A7-1769

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 “ OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL 
PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX 
SIGMA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I N A 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL 
 
P R E S E N T A N : 
M Y R N A E L I Z A B E T H O R T Í Z M E J Í A 
N O R M A L E T I C I A R I V E R O V A L E N T Í N 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I AD O E N C I E N C I AS D E L A I N F O R M ÁT I C A 
 
P R E S E N T A : 
K A R E N G O N Z Á L E Z P E Z A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
V I V I A N A G O N Z Á L E Z H E R N Á N D E Z 
R O C Í O A N G É L I C A H E R N Á N D E Z G Ó M E Z 
 
M É X I C O D F 2 0 0 9 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
RESUMEN i 
INTRODUCCIÓN ii 
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1 
1.1 Planteamiento del problema. 1 
1.2 Objetivo General. 1 
1.3 Objetivo Específico. 1 
1.4 Técnicas de investigación. 1 
1.5 Muestra. 2 
1.6 Justificación. 2 
 
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL 
 
4 
2.1 Razón Social. 
2.2 Giro de la empresa. 
2.3 Misión. 
2.4 Visión. 
2.5 Antecedentes. 
2.6 Valores y Principios. 
2.7 Política de Calidad. 
2.8 Servicios Ofrecidos. 
2.9 Clientes y Productos. 
4 
4 
4 
4 
4 
4 
5 
5 
6 
 
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO 
 
9 
3.1 Antecedentes de Six Sigma. 9 
3.2 Etapas de Six Sigma. 11 
3.3 Roles en Six Sigma. 18 
3.4 Gurús de la Calidad. 19 
3.5 Herramientas en Six Sigma. 
3.5.1 Lluvia de ideas. 
3.5.2 Diagrama de Ishikawa. 
3.5.3 Diagrama de Pareto. 
3.5 4 Control Estadístico del Proceso. 
3.5.5 Gráficos de Control. 
3.5.6 Análisis de Modo y Efecto de las Fallas. 
22 
22 
24 
25 
27 
29 
32 
 
 
 
 
 
 
 
3.5.7 5S’s. 
3.5.8 Fabrica Visual. 
35 
41 
 
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA 44 
4.1 Definir. 44 
4.1.1 Definición del proyecto. 44 
4.1.2 Alcance del proyecto. 45 
4.1.3 Antecedentes del proyecto. 45 
4.1.4 Voz del cliente. 47 
4.1.5 Formación del equipo Six Sigma. 48 
4.1.6 Impacto del proyecto. 49 
4.1.7 Beneficios. 49 
4.1.8 Plan de proyecto. 49 
4.2 Medir. 51 
4.2.1 Mapeo del Proceso. 51 
4.2.2 Nivel de Sigma. 53 
4.2.3 Métricas. 54 
4.3 Analizar. 57 
4.3.1 Mapeo de alto nivel. 57 
4.3.2 Identificación de X’s significativas. 60 
4.4 Mejorar. 65 
4.4.1 Elaboración del Plan de Mejora. 66 
4.4.2 Programa de Implantación. 70 
4.5 Controlar. 76 
4.5.1 AMEF. 77 
4.5.2 Sistema de Control. 79 
CONCLUSIONES 99 
BIBLIOGRAFÍA 104 
GLOSARIO 105 
ANEXOS 107 
 
 
 
RESUMEN 
La presente tesina tiene como objetivo representar la optimización del proceso de maquila del 
producto stick (desodorante en barra) aplicando la metodología Six Sigma, la cual se centra en la 
reducción de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la 
entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un máximo de 3.4 
defectos por millón de oportunidad. A continuación se describen las 5 etapas de Six Sigma y de 
manera general, la aplicación de cada una de ellas. 
Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodología y se determinan las 
condiciones del problema. 
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de “stick”, es 
un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la producción anual, por lo que se eligió 
este como tema de estudio para reducir la problemática de rechazos internos. 
Medir.- La medición consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretende 
resolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el análisis de las causas que 
lo originan. 
Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del “stick” antes de implementar la metodología Six Sigma 
y resultó de 3.89. Además se realizó el mapeo del proceso para identificar las actividades 
involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricación de los meses de 
Marzo, Abril y Mayo de 2009. 
Analizar.- En este punto de la metodología se determinan las causas principales por las que 
ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto 
nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por 
ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal 
identificado y envase sucio de granel. 
Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso. 
Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas 
en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitación, reestructuración de plantilla del 
personal, sistema de control y elaboración de documentación. 
Controlar.- Una vez mejorado el proceso es necesario diseñar y documentar controles para 
asegurar que las soluciones definidas se mantengan. En este caso los controles son la matriz 
“AMEF” así como un sistema de control de registros. 
 
 
INTRODUCCIÓN 
En la actualidad en las empresas públicas y privadas existen cambios constantes e importantes por 
la situación actual que aqueja a nuestro país en este momento, sin lugar a duda la económica es 
piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de 
imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía y la 
consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la 
economía se abrió, el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se 
vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de 
México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es 
necesario implementar nuevas metodologías que permitan incrementar la eficiencia de la compañía 
y así ser más competitivos frente a las demás organizaciones. 
No solo es el hecho de adaptar metodologías de otros países e implementarlas en nuestras 
organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho más allá de esto, es concientizar 
al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales también obtienen 
mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para 
tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una 
mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes 
del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los 
beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un 
ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios. 
Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologías que involucran el ejercicio 
de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodología como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, 
Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las áreas de una empresa determinada con el 
objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos 
productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el 
número de productos no conformes. 
 
 
 
 
 
1 
 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
1.1 Planteamiento del problema 
Mara Cosméticosy Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de 
cosméticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende 
optimizar los procesos en todas las áreas de la empresa. 
Este proyecto se enfocará al estudio de las etapas de fabricación del producto “stick” debido a que 
es el producto que representa el 83% de la producción anual total para su cliente principal Jafra 
Cosmetics International S. A de C. V. 
En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto 
impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de 
actividades de re trabajo en las etapas de elaboración y el acondicionado del producto; así como, 
entregas tardías y tiempos muertos. 
También se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo 
suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es 
importante ya que la mayoría de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual. 
1.2 Objetivo General 
Optimizar el proceso de maquila del producto “stick” aplicando la metodología Six Sigma. 
1.3 Objetivos Específicos 
 Conocer y entender el proceso de maquila del producto “stick” para proponer una mejora 
significativa. 
 Concientizar a las áreas involucradas en la realización del producto en comento, acerca de la 
metodología y los beneficios que traerá el aplicarla de una manera eficaz y oportuna. 
 Aplicación efectiva de la metodología Six Sigma en el proceso de maquila del producto 
“stick”. 
1.4 Técnicas de investigación 
Para la recopilación y análisis de información se utilizan: 
 
DE CAMPO: Cuestionario abierto y entrevista dirigidos al Director Técnico de esta empresa así 
como al personal involucrado en el proceso. 
2 
 
TAMAÑO DEL LOTE
TAMAÑO DE LA MUESTRA
DEFECTOS AQL ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH.
CRITICOS 0.65 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8
MAYORES 1.5 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15
MENORES 2.5 1 2 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
35000 A 150000
500
CRITERIO DE ACEPTACION O 
RECHAZO
1201 A 3200
125
3201 A 10000
200
10001 A 35000
315
151 A 250
32
251 A 500
50
501 A 1200
80
UNIDADES POR TARIMA
UNIDADES INSPECCIONADAS
51 A 90
13
91 A 150
20
DOCUMENTALES: Registros, bitácoras y hojas de trabajo estándar. 
 
1.5 Muestra 
El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarán las tablas 
Military standard como a continuación se detalla: 
 
 
 
1.6 Justificación 
Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para 
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una producción anual de más de 1,471,961 
piezas representando un 83% de la producción total de su cliente principal Jafra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y 
liberación del granel y materia prima, por el departamento de Calidad. 
La aplicación de esta metodología nos permitirá conocer y controlar las variables que interviene en 
el proceso de maquila del producto stick, optimizándolo y logrando un ahorro en los costos directos 
(materia prima y mano de obra) e indirectos (luz, agua y demás insumos) y un incremento en la 
calidad del producto y el servicio. 
3 
 
A continuación se detallan las aportaciones específicas que cada integrante del equipo Six Sigma 
proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o 
Ingeniería. 
 
Ingeniería Química Industrial. Para analizar las especificaciones técnicas del producto, el diseño 
del diagrama de proceso y variables involucradas, además de la aplicación de técnicas de 
metrología. 
 
Lic. En Informática . Análisis e interpretación de datos para la obtención de información confiable, 
la automatización de la información para su fácil manejo mediante la creación de bases de datos y 
la simulación para determinar la variación del proceso con el uso de herramientas estadísticas. 
 
Lic. Administración Industrial. Aportando la aplicación del proceso administrativo en la ejecución 
del proyecto, asegurar la correcta aplicación de las políticas, manuales y procedimientos 
relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la 
empresa para poder dar un diagnostico de cómo se encuentra actualmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL 
2.1 Razón Social 
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V 
2.2 Giro de la empresa 
Maquila de Cosméticos. 
 2.3 Misión 
“Somos una empresa con una clara filosofía de servicio dedicada a todo tipo de maquila de 
cosméticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptándonos a 
las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y 
altos estándares de calidad, preocupados siempre por la solución de sus problemas”. 
2.4 Visión 
“Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportación, con 
tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento sólido y 
firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa 
misma, lograda a través de nuestra filosofía de calidad, servicio y respeto al medio ambiente”. 
2.5 Antecedentes 
 Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de 
cosméticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores. 
 Mara Cosméticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de 
producción dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e 
higiene y ecología. 
 Cuenta con “Certificado de Buenas Prácticas de Fabricación” otorgado por la Secretaría de 
Salud. Además de que mantiene un Sistema de Gestión de Calidad apoyado en la 
Norma ISO 9001:2000. 
 Mantiene una Administración y Control de Inventarios a través del Sistema de Administración 
Empresarial (SAE) y una Planeación y Control de la Producción a través del Sistema “PROD” 
 Brinda apoyo a la sociedad contratando personas de la tercera edad y con capacidades 
especiales. 
 
2.6 Valores y Principios. 
 Honestidad 
5 
 
 Responsabilidad 
 Lealtad 
 Compromiso 
 Profesionalismo 
 Trabajo en equipo 
 
2.7 Política de Calidad 
“Todos los que laboramos en Mara Cosméticos, estamos firmemente comprometidos a unir 
esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestión de Calidad, sustentando en la mejora 
continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan 
sus requerimientos y necesidades. 
Conscientes de que mantener esta Política de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente 
el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitación de 
nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar su 
desempeño y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa”. 
2.8 Servicios Ofrecidos. 
Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categorías de producto: 
Esquemas de Trabajo: 
a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricación, envasado 
y acondicionado del productor. 
b) El cliente proporciona sólo los materiales para el envasado y acondicionado del producto. 
Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricación del 
granel. 
c) Servicio integrado (“Full Service”), el cual considera la fabricación, envasado y 
acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y 
materiales empleados 
 
Categorías de producto: 
a) Fabricación, envasado y acondicionado de polvos (talcos y desodorantes).b) Fabricación, envasado y acondicionado de fragancias (colonias, lociones refrescantes y 
demo-viales) 
c) Fabricación, envasado y acondicionado de semi-sólidos(cremas, lociones cremas, 
vaselinas, gels, shampoos, enjuagues y desodorantes “roll-on”) 
6 
 
d) Fabricación, envasado y acondicionado de sólidos (desodorantes “sticks”, ceras para el 
cabello y brillos labiales) 
 
Servicios ofrecidos: 
 Acondicionado y ensamble de materiales y de productos. 
 Etiquetado y re-etiquetado de productos. 
 Armado de estuches, kits y ofertas. 
 Empaque y re-empaque de productos. 
 Reproceso y selección de productos. 
 Desarrollo de formulaciones y nuevos productos. 
 Elaboración de especificaciones y fichas técnicas. 
 Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y producción. 
 
Beneficios incluidos 
 Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente. 
 Servicio adaptado a sus normas y procedimientos. 
 Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes. 
 Ayuda y soporte técnico para la solución de problemas. 
 Fabricación de graneles desde 20 hasta 10,000 kg. 
 Producción desde 100 hasta 1’000,000 de piezas. 
 Atención inmediata y personalizada. 
 Contrato de Servicio. 
 Carta de Confidencialidad. 
 Horarios Flexibles de Lunes a Sábado. 
 Línea de crédito. 
 
2.9 Clientes y Productos 
 ARABELA (Full Service) 
 Fabricación y envasado de vaselina 
 Fabricación y envasado de geles para cabello 
 Fabricación y envasado de geles con glitters 
 Fabricación y envasado de brillos labiales 
 Fabricación y envasado de cremas 
 Fabricación y envasado de colonias 
 
 BDF 
7 
 
 Acondicionado de producto 
 Armado y desarme de ofertas y promociones. 
 Etiquetado de producto 
 Re-empaque de producto 
 
 CARMONT 
 Armado de ofertas 
 EMUR (Full Service) 
 Fabricación y envasado de talcos 
 Fabricación y envasado de lociones refrescantes 
 Fabricación y envasado de shampoos 
 Fabricación y envasado de acondicionador para cabello 
 Fabricación y envasado de desodorantes sticks 
 Fabricación y envasado de desodorantes roll-on 
 
 FS PLASTICOS 
 Etiquetado de botellas 
 
 GUILLERMO CARO 
 Fabricación de talcos 
 Fabricación de cremas 
 Fabricación de desodorantes “Sticks” 
 
 HUMANA CORP. 
 Fabricación y envasado de productos para el hogar 
 Armado de kits 
 
 JAFRA (Full Service) 
 Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes) 
 Fabricación y envasado de sticks 
 Fabricación y envasado de removedor de esmalte de uñas 
 Etiquetado de productos 
 Reacondicionado de productos 
 Selección de materiales y productos 
 Armado de sets 
 
 JAN BELL 
 Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes). 
8 
 
 Fabricación y envasado de talcos con glitters 
 
 MEXICANA DE AVIACIÓN 
 Armado de kits de viaje 
 
 MUNDO NATURAL 
 Fabricación y envasado de shampoos 
 
 REVLON 
 Fabricación y envasado de decolorantes para el cabello 
 Fabricación y envasado de ceras para el cabello 
 Fabricación y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores 
 Armado de promociones 
 
 SUAVE Y FÁCIL 
 Fabricación y envasado de shampoo CRE-C 
 Fabricación y envasado de loción capilar 
 Fabricación y envasado de loción anti-caída de cabello 
 
 TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL) 
 Fabricación y envasado de colonias 
 
 UÑAS FINAS (Full Service) 
 Fabricación y envasado de cremas para uñas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 
3.1 Antecedentes de Six Sigma 
Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la 
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras 
empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, 
Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. 
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su 
mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el 
mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la 
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir 
los defectos, una vez producidos. 
 
 
 
 
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un 
mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de 
calidad del 99.9997 %. 
 
 
 
 
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a 
procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de 
cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc. 
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el 
interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, 
hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y 
apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, solamente tengo tres cosas que hacer: 
tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y 
10 
 
transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el 
negocio de promover y transmitir ideas". 
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a 
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los 
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que 
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se 
representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo 
para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob 
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también 
en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) 
en los procesos; algo casi cercano a la perfección. 
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en 
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con 
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el 
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este 
ejemplo fué seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el 
CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence 
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. 
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con 
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente 
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) 
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró 
dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, 
logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las 
cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. 
La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad, estas 
herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los 
defectos, las cuales son: 
 Diseño producción 
 Diseño experimentos 
 Diseño robusto 
 Grafica de control 
 HistogramasDiagrama de causa-efecto 
11 
 
 Diagrama de pareto 
 Diagrama de dispersión 
 
3.2 Etapas de Six Sigma 
La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, 
Implementar y Controlar). 
 
Definir : En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan 
las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada 
problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada 
etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos. 
 
Medir : El medir persigue dos objetivos fundamentales: 
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una 
información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 
2. Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema. 
 
Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis 
interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista 
del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para 
mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de 
gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado - 
Ishikawa), entre otros. 
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las 
relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del 
proceso. Se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de 
mejoramiento. 
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son 
importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los 
indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los 
indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender 
y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadístico de procesos CEP se logra saber si 
se están cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos. 
Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarán para el 
desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma. 
12 
 
1. Identificar los procesos clave y los clientes principales. 
2. Definir las necesidades de los clientes 
3. Medir el rendimiento actual del proceso 
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras 
5. Extender e integrar la solución. 
 
1. Identificar los procesos clave y los clientes pr incipales. 
Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o 
funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, información) a los clientes externos. 
"Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de 
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio." 
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas: 
 Formación del Equipo 
 Identificación procesos 
 Priorización de los procesos que intervienen en cualquier compañía u organización según 
el valor agregado al cliente. 
 
Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que éste dé respuesta a los objetivos 
estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o 
rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito. 
 Constitución del Equipo de trabajo 
 Delimitar el proceso y subprocesos 
 Establecer los objetivos básicos del proceso. 
 Identificar y resolver los problemas 
 Establecer indicadores 
 Implantar el proceso 
 
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que 
aporta valor en la organización. 
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su 
funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los 
proveedores. Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los procesos de una organización; 
simplemente, se puede identificar en qué punto termina el proceso anterior y qué entradas pasan al 
proceso siguiente. 
13 
 
Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no 
incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes. 
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en 
diagramas que son de fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de 
procesos, diagramas de árbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las 
siete herramientas gerenciales. 
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo en el 
tiempo. Los materiales que son más o menos permanentes se convierten así en parte del proceso, 
y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada. 
Las siguientes preguntas son fáciles de responder y ayudarán a la hora de identificar proveedores, 
entradas, clientes y salidas. 
 ¿Qué materiales, información o productos importantes se suministran al proceso? 
La entrada más importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja. 
 ¿Cuáles de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como está 
previsto? 
Es necesario centrarse solamente en las entradas críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin 
ellas, no son críticas. 
 ¿Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente 
como un resultado? 
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada. 
 ¿Quién proporciona estas entradas? 
Una vez definida la entrada, suele ser más fácil identificar los proveedores del proceso. 
La identificación de los clientes principales es parte importante dentro de la metodología Seis 
Sigma, ya que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse 
en actividades que añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de 
soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la 
organización. 
Por último, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podría monitorearlo o 
manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con 
14 
 
el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del 
proceso. 
2. Definir las necesidades de los clientes. 
Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus necesidades, 
requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinación de disciplina, 
persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte. 
Los pasos de esta actividad comprenden: 
 Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de 
cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que 
equivale a la "Voz del cliente" 
 Una descripción de estándares de rendimientos específicos y medibles para cada 
resultado clave, según defina el cliente. 
 Estándares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con 
los clientes. 
 Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa 
para los clientes y segmentos de clientes, así como en su impacto sobre la estrategia de la 
compañía. 
 
Estos pasos se pueden resumir en los siguientes: 
 Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente" 
 Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos. 
 Analizar y darprioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas según la estrategia del 
negocio. 
 
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para 
identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a 
mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas 
posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar 
estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una 
perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a 
los competidores. 
Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil comunicar 
con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear revelar 
15 
 
información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los 
datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan. 
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda 
de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades de toma de 
datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la 
"Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)" 
Los estándares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestión del proceso que nos 
permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables 
se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder 
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. 
Gracias a estos estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la 
metodología Seis Sigma, no olvidemos que esta metodología se fundamenta en datos y 
mediciones. 
Finalmente la definición de los requisitos es una descripción breve pero completa del estándar de 
rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios. 
 
3. Medir el rendimiento actual del proceso. 
 
La medición es una de las etapas más importantes en la implementación de la metodología Seis 
Sigma, la medición trae consigo dos objetivos fundamentales: 
 Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente 
 Desarrollar medidas básicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora. 
 
Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos: 
1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir ¿qué preguntas clave se intenta responder?, 
¿qué datos proporcionan la respuesta?, ¿qué requisitos de resultados o servicios ayudarán 
mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden 
alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las 
medidas? 
2. Desarrollar definiciones operativas: ¿cómo se pueden describir claramente los 
factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos, 
¿interpretarán las cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar las definiciones 
para asegurar que son correctas? 
16 
 
3. Identificar las fuentes de datos: ¿dónde se pueden hallar u observar los datos que 
proporcionen las medidas?, es válida la experiencia anterior (datos históricos), son 
accesibles los datos en los sistemas de información y están en un formato útil?, se permite 
el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos 
datos? 
4. Preparar el plan de recogida y muestreo: ¿Cuáles son los formularios o herramientas que 
se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, ¿qué otra información se requiere 
para poder analizar los datos de manera efectiva?, ¿cuántas observaciones o elementos 
se necesita contar para obtener una medida exacta? 
5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se 
conocen los indicadores del entorno del proceso. 
Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medición sólida y repetible que confirme (y a 
menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medición a repetir durante y 
después de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora. 
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejor as. 
Es una fase importante de la metodología DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en 
que se las aplique dependerán del problema y del proceso y de cómo se los aborde. 
Una de las lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen ser 
la raíz del problema, suelen no serlas. 
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo 
se dirige a la generación y evaluación de hipótesis y suposiciones acerca de la causa del problema, 
éste ciclo se compone de 4 etapas: 
1. Analizar los datos/procesos 
2. Desarrollar hipótesis causales (una o más) 
3. Aceptar o rechazar la hipótesis 
4. Confirmar y seleccionar las causas vitales. 
 
Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las 
posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y 
comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta se tendrá que 
volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas 
sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del 
problema. 
17 
 
Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en 
estudio: 
 Análisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o 
los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros 
factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles 
causas. 
 Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la comprensión de su 
funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las áreas 
problemáticas que pueden causar o contribuir al problema. 
Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del análisis Seis Sigma. 
Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raíz del problema, 
pero el conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el 
conocimiento del proceso. 
1. Implantar las mejoras 
Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de 
mejorar, siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente, en esta fase es 
importante buscar métodos para aumentar los beneficios al máximo. Es muy común en esta fase 
diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que 
las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los 
riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean 
establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseño 
de experimentos que nos ayudará a determinar las alternativas de posibles soluciones. 
2. Extender e integrar la solución. 
Una vez que se ha implementado la solución, esta funcionará seguramente durante un largo 
tiempo, sin embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un control habitual para sostener 
el status de calidad que se consiguió con Seis Sigma. 
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos: 
1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora. 
2. Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso. 
3. Realizar una gestión en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma. 
 
18 
 
En esta etapa el control es fundamental y por control seentiende mantener al proceso operativo 
dentro de un intervalo predecible de variación, una técnica utilizada en esta etapa es el Control 
estadístico de procesos. 
3.3 Roles en Six Sigma 
Todos los empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas 
de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquías que Six 
Sigma señala y posteriormente dentro de la empresa determinar cuáles personas deberán ocupar 
el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueños 
del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Líder de Estrategia 
Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades 
Six Sigma. Los gerentes de línea tienen un rol esencial ya que son los dueños de los procesos y de 
los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. 
A continuación se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al 
implementar la metodología Six Sigma. 
 Sponsor: 
 El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la 
metodología Seis Sigma a través de la compañía y especialmente en grupos 
específicos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma, 
selecciona proyectos potenciales en su área funcional, establece objetivos medibles, 
hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstáculos y dedica recursos 
para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el 
proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados. 
 Champion 
 Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para 
promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de 
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma. 
 MasterBlack Belts 
 Tienen puestos enfocados a la mejora con habilidades demostradas como Black Belt y 
habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción. 
 
 
19 
 
 Black Belts: 
 Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades 
para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. 
 Actúan como consultores y asesores. 
 
 Green Belts 
 Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de 
solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes. 
 Están bajo la tutela de los Black Belts. 
 
 Promotores ejecutivos 
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma 
 Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos 
 
 Propietarios de procesos: 
 Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con 
Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como 
Champions. 
 Miembro del equipo: 
 Participa en la capacitación para ser efectivo 
 Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario 
 Completa sus asignaciones entre las reuniones 
 Participa activamente con ideas e información 
 Alienta la participación de otros miembros 
 Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los demás 
 Aplica los pasos del proceso de mejora 
 
3.4 Gurús de la Calidad 
Se han desarrollado filosofías y/o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido 
porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se 
puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los 
grandes creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en 
el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos Gurús de la Calidad, que se dieron a 
conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el 
20 
 
impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia 
industrial, para posteriormente pasar a Europa y América. 
Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para 
Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han 
convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier empresa o 
negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japón. 
Estos son sólo los más importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material 
en el tema de administración por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportan 
la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento, aquellos que algunos han llamado 
"los gurús de la calidad total". 
 
William E. Deming 
 
La variación es la principal culpable de la mala calidad. 
La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los 
productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos 
de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. 
El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre sí: 
1. Valoración del sistema. 
2. Comprensión de la variación. 
3. Teoría del conocimiento. 
4. Psicología 
Joseph M. Juran 
 
Nació en Rumania. Propuso una sencilla definición de calidad “adaptación al uso”. 
La definición que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde 
una perspectiva interna y externa. 
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad 
principales llamados la trilogía de calidad: 
1. Planeación de la calidad. 
2. Control de la calidad. 
3. Mejora de calidad. 
 
21 
 
 Philip Crosby 
Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and 
Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama 
los “absolutos de la administración de calidad”: 
1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. 
2. No existen los llamados problemas de calidad. 
3. La economía de la calidad no existe, siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la 
primera vez. 
4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no 
conformidad. 
5. La única norma de desempeño es “Cero Defectos“. 
 
Walter A. Shewhart 
 
Padre del Control Estadístico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que 
denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, 
en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931. 
También escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en 
1939.Trabajó en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell 
Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956. Sirvió al Departamento de Guerra de 
los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana 
de Calidad (ASQ) Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser 
controlado y prevenido mediante la eliminación de las causas que lo provocan. 
 Armad V.Feigenbaum 
Creador del concepto control total de calidad , que sostiene que la calidad no solo es 
responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la 
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los métodos 
individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir “calidad” no 
significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que 
representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: 
1. Definir las características de calidad que son importantes. 
2. Establecer estándares. 
3. Actuar cuando los estándares se exceden. 
4. Mejorar los estándares de calidad 
22 
 
3.5 Herramientasen Six Sigma 
3.5.1 Lluvia de Ideas. 
La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de 
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. 
Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. 
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas 
creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores 
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando 
oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad 
creativa de los participantes. 
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y 
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas, 
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su 
inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más 
ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca 
tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona 
del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso 
tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con 
esta técnica. 
La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que además 
puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeñas y medianas empresas. 
Esta herramienta puede ser benéfica para las PyMES, debido a que fomenta la participación entre 
los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a 
toda la organización. 
Debemos de considerar y tener en cuenta que la búsqueda de soluciones a un problema no debe 
ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus 
puntos de vista, y por qué no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida. 
Durante la sesión se debe de mantener una “mente abierta”, esto es no criticar ninguna de las 
ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor 
cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar 
es que se recomienda al menos dos personas, y máximo un grupo de entre cinco a doce 
personas. 
23 
 
Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos 
permitirán aprovechar al máximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta 
misma. 
1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuaría 
como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo relajada y destendida. 
2. Sugerir el máximo de ideas posibles. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados 
se conseguirán, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen 
tarde en el periodo de producción. 
3. Generar ideas mediante la asociación: se pone en juego la imaginación y la memoria de 
forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a 
asociar las ideas son: 
 Relaciones de semejanza: con analogías, metáforas, etc. 
 Relaciones de oposición: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis, 
la ironía, etc. 
 Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su 
consecuencia. 
 Relaciones de ejemplificación o de generalización: la idea generada puede implicar 
ejemplificar sobre ella. 
 Relaciones de clasificación: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas. 
4. Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases 
completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresión de las ideas. 
5. Releer lo que se ha generado para dar pie a la generación de nuevas ideas. 
Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre 
(lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras. 
En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de 
discusión. A partir de ahí, los miembros del grupo enuncian ideas y éstas se escriben con el menor 
número de palabras posible. 
En una lluvia de ideas estructurada, el objetivo es el mismo. La diferencia consiste en que cada 
miembro presenta sus ideas de forma correlativa. Un miembro del grupo puede ceder su turno si 
no tiene una idea cuando le toca. 
En la denominada lluvia de ideas silenciosa, los participantes apuntan en un papel sus ideas en 
silencio. Los papeles van circulando entre los participantes. Cada participante puede entonces 
24 
 
agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta 
manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita así el conflicto o la 
intimidación por parte de los miembros dominantes. 
3.5.2 Diagrama de Ishikawa 
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por 
Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; 
también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un 
pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza ), una línea principal (columna vertebral ), y 4 o más 
líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas 
principales ). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas ), y así 
sucesivamente (espinas menores ), según sea necesario. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Con esta herramienta es posible encontrar la relación causa-efecto de los múltiples factores que 
inciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas 
de causa-efecto para la identificación de causas. 
Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad. 
Paso 2. Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, 
dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadro; 
enseguida escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de 
grandes huesos, encerrados también en cuadros. 
25 
 
Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas 
primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los 
huesos medianos, como huesos pequeños. 
Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes 
que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad. 
Paso 5. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad. 
3.5.3 Diagrama de Pareto 
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo 
Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la 
riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en 
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. 
A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en 
una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en 
problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de 
nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes." 
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos 
triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de 
un problema desde los trivialesde manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para 
mejorar. 
Se utiliza: 
 Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. 
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma 
sistemática. 
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del 
mercado, área geográfica, etc.) 
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. 
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después). 
 Cuando los datos puedan agruparse en categorías. 
 En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son 
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad. 
 Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto 
para lograr mejoras 
 Para analizar las causas 
26 
 
 Para estudiar los resultados. 
 Para planear una mejora continua 
 Como fotos de "antes y después" para demostrar que progreso se ha logrado. 
 
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente 
en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención 
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin 
malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales. 
 
Ejemplifiquemos con una Gráfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de 
maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos. 
 
 Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente 
 Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de 
defectos 
 Calcular el porcentaje acumulado. 
 
Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de 
Pareto. 
 
FRECUENCIA 40 35 8 3 3 2 3
Percent 42.6 37.2 8.5 3.2 3.2 2.1 3.2
Cum % 42.6 79.8 88.3 91.5 94.7 96.8 100.0
DEFECTOS OtherD6D5D4D3D2D1
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
FR
E
C
U
E
N
C
IA
P
e
rc
e
n
t
Pareto Chart of DEFECTOS
 
 
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 
2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los productos con fallas. Por el Principio 
de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 
2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan 
desaparecería la mayor parte de los defectos. 
27 
 
3.5.4 Control Estadístico de Procesos 
 
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en inglés "SPC" es un 
conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de 
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es 
aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos 
condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de 
C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los 
procesos nuevamente bajo control. 
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de 
pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las 
áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de 
todas las áreas de la empresa. 
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y 
desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P. involucra más que solo crear 
el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados 
apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos 
suministrados son los adecuados. 
El Control Estadístico de Procesos deberá ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda 
tener en sus manos la posibilidad de mejorar algún proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo 
que se aplica a personal de Mantenimiento, Producción, Compras, Ventas, etc. 
Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta 
herramienta obteniendo datos más reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los 
encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos. 
Los Costos de Producción y el Control de Procesos E stadístico 
Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores 
que se interrelacionan en los procesos productivos. 
Así pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como 
pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de 
producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo 
promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que 
expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costos. 
28 
 
La siguiente figura muestra como el costo de producción depende de una serie de factores, los 
cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la 
resultante de la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima, 
costo salarial, métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre 
otras) 
 
La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho de 
que los procesos estén expuestos a cambios continuos sufrirán variaciones llamadas naturales 
(aleatorias) y especiales (atribuibles). 
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el 
rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son 
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de 
variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control". 
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos 
de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas. 
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de 
factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de 
la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a 
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la 
variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. 
29 
 
Y es el control de las variaciones lo que lleva a una empresa a reducir sus costos de fabricación, ya 
que al identificar cada una de las causas de las variaciones y se eliminan de ser necesario, el 
resultado se ve reflejado inmediatamente en la reducción de re trabajos, reducción de scrap 
(desperdicio) y un latente aumento en la productividad. 
Al contar con procesos certificados se puede ofrecer productos y servicios a precios 
verdaderamente competitivos y con alta calidad, garantizando así la satisfacción de los clientes. 
3.5.5 Gráficos de Control 
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se 
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje 
horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la 
variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límitessuperior 
e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté 
fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 
0.01. 
La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su 
buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, 
puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir 
llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de 
procesos. La consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para 
eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad 
fijados. 
Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua, 
mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este 
análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la 
presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a 
alguna causa específica que se podrá investigar y corregir. 
El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el 
personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la 
utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en 
intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas. 
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos 
según la característica medida: 
 La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo. 
30 
 
 Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por 
ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento 
 Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la 
prestación del servicio 
 
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este caso 
se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o 
representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación típica. Cuando no 
se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la desviación típica, por ser 
mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más especializados, que comentaremos 
más adelante. 
 Gráfico de Evolución de Medias 
Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de cada 
muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula 
los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo), así como la media de los 24 rangos. 
Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades, suponiendo que los 
datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea ésta normal, binomial, Poisson o 
cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinará un factor 
que al multiplicarlo por un parámetro de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos 
permite calcular los límites del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una 
probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el 
proceso está en estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza 
para una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística. 
Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de acuerdo a las 
siguientes fórmulas: 
LCS= +A2R 
LCIm= -A2R 
Donde es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos. 
Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una línea 
horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes a los 
límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1 
 
31 
 
 
Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias 
Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos 
 Gráfico de 
medias 
Gráfico de Rangos 
Tamaño de muestra Factor A2 Factor Factor 
2 1.88 0 3.27 
3 1.02 0 2.57 
4 0.73 0 2.28 
5 0.58 0 2.11 
6 0.48 0 2.00 
7 0.42 0.08 1.92 
8 0.37 0.14 1.86 
9 0.34 0.18 1.82 
10 0.31 0.22 1.78 
 
De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En este caso 
los límites de control vienen dados por las fórmulas: 
LCSR=D4R 
LCIR=D4R 
Donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio. 
32 
 
 Gráfico de control para atributos 
Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o incorrecto, 
adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser 
necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizará 
un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporción 
de veces en que el resultado no es adecuado. También aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de 
tamaño suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que 
hace que el tamaño de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si 
el tamaño n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones, 
sabemos que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula 
 
De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas 
LCSP=P+3sp 
LCIP=P-3sp 
En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la desviación 
típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica varían los límites de 
control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea escalonada. 
3.5.6 Análisis de Modo y Efectos de Fallas 
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la 
identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que 
éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. 
 
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para 
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son: 
 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y 
manufactura de un producto. 
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema. 
 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla 
potencial. 
 Analizar la confiabilidad del sistema. 
 Documentar el proceso. 
33 
 
 
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste 
es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y 
procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase 
de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios. 
Desarrollo del AMEF 
Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser 
determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la 
historia pasada están incluidos en el análisis. 
Paso 1: Es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus 
efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o 
regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar eldiseño o el proceso eliminando 
el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto. 
Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo 
detallado en la sección del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia 
para las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la 
ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 
9 o 10) 
Paso 3: Considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de inspección. Cada combinación 
de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un número de detección. El 
número de detección representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar 
defectos o evitar los modos de falla. 
Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los Números Prioritarios de 
Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados después de que 
tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente 
determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante 
en las acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido terminadas. 
Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de 
las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, detección) en los pasos 1,2,3 descritos 
anteriormente. 
En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente números más bajos sin 
cambios reales o mejoras. Esto no es prevención de la falla, sino un mal direccionamiento de los 
equipos de diseño y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF. 
 
34 
 
Historia del AMEF 
Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea 
elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en 
un diseño o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error así como el 
conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada 
interacción de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o 
inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra. 
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629. 
Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más 
detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar 
errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes. 
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la 
tecnología para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la 
industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos 
regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company también utilizó los 
AMEF’s efectivamente para mejoras en la producción y en el diseño. 
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEF’s son requeridos para 
todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la 
Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseño y 
Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de 
prevención. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso 
y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado después de 
que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso 
Revisión del Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a través del 
proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el 
desempeño de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren 
acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseño son el principal lugar 
para verificar el progreso y anotar esos riesgos. 
Aplicaciones del AMEF 
 Proceso: Análisis de los procesos de manufactura y ensamble 
 Diseño: Análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción 
 Concepto: Análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño 
conceptual 
 Equipo: Análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra 
35 
 
 Servicio: Análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente 
 
Beneficios del AMEF 
 Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y 
procesos 
 Mejora la imagen y competitividad de la compañía 
 Mejora la satisfacción del cliente 
 Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del 
producto 
 Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos 
 Reduce las inquietudes por Garantías probables 
 Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y Ensamble 
 
3.5.7 5S’s 
SEIRI (SEPARAR) 
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos 
categorías lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un 
tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de 
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño 
de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. 
Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, 
materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, 
archivos de documentos (¿en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 
años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar 
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, Seiri comienza 
con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los 
elementos que considera innecesarios. Cuanto más grandes sean las etiquetas y mayor sea su 
número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una 
etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con 
centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?. 
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder 
conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una 
etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y 
que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los 
próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus 
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correspondientes lugares (depósitos). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar 
deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. 
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a 
sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña 
de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años! 
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. 
Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las 
personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe 
preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos