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A7-1761

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
“ PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL 
ÁREA DE COMPRAS DE LA EMPRESA HOVA 
NETWORKS CON EL OBJETIVO DE 
OBTENER MAYORES UTILIDADES 
Y HACERLA MÁS COMPETITIVA” 
 
 
 
T E S I N A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL 
 
P R E S E N T A N : 
J O R G E A L E J A N D R O B E L T R Á N P É R E Z 
L U Z M A R Í A D Í A Z G O N Z Á L E Z 
P A U L I N A G U T I É R R E Z H E R N Á N D E Z 
R A Ú L M E L G O Z A C A N C H O L A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A : 
I V O N N E M A R I S O L G O N Z Á L E Z P O T E 
 
 
 
MÉXICO. DF 2009 2009
 
 
 
INDICE 
RESUMEN…………. ............................................................................................................................ i 
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. iv 
Capítulo I. Marco Metodológico .................................................................................................... 1 
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................ 1 
1.2 Objetivos .............................................................................................................................. 1 
1.2.1 Objetivo General. ............................................................................................................. 1 
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 1 
1.3 Formulación del plan de trabajo ........................................................................................... 3 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición. ................................................................................ 4 
1.4.1 Diseño de Investigación de campo (descriptivo). ............................................................ 4 
1.5 Universo y/o muestra. ......................................................................................................... 4 
1.6 Justificación ......................................................................................................................... 4 
Capitulo II. Marco teórico y referencial .......................................................................................... 7 
2.1 Proceso administrativo ........................................................................................................ 7 
2.1.1 Planeación ....................................................................................................................... 7 
2.1.2 Elementos de la planeación ............................................................................................ 8 
Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes: ............................................. 8 
2.1.3 Actividades importantes de la planeación. ...................................................................... 8 
2.2 Organización ....................................................................................................................... 9 
2.2.1 Actividades importantes de la organización .................................................................... 9 
2.3 Ejecución ........................................................................................................................... 10 
2.3.1 Actividades importantes de la ejecución ....................................................................... 10 
2.4 Control ............................................................................................................................... 10 
2.4.1 Elementos de control ..................................................................................................... 10 
2.4.2 Actividades importantes de control ............................................................................... 11 
 
 
 
2.5 Interrelación entre las funciones ....................................................................................... 11 
2.6 Factores individuales que influyen en las decisiones de compra del consumidor. ........... 12 
2.7 Proceso de compra ........................................................................................................... 12 
2.7.1 Necesidad sentida. ........................................................................................................ 13 
2.7.2 Decisión de la compra. .................................................................................................. 13 
2.7.3 Sentimientos después de a compra. ............................................................................. 13 
2.8 Plan de mercadotecnia ...................................................................................................... 14 
2.8.1 ¿Que es el Plan de Mercadotecnia? ................................................................................. 14 
2.9 Pronostico de la demanda ................................................................................................. 15 
2.9.1 Pronóstico de la demanda del mercado ........................................................................ 16 
2.9.2 Alcance del pronóstico. ................................................................................................. 17 
2.9.3 Medición de la demanda ............................................................................................... 18 
2.9.4 Conceptos clave en la medición de la demanda del mercado ...................................... 18 
2.9.5 Métodos de estimación de la demanda actual .............................................................. 20 
2.10 Técnicas e instrumentos de medición ............................................................................... 21 
2.10.1 La Observación ......................................................................................................... 21 
2.10.2 La Entrevista .............................................................................................................. 24 
2.10.3 La Encuesta ............................................................................................................... 25 
2.11 Los ocho principios de la norma ISO 9000-2000 .............................................................. 26 
2.12 Concepto y clasificación de Empresa ............................................................................... 33 
2.13 El ciclo de vida de la empresa ........................................................................................... 37 
Capítulo III. Antecedentes de la empresa HOVA NETWORKS. .................................................. 40 
3.1 Historia de la empresa ...................................................................................................... 40 
3.2 Nombre .............................................................................................................................. 40 
3.3 Razón social ...................................................................................................................... 40 
3.4 Visión ................................................................................................................................. 40 
 
 
 
3.5 Misión ................................................................................................................................ 41 
3.6 Logo actual ........................................................................................................................ 423.7 Productos y servicios que ofrece ...................................................................................... 42 
3.8 Descripción de la empresa ................................................................................................ 44 
3.9 Ubicación y correo electrónico .......................................................................................... 44 
3.10 Hova la Tecnología............................................................................................................ 45 
3.11 Marcas que recomendamos. ............................................................................................. 45 
3.12 Nuestro producto principal ................................................................................................ 46 
3.12.1 Introducciones a Ruby. .............................................................................................. 46 
3.12.2 Introducción a Freeswich. ......................................................................................... 46 
3.12.3 Introducción a Asterisk ............................................................................................. 47 
3.13 Inventario de hardware y software de la empresa ............................................................ 47 
Capítulo IV. Situación actual y diagnostico de la empresa. .............................................................. 50 
4.1 Situación actual. ................................................................................................................ 50 
4.1.1 Tamaño de la empresa. ................................................................................................ 50 
4.1.2 Estructura organizacional. ............................................................................................ 50 
4.1.3 Distribución de la empresa. .......................................................................................... 51 
4.1.4 Descripción de puestos. ................................................................................................. 52 
4.1.5 Cartera de proveedores. ................................................................................................. 54 
4.1.6 Cartera de clientes. .......................................................................................................... 55 
4.1.7 Ciclo de vida de la empresa. ......................................................................................... 56 
4.1.8 Esquema del ciclo de vida de la empresa. .................................................................... 56 
4.2 Actual proceso de compras de la empresa ....................................................................... 58 
4.3 Plan actual de mercadotecnia de la empresa. .................................................................. 59 
4.4 Planes a futuro .................................................................................................................. 59 
4.5 Aplicación de la herramientas seleccionadas. .................................................................. 60 
 
 
 
4.5.1 Cuestionario .................................................................................................................. 61 
4.5.2 Tabulación e interpretación de datos ............................................................................ 61 
4.6 Analisis y ponderacion de los datos. ................................................................................. 61 
4.6.1 Gráfica de Resultados ................................................................................................... 66 
4.7 Análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico ..................................................... 66 
4.7.1 Factor 1. Enfoque al cliente ........................................................................................... 67 
4.7.2 Factor 2. Liderazgo ........................................................................................................ 67 
4.7.3 Factor 3. Participación del personal .............................................................................. 67 
4.7.4 Factor 4. Enfoque basado en procesos ........................................................................ 67 
4.7.5 Factor 5. Enfoque de sistema para la gestión ............................................................... 67 
4.7.6 Factor 6. Mejora continua .............................................................................................. 67 
4.7.7 Factor 7. Toma de decisiones ....................................................................................... 68 
4.7.8 Factor 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ............... 68 
4.7.9 Factor 9. Cultura organizacional. .................................................................................. 68 
Capítulo V. Propuesta. ................................................................................................................. 69 
5.1 Los factores que representan áreas de oportunidad en el área de compras. .................. 69 
5.1.1 Participación del Personal (3er Principio). ........................................................................ 69 
5.2 Organigrama propuesto y beneficios obtenidos. .................................................................. 69 
5.3. Enfoque de Sistema para la Gestión (5to Principio) .............................................................. 72 
5.3.1 Definición del Objetivo de Calidad ................................................................................... 72 
5.3.2 Principios de calidad ........................................................................................................ 72 
5.4 Toma de Decisiones (7mo Principio) ....................................................................................... 73 
2.1 Propuesta del proceso de los cinco pasos. .................................................................. 73 
5.5 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (8Vo Principio). ..................... 74 
5.6 Cultura Organizacional (9no Principio). ......................................................................... 75 
5.7 Propuesta de ampliación de cartera de proveedores. .................................................. 75 
 
 
 
5.8 Plan de mercadotecnia propuesto. .................................................................................... 76 
5.8.1. Propuesta para una mejor toma de decisiones Estratégicas. ................................... 78 
5.8.2. Propuesta para una mejor toma de decisiones Operativas. .................................... 78 
5.9 Valores propuestos............................................................................................................ 79 
5.8.11. Propuesta de aplicación web .................................................................................... 90 
5.12 Tabla comparativo de los beneficios obtenidos. ............................................................ 100 
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 102 
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 104 
GLOSARIO………….. ..................................................................................................................... 106 
ANEXO………. ................................................................................................................................ 107 
 
 
 
 
 
i 
RESUMEN 
La empresa HOVA NETWORKS S.A. de C.V. previamente conocida como Unicin es una 
empresa que se especializa en la tecnología de información, es una red para el registro, 
generación y reporteo de interacciones tales como: llamadas, e-mail, Chat, voicemail y fax. 
Emplea tecnología 100% basada en IP (Protocolode Internet) y promueve la generación de 
aplicaciones en código abierto para la implantación de servicios en lo denominado TRIPLE 
PLAY. 
Dirigimos nuestra investigación a ubicar las áreas en donde se localizan los gastos mayores 
de la empresa, al familiarizarnos con la compañía nos percatamos que la tecnología con la 
que esta trabaja es bastante compleja, por lo tanto intuimos que el área de compras es en 
donde se localizan los principales problemas de capital, ya que al ser tecnología de punta, 
esta tiene que ser importada, lo cual genera gastos mayores que el costo del producto en 
cuestión. 
Llevamos a cabo un análisis de los proveedores y del proceso de compras de material, 
evaluamos la logística desde que se elabora la solicitud hasta que se entrega al cliente e 
incluso el seguimiento y los servicios post-venta que se prestan, después de la 
interpretación de la información que obtenemos de este análisis se concluyeron los 
siguientes aspectos de forma preliminar: 
Como principal fuente de egreso las compras son el área de más importancia y logramos observar 
deficiencias que conllevan un costo considerable, empezando por la cartera de proveedores, la 
cual es muy pequeña, lo cual da muy poco margen para la negociación ya que al no contar un gran 
numero de ofertas e esta tecnología el precio no varía mucho de uno a otro, por lo cual la empresa 
no puede darse el lujo de negarse rotundamente a uno y esperar que este haga una oferta para 
que cerremos el contrato, por esta misma causa los proveedores tienen una mejor posición de 
negociación que la empresa, aunado a esto el material que se pide es prácticamente pedido por 
pieza, lo cual no da la oportunidad de obtener descuentos por volumen, y al ser material importado 
el tiempo de entrega es considerablemente largo lo cual nos resta competitividad en comparación 
con empresas de mayor tamaño. La cartera de clientes, también es una limitante, ya que al no 
tener un medio de publicidad adecuado ni un plan de mercadotecnia que atraiga nuevos clientes, 
el potencial de crecimiento es limitado, ya que la forma en que la empresa obtiene nuevos clientes 
 
 
ii 
es mediante recomendación de los clientes actuales, lo cual habla bien de la calidad del servicio, 
pero no atrae un mercado nuevo. 
Interpretando toda la información que se tiene y realizando un análisis de los puntos 
problemáticos de la empresa, es la opinión de nuestro equipo que se deben realizar las 
siguientes correcciones: 
Ampliar la cartera de proveedores, obteniendo acuerdos para solicitar mayores cantidades 
de material mediante un estudio del cual se consuma X producto en mayor cantidad y así 
realizar pedidos de mayor tamaño, lo cual podría ayudar a negociar descuento de volumen, 
de igual menear, al tener un pequeño almacén en existencia del mismo, se eliminarían los 
largos tiempos de espera desde que el cliente realiza su solicitud y hasta que recibe el 
producto, dando como resultado una mayor cartera de proveedores, mejor capacidad de 
negociación, obtención de descuentos por volumen y/o frecuencia de solicitud, inventario 
de material disponible, disminución de tiempos de entrega, y como resultado mejor 
satisfacción del cliente. 
Crear un plan de mercadotecnia, el cual tiene la finalidad de atraer más y nuevos clientes 
que solo aquellos que llegan a la empresa por recomendación, elaborar un análisis de cual 
medio sería el mejor para incluirlo en el plan de mercadotecnia y considerar los otros 
medios accesibles para la empresa de en donde posicionar publicidad para que mayor gente 
y empresas se familiaricen con los servicios y productos de la empresa, tratar de que los 
clientes actuales sean fieles a la empresa mediante descuentos o servicios post-venta 
mejores que los de la competencia, como servicios preventivo sin costo adicional o asesoría 
vía telefónica o vía correo electrónico de igual manera sin costos adicionales para el cliente, 
elaborar un presupuesto para este plan y una medición de los resultados para evaluar que 
medio es mejor y dedicar más recursos a dicho medio y eliminar el que no da los resultados 
esperados. 
Rediseñar la pagina Web que se tiene actualmente, ya que esta proporciona muy poca 
información sobre el servicio y maneja tecnicismos muy complejos para el público en 
general, de igual manera incluir una sección en donde los clientes puedan realizar su pedido 
vía Internet directamente en la pagina y que posteriormente sea revisada por el personal de 
la empresa y se envié un correo de confirmación por el mismo medio, y manteniendo la 
 
 
iii 
intención de ampliar la cartera de proveedores, implementar una sección en donde nuevos 
potenciales proveedores puedan registrar sus servicios directamente en la pagina, para que 
posteriormente los directivos de la empresa evalúen las posibilidades de negociar con ellos 
e incluirlos en la cartera de proveedores, obteniendo así una mayor posibilidad de obtener 
mejores precios y un mayor poder de negociación con los proveedores actuales. 
Es importante recalcar que la empresa tiene un buen nivel de servicio, y una buena calidad 
en comparación con sus competidores, por lo cual el ahorro y la disminución de los costos 
de las diferentes áreas se recomiendan solo y únicamente si no afecta la calidad del 
servicio. Ya que reducir los costos a expensas de la calidad eventualmente resultara más 
perjudicial que el gasto que se tiene ahora. 
Sin importar lo positivos y benéficos que nuestras recomendaciones puedan parecer, la 
empresa es la que deberá analizar y evaluar todas y cada una de ellas, ya que para un agente 
externo, le es relativamente fácil ubicar e identificar las áreas problemáticas de la empresa, 
pero es el personal de la empresa misma quien utiliza los recursos de esta y a quienes los 
cambios beneficiaria, pero los directivos de Hova son quienes tienen la primera y última 
palabra ya que cada cambio que se sugiera, cada ahorro o inversión que se recomienda y 
cada acción que pueda generar una variación en la forma de operar de la empresa generaría 
un costo tanto inmediato como a largo plazo, y es importante que se analice si la inversión 
es redituable, si los cambios benéficos realmente tendrían un efecto importante, ya que el 
objetivo mismo de esta investigación es reducir los costos de la empresa. 
 
 
iv 
INTRODUCCIÓN 
En la actualidad vivimos en una sociedad competitiva consigo misma, sin importar el tipo 
de productos o servicios que se manejen, para mantenerse a la vanguardia es necesario 
contar con las mejores herramientas que estén a nuestro alcance, y con la gente mejor 
capacitada, claro que todo esto lleva un costo, y es aquí donde se presentan los problemas. 
Las empresas como representantes de la vanguardia de una sociedad son las que tratan de 
mantenerse a la cabeza de la competencia, sin embargo cada día nacen una nueva empresa y un 
nuevo producto, en constante cambio y evolución. 
Es aquí donde la productividad, la capacitación, la tecnología y los costos de cada uno de 
ellos determinan el nivel que se tiene para competir con las demás, y se decidirá cuál es 
mejor que otra, cual más rentable, o cual proporciona un mayor y mejor valor agregado que 
la competencia, y para la sociedad que va a consumir ese producto o servicio, serán los 
factores determinantes de que opción decidir. 
Es aquí en donde se dedican todos los recursos humanos, técnicos y financieros al constante 
mejoramiento del producto o servicio que se este proporcionando. 
En la presente investigación, nuestro equipo realizara un análisis de la empresa Hova 
previamente conocida como Unicin, para identificar las áreas en donde tiene problemas que 
no le permiten ser tan competitivas como otras de su mismo giro, e igualmente identificar 
áreas de oportunidad para mejorar. 
El principal objetivo de la investigación es identificar las áreas en donde sus costos son 
mayoresy determinar las causantes de estos costos, con la finalidad de reducirlos al 
máximo, pero sin sacrificar la calidad del producto o servicio. 
Tendremos especial énfasis en el área de compras, ya al ser una de las principales salidas 
del capital de la empresa, representa el mejor lugar para empezar a ubicar las oportunidades 
de reducir los gastos excesivos y de eliminar aquellos que son innecesarios pero que la 
empresa no a podido localizar, nos enfocaremos en determinar las mejores opciones para 
reducir los costos de las demás áreas, ya que al implementar una mejor administración de 
los recursos se podrán maximizar los resultados de la empresa. 
 
 
v 
De igual manera ubicaremos áreas de oportunidad para implementar mejoras, tales como la 
publicidad de la empresa, incluyendo mejoras a su página Web para una mejor 
familiarización por parte de los clientes con la empresa, así como también, de nuevos 
proveedores con la empresa. 
Todo esto enfocado a reducir los cotos de la empresa en todas las áreas que nos sea posible 
pero sin disminuir la calidad de los productos y servicios que esta ofrece. 
 
 
1 
 
Capítulo I. Marco Metodológico 
1.1 Planteamiento del problema 
En nuestros días las empresas buscan tener una mayor participación en el mercado, pero esto es 
actualmente difícil porque que cada día la competencia es mayor, no todas las empresas se logran 
mantener en el lugar en el que están debido a varios factores. Uno de ellos es que no cuentan con 
la tecnología necesaria para poder satisfacer las necesidades del cliente y ajustarse al nivel de 
calidad que éstos exigen. 
Hoy en día las empresas ya sean pequeñas o medianas y principalmente los grandes 
corporativos necesitan una buena administración en el área de compras, ya que esta es una 
de las áreas más importantes, y por consiguiente les permitirá ser más competitivas. 
En la actualidad la empresa HOVA NETWORKS realiza compras de equipos y productos 
a altos costos debido a la escasa cartera de proveedores mayoristas, ya que son pocos los 
proveedores que cumplen las especificaciones que solicitamos; servicio, calidad, garantía y 
crédito. 
Lo cual nos hace notar que existe una limitación en cuanto a proveedores ya que la mayoría 
de los equipos son adquiridos con minoristas los cuales no ofrecen costos atractivos y o 
planes de crédito, además de la urgencia de compra de los productos. 
1.2 Objetivos 
Es importante que todos los integrantes del equipo dirijan su esfuerzo y conocimientos en la 
misma dirección, por lo cual, definiremos los objetivos de manera clara y especifica. 
1.2.1 Objetivo General. 
Realizar un estudio para la optimización del proceso de compras y por consiguiente la 
reducción de costos y la maximización de recursos. Así como el rediseño e implementación 
de una página WEB para ampliar la cartera de proveedores. 
1.2.2 Objetivos específicos 
• Realizar un estudio de mercado en el cual podamos detectar las necesidades que 
demandan tanto nuestros clientes como los posibles clientes potenciales. 
 
 
2 
 
• Implementación de la página web con la finalidad de conseguir una cartera más 
amplia de clientes y proveedores que nos ofrezcan mejores precios, así como 
opciones de financiamiento. 
• Identificar los aspectos conceptuales de metodología para el desarrollo del trabajo. 
• Conocer a fondo la empresa HOVA NETWORKS en cuanto a su filosofía, 
procesos, cartera de clientes y cartera de proveedores. 
• Realizar un diagnostico de las condiciones en las cuales labora actualmente la 
empresa HOVA NETWORKS. 
• Proponer la metodología que más se adapte a las necesidades de la empresa para 
optimizar al proceso de compras obteniendo descuentos por pronto pago y opciones 
de crédito.
 
 
 3 
 
 
 
1.3 Formulación del plan de trabajo 
 
 
 
 4 
 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición. 
Para efecto de nuestro estudio se opto por dos de estas herramientas, los cuestionarios 
estarán dirigidos al área de compras de la empresa y la observación directa a toda la 
empresa. Se opto por el cuestionario como instrumento de recolección de información ya 
que a través de este se pueden obtener datos cualitativos. Se diseño un cuestionario y están 
conformados por preguntas que atienden a aclarar el objetivo general del estudio. En dicho 
cuestionario se incluyen preguntas de opción múltiple, ya que con estas se induce al 
empleado a contestar con respuestas previamente establecidas, esto fue con el objeto de 
facilitar la tabulación. 
Las preguntas fueron estructuradas con el fin de conocer como realizan el proceso de 
compras y si esto afecta a la productividad de la empresa, con el objeto de conocer la 
disponibilidad y características del producto y los servicios e identificar como afecta esto 
el desempeño de la empresa, determinar las condiciones de operación del proceso de 
compras y si esto modifica los resultados, además de esto fueron realizadas para ver si las 
condiciones de trabajo afectan el buen funcionamiento del área de compras. 
1.4.1 Diseño de Investigación de campo (descriptivo). 
Los cuestionarios fueron aplicados a los empleados del área de compras con la finalidad de 
contar con información clara, amplia y precisa. La observación se realizo en toda la 
empresa. 
1.5 Universo y/o muestra. 
Para comenzar la segmentación del universo que vamos a investigar, se delimito como 
universo a la empresa y a sus competidores más cercanos incluyendo sus proveedores, y 
como muestra se continúo con la investigación utilizando a la empresa Hova y en particular 
el área de compras. 
1.6 Justificación 
El área de compras es una de las partes importantes en la cadena de suministro de equipo ya 
que es el que inicia el proceso, cualquier retraso o falta de calidad en esta área repercute en 
el resto para el buen funcionamiento de la compañía. Es importante señalar que en lo 
 
 
 5 
 
referente en el control de costos, el área de compras es la más importante de la empresa ya 
que el 70% de los bienes vendidos son artículos que se compran, sin embargo si esta área 
presenta problemas de saturación e ineficiencia puede paralizar el funcionamiento de la 
empresa. 
La raíz del problema se centra en la ineficiencia de los actuales sistemas de compras, pues 
en su mayoría son bastantes burocráticos y así mismo es inexplicable concentrar los 
requerimientos de la empresa en manos del departamento. Al obtener una mala planeación 
da como resultado los usuarios solicitan de forma urgente sus equipos, esto desencadena 
que el proveedor no cuente con el material necesario y entregue materiales defectuosos, 
presenten daños o sean de mala calidad 
Al tener centralizado el área de compras y querer satisfacer las necesidades de los clientes 
se presenta la necesidad de adquirí materiales y equipos con proveedores que tal vez no sea 
la mejor opción en precios, calidad y tiempos de entrega. 
Con la necesidad de ser más competitivos e incrementar su productividad frente a sus 
adversarios y debido a la existencia de compañías en el mismo ramo de servicios 
proporcionados, esta investigación pretende brindar las bases necesarias área de compras. 
Aportes de las carreras. 
De Administración Industrial: 
Las grandes empresas en la actualidad se hacen más competitivas dentro de su ramo y cada 
vez adoptan más estrategias a fin de garantizar el éxito. Estas organizaciones están 
adoptando herramientas de optimización, basadas en las nuevos enfoques gerenciales: 
gestión estratégica y modelos de medición de gestión en las Teorías de Calidad y de 
Gestión del Servicio, a fin de alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo con el 
propósito de establecerse metas que permitan el alcance de los Planes Estratégicos del 
Negocio, enfocados al cumplimiento de la Visión Misión, Valores etc., elementos que 
conjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la identificacióncon la 
organización, a través un sentimiento de compromiso para alcanzar los objetivos de la 
misma. La necesidad de plantear la evaluación de los procesos de la Compañía para 
optimizar el análisis, se podrán establecer los lineamientos a seguir en cuanto a Descripción 
de Cargos y Movimientos de Personal, requeridos para el logro de los objetivos de las 
 
 
 6 
 
áreas, en beneficio de la Corporación y a su Plan Estratégico de Negocio, esto con el fin de 
que esta empresa pueda continuar siendo una de las compañías pioneras en su ramo. 
De Ingeniería en Informática: 
En la actualidad las empresas manejan grandes volúmenes de información, y con la 
intensión de acercar más clientes a la empresa es necesario crear un medio fácil de acceso a 
esta, una opción para llevar esto acabo, se implementará una aplicación, la cual servirá 
como herramienta a los proveedores para acercarse y conocer los servicios y productos que 
maneja la empresa. 
 
 
7 
Capitulo II. Marco teórico y referencial 
2.1 Proceso administrativo 12 
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, 
ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas 
funciones fundamentales de la administración. Es: 
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a 
seguirse. 
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y 
para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas 
prescritas con voluntad y entusiasmo. 
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. 
2.1.1 Planeación 
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los 
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de 
que trabajo necesita hacerse ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes 
del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón 
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de 
visualizar, del propósito de ver hacia delante. 
Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas 
identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la 
admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay 
justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si 
un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable". Se puede razonar 
ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el 
punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad administraba. 
Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer 
 
1 Fernández Arena José Antonio, El Proceso Administrativo, Pag.64 
2 Dick|son Franklyn J, El éxito en la Administración de las Empresas Medianas y Pequeñas,Pag. 343 
 
 
8 
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo 
la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? 
2.1.2 Elementos de la planeación 
Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes: 
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que 
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. 
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de 
todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios 
óptimos para conseguirlos. 
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para 
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un 
tiempo específico. 
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el 
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más 
ventajosas. 
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar 
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. 
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de 
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y 
todos aquellos eventos involucrados en su consecución. 
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social 
expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la 
realización de dicho plan. 
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben 
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. 
2.1.3 Actividades importantes de la planeación. 
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. 
b. Pronosticar. 
 
 
9 
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. 
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. 
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar 
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. 
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. 
g. Anticipar los posibles problemas futuros. 
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. 
2.2 Organización 
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso 
siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo 
entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta 
distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las 
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. 
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos 
o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si 
el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se 
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se 
enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. 
2.2.1 Actividades importantes de la organización 
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) 
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) 
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. 
d. Aclarar los requisitos del puesto. 
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. 
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración. 
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. 
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control. 
 
 
10 
2.3 Ejecución 
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y 
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones 
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes 
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, 
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad 
y la compensación a esto se le llama ejecución. 
2.3.1 Actividades importantes de la ejecución 
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la 
decisión. 
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. 
c. Motivar a los miembros.d. Comunicar con efectividad. 
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. 
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. 
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. 
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. 
2.4 Control 
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo 
para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo 
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para 
ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden 
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser 
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. 
2.4.1 Elementos de control 
• Cantidad. Se mide a través de unidades. 
• Calidad. Punto de eficiencia de los trabajadores (qué tan bien se hacen las cosas) 
• Uso de tiempo. Manejo de tiempo como indicador esencial (rapidez) 
• Costo. Cuidar que el producto no pase el nivel de precio óptimo. 
 
 
11 
• También en el control, al igual que en la planeación, existen diferentes tipos: 
• Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan se apegan a los 
objetivos. 
• Control de cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a 
manejar en cualquier área de la empresa. 
• Control de calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua con el propósito de 
conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimos. 
• Control de auditoría administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades que se 
llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen bien. 
• Control de presupuesto: Un presupuesto consiste en establecer en unidades el 
comportamiento esperado variable. 
• Control de costos: es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales contra el 
estándar. 
• Control de inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventario 
es tener la cantidad adecuada en el momento y lugar adecuados. 
• En el tema de “planeación estratégica, se le conocen como fortalezas y debilidades. 
• Se pueden ver desde varias perspectivas, pero puse dos de las que creí mejor explicadas. 
2.4.2 Actividades importantes de control 
a. Comparar los resultados con los planes generales. 
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. 
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. 
d. Comunicar cuales son los medios de medición. 
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las 
variaciones. 
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. 
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control. 
2.5 Interrelación entre las funciones 
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas 
e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se 
inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como 
 
 
12 
parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será 
quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede 
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. 
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya 
involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. 
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en 
realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se 
coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación 
individual. 
Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en 
acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan 
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no 
puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta 
involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. 
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con 
efectividad. Cada función fundamental de la administración. Afecta a las otras y todas están 
relacionadas para formar el proceso administrativo. 
2.6 Factores individuales que influyen en las decis iones de compra del consumidor. 3 
El proceso de toma de decisiones del consumidor no se lleva a cabo en el vació; por el contrario, 
varios factores individuales y sociales influyen fuertemente en el proceso de decisión. 
2.7 Proceso de compra 
El proceso de compra es un conjunto de etapas por las que pasa el consumidor para adquirir algo. 
Sus etapas son: 
• Necesidad sentida 
• Necesidad antes de la compra 
• Decisión de la compra 
• Sentimiento después de la compra 
 
3 Schiffman León, Comportamiento del Consumidor,. Pag.98 
 
 
13 
2.7.1 Necesidad sentida. 
Es cuando el consumidor siente la necesidad de obtener un bien (presumiblemente) para poder 
satisfacer su necesidad que él siente en el momento o para poder disminuir su necesidad. 
2.7.2 Decisión de la compra. 
Es cuando vamos a decidir sobre el producto si lo vamos a llevar tomando en cuenta variables 
como: 
• Precio 
• Precio unitario 
• Marca 
• Calidad 
• Cantidad 
• Tienda (si es de prestigio) 
• Vendedor 
2.7.3 Sentimientos después de a compra. 
Es cuando el consumidor por una parte satisface su necesidad y por otra parte queda insatisfecho, 
inseguro y tiene un sentimiento negativo que está inconforme con el producto, porque no sabe si 
eligió bien, porque había tantos productos que no está convencido que si el que él eligió sea el 
correcto. 
Los participantes en el sistema de compra son: 
• Influyentes; son las personas que explícita o implícitamente 
• Ejercen alguna influencia en la decisión y las encontramos en: 
• Distribución cuyo objetivo es lograr que los compradores encuentren 
• El producto en el lugar adecuado. 
• Promoción es importante para dar a conocer el producto. 
• El precio se determina de acuerdo a todas y cada una de las 
• Características del producto. 
• Decisor; es quien determina en ultimo termino parte de la decisión 
• De compra o su totalidad, si se compra, que bebe adquirirse, como, 
 
 
14 
• Cuando y donde conviene hacerlo. 
• Comprador; es la persona que de hecho realiza la compra. 
• Usuario; es la persona o personas que consumen o utilizan el 
• Producto o servicio. 
2.8 Plan de mercadotecnia 4 
Para la planeación operativa de las actividades de la mercadotecnia se hace uso del plan de 
mercadotecnia, que es una herramienta orientada a la manipulación de cuatro variables 
básicas: producto, plaza, precio y promoción, en función de las cuales se planeará y se 
asignarán objetivos económicos, logísticos y de mercado para enfrentar diferentes retos de 
mercado. 
Como pueden ser expansión de la cobertura de mercado, aumento de la cuota de mercado, 
incremento de las ventas, reposicionamiento de un producto, marca o servicio u otro 
objetivo que amerite la inversión de los recursos de la empresa para alcanzar un objetivo de 
mercado. 
Todo el trabajo del plan de marketing asume la existencia o realización de una o varias 
investigaciones de mercado que le den el insumo necesario de datos, así como un exhaustivo 
conocimiento del entorno de la empresa y sus interacciones con él. 
Sólo así es posible desarrollar un documentode gestión válido y útil para la toma de decisiones 
que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa a través de la consecución de los 
objetivos de mercadotecnia. 
2.8.1 ¿Que es el Plan de Mercadotecnia? 5 
El Plan de Marketing (PM, en adelante) es una herramienta de suma importancia no sólo en 
el área comercial, sino como parte de la planificación y operación global de una 
organización, ya que en una empresa orientada hacia el mercado sólo se fabrican aquellos 
productos que tienen una demanda definida, la cual debe ser determinada por los 
profesionales de marketing de la empresa, quienes además deben de tener una idea clara de 
los atributos que se venderán con los productos. En base a esta determinación de la 
demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción puede hacer y 
 
4 John B. Matthews Jr., Marketing, Pag.74 
5 Soriano Claudio, El Plan de Marketing,. Pag.34 
 
 
15 
dimensionar sus actividades de fabricación, el área de recursos humanos podrá verificar si 
se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad. También todas las 
actividades de costeo y financiamiento encontraran una base para su determinación en una 
correcta determinación del tamaño y atributos requeridos por el mercado. Es bajo estas 
condiciones que el PM cobra una importancia capital como la herramienta de planificación 
de actividades de la empresa orientadas a cumplir con los objetivos estratégicos 
comerciales de una empresa y el área de marketing se transforma en el motor de la 
planificación de la empresa en su conjunto, además de implícitamente desarrollar la 
interacción integral entre las diferentes áreas, alrededor del cumplimento de los objetivos 
de mercado planteados por el nivel directivo y que se transforman en acciones para el resto 
de la organización. 
Existe abundante literatura y recetas respecto a la realización de un PM, incluso apoyadas 
por herramientas de software que pretender automatizar su elaboración. A pesar de esta 
gran diversidad de opiniones en cuanto a la operatividad de un PM todas estas iniciativas 
tienen en común que definen tres partes para un PM: análisis de la situación, toma de 
decisiones estratégicas, y toma de decisiones operativas. 
2.9 Pronostico de la demanda 
Hacer pronósticos de la demanda es una de las tareas más importantes en el mercadeo de un 
producto o servicio. El pronóstico debe realizarse durante el proceso de planeación y con él 
se determina las metas y objetivos de una empresa en lo relacionado con ingreso, costos y 
utilidades estimadas. De un pronóstico acertado dependerá la vida de cualquier empresa sea 
que la desarrolle un individuo o una gran corporación. Son incontables las formas que se 
sugiere por los escritores para hacer pronósticos. Ellas van desde el llamado "ojímetro", que 
está basado en la intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados modelos 
deterministas. 
Se debe tener en cuenta que todo pronóstico es esencialmente la enunciación de una mera 
posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el método utilizado, que el 
comportamiento de un mercado se ajuste al pronóstico enunciado. 
Es simplemente la alternativa más viable que se encuentra, luego de hacer una serie de 
razonamientos basados en la intuición, consultas a diversas personas, la experiencia y la 
 
 
16 
opinión de expertos, entre otros elementos. Es importante recordar que no es lo mismo 
hacer pronósticos en economías con reglas del juego estables, como es el caso de los 
Estados Unidos y países de la Comunidad Europea, que en nuestros países de 
Latinoamérica, lo permanente son condiciones cambiantes y de muy poca estabilidad. 
2.9.1 Pronóstico de la demanda del mercado6 
Aspectos básicos del pronóstico de la demanda del mercado 
Un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización consiste en pronosticar 
con la mayor exactitud la demanda de un producto. 
El pronóstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo 
futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego 
predecir las ventas de los productos de la compañía en ellos. 
El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de proyecciones. Por ejemplo, un pronóstico 
puede referirse a una industria entera, a una línea de productos o bien a una marca individual. 
Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimación puede 
basarse en factores generales o en un plan específico de comercialización. Por lo tanto, para que 
un pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar exactamente qué cosa describe. El 
resultado del pronóstico de la demanda es un pronóstico de ventas, que suele abarcar un periodo 
de 1 año. 
¿Qué importancia tiene el pronóstico de ventas? Constituye el fundamento de la elaboración de 
presupuestos y de la planeación operativa en todos los departamentos de la compañía: 
mercadotecnia, producción y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor precisión 
posible. 
Antes de exponer los métodos de pronósticos para la demanda, revise algunos términos básicos: 
Existen diversos métodos que se utilizan para el pronosticar la demanda en esta etapa. Y algunos 
de ellos se muestran a continuación: Algunos métodos para pronosticar la demanda Una compañía 
puede pronosticar las ventas mediante un método de “arriba abajo” descendente o de “abajo a 
arriba” ascendente. Si se utiliza el método de arriba abajo los administradores deben: 
 
6 Cobra Marcos, Marketing de Servicios Conceptos y Estrategias,. Pag.65 
 
 
17 
En el pronóstico de abajo a arriba, los administradores siguen un procedimiento de dos pasos: 
1. Hacer un pronóstico de las condiciones económicas generales 1. Para hacer estimaciones de la 
demanda futura obtienen información de segmentos del mercado o de las unidades 
organizacionales (vendedores o sucursales) en la compañía. 
2. Determinar el potencial de mercado de un producto 2. Se incorporan estimaciones para obtener 
un pronóstico total. 
3. Medir la participación del mercado que tiene la empresa o que proyecta captar 
4. Pronosticar las ventas de su marca del producto 
Las predicciones de la demanda futura del mercado, conseguida de los pronósticos de ventas o del 
mercado potencial, puede basarse en métodos que abarcan desde conjeturas infundadas hasta 
complejos modelos estadísticos. Aunque los administradores de la comercialización quizá no 
realicen los cálculos estadísticos, deberían estar relacionados con las bondades y limitaciones de 
cada técnica para asegurarse de utilizar el método más conveniente. Más aún, tanto ellos como el 
personal que hace los pronósticos han de colaborar para cerciorarse de que los participantes no 
solo entienden el proceso, sino que aplican los resultados. 
2.9.2 Alcance del pronóstico. 
Con base en los pronósticos, los sistemas productivos realizan la asignación de los recursos 
en todo el sistema, establecen la estructura que se construyeron planes internos. Puede 
considerarse como la premisa dominante interna de un planteamiento del sistema. Por lo 
tanto, todas las actividades de la organización deben ser a corto, mediano y o largo plazo. 
El pronóstico es un elemento necesario del proceso de planeación, pero no es la planeación 
en si. 
El pronóstico predice lo que parara si las tendencias históricas no cambian; si esto no 
sucede (las tendencias históricas cambian), cada pronostico debe ajustase, de otra manera 
resultaría engañoso. 
 
 
18 
2.9.3 Medición de la demanda7 
La medición de la demanda describe la actividad de preparar estimados cuantitativos de ella. 
La demanda puede medirse para seis diferentes niveles de producto (renglón de producto, forma 
de producto, línea de producto, ventas de lacompañía, ventas de la industria, ventas nacionales), 
cinco diferentes niveles de espacio (cliente, territorio, región, México, mundo); y tres diferentes 
niveles de tiempo (de corto, medio y largo alcance). 
Cada tipo de medición de demanda llena un propósito específico. Así pues, una compañía podría 
hacer un pronóstico de corto alcance de la demanda total por un renglón de producto particular, 
para proporcionar una base que sirva para ordenar las materias primas, planear la producción y 
programar el financiamiento a corto plazo. O bien, podría preparar un pronóstico de largo alcance 
de la demanda regional para su línea principal de productos, a fin de tener una base para 
considerar la expansión de mercado. 
2.9.4 Conceptos clave en la medición de la demanda del mercado 
El campo de medición de demanda está plagado con un confuso número de términos. Los 
funcionarios de la compañía hablan de pronósticos, predicciones, potenciales, estimados, 
proyecciones, metas, blancos, cuotas y presupuestos. Muchos de estos términos son redundantes. 
Los principales conceptos en la medición de demanda son: la demanda de mercado y la demanda 
de la compañía. Dentro de cada una de ellas hacemos la distinción entre función de demanda, 
potencial y pronóstico. 
La demanda de mercado por un producto es el volumen total que compraría un grupo de clientes 
definido en un área geográfica definida en un período de tiempo definido y en un medio ambiente 
de mercado definido bajo un programa definido de mercadotecnia. 
Lo más importante que es necesario comprender respecto a la demanda de mercado, es que no se 
trata de un número simple, sino de una función. Por esta razón, también se le conoce como función 
de demanda de mercado o función de respuesta de mercado. La función de demanda del mercado 
se muestra como una curva que sube con los niveles más altos del trabajo de mercadotecnia en la 
industria. Esta curva está definida para un ambiente de mercado determinado. Es necesario 
determinar la configuración de la curva para cada mercado. 
 
7 Kumar V., Investigación de Mercados,. Pag.25 
 
 
19 
El mínimo del mercado, son las ventas básicas, que tendrían lugar sin ningún desembolso en 
mercadotecnia para estimular las ventas hechas por la industria. Cuando un desembolso mayor en 
mercadotecnia ya no estimularía mucha demanda adicional, se sugiere un límite superior a la 
demanda de mercado y que se conoce como potencial del mercado. 
La distancia entre el mínimo de mercado y el potencial de mercado muestra la sensibilidad general 
de la demanda a la mercadotecnia, en esa industria. 
Podemos pensar en dos tipos extremos de mercado: el expansible y el no expansible. El 
expansible, que optimizan los mercados por productos nuevos, se ve sumamente afectado en su 
dimensión total por el nivel de los desembolsos en mercadotecnia. El mercado no expansible, no 
se ve tan afectado por el nivel de desembolsos en mercadotecnia. La firma que venda en un 
mercado no expansible puede dar por hecha la dimensión del mercado (nivel de demanda 
primaria) y concentrar sus recursos de mercadotecnia para obtener la proporción de mercado que 
se desea (nivel de demanda selectiva). La demanda de la compañía es la participación de la 
compañía en la demanda del mercado. 
Al igual que la demanda del mercado, se conoce como función de demanda de la compañía o 
función de respuesta de ventas y está sujeta a todas las determinantes de la demanda del 
mercado, más cualquier cosa que influencie la participación de mercado de la compañía. 
Pero ¿qué es lo que influencia la participación de mercado de la compañía? La teoría más popular 
es que las participaciones de mercado de varios competidores serán proporcionales a sus 
participaciones en el esfuerzo de mercadotecnia. Esta expectación normal puede denominarse 
teorema fundamental de la determinación de participación de mercado. 
La demanda de la compañía describe las ventas de ésta que se estiman a niveles alternativos de 
trabajo de mercadotecnia de la empresa. Queda a la gerencia escoger uno de esos niveles. El 
nivel que se escoja de trabajo de mercadotecnia implica un nivel particular de ventas, que puede 
denominarse pronóstico de ventas de la compañía. 
El pronóstico de ventas de la compañía es el nivel que se espera de ventas de la empresa, con 
base en un plan de mercadotecnia escogido y un supuesto ambiente del mercado. Una cuota de 
ventas es la meta de ventas para una línea de producto, división de la compañía o representante 
de ventas. Primordialmente es un dispositivo administrativo para definir y estimular el trabajo de 
ventas. 
 
 
20 
A la cuota de ventas que fije la gerencia se llega mediante una consideración conjunta del 
pronóstico de la compañía y la psicología de estimular su logro. Esta última consideración por lo 
regular conduce a fijar cuotas de ventas que totalicen una cifra ligeramente superior al pronóstico 
de ventas que se estima. 
Un presupuesto de ventas es un estimado conservador del volumen de ventas que se espera y se 
usa primordialmente para efectuar las compras corrientes, la producción y decisiones respecto a 
flujo de efectivo. 
Al presupuesto de ventas se llega a través de la consideración conjunta del pronóstico de ventas y 
de la necesidad de evitar una inversión excesiva, en caso de que no se materialice el pronóstico. 
Esta última consideración por lo general conduce a fijar un presupuesto de ventas ligeramente 
inferior al pronóstico de la compañía. 
El potencial de ventas de la compañía es el límite que alcanza la demanda de la compañía 
conforme aumenta el esfuerzo de mercadotecnia, en relación con los competidores. El límite 
absoluto de la demanda de la compañía, calor está, es el potencial de mercado. Los dos serían 
iguales si la compañía lograra abarcar un 100% del mercado, es decir, si la compañía fuera 
monopolista. 
2.9.5 Métodos de estimación de la demanda actual8 
Existen dos tipos de estimados de demanda corriente en los que un vendedor podría interesarse: 
potencial total del mercado y potencial territorial. El potencial total del mercado es de interés 
siempre que un vendedor se enfrente a la decisión de introducir un nuevo producto o dar de baja 
alguno existente. El vendedor quiere saber si el mercado es lo bastante grande para justificar la 
participación de la compañía. 
El potencial total del mercado es la cantidad máxima de ventas (en unidades o en dinero), que 
podría haber disponibles para todas las compañías dentro de una industria, durante determinado 
periodo y bajo un nivel dado de esfuerzo de mercadotecnia en la industria y determinadas 
condiciones ambientales. 
Una vez que se ha estimado el potencial total del mercado, debe compararse con el tamaño 
corriente del mercado. El tamaño corriente del mercado es el volumen actual (en unidades o 
 
8 Buskirk Richard H, Principios y Práctica de Marketing. Pag.87 
 
 
21 
dinero), que se compra corrientemente. Este tamaño corriente de mercado siempre es menor que 
el potencial total del mercado. 
A todas las compañías les preocupa: 
• Seleccionar los mercados a los cuales vender 
• Asignar su presupuesto de mercadotecnia de modo óptimo entre estos mercados 
• Revisar su desempeño en los diferentes mercados 
La base para estas decisiones se encuentra en la estimación competente del potencial de mercado 
de diferentes territorios. Para ello se cuenta con dos métodos principales. El primero o método de 
acumulación de mercados, se usa primordialmente por empresas de artículos industriales. El 
segundo o método de índice de poder de compra, lo usan principalmente las compañías de bienes 
para el consumidor. 
De esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la 
evaluación de las capacidades técnicas, financieras,de mercadeo y tendencias en la participación 
de ellas en el mercado total. 
Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo 
de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de 
competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras 
ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la 
competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa. 
2.10 Técnicas e instrumentos de medición9 
Para recopilar información utilizaremos tres técnicas básicas: 
La observación, entrevista y encuesta 
2.10.1 La Observación 
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar 
información y registrarla para su posterior análisis. 
 
9 Munch Galindo Lourdes, Fundamentos de Administración. Pag.54 
 
 
22 
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el 
investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que 
constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación. 
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación científica. 
 La diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar científicamente significa 
observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea 
observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la 
observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo definido y por 
tanto, sin preparación previa. 
Pasos Que Debe Tener La Observación 
a. Determinar el objeto, situación, caso, etc. (que se va a observar) 
b. Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar) 
c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos 
d. Observar cuidadosa y críticamente 
e. Registrar los datos observados 
f. Analizar e interpretar los datos 
g. Elaborar conclusiones 
h. Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se 
emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos 
en todo el proceso investigativo) 
Recursos Auxiliares De La Observación 
• Fichas 
• Récords Anecdóticos 
• Grabaciones 
• Fotografías 
• Listas de chequeo de Datos 
• Escalas, etc. 
• Modalidades Que Puede Tener La Observación Científica 
• La Observación científica puede ser: 
 
 
23 
• Directa o Indirecta 
• Participante o no Participante 
• Estructurada o no Estructurada 
• De campo o de Laboratorio 
• Individual o de Equipo 
Observación Directa y la Indirecta. Es directa cuando el investigador se pone en contacto 
personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar. Es indirecta cuando el 
investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las 
observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos valemos de 
libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos 
investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron antes lo 
mismo que nosotros. 
Observación Participante y no Participante. La observación es participante cuando para obtener los 
datos el investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la 
información "desde adentro". .Observación participante es aquella e la cual se recoge la 
información desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno 
investigado. Obviamente, La gran mayoría de las observaciones son no participantes. 
Observación Estructurada y No Estructurada 
Observación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de 
elementos técnicos especiales. 
Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos 
apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc., por lo cual se los la denomina observación 
sistemática. 
Observación de Campo y de Laboratorio 
La observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los 
lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la educativa 
recurren en gran medida a esta modalidad. 
 
 
24 
La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en 
lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y, 
naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se 
realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y 
actitudes. 
Observación Individual Y De Equipo Observación Individual es la que hace una sola persona, sea 
porque es parte de una investigación igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha 
encargado de una parte de la observación para que la realice sola. 
Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se realiza por parte de varias personas 
que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una misma investigación puede realizarse 
de varias maneras: 
a. Cada individuo observa una parte o aspecto de todo 
b. Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las 
operaciones subjetivas de cada una) 
c. Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas. 
2.10.2 La Entrevista 
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El 
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte 
de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. 
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, 
desde su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la 
entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo 
serían muy difíciles conseguir. 
Empleo De La Entrevista 
a. Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la 
persona. 
b. Cuando la población o universo es pequeño y manejable. 
Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador 
a. Debe demostrar seguridad en si mismo. 
 
 
25 
b. Debe ponerse a nivel del entrevistado; esto puede esto puede conseguirse con una buena 
preparación previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el entrevistado. 
c. Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse. 
d. Comprender los intereses del entrevistado. 
e. Debe despojarse de prejuicios y, en los posible de cualquier influencia empática. 
2.10.3 La Encuesta 
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones 
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado 
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por 
escrito. Ese listado se denomina cuestionario. 
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo 
responde, ya que no interesan esos datos 
.Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más 
económica que mediante entrevistas. 
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo 
concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos 
se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia 
de investigación. 
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios 
a. La falta de sinceridad en las respuestas (deseode causar una buena impresión o de 
disfrazar la realidad). 
b. La tendencia a decir "si" a todo. 
c. La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de alguna 
manera. 
d. La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras. 
e. La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como con 
respecto al asunto que se investiga. 
Tipos de preguntas que pueden plantearse. El investigador debe seleccionar las preguntas más 
convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel 
de educación de las personas que se van a responder el cuestionario. 
 
 
26 
1. Clasificación de acuerdo con su forma: 
1. Preguntas abiertas 
2. Preguntas cerradas 
1. Preguntas dicotómicas 
2. Preguntas de selección múltiple 
1. En abanico 
2. De estimación 
2. Clasificación de acuerdo con el fondo: 
1. Preguntas de hecho 
2. Preguntas de acción 
3. Preguntas de intención 
4. Preguntas de opinión 
5. Preguntas índices o preguntas test 
2.11 Los ocho principios de la norma ISO 9000-2000 
 Los principios de la gestión de la calidad según ISO 900010 
En este documento se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se 
sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Estos principios se prestan para 
su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus 
organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. 
Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los 
expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, Gestión y 
aseguramiento de la calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y 
evolución de las normas ISO 9000. 
En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como 
aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. Asimismo, se ofrecen ejemplos de los 
beneficios derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha 
de forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de 
sus respectivas organizaciones. 
 
10 Jackson Peter, Estándares de calidad ISO 9000:2000 Pag.12 
 
 
27 
 
Principio 1. Enfoque en el cliente 
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las 
demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y 
esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. 
Beneficios clave: 
• El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad 
de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. 
• El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para 
satisfacer a los clientes. 
• La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste. 
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente 
conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el 
hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las 
demandas y expectativas del cliente. 
• La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización. 
• La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de 
los resultados obtenidos. 
• La gestión sistemática de las relaciones con los clientes. 
• El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de 
los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados, 
proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la 
sociedad). 
Principio 2. Liderazgo 
 
 
28 
Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la 
organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que 
permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los 
objetivos de la organización. 
 
Beneficios clave: 
• Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización 
y se sentirán más motivados. 
• La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de 
manera unificada. 
• Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se 
reducirán al mínimo. 
• De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: la 
consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas 
incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, 
comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una 
clara visión relativa al futuro de la organización, la La fijación de objetivos y metas 
que supongan un reto, la creación y el mantenimiento de valores compartidos, 
conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la 
organización, la instauración de la confianza y la supresión del miedo, la prestación 
a las personas de los recursos, la formación y la libertad que precisen para actuar 
tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y 
finalmente la inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas 
por las personas. 
Principio 3. Participación del personal 
Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia 
de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas 
en beneficio de la organización. 
 
 
29 
Beneficios clave: 
• Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización. 
• La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la 
organización. 
• El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio 
funcionamiento. 
• El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora 
continua. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del 
personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus 
aportaciones y el papel que desempeñan en la organización. 
• La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño. 
• La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la 
responsabilidad relativa a su resolución. 
• La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste 
con sus objetivos y metas personales. 
• La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su 
competencia, conocimientos y experiencia. 
• El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. 
• El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas. 
Principio 4. Enfoque en el proceso 
El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los 
recursos relacionados se gestionan como un proceso. 
Beneficios clave:Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento 
más eficaz de los recursos. 
• Unos resultados mejorados, constantes y previsibles. 
• El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de 
mejora. 
 
 
30 
 
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso 
conlleva la definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los 
resultados previstos, la fijación de responsabilidades y compromisos claros en 
cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis y la medición de las 
capacidades propias de las actividades clave y la identificación de las 
correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno 
interno como cruzado de las distintas funciones de la organización. 
• El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los

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