A7-1776

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
“MODELO INTEGRAL DE COBRANZA EN 
LABORATORIOS VANQUISH S.A. DE C.V. PARA 
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD” 
 
 
 
T E S I N A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
L U C E R O L O Z A N O B R A V O 
E L I Z A B E T H N O G A L E S H E R N Á N D E Z 
M A Y T E G U A D A L U P E V I L L A R A M O S 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A : 
J U A N F R A N C I S C O G A L L E G O S Z U Ñ I G A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C EN C I AD O E N C I EN C I AS D E L A I N F O R M ÁT I C A 
 
P R E S E N T A : 
A L A N D A V I D M U Ñ O Z F L O R E S 
 
 
MÉXICO. DF 2009 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
iii 
 
ÍNDICE 
 
RESUMEN……………………………………………………………………………………………….........i 
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………..….......ii 
 
CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO 
 1.1.- Proceso administrativo……………………………………………….…………………………......1 
 1.1.1.- Generalidades del proceso administrativo……………………………………………….…1 
 1.1.1.1.- Etapa de Planeación………………………………………………….……………...…2 
 1.1.1.2.- Etapa de Organización……………………………………………………………...….4 
 1.1.1.3.- Etapa de Dirección………………………………………………………………….…..5 
 1.1.1.4.- Etapa de Control…………………………………………………………………….…..8 
 1.2.- ERP (Enterprise Resource Planning)……………………………………………………………...9 
 1.2.1.- Definición………………………………………………………………………………………...9 
 1.2.2.- Aplicación.….………………………………………………………………………………..…10 
 1.2.3.- Importancia y utilidad………………………………………………………………………....11 
 1.2.4.- Ventajas……………………………………………………………………………………..….15 
 1.3.- Balanced Scorecard…………………………………………………………………….………….16 
 1.3.1.- Definición………………………………………………………………………………….…...16 
 1.3.2.- Aplicación..…………………………………………………………………………………..…17 
 1.3.3.- Importancia y utilidad………………………………………………………………………….20 
 1.3.4.- Ventajas………………………………………………………………………………………...21 
 1.4.- Industria farmacéutica…………………………………………………………………………..….21 
 1.4.1.- Situación actual en México………………………………………………………………..…22 
 1.4.2.- Principales retos y oportunidades de la industria farmacéutica………………………....24 
 1.4.3.- Importancia de la industria farmacéutica en México……………………………………...25 
 1.4.4.- Distribución y producción……………………...…………………………………………….26 
 1.5.- Cobranza…………………………………………………………………………………………....27 
 1.5.1.- Objetivos y bases de cobranza……………………………………………………………..28 
 1.5.2.- Elementos de la cobranza……………………………………………...……………….…..29 
 
 
iv 
 
 1.5.3.- Procesos de cobranza……………………………………………………………………….30 
 1.5.4.- Principios de cobranza……………………………………………………………………….31 
 
CAPÍTULO 2.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA 
 2.1.- Antecedentes históricos…………………………………………………………………………...32 
 2.2. Giro de la empresa……….…………………………………………………………………………32 
 2.3.- Modelo de negocios……………….………………………………………………………….……33 
 2.3.1.- Concepto de negocio….……………………………………………………………………..33 
 2.3.1.1.- Misión…………..…………………………………………………………………….....33 
 2.3.1.2.- Visión……..………………………………………………………………………….….34 
 2.3.1.3.- Objetivos…………………..…………………………………………………………....34 
 2.3.1.4. Valores…………………………………………………………………………………...34 
 2.3.1.5. Estrategias…………………………………………………………………………........35 
 2.3.1.6. Política de calidad………………………………………………............................….35 
 2.3.2.- Mercadotecnia y posicionamiento de la marca…..…………………...........................…35 
 2.3.2.1.- Catálogo de productos………………………………………….……………………..36 
 2.3.2.2.- Producto estrella y su contribución en la utilidad………………………………..…36 
 2.3.2.3.- Identificación del mercado....................................................................................37 
 2.3.2.4.- Segmentación del mercado…………..……………………………………………....38 
 2.3.2.5.-Análisis de la Competencia…………………………………………………………....39 
 2.3.3.- Comportamiento de la industria de la actividad preponderante……………………….…41 
 2.3.3.1. Posición de la empresa……...………………………………………………………...41 
 2.3.4.-Procesos básicos………………………………………………………………………………42 
 2.3.4.1.- Macro proceso……………….…………….…………………...……………………...43 
 2.3.5.- Organización………………………….………………………………………………………..44 
 2.3.5.1.- Organigrama…………………….……………………………………………………...44 
 2.3.6.- Tecnología……………………………………………………………………………………..44 
 2.3.7.- Propiedad industrial…………………….………………………………………………….….46 
 
 
 
v 
 
CAPÍTULO 3.- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL. 
 3.1.- Diagnóstico financiero……………………………………………………………………...………47 
 3.1.1.- Aplicación de porcientos integrales al balance general….……..………………………...47 
 3.1.1.1.- Identificación de los porcentajes más altos del activo, pasivo y capital………....48 
 3.1.1.2.- Detección de áreas de oportunidad o problemática……………………………..…49 
 3.1.2.- Aplicación de porcientos integrales al estado de resultados….……………………….…50 
 3.1.2.1.- Identificación de los porcentajes que están fuera del parámetro en el estado de 
resultados………………..………………………………………………………….…50 
 3.1.2.2. Detección de áreas de oportunidad……………...………………………………......51 
 3.1.3.- Aplicación de índices o razones financieras………….…………………………………....51 
 3.1.3.1.- Determinación de problemática…..…………….…………………….…………….…52 
 3.1.4.- Hipótesis basada en el diagnóstico financiero…..….……………………………………...52 
 3.1.5.- Aplicación de herramientas básicas para el análisis de las áreas de 
oportunidad……………………………………………………………….............................52 
 3.1.5.1- Lluvia de ideas…………………………………………………………………………..53 
 3.1.5.2.- Estratificación..…………………………………………………………………..……..54 
 3.1.5.2.1.-Aplicación de cuestionarios.....................................................……………...54 
 3.1.5.3.- Diagrama de causa-efecto..…………………………………………………………..55 
 3.1.5.4.- Diagrama de pareto……………………..…………………………………………..…56 
 3.1.6.- Selección de procesos……..……………………………………………………...………...60 
 3.2.- Diagnóstico operativo..………………………………………………………………………….…61 
 3.2.1.- Identificación del proceso de cobranza…..………………………………...….……….….61 
 3.2.2.- Aplicación de herramientas para el diagnóstico operativo…..…………………………..62 
 3.2.2.1.- Cadena de relaciones…..……………………………………………………………..62 
 3.2.2.2.- PEPSU (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Usuario)…..……...………….…..63 
 3.2.2.3.- Mapeo del proceso…..………………………………………….……………………..64 
 3.2.3.4.- Escenarios de solución…..……………………………………………………………65 
 3.3.- Diagnóstico general……………………………………...………………………………………...65 
 
 
 
 
vi 
 
CAPÍTULO 4.- MODELO INTEGRAL DE COBRANZA EN LABORATORIOS VANQUISH S.A. 
DE C.V. 
 4.1.- Conceptualización del modelo. ……………………………………………..………………..... 67 
 4.2.- Desarrollo del modelo por procesos. ……………………………………………………………68 
 4.2.1.- Ventas. ………………………………………………………………………………………..72 
 4.2.2- Almacén…………………………………..……………………………………………………78 
 4.2.3.- Producción…………………………………………………………………………………….81 
 4.2.4.- Compras……………………………………………………………………………………….83 
 4.2.5.- Logística……………………………………………………………………………………….84 
 4.2.6.-Cobranza. …………………………………………………………………………………….87 
 4.2.7.- Contabilidad. …………………………………………………………………………………93 
 4.2.8.- Recursos humanos…………………………………………………………………………..93 
 4.2.9.- Recursos materiales…………………………………………………………………………95 
 4.3.- Interrelación de los procesos involucrados en el modelo……………………………………..95 
 4.4.-Interrelación de los procesos mediante redes bajo el principio de ERP………………..........96 
 4.5.- Tablero de control sistematizado…………………………………………………………….….105 
 4.5.1.- Indicadores. ………………………………………………………………………………...105 
 4.5.2.-Tablero de control……………………………………………………………………………106 
 4.5.- Diagnóstico General………………………………………………………………………………107 
 
CAPÍTULO 5.- ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN. 
 5.1.- Presentación del modelo integral de cobranza de Laboratorios Vanquish…………………108 
 5.2.- Sensibilización y capacitación a los empleados…………………………………………........115 
 5.3.- Implementación del modelo…………………………………………………………………...…120 
 5.4.- Retroalimentación…………………………………………………………………………………122 
 5.5.- Mejora continua……………………………………………………………………………………122 
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………….…124 
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………….…...126 
GLOSARIO…………………………………………………………………………………………...….…127 
ANEXOS………………………………………………………………………………………………….…129
 
 
i 
 
RESUMEN 
 
La presente tesis muestra el estudio, desarrollo e implementación de un modelo integral de 
cobranza en Laboratorios Vanquish S.A de C.V., empresa dedicada al ramo farmacéutico. 
 
El objetivo del modelo es lograr la integración eficiente de los procesos que interactúan en la 
empresa a través de la aplicación de una serie de herramientas y metodologías. La repercusión 
esencial se centra en disminuir las cuentas por cobrar, aumentar la liquidez, equilibrar las cargas 
de trabajo, así como delimitar las actividades y responsabilidades del personal, todo ello 
encaminado a incrementar la productividad y calidad en la empresa, lo cual permita proporcionar 
una mejor atención y servicio a los clientes. 
 
Para el desarrollo e implementación del modelo se propone una estructura ERP (a través del 
sistema PeopleSoft), el cual digitaliza la información y brinda un flujo adecuado de la misma, 
facilitando las funciones del personal. Además, proporciona un gran número de reportes que 
ayudan a los directivos a tomar las decisiones adecuadas. 
 
Con la Implementación de dicho modelo se pretende optimizar los procesos dentro de la empresa, 
lo cual traerá consigo varios beneficios como son: el incremento en la productividad, eficiencia en 
las actividades involucradas, la delimitación de funciones, comunicación entre los procesos, control 
en las actividades, capacitación constante, disminución de costos y tiempos, así como un 
incremento en la liquidez para poder hacer frente a las contingencias que se presentan, lo cual se 
reflejará en una mayor rentabilidad. 
 
Para evaluar el funcionamiento del modelo integral y sus resultados se propone un tablero de 
control que ayude a determinar el grado de cumplimiento de los objetivos, de esta manera se 
podrán corregir las deficiencias y lograr la mejora continua de los procesos. 
 
Desafortunadamente, existen propuestas en las empresas, que son desechadas porque se piensa 
que los resultados deben ser tan inmediatos y la inversión tan pequeña, que se prefiere dejar de 
lado cualquier iniciativa. 
 
Se elaboró una propuesta de solución basada en el diagnóstico realizado a la empresa en estudio, 
sus áreas de oportunidad y por lo tanto el funcionamiento e implantación del modelo que se 
desarrollo queda en manos de la empresa y el impacto que den los resultados será valorado día a 
día. 
 
 
 
ii 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La Industria Farmacéutica al igual que otras, es muy importante, en virtud de que proporciona a la 
sociedad uno de los bienes más preciados y que más contribuye al bienestar y a la salud de la 
población; que son los medicamentos, los cuales a través del avance tecnológico, ayudan a 
mantener el estado de salud de una población. Así como la calidad y esperanza de vida, que 
proporciona la estabilidad política y social de un país. Es lógico que se cree un círculo vicioso entre 
salud precaria y pobreza, la falta de salarios, de vivienda, escolaridad insuficiente, 
desconocimiento de planificaciones familiares, etc., hace que este círculo sea muy difícil de 
romper. Podemos decir entonces, que la situación de la salud en todo el mundo está 
estrechamente vinculada con el nivel socioeconómico con que cuentan las personas y 
lamentablemente está enfocada más hacia el aspecto curativo y no preventivo; un ejemplo 
específico es el de México, que actualmente sufre de una problemática en materia de salud muy 
importante, por un lado, altos índices de obesidad y por el otro millones de mexicanos con 
problemas de desnutrición, lo que incrementa el desarrollo de diversas enfermedades. 
 
Es por ello que es importante que la industria farmacéutica como fuerza generadora de desarrollo 
económico, tenga una innovación constante y realice el descubrimiento de nuevos fármacos. 
Además de mantener un firme compromiso para el fomento de todas aquellas iniciativas que 
permitan extender el acceso a medicamentos. Los retos y las oportunidades están presentes, la 
clave está en eficientar la administración de la empresa, lo cual ayuda a contar con cimientos 
sólidos, realizar una mejora continua y crecimiento, todo ello enfocado hacia la oferta de productos 
que ayuden a mejorar la calidad de vida de la población en general. 
 
La industria farmacéutica ha sufrido aceleradas y profundas transformaciones mediante la 
multiplicación de alianzas estratégicas entre laboratorios; el crecimiento en el gasto dedicado a 
investigación y desarrollo; el impulso a productos genéricos intercambiables; el desarrollo de la 
biotecnología, además de la consolidación. La venta de medicamentos en el mundo sobrepasa los 
380 billones de dólares anuales. La rentabilidad de la industria farmacéutica ha crecido en los 
últimos 30 años a un ritmo mayor que cualquier industria del planeta. 
 
La tesina que se elaboró esta enfocada a este sector y en especial al de laboratorios de menor 
tamaño (PYMES) son un campo más versátil, ya que a pesar de estar en vías de desarrollo, 
representan una gran oportunidad, siempre y cuando se cuente con capital necesario para el 
establecimiento de procesos de investigación y desarrollo. 
 
 
 
iii 
 
No obstante esta industria tiene que ajustarse a las condiciones económicas actuales que influyen 
en la estabilidad financiera de todas las empresas, dado que el rezago tecnológico y procesos 
innecesarios conllevan al deterioro de sus estructuras y procesos, por lo que hoy en día es 
necesario mantener un crecimiento continuo en todos los niveles de la empresa. Por todas estas 
razones se hace necesario fortalecer a este tipo de empresas mediante la aplicación de un 
diagnóstico que nos permita conocer la problemática, detectar áreas de oportunidad y generar 
modelos de solución que proporcionen una mejora constante. 
 
Laboratorios Vanquish S.A. de C.V. es una empresa dedicada a este ramo y tiene como prioridad 
mejorar la salud de la sociedad mexicana, por ello actualmente se encuentra en un crecimiento y 
desarrollo importante, sin embargo requiere de una plataforma que sea la base del funcionamiento 
operativo-administrativo, representado a través de un modelo de negocios, razón por la cual surge 
nuestro interés por tomar dicha empresa como base de estudio para el mejoramiento de sus 
procesos. 
 
En el resultado del diagnóstico se detectaron problemas con el cobro a clientes, lo que implica un 
aumento en las cuentas por cobrar y representa un deterioro de la liquidez que repercute 
directamente en la rentabilidad de la empresa. Es poresta razón que de manera inicial se presentó 
el objetivo de: Desarrollar un modelo integral de cobranza en Laboratorios Vanquish S.A. de C.V. 
para disminuir las cuentas por cobrar, mejorar la liquidez y proporcionar una mejor atención a los 
clientes, así mismo realizar un modelo de negocios que equilibre las cargas de trabajo y delimite 
las actividades y responsabilidades. 
 
Como acción de mejora se desarrollaron dos modelos, el primero es el de negocios que muestra la 
visión, objetivos, metas, estructura organizacional y delimitación de las actividades, así como la 
tecnología empleada. El segundo es un modelo integral de cobranza que plantea realizar una 
reingeniería de procesos a través de un sistema llamado PeopleSoft, el cual permitirá conectar los 
procesos en forma integral así como mejorar la estructura, funciones y resultados que se verán 
reflejados en un mejor servicio a los clientes, una disminución en las cuentas por cobrar y como 
consecuencia una mayor liquidez. Logrando de esta manera cumplir con los siguientes objetivos: 
 Disminuir un 70% las cuentas por cobrar. 
 Describir las actividades y delimitar responsabilidades. 
 Interconectar los procesos de la empresa mediante un ERP. 
 Mejorar los resultados del balance general. 
 Establecer una capacitación continua dentro del personal. 
 Optimizar el desarrollo de las actividades de los procesos involucrados en cobranza. 
 
 
iv 
 
 Controlar las actividades de los procesos clave que ayuden a incrementar la productividad 
de la empresa 
Y a su vez comprobar la hipótesis planteada: 
 El modelo de cobranza permitirá una buena gestión de la misma. 
 A través del modelo se pretende conectar a cobranza con los demás procesos que permita 
un mejor funcionamiento en las actividades y en su estructura organizacional. 
 La delimitación de funciones permite disminución de tiempos y costos. 
La metodología implementada está basada en dos instrumentos. El primero de ellos es una 
investigación documental, que surge a partir de la información proporcionada por la empresa, se 
aplicó el diagnóstico empresarial mediante el análisis financiero, que determinó las áreas de 
oportunidad y el proceso más crítico para realizar el diagnóstico operativo, un mapeo de procesos 
y se proponen escenarios de mejora, así como la forma de medir los resultados con un tablero de 
control. El segundo instrumento es una investigación de campo, que se deriva de las visitas 
realizadas, en las cuales se recolectan los datos y se analiza la incidencia dentro de la empresa, la 
interrelación real de los procesos, así como las funciones ejecutadas por el personal. 
 
Cabe mencionar que se utilizan dos estudios: el correlacional, en donde se evalúa la relación que 
existe entre dos o más factores que intervienen en el diagnóstico; y el explicativo, dado que se 
estudian las debilidades que originan un mal funcionamiento para identificar las fortalezas que 
permitan una mejora continua. 
 
El modelo en cuestión se realizará con la participación del ingeniero industrial en lo relativo a 
procesos, a su vez el Informático interconectara mediante el principio básico del ERP los diferentes 
módulos que integran el proceso de cobranza. Finalmente los administradores industriales 
diseñarán la estructura organizacional adecuada que equilibre las actividades y responsabilidades 
de forma integral en la empresa. 
 
La presente tesina está conformada por 5 capítulos, estructurados de la siguiente forma: 
 
Capítulo 1. Marco teórico. Se presenta la teoría que fundamenta el estudio, comenzando por 
describir el proceso administrativo, así como cada una de las etapas que lo conllevan a lograr que 
sea herramienta básica para el desarrollo de una empresa. De igual manera se define la 
aplicación, importancia, utilidad y ventajas del ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de 
Recursos de la Empresa) y Balanced Scorecard, ya que son herramientas clave para la efectividad 
 
 
v 
 
en la sinergia de los procesos y actividades de cualquier empresa. También se describen las 
generalidades de la industria farmacéutica, ramo dentro del cual se ubica la empresa sujeta a 
estudio, mencionando retos, oportunidades y estadísticas, todo ello para generar un panorama de 
la importancia e impacto de este rubro en nuestro país. Finalmente se presentan aspectos 
fundamentales de la cobranza; elementos, proceso y principios, la cual es información elemental 
para la consecución y desarrollo del trabajo. 
 
Capítulo 2. Generalidades de la empresa. Se describe un panorama general del funcionamiento 
de la empresa mediante un modelo de negocios que contiene: los productos realizados por la 
empresa, los procesos con los que opera, la estructura organizacional con la que cuenta, la 
mercadotecnia utilizada para hacer llegar los productos al cliente, la tecnología aplicada y el 
Balanced Scoredcard, que permitirá realinear la misión, visión y objetivos. 
 
Capítulo 3. Diagnóstico empresarial. Se realiza un análisis de los estados financieros para detectar 
áreas de oportunidad, las cuales permiten identificar los procesos críticos, mismos que se 
estudiarán a través del diagnóstico operativo, identificando la interrelación con los demás procesos 
para elaborar escenarios de solución. 
Capítulo 4. Modelo integral de cobranza en Laboratorios Vanquish S.A. de C.V. Se desarrolla la 
integración efectiva de los procesos que interactúan con la cobranza, sistematizando y eficientando 
las actividades mediante un ERP (sistema Peoplesoft). Para su evaluación se utiliza un tablero de 
control, que contiene indicadores clave, permitiendo dar información útil para la toma de 
decisiones. Aunado a esto, se realiza un diagnóstico general que permite detectar áreas de 
oportunidad futuras para lograr una mejora continua en el modelo. 
 
Capítulo 5. Estrategias de implementación. Se lleva a cabo un programa de actividades para la 
implantación del modelo, dándolo a conocer a los directivos mediante una presentación para su 
aprobación, así mismo, se realizará una sensibilización adecuada a los empleados de la empresa y 
una capacitación relacionada con el funcionamiento del ERP (PeopleSoft) dirigida a todo el 
personal involucrado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO 
1.1.- Proceso Administrativo. 
 
Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar el proceso 
administrativo, el cual consiste en realizar las actividades necesarias que aprovechen los recursos 
humanos, técnicos, materiales, etc. Con los que cuenta la empresa desde el inicio hasta el final. 
 
Se puede definir al proceso administrativo como una serie de etapas que conjuntan ciertas 
actividades sucesivas, las cuales se interrelacionar para lograr un proceso integral que incremente 
la productividad dentro de las empresas. 
 
1.1.1.- Generalidades del Proceso Administrativo. 
 
Se dice que el proceso administrativo es tridimensional debido a que es flexible y todos sus 
elementos son aplicables a todas las funciones y niveles de las empresas. Al utilizar el proceso 
administrativo se obtendrá un esquema y lineamientos de trabajo, que orientarán las actividades de 
toda organización. 
 
El proceso administrativo se ha dividido en varios elementos comunes, esta clasificación varía 
según los autores, dependiendo del momento histórico y de las circunstancias del mismo, para 
nuestro estudio aplicaremos la clasificación de Lyndall F. Urwick, que divide al proceso 
administrativo en dos fases la mecánica y dinámica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FASE DEFINICIÓN SE COMPONE DE: 
MECÁNICA 
 
Parte teórica de la Administración. 
- PLANEACIÓN. 
- ORGANIZACIÓN. 
DINÁMICA 
 
Ejecución de la Administración. 
- DIRECCIÓN. 
- CONTROL. 
 
 
2 
 
Etapas y elementos del proceso administrativo. 
 
 
1.1.1.1.- Etapa de Planeación. 
Concepto. 
La planeaciónes una secuencia de operaciones en la cual se determinan objetivos, técnicas y 
procedimientos basados en principios que deberán realizarse en el futuro para obtener los 
resultados deseados. 
 
Importancia. 
 
 A través de la planeación se podrán disminuir los niveles de incertidumbre ya que se tendrá 
una mentalidad futurista y se podrá hacer frente a las contingencias que se presenten. 
 Todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos, 
generando un aprovechamiento de tiempo y de recursos, en todos los niveles de la 
empresa. 
 Se establecen metas y se eligen los medios para alcanzar dichas metas. Permitiendo una 
toma de decisiones más adecuada. 
 
 
 
3 
 
Elementos de la Planeación. 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
 
Misión 
Actividad o función básica de 
producción o servicio. Es la razón de 
ser de la empresa. 
Debe ser específica, clara y amplia que 
permita el crecimiento creativo. 
 
Visión 
Idealización del futuro de la empresa. 
Lo que quiere llegar a ser o como se ve. 
Ser amplia, detallada, positiva, 
alentadora, realista, proyectar sueños y 
esperanzas, incorporar valores. Debe 
ser difundida. 
 
Propósitos 
Aspiraciones cualitativas que se 
establecen en forma permanente. 
No tienen duración, deben ser realistas, 
ir acorde a los valores, no redactarse 
con frases ambiguas y vacías. 
 
Objetivos 
Resultados que la empresa desea 
obtener. Son fines por alcanzar. 
Son cuantitativos, establecidos en un 
tiempo determinado, estar por escrito, 
ser conocidos y entendidos por todos. 
 
Estrategias 
Cursos de acción general o alternativas, 
que muestran la dirección y empleo 
general de recursos y esfuerzos, para 
lograr los objetivos. 
Consistente, claras, que contribuyan al 
logro de los objetivos. 
 
Políticas 
Guías para orientar la acción, criterios, 
lineamientos para la toma de 
decisiones. 
Amplias, flexibles, generales, claras, 
realistas, estar por escrito, darse a 
conocer en todos los niveles. 
 
Programas 
Esquema en donde se establecen la 
secuencia de actividades que habrán 
de realizarse para alcanzar los 
objetivos. 
Factibles, establecerse por escrito, 
graficarse, ser precisos y de fácil 
comprensión. 
 
Presupues-
tos 
Esquemas de resultados esperados, 
que sirven como instrumentos de 
control y coordinación. 
 
Son expresados en términos monetarios 
Procedi-
mientos 
Conjunto de acciones ordenadas, 
dirigidas a la consecución de una meta 
o un fin. 
Accesibles, fáciles de interpretar, se 
presentan gráficamente, no ser 
demasiado rígidos, son estables. 
 
 
 
 
4 
 
1.1.1.2.- Etapa de Organización. 
 
Concepto. 
 
El término de organización se puede definir como la etapa 
del proceso administrativo en la cual se estructuran las 
actividades en forma racional, permitiendo la 
jerarquización, agrupación y asignación de actividades 
logrando el mayor aprovechamiento de los recursos con 
el fin de cumplir los objetivos ya establecidos. 
 
Importancia. 
 
 Es indispensable para el cumplimiento de los objetivos ya establecidos en la etapa de 
planeación. 
 Incluye métodos que permiten la delimitación de funciones y responsabilidades. 
 Logra una disminución de incertidumbre y confusión en las actividades a realizar. 
 Evita la lentitud e ineficiencia del personal que se verá reflejado en la disminución de 
esfuerzos, tiempos, costos, duplicidad de funciones e incremento en la productividad. 
 
Elementos de la Organización. 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
División de 
trabajo 
Es la separación y 
delimitación de las 
actividades. 
Tomar en cuenta la diferencia de 
capacidades y experiencias que puede 
presentar una persona. 
Jerarquización 
Disposición de las funciones 
de una organización por orden 
de rango, grado o importancia. 
Definir la estructura de la empresa por 
medio del establecimiento de centros de 
autoridad que se relacionen entre sí. 
Departamentaliza- 
ción 
División y agrupación de las 
funciones y actividades en 
unidades específicas, con 
base a su similitud. 
 
Basarse en un criterio para lograr los 
diferentes sectores de la estructura 
organizacional que corresponden a cada 
nivel. Este ordenamiento abarca la 
estructura completa, desde los niveles 
superiores a los inferiores. 
 
 
5 
 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
Descripción de 
funciones, 
actividades 
y obligaciones 
Delimitar las actividades que 
va a desempeñar cada unidad 
de trabajo, recopilando y 
clasificando todos los recursos 
y actividades necesarias para 
un puesto. 
 
Recopilar y clasificar todos los recursos y 
actividades necesarias para un puesto. 
Utilización de herramientas como son la 
descripción de puestos, cuadro de 
distribución de actividades, manuales, 
cartas de distribución de trabajo, 
diagramas, etc. 
Coordinación 
Igualación de los recursos y 
de los esfuerzos de una 
empresa. 
 
Crear una armonía y adecuada 
sincronización de los recursos. 
Todos los departamentos interactúen 
entre sí y con el mismo fin. 
 
 
1.1.1.3.- Etapa de Dirección. 
 
Concepto. 
 
La Dirección es la coordinación de los subordinados para 
obtener los objetivos antes establecidos mediante la 
supervisión, motivación, comunicación y la toma de 
decisiones adecuada. 
 
Importancia. 
 
 Se podrá cumplir con las metas establecidas durante la planeación y organización, ya que 
de esta depende el cumplimiento de las mismas. 
 Se determinan las formas y medios de comunicación, así como las formas de conducta 
más deseables en los miembros de la estructura organizacional necesarios para el logro de 
los objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Elementos de la Dirección. 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
Toma de 
decisiones 
Elección de un curso de acción entre 
varias alternativas. 
Con esta acción se podrá estudiar y valorar 
un problema profundamente. Por lo tanto 
se podrá tener una armonía y coherencia 
en las acciones y por ende su eficiencia. 
Integración 
El administrador elige y junta los 
recursos necesarios para poner en 
marcha las decisiones previamente 
establecidas para ejecutar los 
planes. 
Comprende recursos materiales, así como 
humanos, estos últimos son los más 
importantes para su ejecución y se forman 
mediante una serie de etapas (1). 
Motivación 
Necesitad o impulso que un 
individuo tiene y que le permite 
realizar una actividad orientada a un 
objetivo. Surge de diversos 
Implica la habilidad para comunicar, 
desafiar, fomentar, involucrarse, delegar, 
desarrollar y entrenar, así como informar y 
ofrecer una recompensa justa como es el 
Motivación 
impulsos, deseos, necesidades, 
anhelos y otras fuerzas. 
 
uso del dinero, la estimulación de la 
participación y la mejora de la calidad de 
vida en el trabajo. Existen algunas teorías 
como: Teoría de Maslow, de Frederick 
Herzberg y de Douglas McGregor (2) 
Comunica- 
ción 
Proceso a través del cual se 
transmite y recibe información en un 
grupo social. 
Debe de proporcionar claridad, integridad, 
aprovechamiento de la organización 
informal, equilibrio, moderación, difusión y 
evaluación. Las personas deben ser 
empáticas, saber escuchar, tener correcta 
redacción e interpretación de escritos y 
convencer o persuadir. 
Supervisión 
Vigilar y guiar a los subordinados de 
tal forma que las actividades se 
realicen adecuadamente. 
Las características que debe de tener un 
supervisor son: conocimiento del trabajo, 
conocimiento de sus responsabilidades, 
habilidad para instruir, habilidad para 
mejorar los métodos y la habilidad para 
dirigir. 
 
 
 
 
7 
 
Integración. 
(1) Las etapas para integrar los recursos humanos son: 
 
1. Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. 
2. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas se elegirá entre los diversoscandidatos, el más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. 
3. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con 
los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. 
4. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades 
del personal, para lograr su máxima eficiencia. 
 
Motivación. 
 
(1) Teoría de Douglas McGregor. 
 
McGregor nos habla de la teoría “x” la cual hace hincapié en que la gerencia es responsable de los 
elementos de una empresa productiva, además dice que debe haber respeto por las personas que 
laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor 
desarrollo. 
 
Así mismo este autor presenta la teoría “y” la cual sugiere que los supervisores de las empresas 
crearán un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organización, fomentarán 
la toma de decisiones y darán más libertad de acción a los subordinados. 
 
TEORÍA “X” TEORÍA “Y” 
A los empleados inherentemente les 
disgusta el trabajo y, siempre que sea 
posible procurarán evitarlo. 
Los empleados pueden considerar el trabajo tan 
natural como el descanso y el juego. 
Puesto que a los empleados les disgusta el 
trabajo, deben ser coaccionados, 
controlados o amenazados con sanciones 
para que alcancen metas. 
La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está 
comprometida con los objetivos. 
Los empleados evitarán asumir 
responsabilidades y buscarán una dirección 
formal, siempre que sea posible. 
 
La persona promedio puede aprender a aceptar e 
incluso buscar asumir responsabilidades. 
 
 
8 
 
TEORÍA “X” TEORÍA “Y” 
La mayoría de los trabajadores colocarán la 
seguridad por encima de todos los demás 
factores asociados con el trabajo y 
muestran poca ambición. 
La capacidad de tomar decisiones innovadoras está 
ampliamente dispersa en toda la población y no 
necesariamente es patrimonio exclusivo de los que 
ocupan puestos administrativos. 
1.1.1.4.- Etapa de Control. 
 
Concepto. 
 
El control es el proceso que permite asegurar la ejecución de 
los planes establecidos y así lograr el cumplimiento de los 
objetivos claves para el éxito organizacional. Tiene como fin 
señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e 
impedir que se produzcan nuevamente. 
Importancia. 
 Se podrán alcanzar los planes establecidos, además asegura la reducción de costos y el 
ahorro de tiempo evitando errores. 
 Facilita que se determinen y analicen rápidamente las causas que pueden originar 
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 
 Proporciona información acerca de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento 
al reiniciarse el proceso de la planeación. 
 
Elementos del Control. 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
Estableci- 
miento de 
estándares 
Es definir una unidad de medida que 
sirve como modelo, guía o patrón 
con base en el cual se efectúa el 
control. Los estándares representan 
el estado de ejecución deseado, no 
son más que los objetivos definidos 
de la organización. 
 
Pueden ser cualitativos y cuantitativos. 
Deben estar en forma escrita. 
Métodos para establecer estándares: 
 Estándares estadísticos. 
 Estándares fijados por apariencia. 
 Estándares técnicamente elaborados. 
 
 
9 
 
ELEMENTO DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS 
Medición de 
resultados 
Consiste en evaluar la ejecución y 
los resultados, mediante la 
aplicación de unidades de medida 
que deben ser definidas de acuerdo 
con los estándares. 
Se vale primordialmente de los sistemas de 
información; la efectividad del proceso de 
control dependerá directamente de la 
información recibida, misma que debe ser 
oportuna, confiable, valida, con unidades 
de medición apropiadas, y fluida. 
Comparación 
Consiste en calcular los resultados 
medidos en relación con los 
estándares preestablecidos. 
Ser cuantitativos, tomar como base los 
estándares preestablecidos y estar por 
escrito. 
Detección de 
desviaciones 
Es el resultado de la comparación 
entre el desempeño real y el 
estándar. 
Cuantitativos, establecerse a un tiempo 
determinado, estar por escrito. 
Corrección 
Consiste en integrar las 
desviaciones en relación con los 
estándares y aplicar acciones para 
disminuir o eliminar las causas de no 
conformidad. 
Ser consistente, clara, que contribuya al 
logro de los objetivos. Que sea entendida a 
detalle por los involucrados y se dé a 
conocer en todos los niveles. Deben 
establecerse por escrito. 
Retroalimen- 
tación 
Es un mecanismo que ofrece la 
información para las decisiones que 
ajustan el sistema, al vigilar o seguir 
el plan con el fin de determinar si el 
desempeño está dentro de lo 
previsto y si se está cumpliendo con 
los objetivos. 
Clara, precisa, útil, descriptiva. Debe de 
contener el objetivo de mejorar el sistema, 
e identificar el propósito de su existencia. 
 
1.2.- Enterprise Resource Planning. 
1.2.1.- Definición. 
 
ERP (Enterprise Resource Planning) significa planeación de 
recursos empresariales. Es un término de la industria 
informática que integra una amplia gama de actividades soportadas por un software de aplicación 
multi-módulos que ayuda a los fabricantes u otro tipo de empresas a administrar las partes 
importantes del negocio, incluyendo la planeación de producción, compra de materia prima, control 
de inventarios, interacción con proveedores, atención a clientes y seguimiento de pedidos. 
 
 
10 
 
Una solución ERP integra y automatiza muchas de las prácticas de negocio asociadas con los 
aspectos operativos o productivos de una empresa. El propósito fundamental de un ERP es otorgar 
apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un 
eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y una disminución de 
los costos totales de operación. 
 
Algunos de los posibles departamentos que pueden interactuar en el sistema ERP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.2.- Aplicación. 
Las pequeñas y medianas empresas se están convirtiendo hoy en el blanco al que apuntan 
muchos de los grandes proveedores de tecnología de la información. Y es que se trata de un 
sector doblemente atractivo: la mayor parte de estas empresas se encuentran sub equipadas en 
materia informática, al tiempo que el número de Pymes establecidas representa más del 90% de 
todas las empresas de México. Podemos afirmar que se trata de un gran mercado para los 
proveedores de ERP en el país, entre los que encontramos algunos como SAP, BaaN, PeopleSoft, 
Oracle, Platinum, Solomon, generalmente orientados a la empresa mediana-grande y otros como 
los Micro SIP, Computación en ACCIÓN y ASPEL que han desarrollado sistemas que se adaptan a 
las posibilidades y necesidades de prácticamente cualquier empresa pequeña o mediana. A su 
vez, la relativa saturación en el segmento corporativo ha llevado a los grandes proveedores a 
diseñar versiones a la medida de las Pymes, a precios más accesibles y con mucha de la 
funcionalidad de sus soluciones para las grandes corporaciones. 
 
 
11 
 
Las Pymes tienen hoy a su disposición un sinnúmero de soluciones para administración del 
negocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. Sin embargo, se deben 
evaluar adecuadamente las opciones disponibles para asegurarse de que su inversión continúe 
siendo productiva también en el futuro. Un buen sistema ERP para las pequeñas y medianas 
empresas necesita ofrecer lo siguiente: 
 
 
 
R 
E 
Q 
U 
E 
R 
I 
M 
I 
E 
N 
T 
O 
S 
 
 
 
1.2.3.- Importancia y utilidad. 
 
Comprar un sistema ERP optimizado para la operación debe ser una de las principales opciones a 
considerar. Actualmente, existen diversas soluciones en el mercado capaces de cubrir las 
necesidades específicas del sector mexicano,que se ajustan al presupuesto disponible. 
Una de las principales ventajas de adquirir un sistema integrado, radica en los procesos de 
operación estandarizados que manejan los sistemas, los cuales obligan a las empresas a 
replantear su organización y adaptarse a modelos establecidos ampliamente probados, en lugar de 
generar sus propios procesos para el manejo de inventarios, contabilidad o puntos de venta; 
aprovechando la experiencia adquirida por parte de las casas de software para el desarrollo de la 
aplicación. 
 
A continuación se presentan 3 de los sistemas ERP para micro y pequeñas empresas: SIMAN, 
EXIÓN y ASPEL, los cuales ofrecen soluciones para el manejo de información y la administración 
de pequeños negocios o empresas a precios sumamente accesibles. 
 
 
 
 
 Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la contabilidad 
es la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto. 
 Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de implantación 
excesivos afectan negativamente los resultados del negocio. 
 Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las Pymes 
vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios 
requerimientos del negocio. 
 Accesibilidad a Internet y a dispositivos inalámbricos (wireless), Es requisito esencial dada 
la velocidad de los negocios y la necesidad de acceso en cualquier lugar y momento. 
 Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las Pymes por lo 
general no cuentan con suficientes recursos técnicos. 
 
 
 
12 
 
 Sistemas Maestros de Negocios (SIMAN). 
 
SIMAN es un sistema de información para la administración de negocios que ofrece soluciones 
integradas para las pequeñas y medianas empresas con el fin de que aumenten y faciliten el 
control, la productividad y su competitividad. Su sistema para la planeación de recursos 
empresariales, cuenta con varios módulos que ofrecen herramientas para la administración del 
cliente y soporte a la toma de decisiones a un precio muy accesible. Entre sus principales módulos 
se encuentran los siguientes: 
 
A) Adman®. 
 
Este módulo cubre todas las necesidades de administración comercial, cuenta con herramientas 
para controlar algunos procesos comerciales y generar todos los reportes necesarios, lo que 
permite llevar un control detallado, desde que se genera una orden de compra al proveedor, el 
recibo de la factura y la mercancía, hasta la facturación, entrega de mercancía y cobro al cliente. 
Maneja tres catálogos: (a) Productos o Inventario; (b) Clientes; y (c) Proveedores; estos permiten la 
realización de consultas sobre productos o cuentas por cobrar y pagar; controla entradas y salidas 
de producto en los almacenes del cliente, quien puede consultar el inventario actual o el histórico. 
 
Adman divide el proceso comercial en dos secciones: (a) Compras: Controla las órdenes de 
compra que se generan a los proveedores y la recepción de mercancía; y (b) Ventas: Permite 
cotizar mercancía para algún cliente, generar pedidos y registrar la facturación y embarque de la 
mercancía. El módulo de agentes te permite tener información de todos los agentes de ventas y 
llevar un registro de sus comisiones, siendo estas configurables. Los reportes te brindan 
información detallada y estadística del negocio. Permite consolidar la información de todos los 
almacenes, para tener un control detallado del inventario. 
 
B) Contman®. 
 
Este módulo proporciona los reportes financieros y fiscales que se requieran en la interfaz de 
Microsoft Excel®. Además permite simplificar el proceso de registro de pólizas; generación de 
Estados financieros conforme a las necesidades de la organización; permite la captura de pólizas 
de una forma eficaz y sencilla, integración total con Adman® y Bankman®; ofrece facilidad en su 
uso, así como actualizaciones gratuitas de la misma versión. 
 
 
 
 
13 
 
C) Bankman®. 
 
Módulo que permite obtener un control exacto de todos los movimientos de dinero en las cuentas 
bancarias de la empresa o personales. Ofrece saldos bancarios al día, impresión de cheques, 
codificación y generación automática de pólizas de ingresos, egresos y diario (traslados de IVA por 
conciliaciones bancarias), para que en una sola operación afecte tanto bancos como a tus clientes, 
proveedores y la contabilidad, según corresponda. Trabaja en completa integración con las 
cuentas por cobrar y cuentas por pagar de Adman® y genera las pólizas contables de forma 
automática en Contman®. Genera automáticamente las pólizas de diario por traslados de 
impuestos (IVA) para poder elaborar las declaraciones fiscales. 
D) Logman®. 
 
Es un módulo más de SIMAN ya que lleva un registro detallado de los prospectos y clientes del 
negocio, su antigüedad y cómo contactaron a la organización, hasta las actividades que se tiene 
con cada uno de ellos, para poder medir la estrategia de promoción y ofrecer un servicio 
competitivo al cliente. Colecta la información de las actividades que realiza el personal con cada 
prospecto o cliente, ya que maneja expedientes por cada uno de estos últimos, agenda de trabajo 
por cada usuario y la empresa en general, además de reportes estadísticos; para poder dar un 
buen seguimiento y servicio, proporcionando también las estadísticas que sean necesarias. 
 
Sus principales ventajas son: la posibilidad de adquirirlos a través de planes de financiamiento 
hasta por un año para liquidar el total del precio, además de incluir 12 hrs. de capacitación inicial. 
 
 Sistema Administrativo EXIÓN. 
 
Es un sistema basado en Microsoft Excel que facilita la administración de pequeños negocios y 
microempresas. 
 
EXIÓN es un cuaderno electrónico que contiene fórmulas y Macros preparadas para que con la 
mínima captura de datos, se realicen las operaciones básicas del negocio, como facturar, cobrar, 
depositar, realizar pagos a proveedores y acreedores; la cual se encuentra dividida en pequeños 
módulos específicos para cada tarea. Dentro de sus principales funciones se encuentran: 
 
 Manejo de Catálogos 
o Productos y servicios (incluye precios, existencia) 
o Clientes (incluye tasa cero, descuento, límite de crédito, etc.) 
 
 
14 
 
o Proveedores 
 Documento de compra 
 Documento de venta 
 Cobranza 
 Pagos 
 Elaboración de Cheques 
 Manejo de Almacén y procesos de Producción 
 Administración Bancaria 
 Reportes del ciclo de Compra-Venta 
o Listados de Catálogos 
o Listados de documento de compra 
o Estado de cuenta del proveedor 
o Documentos de venta 
o Estado de cuenta del cliente 
 
Adicionalmente, EXIÓN ofrece un módulo extra, llamado Exión Móvil, el cual permite controlar de 
manera práctica la información del negocio a través de dispositivos móviles como las 
computadoras de mano Palm. Este módulo proporciona: 
 
1. Sincronización del sistema con Exión. 
2. Levantar pedidos y cotizaciones en cualquier lugar. 
3. Consulta de forma sencilla el saldo de los clientes, bancos y proveedores. 
4. Controla las existencias de productos. 
 
ASPEL. 
 
Es un sistema que ofrece paquetes de aplicación o módulos con funcionalidades superiores a las 
descritas para Exión y aunque sus precios son un poco más elevados, es posible adquirir la 
aplicación empresarial por módulos, al ritmo en que la empresa incrementa sus necesidades 
tecnológicas. 
 
A) ASPEL-SAE (Sistema Administrativo Empresarial): Permite controlar el ciclo de todas las 
operaciones de compra-venta de la empresa, en forma segura y confiable. 
B) ASPEL-NOI (Sistema de Nómina Integral): Permite automatizar el control de percepciones 
y deducciones de los trabajadores, así como las declaraciones y aportaciones de la 
empresa. 
 
 
15 
 
C) ASPEL-COI (Sistema de Contabilidad Integral): Permite procesar y mantener actualizadala información contable y fiscal de la empresa en forma segura y confiable. 
D) ASPEL-BANCO (Sistema de Control Bancario): Sistema diseñado para llevar el control 
automatizado de cualquier tipo de cuenta bancaria, facilitando el manejo de sus ingresos y 
egresos al ofrecerle información financiera precisa en cualquier momento. 
E) ASPEL-PROD (Sistema de Control de Producción): Sistema diseñado para la planeación, 
control y optimización de los procesos de producción, con la finalidad de optimizar 
consumos de materiales y reducir los costos de producción. 
Para las Micro y Pequeñas Empresas que están comenzando a utilizar sistemas de información, es 
recomendable adquirir en una primera instancia el sistema de administración empresarial (ASPEL-
SAE) el cual proporciona soporte a las principales actividades del negocio, como son el manejo de 
inventarios, clientes, proveedores, catálogo de productos y servicios, procesos de cotización, 
facturación, remisiones, manejo de cuentas por cobrar y por pagar. Adicionalmente, el paquete 
incluye S@E Comercio Electrónico, una herramienta que facilita las operaciones de e-business 
para aquellas empresas interesadas en colocar un portal de ventas por Internet. 
Al igual que para Exión, la capacitación y asesoría técnica es ofrecida como un servicio aparte, 
Soluciones de ERP como las de ASPEL, son recomendables para negocios mejor establecidos, 
que a pesar de ser Micro o Pequeños, cuentan con una estabilidad en sus operaciones, esto 
debido principalmente a la inversión inicial necesaria, que es mucho más considerable. 
 
1.2.4.- Ventajas. 
 
• Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas 
• Información disponible e inmediata para la toma de decisiones 
• Incremento en la productividad 
• Mejora en los tiempos de respuesta 
• Rápida adaptación a los cambios 
• Escalabilidad del sistema 
• Integridad de los datos 
• Seguridad definida por el usuario 
• Reducción en los costes 
 
 
 
 
 
 
16 
 
1.3.- Balanced Scorecard. 
 
El BSC se creó en 1987. Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual 
denominaron Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el 
Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en 
los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros 
aspectos que no tienen que ver con lo financiero. 
De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a 
la financiera para medir el desempeño de una organización. El BSC ha pasado por tres etapas 
claramente definidas, primero se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el 
concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia 
(1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia 
corporativa. 
1.3.1.- Definición. 
Según el libro "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business 
School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente 
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y 
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de 
largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa 
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos 
de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y 
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del 
cliente y accionistas. El BSC provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el 
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en 
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide 
y gerencia un negocio". 
El BSC es una herramienta útil para la dirección de empresas en el corto y largo plazo que 
combina indicadores financieros y no financieros, permitiendo adelantar tendencias y realizar una 
política estratégica proactiva. 
 
 
 
17 
 
1.3.2.- Aplicación. 
El método del Balanced Scorecard permite a las organizaciones traducir la visión y la estrategia de 
una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas: 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva Financiera. 
¿Cómo nos vemos ante los accionistas?, es la pregunta que responde esta perspectiva, se centra 
en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de 
crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que 
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: 
rentabilidad, crecimiento, y valor. Algunos indicadores típicos de ésta perspectiva son: 
 
 Valor Económico Agregado (EVA) 
 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) 
 Margen de Operación 
 Ingresos, Rotación de Activos 
Perspectiva de Clientes. 
 
La perspectiva cliente responde a la pregunta ¿cómo nos ven nuestros clientes? y refleja el 
posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de 
mercado donde quiere competir. El objetivo principal es la generación o propuesta de valor para el 
cliente, obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad. 
 
 
18 
 
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la 
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva 
Financiera. La satisfacción de clientes estará relacionada a la propuesta de valor que la 
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente el reflejo de las 
expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. 
Perspectiva de Procesos Internos. 
 
 Esta perspectiva ataca ¿qué procesos internos debemos mejorar?, enfocándose en los procesos 
clave del negocio que tienen mayor impacto con el cliente, los factores que afecta son calidad, ciclo 
de vida, habilidades del empleado, y productividad. Esta perspectiva muestra métricas sobre ciclo 
de vida, calidad, productividad, y costo, aquellos que están encargados de los procesos internos 
deberán idear las métricas a partir de las acciones de los empleados. 
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores 
de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de 
las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la 
satisfacción de los accionistas, clientes y socios. 
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional. 
 
Su definición responde a la pregunta ¿qué podemos mejorar para crear valor?, porque esta 
perspectiva se centra en la habilidad que tiene la empresa para la innovación, mejoras y 
aprendizaje de la compañía para generar valor. Esta perspectiva se enfoca en los indicadores de 
innovación, desarrollo e introducción de estándares para elaborar más rápidamente un producto, o 
la introducción de nuevos productos contemplados para futuras ventas. Así mismo contempla las 
capacidades de la gente, el clima organizacional y la tecnología alineados a la estrategia de la 
empresa. 
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear 
valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o 
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta 
a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: 
 Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave 
 Retención de personal clave 
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado 
 
 
19 
 
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave 
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica 
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica 
 Satisfacción del Personal 
 Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo. 
 
Metodología. 
La metodología general para construir un BSC parte de la definición de la visión y misión de la 
Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno 
de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los objetivos 
organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas. Sobre dichos objetivos 
organizacionales se plantean las estrategias que conducirán al logro de los mismos. 
A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de 
control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y 
ajusta el definitivo Balanced Scorecard. 
Para su aplicación, es un requisito indispensable que exista un previo desarrollo de otras acciones 
en la organización. Debe existir un buen sistema de comunicación, verdaderos equipos y no 
grupos de trabajo, una coordinación de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento. 
Es importante considerar los siguientes aspectos para su aplicación: 
 
 Es necesario hacer partícipe a las personas apropiadas, no siendo válido involucrar a todo el 
personal desde un inicio. 
 Asegurarse el patrocinio del nivel superior al proyecto. 
 Lograr involucrar a las personas a través de un buen plan de comunicación. 
 Verificar que sea liderado por la persona correcta. 
 Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido 
erróneamente, como un conjunto de indicadores de rutina, y no relacionado con los objetivos 
estratégicos. 
 Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, haciéndolo difícil de 
interpretar y corriendo el riesgo de que se considere en un modelo matemático perfecto. 
 Vincular performance y remuneraciones variables que considera el BSC, tomando los 
debidos cuidados para que no se creen desvíos de contenido y que los fines justifiquen los 
medios. 
 
 
20 
 
Para llevar a cabo la medición del cumplimiento de los objetivos la gerencia puede apoyarse con 
tecnología, que le sirve para recolectar, reportar y analizar información de BSC a partir de los 
indicadores. Para distinguir el progreso de cada indicador, las tecnologías de medición semaforizan 
con base en su avance, utilizando los colores verde, ámbar y rojo. 
El verde representa que el indicador está igual o por arriba de la meta planteada, en 
otras palabras, que el objetivo se haya cumplido o superado la meta. 
 
El color ámbar se utiliza para mostrar un avance por debajo de lo esperado (meta), 
pero en un término aceptable, es decir, se representa con ése color cuando el 
objetivo regularmente es cumplido. 
 
Por último, el color rojo señala que el indicador, está altamente desfasado 
de la meta que se había propuesta para el mismo, por lo tanto indica que el indicador no 
se ha cumplido. 
1.3.3.- Importancia y utilidad. 
Balanced Scorecard es una metodología de administración gerencial y directiva que permite: 
 
 Definir claramente los objetivos estratégicos de la empresa y/o de sus unidades 
administrativas. Ej. Subdirecciones, gerencias, departamentos, etc. 
 Definir y medir el desempeño laboral que nuestros empleados deben desarrollar 
diariamente para fines de que este esfuerzo cotidiano, en efecto lleve a las gerencias, 
direcciones y a la empresa en su conjunto, al logro de sus objetivos estratégicos definidos 
en el punto anterior. 
 
A través del BSC y gracias a un efecto en cascada, la dirección, subdirección, gerentes y jefes de 
departamento identifican las conductas medibles, las metas departamentales, gerenciales, de 
dirección, etc. Toda esta información se alimenta en la matriz del tablero de comando de cada 
puesto y del total de la organización; permitiendo así "alinear" el trabajo diario con los objetivos 
estratégicos de la empresa, haciendo posible el logro de los mismos. 
 
 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3.4.- Ventajas. 
 Centra a toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias para superar 
las brechas en el desempeño. 
 Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e 
iniciativas de mejoría en el servicio al cliente. 
 Analiza medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los 
operadores, y los empleados de la unidad puedan identificar los requerimientos de su nivel 
para lograr un desempeño total. 
1.4.- Industria farmacéutica. 
 
La industria farmacéutica es un sector empresarial dedicado a la 
fabricación, preparación y comercialización de productos químicos-
medicinales para el tratamiento o prevención de las enfermedades. 
Además del enorme impacto económico que tiene ésta industria, desarrolla una enorme cantidad 
de proyectos de investigación gracias a las cuales ha puesto a disposición de los médicos y de la 
sociedad, una gran cantidad de fármacos y productos biológicos que han sido de gran beneficio 
para los enfermos, en muchos casos curando enfermedades que en el pasado provocaban un sin 
número de muertes. 
 
 
22 
 
Árbitro, perito en términos 
de la legislación 
aplicable, respecto a lo 
relacionado con las 
actividades. 
Diseña y ejecuta políticas, 
programas e instrumentos 
que facilitan la expansión de 
la actividad económica. 
Promueve actividades 
de sus empresas 
afiliadas en el ámbito 
de su circunscripción y 
giro. 
La industria arupada en 
ANAFAM produce 54% 
de los medicamentos 
para instituciones del 
sector salud y 9.2% 
para el sector privado. 
 
Representa a las empresas 
establecidas en México, las 
cuales participan de 
manera trascendental en el 
abasto de medicamentos al 
sistema de salud y al 
mercado privado. 
ANAFAM 
CANIFARMA 
La industria agrupada en Su 
Su finalidad es coadyuvar a 
la noble tarea de preservar y 
recuperar la salud e 
incrementar la calidad de 
vida de los mexicanos. 
Fortalece la imagen de la 
industria farmacéutica de 
investigación, ante la 
comunidad médica, los 
medios de comunicación y 
el público en general. 
 
AMIIF 
INDUSTRIA FARMACEUTICA EN MÉXICO 
(ÓRGANOS) 
Órganos importantes. 
 
En México se han creado instituciones que controlan y regulan dicha industria, dentro de los cuales 
podemos mencionar los siguientes: 
 
 Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos (ANAFAM). 
 Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA). 
 Industria es la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.4.1.- Situación actual en México.
1
 
Actualmente, México está en la posición número 9 del Mercado Global de la Industria 
Farmacéutica, después de Brasil y antes que Corea del Sur y la India. Con un crecimiento de 6-9% 
a partir del 2007 al 2012. El valor del mercado privado es de 10.600 millones de dólares, con un 
crecimiento de 3,8%, y de 947 millones de unidades, con una evolución negativa del 3,5% respecto 
del año pasado. 
 
1
 Mexico.pmfarma.com/noticias 
 
 
23 
 
Existen varios sistemas de salud en México, dentro de ellos 
se encuentra el Instituto Mexicano del Seguro Social 
(IMSS) y el Instituto de Seguridad Social al Servicio de los 
Trabajadores del Estado (ISSSTE), ambos cubriendo un 
45% de la población (45 millones). Agregando Petróleos 
Mexicanos y las Fuerzas Armadas, en total llegan a un 55%. 
La población no atendida por estos institutos acude a la Secretaría de Salud y al Seguro Popular. 
 
En el último sector no hay reembolso, sinoque el paciente recibe su medicamento de forma 
gratuita. El valor de éste sector en total es aproximadamente de 2.800 millones de dólares con 
1,000 millones de unidades anuales. 
 
Aunque casi la mitad de la población utiliza el IMSS, la 
mayoría de las personas no lo utiliza para 
enfermedades leves, prefiere consultar un médico 
particular y obtener los medicamentos recetados en la 
farmacia. Se estima que entre el 80 y el 90% del gasto 
en productos farmacéuticos sale del bolsillo del 
paciente o consumidor. La cobertura privada por 
compañías aseguradoras es muy limitada todavía, cubriendo apenas un 5% de la población. 
 
En el sector privado, el Mercado Ético (conformado por medicamentos de venta bajo receta) 
representa el 83% del Mercado Total, con un valor de 8.750 millones de dólares y un crecimiento 
del 7,8% y 554 millones de unidades (-3%), con un precio promedio de 15,80 dólares. El Mercado 
OTC (over the counter - que comprende todos aquellos medicamentos cuya modalidad de 
comercialización no necesita prescripción médica-) reportado es de 1.850 millones de dólares y 
395 millones de unidades, con un precio promedio de 4,70 dólares; está creciendo menos que el 
Mercado Ético, en un 3,6%, y las unidades en un 4% por debajo del año pasado. 
 
Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS).
2
 
 
El proceso del registro sanitario es a través la COFEPRIS. Ésta 
comisión determinó en el Artículo 386 de la Ley General de Salud que 
sólo existirán dos tipos de medicamentos, los de patente y los 
 
2
 www.cofepris.gob.mx/bv/informa.htm 
 
 
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genéricos. Para todos los productos orales sólidos, sus fabricantes tienen hasta febrero del 2010 
para mostrar que sus productos tienen la misma o mejor bio-equivalencia que los productos 
originales con la misma molécula. Tales productos se llaman Genéricos Intercambiables (GIs), para 
distinguirlos de genéricos que aún no tienen bio-equivalencia. 
 
Esta medida tiene el fin de eliminar una gran cantidad de productos de eficacia dudosa; de 40.000 
presentaciones registradas actualmente, se espera que las compañías hubieran presentado las 
pruebas de bio-disponibilidad adecuadas para unas 10.000 presentaciones por el año 2010. 
Además, estos registros, y las pruebas, se tienen que renovar cada cinco años. Los laboratorios 
tienen que llevar a cabo estas pruebas en laboratorios de México, registrados en la COFEPRIS. 
Según la COFEPRIS, la industria farmacéutica ha sufrido transformaciones aceleradas y profundas 
mediante: 
 
 La multiplicación de alianzas estratégicas entre laboratorios. 
 El crecimiento en el gasto dedicado a investigación y desarrollo. 
 La concentración de la capacidad fabril en pocos países. 
 El impulso a productos genéricos intercambiables. 
 El desarrollo de la biotecnología y el inicio de la medicina genómica. 
 
1.4.2.- Principales retos y oportunidades de la industria farmacéutica. 
Retos. 
 
Los grandes consorcios farmacéuticos multinacionales se enfrentan con una disminución en el 
número de medicamentos en proceso de investigación y desarrollo y de aprobación por parte de 
las autoridades respectivas (Pipeline). 
La vigencia de la patentes de un gran número de los medicamentos 
de mayor venta a nivel global está cercana a su vencimiento. Esto 
les genera una gran vulnerabilidad frente a los medicamentos 
Genéricos Intercambiables (GI). 
 
El costo de investigación y desarrollo de un medicamento innovador, 
desde los primeros estudios hasta su puesta en el mercado, tiene un costo cercano a 800 millones 
de dólares. En cambio, los GI utilizan la investigación ya efectuada en los originales y garantizan 
 
 
25 
 
su eficacia y seguridad por medio de pruebas de intercambiabilidad que demuestran que el GI se 
comporta igual que el innovador. 
 
Para contrarrestar esta situación, los grandes laboratorios multinacionales han negociado con 
laboratorios más pequeños dedicados a la investigación, especialmente en el ramo de la 
biotecnología, con el objeto de formar alianzas o para llevar a cabo una adquisición. A su vez, los 
laboratorios de menor tamaño buscan el soporte económico o las fortalezas de un laboratorio de 
mayor tamaño. 
 
Oportunidades. 
 
Los laboratorios multinacionales están volteando la vista hacia empresas de mucho menor tamaño, 
que involucran una inversión sustancialmente menor, pero que poseen un alto potencial. 
 
Los laboratorios de menor tamaño son más versátiles y pueden enfocar sus recursos al desarrollo 
de productos medicinales con base en la biotecnología. Este campo, a pesar de estar en vías de 
desarrollo en México, representa una gran oportunidad, siempre y cuando se cuente con capital 
necesario para el establecimiento de procesos de investigación y desarrollo. 
Se ha fomentado la producción, distribución y consumo de los medicamentos GI por parte de las 
autoridades del sector salud, tanto a nivel federal como estatal, debido a la necesidad de que las 
instituciones públicas dedicadas a la atención médica de la población en general tienen para 
disminuir sus costos. 
 
Para poder aprovechar esta área de oportunidades se requiere invertir para obtener los registros 
sanitarios de medicamentos GI, sustitutos a los innovadores cuya patente esté próxima a vencer. 
Además cada GI deberá demostrar que tiene la capacidad para generar un nivel de ventas que 
justifique la inversión requerida para la renovación sucesiva de su registro sanitario. 
1.4.3.- Importancia de la industria farmacéutica en México.
3
 
 El mercado farmacéutico en México representa 13,865 millones de dólares al año 
aproximadamente. 
 La industria farmacéutica mexicana genera cerca de 42,000 empleos fijos y directos, y más 
de 15,0000 empleos indirectos. 
 
3
 Revistas.bancomext.gob.mx 
 
 
26 
 
 La industria farmacéutica es un sector estratégico al fabricar en el país más del 90% del 
consumo interno de medicamentos, además de exportar aproximadamente 2,200 millones 
de dólares anualmente. 
 La industria farmacéutica en México participa con el 1.04% del producto interno bruto y con 
cerca del 3% del producto interno bruto manufacturero. 
 La contribución en el pago de impuestos de la industria farmacéutica mexicana alcanza 
cerca de 3500 millones de dólares anuales. 
1.4.4.- Distribución y producción.
4
 
 
El 77% de los productos de las compañías farmacéuticas se distribuyen a través de los mayoristas 
y el resto a las instituciones públicas (13%), hospitales privados (6%) y a las cadenas de farmacias 
directamente (4%). El 95% de los productos que pasan por los mayoristas van a las farmacias. Son 
tres mayoristas principales, con una cobertura nacional (Grupo Saba, NADRO y Marzam) y varios 
mayoristas regionales. 
En el aspecto de la producción las tabletas de comprimidos para producción en masa es más 
rápido y barato que las otras formas de dosificación. Las tabletas proporcionan muchas ventajas; 
en su almacenamiento, distribución y control; para el paciente, en su conveniencia de uso, y; para 
el doctor, en su identificación, precisión de dosis, mejoramiento del control y para realizar una 
terapia más confiable. 
 
Las cápsulas son formas sólidas de dosificación contenidas en una cubierta 
gelatinosa dura o suave. La medicación puede ser polvo, líquido o una 
masa semisólida. Las cápsulas son fáciles de usar, limpias y de apariencia 
colorida, son almacenadas en frascos de vidrio, cerrados herméticamente, 
protegiéndolas del polvo, humedad y temperaturas extremas. 
 
Los ungüentos son preparados semisólidos utilizados para ser 
aplicados a la piel. Estos productos pueden ser aceites, 
emulsiones de grasas o materiales semejantes a la cera con un 
alto contenido de agua; además, son utilizados para aplicaciones 
tópicas de sustanciasmédicas. 
 
 
4
 www.quiminet.com.mx 
 
 
27 
 
Los inyectables son medicamentos, soluciones y suspensiones 
esterilizadas empaquetadas administradas a través de una inyección 
hipodérmica. La preparación del inyectable esterilizado debe ser realizada 
evitando su contaminación y debe ser protegido durante su 
almacenamiento. Los requerimientos que envuelven el proceso de 
producción de inyectables esterilizados son más caros que los productos hechos en tabletas y 
cápsulas. 
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.5.- Cobranza. 
Toda empresa requiere de dos elementos: el capital y el trabajo. La 
acción conjunta y ordenada de estos dos elementos originan la 
producción (bienes o servicios). La cual se vende de contado o a 
crédito. Posteriormente el dinero por recaudar, fruto de la venta a 
crédito, es lo que llamamos cartera y la acción mediante la cual 
recuperamos la cartera es la cobranza. 
 
Hoy en día, ante un entorno altamente competitivo y caracterizado por un bajo consumo de bienes 
y servicios, muchas empresas han optado por generar distintas alternativas que incentiven y 
faciliten el acceso al consumo. Una de ellas, el otorgamiento de créditos. El efecto deseado que es 
el aumento de los niveles de ventas puede ser logrado, pero no garantiza el aumento de los 
ingresos en tiempo y forma deseada si no se cuenta con eficientes sistemas, métodos, técnicas y 
 
 
28 
 
procedimientos de cobranza efectiva. Además de lo anterior, una desarrollada cultura basada en la 
calidad de servicio por parte de los consumidores, es el marco obligado en el que se debe 
desenvolver toda práctica comercial. 
1.5.1.- Objetivos y bases de cobranza. 
 
Objetivos. 
 
El área de crédito y cobranza de una empresa es una pieza clave dentro de una organización. 
Antes de una venta el área de crédito debe decidir a quién venderle determinando el monto y 
plazo, para que después de ella el área de cobranza vea que los plazos de pago se cumplan y 
cuando no sucede esto, toma las medidas necesarias para procurar el pago lo antes posible. Esto 
viene a estar directamente relacionado con los ingresos de la compañía y con su capital de trabajo, 
y se refleja en su salud financiera. 
 
Los objetivos principales de la cobranza se enlistan a continuación: 
 
 Reducir los costos de la cobranza. 
 Reducir la pérdida de cuentas; 
 Causar una buena imagen del acreedor. 
 Favorecer el incremento de las ventas. 
 
Bases. 
 
Podemos considerar que las bases sobre las que se edifica un sistema efectivo de cobranza son: 
 
a) PREVENCIÓN. 
 
La prevención es un paso fundamental para evitar problemas gratuitos en el futuro, es decir, 
debemos trabajar en las causas que generan los problemas más comunes en lugar de tratar de 
solucionarlos una vez que se presentan, dicho de otra forma, prevenir implica evitar que ciertos 
problemas de cobranza se presenten eliminándolos desde su origen. 
 
b) ADMINISTRACIÓN. 
 
Podríamos dividir la estrategia de la administración en dos grandes segmentos, que son: 
 
 
 
29 
 
 Políticas y Procedimientos 
 Cargos, Perfiles y Funciones 
 
No solo se trata de crear reglas y establecer cómo han de llevarse a cabo las actividades, para 
garantizar su cumplimiento es necesario además que las personas que tienen a su cargo cumplir 
con dichas tareas, tengan el conocimiento y habilidades necesarios para llevarlos a la práctica de 
ahí que sea importante definir de manera previa los puestos a crear así como el perfil de las 
personas que han de ocuparlos incluyendo los conocimientos, habilidades que deben tener y la 
capacitación que reciben. 
 
c) GESTIÓN. 
 
La parte de gestión es sin duda la más importante de las anteriores 
pues podemos tener diseñado un excelente sistema de cobranza 
con procesos de prevención adecuados, una estrategia acorde a 
las características del mercado y de nuestra empresa, manuales 
que definan claramente los perfiles y funciones de nuestro equipo, 
pero si al final no gestionamos, entonces lo anterior de nada sirve. 
La labor de cobranza no reside sólo en conocer las técnicas, sino 
en aplicarlas, es decir, uno debe de ser proactivo para lograr resultados. 
1.5.2. Elementos de la cobranza. 
 
Para el cumplimiento eficiente de los procesos que se llevan a cabo en cobranzas se requieren de 
ciertos elementos que permitan que estos se realicen en la forma correcta. Algunos de sus 
elementos son: 
 
 Automatización en sistemas. Permitirá agilizar y coordinar las funciones, proporcionando 
información rápida de las deudas morosas y los pagos realizados. Con ello se disminuyen 
los tiempos. 
 Contar con un historial de clientes. Ayuda a una mejor toma de decisiones presentes y 
futuras. 
 Personal capacitado. Se reaccionará y manejarán adecuadamente los comportamientos de 
los clientes. Se debe de contar con un programa de incentivos que ayuden a motivar al 
personal. 
 Información. Contar con información veraz y completa que ayude a la toma de decisiones. 
La información se debe actualizar constantemente. 
 
 
30 
 
 Reportes. Ayudaran a tener un control de las funciones e información de las actividades 
que se realizan. 
 
1.5.3.- Procesos de cobranza. 
 
Dentro del área de cobranzas se requiere de una serie de procesos definidos que permitan el 
cumplimiento de los objetivos generales y específicos de la empresa, además del adecuado 
funcionamiento de las diferentes áreas con que se tiene relación, logrando con ello la eficiencia de 
las actividades, disminución de costos y tiempos. 
 
A continuación se muestra un procedimiento general de cobranza (los procedimientos pueden 
variar de acuerdo a las características y políticas establecidas por la empresa). 
 
1. Ventas-Facturación.- La Cobranza inicia a partir de la venta de un producto o servicio, 
que a su vez originó un proceso de facturación. A partir de aquí se tendrán registros con 
información almacenada (información personal del cliente o consumidor, fechas de 
vencimiento, formas de pago, etc.) que permitirán identificar el momento adecuado para 
iniciar la gestión de cobranza. 
 
2. Preparación de la gestión de cobro.- Se planea y organiza la forma de cobro de acuerdo 
a las políticas y distribución geográfica de los deudores, de tal forma que se tengan 
delimitadas las funciones de cada persona encargada del cobro. 
 
3. Gestión de cobro.- Se efectúa la cobranza. Dependiendo de las políticas de cobro 
establecidas, se podrá llevar a cabo por medio de cobradores a domicilio que entregarán 
recibos provisionales hasta que el pago sea acreditado por la empresa, o en caso contrario 
el recibo será definitivo. 
 
4. Reporte de la cobranza.- Los cobradores deberán reportar diariamente las funciones que 
han cumplido, comunicando al personal encargado los cobros que se efectuaron de 
acuerdo a lo planeado, así como los que no pudieron concluirse notificando las razones del 
incumplimiento. 
 
5. Control y registro de la cobranza.- El área de contabilidad se encargará de controlar la 
consistencia de toda la información generada en la gestión de cobro. Se verificará y se 
efectuarán los respectivos asientos contables. 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
1.5.4.- Principios de cobranza. 
 
Para lograr la eficiencia en las actividades de cobro se requiere del cumplimiento de ciertos 
principios que a continuación se mencionan: 
 
1. El crédito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende. El crédito es una forma 
de aumentar las ventas y las utilidades. 
2. Todo cliente puede cambiar. Todo buen cliente si no se le cuida puede cambiar a "cliente 
malo", pero si se les trata profesionalmente, son susceptibles de mejorar. 
3. La Cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro, se debe realizar de modo que 
sea productiva y generadora de nuevas ventas