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24.10.2022

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Introducción al Derecho I

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CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1
1.1. Planteamiento del problema
En el depósito planta dedicado a la distribución de productos lácteos y sus derivados, existe un
riesgo potencial de contaminación de los alimentos

1.2 Finalidad de la investigación
Reducir el riesgo de contaminación de los alimentos lácteos en el depósito planta, mediante un
plan de Seguridad e Higiene, en base a las normas consolidadas de AIB para centros de
distribución de alimentos.

1.2.1 Tipo de investigación
De acuerdo al nivel de la información a recabar, se utilizará la investigación descriptiva, para
analizar e interpretar el como es y como se manifiesta el riesgo potencial de contaminación en los
alimentos. Así como conocer cada uno de los procesos que conllevan el almacenaje y distribución
de los alimentos.

1.3 Método de investigación
El método que se utilizará durante la investigación es el método científico ya que es el proceso
ordenado y sujeto a criterios donde se plantea un problema sobre la naturaleza; recoge evidencia;
elabora una hipótesis explicativa; deduce sus consecuencias; realiza una comprobación
experimenta y entonces nos permitirá aceptar, rechazar o modificar la hipótesis planteada.

1.4 Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación nos permitirán desarrollar el tipo de instrumentos, así como las
formas y condiciones en que habrán de recolectarse los datos necesarios, estas son:

1.4.1 Investigación de campo
Permitirá la recolección de datos directamente del lugar de los hechos, utilizando como
instrumentos: el cuestionario, la entrevista y la observación indirecta.

1 Ortiz Uribe, Frida Gisela; García Nieto María del Pilar.”Metodología de la Investigación: el proceso y sus
técnicas, México, Limusa, 2003.Pags, 53-55,64,70,120-121.
2

1.4.1.1 La entrevista
Es una técnica que consiste en un diálogo entre dos personas, obteniendo de una de ellas los
datos necesarios sobre el caso de estudio

1.4.1.2 Cuestionario 2
Es un proceso de interrogantes que nos ayudará a conocer lo que opina la gente del depósito
planta, involucrada en el proceso de distribución y almacenaje de los alimentos.
El tipo de información que se recaba por este medio corresponde a opiniones, actitudes y
emociones. Se trata de un sondeo de opinión.

El cuestionario esta basado en el contenido de las 5 secciones de las normas AIB, las cuales son:
� Suficiencia del programa de la seguridad de los alimentos
� Control de plagas
� Métodos operativos y prácticas del personal
� Mantenimiento para la seguridad de los alimentos
� Prácticas de limpieza

1.4.1.3 Observación indirecta
Con ésta técnica sin establecer comunicación con el personal involucrado en el proceso de
almacenaje y distribución, se limita a observar las actividades del manejo del producto.
La observación se soporta con una hoja de verificación, que permita registrar la frecuencia con la
que se presentan irregularidades, que provocan el riesgo de contaminación de los alimentos.

1.4.2 Investigación documental
A través de esta técnica se revisarán de resultados de:
� Auditorias internas
� Reportes semanales de condiciones inseguras en el depósito
� Programas de seguridad e higiene del depósito planta, y
� Reportes de fumigación mensuales

2 http://www.une.edu.ve/postgrado/intranet/investigacion virtual/estructura proyecto.htm.

1.5 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación parte con la identificación del problema, investigando los posibles
factores que lo generan, utilizando técnicas y herramientas de la investigación, que permitan
recopilar información suficiente, para poder realizar un análisis e interpretación de los datos.
La información recabada se analizara a través de un control estadístico para obtener una
representación inmediata de lo que sucede en parte del proceso y así diagnosticar la situación
actual del mismo.

Lo anterior nos llevará a realizar un analisis de los procesos afectados en base a las normas
consolidadas de AIB3 para centros de distribucion, determinando el grado de cumplimiento, de las
secciones contenidas en la misma, y así poder presentar una propuesta de documentacion para la
implementacion de la Norma.

3 AIB American Institute of Baking
4

1.5.1 Diagrama del diseño de la investigación

Inicio
Planteamiento del problema
Recopilación de la información a través
de técnicas y herramientas de
investigación
¿La información
existente es suficiente?
Análisis e interpretación de datos
Control estadístico
Diagnostico de la situación actual
en el proceso de almacenaje y distribución
de los alimentos
Análisis de los procesos afectados, en
base a las Normas Consolidadas AIB para
centros de distribución
Determinar el grado de cumplimiento de
las secciones de las Normas
Consolidadas de AIB para centros de
distribución
Presentar propuesta de documentación
para la implementación de las Normas
Consolidadas AIB
Fin
Si
No

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
2.1. Historia
Desde hace muchos años, varios técnicos de distintas zonas de la República Mexicana, analizaron
la conveniencia de unir sus intereses para procesar y distribuir la Leche, a través de una empresa
moderna con solidez en sus operaciones. Y así fue como el 12 de Marzo de 1970 nació la
Asociación de Ganaderos Productores de Leche Pura S.A de C.V., a la que se afiliaron 43 ranchos.
De esta manera se empezó a construir la Planta de Cuautitlán Izcalli, la cual fue inaugurada el 23
de Febrero de 1973.

Se fundó con 157 ranchos ganaderos en los que se produce leche de calidad. Utilizando como
base la leche de casi 86,000 vacas vientre holstein.

Desde entonces Alpura ha tenido un crecimiento asombroso, y por esta razón busca nuevos
centros de distribución de sus productos, y así poder satisfacer a más consumidores con la
calidad de siempre. Por la necesidad de Desarrollo se crearon depósitos de distribución.

Depósitos
Dentro de la Familia Alpura en el área de ventas existen diferentes depósitos o puntos de ventas
de distribución, los cuales están cuidadosamente planeados para poder distribuir adecuadamente
los productos en el área Metropolitana y D.F., estos son:
1. Planta
2. Vallejo
3. Iztapalapa
4. Ecatepec
5. Santa María
6. Legaría
7. Reyes la paz

También existen siete depósitos foráneos, ubicados en:
1. Toluca
2. Guadalajara
3. Acapulco
4. Ciudad de Delicias, Chihuahua
5. Querétaro

6. Celaya
7. Veracruz

Depósito planta 4
La finalidad del depósito planta es la venta y distribución de los productos que elabora Alpura,
siendo éste uno de los primeros en fundarse, el cual se encontraba ubicado dentro de las
instalaciones de la planta Cuautitlan Izcalli.

Debido al posicionamiento de los productos y a su consecuente demanda ha dado lugar a un
gran crecimiento de las ventas del depósito y de la empresa. Y a partir del 4 de Diciembre del
2000, inicia labores en nuevas instalaciones, ubicadas en Calzada la Venta No. 16-A, Parque
Industrial Cuamatla Cuautitlan Izcalli.

2.2. Misión
Lograr una adecuada distribución, atención y servicio a todos nuestros clientes que nos ayudarán
al logro de presupuestos y rentabilidad, así como a cubrir con la exigencia de los consumidores en
cuanto a la calidad y frescura de los productos, siendo competitivos en todos los sentidos para
contrarrestar los efectos de la competencia.

2.3. Política de calidad
Grupo Alpura se compromete permanentemente a identificar y satisfacer las necesidades del
cliente y ofrecer a sus colaboradores un ambientepropicio para desarrollarse continuamente.

2.4. Valores
� Honestidad
� Respeto
� Lealtad

4 Depósito Planta : Centro de Distribución de productos lácteos y sus derivados.
7

2.5. Localización de la empresa: Calzada de la venta N° 16-A Col. Fraccionamiento In dustrial
Cuamatla, Cuautitlán Izcalli Estado de México C.P. 54,730 (Ver figura 2.1)

Depósito planta
Figura 2.1 Localización del Depósito
9

2.6. Estructura organizacional
Actualmente el depósito se encuentra constituido por: 235 Sindicalizados y 51 Empleados (Ver figura 2.2)
Gerente de
Deposito
Jefe de recursos
Humanos
Auxiliar
de Recursos
Humanos
Auxiliar
De
Nominas
Jefe Taller
Mecánico
Supervisor
De
Taller
Auxiliar
De
Almacén (2)
Mecánico
(10)
Mantenimiento
(5)
Secretaria
Gerente
De Abastos
Coordinador de
Ventas (2)
Supervisor
de Ventas (2)
Ayudante
(96)
Vendedor
(56)
Jefe
Administrativo
Supervisor
de Almacén
Auxiliar
aministrativo
Supervisor
Mantenimiento
e instalación
Almacenista
(9)
Captursita
Clientes
Montacarga
(2)
Maniobrista Movedor de Patio
Auxiliar de
Intendencia
Ayudante General
(2)
Supervisor
Ventas (2)
Vendedor (14)
Ayudante (29)

Figura 2.2 Estructura Organizacional 8
9

2.7 Productos
Grupo Alpura es una empresa líder en cuanto a calidad, en el procesamiento de leche y
elaboración de sus derivados a nivel nacional, y una de las principales bases en que se
fundamenta el éxito de la compañía es en la calidad insuperable de los productos, misma que
siempre se podrá garantizar al consumidor, debido al estricto control de calidad a que son
sometidos.

Los productos Alpura, que distribuye el depósito planta son los siguientes: (Ver figura 2.3.)
1. Alpura clásica
� 34 grs. de grasa por litro.
� Rica en calcio y proteínas.
� Adicionadas con vitamina A y D.

2. Alpura semi5
� Leche parcialmente descremada.
� Contiene 20 grs. de grasa por litro.

3. Alpura estilos light extra
La única leche baja en grasa, enriquecida con fibra, ácido fólico y extra-calcio para fortalecer los
huesos. 10 grs. de grasa por litro.

5 Alpura Semi: Leche Semidescremada.
Figura 2.3 Leches Alpura
10

4. Alpura medio galón
Envase moldeado en polietileno de alta densidad blanco para proteger la frescura del producto.
� Presentaciones: Leche Alpura Clásica y Alpura Semi (Ver figura 2.4).
� Contenido: 1,89 lts.
� Reja: con 12 medios galones siendo 22.6 litros.
� Caducidad: 11 día.

5. Leches ultrapasteurizadas (Ver figura 2.5)
� Parcialmente descremada. 20 grs. de grasa por litro.
� Alpura 2000 clásica. 28 grs. de grasa por litro.
� Alpura 2000 light. 10 grs. de grasa por litro.

6. Leches ultrapasteurizadas especializadas (Ver figura 2.6)
� Alpura 40 y tantos.
• Deslactosada (fácil digestión).
• Sin Colesterol y adicionada con Omega 3.
• 7 antioxidantes (renovación celular).
• Vitaminas, calcio y otros minerales.
� Alpura 2000 sin colesterol.
Figura 2.4 Alpura medio galón

Figura 2.5 Leches ultrapasteurizadas

• Adicionada con Omega 3 que reduce el colesterol del organismo manteniendo el
corazón sano, vitaminas A y D.
• Adicionada con grasa vegetal.

� Alpura light extra.
• Baja en grasa (10 grs.), con fibra, ácido fólico, vitaminas A y D y extra-calcio para
fortalecer tus huesos.

� Alpura 2000 deslactosada.
• Es una leche especial para la gente que, por cuestiones naturales, es intolerante a la
lactosa6 (20 grs. de grasa x litro).
• También existe Light Deslactosada, baja en grasa (10 grs.) y de fácil digestión.

7. Alpura saborizadas (Ver figura 2.7)
� Sabores Chocolate, Fresa y Vainilla.
� Rica en calcio y vitaminas.

6 Lactosa: La lactosa es un azúcar que está presente en todas las leches de los mamíferos.
Figura 2.7 Alpura saborizadas

Figura 2.6 Leches ultrapasteurizadas especializadas

8. Alpura estilos frutal (Ver figura 2.8)
� Leche fresca con frutas naturales, rica en calcio y vitaminas.
� Envases Tetra Top (1 litro) 12 días de caducidad / UHT Tetra Brik (1 litro y 250 ml.) 3
meses / Botella de polietileno de 250 ml. 35 días con refrigeración.
� Tapa abre fácil (tapa rosca).

9. Leches en polvo (Ver figura 2.9)
� Leche entera en polvo alpura.
• Se disuelve fácilmente en agua fría o caliente, es ideal para el sano desarrollo de los
niños.
• 31 grs. de grasa por litro.
• Rica en calcio (fortalece los huesos).
• Adicionada con vitamina A y D.
• Vitamina B12 (previene la anemia y ayuda a tener una piel sana).

� Alpura kids.
• 29 grs. de grasa por litro.
• Con miel y cereal (energía y regulariza la digestión).
• 20 vitaminas y minerales.
• Sabor a miel y chocolate.

Figura 2.8 Alpura estilos frutal

Figura 2.9 Leches en polvo

10. Fortileche7 (Ver figura 2.10)
• Deliciosa leche entera ultra pasteurizada.
• Adicionada con fortiplus 7.
• Ácido fólico.
• Vitaminas A, B y D.
• Proteínas.
• Hierro.
• Niacina.

11. Lacdel (Ver figura 2.11)
• Leche entera, ultrapasteurizada.
• Origen: Leche en polvo, rehidratada.
• Adicionada con vitaminas A y D.
• Presentación en envase Tetrabrik de 1 litro.

12. Cremas (Ver figura 2.12)
� Crema acidificada.
• 30 de grasa.
• Envase de plástico de 250 ml. 450 ml, 900 ml. y 4 lts. 35 días de caducidad en
refrigeración.
• La única crema elaborada con pura leche.
• Ideal para platillos dulces y salados.

� Crema entera.
• La primera crema entera de larga vida.
• Doble consistencia: espesa refrigerada y líquida a temperatura ambiente.
• Sin conservadores.
• Envase Tetra Pack de 250 ml.

7 Forti Leche: Leche con 5 Vitaminas y Hierro.
Figura 2.10 Forti leche

Figura 2.11 Lac Del
14

� Crema reducida en grasas.
• Envase de plástico de 250 ml. 450 ml. y 900 ml.
• 50% menos de grasa.

� Crema para batir.
• Crema de leche de vaca.
• Pasteurizada.
• 7 días de caducidad.
• Presentación en cubeta de 17 litros.

13. Yoghurts
� Yoghurt natural.
• Leche entera pasteurizada y cultivos lácticos.

� Yogurt c-real.
• Fresa, durazno, frutas del bosque y manzana con Trigo, avena y salvado y nuez, en
envase de 1 Kg.

� Yoghurt deslactosado.
• Fácil digestión.
• Fresa y Durazno

� Yoghurt cremoso.
• Con azúcar natural.
• Yoghurt con frutas.
• Fresa, durazno, manzana, mango, frutas del bosque, zarzamora y piña coco.
Figura 2.12 Cremas
15

• envase de 150grs y 1 Kg.
• 35 días de caducidad.

La anterior clasificación de yogurt se representa en la figura 2.13.

� Yoghurt para beber (Ver figura 2.14).
• Fresa, Durazno, Manzana, Mango, Piña-Coco y Fresa-Coco.

14. Línea vivendi

� Belleza: betabel, piña, apio.
• Beneficio: Ayuda a mantener la piel sana y fresca.
• Previene las líneas de expresión.
• Disminuye la presión arterial, y la retención de líquidos.
• Más calcio en huesos y dientes más fuertes.
• Mejora el cutis graso.
� Purificante: nopal, piña, apio.
Figura 2.14 Yoghurt para beber
Figura 2.13 Yoghurts
16

• Beneficio: Purificante.
• Elimina las toxinas y nos protege de las agresiones del medio ambiente, además de
que regula la mala digestión y el estreñimiento.
• Mejora la textura y apariencia de la piel.

� Digestión: ciruela, pasa y nuez.
• Beneficio: Ayuda a mejorar la Digestión.
• Mejora la absorción del Calcio.
• Ayuda a disminuirla pérdida de la memoria.

� Defensas: naranja, piña, zanahoria.
• Beneficio: Refuerza el sistema inmunológico.
• Mejorar la digestión, la visión.
• Trata enfermedades de la piel 8.

En la figura 2.15, se muestra la clasificación de la línea vivendi.

15. Postres (Ver figura 2.16)
� Arroz con leche.
• Combinación de arroz con leche fresca y manzana.
• Presentación de 150 grs.

8 Enfermedades de la Piel: Acné y Piel seca.
Figura 2.15 Línea Vivendi
17

Figura 2.17 Quesos
� Frutas con crema.
• Postre elaborado con una capa de frutas naturales y otra de auténtica crema alpura
en presentación de 125 grs.

� Espumas.
• Inigualables espumas con una agradable consistencia.
• Sabores de Chocolate y Capuchino.
• Presentación de 90 grs.

16. Quesos
� Todos los quesos Alpura son elaborados con leche 100% fresca, sin conservadores ni
sustitutos.

Figura 2.16 Postres
18

17. Mantequilla (Ver figura 2.18)
• Mantequilla sin sal, elaborada con leche 100% pura de vaca, en presentación de 225
grs. y 90 grs. y 5 kilos a granel.
• Caducidad9 de 60 días en refrigeración.

9 Caducidad: Fecha limite de consumo.
Figura 2.18 Mantequilla
19

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1. Seguridad e higiene en el trabajo
Son los procedimientos, técnicas y elementos que se aplican en los centros de trabajo, para el
reconocimiento, evaluación y control de los agentes nocivos que intervienen en los procesos y
actividades de trabajo, con el objeto de establecer medidas y acciones para la prevención de
accidentes o enfermedades de trabajo, a fin de conservar la vida, salud e integridad física de los
trabajadores, así como evitar cualquier posible deterioro al propio centro de trabajo.

3.2 Seguridad alimentaria
La limpieza es una de las mejores maneras de identificar un sitio de trabajo seguro. Se puede
determinar como los empleados se sienten con respecto a la seguridad con solo ver los métodos
de limpieza.
La limpieza es un factor especial en un programa de seguridad; la limpieza y el orden van mano a
mano ya que son la primera impresión de la apariencia del sitio de trabajo tanto para los
empleados como para los visitantes.

3.2.1 Inocuidad de los alimentos 10
La garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o
consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.

3.2.2 Idoneidad de los alimentos 11
La garantía de que los alimentos son aceptables para el consumo humano, de acuerdo con el uso
a que se destinan.

3.3 Contaminación de alimentos
Contaminación, se considera contaminado el producto o materia prima que contenga
microorganismos, hormonas, sustancias bacteriostáticas, plaguicidas, partículas radiactivas,
materia extraña, así como cualquier otra sustancia en cantidades que rebasen los límites
permisibles establecidos por la Secretaría de Salud.12

10 Codex Alimentarius
11 Codex Alimentarius
12 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994
20

3.3.1 Tipos de contaminación de los alimentos
Los tipos de contaminación de alimentos son:
� Física
� Biológica
� Química
� Origen
� Cruzada
� Humana

3.3.1.1 Contaminación física
Es ocasionada por cuerpos extraños al producto, por lo general visibles, en estos casos tenemos
excremento de roedores, larvas de insectos, trozos de metal o vidrio, polvo, astillas, etc.

3.3.1.2 Contaminación biológica
Los microorganismos son capaces de producir alteración o contaminación en un alimento, las
alteraciones pueden ser deseadas o indeseadas, pero en general somos capaces de identificarlas
por el color u olor del alimento.
Esta es causada por bacterias y/o toxinas, parásitos en su forma adulta, virus y hongos.

3.3.1.3 Contaminación química
Se produce por infiltración en los alimentos de plaguicidas, fertilizantes u otras sustancias
similares. Las causas de la contaminación de alimentos, pueden ser la siguiente: carencia o
inadecuación del sistema de control higiénico − sanitario a lo largo de su proceso de producción,
distribución y consumo.

3.3.1.4 Contaminación de origen
Es aquella contaminación que ya viene implícita en el alimento.

3.3.1.5 Contaminación cruzada
Se entiende por contaminación cruzada al proceso por el cual las bacterias de un área, son
trasladadas, generalmente por un manipulador alimentario a otra área antes limpia, de manera que
infecta alimentos o superficies.
Esta se produce cuando los microorganismos13 en un alimento pasan a otro.

13 Microorganismo: Organismos unicelulares y multicelulares capaces de realizar sus procesos vitales, independientemente
de otros organismos. Incluye también los virus.

3.3.1.6 Contaminación humana
Se refiere a aquella contaminación que es causada por alguna persona que manipula los alimentos
y que puede contaminarlos.

3.4 Plaga
Organismos capaces de contaminar o destruir directa o indirectamente los productos. 14

3.4.1 Control de plagas
El control de plagas es aplicable a todas las áreas del establecimiento, recepción de materia prima,
almacén, proceso, almacén de producto terminado, distribución, punto de venta, e inclusive
vehículos de acarreo y reparto”. 15
Todas las áreas de la planta deben mantenerse libres de insectos, roedores, pájaros u otros
animales. Los edificios deben tener protecciones, para evitar la entrada de plagas.
Cada establecimiento debe tener un sistema y un plan para el control de plagas.
En caso de que alguna plaga invada el establecimiento, deben adoptarse medidas de control o
erradicación. Las medidas que comprendan el tratamiento con agentes químicos, físicos o
biológicos, sólo deben aplicarse bajo la supervisión directa del personal que conozca a fondo los
riesgos para la salud, que el uso de esos agentes pueda entrañar.
Debe impedirse la entrada de animales domésticos en las áreas de elaboración, almacenes de
materia prima, y producto terminado.

3.5 Buenas prácticas de manufactura
Son los procedimientos necesarios para lograr alimentos, seguros y saludables. Las BPM son una
herramienta básica para la obtención de productos aptos para el consumo humano, que se
centralizan en la higiene y forma de manipulación. Son útiles para el diseño y funcionamiento de
los establecimientos, para desarrollar procesos de elaboración adecuados, minimizar los riesgos de
contaminaciones y facilitar las tareas de higiene y lucha de plagas

3.5.1 ¿Dónde se aplican las buenas prácticas de man ufactura?
Las BPM se aplican a toda la cadena alimentaria, desde la producción primaria (Buenas prácticas
Agrícolas) hasta el consumidor final, y establecen las condiciones higiénicas necesarias para
producir alimentos seguros.

14 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994

15 Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994
22

La máxima calidad y garantía sanitaria se obtiene cuando todas las etapas de la cadena
alimentaria se llevan a cabo en las mejores condiciones de higiene. Es decir, en las etapas de
recepción de materia prima, elaboración, conservación y transporte del producto terminado.
Tanto el estado del edilicio (infraestructura e higiene) del establecimiento, la manipulación y
conservación correcta de los alimentos, como así también el apropiado transporte de ellos, son
necesarios para asegurar la sanidad de las sustancias alimenticias.

3.6 Herramientas estadísticas
Las herramientas básicas del diagnóstico forman una parte de la estructurade cualquier problema
de evaluación y control, ya que integran en si mismas una parte de los métodos estadísticos de
mayor utilidad para saber que pasa en la empresa, como evoluciona en el debe ser y la realidad.

Fueron propuestas por Kaoru Ishikawa como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad
para contar con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en
programas de mejoramiento continuo, herramientas básicas para el control de la calidad son:

1. Histogramas
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama de Causa-Efecto
4. Hojas de Comprobación o de Chequeo
5. Gráficas de Control
6. Diagramas de Dispersión
7. Estratificación

3.6.1 Histogramas
Es una herramienta estadística útil para representar a través de barras la frecuencia con la que
ocurre un determinado evento o fenómeno. Sirve cuando se requiere observar el comportamiento
de un proceso en relación con un parámetro.

Proceso para la elaboración de un histograma

1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar en un histograma.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por
dibujar.
23

5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo e identificar el patrón de variación (Ver fig 3.1).

3.6.2 Diagrama de Pareto
Es la grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y
distribución de mayor a menor volumen de los datos obtenidos para priorizar los problemas o las
causas que los genere. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista
italiano WILFREDO PARETO (1848-1923).
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven en 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven, el 20%
del problema (Ver figura 3.2).
Distribución cargada a la derecha
Distribución normal o forma de campana Distribución de doble pico
Distribución de meseta Distribución cargada a la izquierda
Distribución truncada
Fig. 3.1 Distribuciones
24

Proceso para la elaboración del diagrama de Pareto
1. Identificar el problema o situación a analizar.
2. Establecer el periodo de tiempo que comprenderá la obtención de los datos.
3. Enlistar los factores posibles o causas potenciales del problema.
4. Obtener el periodo marcado, mediante una hoja de verificación, la frecuencia de cada
factor o causa.
5. Ordenar dichos factores o causas con base en su distribución de mayor a menor,
asignando números progresivos a cada una de ellas.
6. Asignar el valor del 100% al total del efecto, calcular el porcentaje relativo o de
composición que le corresponde a cada factor.
7. Escribir los porcentajes obtenidos en cada columna adicional a la lista de factores
8. Calcular y anotar los porcentajes acumulados, sumando en forma acumulativa los
porcentajes relativos de cada factor.
9. Construir el eje horizontal, que representa cada uno de los factores o causas del problema,
ordenados de mayor a menor.
10. Construir el eje vertical izquierdo, donde se señala una escala que represente el número
total de incidencias u ocurrencias de los problemas de todos los factores o causas
contenidos en el diagrama.
11. Construir el eje vertical derecho, servirá para ubicar el porcentaje de composición de cada
factor. Se sugiere dividir este eje en 4 partes iguales, que corresponderían a 25, 50, 75 y
100%,haciendo coincidir 100% con el total de incidencias establecidas en el eje vertical
izquierdo.
12. Elaborar el diagrama de barras de acuerdo con la ocurrencia de cada característica.
13. Trazar la curva acumulada de ocurrencias. Se señalan los puntos de porcentaje acumulado
que corresponden a cada factor o causa de diagrama; se unen todos los puntos señalados
con una línea.
14. Identificar los procesos vitales16 (pocos) y tratarlos individualmente de una manera especial
acorde con su objetivo.
15. Identificar los procesos triviales (muchos) y establecer las reglas o soluciones generales a
aplicar como grupo.

16Vitales: Fundamentales.

Análisis de Pareto

PROCESO: Fabricación de una puerta de carro.
RESPONSABLE: Sr. Méndez
PERIODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL %
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 2
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29 26
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21 19
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17 16
Otros ///// // 8 7
TOTAL 110 100

%
0
100
50
90

R
A
Y
A
D
A

F
LO
JA

M
A
N
C
H
A
E
N
L
A

P
U
E
R
T
A

D
E
F
E
C
T
O
D
E
L
A
M
A
N
IJ
A

O
T
R
O
S

Conclusión: El mayor número de reclamos en la fabricación de una puerta de carro se presentan en que la
puerta está rayada.

Figura 3.2 Diagrama de Pareto

3.6.3 Diagrama causa-efecto

Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto
de problemas específicos como de características de calidad. También conocido con el nombre de
espina de pescado, en el cual espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de
pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que queremos analizar, y las
espinas (o flechas) que la rodean indican las causas y subcausas que contribuyen al defecto,
problema o situación (proceso) sujeto a estudio.

Procedimiento de elaboración del diagrama causa -ef ecto
1. Seleccionar el problema, defecto o situación a analizar, cuyas causas han de identificarse.
2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema, defecto o
situación a controlar.
3. Anotar los factores o causa principales que puedan estar ocasionando el problema, defecto
o situación (no menos de 2 y más de 6) con flechas ramas dirigidas hacia la rama principal.
4. Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran
considerarse como causas menores de la problemática estudiada. Éstos se verán como
varitas; y sobre cada una de estas se anotan cada una de las subcausas a unas más
detalladas en varas más pequeñas (como se muestra en la figura 3.6.3).
5. Evaluar las causas mas probables hasta llegar a las causas raíces (fuente original del
problema).

Variación
en dureza
Mano de Obra Maquinaria
Materia prima
Instrumento de
medición (1)
PVP insuficiente (4)

Humedad en el
Ambiente (1)

Métodos y procesos
Presión en la
punzonadora (4)

No se seca Bien (1)

Calidad

Fig.3.3 Diagrama Causa Efecto

Conclusión:
Puesto que la presión de los punzones es tan determinante en la elaboración del producto se
recomienda implantar un sistema de control riguroso para esta máquina, el que incluye
mantenimiento preventivo y periódico de la maquinaria.

3.6.4 EstratificaciónConsiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc) en varios
grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación y
encontrar fácilmente las causas principales.

Procedimiento de elaboración del proceso de estrati ficación
1. Determinar las características o factores a estratificar y clarificar la razón.
2. Evaluar la situación actual de las características determinadas. Se usa comúnmente un
diagrama de pareto o un Histograma, de tal manera que se representa claramente el
“estado de la calidad y eficiencia” de dichas características o factores.
3. Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a estratificar, por
medio de un diagrama causa efecto.
4. Clasificar las características o factores en grupos individuales. Las características
seleccionadas en el paso 1 y evaluadas en el paso 2 deben clasificarse en puntos
definidos, considerando sus problemas causas de dispersión.
5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso dos, ahora para las
características en los grupos individuales (paso 4).
6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones finales.
Se compara el estado individual de cada grupo evaluado en el paso 5. Observar las
diferencias y concluir con la definición de las principales causas de dispersión.

3.6.5 Hojas de Comprobación o de chequeo o verifica ción
Son auxiliares en la recopilación y análisis de información. Básicamente son un formato que facilita
que una persona pueda datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el
análisis que se esté realizando (Ver figura 3.9).

TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17
Otros ///// // 8
TOTAL 110
Figura 3.9 Lista de Verificación
28

3.7 Análisis de riesgos
Los análisis de riesgos tratan de estudiar, evaluar, medir y prevenir los fallos y las averías de los
sistemas técnicos y de los procedimientos operativos que pueden iniciar y desencadenar sucesos
no deseados (accidentes) que afecten a las personas, los bienes y el medio ambiente. 17

3.7.1 Objetivos
Los métodos para la identificación, análisis y evaluación de riesgos son una herramienta muy
valiosa para abordar con decisión su detección, causa y consecuencias que puedan acarrear, con
la finalidad de eliminar o atenuar los propios riesgos así como limitar sus consecuencias, en el caso
de no poder eliminarlos.

Los objetivos principales son:
1. Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas,
el medio ambiente y los bienes materiales.
2. Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
3. Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando
determinados criterios de vulnerabilidad.
4. Analizar las causas de dichos accidentes.
5. Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas
en el establecimiento industrial.
6. Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o
limitar las consecuencias de los accidentes.
7. Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e internacionales que
persiguen los mismos objetivos.
3.7.2 Aspectos a tratar en el análisis de riesgos
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento
industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados
con los objetivos que se persiguen. Son los siguientes:
1. Identificación de sucesos no deseados, que pueden conducir a la materialización de un
peligro.
2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar.
3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden
producirse.

17 http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.htm
29

3.7.3 Importancia de la aceptación de riesgos
El término riesgo se define como un peligro evaluado, apreciado en términos de la probabilidad de
que sucederá, la severidad máxima de cualquier lesión o daño, y la sensibilidad del público a tal
incidencia. Por lo que se destaca la necesidad de conocer la naturaleza del peligro o riesgo y sus
probables consecuencias a fin de aplicar controles adecuados.
Aunque el concepto de costo de los “accidentes” ha probado ser sonoro, su importancia en
cualquier caso en particular depende de que pérdida esté uno dispuesto a aceptar. Ciertamente, la
economía no es la base única o más dominante para tomar decisiones de riesgo. Por ejemplo,
influencias determinantes en el nivel de atención que se presta a un problema de riesgo son los
que se saben o se supone acerca de la probabilidad de incidencia, el tipo y magnitud de posibles
consecuencias, la forma en que podría suceder el evento y las consideraciones de compensación
en una decisión de riesgo versus seguridad.
La figura 3.10 sugiere que los individuos evitan riesgos cuando la probabilidad de pérdida es alta,
aunque el monto de dicha pérdida puede ser relativamente reducido. No obstante, a veces la
inclinación hacia la evasión disminuye a medida que disminuye la probabilidad de pérdida, a pesar
del monto o cantidad implicado.

10 -

10-8

10-7

10-6

10-
5

10-4

10-
3

10-
2

10-1

0
100 %
DAÑO O PÉRDIDA FISCAL
ACEPTACIÓN
DE
RIESGOS
Figura 3.10 Aceptabilidad de riesgos individuales
Agente natural
Agente humano
30

No obstante, la figura 3.11 implica que la sociedad (es decir, grupos de individuos) puede tener una
actitud diferente hacia el riesgo. La vida (o más específicamente, la muerte) presupone mayor
importancia para el público que la pérdida de una propiedad. La aceptación de riesgos sociales
disminuye rápidamente incluso si están en peligro una o dos vidas, aunque la probabilidad de
incidencia pueda ser reducida.

La figura 3.12 representa el conflicto entre el gasto que se incurre por fomentar la seguridad y los
resultados (o el grado de control que se obtiene). Puede apreciarse que mientras se reduce el
costo de los daños con controles de seguridad, el gasto en que se incurre al buscar mejoras,
aumenta a medida que el grado de control se aproxima al nivel de perfección. Es probable que en
la mayoría de los casos se busque el justo medio. Aparentemente, si uno se preguntara “¿Qué
nivel de riesgo es aceptable?”, una respuesta concreta sería “Depende”. Las decisiones de
aceptación de riesgos no son simples elecciones entre “jugársela o no “jugársela”. Intervienen
varias consideraciones: el valor que espere obtenerse, la probabilidad de un episodio perjudicial,
así como también la naturaleza de sus consecuencias. No obstante parece que con frecuencia se
toman riesgos sin pensar mucho en las probabilidades y las consecuencias.

10 -
9

10-8

10-7

10-6

10-5

10-
4

10-3

10-
2

10-

0
100 %
CONSECUENCIAS (No FATALIDADES)
ACEPTACIÓN
DE
RIESGOS
Figura 3.11 Aceptabilidad de riesgos sociales.
PROBABILIDAD

Agente natural
Agente
humano
31

La calidad del análisis y el juicio resultante dependen de la inclinación a la toma de riesgos de
aquél que acepta las posibilidades. Este rasgo tan humano complica claramente el cumplimiento
de objetivos relativos a la seguridad.

Cuando las decisiones de una persona de tomar riesgos pueden afectar el bienestar de otras, la
necesidad de juzgar los riesgos y tomarprecauciones trasciende el interés personal de tomar un
riesgo.

Aunque la toma de riesgos pueda ser desatinada resulte ser personalmente agraviante, las malas
decisiones de toma de riesgos que producen lesiones a otros pueden ser financieramente
devastadoras para aquellas personas responsables y sus compañías.

3.8 Indicadores
Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante
de un sistema dentro de un contexto de interpretación.18
Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o
a procesos diferentes. A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de
un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún
componente o de la relación entre componentes. Un sistema de indicadores permite hacer
comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el
desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles en una organización, las características
del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de
los bienes y servicios productos en relación con necesidades específicas.

3.8.1 Características que debe reunir un indicador 19
Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes características:
� Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
� Factible de medir.
� Conducir fácilmente información de una parte a otra.
� Ser altamente discriminativo.
� Verificable.

18 Franklin F., Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa. Mc Graw Hill, México Ed. 2003. P 94-98
19 Indicador: Permite ubicar o clasificar las unidades de análisis.
32

� Libre de sesgo estadístico o personal.
� Aceptado por la organización.
� Justificable en relación a su costo-beneficio.
� Fácil de interpretar.
� Utilizable con otros indicadores.
� Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
� Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.

3.8.2 Aspectos a considerar en la formulación de lo s indicadores
� Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.
� Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal
normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten su empleo.
� Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia la
descripción de procesos o actividades intermedias.
� Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que
intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar conjuntamente
la gestión20 de la organización.
� Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el método inductivo, y se
validan a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las partes del
proceso que se están midiendo.
� Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y de
aplicar acciones inmediatas para evitar una decisión negativa, así como de preparar el
concentrado de información de los mismos.

3.8.3 Niveles de aplicación
Por su nivel de aplicación, los indicadores de dividen en: Estratégicos, de gestión y de servicio.

20 Gestión: Administración.
33

3.9 Análisis de procesos
El análisis de procesos es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones,
teniendo como punto de partida el eco de que éstas, las organizaciones, se crean para llevar a
cabo ciertos propósitos u objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada
de actividades.

Permite captar datos cuantitativos:
� Cuanto tiempo toma
� Cuánto desperdicio contiene
� A cuántas personas involucra
� Cuánto cuesta

El diseño de los procesos hace referencia a la manera como se organizan los distintos factores que
conducen al logro de los resultados. De esta manera, el análisis de procesos permite alcanzar una
visión sistemática de las organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de
procesos, subprocesos y actividades, uno de los cuales toma el carácter de dominante y los otros
de subordinados. 21

3.9.1 Diagrama de interrelación de procesos
Un producto se describe por medio de un dibujo o una serie de dibujos, con la presentación de las
especificaciones pertinentes de los materiales necesarios, de la configuración del mismo y de sus
capacidades funcionales. Las actividades básicas de fabricación para llevar a cabo la producción
de un artículo terminado deben ser procesadas o arregladas en una secuencia ordenada y viable.

Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus
relaciones.

Para su formulación, se requiere un trabajo de equipo y se toma cada uno de los elementos y se
plantea que pasaría si se modificara ese elemento, y como afectaría a los otros elementos
involucrados trazando una flecha del primero al segundo, en caso de que exista una relación de
causa-efecto.

21 http://www.eafit.edu.co/planeacion/sistemaCalidad/procesoAcreditacion/pdf/AnalisisDeProcesos.pdf
52
34

En la figura 3.13 se muestra la interrelación de los procesos.

Existen diferentes tipos de análisis de procesos, uno de ellos es el análisis de tareas, las cuales
pueden ser analizadas en base a los movimientos de las personas. Otra manera es analizando las
actividades del propio proceso.

Análisis de tareas en base a sus actividades
Objetivo del Proceso: Una vez detectadas las actividades de desperdicio, el equipo de rediseño
intentará eliminarlas: comprimiendo, evitando duplicidades, innovando, etcétera. La eliminación o
cambio en las actividades, deberá ser condensado con todos los participantes, a fin de que no se
impacte negativamente el resultado de otros subprocesos.

Los problemas o cuellos de botella que se vayan detectando pueden solucionarse estableciéndose
la causa raíz mediante la utilización de la gráfica de ISHIKAWA. 22

22 Ishikawa: Herramienta de control de calidad que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.

Figura 3.13 Diagrama de Interrelación.
35

El análisis de los procesos permite:
� Hacer explícitos los estándares de calidad.
� Corregir los sistemas de modo que desaparezcan las causas de los problemas de calidad
(no sólo los síntomas).
� Prevenir errores y defectos.
� Identificar los aspectos que deben ser controlados.

Diagnóstico del Proceso: Es el análisis de los diversos factores que en conjunto determinan la
percepción que se tiene del proceso prioritario con respecto a su nivel de eficiencia.

Propósito del diagnóstico:
� Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso prioritario.
� Facilitar el establecimiento de las causas que originan la ineficiencia de los procesos
prioritarios.
� Instrumentar acciones de mejora a partir del análisis de los problemas percibidos en el
diagnóstico.

Estructura de la herramienta para el diagnóstico de l proceso
Una herramienta para el diagnóstico institucional, consiste en un cuestionario de preguntas
abiertas, las cuales están estructuradas de manera que nos permitan identificar la percepción que
el grupo operativo tiene con respecto a la efectividad de los factores que participan dentro de los
procesos prioritarios.

Incluye también una cédula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso prioritario, que permitirá
identificar hacia donde pueden encaminarse las acciones de mejora, sin ser estas limitativas, ya
que al realizarel análisis de los procesos podrían encontrarse las causas reales que están
afectando la eficiencia de éste.

Mecánica de operación para el diagnóstico del proce so
Una vez que el grupo estratégico definió los procesos prioritarios, el grupo operativo deberá
realizar el diagnóstico de estos, a efecto de que el equipo de análisis cuente con la percepción
inicial de la eficiencia de los mismos y sirva como guía previa para su análisis.

Designación de equipos de análisis de procesos
El grupo operativo incorporará a directivos hasta el nivel que corresponda, de acuerdo al proceso
seleccionado, para definir a los integrantes de los equipos de análisis de procesos, y sus
36

facilitadores responsables una vez capacitados; quienes analizarán el proceso, identificarán áreas
de oportunidad y ejecutarán acciones de mejora de procesos.

Identificación de las actividades componentes del p roceso
Los equipos de análisis realizarán el listado de actividades componentes del proceso, identificarán
el tipo de actividad, el tiempo por actividad, y el mapeo del flujo del proceso por actividad, mediante
la aplicación de las herramientas: diagrama de flujo y hoja de trabajo para análisis de procesos.

Identificación de problemas en el proceso
Los equipos de análisis identificarán las causas que provocan ineficiencia e impactan
negativamente en la adecuada operación del proceso, tales como normatividad excesiva,
triangulaciones innecesarias, retrabajos, falta de poder en la toma de decisiones,
responsabilidades parciales, burocratismo, excesivos tiempos de respuesta, falta de capacitación
del personal propio del área, entre otros. En esta fase se utilizarán como herramientas la
metodología para análisis de problemas “5W’s + H”, y los diagramas de PARETO y causa-efecto.

Propuesta de procesos “deber-ser”
Los equipos de análisis elaborarán el flujo “deber-ser” y lo compararán con el flujo actual, para
definir estándares e indicadores de gestión, así como las acciones de mejora generadas a partir de
las áreas de oportunidad identificadas. Se utilizarán como herramientas: lluvia de ideas, diagrama
de flujo, hoja de trabajo para el análisis de procesos. Una vez generada la propuesta de proceso
“deber ser”, ésta deberá ser autorizada por el grupo operativo para su puesta en marcha.

3.9.2 Identificación y análisis de congruencia del proceso
La identificación del proceso tiene como finalidad, reconocer los elementos que lo componen y que
forman parte de su entorno tal como lo son: la misión, visión23, objetivos, funciones y programas,
normatividad, identificación de controles básicos y la estructura orgánica (general y específica) en
donde interactúa. Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el
estudio con el propósito de conocer ampliamente el mismo y sus subprocesos que interactúan
entre sí.

Un formato para identificar el proceso en estudio podría ser el siguiente:
� Nombre del proceso. Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le conoce
formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio.

23 Visión: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
37

� Nombre y cargo del responsable del proceso. En este recuadro se anota el nombre del
trabajador que tiene bajo su responsabilidad el proceso de estudio.
� Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera
el proceso.
� Objetivo del proceso. Anotar para que fue formulado el proceso.
� Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
� Visión del área en que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.
� Objetivo del área en que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso.
� Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Describir las funciones
que realiza el área en donde interactúa el proceso.
� Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas que
realiza el área donde interactúa el proceso.
� Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso. Describir la
base legal y administrativa que regulan al proceso en estudio. Se deberán señalar los
nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, que regulan el
proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige.

(Ver tabla 3.14 que muestra un formato para la identificación del proceso).

Nombre del Proceso: Distribución

Nombre del responsable del proceso:

Área en la que opera el proceso:

Objetivo del proceso:

Misión del área en que opera el proceso:

Visión del área en que opera el proceso:
Objetivo del área en que opera el proceso:

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:

Programas que realiza el área en donde interactúa e l proceso y de controles con los que cuenta:

Normatividad que regula las funciones del área en d onde interactúa el proceso y de controles de
cumplimiento:
Tabla 3.14 Identificación del proceso
38

3.9.3 Análisis del proceso y control interno
1. Identificar objetivo24, y la cadena de relaciones con el fin de tener una visión panorámica de las
interacciones del proceso con los usuarios internos y externos a los cuales de forma indirecta o
directa tiene que satisfacer en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de
relaciones. Ésta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el
proceso en su entorno.

Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de calor y su desempeño tiene que ser monitoreado.

2. Elaborar diagramas de relaciones del proceso
Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, analizar independientemente cada
una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan su relación con
el proceso; para ello se puede hacer uso de “Diagrama de flujos de Entrada y Salida” o en su caso
“Matrices de Flujos de Entrada y Salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre
del proceso y a la derecha, el nombre de los usuarios a analizar.
(En la tabla 3.15 se muestra un formato para Control Interno de los procesos).

Nombre del Proceso: Nombre del responsable del Pro ceso:
Objetivos del área en que opera el proceso.
Objetivos del proceso.
Enuncie los controles con que cuenta el proceso sig uiendo el orden lógico del desarrollo de
las actividades

Tabla 3.15 Control interno del proceso.

Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios
internos y externos a los cuales de forma indirecta ó directa tiene que satisfacer el otorgamiento de
los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones.

Ésta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su
entorno. Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya
que son parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.

24 Objetivo: Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr
39

3.9.4 Mapeo de procesos
3.9.4.1 Mapeo de primer nivel
Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades administrativas y
operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos, es decir describe las
actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso (Ver figura 3.16).3.9.4.2 Mapeo de segundo nivel
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que representa el tiempo de
duración de dichas actividades.
Se emplea para describir las actividades de cada área que interactúa en el proceso (Ver figura 3.17
Diagrama de mapeo de segundo nivel).

NOMBRE DEL
PROCESO

TIEMPO

ÁREA

Figura 3.16 Diagrama mapeo de primer nivel
Figura 3.17 Diagrama de mapeo de segundo nivel
In
te
gr
ac
ió
n
op
er
at
iv
a
y
ad
m
in
is
tr
at
iv
a
O
pe
ra
tiv
o
A
dm
in
is
tr
at
iv
o Descripción
de
actividades
operativas
Descripción
de
actividades
operativas
Descripción
de
actividades
operativas
Áreas Áreas Áreas
Descripción
de
actividades
operativas
Descripción
de
actividades
operativas
Descripción
de
actividades
operativas
40

3.9.4.3 Mapeo de tercer nivel
Describe al detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, contiene detalles como el
valor que agrega si es requerido o no la normatividad aplicable al control interno (Ver figura 3.18
Esquema de mapeo de tercer nivel).

Actividad Símbolo Resultado predominante
Operación

Se produce o se realiza algo
Transporte Se cambia de lugar o se
mueve un objeto
Inspección Se verifica la calidad o la
calidad del producto
Demora Se interfiere o se retrasa el
paso siguiente
Almacén Se guarda o se protege el
producto o los materiales

No. Responsable Actividades Símbolo
de Flujo
Tiempo
(minutos)
Agrega
valor
Es
necesaria
Decisión
M= Mejora
O=
Optimizar
T=
Transferir
E=
Eliminar
Control
Interno
Observaciones
SI NO SI NO

Total
Porcentaje
Nombre del proceso: Responsable:
Objetivo: Área responsable:
Figura 3.18 Esquema de mapeo de tercer nivel.

Tabla 3.19 Símbolos utilizados en el mapeo de tercer nivel
41

3.9.5 Cadena de valor 25
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos
de la empresa, es decir aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y
enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o
servicios que el cliente consume.

Esta noción es novedosa porque modifica y supera el ámbito del análisis tradicional de la cadena
de producción. Las empresas organizan y llevan a cabo actividades para crear valor. En las que se
encuentran:

Actividades primarias (producción, comercialización, distribución, servicio posventa), actividades de
apoyo (funciones generales en áreas de logística, recursos humanos, tecnología etc.) en la cadena
de valor.

La cadena de valor en una empresa se presenta a continuación:

Tabla 3.13 Cadena de valor de una empresa

25 Cadena de Valor: Es la descomposición de la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes,
para comprender el comportamiento de los costos y de las fuentes potenciales de diferenciación existentes.
Infraestructura de la empresa (Finanzas, Planificac ión, etc.)
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de tecnologías
Actividades
de apoyo
Aprovisionamiento
Logística Operaciones Logística Marketing /
Ventas
Servicio
posventa
Actividades
primarias
Entradas Fabricación Salidas
42

La cadena de valor de una compañía forma parte de una mayor corriente de actividades que
denomina el sistema de valor. Este sistema incluye a los agentes que aportan insumos, los que
cumplen con funciones de apoyo, y a las empresas que configuran los canales de distribución.
La ventaja competitiva26 es cada vez más una función de la gestión de todo este sistema. Los
enlaces no sólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que también crean
interdependencias entre una empresa y sus proveedores, instituciones de soporte y canales de
distribución. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación
de estos enlaces con su entorno.

26 Ventaja competitiva: Destacar ante la competencia.
43

CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN 27
4.1 Normas consolidadas de AIB para centros de dist ribución
Las Normas Consolidadas de AIB para Centros de Distribución de Alimentos fueron publicadas
como herramienta para permitirles a los operadores de los centros de distribución evaluar los
riesgos para la seguridad de los alimentos dentro de sus operaciones y determinar su nivel de
conformidad con el criterio contenido en las Normas. Estas Normas contienen el criterio y método
de calificación usado para asignarle a la planta una calificación numérica.

El equipo administrativo del centro de distribución debería utilizar este documento, así como el
procedimiento de calificación, para autoevaluar el cumplimiento del centro con las Normas de AIB.

4.2 Criterios expuestos por las normas AIB para cen tros de distribución de alimentos.
Los criterios expuestos por las Normas Consolidadas de AIB son el soporte para establecer las
desviaciones sanitarias que se presentan durante la manufactura del alimento.
Para facilitar esta evaluación la Norma hace referencia a 5 secciones que se muestran a
continuación.

I. Suficiencia del Programa de Seguridad de los Alimentos (SP).
II. Control de Plagas (CP).
III. Métodos Operativos y Practicas del Personal (MO).
IV. Mantenimiento para la Seguridad de los Alimentos (MS).
V. Practicas de Limpieza (PL).

4.2.1. Sección I suficiencia del programa de seguri dad y alimentos
En esta sección se describe la responsabilidad de la administración y documentos necesarios para
establecer y mantener un programa efectivo de seguridad de los alimentos. La ejecución eficiente
esta relacionada con el potencial de contaminación de los alimentos en la planta.
Considera los siguientes aspectos:
A. Establecer un Organigrama Funcional donde se debe asignar personas responsables para
garantizar el cumplimiento de lineamientos reglamentarios.

27 American Institute of Baking. “Normas Consolidadas de AIB para centro de Distribución de Alimentos”
44

B. El departamento o departamentos responsables de implementar los programas de
Seguridad debe establecer procedimientos por escrito y contar con las descripciones de
puestos donde se asignen las responsabilidades específicas de todos los miembros del
departamento.

C. Auto inspección. Cada planta de alimentos debe establecer un comité multidisciplinario
formal de seguridad de los alimentos.

D. Se debe establecer un presupuesto y apoyo apropiado para mantener la adquisición de
apropiada y oportuna de herramientas, materiales, equipo, aparatos de monitoreo, químicos, y
plaguicidas apropiados.

E. Realizar un Programa Maestro de Limpieza para programar tareas de limpieza periódicas y
tareas diarias debe llevarse como un plan escrito formalizado.

F. Se debe desarrollar procedimientos de limpieza para el almacenamiento de los alimentos,
para todas las aéreas.

G. Inspección y documentación de materiales recibidos

1. Se debe mantener procedimientos documentados para la inspección de materia
prima y empaque recibido.
2. Se debe inspeccionartodos los vehículos y materiales recibidos con el fin de evitar
una contaminación durante la trasportación documentar los resultados.

H. Programa de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP): El programa debe
tener el respaldo completo de la dirección general. El director debe tener el programa
diseñado.

I. Deben establecerse procedimientos para la capacitación en seguridad de los alimentos,
Buenas Prácticas de Manufactura, para todo el personal, incluyendo a los empleados nuevos
y mantener un registro del entrenamiento completado.

J. Debe establecerse un programa por escrito para la evaluación de quejas del consumidor,
en especial las que se relacionan con la calidad e inocuidad del producto.
45

K. Se debe contar con un programa formal de retiro del mercado para todos los productos
elaborados. Los productos deben estar codificados y conservar los registros con el numero de
lote para identificar la distribución inicial y facilitar la separación y retiro del mercado de los
lotes específicos.

L. Procedimientos claros para el control de producto dañado o devuelto deben ser
implementados y entendidos por todo el personal que labora con esos productos. Todos los
productos dañados o devueltos deben ser manejados o desechos de acuerdo a la naturaleza
del problema y/o los requerimientos específicos del cliente. Documentación adecuada debe
mantenerse de la acción tomada y ajustes apropiados deben hacerse a los registros de
inventario de producto para tener una cuenta exacta de productos dañados o destruidos.

4.2.2 Sección II control de plagas 28
Esta sección requiere programas preventivos formalizados por escrito y registro de datos para
evitar la adulteración de los alimentos producida por plagas, evidencia de plagas y pesticidas.

Considera los siguientes aspectos:

A. Establecer un programa interno de control de fauna nociva, con procedimientos por escrito
para evitar la adulteración real o potencial de insectos, roedores, etc.

B. Cuando el control de plagas es externo se debe conservar en archivos el contrato que
especifique los servicios que proporciona, incluyendo productos químicos, métodos y
precauciones. Además de etiquetas de la muestra y hojas de datos para la seguridad de
los materiales, registros y procedimientos para el uso de plaguicidas.

C. Documentación de servicios y licencias.

D. Todas las instalaciones deben tener programas preventivos para la eliminación de plagas.

1. Las estaciones externas de cebos de roedores deben estar etiquetadas, cerradas y
fijas en un ligar, colocadas a intervalos de 15-30 metros alrededor del perímetro de las
instalaciones.

28 Plagas: situación en la cual un animal produce daños económicos, normalmente físicos, a intereses de las
personas.
46

2. Conservar mapas o planos actualizados que muestren la colocación de los dispositivos
para el control de roedores y contar con un programa de servicio y/o limpieza de los
dispositivos.

3. De ser necesario deben instalarse unidades eléctricas para los insectos voladores, no
amenos de 3 metros de una línea de producción.

4. Las aves deben ser controladas por métodos de exclusión: redes, mallas, trampas
mecánicas o avicidas, 29 si es legal y practico. El uso de avicidas no esta permitido
adentro del centro de distribución.

5. Todos los plaguicidas y equipo de aplicación deben estar etiquetados apropiadamente
para la identificación de su contenido.

6. Los pesticidas almacenados dentro del centro deben mantenerse en cuartos cerrados
y con una buena ventilación.

7. El desecho de los pesticidas, envases y residuos debe ser realizado en conformidad
con todas las directrices reglamentarias y deben de ser consistentes con las
instrucciones incluidas en la etiqueta del material.

4.2.3 Sección III métodos operativos prácticas de p ersonal
Esta sección lista los programas y técnicas para proteger los alimentos de la adulteración durante
su almacenaje. Aborda la recepción y almacenamiento de ingredientes y producto terminado,
apariencia operacional y prácticas operacionales, de entrega y practicas del personal.

Considera los siguientes aspectos:
A. Recepción, almacenamiento y manejo de materia prima.
B. Transporte y manejo de materiales.
C. Condiciones operativas.
D. Practicas operativas.
E. Practicas de entrega.
F. Practicas del personal.

29 Avicidas: Repelentes de aves.
47

4.2.4 Sección lV mantenimiento para la seguridad d e los alimentos
Esta sección requiere que el centro de distribución tenga establecido e implementado un programa
de mantenimiento preventivo; un sistema de órdenes de trabajo documentadas; y un criterio de
diseño sanitario/ higiene para el edificio y equipo para prevenir la adulteración del producto
almacenado por esas fuentes.

A. Un programa de mantenimiento preventivo y un sistema de prioridades de
mantenimiento estructural de maquinaria o utensilios que pudieran causar adulteración o
contaminación de los alimentos.

B. Estructura del edificio
1. Mantener caminos y patios libres de contaminantes potenciales. Colocar un drenaje
adecuado y colocar tiraderos externos de desperdicios.

2. Mantenimiento periódico de estructuras que estén pintadas para evitar descacaramiento de
la pintura.

3. Los pisos y techos deben estar construidos de tal manera que puedan limpiarse de manera
sencilla y se encuentren en buenas condiciones.

4. Todos los focos, accesorios, espejos, tragaluces y otros vidrios suspendidos sobre el área
del proceso, materia prima, empaque o producto terminado deberán ser del tipo de
seguridad o estar protegidos para evitar roturas.

5. Las unidades de recirculación de aire deben estar equipadas con filtros limpios y contar
con una compuerta para limpieza e inspección que los conserve limpios y contar con una
compuerta para limpieza e inspección que los conserve libre de mohos y polvo.

6. Contar con las barreras necesarias para la protección efectiva de aves, roedores30 e
insectos.

7. Los motores que se encuentran sobre las zonas de producto deben contar con charolas
recolectoras.

30 Roedores: Orden de mamíferos con dos incisivos en cada mandíbula como la ardilla, el ratón, el castor, el
conejo etc.
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8. Debe llevarse acabo una segregación de operaciones mediante el uso de cortinas de aire,
divisiones, puertas y/u otros sistemas de exclusión.

C. Equipo
1. Todo el equipo o utensilios que estén en contacto en la producción de alimentos deben
estar diseñados de tal forma que puedan limpiarse e inspeccionarse de forma adecuada.

2. Las superficies en contacto con los alimentos deben ser resistentes a la corrosión y de un
material no toxico.

3. Las trampas y los filtros deben inspeccionarse y ser cambiados con regularidad.

4. Todos los controles para regular y registrar, termómetros o demás dispositivos deben
instalarse y calibrarse en forma rutinaria.

D. Servicios
1. La calidad del agua, vapor o hielo que entra en contacto con los alimentos debe
monitorearse en forma regular, y no debe presentar un riesgo para la seguridad del
producto.

2. El sistema de eliminación de aguas negras debe ser adecuado y aprobado para el proceso
y debe ser mantenido para prevenir contaminación directa o indirecta de los alimentos.

3. La planta debe tener un abasto de agua potable de una fuente aprobada.
Para los suministros de agua subterránea, se debe tomar una muestra del agua con la
frecuencia que establezcan las normas oficiales.

4.2.5 Sección V prácticas de limpieza
Esta sección contiene requerimientos para la limpieza programada de las instalaciones físicas,
equipo, utensilios y la limpieza de mantenimientorelacionada con los sistemas eléctricos y
mecánicos y consta de lo siguiente:

A. La sanidad y limpieza detallada de los equipos deberá estar documentada mediante un
programa maestro de limpieza, el cual debe contener todas las áreas de la planta, así
como todos los equipos perfectamente identificados.
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B. Solamente se deben usar compuestos de limpieza y sanitizantes autorizados para limpiar
superficies en contacto con los alimentos.

C. Equipo y estructuras superiores, como luces, tuberías, vigas, rejillas de ventilación, etc;
deben programarse para una limpieza profunda de acuerdo al programa maestro de
limpieza.

D. La limpieza de mantenimiento no debe contaminar materias primas, trabajo en proceso o
producto final.

E. Paneles eléctricos no sellados y cajas deben limpiarse y/o inspeccionarse cada 4 semanas.
Las manchas de grasa y exceso lubricante creados durante las reparaciones deben
removerse rápidamente, observando las practicas de higiene.

F. Montacargas, patines y equipo similar deberán programarse para su mantenimiento
preventivo y limpieza.

G. Las superficies y utensilios que estén en contacto directo con los alimentos deberán
limpiarse y sanitizarse en forma regular y con la frecuencia que sea necesaria, para
eliminar residuos de producto y evitar contaminación del producto.

H. Usar utensilios diferentes de limpieza para limpiar las superficies que entran en contacto
con los alimentos (zonas de producto) y la limpieza estructural (áreas de producto). Se
debe mantener una identificación por código de color y separación de cada clasificación de
utensilios de limpieza.

Dentro del programa de seguridad de los alimentos que propone AIB establece un programa de
auto inspecciones que tiene como finalidad verificar que se cumpla con todas las especificaciones
de las normas consolidadas.

4.3 Tipos de auto inspecciones de acuerdo a las nor mas AIB
Para la realización de auto inspecciones se forma un equipo multidisciplinario compuesto por un
representante de cada departamento.
� Producción
� Mantenimiento
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� Recursos humanos
� Logística
� Control de calidad

De acuerdo a las normas AIB existen 2 tipos de auto inspecciones:
a) Auto inspección diaria.- Realizada por cada jefe o supervisor del área de la cual es
responsable.

b) Auto inspección periódica.- Es la que realiza formalmente el equipo multidisciplinario, esta
debe realizarse una vez al mes.

4.4 Niveles de evaluación de AIB
NS. No Satisfactorio. Peligro inminente para la seguridad de los alimentos, falla del programa o
desviación de las buenas practicas de manufactura BMP.

DS. Deficiencia Seria. Peligro potencial importante para la seguridad de los alimentos o riesgo de
falla del programa.

MN. Mejora Necesaria. Omisión parcial del programa o hallazgo en seguridad del los alimentos
inconsistente con las buenas practicas de manufactura, si ese peligro, omisión o hallazgo no es
corregido puede resultar en la falla del programa.

OK Bien, mejoras menores. No existe potencial de contaminación. Una recomendación o
requerimiento de acuerdo a la norma AIB
Debe: Un requerimiento bajo las Normas de AIB
Debería: Una recomendación bajo las Normas de AIB

4.5 Sistema de calificación de AIB para el program a de seguridad e higiene
Los siguientes descriptores de rangos se usaran para asignar las calificaciones de las categorías:

Mejoras menores necesitadas,
no existe potencial de contaminación ................ 180 - 200

Alguna mejora necesaria,
peligro potencial ................................................. 160 - 175

Deficiencias serias (ver definición)...................... 140 - 155
Deficiencias no satisfactorias (ver definición)...... < 140
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El número total de partidas y la gravedad de la peor partida decidirá si la calificación de la categoría
esta en el rango superior o inferior de la calificación, si la partida de una categoría esta codificada
como seria o no satisfactoria, los puntos asignados a esa categoría deben de caer dentro de ese
rango. Las calificaciones se asignan en incremento de 5 puntos.

Si se ha identificado una partida no satisfactoria o si una de las categorías tiene una calificación
inferior a 140 puntos, la calificación de la inspección será no satisfactoria independientemente del
total de los puntos.

La calificación total de la inspección de la planta es la suma de las calificaciones de la categoría. La
planta recibirá un estatus31 a partir de su calificación total, tomando como base la siguiente
calificación:

Superior....................................................... 900 - 1000

Excelente......................................................800 - 895

Satisfactorio................................................ 700 - 795

No Satisfactorio........................................... < 700

Después de que los auditores externos de AIB realicen la inspección o auditoria, otorgan un
certificado de logro a las inspecciones que obtengan una clasificación de “Superior” o “Excelente”
de acuerdo con las normas de AIB para la seguridad de los alimentos y con el sistema de
calificación.

A las plantas que obtengan una clasificación de “Satisfactorio”, de acuerdo con los criterios y el
sistema de calificación de AIB, se les otorgara un certificado de participación, acorde al
compromiso para la realización de un plan de reducción de riesgos para la seguridad de los
alimentos, con el fin de mejorar el sistema administrativo y evitar que se repitan las deficiencias.

4.6 Norma ISO 22000
ISO-22000 es una norma para desarrollar e implantar Sistemas de Gestión de Seguridad
Alimentaria, cuya intención final es conseguir una armonización internacional en las muchas
normas existentes y ser una herramienta para lograr mejora continua de la seguridad alimentaria a
lo largo de la cadena del suministro de los productos alimenticios, pudiendo ser usada por todas las
organizaciones involucradas con la seguridad alimentaria en dicha cadena.

31 Estatus: Es el prestigio social que conceden a un determinado grupo o a personas.
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Entre los objetivos que se persiguen con la nueva norma podemos destacar,
a) Reforzar la seguridad alimentaria.
b) Fomentar la cooperación entre las industrias agroalimentarias, los gobiernos nacionales y
organismos transnacionales.
c) Asegurar la protección del consumidor y fortalecer su confianza.
d) Establecer requisitos de referencia “elementos claves” para los sistemas de seguridad
alimentaria.
e) Mejorar el rendimiento de los costes a lo largo de la cadena de suministro alimentaria.

ISO 22000 recoge los “elementos claves” que cubren por completo los requisitos de seguridad
alimentaria, constituyendo la base de cualquier norma de seguridad alimentaria aprobada, estos
requisitos que en ningún momento pretenden sustituir los requisitos legales y reglamentarios son:
a) Requisitos para desarrollar un Sistema HACCP32 de acuerdo a los principios HACCP
enunciados en el Codex Alimentarius.
b) Requisitos para buenas prácticas de fabricación ó programa de prerrequisitos.
c) Requisitos para un Sistema de Gestión.

Al igual que ocurre con otras Normas Internacionales todos los requisitos de la norma ISO 22000
son genéricos para así ser aplicables a todas las organizaciones que operan dentro de la cadena
de suministro alimentario, para permitirles diseñar e implantar un sistema de gestión de seguridad
alimentaria eficaz, independientemente del tipo, tamaño y producto.
Incluyendo tal y como específica la norma en su “Ámbito de aplicación” a todas aquellas
organizaciones directamente involucradas en uno o más pasos de la cadena alimenticia de
suministro alimentario como productores de piensos, agricultores, ganaderos, productores de
materias primas y aditivos