A7-1779

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“IMPACTO QUE GENERA LA APLICACIÓN DE BSC PARA 
EL ANALISIS FINANCIERO” 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I CE NCI ADO E N ADM I N I ST RACI Ó N I NDUST RI AL 
 
P R E S E N T A N : 
M Ó N I C A N O E M I S Á N C H E Z Z A V A L E T A 
U L I S E S B A R R E R A C O R D E R O 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O E N I N F O R M À T I C A 
 
P R E S E N T A : 
V I V I A N A P A C H E C O C A N S E C O 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
LI CE NCI ADO E N CIE NCI AS DE L A INFORM AT I CA 
 
P R E S E N T A : 
J O A Q U I N M A R C O S A N C H E Z 
 
MÉXICO. DF 2009 
 
 
ÍNDICE 
 
Resumen ................................................................................................................................... i 
Introducción .............................................................................................................................. ii 
 
Capítulo I. Marco Metodológico ................................................................................................. 1 
 
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 1 
1.2 Objetivos .................................................................................................................. 1 
1.2.1 Objetivo General .................................................................................................. 1 
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 1 
1.3 Justificación ............................................................................................................. 2 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición ....................................................................... 2 
1.5 Universo de la muestra ............................................................................................. 3 
 
Capítulo II. Marco Teórico y Referencial .................................................................................... 4 
 
2.1. Instrumentos de diagnóstico ..................................................................................... 4 
2.1.1. Diagrama de Pareto ............................................................................................. 4 
2.1.2. Diagrama de PIE .................................................................................................. 6 
2.1.3. Diagrama de Burbujas .......................................................................................... 7 
2.1.4. Diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 8 
2.2 BSC (Balanced Scorecard) ....................................................................................... 9 
2.2.1 Antecedentes ....................................................................................................... 9 
2.2.2 Objetivo ............................................................................................................. 10 
2.2.3 Modelo de BSC .................................................................................................. 11 
2.2.4 Problemática de la estrategia ............................................................................. 15 
2.2.5 Características del BSC ..................................................................................... 16 
2.2.6 Tipos de BSC ..................................................................................................... 17 
2.2.7 Implementación del BSC .................................................................................... 17 
2.2.8 Guía para la implementación del BSC ................................................................ 17 
2.2.9 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando .................................................. 20 
2.2.10 Flujo de implementación de BSC ........................................................................ 23 
2.3 UML (Lenguaje Unificado de Modelado) ................................................................. 23 
2.3.1 Antecedentes ..................................................................................................... 24 
2.3.2 Concepto ........................................................................................................... 25 
2.3.3 Tipos de Diagramas ........................................................................................... 26 
2.3.4 Aplicación .......................................................................................................... 35 
 
Capítulo III. Descripción de la Empresa .................................................................................. 36 
 
3.1 Datos Generales de la Empresa ............................................................................. 36 
3.2 Antecedentes de la Empresa .................................................................................. 36 
3.3 Visión ..................................................................................................................... 38 
3.4 Misión .................................................................................................................... 38 
3.5 Objetivo Corporativo ............................................................................................... 38 
3.6 Valores Institucionales ............................................................................................ 39 
3.7 Organigrama .......................................................................................................... 39 
3.8 Servicios de Scotiabank ......................................................................................... 40 
3.9 Situación Actual de la Empresa .............................................................................. 41 
3.10 Datos Generales de la Nueva Plataforma de Scotia en Línea ................................. 41 
 
 
Capítulo IV. Aplicación del Modelo de Diagnóstico .................................................................. 42 
 
4.1 Primer Paso: Identificación de la Empresa .............................................................. 42 
 
4.2 Segundo Paso: Delimitación del Objeto de Estudio ................................................. 42 
4.3 Tercer Paso: Identificación de las Fuentes de Información ...................................... 43 
4.4 Cuarto Paso: Aplicación de los Instrumentos de Diagnóstico .................................. 54 
4.4.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 54 
4.4.2 Diagrama de PIE ................................................................................................ 55 
4.4.3 Análisis de burbujas ........................................................................................... 55 
4.4.4 Análisis de correlación de medias....................................................................... 56 
4.4.5 Análisis de Ishikawa ........................................................................................... 57 
4.5 Obtención e Interpretación de los resultados .......................................................... 58 
4.5.1 Análisis de Instrumentos de primer nivel. ............................................................ 58 
4.5.2 Análisis de instrumento de segundo nivel ........................................................... 60 
4.6 Identificación de los problemas ............................................................................... 60 
 
Capítulo V. Propuesta de mejora .............................................................................................62 
 
5.1. Elaboración de propuesta ....................................................................................... 62 
5.2 Sexto paso: Planteamiento de estrategias .............................................................. 64 
5.2.1 Modelo de Balanced Scorecard .......................................................................... 65 
5.2.2 Entendimiento del proceso de Cash Management .............................................. 69 
5.3 Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida
 .............................................................................................................................. 80 
5.4 Elaboración y control de la herramienta de BSC ..................................................... 83 
 
Conclusiones .......................................................................................................................... 85 
Bibliografía .............................................................................................................................. 87 
Anexos ................................................................................................................................... 90 
 i
 
Resumen 
El contenido de este apartado se concreta a explicar brevemente cada capítulo del cual se 
compone el siguiente trabajo. 
Introducción. Esta da una visión general de cual importante es hoy en día la toma de decisiones a 
Nivel Gerencial y como se involucra este tema con el conflicto o problema abordado en este 
proyecto, el cual se enfoca en la realización de una correcta migración de Clientes de la Plataforma 
de Banca electrónica a la nueva plataforma llamada Scotia en Línea para el Grupo Financiero 
Scotiabank . 
Capítulo I. Marco metodológico. Se enfoca en explicar el planteamiento del problema, objetivos 
generales y específicos, así como en la justificación del proyecto, técnicas e instrumentos que 
serán utilizados durante la realización de este trabajo, así como el universo de la muestra alrededor 
de la cual se enfocará el proyecto en cuestión. 
Capítulo II. Marco Teórico y Referencial. Este capítulo muestra los instrumentos de diagnóstico, 
así como los antecedentes, objetivo, modelo y perspectivas que aborda el tema sobre el Balance 
Scorecard (BSC), el cual es parte fundamental en la creación de la Herramienta de BSC 
personalizada para llevar a cabo una correcta migración de Clientes. 
También se incluye información sobre el Lenguaje Unificado de Modelado (UML), el cual servirá 
para estructurar y diseñar la herramienta antes mencionada. 
Capítulo III. Descripción de la Empresa. En este apartado se presentan los datos generales, 
antecedentes y organigrama de la empresa en la cual estará enfocada toda la investigación y 
desarrollo de esta tesina, la cual lleva el nombre de Grupo Financiero Scotiabank. 
Capítulo IV. Aplicación del Modelo de Diagnóstico. El contenido de este capítulo integra temas 
como la delimitación del objeto de estudio, las fuentes de información que alimentarán el proyecto y 
que serán la base para el diagnóstico del problema abordado, así como la determinación y 
delimitación de los Clientes que abarcarán la muestra a estudiar, la correcta aplicación de los 
instrumentos de diagnóstico mencionados en el Capítulo II, además de la obtención e 
interpretación de los resultados arrojados por los instrumentos ya mencionados. 
Capítulo V. Propuesta de Mejora. Se incluyen puntos como la elaboración de la propuesta de 
mejora, el planteamiento de las estrategias a seguir, la obtención de métricas e indicadores clave 
los cuales en conjunto nos puedan otorgar habilidades en lo que corresponde a la toma de 
decisiones para llevar a cabo un proceso correcto de migración. 
También se incluye el establecimiento de metas y objetivos, el análisis de la operación, la 
señalización de las variables (indicadores) críticas en cada área funcional, así como el diseño de la 
Herramienta de BSC que servirá de guía para un correcto proceso de migración, además de la 
configuración del Cuadro de Mando Integral basado en la necesidades e información obtenida de 
los Clientes y finalmente la elaboración y control de la herramienta de BSC. 
 ii
 
Introducción 
 
Hoy en día el entorno en el cual nos desenvolvemos es bastante dinámico, debido a que en la 
actualidad podemos observar en diferentes medios, los grandes costos que tienen las empresas 
por tomar decisiones resultantes de información carente. 
Derivado de lo anterior nos encontramos con un escenario en donde no contamos con los 
elementos suficientes, los cuales nos permitan identificar la calidad de la toma de decisiones como 
consecuencia de la ejecución de las mismas. 
Para la entidad analizada en este proyecto pudimos notar que en la actualidad no se cuenta con un 
control de mando de estrategia, con el que se logre vislumbrar la sinergia que existe entre la 
ejecución y la planeación de objetivos, por lo que se trabajó en una herramienta la cual nos permita 
visualizar de manera integral y consistente, el grado de variación o riesgo en la toma de decisiones 
a Nivel Gerencial. 
El problema o conflicto abordado en este proyecto es la realización de una correcta migración de 
Clientes de la Plataforma de Banca electrónica a la nueva plataforma llamada Scotia en Línea para 
el Grupo Financiero Scotiabank, la cual pueda brindarles a los Clientes mejores servicios y 
reducción en el proceso transaccional, así como a Scotiabank una minimización en los costos de 
mantenimientos originados de unificar sus servicios en una sola plataforma. 
Con el objetivo de llevar a cabo las acciones antes mencionadas se realizó un completo análisis de 
las necesidades de los Clientes y de los puntos que hacen renuente su decisión al cambio de 
plataforma, dando con esto una serie de indicadores los cuales marcarán la pauta para la correcta 
toma de decisiones y de los cuales se partirá para la realización de la puesta en marcha de la 
propuesta de mejora. 
Con el fin de lograr una exitosa migración dicha propuesta está enfocada en la elaboración de una 
Herramienta de BSC la cual le brinde a Scotiabank un método más estructurado y definido para el 
control y logro del proceso de migración de la mayor parte de sus Clientes. 
Todo el trabajo realizado esta basado en el proceso de Balance Scorecard (BSC) el cual 
consideramos una solución para la problemática antes mencionada debido a que este resulta de 
gran ayuda para que las compañías puedan expresar y tener claros los objetivos e iniciativas 
necesarias para cumplir con las estrategias previamente definidas, en este caso en particular con 
la importante migración de Clientes. La elaboración de la Herramienta antes mencionada se baso 
principalmente en una de las 4 perspectivas que rigen el proceso de Balance Scorecard la cual 
esta enfocada en los elementos que generan valor para los Clientes, debido a que las necesidades 
e información brindada por estos dio como resultado indicadores los cuales fueron fundamentales 
para la construcción de la Herramienta de BSC. 
 1
 
Capítulo I. Marco Metodológico 
 
1.1 Planteamiento del Problema 
 
Hemos detectado una gran área de oportunidad en la Dirección de Cash Management, y 
específicamente con el producto de Scotia en línea de Scotiabank, debido a que se tiene la 
necesidad de migrar de una plataforma con el nombre de banca electrónica, la cual hasta el día de 
hoy se encuentra en un alto grado de obsolescencia y como consecuencia origina un incremento 
de costos, perdida potencial de mercado al incrementar el gap (herramientas para conseguir un 
cambio de los hábitos cotidianos) que existe con respecto a la competencia, de igual manera no se 
cuenta con un visor de estrategia dentro de la organización el cual permita la correcta toma de 
decisiones basadas en información. 
 
1.2 Objetivos 
 
Para orientar las acciones de cualquier empresa o investigación,es necesario contar con una serie 
de objetivos, los cuales presenten de forma concisa que es lo que se desea alcanzar, por eso es 
que estos se han dividido en dos partes principales objetivo General y objetivos específicos. 
 
1.2.1 Objetivo General 
 
Diseñar un modelo de Balanced Scorecard (La división de Banca Transaccional, ofrece productos 
transaccionales a grandes empresas domésticas, filiales de multinacionales, pymes e instituciones 
financieras.) como herramienta de ayuda para la toma de decisiones en el proceso de Cash 
Management de una empresa especializada en el sector financiero. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
Identificar las variables críticas de negocio que afectan la contratación del servicio Scotia en Línea 
para el sector GTB (Global Banking Transaction), así como mapear las variables críticas inherentes 
a la decisión de contratación del servicio por parte de los Clientes cautivos dentro del segmento 
GTB. 
Diseñar una herramienta de Balanced Scorecard, para asistir como ayuda en la toma de decisiones 
estratégicas en el Proceso de Cash Management de Scotiabank. 
 
 2
 
1.3 Justificación 
 
Al percatarnos de la falta de interés hacia el servicio de Scotia en línea por parte de los Clientes 
cautivos y a pesar de sus beneficios en comparación con el servicio de Banca electrónica, surge la 
necesidad de crear una herramienta que ayude en la toma de decisiones para el proceso de Cash 
Managment, la cual permitirá darle a conocer a los Clientes de Scotiabank los beneficios de la 
nueva modalidad de Scotia en línea, con esta herramienta la empresa tendrá la opción de 
minimizar costos, debido a que una vez que los Clientes cautivos, los cuales aún utilizan la antigua 
plataforma de Banca electrónica, elijan cambiarse al servicio de Scotia en línea, se comenzaran a 
reducir costos en infraestructura para Scotiabank en comparación con la plataforma de Banca 
Electrónica. 
 
Gracias a las aportaciones y conocimiento que brindan tanto la Administración Industrial e 
Ingeniería en Informática en materias como administración y mejora de procesos, finanzas y 
gestión empresarial, se podrá tener una visión más amplia de lo que sucede en el entorno de la 
empresa y así tener la capacidad de brindar una solución óptima y confiable. 
Dentro de las aportaciones de cada rama de estudios se tienen identificadas las siguientes 
contribuciones: 
o Licenciatura en Administración Industrial: Realizar estrategias para atacar problemas, 
conocimiento sobre comercialización, perspectiva de análisis bajo posturas financieras, 
conocimiento de sectores empresariales, diseño e implementación sobre herramientas 
administrativas en la organización. 
o Licenciatura en ciencias de la informática: Ayudar con la abstracción y modelado de la 
realidad en términos de información y conocimientos, Resolución de problemas de 
información haciendo uso de herramientas de administración de base de datos, 
inteligencia de negocio y herramientas para automatización de información. 
o Ingeniería en informática: Ayuda con la selección de herramientas informáticas, 
contribuye con la automatización de información, proporciona el soporte sobre 
sistemas y herramientas de tecnología, además de ayudar en el desarrollo de sistemas 
informáticos y en la adecuada integración de recursos informáticos. 
 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición 
 
Se conoce como muestreo al proceso de obtención de la muestra, puede ser probabilística y no 
probabilística. Para esta investigación se hará uso del proceso probabilístico debido a que los 
integrantes de la muestra se escogerán al azar y por lo tanto, puede calcularse con antelación la 
 3
 
probabilidad de obtener cada una de las muestras que pueden formarse de esa población o la 
probabilidad que tiene cada elemento de la población de ser incluido en la muestra. 
 
1.5 Universo de la muestra 
 
La exactitud de la información recolectada depende en gran medida de la forma en que fue 
seleccionada la muestra. En el caso particular del proyecto sobre el Grupo Financiero Scotiabank 
la población será un listado de los Clientes que aún permanecen con la plataforma de banca 
electrónica, debido a que el objetivo principal del proyecto es crear una herramienta que ayude en 
la toma de decisiones para el proceso de Cash Managment, la cual permitirá darle a conocer a los 
Clientes de Scotiabank los beneficios de la nueva modalidad de Scotia en línea. 
 4
 
Capítulo II. Marco Teórico y Referencial 
 
2.1. Instrumentos de diagnóstico 
 
Desde hace mucho tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuáles podrían ser los 
posibles acontecimientos que se pudiesen presentar en su futuro o en el transcurso de sus vidas o 
de sus proyectos o campañas. Mucho camino se ha recorrido desde la época en la cual los 
adivinos, los brujos y los oráculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el 
porvenir y alertar a los individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y 
decisiones a tomar. 
Los verdaderos instrumentos de diagnósticos son de aparición reciente (mediados del siglo XX), y 
ellos, basándose en métodos y planeamientos científicos han logrado transformar las predicciones, 
en diagnósticos veraces basados en hechos objetivos y cuantificables. 
 
Las herramientas de auto evaluación son instrumentos de diagnóstico, abiertos y de fácil 
comprensión, que permiten conocer de manera simple y rápida el nivel de gestión de la empresa. A 
partir de ellos, la organización puede conocer sus fortalezas y áreas de mejora, para una vez 
conocidas éstas, planificar acciones de mejora. Se ha demostrado que las organizaciones que 
usan de manera permanente este tipo de autodiagnóstico, y luego implementan planes de mejora, 
aumentan sus capacidades y competencias y obtienen mejores Resultados. 
 
2.1.1. Diagrama de Pareto 
 
El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con 
una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o 
peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los 
problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. 
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son 
provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el 
siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios. 
 
� Se usa para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. 
� Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el 
"después". 
� Para identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. 
� Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma 
sistemática. 
� Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del 
mercado, área geográfica, etc.) 
� Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las 
soluciones. 
� Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después). 
� Cuando los datos puedan agruparse en categorías. 
Clientes 
A
00
2 
 Q
V
06
 
 M
03
3 
 E
E
01
 
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19
 
 A
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26
 
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J0
6 
 P
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04
 
 
Devolución del Foco 
Ahorrador 65 w 
P
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e 
 
110% 
 
100% 
 
90% 
 
80% 
 
70% 
 
60% 
 
50% 
 
40% 
 
30% 
 
20% 
10% 
 
 0 
 
 6
 
Su aplicación consiste en la recolección y organización de datos que definan el problema que va a 
ser analizado y las categoríasque se utilizarán para agrupar los mismos. 
 
2.1.2. Diagrama de PIE 
 
La finalidad del diagrama de PIE o diagrama de sectores, es el estudio estadístico que suele ocurrir 
con los caracteres cualitativos, se puede usar un diagrama en forma de círculo dividido en tantos 
sectores como datos distintos haya, en el que el ángulo de cada sector es proporcional a la 
frecuencia relativa del correspondiente dato. 
 
Esta representación gráfica se denomina diagrama de sectores o diagrama de tarta. También 
puede usarse para datos cuantitativos agrupados en clases, y en tales casos, cada sector 
corresponde a una clase. 
Las Gráficas circulares denominadas también gráficas de pastel o gráficas del 100%, se utilizan 
para mostrar porcentajes y proporciones. El número de elementos comparados dentro de un 
gráfico circular, pueden ser más de 5, ordenando los segmentos de mayor a menor, iniciando con 
el más amplio a partir de las 12 como en un reloj. Una manera sencilla de diferenciar los 
segmentos es sombreándolos de claro a oscuro, siendo el de mayor tamaño el más claro y el de 
menor tamaño el más oscuro. 
El empleo de tonalidades o colores al igual que en la gráfica de barras, facilita la diferenciación de 
los porcentajes o proporciones. 
Si se realizan las gráficas de pastel manualmente, una buena manera de distinguir las diferentes 
porciones es por medio del sombreado, donde el tono oscuro se le asignara a la porción más 
grande y el tono más claro a la de menor tamaño. 
 
La función para diseñar diagramas de sectores en R es: pie() 
 
Ejemplo: 
 7
 
17%
40%
20%
23% 0%0%
PROGRAMAS PILOTO 
 INFRAESTRUCTURA
APOYO FINANCIERO 
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS 
OTROS
 
2.1.3. Diagrama de Burbujas 
 
Este tipo de análisis muestra el comportamiento de un evento presente en donde el tamaño de 
dicha burbuja está definido como consecuencia del número de eventos en los cuales es señalado. 
 
La presente guía denominada diagrama de flujo de datos, ilustra una de las técnicas para 
representar “Soluciones” a problemas del Mundo Real en forma visual, es decir; en forma grafica. 
Esta técnica mediante graficas de Diagrama de Flujo, ilustra como diseñar los procedimientos o 
sentencias con coherencia lógica, que representan la solución al problema planteado. 
 
Hasta la presente década, para el desarrollo de cursos, tales como Algoritmos y Estructuras de 
Datos, no ha existido un Software que permita implementar el Diagrama de Flujo del problema 
planteado y que en especial permita su Ejecución (Compilación) y ver los resultados dentro del 
mismo diagrama de flujo, según el objetivo del problema. 
 
El diagrama de Burbuja o diagrama de flujo de datos puede representar un sistema a cualquier 
nivel de abstracción representando así un mayor flujo de información y un mejor detalle funcional, 
el primer nivel o nivel 0 también denominado modelo fundamental del sistema del cual se puede 
elaborar en subniveles más diagramas partiendo del nivel 0. 
 
En los diagramas de burbuja la notación que se usa para su creación consiste en un rectángulo el 
cual representa una entidad externa (hardware, persona, otro programa, etc.) u otro sistema que 
genere información al ser transformada por el software o sistema. El círculo representa un proceso 
o transformación aplicado a los datos, las flechas utilizadas en el diagrama de burbuja indican el 
flujo y estas deben estar acompañadas por una etiqueta. La doble línea representa 
almacenamiento de información que es utilizada por el sistema. 
 8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.4. Diagrama de Ishikawa 
 
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas 
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de 
los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad 
de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru 
Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse 
también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la 
que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano 
horizontal, representando el problema a analizar. 
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos, 
servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas 
-como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas 
participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una 
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada 
grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan 
forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis 
participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por 
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el 
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución 
del mismo. 
 
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar 
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas 
es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los 
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3 4 5
Clientes
Servicio
 9
 
problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes 
participan o por investigaciones que sustenten el valor asignado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 BSC (Balanced Scorecard) 
 
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de 
la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente 
en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el 
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios, aprendizaje y 
crecimiento para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales, 
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. 
 
2.2.1 Antecedentes 
 
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1987. Analog 
Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. 
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton, 
notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores 
financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no 
tienen que ver con lo financiero. 
 
 10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a 
la financiera para medir el desempeño de una organización. El BSC ha pasado por tres etapas 
claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente 
el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia 
(1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia 
corporativa. 
 
Robert S. Kaplan y David P. Norton en un artículo publicado en 1992 por Harvard Business 
Review, revolucionaron la gestión de empresas, con el concepto que sus objetivos se alineen a la 
visión y estrategias por medio de la categorización de los objetivos en diversas perspectivas,para 
traducirlas en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño. 
Balanced Scordcard (BSC), también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI), 
es un sistema de gestión que responde a las preguntas más importantes que se deben hacer ante 
la responsabilidad de sacar adelante un negocio, ¿cómo nos ven nuestros Clientes?, ¿qué 
procesos internos debemos mejorar?, ¿qué podemos mejorar para crear valor? y ¿cómo nos 
vemos ante los accionistas? Cada una de estas preguntas se responde mediante un conjunto de 
esfuerzos medibles, colocados en cuatro diferentes perspectivas: perspectiva del cliente, 
perspectiva interna, perspectiva de innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera. 
 
2.2.2 Objetivo 
 
El objetivo del BSC es ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en 
un conjunto coherente de indicadores. 
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: 
S
co
re
ca
rd
 
1992 1996 2000 
19
89
 
Gestión de 
Estrategia 
Alineación y 
Comunicación 
Medición y 
Reporte 
Robert Kaplan y David Norton formalizaron la 
metodología de BSC en 1992. 
 
 11
 
• Formular una estrategia consistente y transparente. 
• Comunicar la estrategia a través de la organización. 
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. 
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. 
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. 
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. 
 
2.2.3 Modelo de BSC 
 
El BSC permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos 
diferentes e importantes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perspectiva financiera: 
 
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. 
Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos 
índices de rendimiento, garantías de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá 
definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a 
los parámetros financieros de: 
ESTRATEGIA 
Cliente 
Innovación y 
aprendizaje Interna 
Financiera 
 12
 
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva 
son: 
 
� Valor Económico Agregado (EVA) 
� Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) 
� Margen de Operación 
� Ingresos, Rotación de Activos 
 
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y 
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir 
un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse 
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. 
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: 
• Índice de liquidez. 
• Índice de endeudamiento. 
• Índice DuPont. 
• índice de rendimiento del capital invertido. 
 
Perspectiva de Clientes: 
 
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes 
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y 
las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman 
en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse 
en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. 
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para 
lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al 
que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, 
ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el 
efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa 
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. 
 
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. El logro de los objetivos que 
se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de ingresos, y por 
ende de la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. 
 13
 
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de 
atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con 
el cliente (PEC). 
La satisfacción de Clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o 
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas 
compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de 
este segmento incluyen: 
 
� Satisfacción de Clientes 
� Desviaciones en Acuerdos de Servicio 
� Reclamos resueltos del total de reclamos 
� Incorporación y retención de Clientes 
 
Perspectiva de procesos internos: 
 
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los 
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las 
expectativas de Clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se 
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta 
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite 
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, Clientes y 
socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se 
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. 
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los 
objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en 
los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, Clientes y 
socios. Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la 
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las 
oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, 
para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso 
adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en 
los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente 
renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser 
genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u 
organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de 
carácter genérico asociados a procesos: 
 14
 
� Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) 
� Costo Unitario por Actividad 
� Niveles de Producción 
� Costos de Falla 
� Costos de trabajo, desperdicio. 
 
Perspectiva del aprendizaje organizacional: 
 
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor 
del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, 
cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del 
negocio, que incluyen las capacidades de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, 
la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la 
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A 
menudo, como resultado de la focalización enobjetivos financieros de corto plazo, los gerentes 
toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus 
sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. 
Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento 
futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, 
satisfacción de Clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las 
oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. La tendencia actual es la 
consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que 
merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, 
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales 
de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que 
hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos 
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: 
 
� Brecha de Competencias Clave (personal) 
� Desarrollo de Competencias clave 
� Retención de personal clave 
� Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado 
� Ciclo de Toma de Decisiones Clave 
� Disponibilidad y Uso de Información Estratégica 
� Progreso en Sistemas de Información Estratégica 
 15
 
� Satisfacción del Personal 
� Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo 
 
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las 
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un 
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al 
aprendizaje y mejora en: 
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores 
de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. 
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). 
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre 
otros. 
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las 
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la 
empresa, entre otros. 
 
2.2.4 Problemática de la estrategia 
 
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben de encaminarse los 
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategia por naturaleza es 
complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de 
las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para 
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de 
acciones muy puntuales. 
BSC es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas 
de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y 
medición. 
Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la gestión a traducir la estrategia y 
visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño. 
Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la 
semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta), 
ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el 
objetivo no se cumplió o se desvió de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea 
más menos complicada. 
 16
 
De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a esta al camino 
que dirija a la visión de la misma, así dejar de ver la visión como algo inalcanzable, el BSC 
administra la ruta que se debe seguir para lograrlo. 
 
2.2.5 Características del BSC 
 
En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de 
los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando 
comienza a tener una amplia trascendencia. 
El concepto de BSC deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido 
de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. 
A partir de los años 80, es cuando el BSC pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea 
académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la 
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de 
riesgo. 
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el BSC ya estaban estructurados, 
es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la 
definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. 
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales del 
BSC: 
 
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones 
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo 
éstas últimas el producto resultante de las demás. 
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el 
menor número posible. 
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de BSC que nos indique 
la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para controlar la 
gestión empresarial. 
 
 
 
 
 
 17
 
2.2.6 Tipos de BSC 
 
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden 
entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para 
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. 
 
• El horizonte temporal. 
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación. 
• Las áreas o departamentos específicos. 
Otras clasificaciones: 
• La situación económica. 
• Los sectores económicos. 
• Otros sistemas de información. 
 
2.2.7 Implementación del BSC 
 
Cuando una empresa no está preparada culturalmente para entender que es BSC, el fracaso está 
garantizado. 
El BSC es una modelo para comunicar, controlar y mandar. La mayoría de los jefes llegan a la 
cúspide de las empresa por sus buenos desempeños en otras áreas pero desconociendo los 
cánones empresariales. 
Los jefes tienen que tener conocimientos meridianos (no básicos) de las tecnologías de la 
información (TI) para explotar eficientemente esta metodología de alineación que están 
estrechamente ligadas a la TI. Si en el mejor de los casos se deposita toda la responsabilidad en el 
controlador este lo remplazará en el tiempo. 
No implemente el BSC por ser el modelo de moda, le puede costar mucho. 
Los resultados fundamentales del BSC se obtienen en un periodo de dos años cuando este 
disponible un grupo de informaciones que le permitan tomar decisiones con los datos del pasado y 
con posibles resultado del futuro. 
 
2.2.8 Guía para la implementación del BSC 
 
Seis serán las etapas propuestas: 
1. Análisis de la situación y obtención de información. 
 18
 
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las 
medidas precisas para su control. 
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida. 
 
Enuna primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha 
situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, 
tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. 
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir 
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades 
según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades 
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. 
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para 
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por 
los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea 
por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles 
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un 
adecuado proceso de toma de decisiones. 
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia 
lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, valor, medida, etc, que nos 
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto 
control en cada momento de cada una de estas variables críticas. 
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel 
de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente 
para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. 
 
También deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos fundamentales 
 
 
� Misión y ejes, Describe la razón de ser de la organización y la forma en como desarrolla 
sus actividades. 
� Ambiente Externo: Determina los ambientes críticos del ambiente externo (oportunidades y 
amenazas) que puedan revertirse en beneficio o perjuicio de la organización. 
 19
 
� Ambiente Interno: Identificar aquellos factores clave del ambiente interno (fortalezas y 
debilidades) que influyen en el desempeño organizacional. 
� Acta de decisiones y mejoramiento: Todas las decisiones se formalizarán en un acta, la 
cual se enviará a todos los involucrados y permitirá que las mejoras se ejecuten según lo 
previsto. 
� Con base en los ambientes interno y externo determinamos la situación competitiva de la 
organización, mediante las relaciones entre las variables más importantes, para así diseñar 
las estrategias más adecuadas. 
� Definir los principios, los valores o creencia de la cultura organizacional que permitan que 
la empresa desarrolle sus actividades responsablemente. 
� Se trabaja en definir la visión, es la máxima aspiración de la organización, el lugar ideal al 
que se quiere llegar con su gestión. 
� Se identifican los temas estratégicos, son los grandes objetivos que sustentan la estrategia 
organizacional, constituyen las directrices de la gestión organizacional. 
� Se realiza un mapa estratégico, en el cual se representa gráficamente la estrategia 
empresarial, al mostrar todos los temas y su interrelación. 
� Se genera un catálogo de objetivos, el cual permite categorizar cada uno de los temas 
estratégicos dentro de la perspectiva de BSC, especificando que subtemas y objetivos 
influyen en su consecución, asignándoles indicadores, signos formas de calculo y 
ponderaciones. 
� Se crea un catálogo de divisiones: El cual describe el organigrama de la empresa, la forma 
como está estructurada, permite que se pueda evaluar el cumplimiento de la estrategia en 
cada área. 
� Se crea catálogo de zonas, obteniendo con esto la división geográfica en la que la 
organización realiza sus actividades, cada una de las cuales podrá ser evaluada. 
� Catálogo responsable, detalla los funcionarios a los que se les han asignado 
responsabilidades dentro del BSC, con lo que se podrá evaluar su desempeño de una 
manera objetiva. 
� Catálogo de productos: Describe las líneas de productos que la organización oferta a sus 
Clientes y permite generar estrategias enfocadas a cada línea de productos. 
� Generación de ejes estratégicos: Identifica los principales ejes estratégicos donde fuerza 
sus esfuerzos la organización. 
� Relacionar las responsabilidades y periodos e ejecución de los objetivos estratégicos 
establecidos. 
� Se realiza hoja de metas, asignando los niveles de desempeño esperados para cada 
objetivo estratégico las que se pueden definir por zona y responsable. 
 20
 
� Firma de acta compromiso, el cual es un documento personalizado que describe la filosofía 
organizacional, mapa estratégico, objetivos personales, metas planificadas y pesos 
individuales. 
� Se validan los reportes generados y se verifica la calidad de la información. 
� Se generan los reportes de desempeño organizacional y personal de la estrategia. 
� Las decisiones o acciones tomadas deben asignarse a uno o varios responsables de su 
ejecución. 
� Se genera documento en que se contrasta los resultados obtenidos con respecto a las 
metas planteadas. 
 
2.2.9 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando 
 
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, deben 
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos 
aspectos cabría destacar los siguientes: 
• Los Cuadros de mando deben presentar sólo aquella información que resulte ser 
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. 
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, debe estar presente en 
todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada 
vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que 
a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus 
objetivos. 
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto 
a las informaciones más significativas. 
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de 
datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume 
en los Cuadros de Mando. 
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que 
esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, 
así como facilitar las tareas de contratación de resultados entre los distintos departamentos 
o áreas. 
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos 
medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo 
que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes 
bien diferenciadas: 
 21
 
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o 
aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión 
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. 
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a 
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren 
oportunos. 
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación 
entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o 
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. 
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de 
Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así 
sea necesario. 
 
Elaboración del Cuadro de Mando 
 
No deben perderse de vista los objetivoselementales que se pretenden alcanzar mediante el 
Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de 
ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: 
• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la 
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los 
que la empresa puede contar. 
• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona 
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. 
En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: 
• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba 
previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de 
Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites 
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros 
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. 
• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la 
información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que 
vaya a obtener. 
• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de 
manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la 
trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. 
 22
 
• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas 
por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización 
del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las 
desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más 
adecuada. 
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de 
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos 
y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. 
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos 
de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los 
distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el 
reflejo de su propia gestión. 
• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la 
toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: 
• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de 
una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al 
Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en 
muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni 
siquiera la Dirección conoce. 
• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los 
medios de acción adecuados. 
• Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia 
a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria 
de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de 
actuar óptimo 
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables 
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión: 
 
• El carácter de la información utilizada. 
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. 
• La solución de problemas mediante acciones rápidas. 
• Informaciones sencillas y poco voluminosas 
 
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información 
de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es 
 23
 
decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación 
como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal 
información. 
 
2.2.10 Flujo de implementación de BSC 
 
 
2.3 UML (Lenguaje Unificado de Modelado) 
 
En la actualidad, el integrar y plasmar estrategias para futuras soluciones y rumbos que debe tomar 
cualquier negocio mediante la recopilación, integración y proceso de la información que las nuevas 
tecnologías nos permiten almacenar, es de vital importancia utilizar un sistema de lenguaje grafico 
que permita especificar, construir y documentar un sistema de procesos de negocio, que retome 
aspectos concretos como expresiones de lenguaje de programación, esquemas de bases de datos 
y componentes reutilizables, en otras palabras se requiere expresar o describir una metodología de 
desarrollo de modelos de manera unificada, esto mediante la diagramación de una propuesta de 
solución a un requerimiento. 
Por ello el uso del UML tiene una notación gráfica muy expresiva para cualquier negocio, y ésta es 
que permite representar con mayor o menor medida todas las fases de un proyecto informático: 
desde el análisis con los casos de uso, el diseño con los diagramas de clases, objetos, etc., hasta 
la implementación y configuración con los diagramas de despliegue. 
 24
 
2.3.1 Antecedentes 
 
La notación UML se deriva y se unifica a través de las tres metodologías de análisis y diseño 
Orientada a Objeto más extendidas: 
1. Metodología de Grady Booch para la descripción de conjuntos de objetos y sus relaciones. 
2. Técnica de modelado orientada a objetos de James Rumbaugh (OMT: Object-Modeling 
Technique). 
3. Aproximación de Ivar Jacobson (OOSE: Object- Oriented Software Engineering) mediante 
la metodología de casos de uso (use case). 
 
El desarrollo de UML comenzó a finales de 1994 cuando Grady Booch y Jim Rumbaugh de 
Rational Software Corporation empezaron a unificar sus métodos. A finales de 1995, Ivar Jacobson 
y su compañía Objectory se incorporaron a Rational en su unificación, por adoptar una sola 
metodología a la cual llamaron UML. 
El primer borrador apareció en octubre de 1995. En esa misma época otro reputado investigador, 
Jacobson, se unió a Rational y se incluyeron ideas suyas. Estas tres personas son conocidas como 
los “tres amigos”. Además, este lenguaje se abrió a la colaboración de otras empresas para que 
aportaran sus ideas. Todas estas colaboraciones condujeron a la definición de la primera versión 
de UML. 
Las tres metodologías de partida, las de Booch y Rumbaugh pueden ser descritas como centradas 
en objetos, ya que sus aproximaciones se enfocan hacia el modelado de los objetos que componen 
el sistema, su relación y colaboración. Por otro lado, la metodología de Jacobson es más centrada 
a usuario, ya que todo en su método se deriva de los escenarios de uso. 
 
Por lo tanto se necesitaba un lenguaje no sólo para comunicar las ideas a otros desarrolladores 
sino también para servir de apoyo en los procesos de análisis de un problema. Con este objetivo se 
creó el Lenguaje Unificado de Modelado (UML: Unified Modeling Language). UML que se ha 
convertido en ese estándar tan ansiado para representar y modelar la información con la que se 
trabaja en las fases de análisis y, especialmente, de diseño. 
En 1997 UML 1.1 fue aprobada por la OMG convirtiéndose en la notación estándar de facto para el 
análisis y el diseño orientado a objetos. 
 
 
 
 
 25
 
Estandarización de UML 
 
Además de haberse convertido en un estándar de facto, UML es un estándar industrial promovido 
por el grupo OMG al mismo nivel que el estándar CORBA para intercambio de objetos distribuidos. 
Para la revisión de UML se formaron dos "corrientes" que promovían la aparición de la nueva 
versión desde distintos puntos de vista. Finalmente se impuso la visión más industrial frente a la 
académica. Recientemente se ha publicado la versión 2.0 en la que aparecenmuchas novedades y 
cambios que, fundamentalmente, se centran en resolver carencias prácticas. Además, esta versión 
recibe diversas mejoras que provienen del lenguaje SDL. 
 
2.3.2 Concepto 
 
Lenguaje Unificado de Modelado (UML, por sus siglas en inglés, Unified Modeling Language) es el 
lenguaje de modelado de sistemas de software más conocido y utilizado en la actualidad; está 
respaldado por el OMG (Object Management Group). Es un lenguaje gráfico para visualizar, 
especificar, construir y documentar un sistema. UML ofrece un estándar para describir un "plano" 
del sistema (modelo), incluyendo aspectos conceptuales tales como procesos de negocio y 
funciones del sistema, y aspectos concretos como expresiones de lenguajes de programación, 
esquemas de bases de datos y componentes reutilizables. 
 
Entre otras palabras, UML se utiliza para definir un sistema de software. Posee la riqueza suficiente 
como para crear un modelo del sistema, pudiendo modelar los procesos de negocios, funciones, 
esquemas de bases de datos, expresiones de lenguajes de programación, etc. Para ello utiliza 
varios tipos diferentes de diagramas, por ejemplo, en UML 2.0 hay 13 tipos de diagramas. Estos 
diagramas se pueden diferenciar en tres categorías: 
 
Diagramas de estructura: 
 
� Diagrama de clases 
� Diagrama de componentes 
� Diagrama de objetos 
 
Diagrama de estructura compuesta: 
 
� Diagrama de despliegue 
 26
 
� Diagrama de paquetes 
 
Diagramas de comportamiento: 
 
� Diagrama de actividades 
� Diagrama de casos de uso 
� Diagrama de estados. 
 
Diagramas de interacción: 
 
� Diagrama de secuencia 
� Diagrama de comunicación 
� Diagrama de tiempos (UML 2.0) 
� Diagrama de vista de interacción (UML 2.0) 
 
2.3.3 Tipos de Diagramas 
 
2.3.3.1 Diagrama de clases 
 
Muestran un conjunto de clases, interfaces y colaboraciones, así como sus relaciones. Estos 
diagramas son los más comunes en el modelado de sistemas orientados a objetos y cubren la vista 
de diseño estática o la vista de procesos estática (sí incluyen clases activas). 
 
2.3.3.2 Diagrama de componentes 
 
Muestra la organización y las dependencias entre un conjunto de componentes. Cubren la vista de 
la implementación estática y se relacionan con los diagramas de clases ya que en un componente 
suele tener una o más clases, interfaces o colaboraciones 
 
 
 
 
 
 27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
<<Applet>> 
Interfaz 
usuario 
Control 
 negocio 
Manejador 
 base de datos 
Interfaz con 
programas 
Gestor base de 
 datos 
Base de datos 
Servidor base de datos 
Servidor web 
 28
 
2.3.3.3 Diagrama de objetos 
 
Muestran un conjunto de objetos y sus relaciones, son como fotos instantáneas de los diagramas 
de clases y cubren la vista de diseño estática o la vista de procesos estática desde la perspectiva 
de casos reales o prototípicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3.4 Diagrama de estructura compuesta 
 
Un diagrama de estructura compuesta es un diagrama que muestra la estructura interna de un 
clasificador, incluyendo sus puntos de interacción a otras partes del sistema. Esto muestra la 
configuración y relación de las partes que juntas realizan el comportamiento de clasificador 
contenido. 
Los elementos de clase han sido descriptos en gran detalle en la sección en los diagramas de 
clase. Esta sección describe la forma en que las clases se pueden mostrar como elementos 
compuestos exponiendo interfaces y conteniendo puertos y partes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Triangulo polígono 
 
Centro = (0,0) 
Vértices = 
((0,0),(4,0),(4,3)) 
Color borde = negro 
Triangulo polígono 
 
Triangulo 
 
Polígono 
 
Planificador 
 
Part 
Provided Interface 
 
 
Required Interface 
Class 
Part 
 29
 
2.3.3.5 Diagrama de despliegue 
 
Representan la configuración de los nodos de procesamiento en tiempo de ejecución y los 
componentes que residen en ellos. Muestran la vista de despliegue estática de una arquitectura y 
se relacionan con los componentes ya que, por lo común, los nodos contienen uno o más 
componentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3.6 Diagrama de paquetes 
 
Un diagrama de paquetes muestra como un sistema está dividido en agrupaciones lógicas 
mostrando las dependencias entre esas agrupaciones. Dado que normalmente un paquete está 
pensado como un directorio, los diagramas de paquetes suministran una descomposición de la 
jerarquía lógica de un sistema. 
Los Paquetes están normalmente organizados para maximizar la coherencia interna dentro de 
cada paquete y minimizar el acoplamiento externo entre los paquetes. Con estas líneas maestras 
sobre la mesa, los paquetes son buenos elementos de gestión. Cada paquete puede asignarse a 
un individuo o a un equipo, y las dependencias entre ellos pueden indicar el orden de desarrollo 
requerido. 
 
 
 
 
 
 
Disquete
HO
CD ROM
RAM
BIOS
Disquete
RESGISTROS
ALU
CPU
ProcesoDisquete
HO
CD ROM
RAM
BIOS
Disquete
RESGISTROS
ALU
CPU
Proceso
 30
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3.7 Diagrama de actividades 
 
Son un tipo especial de diagramas de estados que se centra en mostrar el flujo de actividades 
dentro de un sistema. Los diagramas de actividades cubren la parte dinámica de un sistema y se 
utilizan para modelar el funcionamiento de un sistema resaltando el flujo de control entre objetos. 
Dado que el diagrama de actividades permite expresar el orden en que se realizan las cosas, 
resulta adecuado para el modelado de organizaciones (business modeling) y el de programas 
concurrentes (permiten representar gráficamente los hilos de ejecución). 
 
En general resulta adecuado utilizar diagramas de actividades para: 
 
� Análisis de casos de uso: Durante el análisis de los casos de uso no estamos interesados 
en asociar acciones a objetos, sino en entender qué acciones se necesitan llevar a cabo y 
cuales son las dependencias en el comportamiento. 
� Comprensión del flujo de trabajo a lo largo de diferentes casos de uso. 
� Modelado de aplicaciones multihilo. 
 
2.3.3.8 Diagrama de casos de uso 
 
Muestran un conjunto de casos de uso y actores (tipo especial de clases) y sus relaciones. Cubren 
la vista estática de los casos de uso y son especialmente importantes para el modelado y 
organización del comportamiento. 
El valor verdadero de un caso de uso reposa en dos áreas: 
 
Módulo de
contrarretencia
Módulo de
reportes
Módulo de
Refrencia por
emergencia
Módulo de
administración
Módulo de
cambio
de adscripción
Módulo de
contrarretencia
Módulo de
reportes
Módulo de
Refrencia por
emergencia
Módulo de
administración
Módulo de
cambio
de adscripción
Módulo de
administración
Módulo de
cambio
de adscripción
 31
 
� La descripción escrita del comportamiento del sistema al afrontar una tarea de negocio o 
un requisito de negocio. Esta descripción se enfoca en el valor suministrado por el sistema 
a entidades externas tales como usuarios humanos u otros sistemas. 
� La posición o contexto del caso de uso entre otros casos de uso. Dado que es un 
mecanismo de organización, un conjunto de casos de uso coherente, consistente 
promueve una imagen fácil del comportamiento del sistema, un entendimiento común entre 
el cliente/propietario/usuario y el equipo de desarrollo. 
 
El diagrama describe la funcionalidad de un Sistema Restaurante muy simple. Los casos de uso 
están representados por elipses y los actores están representados por las figuras humanas. El 
actor Crítico de comidas puede Probar la comida, Pagar la comida, o Beber vino. Sólo el actor Chef 
puede Preparar la comida. Podría ser que ambos Patrón y Cajero estén involucrados en el caso de 
uso Pagar la comida. El marco define los limites del sistema Restaurante, por ejemplo, los casos 
de uso se muestran como parte del sistema que está siendo modelado, los actores no. 
La interacción entre actores no se ve en eldiagrama de casos de uso. Si esta interacción es 
esencial para una descripción coherente del comportamiento deseado, quizás los límites del 
sistema o del caso de uso deban de ser re-examinados. Alternativamente, la interacción entre 
actores puede ser parte de suposiciones usadas en el caso de uso. Sin embargo, los actores son 
una especie de rol, un usuario humano u otra entidad externa pueden jugar varios papeles o roles. 
Así el Chef y el Cajero podrían ser realmente la misma persona. 
 
Crítico de
cómidas
Chef
Restaurante (simplificado)
Probar la 
cómida
Preparar la 
cómida
Beber vino
Paga la 
cómida
 
 
 
 32
 
Relaciones de Casos de Uso 
 
Las tres relaciones principales entre los casos de uso son soportadas por el estándar UML, el cual 
describe notación gráfica para esas relaciones. 
 
� Inclusión (include o use) 
 
Es una forma de interacción, un caso de uso dado puede "incluir" otro. El primer caso de uso a 
menudo depende del resultado del caso de uso incluido. Esto es útil para extraer comportamientos 
verdaderamente comunes desde múltiples casos de uso a una descripción individual, desde el 
caso de uso que lo incluye hasta el caso de uso incluido, con la etiqueta "«include»". Este uso se 
asemeja a una expansión de una macro, donde el comportamiento del caso incluido es colocado 
dentro del comportamiento del caso de uso base. No hay parámetros o valores de retorno. 
 
 Extensión (Extend) 
 
Es otra forma de interacción, un caso de uso dado, (la extensión) puede extender a otro. Esta 
relación indica que el comportamiento del caso de uso extensión puede ser insertado en el caso de 
uso extendido bajo ciertas condiciones. La notación, es una flecha de punta abierta con línea 
discontinua, desde el caso de uso extensión al caso de uso extendido, con la etiqueta «extend». 
Esto puede ser útil para lidiar con casos especiales, o para acomodar nuevos requisitos durante el 
mantenimiento del sistema y su extensión. La extensión se utiliza en casos de uso, un caso de uso 
a otro caso siempre debe tener extensión o inclusión. 
"La extensión, es el conjunto de objetos a los que se aplica un concepto. Los objetos de la 
extensión son los ejemplos o instancias de los conceptos." 
 
� Generalización 
En la tercera forma de relaciones entre casos de uso, existe una relación 
generalización/especialización. Un caso de uso dado puede estar en una forma especializada de 
un caso de uso existente. La notación es una línea solida terminada en un triángulo dibujado desde 
el caso de uso especializado al caso de uso general. Esto se asemeja al concepto orientado a 
objetos de sub-clases, en la práctica puede ser útil factorizar comportamientos comunes, 
restricciones al caso de uso general, describirlos una vez, y enfrentarse a los detalles 
excepcionales en los casos de uso especializados. 
 33
 
"Entonces la Generalización es la actividad de identificar elementos en común entre conceptos y 
definir las relaciones de una superclase (concepto general) y subclase (concepto especializado). 
Es una manera de construir clasificaciones taxonómicas entre conceptos que entonces se 
representan en jerarquías de clases. Las subclases conceptuales son conformes con las 
superclases conceptuales en cuanto a la intensión y extensión." 
 
2.3.3.9 Diagrama de estados 
 
Muestran una maquina de estados compuesta por estados, transiciones, eventos y actividades. 
Estos diagramas cubren la vista dinámica de un sistema y son muy importantes a la hora de 
modelar el comportamiento de una interfaz, clase o colaboración. 
 
2.3.3.10 Diagrama de secuencia 
 
Tanto los diagramas de secuencia como los diagramas de colaboración son un tipo de diagramas 
de interacción. Constan de un conjunto de objetos y sus relaciones, incluyendo los mensajes que 
se pueden enviar unos objetos a otros. Cubren la vista dinámica del sistema. Los diagramas de 
secuencia enfatizan el ordenamiento temporal de los mensajes mientras que los diagramas de 
colaboración muestran la organización estructural de los objetos que envían y reciben mensajes. 
Los diagramas de secuencia se pueden convertir en diagramas de colaboración sin perdida de 
información, lo mismo ocurren en sentido opuesto. 
 
2.3.3.11 Diagrama de comunicación 
 
Un diagrama de comunicación muestra la colaboración dinámica entre los elementos. Es similar al 
diagrama de secuencia y la intención es para enfocar cómo los objetos colaboran con cada otro. 
Los diagramas de comunicación muestran los intercambios de mensajes (o interacciones) entre los 
objetos tan bueno como la relación (poco llamado como "contexto"). 
Si mostraran el tiempo o la secuencia de los eventos más importantes, el diagrama de secuencia 
podría ser usada. Si mostraran conceptos más importantes, el diagrama de colaboración sería 
usada. 
El diagrama de comunicación es dibujada como un diagrama de objeto, donde un número de 
objetos se muestran con la relación entre ellos. Las flechas de mensajes son dibujadas en medio 
entonces para mostrar el flujo de los mensajes entre los objetos. Las etiquetas son puestas sobre 
el mensaje para mostrar el orden dentro de los mensajes que son puestos. 
 34
 
2.3.3.12 Diagrama de tiempos (UML 2.0) 
 
Un diagrama de tiempos o cronograma es una gráfica de formas de onda digitales que muestra la 
relación temporal entre varias señales, y cómo varía cada señal en relación a las demás. 
Examinando un diagrama de tiempos, se puede determinar los estados, nivel alto o nivel bajo, de 
cada una de las señales en cualquier instante de tiempo especificado, y el instante exacto en que 
cualquiera de las señales cambia de estado con respecto a las restantes. 
El propósito primario del diagrama de tiempos es mostrar los cambios en el estado o la condición 
de una línea de vida (representando una Instancia de un Clasificador o un Rol de un clasificador) a 
lo largo del tiempo lineal. El uso más común es mostrar el cambio de estado de un objeto a lo largo 
del tiempo, en respuesta a los eventos o estímulos aceptados. Los eventos que se reciben se 
anotan, a medida que muestran cuándo se desea mostrar el evento que causa el cambio en la 
condición o en el estado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3.13 Diagrama de vista de interacción (UML 2.0) 
 
El Diagrama de Interacción por Repaso es un diagrama variante de la actividad. En este diagrama 
las diferentes secuencias son incluidas en una actividad que fluyen en orden para mostrar el flujo 
de trabajo por las secuencias. 
 
 
 
 
 
Overvati Rea
Read 
Initialize 
Uninitializ
Reading 
T1 
(d-
Event 
Constrai 
Stat 
 35
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.4 Aplicación 
 
De acuerdo a lo anterior es importante mencionar que únicamente utilizaremos el diagrama de 
caso de uso, debido a que dicho diagrama es adecuado para la identificación de las diferentes 
áreas de negocio que participaran en el diseño, análisis y desarrollo del proyecto, con la finalidad 
de permear la estrategia que se ejecutara para cumplir con los objetivos mencionados, así como la 
correcta interacción de cada una de las áreas, en búsqueda de maximizar los recursos e 
incrementar la eficiencia en la ejecución de las acciones, vislumbrando: 
� Contar con un mejor entendimiento del riesgo del proyecto antes de ejecutar la estrategia 
� Mejorar tiempos totales de desarrollo. 
� Especificar la estructura y el comportamiento del proyecto, además de comunicarlo a todos 
los integrantes del equipo 
� Se obtendrá el "plano" de estrategia del proyecto. 
� Soportar la planeación y al control del proyecto 
� Generar comunicación e interacción dinámica con cada unas de las áreas involucradas. 
Estas son algunas de las razones por la cual es necesario adoptar UML como lenguaje de 
modelado, otra razón importante es el hecho de que muchas compañías a la hora de contratar 
servicios de desarrollo exigen que el lenguaje de modelado