A7-1778

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“ PLANEACIÒN DE COMPRAS INTELIGENTES” 
 
 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL 
 
P R E S E N T A N : 
C I N T H Y A B L A N C A M E N D O Z A M O N T A Ñ E Z 
M A R Í A D E L R O S A R I O R A M Í R E Z H E R N A N D E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L IC EN CI AD O E N C I E NCI AS D E L A IN FO R M ÁT IC A 
 
P R E S E N T A N : 
Y U R I D I A I T Z E L R A M Í R E Z E S P I N O S A 
O S C A R F U E N T E S C H Á V E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A : 
U L I S E S J E S U S A R E N A S C O V A R R U B I A S 
 
MÉXICO. DF. 2009 
 
ÍNDICE 
 RESUMEN…………………………………………………………………………………………….i 
 INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………...….iii 
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….........1 
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………….….....1 
1.2 Objetivo……………………………………………………………………………………............1 
1.3 Técnicas e instrumentos de medición……………………………………………………….....2 
1.4 Universo y/o muestra……………………………………………………………………………..2 
1.5 Justificación………………………………………………………………………………………..2 
 
CAPÍTULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………...4 
2.1 Antecedentes………………………………………………………………………….…………………..4 
2.1.1 Descripción general………………………………………………………….........................4 
2.2 Evolución de los sistemas de información y las BD……………………………….…………….……5 
2.2.1 Que es Inteligencia de Negocios o Business Intelligence……………….…………………5 
2.2.2 Conceptos……………………………………………………………………………………….5 
2.2.3 Ciclo de Business Intelligence………………………………………………………………...7 
2.3 Arquitectura tradicional de una solución de BI………………………………………….……………..7 
2.3.1 Descripción general…………………………………………………………………………….7 
2.4 Los sistemas operacionales como fuentes de información………………………….………………8 
2.4.1 Procesamiento Transaccional en Línea – OLTP……………………………….……….…..8 
2.4.2 Enterprise Resource Planning – ERP…………………………………………….…………..8 
2.5 ¿Qué es un Data Warehouse?...................................................................................................10 
2.5.1 Concepto y objetivos…………………………………………………………………………10 
2.5.2 Características…………………………………………………………………………………10 
2.6 Técnicas de análisis de información, los 5 estilos de BI……………………………………………12 
2.6.1 Scorecards y Dashboards (Sistemas de información ejecutivos - EIS)………..………..13 
2.6.2 Enterprise Reporting…………………………………………………………………………..14 
 
2.6.3 Análisis OLAP (Sistemas de soporte de decisiones - DSS)…………………….…….….15 
2.6.4 Análisis avanzados y predictivos (Minería de datos)……………………………….……..18 
2.6.5 Alertas y notificación proactiva………………………………………………………………19 
2.7 Modelos de Gestión de Inteligencia de Negocios……………………………………………….…..19 
2.7.1 Balanced Scorecard (BSC)…………………………………………………………………..19 
2.7.2 Perspectivas de BSC……………………………………………………………………………..20 
2.7.2.1 Perspectiva Financiera……………………………………………………………………..21 
2.7.2.2 Perspectiva del Cliente…………………………………………………………………..…22 
2.7.2.3 Perspectiva del Proceso de Negocio…………………………………………..…………22 
2.7.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento……………………......................................22 
2.7.3 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas………………………………………………….….23 
2.7.4 Evolución del Tablero de mandos equilibrado…………………………………………………23 
2.8 SLA’S (Service Level Agreement)……………………………………………………………………25 
2.8.1 Beneficios de su aplicación…………………………………………………………………..25 
 
CAPÍTULO 3. SISTEMAS DE COMPRAS (INVENTARIOS)…………………….……………………..36 
 
3.1 Definición de Sistemas de Inventarios………………………………………………………….…….36 
3.2 Tipos de Inventarios…………………………………………………….………………………………36 
3.3 Tipos de costos……………………………………………………………………….…………………39 
3.4 Plataforma del sistema…………………………………………………………………………………41 
3.5 Arquitectura del sistema…………………………………………………………………………….….42 
3.6 Reportes……………………………………………………………………………………………….…44 
 
CAPÍTULO 4. ÓPTICOS DEVLYN………………………………………………………………..…….…48 
4.1 Antecedentes……………………………………………………………...………………………….…48 
4.2 Información oficial de la empresa……………………………………………………………………..49 
4.2.1 Ubicación geográfica……………………………………………………………....………….50 
 
4.3 Principales productos……………………………………………………………………..…………….50 
4.4 Misión, Visión, Metas, Objetivos……………………………………………………….…….………..50 
4.4.1 Misión………………………………………………………………………….……..………...50 
4.4.2 Visión………………………………………………………………………….………………..51 
4.4.3 Metas………………………………………………………………………….………………..51 
4.4.4 Objetivos….………………………………………………………………….………..……….51 
4.5 Organización empresarial………………………………………………………….…………………..51 
4.6 Principales funciones…………………………………………………………….……………………..52 
4.7 Principales clientes y proveedores……………………………………………………………………52 
4.7.1 Lista de clientes………………………………………………………………………………..52 
4.7.2 Lista de proveedores………………………………………………………………………….52 
4.8 Posicionamiento de la empresa y competencia…………………………….……………………….53 
4.8.1 Situación actual de la empresa………………………………………………………………53 
4.8.2 Competencia……………………………………………………...…………………………...54 
4.9 Flujo del proceso………………………………………………………………………….…………….54 
4.10 Alineación Tecnológica………………………………………………………….………………….…58 
4.10.1 Infraestructura tecnológica…………………………………………………………...……..58 
4.10.2 Sistemas que soportan la operación de la empresa……………………………………..58 
 
CAPÍTULO 5. DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………………………..…………..63 
5.1 Definición del problema…………………………………………………………………………….…..63 
5.2 Análisis de requerimientos………………………………………………...……………………….…..63 
5.2.1 Necesidades empresariales…………………………………………...………………….….63 
5.2.2 Definición del alcance………………………………………………………..…………….…65 
5.3 Diseño de la solución…………………………………………………………………………………...65 
5.3.1 Diseño de la arquitectura de la solución…………………………………..………………..65 
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN…………………………………………...…………...67 
 
6.1 Metodología………………………………………………………………………..…………………….67 
6.1.1 Planeación……………………………………………………………………………………………..67 
6.1.2 Análisis de información……………………………………………………………………………….68 
6.1.3 Ejecución…..……………………………………………………………………………….…....…….69 
6.1.4 Presentación de información…………………………………………………………….……..……77 
6.1.5 Liberación y seguimiento del proceso…………………………………………...…………………79 
 
CONCLUSIONES………………………………………………………..………………………………….80 
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................81 
GLOSARIO………………………………………………………………………..…………….……………82 
ANEXOS............................................................................................................................................85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DESCRIPTIVO 
 
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO 
Se describe Planteamiento del problema, objetivos y metodologia del proyecto. 
 
CAPITULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 
Contiene la descripción general de lo que es la inteligencia de negocios o Business Intelligence 
(BI). Así también los términos y explicación de temas que sirven de guía para entender una 
solución de ésta índole. 
 
CAPITULO 3. SISTEMAS DE COMPRA (INVENTARIOS) 
Contiene la descripción de los sistemas de compra (inventarios) enfocados a la toma de 
decisiones, así como la teoría sobre tipos de inventarios. 
 
CAPITULO 4. ÓPTICOS DEVLYN 
Describe a la empresa y su posicionamiento en el mercado, competencia, estructura, 
funcionamiento, de modo tal que se pueda entender el entorno, su problemática y necesidades de 
información que nos ayuden a tomar la mejor decisión para la solución que requiere. 
 
CAPITULO 5. DEFINICION Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓNSe hace un análisis de los requerimientos de información, diagnóstico, planteamiento del problema 
y diseño de la solución. 
 
CAPITULO 6. PROPUESTA DE LA SOLUCION 
Se encuentran a detalle los puntos y metodología que se proponen para implementar la solución de 
BI en la empresa. 
 
 
 i
RESUMEN 
 
El presente proyecto se desarrolla en la empresa de ópticos Devlyn en el área de Planeación del 
Abasto, la cuál es la responsable de que las sucursales (puntos de venta) cuenten con un 
abastecimiento óptimo, es decir en tiempo y forma. 
 
Debido al crecimiento que Devlyn ha venido desarrollando en los últimos años, el área se está 
enfrentando a problemas por rechazos constantes en los sugeridos de compra de armazones 
importados por la falta de equilibrio entre la información de Planeación del Abasto y Compras, lo 
que se traduce en mayores costos y menores ganancias para la empresa. 
 
Para determinar el diagnóstico se hizo uso de técnicas de investigación como entrevistas, 
información teórica, documental y observación. Los resultados obtenidos de dicho análisis fueron 
los siguientes: 
 
• El problema principal es la falta de comunicación y acuerdos de servicio entre las áreas 
de Planeación de la Demanda, Compras y Planeación del Abasto. 
 
• No existe una metodología de gestión que les ayude a monitorear el desempeño del 
proceso y por consiguiente el área. 
 
Partiendo de los puntos anteriores la solución propuesta se detalla a continuación: 
 
o Tomar como base la metodología de Balanced Scorecard para generar un mapa 
estratégico considerando únicamente el problema de armazones importados, dado el 
alcance del proyecto. 
 
o Generar acuerdos de servicio entre las áreas. 
 
 
o Desarrollar un tablero de control derivado de los KPI’s definidos para el mapa, de tal modo 
que el gerente de Planeación del Abasto pueda tener una visión más global del proceso. 
 
i
 ii
o Establecer reuniones de aprendizaje estratégico RAE’s mensuales, para evaluar la 
efectividad de la metodología. 
 
Con la presentación del mapa y el tablero mostrando datos reales nos damos cuenta que el área 
de planeación del abasto se encuentra en una situación que amerita acciones inmediatas, en el 
presente trabajo se describen las iniciativas para medir cada indicador y poder mejorarlo, lo que a 
un corto y mediano plazo permita obtener resultados excepcionales traducidos en un mejor nivel de 
servicio hacia las sucursales. 
 
Como se puede observar en la presente tesina, la solución al problema es una cuestión de análisis 
y redefinición de los procesos internos, complementado con el apego a las obligaciones y 
responsabilidades en tiempo y forma de cada individuo u área de la organización; lo cuál no 
necesariamente es solucionado con tecnología, ésta última es importante ya que ayuda a controlar, 
sin embargo la clave son los procesos y la metodología. 
 
En esta propuesta el alcance fue a nivel de procesos, sin embargo posteriormente conforme 
avance la madurez del área y de la empresa puede en determinado momento implementar alguna 
solución tecnológica en la cuál automatizar la metodología ya 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iii
INTRODUCCIÓN 
En ocasiones hemos escuchado hablar de la inteligencia de negocios y no sabemos lo que 
significa. Mucho se dice acerca de ella, pero pocos saben en realidad lo que esta puede hacer por 
su negocio. Business Intelligence (BI) es la respuesta que la tecnología ofrece para apoyar al 
tomador de decisiones en la generación y obtención de información relevante para evaluar 
indicadores de negocio. 
Así mismo constantemente nos encontramos con problemas que se presentan en las 
organizaciones por la falta de comunicación entre las áreas que intervienen en los distintos 
procesos, falta de claridad en asignación de responsables y por consiguiente un cumplimiento sino 
deficiente, insuficiente de los objetivos. 
 
El presente trabajo desarrolla una propuesta de solución para la aceptación en tiempo y forma de 
los sugeridos de compra de armazones importados en Ópticos Devlyn. 
 
El primer capítulo desarrolla el planteamiento del problema, se basa en la metodología de 
investigación tradicional, así mismo, justifica el desarrollo del proyecto. 
 
En el Capítulo 2 se desarrolla toda la base teórica correspondiente a la Inteligencia de Negocios, 
haciendo mención de los beneficios de aplicar BI en las organizaciones. 
 
El capítulo 3, corresponde a la parte teórica de Inventarios y compras necesaria para el 
entendimiento del proyecto, Planeación de Compras Inteligentes y la base tecnológica para el 
desarrollo del proyecto. 
 
El capítulo 4 se refiere a los antecedentes de Ópticos Devlyn, organización en la que se desarrolla 
el proyecto y dónde se detectó el problema. 
 
El capítulo 5 corresponde al diagnóstico realizado en Ópticos Devlyn y el diseño de la solución que 
se pretende implementar. 
 
Finalmente el Capítulo 6 expone la metodología propuesta que el equipo de trabajo con base en el 
análisis previo desarrolló para que Ópticos Devlyn lleve a cabo una correcta Planeación del abasto.
 1 
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO 
1.1 Planteamiento del Problema 
Debido al crecimiento que la empresa Devlyn ha venido desarrollando en los últimos años, se han 
presentado rechazos constantes en los sugeridos de compra por la falta de equilibrio entre la 
información de ventas y compras, lo que se traduce en mayores costos y menores ganancias para 
la empresa. 
Al generarse un Sugerido de Compra este es rechazado por el área de compras debido a la falta 
de confianza de esté o ya que excede el presupuesto, no alcanza el mínimo de compra requerido 
por el proveedor, existen errores códigos en el SAC o no esta actualizado, los modelos ya están 
descontinuados; todo esto genera retrasos en los tiempos de respuesta del proceso de recepción 
de sugerido de compra. 
Al retrasarse un sugerido de compra genera que en las sucursales no exista un abasto optimo de la 
mercancía por falta de las cantidades y modelos adecuados lo que resulta una insatisfacción del 
cliente. 
 
1.2 Objetivo 
Optimizar el proceso de autorización de sugeridos de compras mediante una solución de 
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence, BI) que conlleve a una mejor toma de decisiones 
del planeador basado en información oportuna, precisa y confiable entre las áreas de Compras y 
Planeación del abasto, logrando sea autorizado en el menor tiempo posible para tener un 
Abastecimiento óptimo de sucursales. 
 
Objetivos Específicos 
o Optimizar el flujo de información 
o Diseñar y establecer un procedimiento de tiempos de servicio 
o Eficientar el proceso de planeación del abasto 
o Desarrollar de una metodología de gestión que monitorear el desempeño del proceso de 
planeación del abasto 
 
 
 2 
1.3 Técnicas de Investigación a emplear 
La investigación realizada para el presente trabajo la exploración realizada mediante los 
instrumentos informáticos de la Inteligencia de Negocios se ha podido arribar a una solución, para 
la empresa Devlyn. 
El tipo de investigación será explicativa ya que se pretende encontrar las razones o causas que 
ocasionan el rechazo a los sugeridos de compra; y el tipo correlaciónales: su pretensión es 
visualizar cómo se relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí, o si por el contrario no existe 
relación entre ellos. Lo principal de estos estudios es saber cómo se puede comportar una variable 
conociendo el comportamiento de otra variable relacionada (evalúan el grado de relación entre dos 
variables), para poder dar respuestas verídicas a la solución empresarial (realidad). 
Las técnicas empleadas serán: 
o Fichas técnicas 
o Investigación teórica y documental. 
o Entrevistas. 
o Realización del modelo de solución con instrumentos informáticos de inteligencia de 
negocios. 
o La observación será un factor muy importantepara el desarrollo del proyecto. 
 
1.4 Universo y Muestra 
El universo de estudio serán los Departamentos de Compras y Planeación del Abasto de Ópticas 
Devlyn. 
La muestra serán 2 personas del Departamento de Planeación del Abasto y 1 del Departamento de 
Compras. 
 
1.5 Justificación 
Hoy en día las empresas quieren ocupar un lugar privilegiado en un mercado cambiante y lleno de 
retos. Por esa razón necesitan crear nuevas estrategias enfocadas al incremento de calidad en sus 
productos y servicios, analizar sus fortalezas y debilidades, tomar en cuenta sus oportunidades y 
amenazas para poder así crear ventajas competitivas que los encamine hacia un mejor escenario, 
una de ellas es 
 
 
 3 
Para las organizaciones es vital la existencia de u na gran comunicación interna entre sus 
departamentos y externa con sus clientes y proveedo res, además es importante que el flujo 
de información cada vez sea más rápido para que se puedan identificar los problemas en el 
menor tiempo posible y se puedan tomar decisiones o portunas para resolverlos. 
 
Ópticas Devlyn como una empresa de distribución, transformación y servicio está compuesto por 
varios departamentos y el principal problema que se tiene entre los departamentos es que no 
existe una comunicación fluida. 
 
En este proyecto se tomara como estudio la relación entre planeador-comprador donde existe 
malas negociaciones a falta de la comunicación fluida que genera desabasto o excedente de 
armazones dándole a nuestro cliente final “sucursales” un servicio deficiente fuera de tiempo forma 
y cantidad además a un costo fuera del margen de utilidad deseado. 
El presente proyecto pretende mejorar estos problemas que presenta la empresa. Primero se 
realizará un diagnostico y se obtendrá el nivel de eficiencia de los procesos en las áreas de interés. 
Luego se realizará el modelo del negocio para identificar las funciones principales a optimizar. 
Seguidamente se desarrollará la metodología de BSC para establecer los objetivos estratégicos y 
definir los indicadores mediante los cuáles podrían medirse éstos. 
 
Los beneficios obtenidos con este proyecto serán la disminución de tiempos y costos en la cadena 
de suministro con la ayuda de un LAE’s y BI avalado y aprobado por la gerencia de Planeación y 
compras, arrojando como resultado una sucursal con un inventario óptimo. 
 4 
CAPÍTULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 
2.1 Antecedentes 
2.1.1 Descripción general 
Vivimos en una época en que la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el 
mundo de los negocios. Para mantenerse competitiva una empresa, los gerentes y tomadores de 
decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la empresa. Una 
forma de solucionar este problema es por medio del uso de Business Intelligence o Inteligencia de 
Negocios. 
 
En ocasiones hemos escuchado hablar de la inteligencia de negocios y no sabemos lo que 
significa. Mucho se dice acerca de ella, pero pocos saben en realidad lo que esta puede hacer por 
su negocio. El objetivo es describir de manera sencilla y breve la forma en que la inteligencia de 
negocios puede beneficiar a las empresas. 
 
La siguiente pirámide nos muestra las necesidades de información de las empresas y como 
normalmente son cubiertas con herramientas gerenciales ubicadas en cada nivel. 
 
Figura 1. Necesidades de información de las empresas cubiertas con herramientas gerenciales 
 5 
En la base de la pirámide se encuentran los sistemas transaccionales que dan soporte a la 
operación de la empresa, el siguiente nivel se da derivado de la necesidad de integración y 
consolidación de toda la información de la empresa, esto con el fin de poder pasar a la explotación 
de información que generalmente es mediante herramientas de BI específicas, finalmente en la 
punta de la pirámide observamos los sistemas de gestión de la estrategia y reducción de costos 
como BSC y ABCM por citar algunos. 
 
Es importante mencionar que las empresas no siempre siguen la línea de la pirámide, ya que 
pueden estar ejecutando ya un modelo de gestión sin haber pasado aún por el nivel de explotación 
de información con BI o sin siquiera tener un DWH. 
 
2.2 Evolución de los sistemas de información y las BD 
2.2.1 Que es Inteligencia de Negocios o Business In telligence 
 
BI te ayuda a realizar decisiones correctas con la información correcta, en el tiempo y lugar preciso 
y por consecuencia las mejores decisiones empresariales correctas. 
 
BI se ha convertido en la principal Tecnología de Información que comunica en todos los niveles y 
apoya a la toma de decisiones, utilizando la información disponible dentro y fuera de la empresa. 
 
BI apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el momento y lugar 
correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el 
lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa. 
 
2.2.2 Conceptos 
BI es el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta 
inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases de 
datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad 
de marketing o fuente de información relevante para la empresa 
 
La definición en Wikipedia es muy apropiada para englobar el término de forma más clara: 
 6 
1“Se denomina inteligencia empresarial , inteligencia de negocios o BI (del inglés Business 
Intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de 
conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. 
 
Se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones. Abarca la 
comprensión del funcionamiento actual de la empresa, bien como la anticipación de 
acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones 
empresariales. 
 
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de información de 
inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de producción, con información 
relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos económicos. 
 
Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o actualmente ETL 
(extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y preparan 
(homogeneización de los datos) para luego cargarlos en un almacén de datos. 
 
La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios dependerá únicamente del 
nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que lo usa, si esta empresa es capaz de 
incrementar su nivel financiero, administrativo y sus decisiones mejoran el accionar de la empresa, 
la inteligencia de negocios usada estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido 
por otro que aporte mejores resultado y mas precisos. 
 
Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las 
representaciones en base a consultas para crear un cuadro de mando integral que sirve de base 
para la presentación de informes.” 
 
Business Intelligence (BI) es la respuesta que la tecnología ofrece para apoyar al tomador de 
decisiones en la generación y obtención de información relevante para evaluar indicadores de 
negocio. Así, el proceso de analizar la organización mediante la información existente y extracción 
correcta de la misma se convierte en el arma utilizada por todos los directivos. 
 
1
 Definición del Término Business Intelligence, http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial 
 7 
2.2.3 Ciclo de Business Intelligence 
Figura 2. Elementos de una solución BI Integral 
 
La figura muestra los elementos básicos para que se complete unciclo de BI, tales como Data 
Warehouse , Procesos ETL, Query, Reporting, Análisis OLAP, Modelos Multidimensionales, 
Datamarts, Cuadros de Mando, Balanced Scorecard, Distribución y alertas, Minería de Datos y 
Simulaciones. 
 
2.3 Arquitectura Tradicional de una solución de BI 
2.3.1 Descripción general 
Una solución de Business Intelligence parte de los sistemas de origen de una organización (bases 
de datos, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una transformación 
estructural para optimizar su proceso analítico. 
 
Para ello se realiza una fase de extracción, transformación y carga (ETL) de datos. Esta etapa 
suele apoyarse en un almacén intermedio, llamado ODS, que actúa como pasarela entre los 
sistemas fuente y los sistemas destino (generalmente un Data Warehouse), y cuyo principal 
objetivo consiste en evitar la saturación de los servidores funcionales de la organización. 
 8 
La información resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un Data 
Warehouse corporativo, que puede servir como base para la construcción de distintos datamarts 
departamentales. Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura óptima para el análisis 
de los datos de esa área de la empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales (OLTP) o 
mediante bases de datos analíticas (OLAP). 
 
Los datos albergados en el Data Warehouse o en cada datamart se explotan utilizando 
herramientas comerciales de análisis, reporting, alertas... etc. En estas herramientas se basa 
también la construcción de productos BI más completos, como los sistemas de soporte a la 
decisión (DSS), los sistemas de información ejecutiva (EIS) y los cuadros de mando (CMI) o 
Balanced Scorecard (BSC) 
 
2.4 Los sistemas de operacionales como fuentes de i nformación 
2.4.1 Procesamiento Transaccional en Línea – OLTP 
El Procesamiento Transaccional en Línea u OLTP como lo definen sus siglas en inglés (OnLine 
Transaction Processing) es un tipo de sistemas que facilitan y administran aplicaciones 
transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de 
transacciones. 
 
Los sistemas operacionales son frecuentemente llamados sistemas OLTP, esto debido a que son 
sistemas diseñados para administrar los “datos originales” o “datos crudos”, los cuáles requieren 
eficiencia y procesamiento de transacciones al minuto y al más bajo nivel de detalle. 
 
2.4.2 Enterprise Resource Planning – ERP 
ERP (Enterprise Resource Planning, ERP por sus siglas en inglés) es un término genérico para un 
conjunto de actividades ejecutadas por un software multi-modular, que tiene por objetivo ayudar a 
los administradores de una empresa en las fases importantes de su negocio, incluyendo el 
desarrollo de productos, compra ventas de ítems, mantenimiento de stocks, interacción con los 
proveedores, servicios a clientes y seguimiento de órdenes de producción. 
El ERP puede también incluir módulos aplicativos para los aspectos financieros e incluso para la 
gestión de recursos humanos. 
 
 9 
Podemos definir al ERP como una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre 
todas las actividades de una empresa, como producción, logística, finanzas y recursos humanos. 
Normalmente, esta compuesto por una base de datos único, operando en una plataforma común 
que interacciona con un conjunto de aplicaciones. 
 
El ERP emplea tecnología cliente/servidor. Esto significa que el usuario del sistema (cliente) corre 
una aplicación (rutina de un módulo del sistema) que accede a la información de una base de datos 
única (servidor). El banco de datos interacciona con todos los aplicativos del sistema. De esta 
forma, se elimina la redundancia de información y redigitación de datos, lo que asegura la 
integridad de la información obtenida. Es montado sobre una base de datos central interaccionando 
con los distintos módulos de una arquitectura ERP, dentro de una visión logística de administración 
de recursos, estando en un extremo los clientes y en el otro los proveedores. 
 
De entre los motivos que llevan una empresa a usar ERP, pueden ser citados: 
o Ser competitivas 
o Mejorar la productividad 
o Mejorar la calidad 
o Mejorar los servicios prestados a los clientes 
o Reducir costos, stocks 
o Mejorar la planificación y utilización de recursos 
 
Los componentes típicos de un ERP: 
o Finanzas 
o Contabilidad 
o Planificación y Control de la Producción 
o Recursos Humanos 
o Costos 
o Ventas 
o Marketing 
 
 
 
 
 10
2.5 ¿Que es un Data Warehouse? 
2.5.1 Concepto y objetivos 
William Inmon es considerado el Padre del Data Warehouse y tiene una de las definiciones más 
precisas que incluso a la fecha continúa siendo de las más utilizadas. “Un data Warehouse es un 
conjunto de datos integrados orientados a una materia que varían con el tiempo y que no son 
transitorios, los cuales soportan el proceso de toma de decisiones de una organización”. 
“A data Warehouse is a structured extensible environment designed for the analysis of non-volatile 
data, logically and physically transformed from multiple source applications to align with business 
structure, updated and maintained for a long time period, expressed in simple business terms, and 
summarized for quick analysis”. 
 
2.5.2 Características 
Según la implementación seleccionada, los datos son almacenados en forma relacional (RDBMS, 
respetando ciertos estándares a nivel de definición y consulta de datos) o en formato 
multidimensional (las bases de datos multidimensionales son arquitecturas propietarias definidas 
por cada proveedor que son frecuentemente actualizadas desde base de datos relacionales). 
 
Típicamente los usuarios tienen sólo permisos de lectura sobre el Warehouse (read-only). 
Comúnmente se dice que los Data Warehouse son fuentes secundarias de información pues no 
generan información por si mismos, sino que son actualizados desde sistemas fuentes existentes 
internamente en la organización (sistema de ventas, sistema presupuestario, etc.) o sistemas 
externos de información (datos meteorológicos, información de la competencia, cotizaciones de la 
bolsa, etc.). 
 
Por todo esto los DWH son identificados como ambientes OLAP, On-Line Analytical Processing, en 
contraposición a los ambientes transaccionales clásicos (OLTP, On-Line Transaction Processing). 
 
Por lo anterior podemos decir que un DWH, posee las siguientes características: 
o Orientado a temas: en contra de la orientación a procesos de los sistemas operacionales, 
facilitando su acceso y entendimiento. 
 11
o Integrado: Los datos de un DWH son íntegros en unidades de medida, nombres, 
codificación, etc. 
o Variante en el tiempo: Se guardan datos históricos (del orden de años) que facilitan la 
evaluación e identificación de tendencias. 
o No volátil: Los valores permanecen en el DWH sin modificación 
 
Arquitectura de un DWH 
Cuando hablamos de la arquitectura, nos referimos a la manera de representar la estructura global 
de los datos, los procesos y las interfaces de usuario. Las bases de esta arquitectura son: 
 
o Mezclar los datos de la BD operacional con otras fuentes de datos, incluidas las externas. 
o Información fácil y transparente 
o Proveer al usuario de un acceso universal a los datos (apoyado en lenguaje SQL) 
o Metadatos: De donde proviene un dato, que formato tenía, significado, como se ha 
calculado, etc. 
o Construir y mantener el directorio de datos. 
o Gestión de copia y de replicación: todos los procesos necesarios para asegurar la calidad 
de los datos. 
 
Estructura del DWH 
¿Qué nivel de detalle tienen los datos? Normalmente difiere de los sistemas de producción por 
contener agregaciones y por guardar al detalle los datos de otros años. 
Dentro del DWH también encontramos los famosos Metadatos, que los podríamos definir como un 
directorio para ayudar a ubicarlos contenidos, una guía de donde provienen los datos y una 
descripción de los algoritmos utilizados para calcular las agregaciones pertinentes. 
 
Datamart 
Un Data Mart cumple los mismos principios que un Data Warehouse, pero difiere principalmente en 
el alcance del mismo, que seria de un departamento o grupo de personas y no de toda la 
organización. De Datamarts podemos encontrar de dos tipos: dependientes e independientes 
según si los datos son extraídos del DWH o directamente de los sistemas operacionales (a la larga 
un desastre). 
 
 12
Explotar un Data Warehouse 
El reto es sacar datos y convertirlo en información, que se dice pronto... y encima querer crear una 
ventaja empresarial. Este reto va des de la edición de informes hasta una minería de datos 
avanzada, con análisis multidimensional. Por tanto, un DWH es un medio, no un fin en si mismo. 
Ningún proyecto debería tener como finalidad construir un DWH, sino obtener información... si bien, 
cabe decir que el construirlo debe suponer una gran meta. 
 
 
Para la explotación encontramos tres técnicas principalmente: Query and reporting, OLAP (análisis 
multidimensional) y Minería de datos. La primera consiste en realizar informes y generar consultas 
flexibles, con una interfaz gráfica, permitiendo también escribir total o parcialmente la consola en 
SQL (o similar). La segunda (OLAP) consiste en realizar análisis desde un conjunto de 
perspectivas o dimensiones. Muy adecuada para grandes volúmenes de datos. La tercera consiste 
en el descubrimiento de conocimiento no accesible de manera directa... si no que se encuentra 
oculto, por ejemplo, buscar patrones de información en los datos. 
 
2.6 Técnicas de análisis de información, los 5 esti los de BI 
El primer paso es hacer viable el acceso a las fuentes de datos corporativos, sean relacionales, 
multidimensionales, plantillas o cualquier otro tipo de archivo. 
 
El exceso de información no es poder, pero el conocimiento sí lo es. La inteligencia de negocio, o 
Business Intelligence, ayuda a procesar e interpretar las grandes cantidades de información que 
genera una empresa y la convierte en conocimiento orientado a la rápida toma de decisiones 
estratégicas. Business Intelligence es la clave para conseguir una ventaja competitiva y crear 
estrategias de éxito en cualquier negocio, para esto se vale de distintas técnicas de análisis de 
información. 
 
Basándonos en la empresa Microstrategy líder en BI, una forma de resumir toda la explotación de 
información es segmentando la explotación de información conforme 5 estilos de BI, 5 tecnologías 
que cubren 5 tipos de necesidades de análisis de información bien particulares cada una. 
Estos son los 5 estilos, siempre están presentes en toda organización, es un tema de prioridades 
saber por cual se empieza. Lo ideal es tener una plataforma de Business Intelligence que pueda 
integrar los 5 estilos. 
 
 13
 
Figura 3. Los 5 estilos de BI de acuerdo a la empresa Microstrategy 
 
2.6.1 Scorecards y Dashboards (Sistemas de Informac ión Ejecutiva – EIS) 
Los Scorecards y Tableros de Control brindan información instantánea sobre la performance del 
negocio. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos que necesitan tener una visión 
general de la performance del negocio. 
 
Los Tableros de Control muestran una representación ilustrativa del performance del negocio. Los 
Scorecards muestran una representación visual de los indicadores clave de performance (KPIs), 
que son métricas cuidadosamente seleccionadas utilizadas por las empresas para medir y 
controlar la performance. 
 
Los tableros de control, Dashboards o EIS son una solución de Business Intelligence. Se puede 
entender como Dashboard una página desarrollada en base a tecnología web mediante la cual se 
despliega en tiempo real información de la empresa extraída de varias fuentes o bases de datos. 
Su característica de tiempo real otorga a los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha 
de la empresa y permite hacer análisis instantáneos e inteligencia de negocios, sin embargo 
 14
algunas empresas pueden contar con tableros ya definidos sin contar con un SW en que se 
encuentre automatizado. 
 
Métricas y KPI : Las Métricas y los KPIs son la base para construir un Dashboard de gran 
despliegue visual, ya que son las herramientas más eficaces para alertar a los usuarios en cuanto 
a donde se encuentran parados en relación a los objetivos. Por ello es importante contar con una 
clara definición de estos elementos que constituyen la base del diseño del Dashboard. 
 
Las empresas emplean tableros para comunicar objetivos estratégicos mediante Indicadores Clave 
de Performance (Key Performance Indicators – KPIs), métricas relevantes que permiten a las 
compañías medir y controlar la performance. 
 
 
Figura 4. Ejemplo de un Tablero de Control - Dashboard 
 
2.6.2 Enterprise Reporting 
Las funciones de Reporting permiten que el Business Intelligence llegue al público poniendo a su 
disposición información con alto nivel de detalle, lo que impacta fuertemente a los encargados de la 
toma de decisiones de las compañías. Independientemente del cargo o del tipo de trabajo que 
desarrollen, los miembros de la compañía, como así también los partners y clientes, confían en el 
poder y la flexibilidad de sus sistemas de reporting que presentan los datos seleccionados en 
formatos cómodos y prácticos para realizar las operaciones diarias. Es el Estilo de BI más popular, 
y engloba una vasta gama de capacidades de reporting operacional directamente desde sistemas 
ERP, CRM y sistemas contables y de facturación. 
 15
2.6.3 Análisis OLAP (Sistemas de soporte de decisio nes - DSS) 
En estricta teoría el DW es el “corazón” de la arquitectura de un Sistema de Soporte de Decisiones 
(DSS). Es la parte fundamental del funcionamiento de un DSS, dado que es una única fuente 
integrada de datos y los mismos, dentro del DW, son realmente accesibles permitiendo al analista 
del negocio trabajar en un ambiente inmensurablemente más fácil que en un ambiente clásico 
transaccional. 
 
El Sistema de Soporte de Decisiones provee los mecanismos de acceso a los datos y el análisis de 
los mismos. El DSS Engine es el “cerebro” de la arquitectura, es el motor que traducirá los 
requerimientos de los usuarios en las correspondientes sentencias de consulta para el data 
Warehouse y el que interpretará los resultados devueltos por el Warehouse para mostrarlos según 
lo solicitado por el usuario. Realmente es el componente que concentra la inteligencia del sistema, 
pues diferentes DSS Engine pueden cambiar notablemente la explotación y el comportamiento de 
un mismo Warehouse. 
 
El sistema asiste a los tomadores de decisiones proveyendo varios tipos de análisis como ser, 
reportes de tendencias, de comparación y análisis ad-hoc. Podemos decir que un Sistema de 
Soporte de Decisiones basado en técnicas de Data Warehousing transforma los datos que tiene 
una organización en información, con el objetivo de tomar mejores decisiones de negocio basados 
en un análisis dimensional. 
 
Figura 5. Arquitectura de un DSS 
 
 16
Durante mucho tiempo las organizaciones trabajaban con Sistemas de Soporte de Decisión pero 
no tenían el volumen ni la calidad de información que brinda un Data Warehouse. Típicamente, 
cada analista juntaba información de diferentes fuentes en alguna planilla de cálculo y en base a 
ciertas fórmulas y macros tomaba decisiones sobre políticas de costos, precios, etc. Por otro lado, 
los Data Warehouse pueden ser utilizados en sistemas expertos que guardar información histórica 
con el fin del aprendizaje de un sistema (p.e. un robot que circula por diferentes laberintos y por 
cada iteración –recorrida del laberinto desde la entrada hasta la salida-va “aprendiendo” en base a 
la experiencia que le brinda la información histórica –data Warehouse. 
Ademásde las capacidades básicas para realizar consultas y análisis ad hoc, una plataforma de BI 
debe permitir análisis sofisticado (tal como comparaciones estadísticas, simulaciones, modelaje, 
análisis de escenarios) y cálculos dimensionales (asignaciones y distribución de recursos). Para 
esto es necesaria una herramienta OLAP robusta. 
 
Mediante la funcionalidad OLAP es posible llevar adelante la forma más sencilla de análisis, 
permitiendo que cualquier persona pueda ver de manera minuciosa subconjuntos de datos 
interrelacionados o "cubos", simplemente con un clic. Los usuarios pueden analizar los datos 
empleando características OLAP estándar, como page-by, sort, filtros, drill-up/down para obtener 
distintas vistas de los reportes. Los Análisis OLAP ofrecen a los usuarios acceso a sus data 
Warehouses para que puedan obtener las funcionalidades de análisis avanzados que requieren los 
power users y los analistas. 
 
Figura 6. OLTP vs OLAP. Alineación de los datos 
 17
En la siguiente tabla se muestran las diferencias entre las herramientas OLTP y OLAP. 
 
 OLTP (Sistemas Operacionales) OLAP (Data Warehouse) 
Fuente de Datos 
Datos operacionales, los OLTP's 
son la fuente original de los datos. 
Datos consolidados, los datos olap 
provienen de varias BD OLTP. 
Propósito de los 
datos 
Para controlar y ejecutar las tareas 
fundamentales del negocio. 
Ayudan a la planeación, resolución 
de problemas y soporte en la toma 
de decisiones. 
Que proporcionan 
los datos 
Una vista instantánea de los 
procesos actuales del negocio. 
Vistas multidimensionales de 
varios tipos de actividades del 
negocio. 
Inserts y Updates 
Inserciones y actualizaciones 
pequeñas y rápidas de los usuarios 
finales. 
Batch's periódicos de larga 
duración que refrescan los datos. 
Consultas 
Relativamente estandarizadas y 
consultas simples que regresan 
prácticamente pocos registros. 
Usualmente consultas complejas 
que involucren agregaciones. 
Velocidad de 
procesamiento 
Usualmente muy rápidos. 
Dependiendo del volumen de los 
datos y la complejidad de la 
consulta, puede tardar hasta horas. 
Requerimientos de 
espacio 
Pueden ser relativamente 
pequeños si los datos históricos 
son archivados. 
Bastante, debido a la existencia de 
estructuras agregadas y datos 
históricos, se requieren más 
índices que un OTP. 
Diseño de la BD 
Altamente normalizados con 
muchas tablas. 
Usualmente desnormalizadas con 
pocas tablas, se utiliza el esquema 
estrella o copo de nieve. 
Respaldos y 
recuperación 
Los backups son forzosos, los 
datos operaciones son críticos 
para la operación del negocio, la 
pérdida de datos incurre en 
pérdidas monetarias y 
posiblemente implicaciones 
legales. 
En lugar de respaldos regulares, 
algunas ambientes consideran 
recargar los datos de los sistemas 
OLTP como método de 
recuperación. 
Tabla 1. Comparación OLTP vs OLAP 
 
 18
2.6.4 Análisis avanzados y predictivos (Minería de datos) 
 
La posibilidad de realizar análisis avanzados y predictivos, brinda tanto a los usuarios de negocios 
como a los analistas de información, capacidades completas y muy poderosas para investigaciones 
profundas de cualquier sector del Data Warehouse para encontrar los detalles que se esconden 
tras los resultados. 
 
Aquí es donde entra el concepto de Data Mining ó Minería de datos, el cuál se define como el 
conjunto de técnicas que nos permiten obtener un modelo de conocimiento a partir de un volumen 
de datos que servirá para la toma de decisiones. 
 
La minería de datos (DM, Data Mining) consiste en la extracción no trivial de información que 
reside de manera implícita en los datos. Dicha información era previamente desconocida y podrá 
resultar útil para algún proceso. En otras palabras, la minería de datos prepara , sondea y explora 
los datos para sacar la información oculta en ellos. 
 
Bajo el nombre de minería de datos se engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas a la 
extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos . Está fuertemente 
ligado con la supervisión de procesos industriales ya que resulta muy útil para aprovechar los datos 
almacenados en las bases de datos. 
 
Las bases de la minería de datos se encuentran en la inteligencia artificial y en el análisis 
estadístico. Mediante los modelos extraídos utilizando técnicas de minería de datos se aborda la 
solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación. 
 
Las técnicas de la minería de datos no son más que algoritmos, más o menos sofisticados que se 
aplican sobre un conjunto de datos para obtener unos resultados. 
Las técnicas más representativas son: 
o Redes neuronales 
o Árboles de decisión 
o Modelos estadísticos 
o Agrupamiento o Clustering 
 
 19
Según el objetivo del análisis de los datos, los algoritmos utilizados se clasifican en supervisados y 
no supervisados (Weiss y Indurkhya, 1998): 
 
o Algoritmos supervisados (o predictivos): predicen un dato (o un conjunto de ellos) 
desconocido a priori, a partir de otros conocidos. 
o Algoritmos no supervisados (o del descubrimiento del conocimiento): se descubren 
patrones y tendencias en los datos. 
 
2.6.5 Alertas y notificación proactiva 
 
Para lograr que los procesos de envío de alertas y avisos proactivos sean efectivos, es preciso 
contar con una aplicación de BI flexible y muy bien diseñada, que sea capaz de distribuir grandes 
cantidades de reportes y alertas a grandes comunidades de usuarios, tanto internos como 
externos. 
 
Aquí es donde el BI se vuelve “inteligente” al establecer parámetros configurables que indiquen en 
que momento deben dispararse determinadas alarmas sin que una persona tenga que estar 
revisando constantemente. 
 
2.7 Modelos de Gestión de Inteligencia de Negocios 
 
 2.7.1. Balanced Scorecard (BSC) 
 
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que 
conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia 
su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, en un 
éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996. 
 
El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones 
sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un 
estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: 
 
 20
Es histórico . Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no 
informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del 
desempeño futuro. 
 
Subestima el valor de la empresa. Es común que el valor bursátil actual de una organización 
exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una 
compañía a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la 
empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es 
contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales. 
 
2.7.2. Perspectivas del BSC 
 
Las 4 perspectivas del Tablero de comandos 
 
El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un 
acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones 
traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 
perspectivas: 
 
o Perspectiva financiera. 
o Perspectiva del cliente. 
o Perspectiva de proceso del negocio. 
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 
 
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la 
información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro. 
 
El BSC o Cuadro de Mando Integral (CMI) esmás que un sistema de medición táctico u operativo. 
Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para 
gestionar su estrategia a largo plazo (figura 7). Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro 
de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 
 
 
 21
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia 
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas 
4. Aumentar el feedback y formación estratégica. 
 
 
Figura 7. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la 
acción. 
 
2.7.2.1 La perspectiva financiera 
Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de 
financiamiento oportuno y exacto serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de 
proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos 
financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el 
procesamiento pueda ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en 
temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. 
 22
Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos 
sobre costos y beneficios, en esta categoría. 
 
2.7.2.2 La perspectiva del cliente 
La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y 
búsqueda de la satisfacción del cliente, en las compañías. Estos dos factores son llamados 
indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros 
proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es 
así un indicador principal de la declinación futura. 
 Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser 
analizados en métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes, y 
tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los 
distintos tipos de clientes. 
 
2.7.2.3. La perspectiva de proceso del negocio 
Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta 
perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus 
productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser 
diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posible. 
Además de los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales de 
procesos del negocio: 
 
Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se encuentran en estos 
procesos. 
 
Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y 
consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden 
ser utilizados. 
 
2.7.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 
Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa 
relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del 
conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está 
 23
llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje continuo. 
Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos 
trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de 
entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es 
algo más que el “entrenamiento”; 
 
El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la 
organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan 
más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También 
incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet. 
 
La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de apariencia amigable, ha hecho del 
método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión 
muy exitosa. 
 
2.7.3 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
Para cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas): 
 
o Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable. 
o Indicadores: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia 
el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede 
medir por el incremento del margen neto. 
o Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 
7% en las interrupciones de la producción. 
o Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo. 
Retroalimentación de circuito doble. 
 
2.7.4 Evolución del Tablero de mandos equilibrado 
Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de 
gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a 
las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe 
influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores 
repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos 
 24
como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del 
Tablero de comandos equilibrado. 
 
 
Figura 8. Arquitectura Básica de un BI. 
 25
2.8 SLA (Service Level Agreement) 
Una herramienta que ayuda a los Proveedores y Clientes internos a llegar a un consenso en 
términos del nivel de Servicios requeridos para sustentar las necesidades del negocio: 
Se caracteriza por: 
o Ser un proceso estructurado 
o Es una metodología universal, homogénea y común 
o Es un instrumento que promueve la convergencia organizacional 
o Es una herramienta para hacer benchmarking interno 
o Es una visión multidimensional de las relaciones entre servicios 
o Constituye un punto de referencia para el Mejoramiento Continuo 
 
2.8.1 BENEFICIOS DE SU APLICACIÓN 
Asegura que los servicios sean revisados dentro de un contexto de “Necesidad de Negocios”: 
Implica que el cliente revise el costo y valor de los servicios que recibe, así como la evaluación de 
lo que esta dispuesto a pagar por dicho servicio. 
Proporciona a los proveedores de un mejor entendimiento de sus servicios y el valor agregado que 
transmiten a sus clientes. 
Desarrolla una comprensión de las conexiones entre proveedores de servicios y sus clientes. 
Facilita la documentación, en forma de un Acuerdo de Nivel de Servicio, del nivel y los costos de 
los servicios proporcionados. 
 
Una herramienta útil que permite a la Dirección: 
o Evaluar servicios sobre bases reales. 
o Hacer decisiones correctas relacionadas con “outsourcing”. 
o Identificar áreas de oportunidad para mejoramiento de servicios. 
 
El proceso de Administración del Nivel de Servicio se encarga de la negociación, acuerdos y 
documentación apropiada de los objetivos de la organización y después monitorea y produce los 
reportes de servicio para observar el nivel de cumplimiento con los acuerdos establecidos, así 
como el cuidado de que dichos acuerdos cumplan con los requerimientos establecidos. En la 
medida de que los objetivos sean cubiertos se puede expresar que los servicios de TI están 
alineados con los objetivos del negocio. El Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA de sus siglas en 
 26
inglés) representa el nivel de aseguramiento o garantía relacionadacon la calidad con la que el 
servicio es entregado. 
 
La meta del proceso de Administración del Nivel de Servicio es asegurarse que un nivel acordado 
de servicio sea entregado a las áreas de negocio de Ópticos Devlyn. Su propósito es asegurarse 
que todos los servicios operativos y el desempeño de tales servicios, sea registrado de una manera 
consistente. Por otro lado algunos de los objetivos del proceso se enlistan a continuación: 
o Define, documenta, acuerda, monitorea, mide, reporta y revisa el nivel de servicios de TI 
entregados 
o Establece relaciones y comunicación con los clientes de los servicios de TI 
o Determina objetivos claros y cuantitativos en los servicios de TI 
o Monitorea y mejora la satisfacción de los usuarios 
o Establece expectativas no ambiguas sobre los servicios de TI 
 
Como se puede observar gran parte de este proceso se basa en los mencionados SLAs, el cual es 
un acuerdo escrito entre un proveedor de servicios y el cliente de dichos servicios, definiendo 
objetivos clave de servicio y responsabilidades de ambas partes. La intención de este documento 
es la de generar una relación de sociedad entre proveedor y cliente, de tal manera que el beneficio 
sea mutuo. 
 
 
 
Figura 9. Diagrama SLA 
A continuación se presenta la metodología recomendada para el desarrollo de SLAs. 
 
 27
AUTORIZACIONES 
 
Autorizado por : Autorizado por: 
 
Gerente del Área Gerente del Área 
Tabla 2. Cuadro de autorizaciones de los Gerentes 
 
 28
I. Objetivo 
Establecer las actividades necesarias para definir los acuerdos de nivel de servicios (SLA por 
sus siglas en inglés) necesarios para el buen desempeño del proceso de Sugeridos de 
Compra. 
 
II. Alcance 
El propósito de este documento es describir el procedimiento de “Definir SLA” correspondiente 
al proceso de Sugeridos de Compra en el que intervienen las Áreas de Planeación del Abasto 
y Compras. 
 
III. Normatividad Aplicable 
Reglamentos internos y procesos de Ópticos Devlyn. 
 
IV. Roles y Responsabilidades 
 
Rol Descripción 
Cliente Representante de las áreas que reciben los servicios de TI 
Administrador del Nivel de 
Servicio 
Responsable del proceso, observa el cumplimiento del mismo 
en toda la organización 
Dueño del Servicio 
Responsable de servicios específicos dentro de la oferta de 
TI, que debe cuidar el cumplimiento de los acuerdos para los 
servicios de los cuales es propietario 
Tabla 3. Roles y responsabilidades de SLA’s 
 
 29
Matriz RACI 
 
Una tarea muy importante en el diseño del proceso es realizar un mapeo de los roles y las 
responsabilidades contra las actividades del mismo. Este mapeo se realiza con una matriz 
llamada RACI, donde: 
 
 
Tabla 4. Matriz RACI 
 
La matriz RACI del procedimiento para definir el SLA se presenta a continuación: 
 
ID Actividad 
C
lie
nt
e 
A
dm
in
is
tr
ad
or
 d
el
 
N
iv
el
 d
e 
S
er
vi
ci
o 
D
ue
ño
 d
el
 
S
er
vi
ci
o 
2.1 Revisar la naturaleza del SLR I A R 
2.2 
Planear actividades de modificación o 
creación de servicio 
 A R 
2.3 Realizar el borrador de SLA A,C R 
2.4 Negociar el borrador de SLA C A,R I 
2.5 Preparar SLA final para firma A,C R 
2.6 Firmar el SLA C R I 
2.7 Actualizar catálogo de servicios I A,R I 
Tabla 5. Matriz RACI para SLA’s 
V. Controles y Registros 
R = Responsable de ejecutar la 
actividad. 
A = “Accountable” (aval) quien asume la 
responsabilidad final de que la 
actividad sea ejecutada. 
C = Consultado antes de ejecutar. 
I = Informado después de ejecutar. 
ID Actividad Riesgo 
Control o 
Actividad de 
Control 
Técnica de 
evaluación 
Tamaño 
de la 
muestra 
Periodo 
de la 
muestra 
Registro 
del 
Control 
 30
 
 
Tabla.6 Tabla de Controles y Registros 
 
 
VI. Diagrama 
 
El diagrama muestra el proceso que se sugiere para el desarrollo de los acuerdos de Servicio, 
cabe mencionar que se puede adaptar de acuerdo a las necesidades de cada Área, sin embargo, 
la base para su desarrollo es la misma. 
 
 
2.
1 
Revisar la 
naturaleza 
del SLR 
Actuar sin 
una 
solicitud de 
cambio 
(RFC) 
Revisar las 
acciones del 
proceso y los 
RFC 
relacionados 
al mismo 
� Observar 
los 
registros 
de cambio 
(RFC) 
relacionad
os con 
SLA, SLR. 
� Revisar las 
versiones 
de los 
acuerdos 
100% Mensual 
SIGMA, 
para 
RFCs 
2.
2 
Planear 
actividades 
de 
modificació
n o 
creación 
del servicio 
2.
3 
Realizar el 
borrador de 
SLA 
 31
 
Figura 10. Diagrama de Proceso de SLA’s. 
 32
VII. Libreto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 6. Definición de Responsables 
 
 
Responsable No. Actividad 
Instrucciones de 
trabajo asociadas 
Dueño del 
Servicio 
2.1 
Revisar la naturaleza del SLR 
Se revisa cual es el punto concreto de 
mejora del servicio, cambio o creación del 
servicio o si solo se trata de ajustar SLAs 
N/A 
Dueño del 
Servicio 
2.2 
Planear actividades de modificación o 
creación de servicio 
Se da seguimiento a las actividades 
relacionadas con la satisfacción de la 
necesidad del cliente relacionada con el 
servicio incluyendo la solicitud de cambio 
Registro de RFC en 
SIGMA 
Dueño del 
Servicio 
2.3 
Realizar el borrador de SLA 
Una vez realizado el cambio y generados 
los OLAs se escribe el borrador del SLA 
Registro de SLR en 
SIGMA 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
2.4 
Negociar el borrador de SLA 
Se negocia el borrador, hasta que quede 
aceptado 
N/A 
Dueño del 
Servicio 
2.5 
Preparar SLA final para firma 
Se escribe el SLA ya con los acuerdos 
establecidos 
N/A 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
2.6 
Firmar el SLA 
Se realiza la firma del SLA para dar inicio a 
la medición de cumplimiento 
Registro de SLR en 
SIGMA 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
2.7 Actualizar catálogo de servicios N/A 
 33
Características de las Políticas 
Política Beneficio 
Consecuencia 
operativa de no 
aplicarla 
Actividades de 
verificación del 
cumplimiento de la 
política 
Todo acuerdo 
asociado al proceso 
(SLAs, OLAs, 
Acuerdos de 
Colaboración) deben 
estar firmado por las 
partes involucradas 
� Formalidad a los 
acuerdos de 
cumplimiento con 
los servicios 
� Sentido de 
responsabilidad 
sobre los acuerdos 
generados 
� Evidencia débil de 
los compromisos 
generados 
� Evasión de 
responsabilidades 
Revisión de todos los 
acuerdos generados 
en relación con los 
servicios 
Toda modificación a 
los servicios o 
acuerdos de nivel de 
servicio debe ser 
atendida a través del 
proceso de 
Administración de 
Cambios 
� Controlar la 
actualidad de los 
acuerdos 
� Controlar el 
acceso para 
modificaciones a 
los acuerdos 
� Inconsistencias en 
los acuerdos 
� Modificaciones 
constantes sin 
control 
Revisión del 
resultado del análisis 
de requerimientos de 
servicio 
El Administrador del 
Nivel de Servicio 
tendrá el resguardo 
de los originales de 
los SLAs y OLAs 
Repositorio único de 
documentos 
originales 
Falta de control sobre 
los acuerdos 
establecidos 
Revisión de todos los 
acuerdos generados 
en relación con los 
servicio 
Tabla 7. Características de las políticas en SLA’s 
 
 
Descripción de Actividades 
 
ID 
 
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida 
Instrucciones 
de trabajo 
asociadas 
2.1 
Revisar la 
naturaleza 
del SLR 
Se revisa 
cual es el 
punto 
concreto de 
mejora del 
servicio, 
cambio o 
creación del 
servicio o si 
solo se trata 
de ajustar 
SLAs 
Dueño del 
Servicio 
Análisis 
de 
factibilidad 
Ajuste a 
servicio o 
Ajuste a 
SLA 
N/A 
2.2 
Planear 
actividades 
de 
modificación 
o creación 
Se da 
seguimiento 
a las 
actividades 
relacionadas 
Dueño del 
Servicio 
Modificar 
o crear 
servicio 
Solicitud de 
cambio 
RFC 
Registro de 
RFC en 
SIGMA 
 34
ID 
 
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida 
Instrucciones 
de trabajo 
asociadas 
de servicio con la 
satisfacción 
de la 
necesidad 
del cliente 
relacionada 
conel 
servicio 
incluyendo la 
solicitud de 
cambio 
2.3 
Realizar el 
borrador de 
SLA 
Una vez 
realizado el 
cambio y 
generados 
los OLAs se 
escribe el 
borrador del 
SLA 
Dueño del 
Servicio 
OLAs 
definidos 
Borrador 
de SLA 
Registro de 
SLR en 
SIGMA 
2.4 
Negociar el 
borrador de 
SLA 
Se negocia 
el borrador, 
hasta que 
quede 
aceptado 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
Borrador 
de SLA 
Borrador 
Aceptado 
N/A 
2.5 
Preparar 
SLA 
definitivo 
para firma 
Se escribe el 
SLA ya con 
los acuerdos 
establecidos 
Dueño del 
Servicio 
Borrador 
aceptado 
SLA 
definitivo 
N/A 
 
2.6 
Firmar el 
SLA 
Se realiza la 
firma del 
SLA para dar 
inicio a la 
medición de 
cumplimiento 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
SLA 
definitivo 
SLA 
firmado 
Registro de 
SLR en 
SIGMA 
 35
ID 
 
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida 
Instrucciones 
de trabajo 
asociadas 
2.7 
Actualizar el 
Catálogo 
Si el nuevo 
SLA o la 
modificación 
al SLA 
existente 
requiere que 
sea 
actualizado 
el catálogo 
de servicios, 
se realiza la 
actualización 
del catálogo 
Administrador 
del Nivel de 
Servicio 
SLA 
firmado 
Catálogo 
de 
Servicios 
Actualizado 
N/A 
Tabla 8. Descripción de Actividades 
 
 
 
 
 
 
 
 36
CAPÍTULO 3. SISTEMAS DE COMPRAS (INVENTARIOS) 
 
3.1 Definición de Sistemas de Inventarios 
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son 
los inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si 
también los gastos por inventarios, llamados costos de mercancías vendidas, son usualmente los 
gastos mayores en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de 
mercancías, por ser esta su principal función y la que da origen a todas las restantes operaciones, 
necesitan de una constante información resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga 
a la apertura de unas series de cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles 
 
3.2 Tipos de Inventarios 
Los inventarios tienen como funciones el añadir una flexibilidad de operación que de otra manera 
no existiría. En lo que es fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad 
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se 
preparen para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como funciones la 
eliminación de irregularidades en la oferta, la compra o producción en lotes o tandas, permitir a la 
organización manejar materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra 
. 
o Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se 
recurre a el, por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario 
contable permanente al que se trata de cumplir en parte. 
 
o Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio económico, 
generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva 
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles 
de dichos periodos. 
 
o Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones. 
 
 37
o Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada 
una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del 
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y 
valoradas de las exigencias. 
 
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de 
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario 
representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización 
del inventario físico consta de cuatros fases las cuales son: 
 
1. Manejo de inventarios (preparativos) 
2. Identificación 
3. Instrucción 
4. Adiestramiento 
o Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no 
pueden identificarse con un lote en particular. 
 
o Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las 
mercancías que un fabricante es producido para vender a su cliente. 
 
o Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener 
las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus 
proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de 
un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función 
útil para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte. 
 
o Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos básicos de 
los materiales que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía. 
 
o Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se añade mano de 
obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se 
 38
llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o componente de un producto terminado; 
mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventarios en procesos. 
 
o Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega par ser vendida 
pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor. 
 
o Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo 
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del 
inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificación de 
materiales de acuerdo a su importancia económica, 
 
o Inventario de previsión: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente 
definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se 
tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, 
involucra un menor riesgo. 
 
o Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como 
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los 
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la 
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera, 
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no podrán ser aceptadas. 
Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. 
 
o Inventario de anticipación: son los que se establecen con anticipación a los periodos de 
mayor demanda, a programas de producción comercial o a un periodo de sierre de la 
planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-
maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de producción. 
 
o Inventarios de lote o de tamaño de lote: estos son en tamaño que se piden en tamaño 
de lote por que es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario 
satisfacer la demanda. 
 
 39
3.3 Tipos de costos 
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilización que se les 
de. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son: 
 
• Según el área donde se consume: 
Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia 
prima en productos terminados: se clasifican en Material Directo, Mano de Obra Directa, CIF y 
Contratos de servicios. 
 
Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el 
consumidor final. 
 
Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa. 
 
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital. 
 
• Según su identificación: 
Directos: son los costosque pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o 
departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa. 
 
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos, es 
difícil asociarlos con un producto o servicio especifico. Para su asignación se requieren base de 
distribución (metros cuadrados, número de personas, etc.). 
 
• De acuerdo con el momento en el que se calcula: 
Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior. 
 
Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y que se utilizan 
para elaborar presupuestos. 
 
 
 
 40
• De acuerdo con el control que se tenga sobre su con sumo: 
Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización (ya 
sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc.) tiene autoridad para que se generen o no. 
 
Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su 
control. 
 
• De acuerdo con su comportamiento: 
Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo 
determinado, sin importar el volumen de producción. 
Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran 
variables. 
 
Costos Variables: son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es 
decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo 
variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se 
considera variable. 
 
Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte variable 
que se modifica de acuerdo con el volumen de producción. Hay dos tipos de costos semivariables: 
Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo básico y a partir de éste comienzan a 
incrementar. 
 
Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto, luego crecen 
hasta un nivel determinado y así sucesivamente: 
 
La separación de costos en fijos y variables es una de las más utilizadas en la contabilidad de 
costos y en la contabilidad administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de 
separar los costos en fijos y variables son: 
 
o Facilita el análisis de las variaciones 
o Permite calcular puntos de equilibrio 
o Facilita el diseño de presupuestos 
o Permite utilizar el costeo directo 
o Garantiza mayor control de los costos 
 41
Punto de Equilibrio 
Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos de producciones, 
tanto fijas como variables, dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana 
ni pierde. El cálculo de este punto es importante para las empresas pues define el límite mínimo 
sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo más alejado posible de él. Para el 
cálculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos: 
Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal. 
 
Existe sincronización entre el volumen de ventas y el volumen de producción Perfecta 
diferenciación entre costos fijos y costos variables El cambio de una variable no tiene efecto sobre 
las demás El modelo se basa en la utilización de una sola línea de producción. 
 
3.4 Plataforma del sistema 
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una 
organización, son llamados frecuentemente SISTEMAS TRANSACCIONALES , ya que su función 
primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, inventarios, 
entradas, salidas, etc. 
 
Sistemas Transaccionales 
o A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que 
automatizan tareas operativas de la organización. 
o Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las 
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización. 
o Son intensivos en entrada y salid de información; sus cálculos y procesos suelen ser 
simples y poco sofisticados. 
o Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos 
sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior. 
o Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y 
palpables. 
o 
 42
3.5 Arquitectura del sistema 
Arquitectura abierta 
Un sistema abierto es aquel que es capaz de hacer que todos los componentes de los equipos 
informáticos sean compatibles en cualquier ambiente sin importar la compañía que lo haya 
producido, que posea un ambiente estándar de aplicaciones disponibles por proveedores 
controlados por usuarios y la industria, es decir, se le pueden implantar dispositivos de diferentes 
orígenes y combinarlos entre sí. 
 
Para la arquitectura abierta los que se benefician mayormente son los clientes debido a que les 
ofrece mayor diversidad de productos a la hora de comprarlos para su beneficio. También 
promueve la no monopolización de grandes compañías favoreciendo la creación de mayor cantidad 
de compañías. 
Los equipos de esta arquitectura son perfectos como servidores, ya que cuentan con sistemas de 
entradas y salidas. 
 
Características Funcionales 
 
 
Figura 11. Arquitectura del Sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 43
En la siguiente tabla se muestran los Módulos de la Arquitectura del Sistema 
 Módulo Descripción Adicional 
Tablas Básicas Empresas 
Sucursales, Departamentos 
Proveedores , Ubicación 
Países, Zonas Geográficas 
Depósitos 
Logos por empresa 
Líneas, Grupos, Subgrupos 
Presentaciones , Colores 
Productos , Unidades de medida 
Asignación presentación producto 
Movimiento de Inventario Entradas de Inventario 
Inventario Físico 
Despacho de mercancía 
Devoluciones 
Ajustes de Inventario 
Compras Cotizaciones, Generar Cotizaciones 
Firmas Autorizadas 
Precio Cotizaciones, Cuadro Comparativo 
Aprobación de Cotizaciones 
Compras, Condiciones de Pago, Compradores, 
Tipos de compra 
Lugares de entrega 
Firmas autorizadas de la orden de compra 
Generación de la orden de compra 
Aprobación de orden de compra 
Pedidos Internos Tipos de pedidos 
Máximos y mínimos por tipo de pedido 
Carga de Pedidos, Aprobación de Pedidos 
Status del pedido, Reporte de status 
 44
Interacción con Contabilidad Tipos de inventario 
Clasificación contable 
Códigos de Operación 
Definición del Asiento Contable 
Tabla 9. Módulos del Sistema 
Características y Requerimientos Técnicos 
 
Estándar de la Aplicación 
Paradigma de Desarrollo: Cliente - Servidor. 
Cliente: DBA XXX 
Servidor y Base de Datos: Base de Datos XXX 
Ambientes de Desarrollo: XXX 
Velocidad del Procesador 2.4 GHz 
Cantidad de Memoria RAM 1.0 GB. 
Sistemas Operativos Windows, Linux, Solaris, Hp-UX, AIX 
Espacio en Disco Duro 20.0 GB 
Tabla 10. Requerimientos 
 
3.6 Reportes 
 
Abastecimiento de Bodega 
Este reporte le muestra los artículos que existen en la bodega que 
se selecciona y si están bajo el mínimo le muestra en que otras 
bodegas existen para poder tomar la decisión de trasladarlos. 
Acumulados Compras 
Muestra acumulando por cada proveedor el total comprado a cada 
uno (una línea por proveedor), se utiliza para informes tributarios. 
Acumulados Devoluciones 
Muestra acumulando por cada proveedor el total devuelto a cada 
uno (una línea por proveedor), se utiliza en conjunto con 
Acumulados de compras para informes tributarios. 
 45
Ajustes entre Fechas 
Reporte en rango de fechas de los ajustes de inventario que se 
han creado. 
Artículos sin Movimiento 
Muestra basándose en la bitácora de artículos, de mayor a menor, 
la cantidad de días sin ningún movimiento que han estado los 
artículos, se puede filtrar con un rango