A7-1775

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
“MODELO INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y 
OPERACIÓN DEL SERVICIO DE EFECTIVALE” 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
 
P R E S E N T A N 
D I A N A A G U I R R E C E D I L L O
M A R C O A N T O N I O P A D I L L A S O R I A N O
G O N Z A L O Z A V A L A R O M E R O 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
 
P R E S E N T A : 
E R I K J A V I E R B O B A D I L L A C O R D O V A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
LIC ENCIADO EN C IENCIA S DE LA INFORMÁTICA 
 
P R E S E N T A : 
C L A U D I A M E N D O Z A B U R G O S 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2009
i 
 
ÍNDICE 
 
Resumen i 
Introducción ii 
Capítulo I Marco Teórico………………………………………....……………………………… 1 
1.1 Proceso administrativo………………………………………….......………………………… 1 
 1.1.1 Etapas del Proceso administrativo………………………….…………………………. 1 
 1.1.1.1 Planeación………………………………………………………………………… 1 
 1.1.1.2 Organización……………………………………………………………………… 3 
 1.1.1.3 Dirección………………………………………………………………………….. 4 
 1.1.1.4 Control…………………………………………………………………………….. 5 
1.2 Diagnóstico Empresarial………………………………………………………………………. 6 
 1.2.1 Generalidades del método de diagnóstico……………………………………………. 6 
 1.2.1.1 Ventajas del método de diagnóstico……………………………………………. 7 
 1.2.1.2 Beneficios del método de diagnóstico………………………………………….. 7 
 1.2.2 Estados Financieros…………………………………………………………………….. 8 
 1.2.2.1 Análisis del Balance General……………………………………………………. 8 
 1.2.2.1.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Balance General. 11 
 1.2.2.2 Análisis del Estado de Resultados……………………………………………… 12 
 1.2.2.2.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Estado de 
 Resultados………………………………………………………………... 
 
14 
 1.2.3.2 Herramientas del diagnóstico Operativo…………………...…………………… 15 
 1.2.3.2.1 Identificación del proceso………………………………………………... 15 
 1.2.3.2.2 Cadena de relaciones……………………………………………………. 17 
 1.2.3.2.3 PEPSU…………………………………………………………………….. 17 
 1.2.3.2.4 Diagrama de flujo…………………………………………………………. 19 
 1.2.3.2.5 Escenarios de solución…………………………………………………... 20 
1.3 Administración estratégica de Calidad………………………………………………………. 21 
 1.3.1 Misión, visión y análisis ambiental……………………………………………………. 21 
 1.3.2 Política de Calidad………………………………………………………………………. 22 
 1.3.3 Desarrollo de Estrategias………………………………………………………………. 22 
 1.3.4 Formación de objetivos…………………………………………………………………. 22 
 1.3.5 Despliegue de objetivos………………………………………………………………… 23 
 1.3.6 Obstáculos para el logro de objetivos………………………………….……………… 24 
1.4 Calidad y Productividad……………………………………………………………………….. 25 
 1.4.1 Calidad……………………………………………………………………………………. 25 
 1.4.2 Evolución de la calidad…………………………………………………………………. 25 
 1.4.3 Sistemas de calidad…………………………………………………………………….. 27 
 1.4.3.1 Características…………………………………………………………………….. 27 
 1.4.4 Herramientas de calidad…………………………………………………..……………. 29 
 1.4.4.1 Funciones de las herramientas de calidad…………………………………….. 29 
 1.4.5 Productividad…………………………………………………………………………….. 42 
 1.4.6 Importancia y función de la productividad…………………………………………….. 42 
 1.4.7 Factores que influyen en la productividad……………………………………………. 42 
 1.4.7.1 Factores internos…………………………………………………………………. 42 
 1.4.7.2 Factores externos…………………………………………………………………. 43 
1.5 Tecnología ERP…………………………………………………………………...…………… 44 
 1.5.1 Definición…………………………………………………………………………………. 44 
 1.5.2 Características…………………………………………………………………………… 45 
 1.5.3 Tipos de ERP…………………………………………………………………………….. 46 
 1.5.4 Ventajas de los sistemas ERP…………………………………………….…………... 47 
 1.5.5 Desventajas de los sistemas ERP….…………………………………….…………… 48 
 
 1.5.6 Implantación……………………………………………………………………………… 
 
48 
ii 
 
1.6 Balanced Scored Card………………………………………………………………………… 50 
 1.6.1 Definición…………………………………………………………………………………. 50 
 1.6.2 Tablero de control……………………………………………………………………….. 51 
Capítulo II Generalidades de la Empresa……...……………………………………………… 54 
2.1 Antecedentes Históricos………………………………………………………………………. 54 
2.2 Datos Generales……………………………………………………………………………….. 54 
2.3 Modelo de Negocios Actual…………………………………………………………………… 56 
 2.3.1 Misión……………………………………………………………………………………... 56 
 2.3.2 Visión……………………………………………………………………………………… 56 
 2.3.3 Valores…………………………………………………………………..................……. 56 
 2.3.4 Objetivos y metas…………………………………………………………………..…… 57 
 2.3.5 Estrategias……………………………………………………………………………….. 57 
 2.3.6 Políticas del Negocio……………………………………………………………………. 58 
 2.3.7 Programas…………………………………………………………………………...…… 60 
 2.3.8 Procedimientos……………………………………………………………………….….. 61 
2.4 Estructura Organizacional…………………………………………………………………….. 63 
 2.4.1 Perfil de puestos……………………………………………………………………….…. 65 
2.5 Tecnología Implementada................................................................................................ 66 
Capítulo III Diagnóstico Empresarial…..……………………………………………………… 68 
3.1 Diagnóstico para determinar las áreas de oportunidad….……………………………...…. 68 
 3.1.1 Satisfacción del cliente……………………………………………………………….…. 68 
 3.1.2 Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora no resueltas en tiempo………….. 71 
 3.1.3 Entregas fuera de tiempo………………………………………………………………. 74 
 3.1.4 Comunicación……………………………………………………………………………. 75 
 3.1.5 Políticas de operación…………………………………………………………………... 78 
3.2 Aplicación de las herramientas para el análisis de las áreas de oportunidad…………... 81 
 3.2.1 Satisfacción de clientes.. ……………………………………………………………… 82 
 3.2.1.1 Lluvia de ideas………………………………………………………………….. 82 
 3.2.1.2 Estratificación…………………………………………………………………… 86 
 3.2.1.3 Causa-Efecto…………………………………………..……………………….. 87 
 3.2.1.4 Gráficas de Pareto….……….…………………………………………………. 88 
 3.2.2 Entregas fuera de tiempo………………………………………………………………. 89 
 3.2.2.1 Lluvia de ideas………………………………………………………………….. 89 
 3.2.2.2 Estratificación……………………………………………………………………. 93 
 3.2.2.3 Causa-Efecto…………………………………………..………………………… 94 
 3.2.2.4 Gráficas de Pareto….………………………………………………………….. 94 
 3.2.2.5 Hipótesis………………………………………………………………………….. 95 
3.3 Aplicación de las herramientas de análisis de proceso……………………………………. 96 
 3.3.1 Identificación del Proceso………………………………………………………………. 96 
 3.3.2 Cadena de Relaciones………………………………………………………………….. 97 
 3.3.3 PEPSU……………………………………………………………………………...……. 101 
 3.3.4 Diagrama de flujo de proceso de entrega de pedidos al cliente…………………… 102 
 3.3.5 Diagnóstico General…………………………………………………………………….. 103 
 3.3.6 Escenarios de Solución…………………………………………………………….…… 104 
Capítulo IV Desarrollo del Modelo Integral de Administración y Operación……….….. 107 
4.1 Conceptualización del modelo………………………………………………………………... 107 
4.2 Desarrollo del modelo…………………………………………………………………………. 110 
 4.2.1 Planeación estratégica………………………………………………………………….. 110 
 4.2.1.1 Misión, visión, valores, objetivos y metas……………………………………… 110 
 4.2.2 Simplificación y definición del proceso principal……………………………………... 112 
 4.2.2.1 Ventas, compras, almacén, inventarios y producción………………………… 113 
 4.2.3 Estructura Organizacional………………………………………………………………114 
 4.2.3.1 Dirección General, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones y 
 Dirección Administrativa………………………………………………………….. 
 
115 
iii 
 
 4.2.4 Propuesta de solución tecnológica………………………………………………......... 121 
 4.2.4.1 Análisis del software actual………………………………………………………. 122 
 4.2.4.2 Descripción del hardware……………………………………………………........ 124 
 4.2.4.3 Infraestructura de Red…………………………………………………………….. 126 
 4.2.4.4. Diagrama de conexión a la base de datos…………………………………….. 127 
 4.2.4.5. Requerimientos en módulos ERP………………………………………………. 128 
 4.2.4.5.1 Diagrama de interacción de módulos ERP…………………………….. 129 
 4.2.4.5.2 Diagramación del proceso general y subprocesos…………………… 132 
 4.2.4.6. Interfaz gráfica del sistema ERP Openbravo……....…….............................. 143 
4.3 Balanced Score Card………………………………………………………………………….. 147 
 4.3.1 Tablero de control……………………………………………………………………….. 147 
Capítulo V Estrategia de Implantación…………...……………………………………….. 153 
5.1 Presentación del modelo integral…………………………………………………………….. 153 
5.2 Sensibilización y actualización……………………………………………………………….. 155 
5.3 Capacitación a los nuevos empleados………………………………………………………. 157 
5.4 Implementación……………………………………………………………………………….... 160 
 5.4.1 Gestión y desarrollo de la estrategia de implementación……………………………... 160 
 5.4.2 Factores que influyen en una implementación exitosa………………………………... 163 
5.5 Retroalimentación y mejora continua a través del tablero de control…………………….. 165 
Conclusiones 169 
Bibliografía 170 
Glosario 172 
Anexos 175 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
 
 
RREESSUUMMEENN 
 
MMediante la aplicación del Diagnóstico realizado en la tesina en la empresa Efectivale S.A. de C.V., 
se podrá dar solución a los problemas identificados en las diferentes áreas: sustantivas y 
administrativas, los cuales impactan en el grado de insatisfacción en el servicio a los clientes, de 
ahí la importancia de implementar el “Modelo Integral de Administración y Operación”. 
 
La idea de implementar este modelo es beneficiar a la empresa, proporcionando una solución 
estratégica a través del rediseño del modelo de negocio actual, cuyos beneficios principales son 
eliminar los reprocesos y los costos que de estos se derivan, aumentar la eficiencia a través del 
aprovechamiento de sus recursos e incrementar el grado de control sobre la información de sus 
procesos para eficientar la operación actual y lograr sus objetivos. 
 
Nuestra estrategia para la implantación de este “Modelo Integral de Administración y Operación” 
consiste hacer que sus procesos tengan interrelación entre si por medio del sistema ERP, el cual 
permitirá que el acceso a la información se efectué con mayor facilidad. 
 
Esto ayudará a que la empresa pueda obtener un mayor nivel competitivo, logrando satisfacer los 
requerimientos de sus clientes y áreas operativas incrementando su mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En la actualidad las prestaciones sociales como complemento del pago y remuneraciones 
representan un beneficio común entre trabajadores y empresa cubriendo a través de vales las 
necesidades básicas de consumo. Están dirigidos a la comunidad general y en particular a la clase 
media. Con la utilización de vales la empresa busca la facilidad y seguridad al otorgar la prestación 
no en dinero sino en especie para lograr el beneficio ante el riesgo que representa la inseguridad 
actualmente. 
Otra particularidad es que solo son canjeables en cadenas comerciales y mercados populares, 
además que fiscalmente representa beneficio para las empresas al reducir impuestos. 
Existen diversas empresas que se dedican al giro de las prestaciones sociales, dentro de las 
cuales Efectivale es una de las más importantes en este rubro. 
Efectivale es una organización mexicana que nace en el año de 1989, iniciando sus operaciones 
en México DF, actualmente cuenta con 12 sucursales en diferentes estados de la república, su 
actividad principal es el servicio de distribución y reembolso de vales de despensa, auto y 
restaurante en papel seguridad y tarjeta electrónica. 
Para elaborar la tesina fue necesario realizar el Diagnóstico Empresarial, en donde se detectó las 
áreas de oportunidad en la empresa, en las cuáles se aplicaron herramientas de investigación, 
para conocer más a detalle la problemática lo cual, nos conllevo a realizar un análisis de los 
procesos operativos, con la finalidad de lograr que trabajen mediante un Sistema de Gestión de 
Información, que permite la interrelación entre los procesos a fin de eficientar su administración, 
operación y resultados buscando mejorar la calidad en el servicio que se presta al cliente. 
Para realizar lo anterior se determinó que los tipos de investigación, acordes a nuestro trabajo son; 
los estudios descriptivos los cuales nos ayudaron a interpretar el proceso actual que tiene la 
empresa y someterlo a un análisis, además de los explicativos que están dirigidos a responder las 
causas de los eventos físicos o sociales, la técnica para la recolección de datos consistió en la 
investigación de campo, a través de la aplicación de la observación, entrevistas y cuestionarios 
aplicados al personal que labora en la empresa, obteniendo el registro de datos e información que 
se clasifico, ordeno, e interpreto con la finalidad de tener una visión mas precisa del problema. 
A partir del Diagnóstico Operativo se elaboró un Modelo Integral de Administración y Operación, 
con el cual se eficiente la administración, operación y resultados logrando así mejorar la calidad en 
el servicio que se presta al cliente. Evitando con esto, consecuencias como cancelaciones de 
contratos, penalizaciones, costos extraordinarios por reprocesos, pérdida de clientes y en el peor 
de los escenarios quiebra técnica de la empresa. 
iii 
 
La tesina se desarrolló en los siguientes capítulos: 
 
CAPÍTULO I. Marco Teórico 
En este capítulo se presenta la teoría sobre la cual se basa la investigación, definiendo lo que es el 
proceso administrativo, sus componentes, el diagnosticó empresarial sus diferentes métodos de 
aplicación, herramientas del diagnóstico operativo que ayudó a la identificación de sus procesos, la 
administración estratégica, calidad y productividad, tecnología mediante sistemas de gestión de 
información (ERP) y el Balanced Score Card - Tablero de control. 
 
CAPÍTULO II. Generalidades de la empresa. 
 
En el segundo capítulo se muestra la información acerca de la empresa en la cual se desarrolló la 
investigación, su giro, actividades generales, línea de productos, procesos principales, política de 
calidad, así como el modelo de negocio con el cual está operando. 
 
CAPÍTULO III. Diagnóstico empresarial 
 
En este capítulo se realizó un diagnóstico para determinar las áreas de oportunidad mediante la 
aplicación de herramientas de análisis como lluvia de ideas, estratificación, diagrama causa-efecto, 
detectando las principales problemáticas que afectan directamente al servicio que presta la 
empresa, proporcionando los resultados y los posibles escenarios de solución. 
 
CAPÍTULO IV. Desarrollo del Modelo Integral de Administración y Operación 
 
En este capítulo se rediseño el modelo de negocio actual en el cual se estableció una nueva 
planeación estratégica, la simplificación de los procesos administrativos, así como una reingeniería 
de los procesos operativos integrando las principales funciones a través del sistema de gestión de 
información ERP, el cual proporciona una mejor administración y control de los procesos, el modelo 
integral de Administración y Operación será retroalimentado a través del tablero de control. 
 
 
 
 
 
iv 
 
CAPÍTULO V. Estrategia de implementación 
 
En este capítulose realizó la presentación ante la dirección general de Efectivale, del Modelo 
Integral de Administración y Operación, se mostró el método para lograr la sensibilización del 
personal, el programa de capacitación general y específica, así como el diseño, implementación y 
evaluación del sistema de gestión de información, cuáles serian sus beneficios y factores que 
intervienen en el mismo así como su retroalimentación y mejora continua. 
 
1 
 
CAPÍTULO I Marco Teórico 
 
1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, 
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 
 
1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo 
 Planeación 
 Organización 
 Dirección 
 Control 
 
1.1.1.1 Planeación 
 
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los 
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación 
de tiempo y números necesarios para su realización. 
 
Elementos de la Planeación 
 
Misión o Propósitos. 
Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. 
¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, productos o servicios, mercados, la 
filosofía y la tecnología básica de una empresa. 
 
Visión 
Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual 
acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y 
ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se 
deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y 
certificación de calidad. 
2 
 
Valores 
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. 
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. 
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia 
que inspire y regule la vida de la organización. 
 
Objetivos 
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos 
cuantitativamente y determinados para realizarse trascurrido un tiempo especifico. 
Características: 
 
 Deben establecerse a un tiempo específico. 
 Se determinan cuantitativamente. 
 
Estrategias 
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los 
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. 
 
Políticas 
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de 
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. 
 
Programas 
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de 
realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y 
todos aquellos eventos involucrados en su consecución. 
 
Presupuesto 
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividades de la empresa expresado 
en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones 
de dicho plan. 
 
Procedimiento 
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben 
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. 
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los 
niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. 
3 
 
1.1.1.2 Organización 
 
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, 
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con 
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. 
 
Elementos de la Organización 
 
División del trabajo 
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realiza una función con la mayor 
precisión, eficacia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el 
trabajo. 
 
Jerarquización 
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. 
 
Departamentalización 
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en 
su similitud. 
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 
1.-Listar todas las funciones de la empresa. 
2.-Clasificarlas. 
3.- Agruparlas según un orden jerárquico. 
4.- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 
5.-Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los 
puestos. 
6.- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 
7.-El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con 
el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. 
 
Tipología de la Organización 
Matricial.- También se le conoce como organización de Matriz, de Parrilla, de Proyecto o 
Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una 
estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. 
 
 Ventajas: 
 Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. 
4 
 
 Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. 
 Permite cambiar de una tarea a otra. 
 Favorece el intercambio de experiencias. 
 Desventajas: 
 Confusión acerca de quien depende de quien. 
 Da lugar a la lucha de poder. 
 Supone perdidas de tiempo. 
 Resistencia al cambio. 
 
Descripción de funciones actividades y obligaciones 
Definen con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las 
unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos. 
 
Coordinación 
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr 
oportunidad, unidad, armonía. 
 
1.1.1.3 Dirección 
 
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los 
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. 
 
Elementos de la Dirección 
 
Toma de decisiones 
Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de 
evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o 
alternativa que mejor se sugiera. 
 
Integración 
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos 
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los 
planes. 
 
La integración comprende cuatro etapas: 
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos en la empresa. 
5 
 
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al 
más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. 
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los 
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. 
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del 
personal, para lograr su máxima eficacia. 
 
Motivación 
Significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor más importante de la 
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo 
tendiente a la obtención de los objetivos de acuerdo con los estándares o patrones esperados. 
 
Comunicación 
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe 
información en un grupo social, seclasifica: 
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través 
de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, 
etc. 
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no siguen los canales 
formales, aunque se pueden referir a la organización. Ejemplos: chismes, comentarios, 
opiniones. 
 
Autoridad 
La autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para 
dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas 
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. 
 
1.1.1.4 Control 
 
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever 
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. 
 
Elementos del control. 
 
Establecimiento de estándares 
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón 
con base en la cual se efectúa el control. 
6 
 
Medición de resultados 
Consiste en medir la ejecución y os resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que 
deben ser definidas de acuerdo con los estándares. 
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; 
por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, 
misma que debe ser oportuna(a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el 
fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas y fluida (que canalice por los 
adecuados canales de comunicación). 
 
Corrección 
La utilidad concreta y tangible del control, está en la acción correctiva para integrar las 
desviaciones en relación con los estándares. 
El establecimiento de mediadas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se 
encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. 
 
Retroalimentación 
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida 
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 
 
1.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 
 
1.2.1. Generalidades del método de diagnóstico 
 Proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre 
a otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación. 
 Herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su 
ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus 
limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su 
solución. 
 Proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que 
permiten medir los signos vitales. 
 Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento 
dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y 
aprovechar las segundas. 
7 
 
1.2.1.1 Ventajas del método de diagnóstico 
 Se aplica en un corto tiempo en forma general o específica de acuerdo con las 
necesidades de cada empresa o negocio. 
 Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riegos para su 
análisis. 
 Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de 
asesoría externa. 
 Permite conocer los procesos operativos por donde hay que empezar a trabajar con 
urgencia y conseguir una mejora inmediata. 
 Proporciona datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los 
nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización. 
 Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial 
de conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta. 
 Promueve una mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos, en virtud 
de que ellos son responsables de estructurar el diagnóstico y los cambios requeridos en la 
mejora de los servicios que el cliente requiere para operar con productividad. 
 
1.2.1.2 Beneficios del método de diagnóstico 
 
 Seguridad para toma de decisiones. 
 Las suposiciones llevan a la quiebra a la empresa o negocio; el conocimiento a través del 
diagnóstico la evita. 
 Conocer los signos vitales de la empresa. 
 La confianza del diagnóstico empresarial te lleva por caminos seguros hacia el desarrollo 
integral de tu negocio o empresa. 
 Garantiza la prosperidad de la empresa o negocio. 
8 
 
 Señala los peligros y oportunidades del negocio o empresa. 
 Generar beneficios a sus trabajadores, inversionistas y a la sociedad en general. 
 Toma de decisiones para cuidar los empleos, generar bienestar social. 
 Incrementa la productividad de su empresa o negocio, administrando mejor los recursos 
humanos, materiales, tecnológicos y financieros. 
 Le permite siempre estar al liderazgo de su empresa y le indica los procesos que requieren 
una modificación inmediata. 
 Para darle un verdadero impulso productivo y competitivo a las empresas se debe aplicar 
el diagnóstico empresarial. 
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y 
externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales. 
 
1.2.2. Estados Financieros 
 
1.2.2.1 Análisis del Balance General 
 
El Balance General es el documento contable que presenta la situación financiera de un negocio 
en una fecha determinada, consta de 3 apartados. 
 
1. Activo 
Representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa. 
 
Activo Circulante 
 
Bienes y Derechos del negocio que están en 
rotación o movimiento constante y que tienen 
como principal característica la fácil 
conversión en dinero efectivo 
 
 
 
 Caja 
 Bancos 
 Inventarios 
 Clientes 
 Documentos por cobrar 
 Deudores diversos 
 Inversiones 
 
9 
 
Activo Fijo 
 
Bienes y derechos propiedad del negocio 
que tienen cierta permanencia o fijeza y que 
se han adquirido con el propósito de usarlos 
y no de venderlos. 
 
 
 Terrenos 
 Edificios 
 Mobiliario y Equipo 
 Equipo de Transporte 
 Equipo de cómputo 
 Maquinaria 
Activo o cargos diferidos 
 
Gastos pagados por anticipado, por los que 
tiene derecho de recibir un servicio, ya sea 
en el ejercicio en curso o posteriores. 
 
 
 Gastos de instalación 
 Propaganda y publicidad 
 Primas de seguros 
 Rentas pagadas por anticipado 
 Intereses pagados por anticipado 
 Depósitos de garantía 
 Gastos por comprobar 
 
2. Pasivo 
Representa deudas y obligaciones a cargo de la empresa. 
 
Pasivo Circulante 
 
Deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea 
en un plazo menor de un año; cuya 
característica principal es que se encuentran 
en constante movimiento. 
 
 
 Proveedores en moneda extranjera 
 Proveedores en moneda nacional 
 Préstamos bancarios 
 Anticipos de clientes 
 Impuestos por pagar 
 Documentos por pagar 
 Acreedores diversos 
Pasivo Fijo 
 
Deudas y obligaciones con vencimiento 
mayor de un año, a partir de la fecha de 
Balance. 
 
 
 Hipotecas por pagar o acreedores 
 hipotecarios 
 Documentos por pagar (a largo plazo) 
 
10 
 
Pasivo o créditos diferidos 
Cantidades cobradas anticipadamente, por 
las que se tiene la obligación de proporcionar 
un servicio. 
 
 
 Rentas cobradas por anticipado 
 Intereses cobrados por anticipado 
 
3. Capital 
Diferencia aritmética entre el activo y el pasivo, representa el patrimonio de la empresa. 
Capital social o capital contribuido Integrado por el valor nominal de las 
acciones del capital aportado por los 
propietarios. 
Utilidadesretenidas Ganancias que no han sido distribuidas y 
que se han reinvertido en la empresa. 
Si la diferencia es negativa, la cantidad 
resultante se llama déficit. 
Resultado del Ejercicio Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el 
ejercicio reciente. 
 
Partes del balance: 
 
Nombre o denominación social de la empresa 
1.- Encabezado Nombre del balance 
Periodo contable 
Activo 
2.- Cuerpo Pasivo 
Capital 
Nombre y firmas de quien realizo y autorizo (*) 
3.- Pie Notas 
Rubros y cifras de las cuentas de orden 
 
(*) Firmas: elemento indispensable en la elaboración y presentación de estados financieros, ya que 
avalan el registro y autenticidad de la información contenida; deberán presentar firma de la persona 
que elabora y de las personas que supervisan la información. 
11 
 
1.2.2.1.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Balance General 
 
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los 
estados financieros, se puede aplicar de forma vertical u horizontal: 
 
Forma vertical: Se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o ejercicio fiscal. 
Forma horizontal: Se cuenta con 2 o más estados financieros de diferentes periodos o 
ejercicios fiscales para observar la evolución de distintas cuentas. 
 
Este método, nos indica la proporción de cómo se encuentran invertidos los recursos totales de la 
empresa. Para determinar los porcentajes de participación que corresponden a cada rubro del 
balance: 
1. Se le asigna 100% al activo total. 
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo, se aplica 
la siguiente fórmula: 
 
Porcentaje de participación = Cuenta del activo x 100 
 Activo total 
 
3. Se le asigna también 100% a la suma del pasivo y el capital contable. 
4. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del pasivo y del capital 
contable, se aplica la siguiente formula. 
12 
 
Porcentaje de participación = Cuenta del pasivo o capital x 100 
 Pasivo total + Capital 
 
 
Para efectuar este análisis es recomendable hacer una “lluvia de ideas” con las principales 
responsables de cada área, con la finalidad de conocer e identificar las causas por las que se 
presentan los porcentajes reflejados en el Balance. 
 
1.2.2.2 Análisis del Estado de Resultados 
 
El Estado de Resultados es el documento contable que muestra detallada y ordenadamente la 
forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado, suministra 
información de las causas que generaron el resultado de una organización durante un período 
(ejercicio económico), sea bien este un resultado de ganancia o pérdida. 
Para su fácil interpretación se requiere que los elementos del estado estén debidamente 
clasificados y ordenados. 
 
1. Se determina la utilidad o pérdida bruta, o sea la diferencia entre el costo de la mercancía, 
productos o servicios proporcionados a los clientes y las ventas realizadas en un 
determinado periodo. 
13 
 
 
 Ventas netas 
- Costo de lo vendido 
= Utilidad o pérdida bruta 
2. Se determina la utilidad o pérdida de operación: 
 
 Utilidad bruta 
- Gastos de operación 
= Utilidad de operación 
 
 Pérdida bruta 
+ Gastos de operación 
= Pérdida de operación 
Se consideran gastos de operación: los gastos de venta y los gastos de administración. 
3. Se determina la utilidad o pérdida neta. 
 Utilidad de operación 
- Gastos financieros 
+ Productos financieros 
= Utilidad neta 
 
 Pérdida de operación 
+ Gastos financieros 
- Productos financieros 
= Pérdida neta 
 
14 
 
 
* En el caso de empresas pequeñas, basta con que los empresarios cuenten: con el total de las 
ventas netas, el monto de la mercancía adquirida (costo de ventas) y los demás gastos operativos 
generados en el periodo objeto de estudio. 
 
 
 
 
1.2.2.2.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Estado de Resultados 
 
Su aplicación muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos, gastos y 
utilidad respecto de las ventas totales. 
1. Se asigna el 100% a las ventas totales 
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del estado de resultados, se 
aplica la siguiente fórmula: 
 VENTAS 
- COSTO DE VENTAS 
- GASTOS DE OPERACIÓN 
= UTILIDAD O PÉRDIDA NETA 
15 
 
Porcentaje de participación = Cuenta del Estado de Resultados x 100 
 Ventas totales 
Formulario para analizar los factores más relevantes. 
1. Se evalúan los porcentajes obtenidos en las cuentas del estado de resultados. 
 
Parámetros óptimos Parámetros óptimosCONCEPTO 
% ACEPTABLE % ACEPTABLE 
Ventas de contado 60 al 100 60 al 100
Ventas a crédito 0 al 40 0 al 40
Costo de Ventas Hasta 60 Hasta 60
Gastos de operación Hasta 15 Hasta 15
Gastos Financieros 0 al 5 0 al 5
 
2. Identificamos las cuentas que caen en la columna de % no aceptable, mismas que 
consideraremos como áreas de oportunidad. 
3. Debe hacerse un mayor análisis de éstas cuentas. 
 
Al obtener una utilidad, se hace un análisis comparativo con los periodos anteriores a fin de 
mantener el control de las variaciones en los costos de un ejercicio a otro. 
 
1.2.3.2. Herramientas del diagnóstico operativo 
 
1.2.3.2.1. Identificación del proceso 
 
Proceso: consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio 
del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc. Incluye actividades que ocurren en forma 
planificada y producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas al final de 
los cuales obtenemos un producto. 
16 
 
Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio son los que se 
reflejan en el siguiente diagrama. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para 
conseguir elaborar productos o servicios (salidas) a partir de determinadas (entradas). Dentro de 
éste apartado los pasos a seguir son: 
a. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte. 
Se puede hablar de dos tipos de procesos: 
 Procesos sustantivos: son la razón de ser de la empresa, las operaciones fundamentales 
es decir: Producción, ventas, mercadotecnia, etc. 
 Procesos administrativos: actividades que apoyan a las operaciones que agregan valor 
pero no son fundamentales: Cobranza, Recursos humanos, etc. 
Construcción del mapa de procesos. 
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos. 
b. Asignación de procesos clave a sus responsables. 
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o 
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisión y control de los 
procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento. 
Definir la misión del servicio 
Identificar clientes y sus necesidades 
Identificar procesos estratégicos, 
fundamentales y de soporte 
Establecer el plan de análisis de 
datos
Análisis y mejora del proceso 
17 
 
c. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. 
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben 
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades 
que componen el proceso. 
 
1.2.3.2.2 Cadena de relaciones 
 
La cadena está representada por cuatro cuadrantes, lo cuales interactúan para alimentar un 
proceso y ayudan a efectuar un análisis más detallado sobre cómo es que se debería de generar 
una propuesta que contemple a los elementos como: proveedores, tecnología, procedimientos y 
personal. Cabe mencionar que cada uno de estos tiene una función en específico, como se 
muestra en la siguiente tabla: 
 
Elemento Objetivo 
 
Proveedores Identificar todo tipo de proveedores externoso ajenos al proceso que 
afectan directamente a la organización. Describir que clase de servicio es el 
que ofrecen, ya que unos pueden ser diversificados. 
Tecnología Considerar las capacidades tecnológicas con las que cuenta el proceso, es 
la que opera para que el proceso se efectúe. 
Personal Identificar al personal que afecta al proceso, de manera interna, 
departamental o en su caso si es que éste sea ajeno a la organización. 
Procesos Identificar los subprocesos adicionales con lo que existe interacción. 
 
Una vez descritos, es necesario analizar las debilidades que rodean al proceso, con la finalidad de 
elaborar los requerimientos necesarios para su operación eficaz. 
 
 
1.2.3.2.3 PEPSU 
 
Es la sigla que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios, es un modelo 
usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Está es una 
apreciación global de un modelo PEPSU: 
 
Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información y 
recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores. 
 
18 
 
Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para 
apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o 
no, es preguntarse, es ésta entrada medible y ¿qué pasa si ésta entrada es omitida? 
 
Proceso: Éstas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. 
Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una acción. 
Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc. 
 
Salidas: Son los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o 
ser medible. 
 
Usuarios: Las personas o entidades para quien la salida es creada. 
 
Para usar el modelo PEPSU es más fácil reordenar los pasos del modelo a SUPEP. Escriba las 
letras S-U-P-E-P en un tablero. Primero, identificar la salida o el resultado, la mayoría de las 
personas encuentran más fácil comenzar identificando la salida, o el producto o servicio final que el 
proceso provee. La salida y el punto final identificado de los límites del proceso deben ser el 
mismo. 
 
Ejemplo de PEPSU aplicado a la administración: 
P E P S U
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO 
FINAL 
Cliente El cliente realiza un 
requerimiento de vales
Realiza la selección 
del producto y genera 
el pedido 
Se imprime pedido 
con requerimientos 
específicos 
Compras 
Compras Analiza mensualmente 
el comportamiento de 
las ventas. Genera 
históricos 
Se comunica 
bimestralmente con el 
proveedor para estimar 
la compra semestral 
Se genera una orden 
de compra la cual será 
 surtida, por el 
proveedor e impresor 
Proveedor 
Proveedor Recibe la orden de 
compra de Efectivale. 
Cada 6 meses 
Genera una partida de 
papel para el envío a 
Efectivale 
Embarca el papel con 
destino Veracruz 
Impresor 
Impresor Recibe el papel, 
transporta y almacena
Genera una partida de 
vales para el envío a 
Efectivale. 
Imprime 
Distribuye los vales a 
Efectivale 
Inventarios 
Inventarios Recibe el producto en 
las instalaciones de
Verifica el producto a 
través de las
Distribuye los vales 
para la preparación
Personal de 
Emisión
19 
 
1.2.3.2.4 Diagramas de flujo 
 
Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos 
símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación gráfica de las 
distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicación expresa 
el orden lógico en que deben realizarse. 
 
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas 
para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las 
personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi 
universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para 
representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo 
aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración 
de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente. 
 
El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los detalles 
algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos 
industriales. 
 
Importancia de los diagramas de flujo 
 
Son de gran importancia debido a las grandes ventajas que estos brindan, su representación 
grafica ayuda al usuario a tomar en cuenta más rápidamente las relaciones que existen entre los 
procedimientos, permiten descomponer en partes detalladas cada una de las diversas 
interrelaciones para su mejor análisis y estudio, se muestran como una red de procesos 
funcionales conectados entre sí, los diferentes flujos nos describen el movimiento de la operación y 
los lugares de origen y destino de la información, mostrando las transformaciones a las que son 
sometidos los datos, las áreas y lugares en los que son almacenados, los canales por donde fluye 
la información etc. Además de esto podemos decir que son una representación reticular de los 
sistemas en general, en la cual se contempla en términos de sus componentes indicando el enlace 
entre los mismos. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO 
 
Se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. 
 
Representa cualquier tipo de operación o proceso que origine un 
cambio de valor. 
 
 
 
Este símbolo es usado para representar una entrada o salida de 
Información 
 
 
 
Es utilizado para la toma de decisiones. 
 
 
Enlaza dos partes cualesquiera de un diagrama. 
 
 
 
1.2.3.2.5 Escenarios de solución 
 
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o 
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. 
Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede 
ser dicho futuro. 
 
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender 
mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa 
para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda 
conseguir. 
 
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre 
las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y 
cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales. 
 
La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes 
hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las 
definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un 
mismo análisis del entorno. 
 
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la 
empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor 
definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para 
cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. 
21 
 
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que 
reúna una serie de características: 
 
 Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales 
variables que definen el entorno a analizar. 
 Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma 
serie de circunstancias. 
 Es importanteasignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando 
reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en las ocurrencias o no de 
las mismas. 
 Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones. 
 
1.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD 
 
La administración estratégica de la calidad es el proceso de establecer objetivos a largo alcance 
enfocados en los clientes, así como definir el enfoque para cumplir con esos objetivos. La 
administración estratégica de la calidad llega a ser parte integral del plan estratégico global de una 
organización y es la alta dirección la que lo desarrolla, implementa y dirige. 
 
La etapa inicial de la administración estratégica de la calidad comienza definiendo entonces la 
misión, visión tomando en cuenta un análisis ambiental. 
 
1.3.1 Misión, visión y análisis ambiental 
 
Una misión es una declaración del propósito y el alcance de las operaciones de una organización, 
es decir “el negocio en el que estamos”, por ejemplo: 
 
“Existimos para crear, hacer y comercializar productos y servicios útiles para satisfacer las 
necesidades de nuestros clientes en todo el mundo” 
(Texas Instruments) 
 
La declaración de misión expone lo que una organización hace en la actualidad. Con respecto al 
análisis ambiental este debe enfocarse en cuatro elementos: costo de la mala calidad, situación 
en el mercado, cultura y el sistema actual de calidad. Estos elementos son esenciales por que 
identifican las fuerzas impulsoras que deben ser encausadas para definir una visión, desarrollar e 
implementar estrategias. 
22 
 
Una declaración de visión define el estado futuro deseado de la organización. Puede considerarse 
como el máximo objetivo y puede tomar cinco o más años en lograrse 
A continuación un ejemplo de visión: 
 
“Diseñar, producir y comercializar los mejores automóviles del mundo” 
(Cadillac Motor Car Division) 
 
1.3.2 Política de calidad 
 
Una política es una guía amplia de acción. Es una declaración de principios o valores. Una política 
difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo se va a llevar una actividad determinada. 
Por consiguiente una política de calidad pudiera enunciar que se van medir los costos de calidad, 
pueden ser lo suficientemente específicas para proporcionar una guía útil. 
 
Una política de calidad puede definir un programa global de calidad y las acciones específicas a 
tomar así como el desarrollo de estrategias. Estas deberán de estar acompañadas por 
procedimientos que avalen dichas actividades comprendidas en el programa. 
 
1.3.3 Desarrollo de Estrategias 
 
Una estrategia es una guía de cómo buscar la misión y la visión de la organización. Las estrategias 
fijan la dirección al identificar los temas o actividades clave que ayudan a desarrollar los objetivos y 
planes específicos, pueden apuntar tanto la efectividad operacional como al logro de una 
ventaja competitiva. 
 
La efectividad operacional significa realizar actividades similares mejor de que lo hace la 
competencia, lograr una ventaja competitiva significa no ejecutar las mismas actividades que los 
competidores realizan o efectuar actividades similares de diferentes formas. 
 
Estos dos aspectos son de utilidad y se deben de tomar en cuenta para implementar una 
estrategia, ya que todo se basa en la planeación de las mismas, ya que las estrategias son el 
motor para el éxito de la calidad. Por lo tanto estas estrategias deben ser apoyadas con objetivos, 
planes operativos y proyectos. 
 
1.3.4 Formación de objetivos 
Los objetivos de calidad pueden identificarse a partir de algunas entradas. Estas entradas pueden 
ser estudios de productividad, de calidad, así como análisis de Pareto, propuestas de acciones de 
23 
 
mejora, estudios de necesidades de los usuarios y costos, datos de desempeño o de los costos 
inclusive, hasta comentarios y hallazgos de legisladores gubernamentales, laboratorios 
independientes y reformadores, entre otros. 
 
Al igual que al formular las políticas, el análisis de estas entradas requiere un mecanismo que de a 
los gerentes la oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos, sin la carga de 
desempeñar el trabajo detallado del personal. A los ingenieros de calidad y a otros especialistas de 
personal se les asigna el trabajo de analizar las entradas disponibles y crear cualquier entrada 
esencial faltante. Estos análisis indican los proyectos potenciales que se componen después. Los 
gerentes de los siguientes niveles de la organización revisan las propuestas. En cada nivel hay un 
resumen y una consolidación hasta que llega al nivel corporativo. 
 
Todos los objetivos requieren un estrecho seguimiento de su despliegue y de la asignación de 
recursos. 
 
Finalmente, la naturaleza de los objetivos de calidad cambia con la madurez de la iniciativa de la 
calidad de una organización; por ejemplo, los primeros objetivos para establecer la infraestructura 
frente a los últimos objetivos que provienen de las evaluaciones de calidad y de la evaluación 
comparativa. (Es el proceso continuo de medir productos, servicios u prácticas en relación 
con los competidores más fuertes de la empresa o con aquellas empresas reconocidas 
como líderes de una industria.) 
 
1.3.5 Despliegue de objetivos 
 
Los objetivos claros no llevan directamente a los resultados; primero deben ser “desplegados”. El 
despliegue significa subdividir (alinear) los objetivos a los niveles inferiores para su conversión en 
planes y proyectos operacionales. Por consiguiente, los objetivos deben ser desplegados desde el 
nivel organizacional hasta el de procesos y a los puestos individuales. 
 
Cada objetivo debe de estar conectado con los objetivos estratégicos específicos, medidas clave 
de desempeño, metas anuales y procesos principales como se muestra en la figura 1: 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
1.3.6 Obstáculos para el logro de Objetivos 
 
Es importante considerar algunas razones por las cuales fracasan los objetivos, estas pueden ser 
las siguientes: 
 
1 Falta de liderazgo en la alta dirección: Sin tal liderazgo, es posible que el éxito de la calidad 
esté condenado. Algunos en la alta dirección pueden estar “comprometidos”, pero la falta de 
evidencia de este compromiso tiene un resultado perjudicial en el resto de la organización. 
2 Falta de una infraestructura para la calidad: Con otras actividades importantes, la 
administración ha delegado con éxito la responsabilidad pero sólo después de desarrollar los 
mecanismos que incluyan objetivos, planes y recompensas. En contraste, con respecto a la 
calidad estos elementos son, por lo general ambiguos o se pierden. 
3 Fracaso al entender el escepticismo sobre el “nuevo programa de calidad”: Muchas 
personas han visto anteriores programas de calidad hundirse silenciosamente en el olvido. 
Desafortunadamente el escepticismo no se comenta. 
4 Una suposición por parte de la administración de que el enfoque del exhorto funcionará: 
Este enfoque implica una fuerte presentación de la prueba de la necesidad aunando a 
depender principalmente de técnicas motivacionales para inspirar a todo el mundo a hacerlo 
mejor. 
5 El fracaso de “comenzar pequeño” y aprender de las actividades piloto: Algunas veces, 
por la premura de alcanzar grandes resultados rápidamente, la pequeña fase piloto se omite; 
en lugar de ello, tiene lugar una capacitación masiva con la expectativa de que luego los 
proyectos puedan avanzar en todos los frentes simultáneamente. Este enfoque no funciona. 
Objetivo Clave Objetivos estratégicos de calidad. Sub objetivos Proyectos 
Fig. 1 Despliegue de Objetivos 
25 
 
1.4. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
La relación entre la calidad y la productividad es muy estrecha, y es fundamental en cualquier 
campo, ya que cuando existe una mejora en la calidad, existe un aumento directamente enla 
productividad. 
La calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento, así 
queda disponible un resultado más utilizable por la misma cantidad de factor de mano de obra o de 
recursos. 
Entonces la productividad es el consciente de producto vendible dividido entre los recursos 
utilizados. Los recursos incluyen mano de obra, materia prima y capital. Cualquiera de éstos (o el 
total) puede ser el denominador en la razón de productividad. 
Bajo este esquema analizaremos los siguientes conceptos de calidad. 
 
1.4.1. Calidad 
 
La revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente. Un cliente es 
“cualquiera que se vea afectado por el servicio, el producto o proceso”. 
Los clientes externos incluyen a los usuarios finales (reales o potenciales) y también a los 
procesadores intermedios, así como a los minoristas. 
Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información o 
componentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen 
productos entre sí. 
Diferentes expertos en la materia de calidad ofrecen diversas definiciones del concepto de calidad: 
“Adaptabilidad de uso” (Juran), “Cumplimiento de especificaciones (Deming). Estas acepciones son 
complementarias y ofrecen un significado operativo en las diferentes fases de las actividades de 
calidad, La norma ISO 9001:2005 La define como el grado en el que un conjunto de características 
inherentes cumple con los requisitos. Así mismo, el grupo de trabajo está de acuerdo con una 
definición de calidad la cual es de Kaoru Ishikawa: 
 
“Calidad es cuando se logra un producto útil, económico y satisfactorio para el 
consumidor”. 
 
1.4.2. Evolución de la calidad 
 
Nuestros antepasados sabían (como nosotros lo sabemos) que la calidad es importante. La 
metrología, las especificaciones, la inspección todo se remonta a muchos siglos atrás. 
26 
 
En el siglo XX, se pronunciaron nuevas actividades e ideas lanzadas bajo una desconcertante 
colección de nombre: control de calidad, planificación de calidad, mejora continua de calidad, 
prevención de defectos, control estadístico de procesos, certificación de proveedores, círculos de 
calidad, auditorías de calidad. Aseguramiento de la calidad, despliegue de la función de calidad, 
benchmarking, método Tauguchi, Six sigma entre otros. 
 
Después de la segunda guerra mundial surgieron dos fuerzas principales que tuvieron un profundo 
impacto en la calidad. 
 
La primera de ellas fue la revolución Japonesa en calidad. Antes de la segunda guerra mundial, 
muchos productos japoneses se percibían por todo el mundo como de mala calidad. Para ayudar a 
vender sus productos en los mercados internacionales, los japoneses llevaron a cabo algunas 
medidas revolucionarias para mejorar la calidad. 
 
 Los gerentes de alto nivel se hicieron cargo personalmente de liderar la revolución. 
 Todos los niveles y funciones recibieron capacitación en las disciplinas de calidad. 
 Los proyectos de mejora de calidad se llevaron a cabo en una base continua, a un ritmo 
revolucionario. 
 
Estas fueron unas de las cuantas medidas que establecieron los japoneses para ser un éxito en la 
calidad a nivel mundial. 
 
La segunda fuerza importante que afectó la calidad fue la relevancia de la calidad de los productos 
en la mente del público. Diversas tendencias convergieron para destacar esta importancia: casos 
de ventaja de productos, la preocupación por el medio ambiente; algunos desastres mayores; 
presión por parte de las organizaciones de consumidores y la conciencia por parte de la calidad en 
el comercio (Competencia internacional). 
 
Durante el siglo XX surgió un conjunto importante de conocimientos para lograr la calidad superior. 
Muchos individuos contribuyeron a este conocimiento y cinco apellidos merecen mención 
particular: 
 
 JM.Jurán. Enfatiza la importancia de un enfoque equilibrado con el empleo de conceptos 
gerenciales, estadísticos y tecnológicos de calidad. Recomienda un esquema operativo de tres 
procesos de calidad: planeación, control y mejora. 
 W.E. Deming. Resumió los 14 puntos dirigidos a la administración de la organización, estos se 
basan en un sistema de profundo conocimiento que tiene cuatro partes: el enfoque de 
27 
 
sistemas, la compresión de la variación estadística, la naturaleza y el alcance del 
conocimiento, así como la psicología para entender el comportamiento humano. 
 A.V. Feigenbaum, enfatiza el concepto de control de la calidad total en todas las funciones de 
una organización. Planeación y control de la calidad. Insta a crear un sistema de calidad para 
proporcionar procedimientos técnicos y gerenciales que aseguren la satisfacción del cliente y 
un costo económico de calidad. 
 P. Crosby. Define estrictamente a la calidad como el “cumplimiento de los requerimientos” y 
pone énfasis en el único estándar desempeño: Cero defectos. Sus actividades demostraron 
que todos los niveles de empleados pueden ser motivados para buscar la mejora, pero que la 
motivación no tendrá el éxito a menos que se proporcionen herramientas a las personas que 
se les muestre el cómo mejorar. 
 K. Ishikawa. Mostró a los japoneses cómo integrar las muchas herramientas de mejora de 
calidad, particularmente las más sencillas de análisis y resolución de problemas. 
 
1.4.3. Sistema de calidad 
 
Los sistemas de calidad representan una herramienta importante para lograr que una organización 
camine. Es aquel sistema que coordina la operación de los diferentes procesos tácticos, 
estratégicos u operativos, con la finalidad de brindar una dirección enfocada a la mejora continua a 
través del establecimiento de objetivos e indicadores de desempeño. De esta definición podemos 
obtener los siguientes conceptos fundamentados en la norma ISO 9000:2005: 
 
 Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. 
 Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos 
objetivos. 
 Sistema de Gestión de calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización 
con respecto a la calidad. 
 Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo 
relativo a la calidad. 
 
1.4.3.1. Características 
 
Las características de los sistemas de calidad son muy diversas, esta diversidad recae 
básicamente en los procesos productivos de cada organización, sin embargo existen 
características que se pueden tomar como un estándar. Una norma que engloba algunos 
requerimientos básicos para trabajar con un sistema de calidad es la emitida por la organización 
ISO (9001:2008) en donde se describe un modelo de un sistema de gestión de calidad basado en 
28 
 
procesos y los elementos básicos para trabajar con procesos de calidad, en donde los elementos 
básicos son 6: El cliente (como elemento de entrada y salida), la dirección, los recursos, la 
realización del producto y medición de los procesos (Todo esto como un proceso) alineado por 
medio del elemento llamado mejora continua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Algunos de los requerimientos estándar que se manejan en esta norma, los cuales tomaremos 
como características de un sistema de calidad son: 
 
 La alta dirección planea y revisa el sistema de calidad, para medir los resultados en un 
periodo definido. 
 Existe una formación a través de la capacitación, para desarrollar las habilidades y 
experiencia del personal. 
 La alta dirección toma acciones correctivas para mejorar o prevenir el funcionamiento mal 
deseado. 
 Están definidos los requisitos de entrada de cada proceso, con la finalidad de verificar su 
capacidad de cumplimiento. 
 En el diseño de sus procesos o productos existe una revisión por parte algún elemento 
(sea interno o externo) 
 Los procesos son verificados, no por las personasquien los realizan, sino por otras 
personas. 
 Se aseguran que los proveedores cumplan con los requerimientos para elaborar el 
producto o el servicio. 
PRODUCTO 
CLIENTES
SATISFACCIÓN
CLIENTES 
Figura 1 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. 
Requisitos 
Responsabilidad de 
la dirección.
Gestión de los 
recursos.
Medición, análisis 
y mejora.
Realización del 
producto.
MEJORA CONTÍNUA.
29 
 
 Diseña estadísticas y valora su funcionamiento. 
 Elabora acciones correctivas, preventivas o de mejora automáticamente. 
 Protege cualquier bien que sea propiedad del cliente. (Para que no se deteriore). 
 Le da mantenimiento a sus equipos productivos y de medición. 
 La mayoría de los procesos están documentados. 
 Existen diversos objetivos ó indicadores establecidos. 
 Existe una política de calidad. 
 La Dirección General aporta los recursos necesarios para el correcto funcionamiento. 
 
1.4.4. Herramientas de calidad 
 
1.4.4.1. Funciones de las herramientas 
 
En el siguiente cuadro podemos observar las funciones principales de las herramientas: 
 
Así mismo para que estas herramientas tengan el éxito esperado se presentan las siguientes 
sugerencias para el trabajo en equipo: 
1. Dirigir las sugerencias para realizar el trabajo en equipo 
2. No sacar conclusiones apresuradas por que, se puede pasar por alto la mejor. 
3. Demostrar el respeto debido al escuchar con atención la idea expresada por cada uno. 
Herramientas 
estadísticas 
Uso Principal 
Causa-Efecto 
 
Identificar, analizar y seleccionar causas de un problema. 
Plantillas de inspección Obtener datos con facilidad y precisión. 
 
Gráficos de Control Detectar anormalidades de un proceso e identificar causas 
especiales de variación. 
Diagramas de flujo Observar la forma secuencial de la realización de una o varias 
actividades. 
Histogramas Analizar la distribución estadística de un proceso y confirmar efectos 
de mejoras realizadas. 
Diagrama de Pareto Separar problemas vitales de los triviales y confirmar efectos de 
mejoras realizadas. 
Diagramas de Dispersión Confirmar causas de problemas en base a datos continuos. 
 
30 
 
4. Debe excluirse cualquier tipo de crítica en la exposición de cada uno de los participantes. 
5. Cada uno de los integrantes del equipo son iguales (No existen diferencias) 
6. Conociendo las herramientas disponibles permiten alcanzar más fácilmente el camino 
hacia la solución. 
7. El tema a tratar o problema debe de estar bien definido de manera que se comprenda 
perfectamente. 
8. Todos los integrantes del equipo deben de tener su turno para las causas que influyen en 
el caso a tratar. 
9. Considerar que en cada idea expuesta existe algo valioso. 
10. Dirigir la atención a la solución no en la causa del problema. 
 
Bajo este esquema analizaremos las herramientas que nos ayudarán a determinar o a solucionar 
las causas de nuestro problema 
 
Diagrama Causa efecto. 
 
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las 
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, 
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es 
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. 
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los 
fenómenos observables. 
 
Un ejemplo del diagrama de causa Efecto es el siguiente: 
 
 
 
 
CARACTERÍSTICAS 
DE CALIDAD 
MÁQUINAS Y 
EQUIPOS 
MÉTODOS DE 
TRABAJO 
PERSONAS MATERIAS 
PRIMAS
MEDICIÓN 
PRODUCTO
31 
 
Los factores a considerar en un diagrama como éste son los siguientes: 
 
Factor Descripción. 
Medio ambiente Humedad, calor, polvo, ruido, vibración, luz, espacio. 
Método Plan de estudios, instrucciones, procedimientos. 
Materia prima Conocimientos. 
Material Libros, cuadernos, calculadoras, etc. 
Mano de obra (Recurso Humano) Profesores, instructores, especialistas, psicólogos, etc. 
 
Para hacer un diagrama de causa efecto, seguimos estos pasos: 
 
a) Decidimos cual será la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo en el 
caso del pan podría ser el peso del producto terminado, el moldeo del pan, el tiempo de 
enfriamiento, etc. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha 
escribimos la característica de calidad: 
b) Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la 
fluctuación de la característica de calidad trazando flechas secundarias hacia la principal. 
Por ejemplo, materias primas, operarios método de medición etc. 
c) Realizamos una lluvia de ideas, la cual consiste en anotar las causas sugeridas por cada 
participante, como se muestra en la siguiente imagen: 
 
Refrigeración
Agitación 
Ajuste de motor 
Limpieza 
Mantenimiento 
Operador 
Habilidad 
Capacitación 
Balanza 
Equipo de 
medición 
Parámetro 
Calibración 
Capacitación 
Incentivos 
Huevos 
Aceite 
Composición 
Cantidad 
Balanza 
Mantenimiento 
P R O D U C T O 
MEZCLADORA 
MATERIAS 
PRIMAS
MEDICIÓN 
PERSONAS 
CARACTERÍSTICAS 
DE CALIDAD 
 
32 
 
Gráficos de control. 
 
Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos 
de la característica de calidad que se está controlando, los datos que se registran durante el 
funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. 
El gráfico de control tiene una línea central que representa el promedio histórico de una 
característica que se está controlando y límites superior e inferior que también se calculan con 
datos históricos. 
Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor 
de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones 
sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por ejemplo, si las últimas mediciones fueron las siguientes, el gráfico de control quedaría de la 
siguiente manera: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
´
´
33 
 
Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central 
(Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican 
se toman muestra de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico: Por 
ejemplo: cada media hora. 
Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? 
Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso, por lo tanto es 
necesario investigar para encontrar el problema: (Causa asignable) y corregirla. Si no se hace 
esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. 
 
Existen diferentes tipos de gráficos de control: Gráficos X-R, gráficos C, gráficos NP, gráfico 
CUSUM, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se 
utilizan en generar los gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de 
X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). 
 
En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo, en cada 
subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo). 
 
 
 
 
 
 
Punto fuera 
del límite de 
control. 
´
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Histograma 
 
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada unos 
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor que valor 
se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor 
central). 
´
´
35 
 
Supongamos queun médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo 
masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes 
varones. 
 
Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos 
resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo. (Esta es la frecuencia). Por 
ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kg? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70kg?: 
36 
 
¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información que estaba 
oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo: Nos permite apreciar que el peso de los pacientes 
se agrupa alrededor de los 70-75 kg. Esta es la tendencia central de las mediciones. Además 
podemos observar que los pesos de todos los pacientes estén en un rango desde 55 a 100 kg. 
Esta es la dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes 
que hay muy pocos pacientes por encima de 90kg o por debajo de 60kg. 
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede 
utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina. 
 
Diagramas de Pareto 
 
El diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual, las frecuencias de ciertos eventos 
aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo: 
Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más 
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por 
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: 
 
Tipo de defecto Detalle del problema 
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura. 
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. 
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. 
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas. 
Rayas Rayas en las superficies externas. 
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 
Gavetas defectuosas Gavetas inferiores con rajaduras. 
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada. 
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar. 
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente. 
Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores. 
 
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando 
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. 
Después de inspeccionar 88 heladeras se obtuvo una tabla como ésta: 
 
Tipo de defecto Detalle del problema No. 
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. 9 
Pintura Defectos Defectos de pintura en superficies externas. 5 
Gavetas defectuosas Gavetas inferiores con rajaduras. 1 
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar. 1 
37 
 
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada. 1 
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura. 36 
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. 27 
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 
Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores. 0 
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente. 0 
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 
Rayas Rayas en las superficies externas. 4 
Total 88 
 
La última columna muestra el número heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir la 
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar 
la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto: 
 
Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia Porcentaje
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. 9 10.2
Pintura 
Defectuosa 
Defectos de pintura en superficies externas.
5 5.7
Gavetas 
defectuosas 
Gavetas inferiores con rajaduras. 
1 1.1
Mala nivelación 
La heladera se balancea y no se puede 
nivelar. 
1 1.1
Motor no arranca 
El motor no arranca después de ciclo de 
parada. 
1 1.1
Motor no detiene 
No para el motor cuando alcanza 
temperatura. 
36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3
Otros 
Otros defectos no incluidos en los 
anteriores. 
0 0
Puerta Defectuosa 
Puerta de refrigerador no cierra 
herméticamente. 
0 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas. 4 4.5
Total 88 100
38 
 
A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura proporcional al porcentaje de 
heladeras que presenta ese tipo de defecto (Última columna de la tabla). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia Porcentaje
Motor no detiene 
No para el motor cuando alcanza 
temperatura. 
36 40.9 
No enfría 
El motor arranca pero la heladera no 
enfría. 
27 30.7 
Burlete 
defectuoso 
Burlete roto o deforme que no ajuste. 
9 10.2 
Pintura 
Defectuosa 
Defectos de pintura en superficies 
externas. 
5 5.7 
Rayas Rayas en las superficies externas. 4 4.5 
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3 
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 2.3 
Gavetas 
defectuosas 
Gavetas inferiores con rajaduras. 
1 1.1 
Mala nivelación 
La heladera se balancea y no se puede 
nivelar. 
1 1.1 
Motor no arranca 
El motor no arranca después de ciclo de 
parada. 
1 1.1 
Puerta Defectuosa 
Puerta de refrigerador no cierra 
herméticamente. 
0 0 
Otros 
Otros defectos no incluidos en los 
anteriores. 
0 0 
Total 88 100 
La altura de la 
columna no 
presenta el 
porcentaje de un 
tipo de defecto.
39 
 
 
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 
tres primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Esto 
nos conduce a lo que se conoce como principio de Pareto: La mayor parte de los defectos 
encontrados en el lote pertenece a solo 2 o 3 tipos de defectos, de manera a que si se eliminan las 
causas que los provocan desaparecían la mayor parte de los defectos. 
 
Diagramas de dispersión. 
 
Los diagramas de dispersión o gráficos de correlación permiten estudiar la relación entre 2 
variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas, si cada que 
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Esta es una correlación positiva) 
o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Esta es una 
correlación negativa). 
En un gráfico de correlación representamos cada par X,Y como un punto donde se cortan las 
coordenadas de X e Y: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X=7 
Y=11.2
´
40 
 
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. 
Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Y). Es decir, 
tendremos un par de valores X, Y que son la altura de dicha persona. 
 
No. De 
persona 
Altura (m) Peso (Kg) No. De Persona Altura (m) Peso (kg) 
1 1.94 95.8 26 1.6 74.9 
2 1.82 80.5 27 1.96 88.1 
3 1.79 78.2 28 1.56 65.3 
4 1.69 77.4 29 1.55 64.5 
5 1.8 82.6 30 1.71 75.5 
6 1.88 87.8 31 1.9 91.3 
7 1.57 67.6 32 1.65 66.6 
8 1.81 82.5 33 1.78 76.8 
9 1.76 82.5 34 1.83 80.2 
10 1.63 65.8 35 1.98 97.6 
11 1.59 67.3 36 1.67 76 
12 1.84 88.8 37 1.53 58 
13 1.92 93.7 38 1.96 95.2 
14 1.84 82.9 39 1.66 74.5 
15 1.88 88.4 40 1.62 71.8 
16 1.62 69 41 1.89. 91 
17 1.86 83.4 42 1.53 62.1 
18 1.91 89.1 43 1.59 69.8 
19 1.99 95.2 44 1.55 64.6 
20 1.76 79.1 45 1.97 90 
21 1.55 61.6 46 1.51 63.8 
22 1.71 70.6 47 1.59 62.6 
23 1.75 79.4 48 1.6 67.8 
24 1.76 78.1 49 1.57 63.3 
25 2 90.6 50 1.61 65.2 
 
El diagrama de dispersión quedaría de la siguiente manera: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
´
41 
 
 
Pero, ¿Qué nos muestra este gráfico? 
En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir 
parece