A7-1774

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TAMAÑO “CARTA” 
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 “REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE 
 GORRAS POR MEDIO DE LEAN MANUFACTURING” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO D.F. 2009 
 
T E S I N A 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N 
E R É N D I R A H I L E R I O R U I Z 
E L I Z A B E T H J A I M E S J U Á R E Z 
M A R Í A I S A B E L S I M Ó N C H Á V E Z 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N 
JESÚS ARIEL JUÁREZ GUERRERO 
J O E L P É R E Z R O D R Í G U E Z 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
Y ADMINISTRATIVAS 
 
ii 
Índice 
 
Resumen i 
 
Introducción ii 
 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
 
1.1 Planteamiento del problema 1 
1.2 Justificación 1 
1.3 Objetivo 2 
1.4 Técnicas e instrumentos de investigación 3 
1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto 6 
 
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 
 
2.1 Historia de la empresa 10 
2.2 Perfil de la empresa 10 
2.3 Producto 13 
 
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING 
 
3.1 ¿Qué es Lean? 18 
3.1.1 Antecedentes históricos de Lean 19 
3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking 20 
3.1.3 Las 7 mudas de Lean Manufacturing 22 
3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota 23 
 
3.2 Herramientas de Lean Manufacturing 24 
3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC) 24 
3.2.1.1 Bases de TOC 24 
3.2.1.2 Tipos de restricciones 24 
3.2.1.3 Ciclo TOC 25 
3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT) 26 
3.2.2.1 Las metas de la DFT 27 
 
iii 
3.2.3 Value Stream Mapping (VSM) 28 
3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado 28 
3.2.3.2 Lead time, Cycle Time y Takt Time 29 
3.2.3.3 Mapa de flujo de valor 29 
3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual 34 
3.2.3.5 Diseño de estado futuro 35 
3.2.4 Administración visual 39 
3.2.4.1 Herramientas de la administración visual 40 
3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual 41 
3.2.5 Mistake Proofing/ Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke) 41 
3.2.5.1 Elementos de Poka-Yoke 42 
3.2.5.2 Funciones básicas de Poka-Yoke 42 
3.2.5.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora 43 
3.2.6 Trabajo estándar 43 
3.2.6.1 ¿Que es trabajo estándar? 43 
3.2.6.2 Implementación del trabajo estándar 44 
3.2.6.3 Beneficios del trabajo estándar 47 
3.2.7 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD) 47 
3.2.7.1 ¿Qué es SLAD? 47 
3.2.7.2 Juntas de inicio de turno 47 
3.2.7.3 Display visual primario 48 
3.2.7.4 Indicadores de desempeño 48 
3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta 48 
3.2.8 Kaizen 50 
3.2.8.1 Kaizen Blitz 51 
3.2.9 Las 5 S 52 
 
3.3 Herramientas para la Mejora Continua 59 
3.3.1 Principio de Pareto 59 
3.3.2 Diagrama Causa-Efecto 61 
3.3.3 Histogramas 63 
3.3.4 Gráfica de Gantt 66 
 
3.4 Valoración de Riesgos 67 
3.5 Análisis de Procesos 72 
 
 
 
iv 
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 
 
4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing 78 
4.2 Modelado de Procesos 112 
4.3 Layout Actual de la Empresa 116 
4.4 Diagrama de Procesos 118 
4.5 Diagrama de Hilos 128 
4.6 Value Stream Mapping 133 
4.7 Diagnóstico de la empresa 138 
 
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO 
 EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS 
 
5.1 Alineación de los Procesos 145 
5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro 151 
5.3 Propuesta y diseño de las 5´S 163 
5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro 169 
5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro 182 
5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM) 183 
5.7 Riesgos 189 
 
 
Conclusiones 190 
Bibliografía 191 
Glosario 192 
Anexos 196 
 
 
 
 
 
 
i 
Resumen 
 
El objetivo de este proyecto es la reducción de desperdicios para obtener una mejora continua que 
permita la eliminación de merma en materia prima, reducción en tiempos de procesos y productos 
defectuosos, conociendo el sistema de fabricación del producto obteniendo un artículo de calidad. 
 
El método de estudio que se aplicó fue descriptivo y exploratorio, así mismo, apoyándonos en la 
metodología de Lean Manufacturing, y posteriormente se identificaron las actividades del proceso 
de producción que agregan valor, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor). 
Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la 
empresa. Para llevar a cabo dicha investigación abordamos los principios básicos de la teoría Lean 
permitiendo al lector el entendimiento y la óptima utilización de las mismas durante el desarrollo del 
proyecto. 
 
El análisis del proyecto da como resultado que la empresa no cuenta con un sistema o proceso 
que le permita identificar de manera oportuna los errores, sino hasta que el cliente los detecta, la 
evolución consistió en aplicar un mapeo con las herramientas de Lean Manufacturing, se aplicó el 
principio de Pareto y diagramas de Ishikawa para deducir qué ocasiona el desperdicio de la 
materia prima. 
 
Se realizó un layout actual, un diagrama de procesos que contiene los pasos que se siguen para 
toda la secuencia de actividades en la elaboración de gorras. Considerando que todas las fallas 
tienen un impacto monetario en la compañía. 
 
Posteriormente, se elaboró un mapa de flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una 
visión ideal del proceso que consiste en implementar las herramientas de Lean Manufacturing 
como las 5S, que es un elemento que permite dar seguimiento a la mejora continua. 
 
Para finalizar se mostrará un comparativo entre el flujo de valor actual contra el flujo de valor 
futuro, mostrando los posibles riesgos que la empresa tendrá en caso de implementarse este 
proyecto. 
 
 
 
 
 
ii 
Introducción 
 
Mundialmente existe un ambiente de competitividad que obliga a la micro, pequeña y mediana 
empresa mexicana a modernizarse en el menor tiempo posible como único recurso de 
sobrevivencia. 
 
Confección de Gorras y Sombreros es una empresa dedicada a la fabricación de gorras creada 
desde 1999 que originalmente se dedicó a cortar material y coserlo, debido a la demanda del 
producto se ve orillado a introducirse en la confección de gorras, para cubrir las necesidades de 
los clientes. 
 
El presente proyecto titulado “Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por medio de 
Lean Manufacturing” esta basado en la metodología de sistemas de producción, originada hace 30 
años por Toyota en Japón teniendo una plataforma de maximizar las ganancias, orientada a 
minimizar desperdicios. 
 
El objetivo de este proyecto es la implementación de mejora continua que permita la eliminación de 
desperdiciode materia prima, así como los productos defectuosos, conociendo el proceso de 
fabricación del producto para alinear los procesos, obteniendo un artículo de calidad. 
 
La tesina esta dividida en cinco capítulos los cuales estarán integrados de la siguiente manera: 
 
En el capítulo uno, se presentará el marco metodológico con el que basaremos nuestra 
investigación, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing, así como técnicas y 
herramientas de investigación. 
 
En el capítulo dos se mencionan los antecedentes generales de la empresa: historia, perfil, 
objetivo, misión, visión, políticas, reglas, organigrama y el giro que tiene en el mercado. 
 
En el capítulo tres, se desarrollan los conceptos y herramientas que se manejarán en el trayecto de 
éste proyecto, tales como: Lean Manufacturing y sus antecedentes; principios de lean thinking, las 
7 mudas, Value Stream Mapping, 5‟S, Kaizen, herramientas de control estadístico, análisis de 
riesgos y procesos entre otros. 
 
El capítulo cuatro esta enfocado en la investigación y realización del diagnóstico, que nos 
permitieron visualizar y detectar a detalle las deficiencias que se presentan en la empresa. Se 
aplicaron las herramientas de Lean y su evaluación; se realizó una gráfica de radar de los 8 
 
iii 
desperdicios. Posteriormente se aplicaron herramientas estadísticas tales como diagrama de 
pareto y diagramas de Ishikawa con sus respectivas evaluaciones. Así mismo, se elaboró el 
modelado y mapeo de procesos, un layout actual de la empresa y el diagrama de procesos en el 
que se desglosa el proceso de elaboración de la gorra. 
 
El capítulo cinco esta enfocado en la propuesta para la reducción de desperdicios, en la que se 
realizó el diagrama de proceso futuro y la propuesta del diseño de las 5‟S, así como los programas 
y riesgos que se generarán en caso de ser implantados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
 
1.1 Planteamiento del problema 
 
En este capítulo mencionaremos los métodos en los que nos basáremos para realizar nuestra 
investigación, de modo en que ésta se pueda clasificar de diversas maneras originando técnicas 
para la recolección y análisis de datos. 
 
La empresa ha detectado durante el transcurso de sus actividades productivas que los niveles de 
merma han aumentado considerablemente provocando la reducción de espacio en su área 
productiva, generando así un ambiente inapropiado de trabajo, no obstante el desorden está 
ocasionando la posible confusión entre la materia prima y el material inservible afectando 
directamente la productividad de la empresa como los tiempos de servicio comprometidos con el 
cliente. 
 
El director de la compañía ha externado un ejemplo que nos permitirá comprender con más 
claridad la problemática de la empresa, lo acontecido sucedió durante la fabricación de un lote de 
cincuenta mil gorras que al final tuvieron problemas, ya que estas no cumplieron con los 
requerimientos del cliente. En el siguiente párrafo se cita textualmente las palabras del director de 
la compañía: 
 
“Se compró material con otro proveedor, y ya que fue surtida la tela, nos dedicamos a estirarla 
para dar el patrón de corte, se cortó, cosió, ya todo estaba listo y se dió la entrega del pedido. 
Cuando este se recibió, el cliente se dió cuenta que las gorras venían de diferente nivel de color 
por lo cual las regresaron, así que tuvimos que volver a realizar todo el trabajo desde el principio 
consiguiendo la tela con el proveedor usual, por este motivo ya llevamos un mes de retraso con el 
cliente”. 
 
1.2 Justificación 
 
Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo, sistema o proceso que le permita tener la 
habilidad para identificar de manera oportuna las fallas hasta que el cliente las detecta, recordando 
que todas las fallas de un proceso productivo tienen impacto monetario en la compañía. Es muy 
importante detectarlos de forma temprana, como en el caso de la empresa que las fallas las 
encuentra el cliente, por lo tanto, el costo de su reparación es muy grande por la cantidad de 
 
2 
retrabajos que tienen que realizar sumado el alto nivel de desperdicio generado, además se corre 
el peligro de perder la confianza o peor aún perder al cliente. 
 
 
 
 
 
Como se muestra en la figura 1.1 el impacto monetario que sufre la empresa es alto, debido a la 
carencia de herramientas que le permitan obtener la habilidad para identificar las causas 
potenciales que le generan desperdicio y fallas en forma temprana para atacarlos desde raíz, por 
esta razón, la empresa tiene que desembolsar grandes cantidades de dinero con la finalidad de 
rescatar la producción y cumplir con los requisitos del cliente. 
 
1.3 Objetivo 
 
El objetivo es determinar las principales causas que generan los desperdicios en la materia prima, 
así como los productos defectuosos, conociendo el procedimiento de fabricación y componentes 
del producto para posteriormente alinear los procesos con el fin de obtener un artículo de calidad y 
lograr una mayor productividad. 
 
 
Proveedores Entrega Fabricación Inspección Almacén Entrega Cliente 
Alto 
Bajo 
Para la empresa el 
Costo es muy alto 
ya que el cliente 
identifica la falla 
Figura 1.1 Gráfica que muestra el costo e impacto de las fallas 
detectadas durante las diferentes fases del proceso. 
 
Fase del proceso donde se identifican las Fallas 
 
3 
1.4 Técnicas e instrumentos de investigación 
 
Para la realización de la investigación se llevará a cabo un estudio exploratorio, ya que 
proporcionara información fundamental de la problemática, apoyándonos en la metodología de 
Lean Manufacturing debido a que esta técnica es poco abordada; mediante la observación 
tomaremos fotografías las cuales nos proporcionaran información visual para analizar y percibir la 
distribución de la empresa, maquinaria, materiales y espacios asignados donde podamos verificar 
las mejoras que se puedan realizar, como son: herramientas del proceso de corte, obstrucciones 
en el área del trabajo, ubicación del área de almacenaje, colocación de piezas del producto al 
alcance del trabajador, espacio libre para mejor desarrollo en la estación de trabajo, etc. También 
utilizaremos grabaciones que nos ayudarán a verificar detalladamente el proceso de fabricación 
de gorras, realizando un Value Stream Mapping (VSM) actual e identificar causas potenciales de 
desperdicios mostrando oportunidades de mejora para alinear los procesos y establecer un VSM 
futuro. 
 
Del mismo modo realizaremos un estudio descriptivo refiriendo los resultados de la observación 
aplicada concerniente al comportamiento del proceso de fabricación de gorras. Por medio de la 
entrevista se recabará la información relevante de la empresa, sobre el manejo de sus procesos 
(ventas, planeación, compra de materiales, fabricación y distribución de las gorras) de igual 
manera como influye la experiencia de los encargados de cada proceso para la toma de 
decisiones en caso de presentarse defectos o errores y cuestionarios para conocer la opinión y 
conocimiento que tiene el personal acerca de los procesos que realizan durante la fabricación del 
producto, el nivel de compromiso que tiene con la empresa, verificar su capacidad de trabajo, 
tiempos, conocimientos de desperdicios, limpieza, movimientos de materiales, equipo de trabajo y 
errores, es decir, los cuestionarios permitirán conocer el nivel de madurez de la empresa para 
utilizar las herramientas Lean Manufacturing. 
 
En base a las investigaciones anteriores, se llevará a cabo un estudio explicativo, cómo su nombre 
lo índica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómenoy en qué condiciones se da 
éste, en el que se describirán los resultados obtenidos de las herramientas utilizadas para la 
recopilación de información. Posteriormente graficar y determinar en que estado de Lean se 
encuentra la empresa, para así enfocarnos específicamente en cada una de las herramientas que 
presenten fallas en su aplicación y poder brindar mejoras. 
 
 
4 
Tomando en cuenta las metodologías antes mencionadas, se desea identificar los desperdicios 
que presenta la empresa demostrando las causas que genera el despilfarro de materia prima 
reduciendo al máximo la merma del producto para posteriormente aplicar técnicas de Lean. 
 
La aplicación del cuestionario, permitirá evaluar el grado o situación (diagnóstico rápido) sobre la 
utilización de herramientas Lean dentro de los procesos, esto será logrado por medio de un estudio 
de información que arrojaran los llamados aquí en adelante “Medibles de Lean Manufacturing”. 
 
Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario que a su vez tendrá una escala 
máxima de 10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo 
de la herramienta (oportunidad de mejora). 
 
ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACION: __________ 
 
 
 
 8 Desperdicios 
 
 
 
 
1. Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna acción real 
para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por parte del equipo de 
trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las áreas de la planta. 
 
SI 
 
NO 
2. El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en proyecto en 
gran escala. Los compañeros de equipo tienen conocimientos limitados de los 
8 desperdicios, los cuales son muy altos. 
 
SI 
 
NO 
3. La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del desperdicio. 
Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir los desperdicios, 
aunque son altos los niveles de desperdicios. 
 
SI 
 
NO 
4. Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su eliminación es 
una rutina normal. Los niveles de desperdicio son bajos. 
 
SI 
 
NO 
5. Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en actividades 
específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los niveles de desperdicio 
son de lo mejor en la industria (clase mundial). 
 
SI 
 
NO 
 
 
 
Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera, transportación, 
sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos innecesarios, 
producción con defectos, utilización de las personas. La ausencia de 
desperdicios indica que los compañeros de equipo de la planta no 
toleran la muda (el desperdicio en las áreas de manufactura). 
Figura 1.2 Ejemplo de Cuestionario 
 
5 
Con el resultado de todos los cuestionarios se realizará una gráfica de radar, en la cual cada 
medible estará representado por medio de un rayo. Esta permitirá indicar los puntos a mejorar y 
cómo enfocar el esfuerzo de todos para alcanzar esa meta, misma que puede y debe cambiar con 
el tiempo de acuerdo al compromiso de los integrantes de la empresa. 
 
Gráfica Lean Manufacturing
0
2
4
6
8
10
8 desperdicios 
5 S
Actividades 
Flujo de una sola pieza
SMED
Tiempo Takt
Análisis causa raíz/solución de
problemas
Control visual
Enfoque en desempeño por equipo
Multiproceso/ multimaquinaTrabajo estandarizado
Kanban
Administración de WIP/FIFO
Paro de Línea
Mantenimiento productivo total
HEIJUNKA
Desarrollo de proveedores
Lean material Handling
Poka Yoke
 
 
 
Es importante mencionar que ésta gráfica con el tiempo se convertirá en una rueda que dará a 
conocer a la empresa el avance de sus mejoras por medio de sus medibles, para un control de 
costos a corto tiempo ya que son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son 
clave para el mejoramiento continuo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 Ejemplo de Gráfica de radar. 
 
6 
1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto 
 
Análisis DiagnósticoRecopilación
INICIO
Determinar el problema
Definición de objetivos 
para llevar a cabo el 
proyecto
Investigación sobre las 
metodologías a utilizar
Diseño de evaluación 
Lean
Visita de campo e 
inspección visual
Grabación de proceso y 
captura de fotografías
Aplicación de 
evaluación Lean
Análisis de 
resultados de 
evaluación Lean
Realizar gráfica de 
radar
1
 
 Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto. 
 
7 
DiagnósticoAnálisisRecopilación
1
Diagnóstico de 
gráfica y ver 
herramientas Lean 
de mejora
Levantamiento del 
Layout actual
Definición del 
cuestionario en base 
a las herramientas 
de mejora
Aplicación de 
cuestionarios
Analizar datos 
obtenidos de los 
cuestionarios
La información es 
útil
Realizar gráfica 
donde refleja la falla 
de la herramienta 
Lean
NO
SI
Verificar puntos a 
mejorar
Analizar grabaciones 
y fotografías
2
 
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto. 
 
8 
DiagnósticoAnálisisRecopilación
2
Elaboración del 
diagrama del proceso 
actual
Elaboración del 
diagrama de hilos del 
proceso actual
Analizar y elaborar el 
flujo de valor actual
Integrar tiempos Lead, 
Cycle, Takt al VSM
Identificar desperdicios 
por medio de las 7 
mudas
Identificar áreas de 
oportunidad por medio 
de herramientas Lean
Aplicación de 
herramientas 
estadísticas para 
detectar causas de 
desperdicios
Las herramientas 
muestran los 
desperdicios
Analizar e identificar 
donde se requiere 
Kanban y en donde 
supermercado
NO
SI
3
 
Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto. 
 
9 
DiagnósticoAnálisisRecopilación
3
Alineación de 
procesos cliente-
proveedor
Seleccionar el 
proceso que marca 
el cambio 
Pacamaker
Determinar el Pitch 
óptimo
Utilizar el método de 
nivel de producción
Elaborar el estado de 
Valor Futuro
Mostrar comparativo 
de mejoras del 
estado futuro contra 
el actual
Segmentar el VSM 
futuro para 
programar el plan 
propuesto
Elaboración del 
programa para la 
propuesta de 
implantación
Presentación del 
VSM futuro y 
propuesta de 
implantación a la 
empresa
FIN
 
 Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto. 
 
9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 
 
2.1 Historia de la empresa 
 
El empresario Juan Luís Jiménez Sarabia inició laborando en una fábrica de confección de gorras 
en la cual aprendió a realizar dichos artículos y observando la demanda que estos llevaban a cabo, 
decidió independizarse y crear su propia empresa en el año de 1999 la cuál llamó Confección de 
Gorras y Sombreros. 
 
Al inicio contaba con un grupo de 5 personas, de la cuales eran un cortador, y cuatro costureros 
incluyendo al dueño teniendo como principales clientes a pequeñas tiendas; el procedimiento para 
la elaboración del producto se basa en: 
 
 Adquisición de materia prima como tela, visera de plástico, bies, broches de plástico y 
metal, velcro, hilo, etcétera 
 Corte de piezas en tela que integran la gorra 
 Confección de la gorra 
 Empaque de la pieza terminada 
 Entrega al cliente 
 
La realización de su producto, hacía que algunas de las tiendas le efectuarán pedidos de gorras de 
distintos colores, además de diferentes modelos, y las personas que las vendían tenían su 
maquinaria de bordado en las cuales sus clientes decidían que llevarían. 
 
Así comenzó a operar esta microempresa con poca maquinaria, solamente se dedicaban a cortar 
el material y coserlo, pero cuando surgía más demanda de pedido de lo que podían realizar, 
solamente cortaban el material y contrataban una maquiladora para que esta les ayudara a coser 
las piezas. Posteriormente empezóa adentrarse al mundo de fabricación de gorras, adquiriendo 
nuevos clientes, confeccionando gorras para uso del personal tanto para promociones o 
publicidad. 
 
2.2 Perfil de la empresa 
 
El servicio que ofrece es su principal orgullo, ya que la empresa ha obtenido la experiencia para 
conocer las necesidades de cada uno de sus clientes, ya sea que éstos les proporcionen un 
 
11 
modelo en específico del producto o sea mejorado. Sus clientes reciben constantemente un 
servicio de primera logrando con esto ser más competitivos. 
 
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
 
Nombre: Confección de Gorras y Sombreros 
Dirección: Cerrada Cuauhtémoc # 1, Col. Tepalcates. C.P. 09210, Delegación Iztapalapa 
 México, Distrito Federal. 
Teléfono: 20-99-24-15 
 
TAMAÑO DE LA EMPRESA 
 
Es considerada como una microempresa, ya que cuenta con un número de 10 personas 
incluyendo al dueño. 
 1 Cortador 
 8 Maquiladores 
 1 Deshebrador 
 
OBJETIVO 
 
Incrementar las ventas en un 10% cada año, a una cantidad de pedido de 500 piezas mínimo. 
 
MISIÓN 
 
Somos una empresa dedicada a la fabricación de gorras, la cual vamos incrementando a diario 
nuestra eficiencia y eficacia otorgando a nuestros clientes una gorra con calidad, tanto en la 
materia prima como en su confección, brindando años de experiencia en la realización del 
producto, así como una gorra que le perdure. 
 
VISIÓN 
 
Llegar a ser una empresa consolidada en la creación de gorras, así como adquirir un más amplio 
mercado en la competencia, proporcionando un excelente producto. 
 
 
 
12 
 
Director 
 
Ventas 
 
Producción 
 
Compras 
 
Calidad 
 
Suajador 
 
Costura 
 
Almacén 
 
Empaque 
Diagrama 2.1 Organigrama de la empresa. 
POLÍTICAS 
 
 El material deberá estar debidamente cortado para no hacer desperdicio de éste 
 Se entregará a la fecha indicada por el cliente 
 Se comenzará hacer el pedido con un 20% de pago anticipado 
 
REGLAS 
 
 El pago se realizará en depósito bancario 
 No se entregará el producto, si no esta debidamente liquidado 
 Se entregará a la persona responsable, a la persona que realizó la contratación 
 
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
2.3 Producto 
 
¿QUÉ ES UNA GORRA? 
 
Una gorra, llamada también en algunos lugares cachucha, es una prenda para cubrir la cabeza. La 
característica más usual de una gorra es su forma ajustada, es fácilmente reconocible por su gran 
visera arqueada, además destaca su uso para promocionar eventos, compañías e instituciones. 
 
Su uso puede ser para: 
 
1.- Para la recreación y esparcimiento. 
2.- Como parte de la vestimenta del individuo. 
3.- Para la realización de trabajos de construcción. 
4.- Por moda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Foto 2.1 Diseño de Gorras. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
 
14 
Diagrama 2.2 Componentes del producto. 
COMPONENTES DEL PRODUCTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GORRA 
HILO 
PLÁSTICO 
TELA 
METAL 
OJILLOS 
DEPENDIENDO 
EL MODELO 
BROCHE 
DEPENDIENDO 
EL MODELO 
 
BOTÓN 
 
BIES 
 
GAJOS 
FORRO DE 
VISERA 
FORRO DEL 
BOTÓN 
 
TAFILETE 
 
ETIQUETA 
 
VISERA 
BROCHE 
DEPENDIENDO 
EL MODELO 
OJILLOS 
DEPENDIENDO 
EL MODELO 
HILO PARA 
ENSAMBLE 
 
15 
PARTES FUNDAMENTALES DE LA GORRA 
 
 
 
 
 
 
MATERIALES PARA FABRICAR UNA GORRA 
 
METAL.- se define como un material solidó, duro y resistente. Dentro de este rubro se encuentran 
los ojillos y el broche que va en la parte trasera de la gorra y estos dependen del modelo de la 
gorra, también se encuentra el botón que de igual manera es de metal y posteriormente se forra de 
la tela con la que se hará la gorra. 
 
 
 
 
 
 
 
VISERA DE 
PLÁSTICO 
FORRO DE 
VISERA 
GAJOS 
BOTÓN DE 
METAL 
FORRADO 
DE TELA 
OJILLOS 
BORDADOS 
CONTACTEL 
 
 
Foto 2.2 Partes de la gorra. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
Foto 2.3 Broches de metal y Botón. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
 
16 
PLÁSTICO.- su significado se aplica a las propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten 
moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. De este material sólo se tiene la visera, 
broche y velcro el cual depende del modelo de gorra. 
 
Visera: es la parte delantera de la gorra teniendo como finalidad protegerse de los rayos del sol. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Broche: se utiliza para ajustar la gorra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Velcro: es un sistema de apertura y cierre rápido. Cuenta en un lado con unos ganchos más ó 
menos deformables que se agarran a una tira de fibras enmarañadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foto 2.4 Visera. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
Foto 2.5 Broches de plástico. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
Foto 2.6 Velcro. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
 
17 
TELA: es una estructura laminar flexible, resultante de la unión de hilos o fibras de manera 
entrelazada o al unirlos por otros medios. 
 
Los tipos de tela que se emplean para la elaboración del producto son: gabardina, malla, buldening 
y micro fibra. Los elementos de este material son el bies que su utilización depende del modelo de 
la gorra ya que es empleado para cubrir las costuras entre cada gajo y sirve como adorno; los 
gajos, que van desde 4 hasta 7 y con ellos se forma la gorra. Con la misma tela se hace el forro de 
la visera y el forro del botón de metal, así como el tafilete que es una tira de tela que va alrededor 
de la gorra en la parte de adentro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bies: tira de tela cortada de manera oblicua respecto al hilo de la costura, que se emplea para 
reforzar el borde de la gorra. 
 
 
 
 
 
 
 
Hilo: es una hebra larga y delgada de un material textil, especialmente la que se usa para coser. 
Este es uno de los materiales principales ya que con él se hace el ensamble de las partes de la 
gorra y también se bordan los ojillos. 
 
 
 
 
 
 
Foto 2.7 Tela y malla. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
Foto 2.8 Bies. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
Foto 2.9 Hilos. 
(Fotografías Autorizadas por la empresa) 
 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING 
 
3.1 ¿Qué es Lean? 
 
Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua 
del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y 
metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en 
liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente 
exitosas hoy en día.
1
 
 
¿De dónde viene Lean? 
 
 
 
 
 
 
Enfoque de Producción 
en Masa 
Low Tech 
 
1950s 
1940s 
Aportación 
de Toyoda, 
Ohno y 
Shingo 
MIT University 
“Lean Thinking” 
Womanck & Jones 
Sistema de Manufactura Lean 
 
SMED 
(Shingo) 
Diseño de 
experimentos 
(Taguchi) 
Poka-Yoke 
(Shingo) 
 
 
Six 
Sigma 
1940s 
1990s 
1980s 
1980s 
1980s 
1980s 
1950s 
1960s 
1960s 
S 
P 
C 
 
 
1941-
1945 
 
Y 
 
1980- 
1990 
Figura 3.1 Origen de Lean Manufacturing 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
1
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 9 
 
19 
3.1 .1 Antecedentes históricos de Lean 
 
Henry Ford introdujo el primer auto (1908).En 1926, The Ford Motor Company tenía 52 diferentes 
negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con más de 200,000 empleados. Su sistema 
de producción incluía: 
 
 Visión y liderazgo 
 Desarrollo de los empleados 
 Estandarización del trabajo 
 Mejora continua 
 
Toyota, enlos setentas Kiichiro Toyoda y Shingeo Shingo, “Padre del Sistema Toyota”, observaron 
el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de 
producción. Observaron que el flujo de producción podía ser determinado por las necesidades del 
cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños. 
 
Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas enfocándose en el flujo, logró 
beneficios inmediatos en reducción del Lead time, incremento de productividad, reducción del 
trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio.
 2
 
 
 
 
 
 
 
 
Dirigido por las necesidades del mercado el flujo ha continuado evolucionando, hasta ser lo que es 
ahora como LEAN. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye: 
 
 Organización de las áreas de trabajo y controles visuales 
 Administración del cambio 
 Value Stream Mapping 
 Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción 
 Sistema de reposición de materiales basados en jalar/ Kanban 
 Células de manufactura 
 
 
Flujo 
Simple y visual 
Dirigido por la demanda 
Solo el inventario que se necesita 
Operación dirigida por Value Adders 
Lotes pequeños de producción 
Lead times mínimos 
2
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 10-12 
Funcional 
Complejo 
Dirigido por un Forecast 
Inventario excesivo 
Operación dirigida desde arriba 
Producción por lotes 
Lead time largos 
 
 
20 
3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking 
 
1. VALOR 
 
El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el valor. El valor sólo lo puede definir el 
consumidor final en forma precisa en términos de productos específicos, con capacidades 
específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos. 
La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas 
actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de producto especializados. 
Proporcionar un producto o servicio incorrecto de forma correcta es desperdicio.
 3
 
 
2. MAPA DE VALOR 
 
El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto 
específico (un producto o servicio, o una combinación de ambos) por las tres de gestión críticas de 
cualquier empresa: la tarea de solución de problemas, que se inicia en la concepción y sigue en 
el diseño detallado de ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la 
información, que va desde la recepción del pedido a la entrega de éste, a través de una 
programación detallada; y por último, la tarea de transformación física, con los procesos 
existentes desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto terminado quede en 
manos del cliente.
 4
 
 
3. FLUJO 
 
Después de conocer cuáles son los pasos que agregan valor dentro de todo el proceso y de haber 
mapeado todo el proceso de la organización, el siguiente paso es la creación del flujo para las 
actividades que agregan valor. 
 
La alternativa de la Manufactura esbelta es redefinir las funciones, departamentos y la empresa, 
para que se pueda hacer una contribución positiva a la creación de valor y para dirigirse a las 
necesidades reales del personal en cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su interés 
hacer que el valor fluya. 
 
 
3
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99 
4
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99-100 
 
21 
Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades, 
en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamble, aprendiendo a cambiar rápidamente 
los dados o útiles necesarios para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las 
máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar / “right sizing”) para que los pasos del 
proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensamble) pudierán 
llevarse a cabo inmediatamente uno después del otro, manteniendo en flujo continuo del objeto 
que se estaba fabricando.
 5
 
 
4. JALAR 
 
Jalar, en términos sencillos, significa que nadie debe producir un producto o servicio hasta que el 
cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más complicado. La mejor 
manera para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es iniciar con un consumidor real, 
que expresa una demanda para un producto real, y una señal de trabajo para todos los pasos que 
se requieren para brindarle al producto o servicio el valor que el consumidor desea. En pocas 
palabras, si el cliente no consume un producto o da la señal de que requiere uno, ninguno de los 
procesos debe producir algo, ya que no se requiere cubrir ninguna necesidad o señal, y 
únicamente se estarían generando desperdicios en el proceso.
 6
 
 
5. PERFECCIÓN 
 
Los cuatro principios iníciales interactúan entre sí, generando valor dentro de un flujo cada vez 
más rápido, expone los desperdicios que estaban ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte 
sea el jalón del cliente, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de ésta forma 
podrán ser eliminados. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el 
proceso de reducción de espacios, tiempos, costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un 
producto que está más cerca de lo que el cliente realmente desea. De repente, la perfección, el 
quinto y último principio de pensamiento esbelto, no parece una idea disparatada. 
 
Tal vez el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, así los subcontratista, 
proveedores, distribuidores, clientes, empleados puedan ver todo de forma que resulte más fácil 
para descubrir mejores metodologías para la creación de valor produciendo una retroalimentación 
prácticamente instantánea.
 7
 
 
 
 
5
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100 
6
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100 
7
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100-101 
 
 
 
22 
3.1.3 Las 7 Mudas de Lean Manufacturing 
 
Se han identificado siete tipos de desperdicios (mudas) los cuales se describen a continuación:
 8
 
 
Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción; esto es 
producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean 
almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo. 
 
Espera. Los operadores esperan, observando las máquinas trabajar o esperan por herramienta, 
partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero es inaceptable que el 
operador espere a la máquina o a la materia prima. 
 
Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es 
un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo. 
 
Sobreprocesamiento o Procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimientos de los 
clientes, causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos 
en lugar de valor al producto. 
 
Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan 
largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por 
transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas tales como 
producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los 
equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo, 
controlarlo y entregarlocuando sea necesario. 
 
Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus 
actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera. Caminar también 
puede ser un desperdicio. 
 
Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas. Reparaciones o 
retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo 
desperdiciado. 
 
 8 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 20-22 
 
 
 
23 
3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota 
 
Según Liker (2004) estos son los 14 principios:
 9
 
 
Filosofía de largo plazo 
 
1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo, aún a 
expensas de las metas financieras de corto plazo. 
 
El proceso correcto produce resultados correctos 
 
2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie. 
3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción. 
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). 
5. Construya en su organización sistemas que detengan y resuelvan los problemas para 
fabricar productos de calidad a la primera. 
6. Estandaricé las tareas y capacite a su personal para logar el mejoramiento continuo. 
7. Use control visual para que no se escondan los problemas. 
8. Utilice equipos confiables: pruebe cuidadosamente la tecnología que sirve al proceso y a la 
gente. 
 
Agréguele valor a su organización desarrollando a su gente y a los socios. 
 
9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan esta filosofía y enseñen a 
otros. 
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía. 
11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de retos a alcanzar. 
 
Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización que aprenda. 
 
12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo. 
13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere cuidadosamente todas las 
opciones pero impleméntelas rápidamente. 
14. Conviértase en una organización que aprende a través de una reflexión implacable y un 
mejoramiento continuo. 
 
 9
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 255 
 
 
 
 
 
24 
3.2 Herramientas de Lean Manufacturing 
 
3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC) 
 
La teoría de restricciones es una filosofía administrativa desarrollada por Goldratt, quien dice que 
las restricciones determinan el desarrollo de un sistema y que cualquier sistema tiene pocas 
restricciones. Define a las restricciones como cualquier cosa que limita el desarrollo de un sistema 
para el logro de su meta, por lo tanto, se debe encontrar esa restricción o eslabón y hacer los 
cambios necesarios para eliminarlo.
 10
 
 
3.2.1.1 Bases de TOC 
 
La teoría de restricciones esta basada en 5 pasos: 
 
1. Identificar las restricciones del sistema. 
2. Decidir como explotar esas restricciones. 
3. Subordinar todas las operaciones a las restricciones. 
4. Elevar las restricciones del sistema. 
5. Mejorar de manera continua el sistema. 
 
3.2.1.2 Tipos de restricciones 
 
Restricciones físicas: Cuando la limitación puede ser relacionada con un factor tangible del 
proceso de producción. 
 
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento esta impuesto por la demanda de su 
productos o servicios. 
 
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, 
estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados 
contrarios a los deseados.
 11
 
 
 
 
 10 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 26-28 
11
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 29 
 
 
 
 
 
 
25 
3.2.1.3 Ciclo TOC 
 
IDENTIFICAR 
 
IDENTIFICAR restricciones, la Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el 
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar 
cuán complejo o complicado sea.
 12
 
 
EXPLOTAR 
 
Decidir como EXPLOTAR restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcázar un mejor 
desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a 
utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, 
existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. 
 
SUBORDINAR 
 
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los 
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el 
paso anterior. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se 
quiere realizar con éxito la subordinación.
 12
 
 
ELEVAR 
 
ELEVAR las restricciones de la empresa, para seguir mejorando es necesario aumentar la 
capacidad de las restricciones. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: 
 
 La compra de una nueva máquina similar a la restricción 
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas 
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción 
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda de crecimiento 
 
 
 
 12 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 30-37 
 
 
 
 
26 
REPETIR 
 
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una 
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. 
 
 
 
3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT) 
 
Patentado por JCIT Internacional, (el Instituto de la Tecnología, Inc.) la Tecnología de Flujo de la 
Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compañías fabricar los 
productos basados en la demanda de cliente real en vez de confiar en pronósticos. El 
acercamiento de la tecnología de flujo de la demanda a la fabricación se basa matemáticamente, 
centrándose en respuestas, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz.
 13
 
 
Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el 
proceso de fabricación y el tiempo de reacción a los clientes. Eliminando la rigidez y por encima 
asociado a la fabricación horario-basada, las compañías de flujo de la demanda benefician de una 
IDENTIFICAR la restricción 
Decidir como EXPLOTAR la 
restricción 
SUBORDINAR todo lo demás a 
la decisión anterior 
ELEVAR la restricción 
¿Hay una 
nueva 
restricción? 
Enfocar los esfuerzos de la 
Mejora Continua 
Figura 3.2 Ciclo TOC. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
 
13
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 43-46 
 
 
 
 
27 
reducción dramática en mercancías acabadas en el inventario mientras que liberan encima el 
fondo de operaciones.
 13
 
 
Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una 
técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para 
ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos 
de los clientes. 
 
La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo 
que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla 
ancha de productos, están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda del 
cliente. 
 
3.2.2.1 Las metas de la DFT 
 
Las metas de la tecnología del flujo de demanda son producir una mezcla de alta calidad en el 
tiempo más corto posible mientras que mantienen el costo de mercancías acabadas 
competitivamente.Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la 
automatización, comercialización, ventas, entrada de orden, ingeniería, fabricación, surtidores, y 
finanzas.
 14 
 
 
 
 
 
 
Alcance del DFT en 
una empresa. 
Aumentar la calidad 
de los productos. 
Ser más 
competitivos en el 
mercado. 
Búsqueda de un 
método que ayude a 
cumplir eficientemente 
con las demandas del 
cliente. 
Mejorar procesos de 
manufactura. Reducir inventarios, 
y obtener una mano 
de obra más flexible. 
Reducir tiempos de 
producción. 
Figura 3.3 Metas DFT. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
13
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 43-46 
14
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 47-48 
 
 
 
 
 
 
28 
3.2.3 Value Stream Mapping (VSM) 
 
Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y materiales necesarios desde 
que el cliente solicita su producto hasta que se entrega. Tiene como beneficio la relación entre 
tiempos de valor agregado y tiempos de espera o valor no agregado. En muchos casos el flujo de 
valor completo incluye varias compañías y plantas.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado 
 
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que 
cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio. Cualquier actividad que NO 
adiciona valor es “desperdicio” y sólo le adiciona gastos al producto. Identificar el flujo de valor 
para cada línea de producto es el primer paso del pensamiento Lean.
 15
 
 
Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías: 
 
Valor agregado 
 Muda tipo I.- no agrega valor pero es necesario, también se le llama trabajo de valor no 
agregado 
 Muda tipo II.- no agrega valor y se puede eliminar 
 Muda = Desperdicio 
 
Flujo de Valor Total 
Orden _________________________________________________________ Entrega 
Concepto _______________________________________________________ Lanzamiento 
Materia Prima ___________________________________________________ Cliente 
 
 
Multi-planta 
Planta 
Acción Acción Acción 
 
Acción Acción Acción Acción 
Figura 3.4 Flujo de Valor 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
15
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 53-55 
 
 
 
 
 
 
29 
Si se reducen las actividades de valor agregado, se tiene como resultado una mejora mínima. 
Reduciendo desperdicio se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso. 
 
3.2.3.2 Lead time, Cycle Time, Takt Time 
 
Tiempo de proceso o Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a 
transformar el producto hasta el final del proceso. 
 
Tiempo de ciclo o como Cycle Time, es que tan frecuente una parte o producto es terminado en 
un proceso, en un determinado tiempo, es igual a la suma de los tiempos de ciclo de cada 
operación individual dentro del proceso. 
 
Takt Time, se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el 
indicador para producir. Marca el ritmo de producción y controla la sobreproducción y los 
inventarios en proceso. 
 
El Takt Time se obtiene dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad total 
requerida. 
 
 
 
3.2.3.3 Mapa del flujo de valor 
 
Un mapa de flujo de valor es una descripción gráfica de cómo fluyen los materiales y la información 
conforme el producto va adquiriendo valor.
 16
 
 
 Nos ayuda a implementar efectivamente la mejora continua 
 Nos da una visión panorámica general del flujo de valor actual y sus fuentes de 
desperdicio 
 Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una mejora en 
el proceso 
 Facilita la visión y el diseño del flujo de valor futuro 
 
 
 
 
Tiempo disponible 
 
Demanda 
Takt Time 
(T/T) 
= 
16
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 66 
 
 
 
 
 
 
30 
Mapeo del flujo de valor 
 
 Mapear el estado actual mostrando los flujos de 
información y de materiales 
 Medir/observar datos para encontrar oportunidades de 
mejora 
 
 
 Diseñar el estado futuro del proceso 
 Mapear el estado futuro de flujo de materiales y de 
información 
 
 
 Segmentar el flujo de “ciclos” para planear la 
implementación 
 Desarrollar el programa de implementación, con 
objetivos, responsables, fechas y revisiones 
programadas 
 Ejecutar el plan y darle seguimiento 
 
 
Flujo Físico del Material 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planear la 
implementación y 
ejecución 
Diseño del Estado 
Futuro 
Mapa del estado 
actual 
Proveedor 
I 
Proceso 1 
I 
Proceso 2 
I 
Proceso n 
I 
Embarque 
Cliente 
Entrega 
de 
producto 
Inventario 
de materia 
prima 
Inventario 
de 
producto 
terminado 
Figura 3.5 Flujo físico de material. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
 
31 
 
Flujo Físico con Datos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso 2 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso 1 
Proveedor 
I 
Proceso 1 
I 
Proceso 2 
I 
Proceso n 
I 
Embarque 
Cliente 
Entrega de 
producto 
Entrega de 
 Materias primas 
Datos 
Cadena de 
Suministros 
Inventario de materia 
prima 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso n 
Inventario de producto 
terminado 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
Demanda de 
producto 
Figura 3.6 Flujo físico con datos. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 3
1
 
 
32 
 Datos a recolectar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Flujo de la información 
 
 Forecast y órdenes de clientes. Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al 
departamento de control de la producción. Anote también el medio de comunicación, 
ejemplo e-mail, fax, teléfono, etcétera 
 
 Forecast y órdenes a proveedores. Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el 
proveedor para ordenar las materias primas por parte de control de producción 
 
 Programa de producción. Anote la frecuencia de comunicación entre control de la 
producción y los diferentes procesos productivos 
 
 Programas de producción informales. Anote cualquier programa no oficial así como el 
esfuerzo invertido por el personal de piso, que esté fuera del programa oficial acordado por 
producción y control de la producción 
 
Tiempo de ciclo 
 
Tiempo/cambios 
 
Uptime 
 
Desperdicio 
 
Turnos 
Tiempo de ciclo 
de lotes 
 
Tripulación 
 
 
 
Proceso 
I Cliente Proveedor 
Cantidad 
Modelo solicitad 
 
Demanda 
 
Variación 
 
Paquete (piezas) 
 
Freq. de envío 
 
FG inventario 
M.P. Clave 
 
Freq. de envío 
 
Paquete (piezas) 
 
RM inventario 
 
Figura 3.7 Datos a recolectar. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forecast 
Órdenes 
Programa de 
embarques 
Programa de 
producción 
Programa de 
producción 
Programa de 
producción 
Órdenes de materia 
prima 
Materia prima 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso 2 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso 1 
Proveedor 
I 
Proceso 1 
I 
Proceso 2 
I 
Proceso n 
I 
Embarque 
Cliente 
Entrega de 
producto 
Entrega de 
 Materias primas 
Datos 
Cadena de 
Suministros 
Inventario de materia 
prima 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso n 
Inventario de producto 
terminado 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
Demanda de 
producto 
SAP 
 
 
Producción control 
Figura 3.8 Flujo de la información. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
3
3
 
 
34 
3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T/T = Takt Time 
Forecast 
Órdenes 
Programa de 
embarques 
Programa de 
producción 
Programa de 
producción 
Programa de 
producción 
Órdenes de materia 
prima 
Materia prima 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso 2 
Cantidad de 
inventarioDatos 
proceso 1 
Proveedor 
I 
Proceso 1 
I 
Proceso 2 
I 
Proceso n 
I 
Embarque 
Cliente 
Entrega de 
producto 
Entrega de 
 Materias primas 
Datos 
Cadena de 
Suministros 
Inventario de materia 
prima 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
proceso n 
Inventario de producto 
terminado 
Cantidad de 
inventario 
Datos 
Demanda de 
producto 
SAP 
 
Producción control 
VA Time 
NVA Time 
Pacemarker 
 X 1 seg. X 2 seg. xn seg. 
 X 1 día x 2 días x 3 días vn días 
Figura 3.9 Marcapasos del Cliente. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
3
4
 
 
35 
 El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total 
 Provee el inventario necesario para asegurar la entrega de la producción diaria al 
consumidor final 
 Provee la distancia recorrida en Km. La distancia que crea valor son solo algunos Metros 
 
3.2.3.5 Diseño del estado futuro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A continuación se mencionan los pasos para llevar a cabo el diseño del estado futuro:
 17
 
 
Paso 1.- Determina el Takt Time 
 
 
 
 
 
Seleccione el 
proceso que marca 
el ritmo Pacemaker 
Diseñe vínculos con 
Cliente Proveedor 
Determine la 
pichada óptima de 
las entregas Pitch 
Utilice el método de 
“Level Production” y 
determine el mejor 
programa de 
producción 
Identifique donde se 
requiere Kanban y 
donde un 
supermercado 
Determine el Takt Time 
Identifique procesos 
de flujo continuo y 
balancee la línea al 
Takt Time 
Identifique áreas de mejora 
críticas: 
 Trabajo estándar 
 Reducción de arranques 
 Mantenimiento productivo 
total 
 Poka Yoke 
 SMED 
Tiempo disponible 
 
Demanda total 
Takt Time = 
Figura 3.10 Diseño del “Estado Futuro”. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
17
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 82-90 
 
 
 
 
 
 
36 
Paso 2.- Identificar los procesos que puedan vincularse en un solo flujo. 
17
 
 
 Ver si se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que las líneas se 
sincronicen con el Takt Time 
 Los procesos distantes pueden necesitar un “supermercado” para alinearse a la línea 
principal 
 Los tiempos de cambio deben ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo 
 Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros procesos debe de ser 
confiable para así evitar el paro de la línea entera 
 Si algún proceso trabaja para más de uno, se debe trabajar con un “Buffer” dentro de un 
supermercado 
 El trabajo estándar es necesario si la variación del tiempo de ciclo es inaceptable 
 Las partes defectuosas en una línea Lean, son altamente destructibles. El Poka Yoke y 
otras acciones correctivas de problemas de raíz son requeridas si el índice de aceptación 
es extremadamente alto 
 
Paso 3.- Identificar Kanban y supermercado. 
 
 Se usa Kanban para vincular procesos donde sea posible 
 Se usa Supermercado donde el Kanban de proceso no sea práctico por la distancia o 
debido a requerimientos compartidos del servicio 
 
Paso 4.- Diseñar el vínculo con el cliente. 
 
Consideraciones con los clientes: 
 
 Variabilidad en la demanda del cliente.- si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario 
un supermercado de producto terminado para absorber las fluctuaciones 
 Flexibilidad en la capacidad.- si la línea es lo suficientemente capaz de absorber las 
fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el supermercado de producto terminado 
 Confiabilidad en los procesos.- un supermercado de producto terminado será necesario 
para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable 
 Requerimientos de un número grande de modelos, durabilidad de los productos y 
limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos darán el tamaño de los 
supermercados 
 
 
 17 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 82-90 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 Opción 1: 
Construyendo 
para enviar 
Proceso 
Requerimientos del cliente 
Ensamble final 
Shipping 
Flujo 
CLIENTE 
Producto Terminado 
Supermercado 
Opción 2: 
Construyendo para 
supermercado 
Figura 3.11 Diseño del “Estado Futuro”. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black 
Belt) 
Proceso 
Requerimientos del cliente 
CLIENTE 
Ensamble final 
Shipping 
Flujo 
Proveedor 
1 pieza 
M.P. 
 
 
Proceso 1 
Kanban 
Inventario 
M.P. 
Eliminado 
 
 
Proceso 2 
Opción 1: 
Una pieza fluye 
del proveedor 
1 pieza 
M.P. 
Flujo 
Proveedor 
 
 
Control 
Prod. Órdenes 
Materia Prima 
Supermercado 
 
 
 
Proceso 1 
 
 
Proceso 2 
Parte 
Opción 2: 
Usar un 
supermercado 
de Materia Prima 
Figura 3.12 Diseño del “Estado Futuro”. 
 (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
Flujo 
 
38 
Paso 5.- Seleccione el proceso que marca el ritmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Órdenes diarias 
CLIENTE 
 
 
 
Proceso 1 
PACEMAKER 
Materia Prima 
Supermercado 
PROVEEDOR 
 
 
 
Shipping 
 
 
 
Proceso n 
 
 
 
Shipping 
 
 
 
Proceso2 
 
 
 
Shipping 
Scrap 
Std work 
IP 
Kanban 
Std work 
C/T reduction 
Interproceso 
Supermercado 
Std work 
changeover 
Std work 
downtime 
Producto 
 terminado 
supermercado 
Std work 
Requerimientos del 
cliente 
Órdenes diarias 
Figura 3.13 Diseño del “Estado Futuro”. 
(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 
 
3
8
 
 
39 
Paso 6.- Determinar la pinchada y método de nivelación 
 
 Es necesario liberar trabajo al proceso “marca paso” en pequeñas cantidades en intervalos 
de “pinchada” 
 Es conveniente basar la “pinchada o paso” en tamaño de lote y el tiempo Takt 
 
3.2.4 Administración visual 
 
El objetivo de la Administración visual, es que cualquier persona pueda entender el proceso o las 
indicaciones, sin tener que involucrarse. La administración visual debe permitir la rápida 
identificación de los problemas, a fin de corregirlos inmediatamente y evitar problemas mayores. 
 
Cada equipo o sección de la planta debe tener un espacio que contenga sus indicadores 
(medibles) y los responsables del área deben mantenerlos actualizados a fin de lograr las metas 
acordadas con la administración. 
 
En producción o en las oficinas, la meta de la administración visual es darle a la gente el control 
requerido en el área de trabajo. Hay varios niveles en los que se pueden aplicar y son los 
siguientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Señalamientos 
Generando 
información 
para el área 
de trabajo 
Entrenamiento 
y estándares 
Eliminar las 
causas de los 
problemas 
Cambio físico 
del área de 
trabajo 
Figura 3.14 Niveles de Control. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 82) 
 
40 
3.2.4.1 Herramientas de la administración visual 
 
Las herramientas más importantes de la administración visual son: 
 
ANDON 
Herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en un área. Un andon típico es 
un tablero en una parte alta de la compañía con indicadores de áreas o estaciones de trabajo: 
cuando alguna luz se enciende indica problemas en esa área. 18 
 
KANBAN 
Es la herramienta indicada para controlar la información y regular el transporte de materiales entre 
los procesos de producción. Son tarjetas adheridas a los contenedores que almacenan los lotes de 
tamaño estándar. El Kanban tiene cuatro propósitos: 
 
1. Prevenir la sobreproducción. 
2. Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos. 
3. Sirve como herramienta de control visual para los supervisores de producción y para 
determinar cuándo la producción va por debajo o por arriba del programa. 
4. Representa un contenedor en el mapa de proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Kanban 
proveedores para 
propósitos 
externos. 
Kanban entre 
procesospara 
propósitos internos 
Señal kanban para 
la programación 
de los lotes en los 
procesos 
Kanban en proceso 
para la 
programación del 
flujo de los procesos 
 
Kanban de 
producción 
 
Kanban de retiro 
Tipos de 
Kanban 
 
Figura 3.15 Gráfica de los tipos de Kanban. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 76) 
18
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 20 
 
 
 
 
 
 
41 
3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual 
 
TIPO PROPÓSITO GENERAL 
Storyboards 
(pizarrón) 
Para compartir información sobre proyectos de mejora. Para educar 
y motivar. 
Letreros Para compartir información visual en el punto de uso. 
Mapas Para mostrar los procesos actuales, los procedimientos estándar de 
operación, direcciones, etcétera. 
Kanbans Para controlar el retiro de los inventarios. También puede ser usado 
para regular las órdenes de fabricación a los proveedores. 
Lista de revisión Es una herramienta operacional que facilita seguir con los 
estándares, procedimientos, criterios, etcétera. 
Indicadores Para mostrar la ubicación correcta, tipos de artículos, cantidades, 
direcciones, movimientos adecuados, takt time, etcétera. Todo esto 
con el fin de colocar la información necesaria dentro del área de 
trabajo. 
Andon/Alarmas Para proveer una señal fuerte y contundente que no pueda pasar 
inadvertida en donde se tenga una anormalidad o se requiera tomar 
una acción. 
A prueba de error Para prevenir los problemas o anormalidades antes de que ocurran 
o sigan al siguiente proceso o paso. 
 
 
 
3.5.1 Mistake Proofing / Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke) 
 
Aunque el concepto de poka yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, fue el 
Ingeniero de producción japonés Shingeo Shingo, quien desarrolló la idea como una herramienta 
formidable para alcanzar cero defectos y eventualmente, eliminar las inspecciones de control de 
calidad.
 19
 
 
Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “a prueba se tontos” (“fool-proofing”). 
Reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó 
proponiendo el término poka yoke, generalmente traducido como “a prueba de errores” o “de 
fallos” (“fail-safing”). En japonés, significa evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka). 
 
Figura 3.16 Categorías de herramientas de control visual. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 83) 
19
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 83 
 
42 
La idea detrás del poka yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores. Asumiendo las tareas 
repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el poka yoke puede liberar el tiempo y mente 
de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas o que añaden valor.
 20
 
 
Este método ayuda al operador a evitar errores en su trabajo causados por olvidar alguna parte del 
proceso o bien por instalar una parte equivocada, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo 
acabo y están basados en conocer el error que causa un defecto. Por lo tanto, el poka yoke se 
enfoca en diseñar dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos. 
 
3.5.1.1 Elementos de Poka-Yoke 
 
Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka yoke nos ayudan a 
evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se comentan errores. Los poka yoke ayudan 
a fabricar la calidad en el proceso. Aquí se muestran las cinco de poka yoke para detectar o evitar 
defectos causados por errores humanos. 
21
 
 
1. Pines de guía de distintos tamaños: son tacos de guías y topes para evitar colocar 
piezas o herramientas de forma incorrecta. 
2. Alarmas y detección de errores: son alarmas y señales luminosas que avisen de 
posibles defectos. 
3. Switchs de límites: para comprobar la posición de las piezas o si éstas se retiran antes 
de terminar el proceso. 
4. Contadores: que miden si se han hecho todas las operaciones a todos los productos. 
5. Listas de chequeo de tareas: para comprobar si se han realizados todas las partes del 
proceso. 
 
3.5.1.2 Funciones básicas de Poka-Yoke 
 
El poka yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos:
 22
 
 
 Paro.- Detener el proceso cuando un defecto ha sido pronosticado o detectado 
 Control.- Prevenir que ocurran los defectos o que éstos pasen a siguientes procesos 
 Advertencia.- Señales que indican que el defecto se ha pronosticado o detectado 
 
 
20
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 84 
21
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 84 
22
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 33 
 
 
 
43 
Un defecto existe dentro de dos estados: 
 
 Predicción: el reconocimiento de que un error está a punto de ocurrir 
 Detección: reconocer que un error ha ocurrido 
 
3.5.1.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora 
 
1. Construya la calidad en los procesos. Haz imposible producir productos con defectos aún 
cuando un error se haya cometido. 
2. Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores 
no son inevitables. 
3. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta. 
4. No pienses en excusas, piensa en cómo hacerlo de la manera correcta. 
5. Un 60% de oportunidad de éxito es suficiente, no esperes a que venga la súper idea, ésta 
pudiera no venir jamás. 
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos para 
eliminarlos. 
7. Diez cabezas piensan mejor que una, mantén al equipo enfocado en ideas de mejora. 
8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco “¿por qué?” y un “¿cómo?”
 23
 
 
3.5.2 Trabajo estándar 
 
3.5.2.1 ¿Qué es trabajo estándar? 
 
El trabajo estándar es una herramienta que define la interacción de una persona y una máquina 
para producir algo. Además detalla el movimiento del operador y la secuencia de operación de una 
máquina. 
 
El trabajo estandarizado es establecer procedimientos de trabajos precisos para cada operador en 
el proceso de producción. Está basado en tres elementos que son:
 24
 
 
1. Tiempo Takt (takt time). Es el ritmo al cual el producto necesita ser fabricado para cumplir 
con los requerimientos del cliente. 
2. La secuencia precisa de trabajo, en la cual el operador realiza las tareas dentro del 
tiempo takt. 
23
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85 
 
 
44 
3. El inventario estándar. Incluye las unidades en las máquinas requeridas para mantener el 
proceso operando suavemente. 
 
3.5.2.2 Implementación del trabajo estándar 
 
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y 
seguridad. Aquí se tienen unos pasos para implementar el trabajo estandarizado:
 25
 
 
1. Trabajar junto con los operadores para determinar los métodos más eficientes y 
asegurarse de que todos están de acuerdo. 
2. Usar la hoja de la combinación del trabajo estándar para entender cómo los tiempos de 
ciclo de los procesos se comparan con el takt time. 
3. Agregar el takt time, un medible crítico para el trabajo estandarizado. 
 
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor 
método y secuela para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la 
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo de ciclo (Figura 3.17) esta hoja 
debe colocarse en el área de trabajo. 
 
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:
 26
 
 
1. Dibujar el layout de la cédula sobre la hoja e identificartodos los artículos. 
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número. 
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos. 
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja. 
5. Colocarla en el área de trabajo. 
 
Alcance de 
las 
Operaciones 
Proceso: 
Ensamble del Trucky 
Fecha de preparación: 20/09/2006 
Compañía: 
Tec Motor Company 
Fecha de revisión: 
Inspección 
de calidad 
Equipo de 
Seguridad 
Inventario 
en proceso 
(WIP) 
# de 
piezas 
en WIP Takt Time 
Tiempo 
Operador 
Tiempo 
Máquina 
 
 
 
 
14 43 seg. 30 seg. 23 seg. 
 
 24 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 97 
25
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60 
 
 
45 
 
 
 
 
La hoja combinación del trabajo estándar (Figura 3.18) muestra el flujo de los materiales y las 
personas dentro del proceso. Especifica el tiempo exacto de cada secuencia de trabajo dentro de 
una operación, incluyendo el tiempo mientras se camina. 
 
Si el tiempo de ciclo es más largo que el takt time, la operación debe ser mejorada para alcanzar el 
takt time. Esta puede incluir la asignación de algunos elementos de trabajo a las operaciones que 
sean más rápidas que el takt time. 
 
Los pasos recomendados para llenar esta hoja son:
 27
 
 
1. Separar las actividades de cada trabajador en diferentes elementos. 
2. Tomar el tiempo a cada elemento. 
3. Documentar el tiempo invertido en caminar. 
4. Llenar la hoja: 
 
a) Enlistar los elementos y los artículos asociados. 
b) Graficar cada elemento y los tiempos invertidos en caminar. 
 
5. Colocar la hoja en la estación de trabajo. 
 
 
 
Ensamble 
 
Colocar 
cajuela 
Colocar 
techo 
Colocar 
llantas 
 
Colocar 
Rines 
 
Producto 
Terminado 
Materia 
Prima 
2 2 
2 2 
3 
3 
7 5 
6 
4 
3 2 1 
Figura 3.17 Hoja de trabajo estandarizado. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 59) 
26
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60 
27
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 60 
 
 
 
46 
Operador: Raúl Gómez 
# de parte Trucky Fecha: 20/09/2006 Requerimiento 
por turno: 
600/Turno Manual 
Automático 
Caminar 
Nombre del 
Proceso 
Ensamble Departamento: Producción Takt time: 46 seg. 
# de 
pasos 
Descripción de las operaciones Tiempo Tiempo de las operaciones (segundos) 
Manual Auto Caminar 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90” 
1 Recibir materia prima 2 2 
2 Estampar pieza #30034 1 5 1 
3 Ensamblar piezas #8000 y 30034 2 2 
4 Ensamblar #90012 y subensamble del paso 3 2 1 
5 Ensamblar #30623 y subensamble del paso 4 3 1 
6 Ensamblar #37088 1 5 1 
7 Ensamblar #37088 y subensamble del paso 5 2 1 
8 Ensamblar #5100 y subensamble del paso 7 3 1 
9 Ensamblar #3000 y subensamble del paso 8 3 1 
10 Ensamblar #70230 1 7 1 
11 Ensamblar #70230 y subensamble del paso 9 2 1 
12 Ensamblar #30030 1 6 1 
13 Ensamblar #30030 y subensamble del paso 11 2 1 
14 Ensamblar #6000 y subensamble del paso 13 2 
15 Transportar subensamble a área de pintura 1 
16 Pintar trucky 3 
 
 Totales 30 23 16 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90” 
 
 Figura 3.18 Hoja de combinación del trabajo estándar. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 60) 4
6
 
 
47 
3.5.2.3 Beneficios del trabajo estándar 
 
Los beneficios del trabajo estandarizado son:
 28
 
 
 Reduce el desperdicio 
 Documenta el proceso real 
 Se visualizan áreas por arriba del Tiempo Takt 
 Nivela el trabajo entre operadores y operaciones 
 Reduce el inventario 
 Reduce el tiempo de proceso (Lead Time) 
 Reducción de lesiones y actividades con mucho esfuerzo 
 Incrementa la productividad 
 Aumenta la capacidad sin aumentar los recursos 
 Base de referencia para actividades de mejora 
 
3.5.3 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD) 
 
3.2.7.1 ¿Qué es SLAD? 
 
Es una serie de procedimientos y procesos que permite a pequeños grupos intactos en todas las 
áreas de la organización, enfocarse continuamente a mejorar los procesos de trabajo del día a día 
(Kaizen).
 29
 
 
3.2.7.2 Juntas de inicio de turno 
 
 Es una Junta que se hace diario con un grupo de trabajo 
 Cambia la conducta día con día 
 Una manera de compartir información 
 Un enfoque disciplinado que conduce a las mejoras continuas 
 Una manera de enfocarse en el espíritu de equipo 
 Ayuda a fomentar la formación de equipos 
 Se llevan a cabo enfrente del Tablero Visual (PVD) 
 
 
 28
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 146 
29
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 185 
 
 
48 
3.2.7.3 Display visual primario 
 
Su objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de resultados al nivel del 
piso. 
 
 Es donde se colocan los “Metrics” de cada área (productividad, calidad, seguridad, 5 S, 
asistencias, etc.) 
 Foco de atención durante las juntas al inicio de turno 
 
3.2.7.4 Indicadores de Desempeño 
 
 Establece los objetivos a los que se deben de enfocar los grupos 
 Revisado por los facilitadores cada dos horas en promedio 
 Cada turno se registran la producción y los asuntos más importantes 
 Los operadores desarrollan las acciones para resolver problemas
 30
 
 
3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta 
 
Se concentran en un sistema el cual se define el significado de la excelencia en veinte áreas 
vinculadas con la calidad, las entregas y los costos. Demuestran cómo las mejoras en todas esas 
áreas trabajan conjuntamente para incrementar la competitividad global de la compañía 
(Kobayashi, 1993).
 31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30
 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 187 
31
 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 18 
 
 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
Mantenimiento 
de máquinas y 
equipo
16 
Programación 
de la 
producción
1
Limpieza
 y
organización 
4
Reducción de 
los inventarios
15 
Trabajadores 
multihabilidades
10
Políticas de 
tiempo en la 
planta
19
Conservación 
de energía y 
materiales
6
Análisis de 
valor
18
Utilización de 
micro -
procesadores
8
Fabricación
sincronizada
5 
Tecnologías 
de cambios 
rápidos de 
útiles
11 
Sistema de 
aseguramiento 
de calidad
7
Fabricación 
con 
supervisión 
cero
12
 Desarrollo de 
proveedores
2
Racionalizar 
en el sistema/
dirección de 
objetivos
20 Capacidad 
tecnológica
17
Control de la 
eficiencia
13
Eliminar 
desperdicio 
(mapeo del 
proceso)
14
Educar a los 
trabajadores 
para hacer 
mejoras
3
Actividades de 
pequeños 
grupos
Reforzamiento
 de calidad 
de fabricación
*
Energizar
 lugares 
de trabajo 
Mejor
(calidad)
Más barato 
(costo)
Más rápido 
(tiempo de 
fabricación)
Figura 3.19 Diagrama de relaciones de las 20 claves. 
(Alberto Villaseñor Contreras, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, pág. 18) 
4
9
 
 
50 
3.5.4 Kaizen 
 
Es el término japonés para el mejoramiento continuo y es el proceso para hacer mejoras 
incrementalmente, no importa lo pequeñas que sean, y alcanzar las metas de Lean de eliminar 
todos los desperdicios que generan un costo sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar