A3-456

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
 DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
 Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS 
INVOLUCRADOS EN EL FLUJO DE MATERIAL 
EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA AG 
ELECTRÓNICA S.A. DE C.V.” 
 
 
 
 
INFORME DE MEMORIA 
 DE EXPERIENCIA PROFESIONAL 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
LICENCIADO EN ADMINISTACIÓN 
INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A 
 
E D W I N V I L L A H U E R T A 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. 20010 
 
Índice 
 
Pág. 
Resumen. i 
Introducción. iv 
Capítulo I. Antecedentes de la empresa. ------------------------------------------------- 1 
Historia de AG Electrónica S.A. de C.V. 
Misión de AG Electrónica S.A. de C.V. 
Visión de AG Electrónica S.A. de C.V. 
Historia de Karrenamex S.A. de C.V. 
1 
1 
1 
1 
Organigrama general de la empresa AG Electrónica S.A. de C.V. 
Organigrama general de la empresa Karrenamex S.A. de C.V. 
2 
2 
Organigrama del área del presente informe. 3 
Capitulo 2. Etapa de recibo. ----------------------------------------------------------------- 
2.1. Observaciones (indagaciones) realizadas del proceso de recibo. 
2.1.1. Material de volumen regular. 
4 
4 
4 
2.1.2. Material pesado de gran volumen. 6 
2.1.3. Material de compra frecuente o de pedido especial. 9 
2.2. La inspección de la calidad en la etapa de recibo de material. 
2.3. El acomodo del material. 
11 
12 
2.4. Problemas enfrentados durante la realización de las observaciones. 
2.5. Estrategias empleadas para enfrentar las dificultades presentadas. 
13 
14 
2.6. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 14 
2.7. Documentos elaborados para el área. 
Capítulo 3. Etapa de almacén interno. --------------------------------------------------- 
3.1. Observaciones realizadas de los procesos de almacén interno. 
16 
17 
17 
3.2. La inspección de la calidad en la etapa de recibo de material. 21 
3.3. Problemas enfrentados durante las observaciones. 
3.4. Estrategias para enfrentar los problemas presentados en las 
observaciones. 
23 
 
23 
3.5. Propuestas y sugerencias. 24 
3.6. Documentos elaborados para el área. 
Capítulo 4. Etapa de surtido de material. ----------------------------------------------- 
4.1. Observaciones realizadas de los procesos de surtido de material. 
25 
25 
25 
4.2. Observaciones realizadas de los procesos de reacomodo de material en 
almacén general. 
 
32 
4.3. La inspección de calidad en almacén general. 34 
4.4. Problemas enfrentados durante la realización de las observaciones. 35 
4.5. Estrategias para enfrentar las situaciones problemáticas al obtener la 
información. 
4.6. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
 
35 
36 
4.7. Documentos elaborados para el área. 
Capítulo 5. Etapa de checado de material. --------------------------------------------- 
5.1. Observaciones realizadas de los procesos de checado de material. 
37 
38 
38 
5.2. La inspección de calidad en el área de checado de material. 43 
5.3. Problemas y estrategias para obtener la información. 43 
 
5.4. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
5.5. Documentos elaborados para el área. 
44 
45 
Capítulo 6. Etapa de envío de material. -------------------------------------------------- 
6.1. Observaciones realizadas de los procesos de envío de material. 
45 
45 
6.2. La inspección de calidad en el área de envíos. 
6.3. Problemas enfrentados durante la realización de las observaciones. 
51 
51 
6.4. Estrategias para enfrentar las situaciones problemáticas al obtener la 
información. 
6.5. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
 
52 
52 
6.6. Documentos elaborados para el área. 
Capítulo 7. Etapa de bajas, salidas y cancelaciones de solicitudes del 
material. --------------------------------------------------------------------------------------------- 
7.1. Observaciones realizadas de los procesos de bajas y cancelaciones de 
material. 
54 
 
54 
 
54 
7.2. La inspección de calidad de los productos devueltos por mal 
funcionamiento. 
 
57 
7.3. Problemas enfrentados durante la realización de las observaciones. 
7.4. Estrategias para enfrentar las situaciones problemáticas al obtener la 
información. 
58 
 
58 
7.5. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
7.6. Documentos elaborados para el área. 
59 
60 
Capítulo 8. Observaciones realizadas en el proceso de toma de Inventario. 60 
Capítulo 9. Etapa de entrega del material.----------------------------------------------- 
9.1. Observaciones realizadas de los procesos de entrega de material. 
61 
61 
9.2. Problemas enfrentados durante la realización de las observaciones. 
9.3. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
9.4. Documentos elaborados para el área. 
63 
63 
64 
Capítulo 10. Participación en la empresa Karrenamex.----------------------------- 64 
Conclusiones. 
Anexos 
Diagrama 1. Flujo de mercancías. 
Diagrama 2. Distribución del espacio del almacén central. 
Diagrama 3. Distribución de espacio de mesa de trabajo. 
Ejemplo de procedimiento. 
66 
67 
67 
68 
69 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumen. 
 
Se realizaron observaciones sobre los procesos de distintas áreas, en algunos casos 
se aplicaron cuestionarios, obtenida la información, se procedió a integrar las 
observaciones, a clasificar la información a sintetizarla y analizarla. 
 
Al ejecutar las labores que realizaban los empleados de almacén se tomó nota de los 
errores que los empleados cometían en las diferentes etapas, esto por la naturaleza 
mas operativa de la funciones desempeñadas por ellos. En otros casos fue necesario 
recopilar información de otras fuentes como los gerentes o encargados de las 
distintas áreas. 
 
Se procedió a describir cada etapa de los procesos de manera narrativa, incluyendo 
lo que los distintos participantes realizaban para cada grupo de actividades ya que 
existen en un mismo proceso una diversidad muy grande de áreas involucradas y 
otros procesos que se encimaban o se sobreponían a los anteriores a manera de un 
gran número de nudos de cuerda que debían ser desatados. Así por ejemplo en un 
mismo proceso para la entrega de un material, los empleados y jefes veían como 
propias actividades que le incumbían a otras áreas o entendían que ese proceso no 
les correspondía, solo a través de entrevistarse con todos los participantes es como 
se pudo determinar a quien correspondía clasificando los datos y sintetizando más la 
información. 
 
Al separar esta información se diferenciaron las distintas etapas del proceso 
asignándole a cada una un nombre en verbo infinitivo, dependiendo de la acción que 
correspondía a cada etapa. 
 
Se procedió a elaborar los documentos correspondientes, en una tabla; clasificadas 
las etapas, se procedió a realizar un descripción mas breve de la etapa y colocando 
al actor o responsable principal, de acuerdo al puesto de la persona que realizaba la 
función se creo un esquema general del proceso. 
 
Comparando la información y con las observaciones realizadas, se procedió a 
efectuar propuestas de mejora. Se determinó que la mejor forma de obtener la 
información eran la observación directa y la entrevista no dirigida, por la cantidad de 
información que se obtiene y porque la entrevista mas formal podría llegar a 
ocasionar según vivencias dentro de la propia empresa, descontento en el personal 
al sentirse observado. Como indica Darío Rodríguez en Diagnostico organizacional 
“es indispensable recoger la información pertinente de la manera mas adecuada 
posible” y los métodos mas utilizados son la observación y la entrevista. 
 
Se realizó una bitácora de observaciones y de anotaciones en un cuaderno indicando 
la fecha y describiendo los hechos hallados, éste sirvió de registro de eventos, para 
 i 
 
las entrevistas al ser desarrolladas demanera informal se efectuó el registro de ellas 
de manera muy similar. 
 
A diferencia de una simple observación pasiva, se empleo una interacción mas 
cercana con el trabajo que realizaban las personas que laboran allí, haciendo de las 
entrevistas charlas en las que diferentes temas podrían ser tratados, esto permitió 
acercarse mucho mas a los empleados, conocer de cerca sus inquietudes y los 
problemas verdaderos en el ámbito laboral, de las entrevistas practicadas de manera 
estricta se pudo determinar que la información proporcionada por los empleados en 
ellas era mínima y restringida debido en parte al temor y al tiempo en el que éstas se 
desarrollan, también según lo observado, cuando se efectuaba una entrevista de 
éste tipo, el jefe predisponía al empleado para las posibles preguntas que se 
pudieran plantear, haciendo difícil el trabajo de diagnóstico, esta práctica se presentó 
esencialmente en el área de almacén en la que participe del trabajo auxiliando a los 
empleados en sus labores. 
 
La interacción alcanzada con los empleados permitió desarrollar las entrevistas mas 
como charlas informales, accediendo así a información que de otra forma seria difícil 
obtener, pues además, en diversas ocasiones según la experiencia obtenida, las 
personas pueden llegar a predisponerse al efectuarles una entrevista, cuando una 
persona es supervisada de manera rígida ésta puede reaccionar de diversas formas 
una de las mas comunes que se encontró en ésta empresa fue que los empleados se 
sentían amenazados cuando su jefe les hacia preguntas, por ello se eligió acercarse 
más a los empleados siendo e integrarse con ellos sin colocarse en una posición de 
autoridad estricta o castigadora. 
 
A grandes rasgos podría decirse que la experiencia consistió en documentar los 
procedimientos que se ejecutaban en las áreas, recopilar la información, registrar 
detalles y efectuar reportes sobre las observaciones realizadas, que llegaban a incluir 
una sugerencia de mejora o propuesta. 
 
Uno de los objetivos que se perseguía con el trabajo que se desempeñaba era 
documentar los procedimientos es decir la forma en que se desarrollaba el trabajo 
particularmente en el área de almacén, de que manera influía una determinada 
acción sobre otras áreas, esto debido a que la alta dirección de la empresa no 
contaba con la información de que se hacía en cada área y que es lo que sucedía 
realmente en cada proceso para hacer llegar el material que se comercializaba a los 
clientes. 
 
Aunque se reportaba a la gerencia de recursos humanos la experiencia estuvo muy 
vinculada a la gerencia de almacén, porque allí se desarrollaba la mayor parte del 
proceso que se debía documentar. 
 
ii 
 
La versión que la empresa tenia de como operaban los procesos internos era 
reducida y se pretendía obtener ésta información y conocer errores que se 
presentaran con frecuencia y cómo se efectuaba la operación para entender que 
afectaba a otras áreas. 
 
Al realizar las observaciones y documentarlas, lo que se consiguió fue identificar, el 
flujo del material desde que ingresó a la empresa hasta que éste se entrega o hace 
llegar a los clientes pues según la experiencia obtenida, no es posible seguir al 
mismo tiempo al material a los documentos o a las personas se debe elegir que es lo 
mas importante o que se desea rastrar en un proceso para documentarlo. 
 
En este caso la intervención de muchos documentos y personas hacían difícil dar 
seguimiento a algo en especifico en un campo donde los procesos eran desconocido 
para quienes administraban la empresa, el seguir al material permitió no perder una 
línea de seguimiento y observar como afectaban los diversos factores o situaciones 
al avance de este material hasta ser entregado a los clientes, de manera tal que se 
pudieran detectar errores en esos procesos y hacer mas ágil la llegada eliminando 
los entorpecimientos. 
 
Los documentos empleados y los procesos secundarios no pertenecientes al flujo del 
material no fueron observados a detalle, en primera instancia, pues el trabajo debía 
enfocarse en como el material se distribuía para no extraviar el objetivo del trabajo y 
no perderse entre procesos que no tenían relación con la solicitud del personal que 
administraba la empresa, es decir la alta dirección. 
 
La observación, aunque tardada, resultó ser sencilla en comparación con la 
interacción con el personal, la implementación de mejoras resulto ser difícil debido a 
la resistencia del personal y a la falta de una cultura propia, se describirán las 
situaciones enfrentadas en la recolección de información donde existieron agresiones 
por jefes molestos que tenían temor a que su trabajo fuera evaluado por alguien que 
recién se integraba a la empresa y se desarrolló envuelto en conflictos con el 
personal al sentirse éste observado, agredido, supervisado, o también siendo 
manipulado por los jefes a quienes no les causaba simpatía que calificaran o 
evaluaran su trabajo. 
 
De forma tal que lo mas difícil no era en si realizar una simple observación sino 
enfrentar las situaciones que los empleados provocaban al sentirse observados, 
durante la experiencia se llegó a encontrar con personas muy agresivas que desde 
cierta perspectiva fomentaban y provocaban situaciones tensas. También se 
encontró con personal con mucha iniciativa que era suprimido por un liderazgo que 
temía ser suplantado y que provocaba temor en los empleados. 
 
 
 
iii 
 
Introducción 
 
El presente informe tiene como propósito dar a conocer las experiencias obtenidas 
durante la estancia laboral en empresas de carácter privado por cerca de cuatro 
años. Se describen aquí las vivencias obtenidas como auxiliar administrativo en la 
empresa Karrenamex S.A. de C.V. y como jefe de gestión de calidad en la empresa 
AG Electrónica S.A. de C.V. Más que un resumen teórico, se recopilan aquí las 
diversas situaciones enfrentadas y algunas estrategias de cómo fueron superadas 
para la obtención del resultado esperado. Los capítulos fueron integrados de forma 
secuencial para reflejar el flujo del material en la empresa AG Electrónica, mientras 
que la experiencia obtenida en la empresa Karrenamex se describe como una base 
para la siguiente práctica. En materia de gestión de calidad muchos son los autores y 
las técnicas a aplicar en una empresa, sin embargo, la diferencia entre la técnica 
descrita en un texto y la realidad a enfrentar en una empresa es enorme, ya que el 
libro no describe las dificultades que se pueden atravesar al preguntar a una persona 
cual es su trabajo ni explica como comenzar un relación interpersonal a fin de 
obtener la información que se está solicitando, la simple elaboración de un 
cuestionario según la experiencia obtenida, no tiene tanta dificultad como la de 
adentrarse en el trabajo operativo del personal. El trabajo comenzó cuando se 
ingresó en almacén, allí realizaron observaciones sobre los procesos que se 
manejaban, la vivencia del proceso llevó a entender los problemas que se suscitaban 
en ese lugar más allá de la simple observación; se fueron conociendo las etapas del 
proceso de almacenaje hasta la entrega a clientes en el almacén y realizando 
aportaciones para la mejora. 
 
En el capítulo 1 se describen antecedentes y organigramas permitiendo ubicar las 
áreas de las empresas a las que hace referencia este informe 
 
En el capítulo 2 se refieren las experiencias y observaciones obtenidas en el área de 
recibo de AG Electrónica como base para entender las propuestas de mejora de los 
procesos de recepción de material electrónico que comercializa la empresa, se 
describen también algunos problemas enfrentados y estrategias para solucionarlos, 
estos procesos son la primera etapa del flujo de material en la empresa. 
 
En el capítulo 3 se plasmaron las indagaciones y los resultados de éstas, así como 
las mejoras propuestas para el área de almacén interno, la cual desempeña un papel 
importante en el tránsito de material en la empresaAG Electrónica. 
 
En el capítulo 4 se describen los problemas en materia de procesos observados en el 
área de surtido de material de AG Electrónica, las sugerencias realizadas, los 
conflictos surgidos por el trabajo que se desarrollaba y las estrategias aplicadas para 
lograr avances. 
 
iv 
 
En el capítulo 5 se narran los problemas detectados en los procedimientos del área 
de checado de material de la empresa AG Electrónica, por ser los procesos de esta 
área una etapa importante para el flujo del material, además de los problemas se 
describen también las propuesta efectuadas sobre la modificación las actividades, los 
conflictos surgidos por el trabajo y las estrategias empeladas para obtener los 
resultados solicitados por la empresa. 
 
En el capítulo 6 se describen los problemas hallados en los procesos del área de 
envíos como una etapa del traslado del material hacia su destinatario, 
específicamente aquellos clientes localizados en el interior de la República Mexicana, 
se describen además las sugerencias planteadas, los conflictos enfrentados durante 
el desarrollo de las funciones y la estrategia empleada para superarlos. 
 
En el capítulo 7 fueron plasmados los problemas encontrados durante las 
observaciones efectuadas de las actividades de bajas, salidas y cancelaciones de 
solicitudes de material como una etapa más del flujo de material, se describen las 
sugerencias de mejora de los procesos, los contratiempos surgidos a raíz de la 
realización del encargo solicitado y las tácticas para enfrentarlos. 
 
En el capítulo 8 se describen las observaciones efectuadas al proceso de toma de 
inventarios que surgió a partir de una propuesta realizada y la creación de un puesto 
encargado de efectuar específicamente ésta tarea. 
 
En el capítulo 9 se narran los procesos efectuados para realizar la entrega del 
material al cliente como la ultima etapa del movimiento de material de la empresa AG 
Electrónica, también se describen las sugerencias de mejora, problemas y 
estrategias en el desarrollo del trabajo. 
 
En el capítulo 10 se relata la participación en la empresa Karrenamex y como se 
adquirieron bases para experiencias posteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Capítulo I. Antecedentes de la empresa. 
 
Historia de AG Electrónica S.A. de C.V. 
AG Electrónica se constituyó con la finalidad de atender las necesidades de la 
industria, mediante la venta y distribución de equipo y materiales electrónicos, así 
como la prestación de servicios integrales en materia del diseño electrónico, en el 
mantenimiento de equipo industrial y la integración de sistemas para el control de 
procesos industriales, con apoyo encaminado al reforzamiento de las necesidades 
del cliente que no cuenta con la tecnología, o con el conocimiento, ni con los 
recursos humanos capacitados para estos fines. AG Electrónica fue fundada en 
1983, en el estado de Tamaulipas, aunque fue hasta el año de 1992 cuando se 
constituyó como una sociedad anónima de capital variable, con el número de 
escritura pública en la que consta el acta constitutiva 1154, de fecha del 14 de marzo 
de 1992. 
 
Misión de AG Electrónica S.A. de C.V. 
AG Electrónica, empresa mexicana distribuidora independiente con un amplio surtido 
de componentes, equipos y sistemas electrónicos, que se mantiene a la vanguardia 
tecnológica, comprometida con: 
• La calidad de sus productos y servicios. 
• La satisfacción del cliente 
• El desarrollo tecnológico del país. 
• Y el crecimiento de su recurso humano. 
 
Visión de AG Electrónica S.A. de C.V. 
Ser una empresa que se mantenga en la dinámica de su mercado, pendiente de las 
innovaciones y tendencias tecnológicas, además de las condiciones 
socioeconómicas del país. 
 
Historia de Karrenamex S.A. de C.V. 
Karrenamex ejecuta todo tipo de montajes de revestimientos refractarios en los 
diferentes sectores industriales, utilizando para ello cualquier método de aplicación: 
colocación de ladrillos y conformados, bombeo de hormigones, apisonado, fibra 
cerámica en cualquier presentación. Para ofrecer un mejor y más cercano servicio a 
nuestros clientes y resolver problemas comunes en función del sector industrial al 
que pertenezcan, hemos dividido las distintas industrias en sectores denominados. 
En 1970 Karrenamex se establece. En todos estos años de existencia de 
Karrenamex en México, se han realizado muchos trabajos sobresalientes en el 
montaje de revestimientos refractarios, tanto respecto al tamaño de las instalaciones 
como a la dificultad de las condiciones en las que se han ejecutado. La empresa no 
cuenta con misión o visión establecidas, aunque si con una política de cuatro pilares 
básicos como son la calidad, la formación, la prevención de riesgos y el medio 
ambiente. 
 
1 
 
Organigrama general de la empresa AG Electrónica S.A. de C.V. 
 
Fecha: 3 de Julio de 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La gerencia de recursos humanos se encarga de realizar los pagos al personal que 
labora en la empresa, de gestionar sus prestaciones. La dirección de operaciones 
esencialmente coordina las operaciones que se ejecutan entre las gerencias de 
almacén y la de ventas, supervisando el trabajo que realizan, estableciendo metas de 
trabajo y pronósticos de ventas. La gerencia de ingeniería tiene como propósito 
conocer aspectos técnicos y efectuar pruebas al material que es comercializado. La 
dirección de contabilidad tiene la función de llevar registros contables, obtener y 
presentar la información financiera de la empresa para la toma de decisiones. La 
gerencia de tesorería recibe, resguarda y hace llegar al banco el efectivo que se 
obtiene por las ventas de la empresa. La gerencia de cobranzas es la que realiza 
cobros a clientes foráneos verificando que estos hayan realizado depósitos 
bancarios. El área de gestión de calidad recopila información de los procesos para 
documentarlos y realizar propuestas de mejora. 
 
Organigrama general de la empresa Karrenamex S.A. de C.V. 
 
Fecha: 24 de noviembre del 2009 
 
 
 
 
 
El director se encarga de coordinar el trabajo de todos los encargados quienes le 
rinden cuentas de las actividades y objetivos que el director les encomienda. El 
encargado de recursos humanos realiza los pagos y calcula prestaciones. El 
encargado de contabilidad lleva los registros contables, obtiene y presenta la 
información contable. El encargado de arquitectos, coordina el trabajo de los 
arquitectos quienes realizan los diseños de los proyectos. El encargado de 
operaciones tiene la función de planear y supervisar la realización de las operaciones 
de construcción de los proyectos coordinando el trabajo de las construcciones. 
PRESIDENTE DE LA 
EMPRESA. 
DIRECTOR 
GENERAL 
DIRECTOR DE 
OPERACIONES 
 
GERENCIA DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
GERENCIA DE 
ALMACÉN 
GERENCIA DE 
VENTAS 
GERENCIA DE 
INGENIERÍA 
DIRECTOR DE 
CONTABILIDAD 
YFINANZAS 
GERENCIA DE 
TESORERÍA 
GERENCIA DE 
COBRANZAS 
JEFE DE GESTIÓN 
DE CALIDAD 
DIRECTOR 
GENERAL DE DE LA 
EMPRESA. 
ENCARGADO DE 
RECURSOS 
HUMANOS. 
ENCARGADO DE 
ARQUITECTOS. 
ENCARGADO DE 
OPERACIONES. 
ENCARGADO DE 
CONTABILIDAD. 
2 
 
 
Organigrama del área del presente informe. 
 
Fecha: 3 de Julio del 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La gerencia de recursos humanos fue a quien se entregaba los reportes al final de la 
experiencia laboral, además esta se encarga por otra parte, de supervisar la 
elaboración de documentos y la recopilación de información del jefe de gestión de 
calidad. El área de gestión de calidad tiene como función principal la de recopilar 
información de los procesos para documentarlos y realizar los procedimientos así 
como efectuar propuestas de mejora. 
 
La intervención más directa fue en el área de almacén por la labor de recolección de 
información fue en esta área donde se participó o intervino aunque se debía reportar 
lo obtenido a la gerencia de recursos humanos al final de la experiencia. La gerencia 
de Almacén cuenta con las siguientesáreas: 
 
 Recibo de material: efectúa la recepción de material 
 Almacén interno: resguarda el material que se comercializa con características 
especiales o de alto precio. 
 Surtido y checado: surte y hace llegar a clientes en la tiendas de la empresa 
su mercancía adquirida. 
 Envíos: hace llegar mediante servicios de paquetería la mercancía o material 
que compran los clientes al interior de la República Mexicana. 
 Encargado de inventarios, que realiza tomas de inventarios y calcula faltantes 
de los materiales que contaba. 
 Vigilante: el cual verifica que la salida del material del almacén sea la correcta. 
 
 
 
Capitulo 2. Etapa de recibo. 
DIRECTOR 
GENERAL 
DIRECTOR DE 
OPERACIONES 
 
GERENCIA DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
GERENCIA DE 
ALMACÉN 
JEFE DE 
GESTIÓN DE 
CALIDAD 
JEFE DE RECIBO 
DE MATERIAL 
JEFE DE 
ALMACÉN 
INTERNO 
JEFE DE 
SURTIDO 
JEFE DE ENVÍOS 
VIGILANTE ENCARGADO DE 
INVENTARIOS 
JEFE DE 
CHECADO 
3 
 
 
2.1. Observaciones (indagaciones) realizadas del proceso de recibo. 
 
Se observó que la planeación, la solicitud, el pago y control del arribo de los 
embarques corresponden a otras áreas diferentes a la gerencia de almacén, a ésta, y 
en particular al área de recibo corresponde la recepción del material, es decir el 
ingreso o la entrada a las áreas de almacenaje. Se procedió también a realizar 
entrevistas breves a los actores para recolectar más información sobre las 
indagaciones ya realizadas. 
 
Según los testimonios recabados y las observaciones realizadas, el ingreso de 
mercancía se hace mediante un checklist o una hoja de embarque el encargado o un 
asignado por éste, firma de recibido al conductor o empleado de la empresa 
transportista correspondiente, cuenta el número de cajas recibidas y procede a 
ingresar el material. 
 
2.1.1. Material de volumen regular. 
 
Tratándose de material electrónico de un volumen regular, como circuitos integrados, 
una vez que este arriba al almacén el encargado del área de recepción de material 
verifica que el número de cajas mostradas en el manifiesto de embarque solicitado 
corresponda al número de las arribadas, solicita al personal realizar la cuenta de 
estas, contienen el material electrónico que se solicitó en el embarque, cada una esta 
registrada en la hoja de embarque y también contiene una enorme diversidad de 
clases diferentes de material, con distintas claves asignadas y material de diferentes 
precios. A su vez en la caja existe material de diferentes tamaños algunos con 
empaque y otros sin el mismo. 
 
Como se hace difícil realizar una exhaustiva revisión durante el arribo de ese material 
únicamente se cuentan las cajas y se verifica que el contenido de las mismas es el 
solicitado. 
 
Una vez que el material ya se encuentra dentro de las instalaciones de almacenaje, 
ese puede quedarse allí durante meses en espera de ser llevado al almacén central 
donde se distribuye a las tiendas. 
 
Las cajas en las bodegas se apilan y se conservan hasta ser solicitadas por al 
gerencia de almacén. Cuando esto sucede, los empleados del almacén acuden a los 
puntos de almacenaje o bodegas por aquellas que contienen el material solicitado 
por la gerencia para ser resurtido al almacén central. Vea diagrama 1. 
 
 
4 
 
El material puede arribar al almacén central, donde no hay una persona que verifique 
que efectivamente llegó. Físicamente, el área de recibo de material se encuentra 
localizada en el almacén central, cuando las cajas llegan generalmente son 
colocadas en una esquina del lugar aguardando a que el encargado del área asigne 
el trabajo de abrirlas y contar el material a algún auxiliar de almacén. 
 
Los empleados buscan en las listas de arribo de mercancía y rastrean el material 
contenido en las cajas; algún material viene etiquetado sin embargo otro no, lo cual 
llega a generar errores. 
 
Ya que los auxiliares de almacén no son expertos en material electrónico las 
confusiones son frecuentes. Dentro de la gran diversidad de materiales que maneja 
esta empresa hay algunos que físicamente son idénticos y que solo se diferencian 
por una pequeña marca o impresión difícil de detectar, si no se tiene mucha 
experiencia realizando las actividades del auxiliar de almacén o si no se observa con 
gran detenimiento, los errores debidos a un mala percepción en la clasificación eran 
algo muy común, según los testimonios recabados y las observaciones realizadas. 
 
Los auxiliares de recibo cotejan contra la lista la mercancía arribada, se procede a 
contar el material de manera individual, al mismo tiempo este se empaca en bolsas o 
en recipientes dependiendo del tipo de material, el número de piezas que contiene 
cada empaque se escribe con marcador en la superficie del mismo. Las cantidades 
de artículos colocados en cada empaque dependían del volumen del material, en 
paquetes de 10, 15 ó 25 piezas individuales. 
 
Durante la revisión del material los auxiliares de almacén llegan a cometer errores y 
confundir el material por otro, como se mencionó el material viene revuelto con otros 
de distinta clase, precio, tamaño, fue común encontrar estas confusiones. Al abrir las 
cajas los empleados tienen que localizar la clave o tipo de material que van a contar 
o revisar, éste material tiene empaque de distintos tamaños y el acomodo de éste 
dentro de la caja hace que llegue a maltratarse, a salirse de los empaques y 
extraviarse o revolverse con otros de claves o tipos distintos esto genera una gran 
pérdida de tiempo pues los auxiliares de almacén deben buscarlo para contarlo, 
desde luego éste tiempo perdido es tomado como algo común y necesario tanto por 
el encargado como por los auxiliares de almacén. 
 
Existe material cuyas especificaciones indican que este debe ser tratado de manera 
especifica con el uso de pulseras antiestáticas y guantes, sin embargo al momento 
de contarlo los empleados lo hacen con las manos sucias y sin la protección 
requerida. 
 
Los empaques donde son colocados en números de 10, 15 o 25 son bolsas plásticas 
que no garantizan la seguridad del material pues muchos de estos elementos 
electrónicos son extremadamente sensibles a pequeñas cargas eléctricas según las 
5 
 
especificaciones impresas en sus empaques de origen y requieren ser manipulados 
de manera especial. 
 
Durante el conteo o durante el traslado al interior del área de recibo el desorden es 
notorio pues se tiene acumulado un gran número de empaques y de bolsas que no 
se utilizan ya, por lo que las cajas del material que se reciben están desacomodadas. 
Aunque existe un calendario de limpieza establecido no se realiza de manera 
periódica y también existe desconfianza hacia el personal de intendencia por 
posibles robos o hurtos de material, (casos que nunca sucedieron durante la estancia 
en la empresa). El polvo, las bolsas de material y empaques vacíos se acumulan en 
diversos lugares por todo el espacio destinado al área de recibo y se revuelven con 
material que se ha caído al piso y que no es levantado por los empleados. 
 
Se coloca una etiqueta una vez terminado de contar cada tipo de material con fecha 
de revisión y se procede a entregarlo a otras secciones, durante la entrega entre las 
áreas no hay un documento que indique que el material ha sido entregado a otro 
departamento. 
 
Éste material puede ser colocado directamente en los espacios de exhibición o en el 
lugar reservado para surtir el material, o puede ser resguardado en la bodega de 
almacén central cuando los lugares de surtido están llenos. 
 
2.1.2. Material pesado de gran volumen. 
 
Tratándose de material eléctrico o electrónico pesado, de difícil transportación, de 
gran volumen como lo pueden ser baterías ó módulos, el arribo es directo a los 
centros alternos de distribución ó bodegas localizados en puntos distintos al almacén 
central. 
 
El recuento del material se va haciendo conforme éste material se va descargando 
del camión o del medio de transporte que lotrajo a las bodegas de la empresa y los 
empleados los van ingresando conforme es descargado, la ubicación de material una 
vez que ha sido recibido se hace de acuerdo a como va descendiendo y no hay 
ningún registro escrito impreso o digital sobre la ubicación física de ese material. 
 
Allí como en el caso de los anteriores, un empleado firma de recibido, puede ser 
alguien a quien el encargado de recibo asigne, y no es siempre la misma persona. 
Esto puede llegar a generar un gran número de confusiones pues el empleado que 
recibe material en ocasiones no recuerda que material era el le fue entregado o no, 
ya que no hay designada una responsabilidad como tal, la pérdida o el extravío de 
material aquí es frecuente porque se desconoce en que espacio “físico” hay un 
articulo o donde quedo ubicado, lo que lleva a la pérdida de tiempo en el rastreo de 
material. 
6 
 
 
A diferencia de lo que sucede con el material recibido en cajas que es de poco 
volumen o peso, el material de gran volumen no es contado nuevamente solo se 
coloca en un lugar determinado sin registro y permanece allí hasta que sea requerido 
por algún cliente. 
 
En el caso de artículos de gran volumen que es muy similar, se acomoda y se apila 
revuelto, es decir se encima o se junta uno con otro, así que es posible hallar 
baterías de un tipo en un mismo sitio con otras de tres o mas tipos, esto genera 
problemas en etapas posteriores porque al buscar el material se pierde mucho 
tiempo en localizarlo, no hay una etiqueta ni método y ningún tipo de plan establecido 
para ser ordenado al momento en que se recibe, tampoco hay un registro de 
colocación que indique que el material quedo allí. En cuanto se refiere a la 
colocación del material puede haber material muy pesado en espacio muy reducido 
encimado o en pasillos muy estrechos, por lo que a un empleado le será muy difícil 
en etapas posteriores localizar ese material. 
 
En diversas ocasiones el material se extravía porque no se puede localizar y 
posteriormente una vez que ya se tenia por perdido aparece. Así se puede tener 
registrado que un material arribo y se contempla como tal pero no se sabe 
específicamente en que lugar esta. Vea Diagrama 2. 
 
Cuando un cliente requiere un material y éste no es localizado rápidamente, se le 
solicita al personal del área de recibo que lo busque, por lo que dejan de contar la 
mercancía que estaban contando (de pequeño volumen) y proceden a buscar el 
material pedido, esto desde luego originado por el desorden de inicio. La pérdida de 
tiempo, tanto por dejar inconclusa la actividad como por buscar y trasladar un 
producto genera a su vez otros problemas en etapas posteriores, pues el atraso en el 
conteo y abastecimiento de artículos a las otras áreas del almacén genera pérdida de 
tiempo en las áreas que son proveedores del servicio que presta el área de recibo. 
 
Por el volumen de éste tipo de material llega en tarimas muchas veces maltratado, 
los empleados proceden a cargarlo y colocarlo en sitios para su almacenaje. El 
proveedor no se hace responsable de la llegada del material, mucho de éste material 
proviene de Asia; el contacto estos proveedores es mínimo y se le llega a comparar 
solo en pocas ocasiones 
 
El acomodo de éste material se hace sin un orden por lo que se desperdicia espacio 
volumétrico. Quedando incluso espacio al que una persona no puede acceder, por 
ejemplo en un pasillo pueden quedar una gran cantidad de tarimas con material 
pesado unas detrás de otras haciendo imposible que un empleado pueda acceder a 
tomar el material que queda atrapado entre las tarimas del exterior, existe poca 
infraestructura para el área de recibo pero la que hay no se aprovecha 
eficientemente con en el ejemplo mencionado. 
7 
 
 
 
Las maniobras de transferencia de éste material de gran volumen o de peso elevado 
se realizan con ayuda de equipo de traslado, patines o carros de carga, pero también 
de manera manual es decir que los auxiliares de almacén transportan el material. La 
empresa llega a rentar mecanismos cuando el volumen de material es considerado 
elevado y arriba un embarque con tres o más camiones cargados de baterías por 
ejemplo, en otros casos no lo hace. 
 
Los auxiliares de almacén que cargan material no emplean equipo de seguridad 
mínimo como son fajas lumbares y guantes, ni se les instruye en como deben 
realizar dicha tarea, durante la estancia en esta área que fue de alrededor de 4 
meses hubo dos personas que presentaron problemas de salud atribuidos a cargar y 
descargar este material, auque no es el tema central, si es necesario mencionar que 
los manuales de procedimientos a elaborar contribuirán a resarcir esta situación 
aunque la empresa no cuenta con los dispositivos mínimos requeridos. 
 
Los argumentos de la empresa para permitir lo descrito son la falta de recursos y la 
“necedad de los empleados” según los testimonios recogidos de los jefes hacia los 
empleados. Por su parte los trabajadores argumentan por lo general no estar 
motivados por algún incentivo para el correcto uso de los equipos. 
 
Con un manual la empresa podría garantizar que el empleado reciba la información 
que debe tener para realizar sus labores de manera más segura, aunque esta es 
solo una pequeña parte del fenómeno pues influyen la propia cultura de la 
organización fomentada por el liderazgo. 
 
Al apilar el material uno encima de otro sin tomar en cuenta el peso máximo que 
debe soportar una tarima los bloques de producto resguardado colapsan y dañan no 
solamente la tarima sino el empaque de la mercancía y el propio material que se 
entrega así a los clientes. También esta situación puede generar un sinnúmero de 
accidentes laborales. En comentarios recogidos de los jefes y el gerente del área 
ellos indican que no importan los accidentes por que “no han ocurrido y que la 
empresa paga el seguro social” esto deja ver el tipo de cultura que hay en el lugar. El 
apilar el material de esta manera puede resultar poco benéfico para la empresa, para 
los empleados y para el cliente que recibe un material dañando o descompuesto. 
 
Por el tiempo de almacenaje y la calidad de impresiones de la claves del material o 
nombre de los mismos que los identifican, se llega a borrar y se hace difícil en 
muchos casos al identificación para los empleados que no cuentan ni con los 
conocimientos técnicos ni con el equipo especializado para realizar dicha 
identificación. 
 
8 
 
Se realiza el recuento del material verificando que este corresponda a lo manifestado 
en los documentos y posteriormente el encargado del área de recibo de material o un 
empleado asignado por él firma de recibido al personal de la empresa transportista. 
 
Una vez que era acomodado y contado se registraba la cantidad en la lista de 
embarque para control interno. El material queda resguardado lejos del almacén 
central por lo que se debe volver a transportar éste material cuando sea comprado o 
requerido. Cantidades de artículos de distintas clases son dejadas en las bodegas 
sin embargo esto se hace necesario por el espacio disponible en el almacén central. 
Ver diagrama 1. 
 
La cantidad de material solicitado en el embarque era la registrada en el sistema de 
inventario al momento de ser arribadas por el personal de otra gerencia es decir la 
cantidad solicitada es la que manifiesta el sistema en esta etapa. 
 
2.1.3. Material de compra frecuente o de pedido especial. 
 
En caso de material que es comprado con mucha frecuencia o material que es 
solicitado en pedidos espaciales éste llega directamente al almacén central y allí se 
realiza el proceso de recepción de material. 
 
Aquí es generalmente el encargado quien recibe las cajas y firma los documentos 
para realizar la recepción de material, el recuento de los contenedores lo realiza 
también él, las que son recibidas se colocan por los auxiliares de almacén en una 
esquina del espacio destinado al área de recibo. 
 
Las cajas posteriormente son abiertas y elcontenido en ellas es cotejado contra las 
listas de embarque en cantidad y tipo. Se toma un tipo de artículos y se procede a 
contarlo, se da el caso de que un mismo tipo de mercancía viene contenida en 
distintos recipientes de embarque por lo que la cantidad solicitada o manifestada en 
la lista de arribo no corresponde y se hace necesario buscar en todos los paquetes 
cortándolos. 
 
La revisión se realiza por clase de artículo, se toma un mismo tipo de mercancía y 
procede a verificar el número, hasta terminar el conteo se toma otra clave de 
producto, pero esto lo hace cada empleado, no hay una distribución del trabajo 
establecida por lo que los auxiliares deben auto-organizarse y designarse ellos 
mismos lo que se debe revisar. 
 
Una vez revisado el material si es especial o de pedido único este se deja en espera 
para que el área correspondiente acuda a recogerlo y queda en el lugar destinado a 
recibo momentáneamente. Si es mercancía que el gerente de almacén considera 
que se compra con mucha frecuencia esta una vez verificado su tipo y cantidad es 
9 
 
trasladado a la bodega de almacenaje o al almacén general dentro del almacén 
central. Vea diagrama 2. 
 
Como se mencionó, la revisión consiste en una comparación del número de piezas 
arribadas y del tipo contra lo cotejado sin importar el estado de los artículos, no es 
una inspección de calidad solo un conteo de ingreso de los materiales. En particular, 
la mercancía de compra frecuente llega en grandes cantidades, los empleados 
deben contar un número de piezas similares muy pequeñas. Cantidades de material 
determinadas por el sistema informático con el que cuenta la empresa y a juicio del 
encargado del área de recibo son conservadas en sus empaques originales los 
cuales contienen grandes sumas de estos artículos a granel y son entregadas a la 
sección de almacén interno. 
 
El material a granel se debería contar con las basculas que existen en el área de 
recibo, pero los empleados no las usaban, en la indagatoria del porque estas no era 
empleadas se obtuvieron testimonios de que están descalibradas, y que no se 
hacían calibrar. 
 
Se procedió a corroborar primero contando una cantidad de material y a pesarla en 
diferentes ocasiones obteniendo pesos distintos en todos los casos. Se tomo otra 
cantidad de artículos que se contó y se volvió a pesarlas obteniendo los mismos 
resultados, al consultar con el gerente del área indicó que no importaba que un 
pequeño número de material se perdiera por la cantidad de piezas y que existía un 
periodo establecido anual para calibrar las básculas, sin embargo esto no se 
respetaba. 
 
En cuanto al material de pedido especial, como placas de circuitos impresos una vez 
verificado su arribo si no es recogido por el personal que los solicitó, se entrega al 
área de almacén interno junto con el material a granel y el sobrante que no se colocó 
en almacén general para que esta área lo resguarde. 
 
Este material especial es por lo general solicitado por clientes de la gerencia de 
ingeniería o del área de ventas, de manera externa y de manera interna por los 
ingenieros de diseño que lo emplean en prototipos, pruebas y experimentos para 
compradores. 
 
Puede ser material exclusivo o único, es decir sensores muy espaciales que solo 
arriban en cantidad de uno, que llegan revueltos con artículos de otro tipo y al que si 
no se le toma la debida atención, se extravían o se maltratan. 
 
En particular éste tipo de material contempla especificaciones más estrictas sobre su 
traslado, manejo y operación sin embargo lo que se logró observar es que el trato de 
éste material es el mismo que se le da a otros tipos de material, produciéndose 
10 
 
extravíos, y quejas constantes de los empleados de otras áreas afectadas hacia la 
gerencia de almacén. Las reclamaciones no eran tomadas en cuenta. 
 
Las medidas tomadas por los interesados en que éste material llegue 
adecuadamente son el rastreo y la constante solicitud al área de almacén, en 
particular a la de recibo de que cuiden el material. 
 
No existía una firma o formato que permitiera corroborar que el material había sido 
entregado por recibo al departamento solicitante por lo que constantemente existían 
roces entre estas áreas. 
 
2.2. La inspección de la calidad en la etapa de recibo de material. 
 
No se verifica desde luego las propiedades o calidad del artículo solo se verifica que 
el material haya arribado, es decir se verifica si la cantidad y tipo de material pedida y 
arribada en el embarque es la que se solicito al proveedor. 
 
No existe una inspección de calidad al ingreso del material, de tal forma que un lote 
de material dañado podría ser igualmente contado y acomodado en los estantes o 
lugares de almacenamiento con otro lote de material en condiciones correctas de 
funcionamiento. 
 
Además de eso como se menciono, de las observaciones realizadas y la vivencia del 
propio trabajo de los auxiliares de almacén, en el área no se respeta las 
especificaciones sobre manipulación de los artículos. 
 
Al indagarse con los empleados y con el personal del área de recibo sobre la forma 
de revisar, los empleados argumentaron que no hay ninguna norma y por otra parte 
los jefes argumentan que la cantidad de trabajo es demasiada para preocuparse por 
cuestiones tan simples y que el material es demasiado para revisar si éste viene 
dañado o si se daña durante el proceso de revisión. 
 
Estas refacciones electrónicas son utilizadas no solo por especialistas que reparan 
aparatos como televisiones sino equipo mas sofisticado, utilizado en hospitales y en 
experimentos científicos según testimonios recogidos de clientes durante la estancia 
en la empresa. 
 
Se reciben constantes reclamaciones tanto por parte de clientes así como de 
personal interno de otras áreas que emplea el material, sin embargo estas quejas 
son canalizadas al área llamada control de calidad que es independiente de la 
gerencia de almacén, ésta, como se describirá posteriormente, solo realiza 
inspecciones parciales cuando el material ya está acomodado en los lugares para ser 11 
 
surtido o enviado a los clientes y cuando éste ya ha sido revuelto con otros de 
procedencia distinta aunque mismo tipo, por lo que material dañado o descompuesto 
no inspeccionado probablemente llegue a los clientes 
 
2.3. El acomodo del material. 
 
Una vez que un embarque o material contenido en un grupo de cajas ha sido 
contado y verificada la cantidad y tipo arribados, aquel material que no se ha 
entregado a una área que lo solicite específicamente (en el caso de material 
especial), aquel que no se dejó a granel que no se encuentra en bodegas, es 
colocado en el almacén general embolsado en las cantidades de 10, 15 o 25. En el 
almacén general, hay un espacio destinado para la mayoría de las claves o tipo de 
material que se vende con mayor frecuencia. 
 
El personal del área de recibo es el encargado de acomodar éste material en 
almacén general de donde el personal de distintas áreas en particular surtido y 
checado lo toman. En éste espacio físico el material está ordenado de manera alfa-
numérica y es tomado de acuerdo a las necesidades, ya sea para ser entregar por 
solicitud del cliente externo o por solicitud de un área. 
 
Es transportado el material colocado en bolsas y posteriormente una vez en almacén 
general cada tipo de material es colocado en la gaveta, cajón o espacio que es 
destinado para el hasta ser llenado el espacio que le corresponde, se marca en una 
lista de material aquel que fue acomodado y la cantidad sobrante además del 
nombre del empleado que lo acomodo. 
 
Corresponde también a los empleados del área de recibo el verificar el estado de las 
etiquetas que indican que un material se encuentra colocado en almacén general. 
También deben verificar el estado general de las gavetas y cajones en caso de estar 
maltratados los cambian solicitando los cajones gavetas o etiquetas al almacén 
interno, armándolos ycolocándolos con la etiqueta e inscripción de la clave 
marcados en el. 
 
El material que no cupo en almacén general es llevado por los empleados de recibo 
al área de almacén interno, donde será resguardado en la bodega interna, allí se 
coloca también el material a granel. Uno de los problemas observados es que al ser 
“embolsado” el material y trasportado en bolsas el material se llega a dañar, material 
que viene empacado en envases plásticos especiales es arrojado en bolsas a granel 
dañándolo, al intentar colocar la máxima cantidad de material posible en un cajas el 
material se llega a dañar, aunque éste sistema de perconteo hace fácil localizar la 
cantidad de material necesaria. 
 
12 
 
La cantidad de material dejada en la gaveta, cajón o espacio es registrada 
posteriormente en el sistema informático pero la cantidad registrada no corresponde 
en la mayoría de los casos con el registro realizado al solicitar el embarque esta 
diferencia genera problemas pues esta misma cantidad es la que otras áreas podrán 
consultar para saber si existe un determinado material o no, al no ser actualizados 
estas cantidades generaran una gran cantidad de errores. 
 
En particular el almacén general es la parte más ordenada de todo el almacén central 
y el tráfico de personas también es el mayor. Junto a éste espacio se encuentra el 
área de surtido y checado y es esta área quien mantiene un cierto control sobre el 
mantenimiento de estas instalaciones. 
 
2.4. Problemas enfrentados durante la realización de las 
observaciones. 
 
A partir de las observaciones realizadas se pudieron detectar problemas en los 
procesos (procedimientos) empleados en el área de recibo sin embargo el realizar 
estas observaciones a de manera simple no habría permitido obtener información 
suficiente así que realizar el trabajo y observar mas de cera el trabajo que se 
desempeña fue mas productivos, sin embargo se tuvieron problemas durante la 
recolección de la información, algunos de estos problemas son los que se 
manifiestas aquí. 
 
El tipo de liderazgo que el encargado tenia no permitía que la personas aprendieran, 
el mismo no asumía el control de lo que sucedía en el área y no exigía al personal 
que empleara el equipo de seguridad propicio, de los seis empleados que realizaban 
esa tarea ninguno de ellos empleaba faja lumbar ni cargaba el material de la forma 
en que los manuales de seguridad e higiene laboral recomiendan. 
 
Éste liderazgo se reflejaba en la actitud de los empleados indolentes y poco 
preocupados no solo por su seguridad sino también por el manejo que se hacia del 
material. Se detecto que no había una identidad de equipo por los comentarios 
recabados de los empleados de esta área. En el área existía un desprecio por el 
material que en ocasiones era tirado al piso y aplastado por ejemplo. 
 
La actitud de los empleados fue positiva por lo general se consiguió la integración al 
equipo de trabajo sin embargo con algunos empleados se debió ser muy prudente 
llegando a pedir mesura en cuanto a los rumores generados por la presencia y el 
trabajo desarrollado en el área. 
 
A partir de la observación surge la duda de a que persona o puesto conviene hacer 
cada cosa, no por la frecuencia con la que lo hace ni por que siempre lo haya hecho 13 
 
así, sino porque resulte mas conveniente que lo realice una u otra persona que 
ocupe un puesto. 
 
2.5. Estrategias empleadas para enfrentar las dificultades 
presentadas. 
 
La estrategia fue adaptarse al tipo de liderazgo del jefe del área conducirse con 
respeto y dedicarse únicamente a observar y desempeñar la función, esto también 
para conseguir la aceptación del equipo de trabajo y tratar de involucrarse o 
mezclarse con ellos accediendo a mas información porque de otra manera al realizar 
las sugerencias al jefe inmediato éste reaccionaba con una actitud negativa, 
descalificando las observaciones, por ello los reportes y sugerencias de cambio 
fueron enviadas directamente al gerente del almacén. 
 
El rechazo de los empleado y del jefe del área a ser supervisados fue un gran 
obstáculo al realizar las observaciones por lo que tuve que actuar en éste y en otros 
casos como un empleado mas ayudando el la labores y tomar notas de manera 
discreta. 
 
2.6. Recomendaciones y propuestas de solución efectuadas al área. 
 
Se recomendó que el material de un mismo tipo sea etiquetado y colocado en una o 
mas cajas, realizar esta solicitud especial a los proveedores, también solicitar que el 
material sea etiquetado y una clave o especificaciones sean marcadas en todos los 
empaques o paquetes, realizar esta solicitud a los proveedores, estas simples 
acciones permitirán dar un mejor orden a los materiales que arriban y agilizar la 
revisión del número y tipo de materiales que llegan. 
 
Solicitar que el material frágil o sensible a la estática, o aquel con especificaciones 
tenga las señales correspondientes en los empaques y también en las cajas debido a 
que el trato a los distintos tipos de materiales es el mismo, y los empleados no 
pueden distinguir entre unos y otros tipos de material, con las especificaciones de 
trato o manejo en las cajas los empleados podrán saber que tipo material contiene y 
con al indicación del jefe del área de recibo darán el manejo correcto a la caja al 
material y los empaques. 
 
Una vez que las cajas se reciben, se recomendó que sean acomodadas en orden 
numérico y dejando aquellas con material frágil o especial en una ubicación 
especifica de manera tal que localizarlas sea más sencillo para los auxiliares de 
almacén. 
 
14 
 
Se recomendó dar cursos constantes a los auxiliares de almacén sobre identificación 
de material electrónico, debido a que la empresa cuenta con el personal con 
conocimientos de material electrónico que trabajan en otras áreas de la misma, es 
posible emplearlos para impartir esta capacitación. La capacitación permitirá agilizar 
el trabajo d identificación, revisión conteo y empacado de material que se realiza en 
el área de recibo. 
 
La capacitación deberá incluir el tipo de manejo y las precauciones a tomar para 
manipular material electrónico con especificaciones, así como la lectura de las 
especificaciones contenidas en la caja o en los empaques, para que al momento de 
realizar los conteos éste no se vea dañado. 
 
Establecer un calendario de organización y limpieza del área, colocando en espacios 
especiales aquello que se considera empaques reutilizable y desechar lo que se 
considera basura designar espacios y estantes específicos para las herramientas de 
trabajo, para el material y para cosas de uso personal. 
 
Realizar una mejor distribución del espacio le permitiría a los empleados de esta área 
identificar rápidamente un material, también se recomienda que en las bodegas 
además colocar etiquetas impresas donde se indique que tipo de material se esta 
almacenando, colocar el material de gran volumen en espacios donde el personal 
tenga acceso fácil, respetar las especificaciones de las cajas y embalajes sobre el 
apilamiento de material, dar a los empleados capacitación sobre el respeto de estas 
especificaciones impresas . 
 
Estas simples medidas ayudaran a prevenir accidentes y a mantener organizados los 
espacios de trabajo, haciendo que las tareas se efectúen de manera más cómoda. 
 
Para evitar que grandes cantidades de producto o material que no es comprado 
frecuentemente queden resguardadas en almacén o en bodegas se recomienda 
emplear un sistema de inventario que clasifique aquellos tipos de material mas 
comercializado y estime las cantidades máximas y mínimas de material que es 
probable que sea adquirido por un cliente. Al determinar que tipo de material es el 
más adquirido se sabrá que material es conveniente solicitar en un pedido y de esta 
manera se evitara que el material que no es adquirido se dañe, se acumule, y 
espacio necesario para otros productos se desperdicie. 
 
La designación de una persona que asuma la responsabilidadpermanente de la 
recepción del material es prioritaria, para evitar confusiones como las observadas en 
relación a determinar donde se recibió un material la cantidad y donde quedo 
ubicado. 
 
15 
 
Estas medidas permitirían que se pudiera localizar más rápidamente un material y 
evitara que el personal del área de recibo pierda tiempo y se enfoque más en la 
actividad de conteo de material 
 
Establecer un método de control del material que ingresa, Una empresa que emplea 
esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos A se 
ha concentrado la máxima inversión. El grupo B esta formado por los artículos que 
siguen a los A en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo C lo componen en su 
mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña 
inversión. La división de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa 
determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El 
control de los productos A debe ser el más cuidadoso dada la magnitud de la 
inversión comprendida, en tanto los productos B y C estarían sujetos a 
procedimientos de control menos estrictos. 
 
Debido a que no es esta área en especifico la encargada de realizar las compras y 
solicitudes d mercancía y que no tienen un contacto directo con los proveedores ni es 
quien decide que tipo de proveedores empelar, no puede determinar a que 
proveedores adquirir producto sin embargo se recomienda al área registrar en un 
formato aquellos material que con mayor frecuencia presentan empaques rotos o 
material dañado o revuelto con otro de distinta clave para crear un listado de 
proveedores que no entregan material adecuadamente. 
 
También hacer del conocimiento de los empleados el uso obligatorio de equipo de 
seguridad y buscar la toma de conciencia por parte de ellos sobre la importancia de 
su uso. 
 
2.7. Documentos elaborados para el área. 
 
Se presentó un diagrama de distribución de espacio a manera de recomendación. 
Donde el empleado sabrá siempre que tipo de material habrá de encontrar en cada 
espacio designado. 
 
Se realizó el procedimiento de recibo de material y la asignación de 
responsabilidades del personal de recibo. 
 
Se armó y se integro una propuesta sobre un sistema de inventarios que determinara 
el ABC de los artículos que se adquieren, la propuesta fue rechazada por el gerente 
de almacén por considerarla complicada y ser una pérdida de tiempo. 
 
Se realizó un formato impreso donde se pudiera anotar que tipo de material ha salido 
o ha sido entregado por el área de recibo y a quien o en que área se entregó, un 
16 
 
listado donde se indique esto evitaría confusiones sobre la ubicación de un material 
que ha salido del área de recibo. 
 
La aplicación de estas recomendaciones parece sencilla sin embargo, se hace muy 
difícil cambiar la cultura de las personas quienes al ver un liderazgo que no es capaz 
de dar una imagen positiva, actúan de manera similar y proceden a no dar el valor al 
trabajo en equipo y a las propias recomendaciones, de acuerdo a la experiencia 
obtenida en esta empresa. 
 
Capítulo 3. Etapa de almacén interno. 
 
3.1. Observaciones realizadas de los procesos de almacén interno. 
 
El material que es recibido y verificado por el personal de recibo, es dirigido a 
distintas áreas o puntos de almacenaje, el material clasificado con precio alto o que 
es equipo de medición es dirigido a un lugar llamado almacén interno, el área de 
almacén interno recibe el material lo coloca de manera clasificada en un espacio 
destinada a su resguardo y lo conserva, lo etiqueta y verifica que la cantidad y tipo 
solicitados sean los que están ingresando a su área. 
 
El material es colocado, como se hace en almacén general, en gavetas y cajones 
pero aquí se coloca material caro que no se coloca en almacén general éste espacio 
es de acceso restringido, por la naturaleza del material y por la responsabilidad 
directa o encomienda directa que tiene éste personal, se pensaría que existe un 
mejor trato del material, pero no, la manipulación del material es muy similar a la que 
se hace en el área de recibo, el personal no coloca el material en recipientes 
antiestáticos y toma el material con las manos sucias, el material es amontonado o 
arrojado en los cajones y gavetas. 
 
El material es inventariado, ser revisa lo que existe en sistema contra lo que se tiene 
físicamente, se realiza un conteo del material existen en almacén interno y se verifica 
si lo que marca el sistema es lo que se obtuvo del conteo, esta toma de inventario se 
realiza por tipo de material y a solicitud de otras áreas. 
 
El personal de esta área también atiende las solicitudes de material resguardado por 
el almacén interno, éste material es empleado por el área de ingeniería para realizar 
sus actividades de prototipos y pruebas, el área de control de calidad hace una 
prueba de los equipos de medición. 
 
El almacenaje en esta área llevaba un orden preestablecido por clave de material de 
manera alfanumérica, las claves del material son aquellas que venían impresas en 
los componentes o material y de acuerdo al tipo de material a clasificar, las claves 
17 
 
son designadas por otras áreas solo corresponde a esta área de almacén interno el 
acomodo al interior del área y el mantenimiento del orden. 
 
La atención de las solicitudes se hace posterior a que se efectúan, se da prioridad a 
las que realiza el área de surtido y checado, de las observaciones realizadas y las 
vivencias me permitieron saber que el tiempo de espera creaba un cuello de botella 
para las actividades que otras áreas efectúan. 
 
Un lugar que recibe el nombre de bodega de almacén interno es donde se 
resguardaba el material a granel así como el sobrante que no se logro acomodar en 
almacén general éste resguardo de material. La clasificación del material aquí 
permite una localización adecuada del material, sin embargo es la actitud de los 
empleados lo que impide que el proceso se desarrolle adecuadamente, dejar 
esperando al personan de otras áreas por el material que corresponde a almacén 
interno entregarles y el trato con poca actitud de servicio hacen que esta área 
represente un cuello de botella donde las solicitudes de material se acumulan y no se 
les da la salida inmediata. 
 
Básicamente las actividades de surtido de material que hace el almacén interno 
deben ser prácticamente inmediata por que solo consiste en verificar la solicitud, 
acudir al cajón o gaveta indicada y hacer entrega del material solicitado a la persona 
que espera a la entrada de las instalaciones, sin embargo durante la estancia en esta 
área pude ver que frecuentemente el personal se entretenía jugando videojuegos 
platicando dibujando o haciendo otras actividades no laborales dejando esperando al 
personal que solicita el material. 
 
El registro de las salidas de esta área de material se realiza mediante una lista, en la 
cual el personal anota el material que quiere pero no se verifica si éste material 
efectivamente salió, pues el personal anota lo que solicitó, no lo que recibió, así pues 
aunque un empleado haya anotado una cantidad de material determinada puede 
recibir menos de lo que le fue entregado y el registro indica lo contrario pues no se 
revisa lo anotado por el contrario el empleado puede recibir mas de la cantidad de 
material por lo que el registro resulta inútil para ambas partes. Se pudo observar 
diversas ocasiones en las que hubo extravío de material solicitado donde se 
argumentaban por ambas partes no haber entregado o no haber recibido el material 
y el registro de lista no pudo ayudar a resolver la confusión de la partes. 
 
La verificación de existencia de material en sistema contra lo físico, según lo 
observado resulta ser una practica común, puesto que otros empleados de otras 
áreas que soliciten material al almacén interno verifican dicho sistema y allí se 
encuentra registrado que una determinada cantidadde material se encuentra 
físicamente, posteriormente acudirán a solicitar ese material que se ve registrado en 
el sistema, sin embargo al solicitarlo en el área y al buscarlo los empleados de 
almacén interno no lo localizan por que físicamente no se encuentra en el almacén, 
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De las observaciones y entrevistas se pudo determinar que ese material no aparece 
físicamente por diversas razones, algunas de ellas las prácticas del área del área de 
recibo de material, o de otras áreas que afectan el sistema, así por ejemplo si el área 
de recibo no corrige la cantidad de artículos que realmente arribaron en un embarque 
no se registran los faltantes de mercancía que no arribaron y el sistema los sigue 
marcando como existentes físicamente. 
 
Fue común observar que el personal de almacén interno perdía una gran cantidad de 
tiempo buscando material, que nunca llego realmente al almacén. Se presentaba la 
siguiente situación: una persona solicita material a almacén interno, tratándose de 
material solicitado por un cliente contenido en una factura, el resto del material 
solicitado en la factura ya había sido localizado y surtido, al solicitar el material que 
corresponde almacenar al área de almacén interno el personal de esta área lo 
buscaba pero no lo encontraba retrasando la entrega al cliente del material solicitado, 
además creando un cuello de botella para otras solicitudes hechas a almacén interno 
pues mientras otros esperaban por un material solicitado al área de almacén interno, 
lo empleados de esta área debían buscar el material solicitado por la persona que 
hizo la solicitud previamente dejando desatendida el área y en espera a otras 
solicitudes. 
 
En las horas consideradas de mayor carga de trabajo por los empleados, entre las 
13:00 y las 15:00 yo pude observar que el área estaba constantemente desatendida 
porque no había personal que pudiera atender las solicitudes, la frecuencia con que 
esta situación se daba era de lámenos 6 veces al día por hora pico según los 
registros, otro factor que contribuyó a esta situación fue que los horarios de comida 
de los empleados estaban asignados a las horas pico, y no existía un apoyo formal 
por parte de otras áreas hacia el personal que labora en almacén interno, debido en 
parte a las restricciones de acceso pero además al hecho de que el jefe del área no 
permitía el apoyo de otros empleados por razones personales, según argumentaban 
el mismo. 
 
Solicitando información a los empleados que acudían a solicitar material al área de 
almacén interno manifestaron que un estimado de tiempo para recibir su material 
varia de un mínimo de 15 minutos a 30 minutos de las opiniones recabadas en 
cuanto al tiempo en que consideraban ellos que debía ser el adecuado para la 
entrega de su material en su experiencia, manifestaron que 5 minutos en promedio 
ya que la actividad resulta ser sencilla únicamente verificar el material que solicitan 
dar unos pasos y recoger el material haciendo entrega del mismo, también 
manifestaron que las causas observadas para que esos testimonios fueran desde su 
perspectiva grandes, era que el personal era indiferente en su labor y que en 
ocasiones las personas con solicitudes, facturas y ticket se aglomeraran para solicitar 
material de ésta área, obteniendo una respuesta poco favorable de los empleados 
que veían sentados como se acumulaba el trabajo. 
 
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Uno de los problemas que observe en los procedimientos del área de almacén 
interno fue la falta de control sobre la ubicación física del material pues no existía un 
conocimiento escrito, impreso o digital exacto sobre donde se ubicaba un 
determinado material realmente. 
 
Además de “resguardar” el material del área inventariarlo, surtirlo y entregarlo a otras 
áreas el proceso aparentemente no tenia mayor complicación, lo que se observó que 
estaba pasando era que la actitud de los empleados hacia su trabajo no era la mas 
adecuado motivados también por un liderazgo que se enfocaba mas en ocultar los 
destrozos y altercados al interior de su área que en dar un servicio adecuado a sus 
clientes internos. 
 
Dentro de los procedimientos que llegue a observar que se efectuaban en esta área 
uno de los principales era el resguardo en la bodega de material a granel, se observó 
un incidente durante mi estancia en esta área, un empleado al verse en la necesidad 
de la entrega de un material que debía llevar a su destino en los cinco minutos que 
exige el área a la que pertenece, al llegar al área de almacén interno a solicitar 
material de la bodega interna, esperó alrededor de 30 minutos por lo que decidió 
tomar él mismo el material, al encontrarse éste mal etiquetado y desconocer el 
empleado el material que debía entregar, tomó aquel con la etiqueta que 
correspondía a su solicitud de pedido o surtido (factura) y realizó el traslado de dicho 
material a donde le fue solicitado. 
 
Desde luego el material fue el incorrecto debido a que estaba mal etiquetado; era 
responsabilidad del personal de almacén interno hacerlo, no solo el registrar 
adecuadamente el material que ingresa sino el resguardo correcto y el surtido o 
entrega del material a los solicitantes, además de vigilar el ingreso del personal a su 
área, la responsabilidad tuvo que ser asumida por ellos, pero lo que sucedió 
posteriormente fue que el empleado de la otra área recibió una serie de amenazas 
por parte de los empleados de almacén internó e insultos haciendo su trabajo muy 
desagradable, haciendo incluso que renunciara a su trabajo por los acosos 
constantes de los empleados. Permitir el acceso del material y de personas al 
almacén interno debería controlar las entradas y salidas de cualquier mercancía, sin 
embargo esta función no era desempeñada adecuadamente. 
 
La dinámica descrita aquí nos da un indicio de la forma de trabajo que se tenía en 
esta área, pues si bien por la cantidad de material que la empresa manejaba se hacia 
difícil controlarlo todo, las acciones como la descrita, comúnmente observada 
durante la estancia, no permitían un control adecuado, es poco practico tener 
formatos y normas o estándares si estos no se respetan de manera adecuada. 
 
En el caso de la vigilancia al acceso de personas no autorizadas por el tipo de 
material manejado se pudo observar que no había un criterio establecido para el 
acceso, pues en ocasiones se llegó a observar que se permitía el acceso de 
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personas al área con motivos no laborales, aun sin vigilancia por personal del 
almacén interno, para dormir dentro de las instalaciones por ejemplo para jugar 
videojuegos así como para atender asuntos personales, y en ocasiones donde se 
requería para hacerlo con motivos laborales estando personal de almacén interno 
presente, el acceso no se permitía. Al no existir una regla establecida por escrito y no 
ser esta una orden directa del jefe se podían registrar un sinnúmero de actos 
indisciplinarlos. 
 
La falta de etiquetas que identificaran el material así como su ubicación inadecuada 
eran problemas comunes, de los observados y manifestados por los empleados en 
diversas ocasiones, un empleado del área de almacén interno se tardaba hasta 
media hora en localizar un material a falta de una etiqueta que lo identificara y debía 
buscar entre un sinnúmero de claves. 
 
3.2. La inspección de la calidad en la etapa de recibo de material. 
 
La revisión acerca de la calidad que se hacia sobre los productos se realizaba meses 
después de que el producto ya estaba en el almacén interno y cuando ya estaba 
siendo surtido y entregado a los clientes. Es decir que no existía un real control del 
material que era entregado por el área de almacén interno éste podía estar 
descompuesto, maltratado y de igual manera se entregaba y seguía la línea de 
distribución hasta llegar a los clientes, al menos durante el tiempo transcurrido entre 
el ingreso de material y la inspección de calidad hecha a los productos, los cuales 
eran tomados por los técnicos de calidadde entre artículos anteriores, posiblemente 
revisados y los recién llegados. 
 
La revisión de los equipos de medición era completa; se otorgaba una garantía por 
parte de la empresa, sin embargo durante el tiempo inicial desde el arribo del 
material, el ingreso del material al almacén interno hasta que era efectuada la 
revisión, el equipo podía ser entregado así a los clientes, si el cliente lo solicitaba, se 
expedía la garantía. Sin embargo tratándose de otros competentes refacciones o 
piezas electrónicas no existía garantía y la revisión era parcial, esto resultaba 
particularmente preocupante porque algunos de estos componentes eran muy 
especializados y por entrevistas realizadas a los técnicos que efectuaban las 
inspecciones de calidad, ellos no sabían como verificar la calidad de los productos 
que a su vez la empresa adquiriera sin ninguna garantía, también de entrevistas se 
llego a conocer que el precio de los artículos era un elemento importante para que la 
empresa los adquiriera de esta manera los artículos. 
 
El procedimiento para que los artículos de medición salieran del almacén interno 
para la inspección de calidad era iniciado a solicitud del área de control de calidad 
ubicada en otro lugar de las instalaciones de la empresa, el personal a quien 
correspondía la solicitud a almacén interno de la salida del material registrando la 
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entrega en una bitácora o carpeta con el número de piezas y la clave del articulo que 
salía. 
 
Sin embargo no existía una modificación al inventario es decir en el sistema no se 
registraba que los artículos se encontraban en inspección, y si eran solicitado por 
algún cliente siguiendo la línea de distribución eran solicitados al almacén internó por 
el área encargada de hacerlos llegar a los clientes y el personal de almacén interno 
debía buscarlos en diversas ocasiones estos materiales o equipo estaban en 
inspección y el personal de almacén internó perdía tiempo valioso en la búsqueda de 
los artículos. 
 
La inspección así realizada de los productos como puede entenderse no permitía dar 
garantía de los artículos a los clientes y más que eso al no mantener una 
identificación real de los lotes recientes y mezclar el material anterior con el de 
reciente arribo la inspección resultaba infructuosa, pues al mezclar los lotes y tomar 
muestra de artículos mezclados los resultados de las pruebas realizadas a los 
productos resultan ser evidentemente poco verídicos respecto de los lotes recientes. 
Además si era localizado un grupo de artículos con un número mayor al 60% de 
errores era retirado y se procedía a revisar y a realizar pruebas de calidad a cada 
articulo, evidentemente esto resultaba una gran pérdida de tiempo pues de realizarse 
una inspección inicial o la solicitud al proveedor de un índice de confiabilidad de sus 
producto se evitaría éste tipo de situaciones, algo que se propuso y sin embargo no 
se tomó en cuenta por los gerentes. 
 
No hablamos aquí de la implantación de un sistema de calida pues en el caso de 
esta área estaba lejos de llegar a tener un control de calidad inicial como se realiza 
en diversas empresas, el principio para la implementación de cualquier sistema de 
calidad en esta empresa era inicialmente conocer que es lo que se hacia en las 
áreas. Éste proceso de conocer que era lo que se hacia y como se hacia, algo que 
incluso los jefes de las áreas desconocían en gran medida y que otros empleados 
hacían sin darse cuenta de los errores que se cometían o del porque se hacían las 
cosas de determinada manera y no de otra, como he mencionado la experiencia 
consistió en observar y en documentar lo que se estaba realizando en la empresa. 
 
La recolección de información y el procesamiento de la misma para presentarla de 
una manera accesible en forma de un diagrama o de un escrito a manera de reporte 
de observaciones debía efectuarse de forma cuidadosa, de las experiencias vividas 
se conoció que un jefe se puede sentir ofendido si se le muestra o se le indica que 
esta cometiendo errores en la manera en como realiza el trabajo el personal a su 
cargo por ello se debía redactar todo a manera de sugerencia y en múltiples 
ocasiones, las propuestas eran rechazadas por que “un jefe nunca se equivoca” 
 
 
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3.3. Problemas enfrentados durante las observaciones. 
 
La disciplina del personal representó un obstáculo, se observó que en diversas 
ocasiones juegan con el material lo tiran o permiten que cualquier persona, ingrese al 
área donde se resguarda éste material, durante la estancia en ese lugar existieron 
extravíos de material. 
 
No existía un código de ética, el encargado de esta área era demasiado agresivo no 
solo con las personas, se llegó a presenciar casos en los que el jefe de esta área 
arrojo material al suelo al estar molesto, pisarlo de manera malintencionada aventar 
el equipo y dañar instalaciones, en todos los casos no hubo una sanción para el 
empleado en ningún momento, ni retroalimentación por parte de su jefe inmediato, el 
gerente de almacén. 
 
Los constantes roces con los empleados creaban desconfianza y recelo entre las 
áreas según pude notar en platicas con los empleados, existían grupos dentro del 
área que eran antagónicos, estas situaciones no se dejaban al margen y en vez de 
ser separara las situaciones personales de la laborales, los empleados las 
mezclaban. Esto desde luego generaba conflictos en la prestación de servicio que 
hacia el área de almacén interno. 
 
3.4. Estrategias para enfrentar los problemas presentados en las 
observaciones. 
 
Ante la agresividad de algunos empleados la estrategia fue mantener la calma y 
limitarse a observar lo que sucedía sin intervenir en la dinámica que se desarrollaba, 
así se pudo aprender de los errores que ellos cometían realizando anotaciones 
respetivas sobre como seria mejor realizar el trabajo que se desempeñaba 
deficientemente. 
 
Mantener relaciones interpersonales de respeto con los empleados me ayudo a no 
entrar en conflicto ni en la dinámica de conflictos internos que mantenían ellos. Al 
evitar tomar partido de alguno de los dos grupo mantenerme al margen de sus 
conflictos personales y no alentarlos ni ser participe, se pudo tener una comunicación 
adecuada con ambos grupos y obtener la información que requería pues esta era la 
actividad central del trabajo que desempeñé. 
 
Ante la espera y la actitud de algunos empleados del área se tomaron los tiempos 
sobre el servicio que proporcionaban y se realizaron anotaciones, desde luego, no en 
presencia de los empleados, no reporte las caídas ocasionadas y tampoco el 
maltrato intencionado del material por parte de los empleados pues cuando se hizo 
en una ocasión el gerente del área comentó que era un mal necesario. Esta es otra 
muestra de la cultura existente en la empresa. 
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El no mantener relaciones interpersonales adecuadas hubiese llevado quizás a 
entrar en conflicto con alguno de los grupo y esto hubiera terminado con socavar el 
proyecto o hubiera generado conflicto al recolectar la información, mantener una 
postura imparcial es lo que permitió aquí sacar el trabajo adelante. 
 
Ya que los problemas observados en esta área y en otras eran de diversa índole el 
trabajo se limitó a realizar las sugerencias sobre la observación de los procesos y a 
documentar los procedimientos debido a que ésta era la labor central, pero si se 
realizó un reporte de observaciones al gerente de almacén. Al final era el quien 
decidía sobre las acciones a tomar y el trabajo solicitado consistía básicamente en 
obtener información analizarla u organizarla. 
 
3.5. Propuestas y sugerencias. 
 
Se propuso colocar a una persona encargada únicamente de hacer los rastreos de 
material. Esto permitirá que el personal restante del área se pueda enfocar en brindar 
el servicio en el tiempo adecuado en la entrega a los solicitantes de almacén interno 
del material requerido, evitando la creación de cuellos de botella por falta de alguien