A7-1749

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MÉXICO, D.F 2009. 
 T E S I N A 
 
 
 Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
 I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
 P R E S E N T A N : 
 R E N É C A L D E R Ó N R A M Í R E Z 
 J A I R J O R G E M O R A L E S S E R R A N O 
 
 
 Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACI ÓN INDUSTRIAL 
 
 P R E S E N T A N : 
 C I N T H I A A N G E L L I B U I T R Ó N C A R R E Ó N 
 S O N I A G A R C I A R O J A S 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE 
DEVOLUCIONES DE UNA COMERCIALIZADORA 
BAJO EL CICLO DEMING” 
 
Gracias a Dios 
 
Por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr otra meta más en 
mi carrera. 
 
 
Gracias a mis padres 
 
Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre el 
camino de la educación. Creo ahora entender porque los regaños, y muchas cosas más que no 
terminaría de mencionar. 
 
 
 
Gracias a mis hermanos 
 
Por sus comentarios, sugerencias y opiniones. Además de ser muy buenos amigos son la 
mejor compañía para compartir el mismo techo. 
 
 
 
Gracias a mi mejor Amigo Hugo 
 
Por hacer que cada pedazo de tiempo fuera ameno. No voy a olvidar sus consejos, 
enseñanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera. 
 
 
 
Gracias a todos mis amigos 
 
Jair, Daniel, Iván, Aurelio, Teresa Sandoval y Karla Martinez que estuvieron conmigo, gracias 
por sus enseñanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera. 
 
 
 
Gracias a mi Director de proyecto Jose Luis Lopez Govea 
 
Por permitirme ser parte del grupo de trabajo. Sus consejos, paciencia y opiniones sirvieron 
para sentirme satisfecho de mi participación dentro del proyecto de titulación. 
 
 
 
 
 
René Calderón Ramírez 
A mis padres: 
 
Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a quines con 
su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a lograr esta hermosa realidad. 
 
Sabiendo que no existirá una forma de agradecer una vida de sacrificio y esfuerzo, quiero que 
sientan que el objetivo logrado también es de ustedes. 
 
Espero que juntos sigamos compartiendo más momentos como este, con todo mi cariño y 
respeto. 
 
Muchas gracias Papá y Mamá 
 
 
A mis hermanos: 
 
Por su compresión y ayuda en especial a mi hermano José que siempre ha estado con migo 
cuando lo he necesitado 
 
 
A mis amigos: 
 
Porque juntos hemos vivido y pasado experiencias que nos han hecho crecer 
profesionalmente y madurar personalmente. 
 
 
 Jair Jorge Morales Serrano 
 
 
Agradecimiento 
 
 
 
A mis padres Fernando y Esperanza por que gracias a su cariño, guía y apoyo he llegado a 
realizar uno de los anhelos mas grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza 
que en mi se deposito y con los cuales he logrado terminar una fase muy importante en mi 
carrera profesional que constituye el legado mas grande que pudiera recibir y por los cuales 
viviré eternamente agradecida. 
 
 
A mis hermanos por su compañía y consejo que me brindaron, sin su aportación esto no 
hubiera podido realizarse. 
 
 
También agradezco a UPIICSA y a mis profesores que ayudaron a mi formación profesional y 
finalmente a mi amiga Sonia por su lealtad, su confianza durante estos 6 años. 
 
 
Sinceramente………………….Muchas Gracias 
 
Cinthia Angelli Buitrón Carreón 
 
 
 
 
 
 
 
Esta tesis representa un parteaguas entre una etapa muy enriquecedora y el camino que el 
tiempo obliga. En toda la experiencia universitaria y la conclusión del trabajo de tesis, ha 
habido personas que merecen las gracias por que sin su valiosa aportación no hubiera sido 
posible este trabajo y también hay quienes las merecen por haber plasmado su huella en mi 
camino. 
A mis padres, Raúl y Teresa, les agradezco su apoyo su guía y su confianza en la 
realización de mis sueños. Soy afortunada por contar siempre con su apoyo, 
comprensión y ejemplo. 
A mis hermanos y hermanas, con mucho cariño, por la amistad y los sueños que 
hemos compartido. 
A Cinthia, por ser mi mejor amiga, con quien he construido 
conocimientos y compartido momentos agradables y difíciles. 
Y por último a mi institución UPIICSA, por ser la creadora de mi 
formación académica 
 
 Con cariño 
Sonia García Rojas. 
 
ÍNDICE 
 
 Pág. 
RESUMEN i 
INTRODUCCIÓN ii 
 
CAPÍTULO 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
1.1 Ubicación de la empresa 1 
1.2 Antecedentes 1 
1.3 Misión 2 
1.4 Visión 2 
1.5 Política de calidad 2 
1.6 Principales productos 2 
1.7 Principales clientes 4 
1.8 Principales proveedores 5 
1.9 Estructura organizacional 6 
 
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO 
2.1 Planteamiento del problema 7 
2.2 Métodos de investigación 7 
2.3 Objetivo general 7 
2.4 Objetivos específicos 7 
2.5 Hipótesis 8 
2.6 Diagrama de flujo del proyecto de investigación 9 
 
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 
3.1 Conceptos de calidad 11 
3.2 Antecedentes de la calidad en la antigüedad 11 
 3.2.1 En la edad media 11 
 3.2.2 En las postrimerías del siglo xix a la década de 1920 12 
 3.2.3 En la década de 1930 12 
 3.2.4 En la década de 1940 12 
 3.2.5 En la década de 1950 13 
 3.2.6 En la década de 1960 13 
 3.2.7 En la década de 1970 13 
3.3 Fundadores de la calidad 14 
 3.3.1 Edward W. Deming 14 
 3.3.2 Joseph m. juran 14 
 3.3.3 Mikel Harry 14 
 
 3.3.4 Kauro Ishikawa 14 
3.4 Historia y filosofía de la calidad 15 
3.5 Ciclo Deming 17 
 3.5.1Catorce pasos de la administración 18 
3.6 Herramientas de la calidad 22 
 3.6.1 Hoja de verificación 24 
 3.6.2 Diagrama de pareto 25 
 3.6.3 Diagrama de causa-efecto 27 
3.7 Estadística 28 
 3.7.1 Estadística descriptiva 28 
 3.7.2 La inferencia estadística 29 
 3.7.3 Población 29 
 3.7.4 Muestreo estadístico 30 
 3.7.5 Muestreo probabilístico 30 
3.8 Análisis y mapeo de procesos 30 
 3.8.1 Clasificación de procesos 31 
 3.8.2 Categorías de procesos 31 
 3.8.3 Mapeo de la cadena de valor 32 
 3.8.4 Herramientas para el análisis de procesos 33 
 3.8.5 Análisis de procesos 33 
 3.8.6 Identificación y análisis de congruencia de proceso 34 
 3.8.7 Análisis de proceso y del control interno 35 
 3.8.8 Matriz pepsu 36 
 3.8.9 Diagrama de mapeo 37 
 
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA DE A RTÍCULOS 
PROMOCIONALES 
4.1 Diagnóstico 40 
4.2 Recopilación de la información 41 
4.3 Diseño del cuestionario 41 
 4.3.1 Determinación de la muestra 41 
 4.3.2 Rangos de aceptación puntos Deming 45 
 4.3.3 Evaluación de la organización 46 
4.4 Aplicación de las herramientas estadísticas 47 
 4.4.1 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el primer cuestionario 48 
 4.4.2 Diagrama causa- efecto del primer cuestionario 49 
 4.4.3 Resultados obtenidos del segundo cuestionario 53 
 4.4.4 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el segundo cuestionario 54 
 
 4.4.5 Diagrama causa- efecto del segundo cuestionario 56 
4.5 Análisis del proceso 59 
 4.5.1 Proceso actual que rodea la oportunidad de mejora 59 
 4.5.2 Modelado del proceso de negocio 60 
 4.5.3Cadena de valor del proceso 60 
4.6 Identificación del proceso 62 
 4.6.1 Identificación del control interno del proceso 64 
 4.6.2 Descripción del proceso de orden de impresión 64 
 4.6.3 Diagrama de interrelación del proceso 66 
 4.6.4 Matriz de entradas y salidas 67 
 4.6.5 Diagrama PEPSU 72 
4.7 Mapeo de procesos 73 
 4.7.1 Mapeo del proceso a primer nivel 73 
 4.7.2 Mapeo de proceso a segundo nivel 73 
 4.7.3 Mapeo del proceso a tercer nivel 73 
4.8 Análisis de riesgos 75 
 4.8.1 Diagrama de probabilidad de materialización 76 
4.9 Resultados de la investigación 77 
 
CAPÍTULO 5. PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DEVOLUCI ONES 
5.1 Modelo de mejora continua bajo el ciclo Deming 79 
 5.1.1 Desarrollo de la propuesta 79 
 5.1.1.1 Fase 1 “planear” 79 
 5.1.1.1.1 Sensibilización 80 
 5.1.1.1.2 Capacitación 81 
 5.1.1.1.3 Descripción de puestos 82 
 5.1.1.1.4 Política de ventas 83 
 5.1.1.2 Fase 2 “hacer” 84 
 5.1.1.2.1 Implantación de las 5’s 84 
Bibliografía 98 
Anexos 99 
 
 
 5.1.1.2.2 Instructivos de trabajo 86 
 5.1.1.2.3 Distribución de la planta 87 
 5.1.1.3 Fase 3 “verificar” 87 
 5.1.1.3.1 Matriz de correlación para propuestas 87 
 5.1.1.3.2 Acciones a realizar en la propuesta de mejora 90 
 5.1.1.4 Fase 4 “actuar” 93 
 5.1.1.4.1 Programa de mantenimiento 93 
 5.1.1.4.2 Identificación de los indicadores 94 
Conclusiones 97 
 
RESUMEN 
 
El presente proyecto fue desarrollado en una empresa del sector privado, dedicada a la 
comercialización de artículos promociónales de los cuales podemos mencionar bolígrafos y 
accesorios para la publicidad entre otros. 
 
El objetivo de la propuesta es evitar las devoluciones y mejorar el proceso de impresión de los 
artículos promociónales, en primera instancia se recopiló información teórica acerca de la 
propuesta, se revisaron los antecedentes de la empresa, se aplico un cuestionario basado en los 
catorce puntos de Deming para analizar la problemática de la empresa y el cual fue aplicado a las 
diferentes procesos que intervienen en la impresión de los artículos promociónales, las cuales son: 
Compras, Contabilidad, Dirección General, Administración, Ventas, Mercadotecnia y Producción. 
 
Con los resultados obtenidos por el cuestionario se aplicaron algunas herramientas estadísticas 
de calidad (diagrama de Pareto y diagrama causa efecto) y técnicas como son: matriz PEPSU, 
mapeo de procesos, análisis y evaluación de riesgos, tomando como base los principios del ciclo 
Deming (Planear, Actuar, Verificar y Hacer). Para realizar una evaluación y encontrar una 
propuesta viable a este proyecto y sea un beneficio tanto a la empresa como a sus trabajadores. 
 
Siendo la causa la devolución de artículos promociónales el proceso de impresión el cual sera el 
problema a resolver, se concluyó que es generado por varios factores como son: procedimientos 
inexistentes, falta de capacitación a la mano de obra directa y falta de mantenimiento a los equipos. 
Con la información obtenida se establecieron propuestas viables de mejora que servirían para 
alcanzar los objetivos que se plantearon con la realización de este proyecto. 
Para la realización de la presente investigación estuvo constituido el equipo por los pasantes de las 
carreras de Administración Industrial e Ingeniería Industrial aportando cada uno de ellos sus 
conocimientos adquiridos en la formación académica y laboral, enfocándose siempre en la mejora 
continua y así contribuyendo al sector empresarial en México y específicamente en 
Comercializadora Gane. 
 
. 
 
 
 
 
 
 i
INTRODUCCIÓN 
 
Edward Deming difunde el ciclo Deming como una alternativa para encarar los proyectos de acción 
o mejora sobre los procesos propios, externos o internos. Por lo que este proyecto se ha 
desarrollado en un proceso de vital importancia para la empresa, el proceso de impresión. Se debe 
identificar la problemática, analizarla y proponer alternativas de solución que logren la satisfacción 
del cliente evitando las devoluciones de nuestros productos. 
 
El desarrollo de la presente investigación consta de cinco capítulos los cuales se hace una 
descripción breve de su contenido. 
 
En el capítulo uno se presenta, el marco teórico, el cual sustenta la terminología y 
conceptualización utilizadas, que proporcionan información necesaria para la realización de este 
proyecto. En este capítulo se presenta la teoría respecto a los aspectos de calidad, herramientas 
estadísticas, de calidad y por supuesto algunos antecedentes importantes de Edward Deming. 
Todo soportando la investigación realizada. 
 
Dentro del capítulo dos se presenta, las generalidades de la empresa, como son: los antecedentes 
de la empresa, misión, política, organigramas, principales productos, clientes y proveedores y 
ubicación. 
 
En el capitulo tres se presenta, el marco metodológico el cual describe la metodología de 
investigación de este proyecto, como son hipótesis, justificación, planteamiento del problema 
objetivos, las variables que intervienen en la investigación y un diagrama que muestra el flujo de la 
investigación. 
 
Dentro del capítulo cuatro, se aplicaron herramientas estadísticas de la calidad y técnicas, 
obteniendo información precisa de la situación de la empresa, con el resultado del diagnóstico se 
logro identificar la problemática y sobre todo la situación actual de la empresa. 
 
En el capítulo cinco, se diseño la propuesta, tomando en cuenta el análisis de la problemática y 
evaluación de riesgos que existen actualmente en él, obteniendo una propuesta para la reducción 
de devoluciones a la empresa de producto terminado lo cual conlleva a mejorar el proceso de 
impresión. 
 
 Por último las se presentan las conclusiones generales, con las cuales se pretende contribuir al 
cumplimiento del objetivo general de este proyecto basado en el ciclo Deming. Incluye anexos y 
bibliografía. 
 ii
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
 
 
 
 
1 
CAPÍTULO 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
 
1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA 
 
Razón Social: Comercializadora Gane S.A de C.V. 
Giro de la empresa: Comercializadora. 
Sector: Privado. 
Ubicación: Cda. Antonio Maceo N° 67, Col. Escandón, C.P. 11800 Delegación Miguel Hidalgo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Ubicación Gane S.A de C.V1. 
 
1.2 ANTECEDENTES 
 
Líderes en la importación y comercialización de bolígrafos promociónales y accesorios para la 
publicidad. 
 
Fundada en 1991, Comercializadora Gane, S.A. de C.V. tiene como objetivo ofrecer artículos de 
escritura de la más alta calidad y diseños innovadores en el mercado promocional. 
Somos distribuidores exclusivos de la líneas italianas desde 1992, empresas con una amplia 
experiencia en la producción de artículos de vanguardia, la cuales cuentan con la certificación 
ISO9001/2000 y la rigurosa normativa EN/712, prestigiosas marcas italianas Dobell y Erga. 
 
1 Mapa guía roji 
2 Norma para productos que no contienen cadmio, plomo o metales pesados 
GANE S.A DE C.V. 
 
 
 
2 
A partir del año 2003, basándose en el interés de nuestros clientes, seleccionamos e 
incrementamos artículos de origen Asiático para enriquecer nuestra línea de productos 
y proporcionar nuevas opciones a nuestros clientes. 
 
Como pioneros en el rubro de las empresas de promociónales, nuestro compromiso es seguir 
atendiendo las necesidades de nuestros clientes, así como ofrecer sistemáticamente más y 
mejores productos siempre con la filosofía de calidad y servicio. 
 
1.3 MISIÓN 
 
Nos constituimos bajo el principio de que lo más importante como empresa de servicios es superar 
las expectativas de nuestros clientes esforzándonoscomo organización en ofrecer los mejores 
artículos promociónales a través de una mejora continua, analizando e investigando para invertir 
de forma precisa en productos, equipos y herramientas para mantenernos a la vanguardia en el 
medio, buscando que el colectivo de nuestra empresa encuentre superación profesional y personal 
para un mayor crecimiento. 
 
1.4 VISIÓN 
 
Obtener reconocimiento en el mercado promocional mexicano como una empresa enfocada a 
brindar un excelente servicio, ofreciendo los mejores artículos promociónales en términos de 
calidad, innovación y precio. 
 
1.5 POLÍTICA DE CALIDAD 
 
Comercializar productos promociónales que satisfagan sus expectativas fomentando una cultura 
de trabajo basada en la calidad y en la mejora continua de nuestros productos, procesos y servicio. 
 
1.6 PRINCIPALES PRODUCTOS 
 
� Bolígrafos metálicos 
� Bolígrafos plásticos 
� Artículos de escritorio 
� Térmicos 
� Llaveros 
� Artículos para cuidado personal 
� Antiestrés 
 
 
 
3 
� Artículos complementarios: encendedores, lápices, gomas y reglas. 
 
Nuestros Bolígrafos plásticos son importados de Italia y cuentan con certificación ISO:9001/2000 
y con la normativa Europea EN3 71 (Referente a materiales no tóxicos, sin plomo, cadmio u otros 
materiales pesados). 
 
Están fabricados con plástico ABS (Acrilonitrilo Butadieno Estireno) la composición de estos tres 
elementos hace que los bolígrafos presenten mayor rigidez, resistencia mecánica, resistencia 
temperaturas de los –45º hasta 85º centígrados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Norma Europea EN 71 “Materiales no tóxicos, sin plomo, cadmio u otros materiales pesados” 
 
 
 
4 
1.7 PRINCIPALES CLIENTES 
 
 
NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIÓN 
Representaciones y Comercializadora Regiomontana 14.2 
Publi Shine S.A. de C.V 7.4 
Promoshape S. de R.L. de C.V. 7.2 
Laboratorios Sanfer S.A de C.V. 5.2 
Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 4.3 
Mabe S.A de C.V. 4.1 
Bayer de México S.A de C.V. 4.1 
Promoción At. S.A de C.V. 3.4 
Syngenta agro S.A de C.V. 3.3 
Hr & Ps Services S.A de C.V. 3.1 
Formas Eficientes S.A de C.V. 3.0 
Cean Distribuidora S.A de C.V. 2.7 
Nycomed S.A de C.V. 2.5 
Novedades Publicitarias Delta S.A de C.V. 2.5 
Estilos Modernos del Bajio S.A de C.V. 2.4 
Marcas Nestle S.A de C.V. 2.3 
Ganaderos Productores de Leche Pura S.A de C.V. 2.2 
Graham Bross & Co. S.A de C.V. 2.1 
Epson México S.A de C.V. 1.9 
Artículos Exclusivos y Especializados Ja. S.A de C.V. 1.9 
Universidad Tecnológica de México S.C 1.8 
Robert Bosch S de R.L. de C.V. 1.7 
Aseprom S.A de C.V. 1.6 
Mónica Gutiérrez Camacho 1.5 
Servicios Nacionales Mupa S.A de C.V. 1.5 
Nuño Alvarado Catalina 1.4 
Editora Harmon Hall S.A de C.V. 1.3 
Arcadia González Hugo Federico 1.2 
Novartis Farmacéutica S.A de C.V. 1.2 
Schering-Plough S.A de C.V. 1.2 
 Tabla 1 Principales clientes 
 
 
 
5 
 
 
NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIÓN 
Bsh Electrodomesticos S.A de C.V. 1.2 
Ixe Banco S.A de C.V. 1.1 
Lala México S.A de C.V. 1.1 
Mer Representaciones S.A de C.V. 1.0 
 
 Tabla 1 Principales clientes 
 
1.8 PRINCIPALES PROVEEDORES 
 
 
NOMBRE DEL PROVEEDOR % DE PARTICIPACIÓN 
45.91 
Rodea S.A.S. 9.56 
Winideas S.A de C.V. 4.33 
Llapicera Mexicana S.A de C.V. 4.33 
Shanghai Jiali Marker Stationary Co. Ltd 3.83 
Ningbo Sun Promotion Enterprise Co. Ltd 3.82 
Artimetals Gift & Premium Manufactory Limited 2.93 
Comercializadora Magui S.A de C.V. 2.83 
Tnp Trading S.A de C.V. 2.71 
Rich Domain Manufacturing Ltd 2.62 
Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 2.04 
Dimension Espacio S.A de C.V. 2.00 
Shikatronics de México S.A de C.V. 1.96 
Tonglu Ido Imp. & Exp. Co. Ltd 1.90 
Maxi Distribución S.A de C.V. 1.57 
Cobalt Impress S.A de C.V. 1.34 
Winmex S.A de C.V. 1.22 
Tabla 2 Principales proveedores4 
 
 
 
 
4 Tabla integrada de proveedores más recientes 
 
6 
 
 
 
Figura 2. Estructura Orgánica de la Comercializadora Gane.S.A de C.V 
1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
DIRECCIÓN 
GENERAL 
 
ENCARGADO 
 DE 
VENTAS 
 
ENCARGADO 
DE 
PRODUCCIÓN 
 
ENCARGADO 
DE 
COMPRAS 
 
ENCARGADO 
DE 
CONTABILIDAD 
ASESORIA 
JURIDICA 
Y 
 LABORAL 
 
VENTAS 
FINALES 
 
VENTAS 
DISTRIBUIDOR 
 
 
DISEÑO 
 
 
IMPRESIÓN 
 
 
EMPAQUE 
 
 
ALMACÉN 
 
CUENTAS 
POR 
PAGAR 
 
CRÉDITO 
Y 
COBRANZA 
 
 
LOGÍSTICA 
 
FACTURACIÓN 
Y 
CAJA 
 
DIRECCIÓN 
GENERAL 
 
ENCARGADO 
 DE 
VENTAS 
 
ENCARGADO 
DE 
PRODUCCIÓN 
 
ENCARGADO 
DE 
COMPRAS 
 
ENCARGADO 
DE 
CONTABILIDAD 
ASESORIA 
JURIDICA 
Y 
 LABORAL 
 
VENTAS 
FINALES 
 
VENTAS 
DISTRIBUIDOR 
 
 
DISEÑO 
 
 
IMPRESIÓN 
 
 
EMPAQUE 
 
 
ALMACÉN 
 
CUENTAS 
POR 
PAGAR 
 
CRÉDITO 
Y 
COBRANZA 
 
 
LOGÍSTICA 
 
FACTURACIÓN 
Y 
CAJA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
MARCO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
7 
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO 
 
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La empresa dedicada a la comercialización de artículos promociónales y exclusivos, ha tenido un 
incremento en el número devoluciones de los productos en los últimos meses. 
 
Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de 
aceptación del producto, además no se tienen sistematizados los procesos lo que conlleva a que 
no se cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando diferentes errores en el 
proceso por defectos en el mismo, los cuales tienden a retrasar las entregas a los clientes. 
 
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades, 
perdida de clientes y elevación de los costos de fabricación. 
 
Actualmente la empresa busca conservar e incrementar su cartera de clientes y ser reconocida por 
ofrecer productos y servicios de calidad, logrando ser así la empresa número uno a nivel nacional. 
 
2.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 
 
La investigación que se efectuara será la exploratoria, ya que dicho tipo de investigación nos 
permitirá examinar el problema existente y mediante esto podremos buscar y proponer las 
alternativas para mejorar los procesos de la empresa basándonos en el Ciclo Deming. 
 
Dentro de esta investigación emplearemos el método inductivo como el deductivo, ya que el 
primero consiste en partir de la observación de los hechos y el segundo en desarrollar una teoría 
empezando por formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus 
consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales 
 
2.3 OBJETIVO GENERAL 
 
Controlar los procesos de una empresa comercializadora que permitan satisfacer las necesidades, 
requerimientos y expectativas de sus clientes, basados en el Ciclo Deming. 
 
2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
1. Citar el diagnóstico de la situación actual de la empresa en estudio. 
 
 
 
8 
2. Exponer el marco teórico de forma tal que recopile la información necesaria para llevar a 
cabo esta investigación. 
3. Evaluar el proceso actual.5 
4. Adquirir los datos críticos del proceso. 
 
2.5 HIPÓTESIS 
 
La estandarización de procesos de la comercializadora disminuirá en lo máximo las devoluciones, 
de modo que aumentará la calidad de los productos y servicios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Mediante la detección e identificación de todos los procesos 
 
 
 
9 
2.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓ NDiagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigación 
Análisis de resultados 
Elaboración de paretos 
Identificar en que área es el 
problema 
NO 
Realizar Diagramas de Ishikawa 
Aplicar encuesta a todos los 
departamentos 
Recopilar y Analizar 
antecedentes de la empresa 
Comercializadora GANE S.A. de 
C.V. 
Elaborar encuestas 
INICIO 
Revisar 
encuestas 
SI 
Recopilar Información teórica 
1 
 
 
 
10
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN (C ontinuación) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigación 
Revisar y analizar información 
obtenida 
Los procesos se 
encuentran 
alineados 
Fin 
Revisar todos los 
procesos con áreas de 
oportunidad. 
Evaluar los procesos 
actuales de la empresa 
Proponer Propuesta de 
mejora 
 
Implantar mejora 
 SI 
 
NO 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 MARCO TEÓRICO 
 
 
 
11
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 
 
3.1 CONCEPTOS DE CALIDAD 
 
Calidad: Es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con 
cualquier otra de su misma especie. 
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus 
requisitos. 
Defecto: Considerable desviación de una característica de la calidad con respecto a un nivel o 
estado deseado, que da como resultado un producto o servicio asociado que no satisface las 
exigencias de uso normales o razonablemente pronosticadas. 
Defectuoso: Unidad de producto o servicio que contiene al menos un defecto, o que tiene varias 
imperfecciones que, combinadas, provocan que la unidad no cumpla con las exigencias. 
Mejora Continua: Acción recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. 
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados 
planificados. 
 
3.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD EN LA ANTIGÜEDAD 
 
La historia antigua demuestra que desde hace varios miles de años los seres humanos 
emprendieron trabajos técnicos complejos. Era inevitable que el antiguo control de calidad 
inconsciente y aislada diera pasos a procedimientos formales. 
 
No se conoce con precisión cuando llegó a su fin este control de calidad inconsciente y no 
coordinado. La perfección de las pirámides, las intachables obras maestras de los griegos clásicos 
y a la resistencia de las estructuras romanas son muestras de ello. 
Los romanos de la antigüedad también dejaron un legado a la calidad, especialmente en 
arquitectura e ingeniería. La arquitectura romana, que floreció el año 100 a.c y mitad del siglo IV 
d.c fue con mucho la forma más importante en cuanto a su grandeza e influencia en épocas 
posteriores. Las monumentales obras de albañilería fueron de tan alta calidad que algunas existen 
todavía. 
 
3.2.1 EN LA EDAD MEDIA 
 
En la edad media y hasta la década de 1800, el abastecimiento de servicios y la producción de 
artículos estaban limitados a individuos solos o cuando mucho grupos de varias personas. El 
 
 
 
12
obrero o los obreros controlaban en forma individual la calidad de los productos. El resultado fue 
que las normas de calidad eran determinadas por el mismo obrero. 
 
Fue durante este periodo cuando los gremios de artesanos estuvieron más activos en Europa. En 
sus esfuerzos para administrar la calidad, los gremios fijaron normas, estipularon condiciones y 
salarios de trabajo protegieron a sus miembros del abuso del gobierno y de la competencia desleal. 
 
3.2.2 EN LAS POSTRIMERÍAS DEL SIGLO XIX A LA DÉCADA DE 1920 
 
Con el advenimiento de la industrialización a finales del siglo XIX y principios de XX, aumento la 
complejidad de la producción. El desarrollo tecnológico creó la necesidad de formar grupos de 
trabajadores para realizar tareas similares o específicas. 
 
El propietario sabía lo que sucedía en la empresa. Por tanto, era él quien establecía las normas y 
tomaba las decisiones clave relativas al control de calidad. A finales del siglo XIX, se vio la 
necesidad de difundir el conocimiento técnico a través de publicaciones especializadas. 
 
Las técnicas de verificación de la calidad que aplicaban los inspectores de principios de este siglo 
no eran bastante buenas para algunas compañías. Hubo otros avances más que se produjeron en 
este grupo de pioneros de los contralores de calidad. Antes de 1900, había escasez de términos 
para describir con propiedad diversas nociones y conceptos. 
 
3.2.3 EN LA DÉCADA DE 1930 
 
El principal avance logrado en la década fue la aplicación creciente de las técnicas del muestreo de 
recepción en la industria y la difusión de los métodos diseñados en Westeern electric. Para 
asegurar la aceptación de las teorías del control estadístico de la calidad, por parte de la industria 
estadounidense. 
A mediados de la década de 1930 surgió el interés internacional por el control de calidad. 
Entre tanto, en los Estados Unidos se dan otros acontecimientos importantes. En la década de 
1930 J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a través de la motivación y participación 
del empleado, se denominó plan Scanlon. 
 
3.2.4 EN LA DÉCADA DE 1940 
 
En la década nace lo que se conoce control estadístico de la calidad. 
 
 
 
13
La segunda guerra mundial provocó una expansión rápida de las industrias relacionadas con la 
guerra. Los intentos para satisfacer las grandes demandas de material bélico provocaron un 
aumento del empleo de personal no calificado en las industrias manufactureras. Inevitablemente 
disminuyó la calidad de los artículos. 
 
3.2.5 EN LA DÉCADA DE 1950 
 
Aunque en este periodo se continuó con el control estadístico de calidad, la época quedó marcada 
por la actividad creciente en la creación y modificación de normas de control de calidad. En 1950 
se formó un comité, por acuerdo militar MIL-STD-105ª, que era un convenio de normas militar de 
control de calidad entre las tablas de las fuerzas armadas. 
 
3.2.6 EN LA DÉCADA DE 1960 
 
En la década empieza una nueva fase del control de calidad6. Esta fue el principio de una época 
que Feigenbaum describió como la del control de calidad total. Las estructuras encargadas de 
tomar decisiones comerciales, aplicación de las técnicas estadísticas. Las técnicas no se aplicaban 
los problemas serios de control de calidad en los que estaba más interesada la dirección de la 
empresa. En la década de 1960 se inició la carrera espacial. Dado que la exploración espacial es 
riesgosa y costosa, el control de calidad fue una gran preocupación. 
 
El concepto círculo de calidad otro avance importante en la administración y control total de la 
calidad, tuvo su origen en Japón. A principios de la década de 1960, las industrias japonesas se 
percataron de la gran necesidad de que el supervisor tuviera una preparación más completa, ya 
que era el vínculo entre la dirección y los obreros. 
 
El concepto del círculo de calidad es que los supervisores de producción y sus obreros se reúnan 
para estudiar los aspectos de control de calidad y para adiestrarse en técnicas de control de 
calidad. 
 
3.2.7 EN LA DÉCADA DE LOS 1970 
 
El control de calidad entró en otra fase, Ishikawa denominó esta etapa control de calidad 
comparativo. Esta fase estuvo marcada por el énfasis en la participación de todo el personal en el 
control estadístico de calidad, desde el presidente de la compañía hasta el operador de las 
máquinas. 
 
6 Principio de una época que Feigenbaum describió como la del control de calidad total 
 
 
 
14
En esta definición se resalta claramente la importancia del compromiso y la participación de la lata 
dirección. Con base en lo anterior, el concepto de control de calidad participativa. 
 
3.3 FUNDADORES DE LA CALIDAD 
 
A continuaciónse presenta algunos datos biográficos y las ideas más importantes de cada uno de 
los fundadores de calidad. 
 
3.3.1 EDWARS W. DEMING 
 
Nació en Iowa en 1900. Trabajó en el departamento de agricultura de Estados Unidos, al terminar 
la segunda guerra mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia 
en este país, estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron para enseñar la teoría 
elemental de variación al azar y técnicas sencillas como gráficas de control a cientos de técnicos e 
ingenieros de japoneses. A partir de su estancia en este país desarrollo sus famosos 14 puntos 
para que la administración conduzca a la empresa a una condición de productividad y 
competitividad. 
 
3.3.2 JOSEPH M. JURAN 
 
Nació el 24 de diciembre de 1904. En 1909 su padre emigró a Estados Unidos, a mediados de los 
años cincuenta enseño en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo, al igual 
que Edward Deming al éxito japonés en materia de calidad. Juran es el teórico que más ha 
contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por mayor tiempo que cualquier otra 
persona, y todavía considera que apenas ha tocado la superficie del tema. 
 
3.3.3 MIKEL HARRY 
 
Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la 
metodología de Seis Sigma. Fundo el Instituto de Investigación para Seis Sigma en Motorota en 
donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis Sigma. 
 
3.3.4 KAORU ISHIKAWA 
 
Nació en 1915. Fue el principal precursor de la calidad total en Japón y posteriormente tuvo una 
gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales 
entre las naciones como un factor importante para el logro del éxito en calidad. 
 
 
 
15
3.4 HISTORIA Y FILOSOFÍA DE LA CALIDAD 
 
Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir 
en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que 
hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Lo más importante es tener las 
manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de 
mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos 
árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres. 
 
Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las 
necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permitió al hombre 
comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el 
hombre desde entonces ya manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad. 
 
Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta 
práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años 
más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este 
siglo. 
 
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este 
sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de 
manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la 
calidad de su trabajo. 
 
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de 
supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la 
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de 
fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno 
de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo 
completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección. 
 
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial 
originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la 
inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los 
inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas 
de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció 
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las 
 
 
 
16
recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas 
en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente 
grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. 
 
Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas 
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del 
producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los 
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y 
menores costos. 
 
Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de 
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de 
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. 
 
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de 
calidad7) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, 
confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas 
técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general 
funcional de calidad de un negocio. 
 
Ocho principios de la administración de calidad: 
1. Organización enfocada al cliente 
2. Liderazgo 
3. Involucramiento del personal 
4. Enfoque de proceso 
5. Administración sistemática 
6. Mejora continua 
7. Basarse en hechos para la toma de decisiones 
8. Beneficio mutuo 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 Herramientas de control de calidad 
 
 
 
17
3.5 CICLO DEMING 
 
El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de 
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. 
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. 
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 “Diagrama del Ciclo Deming” 
 
1. Planear 
� Identificar el proceso que se quiere mejorar 
� Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso 
� Análisis e interpretación de los datos 
� Establecer los objetivos de mejora 
� Detallar las especificaciones de los resultados esperados 
� Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las 
especificaciones. 
 
2. Hacer 
� Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior 
� Documentar las acciones realizadas 
 
3. Verificar 
� Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y 
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se 
ha producido la mejora esperada 
 
 
 
18
4. Actuar 
� Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos 
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario 
� Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior 
� Documentar el proceso 
 
3.5.1 CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramientode ella. Las mediciones indican a 
la gerencia como se están llevando a cabo las cosas, pero no como mejorarlas. Es esencial 
esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se 
necesita que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la dirección apropiada. Es 
importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de 
todos, pero la calidad debe de ser dirigida por la administración. Deming en 1983 propuso 14 
puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.8 
 
Punto 1. Mejorar el producto o servicio y planear p ara el futuro 
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, con un plan para volverse más 
competitivo y para continuar en el negocio. Hay dos preocupaciones administrativas. Una se refiere 
a la operación del negocio sobre la base del trabajo cotidiano. La otra se refiere al futuro del 
negocio. Para los problemas de la demanda futura, primero y ante todo, constancia en el propósito 
y en la dedicación para mejorar. Para permanecer en el negocio se necesita que la alta gerencia 
destine tiempo a la innovación; que asigne recursos para la investigación y para la capacitación. 
 
Punto 2. Adoptar una nueva actitud 
Estamos en una nueva era económica. No podemos seguir viviendo con los niveles de demoras, 
errores materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. La 
nueva actitud es sencilla. No podemos aceptar hoy los niveles de error que toleramos ayer. Sólo la 
gerencia esta en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores. Corresponde a 
la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo. Los 
artículos defectuosos no son gratis. El costo total de producir y eliminar un articulo defectuoso es 
mayor que el de producir un articulo bueno. 
 
Punto 3. Eliminar la dependencia de la inspección e n masa 
En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la 
necesidad de una inspección masiva. 
 
8 14 principios de Deming 
 
 
 
19
La inspección en masa solo es confiable en 60 – 80 por ciento. El problema de la inspección en 
masa es que se trata de controlar el producto y no el proceso. 
 La inspección sistemática de 100% es lo mismo que planear los defectos y reconocer que el 
proceso no esta bien o que las especificaciones establecidas no tiene sentido en primera 
instancia.La inspección se vuelve tardía, así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la 
degradación y el reproceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino 
del mejoramiento del proceso. 
 
Punto 4. Mejorar la calidad de los materiales que s e reciben 
Exterminar la practica de premiar al negocio con aumentos de precio. En lugar de ello, realizar 
mediciones significativas de la calidad, así como el precio. Eliminar los proveedores que no 
satisfacen los requisitos que proporcionan la seguridad cualitativa. No se puede dejar la calidad, el 
servicio y el precio a las fuerzas de la competencia. El precio no tiene sentido si no hay una medida 
de la calidad que se compra. Sin mediciones apropiadas de la calidad, las empresas se inclinan 
por el postor mas bajo; por tanto, el resultado es calidad baja y costo alto. 
 
Muchos de los problemas de mala calidad y de la baja productividad se deben a la mala calidad de 
los materiales que se reciben, de las herramientas y de las máquinas. En la actualidad, el trabajo 
del encargado de compras consiste en seleccionar a los proveedores que ofrecen los precios más 
bajos. La falla no es del encargado de compras, si no de la administración. Los gerentes de 
compras tienen un nuevo trabajo. Ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio. Para juzgar 
la calidad es necesario contar con capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, 
complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error. 
 
Es necesario que haya confianza y mutua colaboración entre el comprador y el vendedor. Se debe 
reducir el número de proveedores y trabajar con los pocos que muestran pruebas estadísticas de la 
calidad. 
 
Punto 5. Encontrar los problemas 
La tarea del administrador consiste en trabajar continuamente sobre el sistema. El mejoramiento 
del sistema o del proceso requiere que se apliquen técnicas de control. Se debe mejorar 
constantemente el sistema de producción y el servicio. 
La reducción del desperdicio lo cual provocaría un aumento continuo de la productividad. El estudio 
de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz. 
Esta situación se puede mejorar solo si se estudia el proceso mismo. 
 
 
 
 
 
20
Punto 6. Instituir métodos modernos de capacitación 
Los métodos modernos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de graficas de control para 
determinar si un obrero ha sido capacitado de manera apropiada y si puede realizar correctamente 
su trabajo. La capacitación se debe reconstruir en su totalidad. Se deben utilizar métodos 
estadísticos para saber cuando termina la capacitación. El gran problema de la capacitación y la 
supervisión consiste en determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no. 
 
Punto 7. Instruir métodos modernos de supervisión 
La preocupación de los supervisores de producción debe dirigirse más a la calidad que a la 
cantidad. Con el mejoramiento de la calidad, la productividad mejorara automáticamente. La 
administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base en los informes de 
los supervisores relativos a los problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a las 
máquinas, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras. 
 
El principio básico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen 
de él. La supervisión pertenece al sistema y es responsabilidad de la administración. A esta 
corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes. 
 
Punto 8. Desterrar el miedo 
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa. Para 
mejorar la calidad, es necesario que la gente se sienta segura. Con frecuencia existe temor al 
cambio, miedo de saber que se tendría que aprender una manera mejor. Los obreros temen hacer 
preguntas acerca de su trabajo. Por tanto, se apresuran lo más que pueden. Un resultado común 
del miedo se observa en la inspección. Un inspector puede alterar el resultado de una inspección 
por medio a exceder la cuota de defectos permitidos. 
 
El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la supervisión y en el 
despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la compañía. El temor desaparecerá 
conforme la administración mejora e inspira confianza en los obreros. 
 
Punto 9. Derribar barreras 
El personal de los departamentos de investigación, diseño, ventas y producción debe de trabajar 
en equipo para evitar los problemas de producción que puedan encontrarse en los diversos 
materiales y especificaciones. A menos que el personal de las áreas de apoyo tengan un incentivo 
para trabajar en conjunto, con un espíritu de cooperación cada área tratara de hacer lo que es 
mejor para si misma y no lo que es bueno para la empresa. Esto provoca perdidas en la 
 
 
 
21
producción debido a la necesidad de reprocesamientos causados por el uso de materiales 
inadecuados. 
 
Punto 10 .Eliminar las metas numéricas 
Desechar carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su 
productividad sin proporcionar los métodos. Lo que se necesita no son lemas, si no una guía para 
mejorar. Usted no puede alentar a los obreros para que tengan cero defectos o para que estén 
orgullosos de su trabajo, cuando muchos de los materiales que utilizan sondefectuosos. Estos 
carteles y lemas en nada ayudan a que los obreros hagan un trabajo mejor; no sirven para mejorar 
el potencial del trabajador ni de la máquina. 
 
Las metas son necesarias, pero las metas numéricas establecidas por otros, sin una guía en la que 
se indique como alcanzarlas, tienen efectos opuestos a los buscados. Generan frustración y 
resentimiento. 
 
Punto 11. Eliminar las normas de trabajo que prescr iben cuotas numéricas 
 Una norma de trabajo es una fortaleza contra el mejoramiento de la calidad y de la productividad. 
Por lo general no contiene rastro alguno de un sistema que ayude al obrero a hacer un trabajo 
mejor. Las normas de trabajo garantizan la ineficiencia y costos elevados. Por un lado, es usual 
que durante las últimas horas laborables, los obreros se la pasen esperando la salida porque ya 
cubrieron su cuota diaria. Por otro lado, para eliminar a quienes no pueden cumplir las normas de 
trabajo, la administración fija normas muy altas. 
 
Punto 12. Eliminar los obstáculos al orgullo 
Derribar el muro entre los obreros de base y su derecho a sentirse orgullosos por su desempeño. 
Una barrera común que se encuentra cuando las organizaciones no tratan a sus obreros de 
manera adecuada. Con frecuencia se considera a los obreros y a los gerentes como mercancías y 
son tratados como tales. Esto da por resultado que no solo pierdan el orgullo por su trabajo, sino 
también la motivación para lograr una calidad elevada. Las organizaciones deben hacer todo lo 
posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo. Al hacer esto, la organización no 
sólo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también 
lealtad, estimulo, interés y espíritu de equipo. 
 
Punto 13. Instituir un programa vigoroso de capacit ación y reinstrucción 
El propósito de la capacitación es adecuar a las personas a su nuevo trabajo y a las nuevas 
responsabilidades. Mediante la capacitación y la reinstrucción se prepara a los empleados para los 
cambios en sus trabajos actuales, en lo que se refiere a procedimientos, materiales, máquinas y 
 
 
 
22
técnicas. Un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas obligaciones del 
trabajo. Mediante la capacitación también se puede evitar el tedio del empleado al proporcionarle 
nuevos conocimientos y oportunidades de trabajo. Esto puede ser valioso para la empresa, ya que 
estimula el interés en el trabajo, así como la participación y el compromiso por parte de los 
empleados. 
 
Punto 14. Crear una estructura apropiada 
Crear la estructura administrativa que pondrá énfasis en los 13 puntos anteriores. Para lograr este 
objetivo, la alta gerencia necesita la asesoría de un consultor experimentado. En la actualidad el 
problema no radica en los procesos del control estadístico de la calidad, sino más bien en la 
administración de un programa de la calidad. 
La administración necesita ser reinstruida para que se de cuenta de que la calidad no es cara. La 
calidad, a su vez, genera un aumento en las utilidades. Como ha señalado en repetidas ocasiones 
Deming, la calidad no la produce la inspección ni el estudio de los artículos disconformes, si no que 
se obtiene mediante el mejoramiento del proceso. El trabajo de la administración consiste en 
mejorar este proceso. 
Los conceptos en los que deben interesarse los administradores conscientes de la importancia de 
la calidad, incluyen evaluaciones del producto, análisis de las fallas, capacitación y reinstrucción, 
intereses del consumidor, seguridad del producto y confiabilidad del producto. 
 
3.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 
 
En estos días que se ve con mas auge la globalización la Calidad Total requiere además del 
establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, 
desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al 
cliente y planificar la calidad; también requiere vencer una serie de dificultades que surgen día a 
día. Se requiere resolver las variaciones que surgen en los procesos de producción, reducir 
defectos y además, mejorar los niveles de actuación. 
 
Para resolver los problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos 
reales y objetivos; además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo 
un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. 
 
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control 
de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Fue el profesor Kaoru Ishikawa 
quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando 
la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad. 
 
 
 
23
 
Estas herramientas se describen genéricamente como "métodos para la mejora continua y la 
solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de 
trabajo para promover su mejoramiento. 
 
Estas técnicas han sido aplicadas en un amplio ámbito de problemas, desde el control de calidad 
hasta las áreas de producción, marketing y administración; incluso organizaciones de servicios son 
susceptibles de aplicarlas. 
 
Las siete herramientas básicas son las siguientes: 
� Hoja de verificación. 
� Histograma. 
� Diagrama de Pareto. 
� Diagrama de causa efecto. 
� Estratificación. 
� Diagrama de dispersión. 
� Gráfica de control. 
 
La aplicación correcta de estas herramientas estadísticas, apoyadas de un método estandarizado 
de solución de problemas puede resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas 
herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como 
son: 
� Lluvia de ideas (Brainstorming). 
� Encuesta. 
� Entrevista. 
� Diagrama de flujo. 
� Matriz de selección de problemas, entre otras. 
 
La funcionalidad de estas herramientas se presenta a continuación: 
� Detectar problemas. 
� Delimitar el área problemática. 
� Estimar factores que probablemente provoquen el problema. 
� Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no. 
� Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido. 
� Confirmar los efectos de mejora. 
 
 
 
 
 
24
3.6.1 HOJA DE VERIFICACIÓN 
 
La hoja de verificación, también llamada hoja de datos, es una herramienta que permite reunir y 
clasificar la información según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus 
frecuencias bajo la forma de datos, con la observación de las muestras se detectan patrones o 
tendencias de los datos. 
Esta herramienta tiene como función principal la fácil la recopilación de datos y el fácil uso de los 
mismos. 
Las hojas de verificación se usan para: 
� Distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, 
longitud, talla, clase, calidad, etc.). 
� Clasificación de artículos defectuosos. 
� Localización de defectos en las piezas. 
� Causas de los defectos. 
� Verificación de tareas de mantenimiento. 
� Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas. 
 
En esta herramienta se clasifican los datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar 
de escribirlas, para estos propósitos son utilizados formatos. 
 
Procedimiento para construir una hoja de verificación: 
� Definir exactamente el evento o elemento a observar. 
� Definir el alcance de los datos a recabar. 
� Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 
� Diseñar un formato claro y adaptado a la cantidad de información a recabar, dejando un 
espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las 
probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, entre otros. 
 
Antes y durante la recolección de datos es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:1. La información es cualitativa o cuantitativa. 
2. Cómo y dónde se recopilarán los datos. 
3. Cómo se analizará y utilizará la información recopilada. 
4. Quién se encargará de la recopilación de datos. 
5. Con qué frecuencia se analizará la información. 
6. Asegurar que todas las observaciones o muestras tomadas sean al azar. 
7. Verifica que se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso de muestreo. 
 
 
 
 
25
El universo muestreado debe ser homogéneo. Primero debe agruparse (estratificarse) y cada 
subgrupo debe muestrearse individualmente. 
 
3.6.2 DIAGRAMA DE PARETO 
 
Es una herramienta empleada para la identificación la importancia relativa de los factores de un 
problema, que causas o qué elementos en una situación determinada son los más importantes y 
como consecuencia se definen las prioridades de las causas a atacar, a fin de solucionar el 
problema o mejorar la situación. Se basa en el principio 80-20. 
 
El diagrama es en un gráfico de barras verticales que se conjuga con una ojiva o curva de tipo 
creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los 
diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. 
 
La estructura anterior facilita la identificación del problema que debe resolverse primero y el orden 
en que debe prestarse atención a los demás. 
 
Para la correcta identificación de los “pocos vitales”, es necesario que los datos recolectados para 
elaborar el Diagrama de Pareto estén en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un período de 
tiempo determinado. 
 
Pasos para elaborar el diagrama: 
� Identificar el problema a ser evaluado. 
� Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema. 
� Diseñar una hoja de verificación para registrar la frecuencia con que ocurre cada factor, 
dentro del período fijado, especificando el número total de casos verificados. 
� Recopilar la información necesaria y clasificarla de acuerdo al tipo de problema o causa 
que lo origina. 
� Ordenar los distintos factores o elementos conforme a su frecuencia, comenzando con el 
que se da un número mayor de veces. 
� Elaborar una tabla de distribución de frecuencias con la información recopilada. 
� Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total. 
� Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes 
de cada factor. 
 
Elaboración del gráfico: 
 
 
 
26
� Identificar los ejes: En el eje horizontal se registran los factores de izquierda a derecha, en 
orden decreciente de frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número 
de datos observados (la frecuencia de cada factor). El eje vertical derecho mostrará el 
porcentaje relativo acumulado. 
� Dibujar las barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las 
barras representan el número de veces que se presentó el factor, y se dibujan con la 
misma amplitud, unas tras otra. 
� Dibujar la curva acumulada, para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte 
superior, al lado derecho de los intervalos de cada elemento y finalmente se unen los 
puntos con una línea continua. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo 
acumulado, tomando en cuenta la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se 
colocan partiendo del origen y después en la posición que corresponde al extremo derecho 
de cada. 
� Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. 
� Identificar la causa que más se repite o presenta. Para determinar las causas de mayor 
incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, 
desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De 
ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los factores comprendidos entre 
esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 
80% de los problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 “Diagrama de Pareto” 
 
 
 
 
27
3.6.3 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO 
 
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías 
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o 
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. 
 
Interpretación de diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un medio para ordenar, 
de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un 
determinado efecto. Permite lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser 
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-
efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos 
podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el 
diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando 
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de 
las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. 
 
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. 
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las 
causas del mismo. 
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 
� Decidir cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar, por ejemplo, en el 
caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el 
porcentaje de aceite, etc. 
� Trazar una flecha gruesa9 ( Véase Figura 5) que representa el proceso y a la derecha 
escribir la característica de calidad: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 “Flecha de Proceso” 
 
9 Representa el proceso y a la derecha escribir la característica de calidad: 
 
CARACTERÍSTICA DE 
CALIDAD (efecto) 
 
 
 
28
 
� Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan generar la 
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. 
Por ejemplo, materias primas, equipos, operarios, método de medición, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 “Factores Causales de un Diagrama Causa –Efecto” 
 
3.7 ESTADÍSTICA 
 
Es una ciencia con base matemática referente a la recolección, análisis e interpretación de datos, 
que busca explicar condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio. 
Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la física hasta las ciencias sociales, 
desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad, y es usada para la toma de decisiones 
en áreas de negocios e instituciones gubernamentales. 
 
La Estadística se divide en dos ramas: 
� La estadística descriptiva 
� La inferencia estadística 
 
3.7.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA 
 
Es una parte de la estadística que se dedica a analizar y representar los datos. Este análisis es 
muy básico, pero fundamental en todo estudio. Aunque hay tendencia a generalizar a toda la 
población las primeras conclusiones obtenidas tras un análisis descriptivo, su poder inferencial es 
Materia Prima 
 
Recursos Humanos 
Método Maquinaria Mano de Obra 
Problema 
 
 
 
29
mínimo y debería evitarse tal proceder. Otras ramas de la estadística se centran en el contraste de 
hipótesis y su generalización a la población. 
 
Algunas de las técnicas empleadas en este primer análisis de los datos se enumeran más abajo en 
el listado de conceptos básicos. Básicamente, se lleva a cabo un estudio calculando una serie de 
medidas de tendencia central, para ver en qué medida los datos se agrupan o dispersan en torno a 
un valor central. 
 
3.7.2 LA INFERENCIA ESTADÍSTICAQue se dedica a la generación de los modelos, inferencias y predicciones asociadas a los 
fenómenos en cuestión teniendo en cuenta la aleatoriedad de las observaciones. Se usa para 
modelar patrones en los datos y extraer inferencias acerca de la población bajo estudio. Estas 
inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no (prueba de hipótesis), 
estimaciones de características numéricas (estimación), pronósticos de futuras observaciones, 
descripciones de asociación (correlación) o modelamiento de relaciones entre variables (análisis de 
regresión). Otras técnicas de modelamiento incluyen ANOVA, series de tiempo y minería de datos. 
 
3.7.3 POBLACIÓN 
 
El concepto de población en estadística va más allá de lo que comúnmente se conoce como tal. 
Una población se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan 
características comunes. 
"Una población es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los 
cuales intentamos sacar conclusiones". Levin & Rubin (1996). 
"Una población es un conjunto de elementos que presentan una característica común". Cadenas 
(1974). 
Cuando la población es muy grande, es obvio que la observación de todos los elementos se 
dificulte en cuanto al trabajo, tiempo y costos necesarios para hacerlo. Para solucionar este 
inconveniente se utiliza una muestra estadística. 
 
Es a menudo imposible o poco práctico observar la totalidad de los individuos, sobre todos si estos 
son muchos. En lugar de examinar el grupo entero llamado población o universo, se examina una 
pequeña parte del grupo llamada muestra. 
 
 
 
 
 
 
30
3.7.4 MUESTREO ESTADÍSTICO 
 
Esto no es más que el procedimiento empleado para obtener una ó más muestras de una 
población; el muestreo es una técnica que sirve para obtener una o más muestras de población. 
 
Este se realiza una vez que se ha establecido un marco muestral representativo de la población, se 
procede a la selección de los elementos de la muestra aunque hay muchos diseños de la muestra. 
 
Al tomar varias muestras de una población, las estadísticas que calculamos para cada muestra no 
necesariamente serían iguales, y lo más probable es que variaran de una muestra a otra. 
 
3.7.5 MUESTREO PROBABILÍSTICO 
 
En este todos los elementos de la población tienen la oportunidad de ser escogidos en la muestra. 
Una muestra seleccionada por muestreo de juicio se basa en la experiencia de alguien con la 
población. Algunas veces una muestra de juicio se usa como guía o muestra tentativa para decidir 
como tomar una muestra aleatoria más adelante. 
 
Las muestras de juicio evitan el análisis estadístico necesario para hacer muestras de probabilidad. 
 
3.8 ANÁLISIS Y MAPEO DE PROCESOS 
 
Proceso: Es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para 
producir una salida específica, para un cliente o un mercado en particular. 
“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, las 
cuales transforman elementos de entrada en resultados“ (Véase Figura 7) 
 
 
 
 Entrada Salida 
 
 Insumo / M.P. Bien o Servicio 
 
 
 
Figura 7 “Proceso “ 
 
 
 
Proceso 
 
 
 
31
3.8.1 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS 
 
� Procesos Estratégicos 
Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por 
otras entidades. Suelen referir a las leyes, normativas aplicables al servicio y que no son 
controladas por el mismo. 
Los procesos estratégicos de la oficina de gestión y control de calidad son: plan estratégico de 
Calidad, plan nacional de evaluación de la calidad, manual de calidad y directrices de la política de 
calidad de las normas ISO. 
 
� Procesos Clave 
Añaden a diferentes áreas del servicio y tiene impacto en el cliente creando valor para este. Son 
las actividades esenciales del servicio, su razón de ser. Los procesos fundamentales de la oficina 
de la gestión y control de la calidad son: captura, procesamiento y análisis de información sobre las 
necesidades y el grado de satisfacción, presta asesoramiento técnico a los grupos de mejora 
formados por el personal, evaluación del personal y los servicios. 
 
� Procesos de Soporte 
Son los procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros 
procesos fundamentales. Dan apoyo a los procesos fundamentales que realizan un servicio. 
Los procesos de soporte de la oficina de gestión y control de la calidad son: contratación y 
promoción del personal, compras, formación, sistemas de información, control de gestión, 
mantenimiento. 
 
3.8.2 CATEGORÍAS DE PROCESOS 
 
� Procesos que Agregan Valor 
Son los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o usuario. 
� Procesos Habilitadores 
Son los procesos que dan soporte a uno o más procesos, generalmente a través de salidas 
indirectas. 
� Procesos Generadores de Bienes 
Son los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son utilizados por los 
procesos que agregan valor. 
� Procesos Coordinadores 
Son los procesos que coordinan y afinan otros procesos (Véase Figura 8) 
 
 
 
 
32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 “Categorías de procesos” 
 
3.8.3 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 
 
� Seguir la trayectoria de fabricación de un producto del inicio al final y dibujar una 
representación visual de flujo de información y material en cada proceso. 
� Después dibujar un mapa del estado futuro de cómo el valor debería fluir. 
� La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja 
competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. 
� Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales 
procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de 
valor de la empresa. 
� El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del 
negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. 
� Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los 
productos y/o servicios que el cliente consume. 
Proveedores 
Habilitadores 
Agregan valor 
Coordinadores 
Clientes 
Generadores de bienes Bienes 
Entorno 
 
 
 
33
� Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tiene un efecto indirecto en los 
clientes. 
� Es una herramienta que muestra todos los pasos para fabricar un producto tanto los que 
agregan valor como los que no, pero que son requeridos para llevar el producto hasta el 
cliente.(Véase Figura 9) 
 
3.8.4 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS 
 
Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben utilizar las siguientes 
herramientas: 
� Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos 
innecesarios. 
� Eliminación de la duplicidad. 
� Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar 
las que agreguen valor. 
� Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de 
botellas. 
� Reducción del tiempo del ciclo del proceso. 
� Prueba de errores. 
� Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas. 
� Lenguaje simple y comprensión sencilla en los documentos. 
� Estandarización. 
� Alianzas con los proveedores. 
� Mejoramiento de situaciones importantes. 
� Automatización y/o mecanización. 
 
3.8.5 ANÁLISIS DE PROCESOS 
 
Es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones, teniendo como punto de 
partida el eco de estas, las organizacionesse crean para llevar a cabo ciertos propósitos u 
objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada de actividades. 
Es un tipo de exploración en el cual se estudia uno o varios procesos o una secuencia de 
actividades, algunos ejemplos son: Diagrama de flujo, técnica de análisis de casos, análisis de 
árbol de decisiones y el análisis de flujo de clientes. 
 
Un análisis de procesos permite captar datos cuantitativos: cuanto tiempo toma, cuanto desperdicio 
contiene, a cuantas personas involucra y cuanto cuesta. 
 
 
 
34
 
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO 
Nombre del Proceso: Responsable del Proceso 
Área: Objetivo del Proceso: 
Misión del área 
 
Visión del área 
 
Objetivo del área 
 
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso 
 
Programas que realiza el área en donde Interactúa el proceso 
3.8.6 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL PROCESO 
 
Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el estudio con el 
propósito de conocer ampliamente el mismo y sus subprocesos que interactúan entre si. 
Para identificar el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales, en el formato 
denominado " Identificación del Proceso” de la siguiente manera (Véase figura 10) 
 
� Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le 
conoce formalmente en el área en que opera. 
� Nombre del responsable del proceso: Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su 
responsabilidad el proceso en estudio. 
� Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera 
el proceso. 
� Objetivo del proceso: Anotar para qué fue formulado el proceso. 
� Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. 
� Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en la que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión. 
� Objetivo del Área que opera el proceso: Anotar el objetivo del área en que opera el 
proceso. 
� Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Describir las funciones 
que realiza el área en donde Interactúa el proceso. 
� Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso: Describir los programas que 
realiza el área donde Interactúa el proceso. 
� Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso: Describir la 
base legal y administrativa que regulan al proceso en estudio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 “Identificación del Proceso “ 
 
 
 
35
3.8.7 ANÁLISIS DEL PROCESO Y DEL CONTROL INTERNO 
 
Identificar Objetivo y la Cadena de Relaciones 
Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios 
internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer en el otorgamiento 
de los servicios, se debe de integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera 
gráfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno. 
 
Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son 
parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado. (Véase Figura 11) 
 
Elaborar Diagramas de Relaciones del Proceso 
Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, analizar independientemente cada 
una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan su relación con 
el proceso; para ello se puede hacer uso del “diagrama de Flujos de Entrada y Salida “o en su caso 
“Matrices de Flujos de Entrada y Salida “ en el que se presenta en la parte izquierda el nombre del 
proceso y a la derecha, el nombre de los usuarios a analizar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 “Diagrama de Interrelación “ 
 
Proceso 
 A 
 
Proceso 
B 
 
Proceso 
 H 
 
Proceso 
 G 
 
Proceso 
 C 
 
Proceso 
D 
 
Proceso 
 E 
 
Proceso 
 F 
 
Proceso 
 que se 
analiza 
 
 
 
36
3.8.8 MATRIZ PEPSU 
 
Puntualizar una matriz PEPSU, significa resumir un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos 
relevantes relacionados con los proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios del mismo. 
Esta herramienta es de gran utilidad para identificar el inicio y el final del proceso así como la 
manera en que éste opera con relación a sus proveedores. (Véase figura 12) 
 
Proveedores: Son entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, 
información y demás insumos, en el proceso puede haber uno o varios proveedores ya sean 
internos o externos 
 
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, 
en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si 
satisfacen los requerimientos del proceso, con la posibilidad de contar con una o varias entradas 
para un mismo proceso. 
 
Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, máquinas, personas, ambiente 
laboral y mediciones) empleando todos éstos elementos para producir bienes o servicios, mismos 
que se convierten en entradas y salidas. 
 
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso, por lo tanto, deben ser medibles, a 
fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Existen procesos que tienen una 
salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. 
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. 
 
 
Proveedor 
 
Proceso 
Entrada/ Salida 
 
Subproceso 
 
Subproceso 
 
Subproceso 
 
 
 
Figura 12 “Matriz de entras y salidas” 
 
 
 
 
 
37
3.8.9 DIAGRAMA DE MAPEO 
 
Es una técnica para examinar el proceso y determinar a dónde y porqué ocurren fallas importantes. 
Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo: el tiempo 
necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una 
pieza, etc. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. 
Para realizarlo se debe: 
� Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más conocido para 
los participantes). 
� Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al 
costado izquierdo del mapa. 
� Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo. 
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada 
participante. Evitar los detalles. 
� Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más 
inmediato. 
� Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el 
Mapeo. 
 
Mapeo de nivel 1 
El diagrama de mapeo a primer nivel muestra cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las 
actividades administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se 
muestra a continuación. (Véase Figura 13) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 “Mapeo de nivel 1” 
 
 
 
38
 
Mapeo de nivel 2 
El diagrama de mapeo a segundo nivel, se emplea para describir las actividades de cada área que 
interactúa en el proceso, el formato utilizado se muestra a continuación. (Véase Figura 14) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 “Mapeo de nivel 2” 
 
Mapeo de nivel 3 
El mapeo del proceso a tercer nivel, muestra la descripción de todas las actividades, definiendo 
también si son o no necesarias. Llevan acabo dentro de un proceso partiendo de dos principios; los 
que agregan o no agregan. La simbología a emplear es la siguiente: (Véase Tabla 3) 
 
 
ACTIVIDAD 
 
SÍMBOLO 
 
DESCRIPCIÓN 
 
Operación