A7-1784

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
“MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA LA DIRECCIÓN 
DE OPERACIONES DE LA EMPRESA I+D MÉXICO S.A. DE 
C.V. (IAVE)” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C EN C I AD O E N AD M I N I ST R AC I Ó N I N D U ST R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
S E R G I O D E J E S Ú S M A R T Í N E Z F L O R E S 
G U S T A V O O L I V O S V Á Z Q U E Z 
J U A N M I G U E L O R N E L A S R O D R Í G U E Z 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. 2010 
 
 
 
ÍNDICE Pág. 
Resumen i 
Introducción ii 
Capítulo I Marco metodológico 1 
1.1 Planteamiento del problema 1 
1.2 Objetivo 1 
1.2.1 General 1 
 1.2.2 Específicos 1 
1.3 Técnicas e instrumentos de medición 2 
1.4 Universo 2 
1.5 Proyecto piloto 2 
1.6 Justificación del estudio 2 
Capítulo II Marco referencial 4 
2.1 Información general de la empresa 4 
2.1.1 Misión 4 
2.1.2 Visión 4 
2.1.3 Valores 5 
2.2 Estructura organizacional 5 
2.3 Cobertura 7 
2.4 Clientes y proveedores 9 
2.4.1 Clientes 9 
2.4.2 Proveedores 10 
 2.5 Productos 10 
 2.5.1 Ventajas y beneficios 11 
 2.6 Atención y ventas 11 
Capítulo III Marco teórico 14 
 3.1 Productividad 14 
3.1.1 Conceptos 14 
 3.1.1.1 Evolución de los conceptos de productividad 15 
3.1.2 ¿Cómo se mide la productividad? 18 
3.1.3 Tipos de productividad 19 
3.1.4 Factores internos y externos que influyen en la productividad 20 
3.1.5 Problemática de la productividad 20 
3.1.6 ¿Porqué las empresas buscan mejorar la productividad? 22
 
3.1.7 La productividad y la teoría de las restricciones (TOC) 22 
 3.2 Calidad 23 
3.2.1 Diversos conceptos 25 
3.2.2 Evolución de la calidad 26 
3.2.3 Etapas de la evolución de la calidad 28 
3.2.4 Control de la calidad 28 
3.2.5 Aseguramiento de la calidad 29 
3.2.6 Gestión de la calidad 30 
3.2.7 Calidad total 30 
3.2.8 Los guru`s de la calidad total 32 
 3.2.8.1 Edwards W. Deming 32 
 3.2.8.2 Philip B. Crosby 33 
 3.2.8.3 Joseph M. Juran 35 
 3.2.8.3.1 Trilogía de Juran 35 
 3.2.8.4 Kaoru Ishikawa 36 
 3.2.8.5 Armand V. Feigenbaum 39 
3.2.9 Mejora continua del sistema de calidad 41 
 3.2.9.1 El círculo Deming 41 
 3.2.9.2 Esquema del Dr. Miyauchi 41 
 3.3 Herramientas para el mejoramiento de la productividad y calidad 42 
 3.3.1 Las siete herramientas básicas 42 
 3.3.1.1 Lista de chequeo (verificación) – cheklist 43 
 3.3.1.2 Diagrama de pareto 44 
 3.3.1.3 Histograma 45 
 3.3.1.4 Diagrama de correlación 45 
 3.3.1.5 Diagrama de control 46 
 3.3.1.6 Diagrama de Ishikawa 47 
 3.3.1.7 Diagrama de flujo 48 
3.3.2 Sistema japonés de las 9 S’s 48 
3.3.3 Sistema de producción justo a tiempo 52 
3.3.4 Sistema de producción poka yoke 54 
 3.3.4.1 Tipos de sistemas de poka-yoke 54 
 3.3.4.2 Funciones reguladoras poka-yoke 54 
 3.3.4.2.1 Métodos de control 55 
 3.3.4.2.2 Métodos de advertencia 55 
 3.3.4.3 Tipos de inspección 55 
 3.3.4.3.1 Inspección de criterio 55 
 3.3.4.3.2 Inspección informativa 56
 3.3.4.3.3 Auto-inspección 56 
 3.3.4.3.4 Inspección subsecuente 56 
 3.3.4.4 Los guru´s de la calidad y el poka-yoke 57 
 3.3.4.5 Funciones del sistema poka-yoke 57 
 3.3.5 Kaizen 58 
 3.3.5.1 Elementos del Kaizen 58 
 3.3.5.2 Pilares del Kaizen 58 
 3.3.5.3 Introducción al Kaizen 59 
 3.3.5.3.1 El concepto del zen para entender el Kaizen 59 
 3.3.5.3.2 Seis principios zen para la convivencia 60 
 3.3.5.4 Kaizen y mejora continua 60 
 3.3.6 Sistema de gestión ISO 9001:2008 61 
 3.3.6.1 Enfoque al cliente 61 
 3.3.6.2 Liderazgo 62 
 3.3.6.3 Participación del personal 62 
 3.3.6.4 Enfoque basado en procesos 62 
 3.3.6.5 Enfoque de sistema para la gestión 63 
 3.3.6.6 Mejora continua 63 
 3.3.6.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 63 
 3.3.6.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 63 
 3.3.7 Six sigma 63 
Capítulo IV Diagnóstico de la empresa en cuanto a productividad y calidad 65 
 4.1 Diseño del instrumento de medición 65 
 4.2 Determinación de la muestra 67 
 4.3 Aplicación de la encuesta 68 
 4.4 Procesamiento de la información 69 
 4.5 Diagnóstico 69 
Capítulo V Descripción del proyecto piloto 86 
Capítulo VI Propuesta del modelo 96 
6.1 Descripción general del modelo 96 
 6.2 Descripción por etapas 96 
 
Conclusiones 110 
Bibliografía 111 
Anexos 112 
 
 
 i 
Resumen. 
 
El presente trabajo contiene el Modelo de Mejora Continua para incrementar la productividad y 
calidad en la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE), dedicada a 
administrar y operar el nuevo Sistema de Telepeaje y Medios Electrónicos de Pago IAVE. 
 
Para su desarrollo, se tomaron como base modelos teóricos de autores reconocidos, herramientas 
clásicas de productividad y calidad, la norma ISO 9001:2008, un diagnóstico de la Dirección de 
Operaciones y un proyecto piloto con el personal del área, todo esto, con la finalidad de aumentar la 
eficiencia en los procesos existentes. 
 
Para realizar el diagnóstico, se efectuaron diversas actividades, entre ellas, destaca la aplicación de 
una encuesta de opinión fundamentada en los principios de Gestión de la Calidad (ubicados en la 
norma ISO 9000:2005) y en los cinco factores considerados en el diagrama causa-efecto, los 
resultados obtenidos, permitieron detectar la situación prevaleciente en la Dirección de operaciones 
en cuanto a los factores que inciden directamente en la productividad y calidad, dichos resultados, 
se tomaron como base para diseñar el modelo de mejora continua objeto de éste estudio. 
 
Los beneficios que brinda la aplicación del Modelo son los siguientes: identificar áreas de 
oportunidad, observar y detectar problemas potenciales de calidad, impulsar la participación del 
personal, mejorar continuamente los métodos y reducir el margen de error en los procesos, 
obteniendo con ello el incremento de productividad y calidad. 
 
El éxito de la aplicación del modelo dependerá del grado de participación y compromiso de todo el 
personal de la Dirección de Operaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ii 
Introducción. 
 
En la actualidad, las empresas, si desean ser competitivas y mantenerse vigentes en un mercado 
abierto y globalizado, deberán incluir en sus estrategias todas aquellas ideologías, metodologías, 
técnicas y herramientas que coadyuven a lograr una mejora continua de sus procesos, productos y 
recursos, sobre todo, deben ocuparse de satisfacer las necesidades que sus clientes le demandan y 
ofrecerles un valor agregado en los productos o servicios que ofrece. 
 
Para una empresa, adoptar un modelo de mejora continua no es tarea fácil, implica un cambio que 
requiere esfuerzo, compromiso y constancia, se trata no solo de mejorar hacia fuera, sino de ver 
dentro de su estructura e identificar las áreas de oportunidad que le permitan adoptar un nuevo 
esquema de trabajo, incrementar la productividad y calidad de sus productos y procesos, hacer más 
eficientes sus recursos y lograr la satisfacción de sus clientes. Es por eso que trabajar bajo un 
modelo de calidad y conindicadores de productividad adecuados, resulta sin duda, una estrategia 
de vital importancia para las empresas que les permitirá mantenerse activamente en el mercado, 
competir con fuerza y, gradualmente, incrementar sus oportunidades de crecimiento. 
 
El presente trabajo muestra la propuesta de un modelo de mejora continua, diseñado para la 
Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE), dedicada a la 
administración y operación del nuevo Sistema de Telepeaje y Medios Electrónicos de Pago IAVE. 
Ésta propuesta tiene la finalidad de incrementar los índices de productividad y calidad, así como 
hacer más eficientes los procesos de dicha Dirección. 
 
Los resultados aquí mostrados provienen de una investigación documental de los modelos clásicos 
de productividad y calidad, tales como el círculo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar), el 
establecido en la norma ISO 9001:2008, los principios de gestión de calidad ubicados en la norma 
ISO 9000:2005 y herramientas básicas de la productividad, tales como el Diagrama de Ishikawa y 
Diagrama de Pareto. De esta forma, el Modelo propuesto y diseñado para la Dirección de 
Operaciones de la antes citada empresa, se fundamentó en autores clásicos que han probado con 
anterioridad su efectividad una vez implantados. 
 
Para desarrollar el Modelo, primero, se efectuó un diagnóstico de la Dirección de Operaciones, 
mediante una encuesta de opinión, en cuanto a los factores que inciden en la productividad y 
calidad, ésta técnica fue aplicada a una muestra del personal que labora en el área, la finalidad de 
su realización, fue la de identificar los factores susceptibles de mejora y obtener una mejor lectura 
acerca de las posibles acciones a implementar. La encuesta se estructuró de acuerdo a los ocho 
factores manejados por la norma ISO 9001:2008 (enfoque al cliente, liderazgo, participación del 
 iii 
personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, 
enfoque basado en hechos y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor), así como en 
cinco factores que, comúnmente, son utilizados en el Diagrama de Ishikawa (también conocido 
como “espina de pescado”), para detectar las causas probables de alguna problemática en particular 
(recursos humanos, recursos materiales, maquinaria y equipo, medio ambiente y método), la 
combinación de estos trece factores, determinaron la situación actual de la Dirección de 
Operaciones en cuanto a productividad y calidad, también permitieron obtener un panorama general 
de las fortalezas y debilidades de la misma. 
 
Una vez efectuado el diagnóstico, se puso en marcha un proyecto piloto junto con el personal de la 
Dirección de Operaciones, el principal propósito de la aplicación de esta herramienta, además de 
proponer soluciones específicas a problemáticas particulares y determinar, lo que a juicio de los 
colaboradores, en su mayoría mandos medios y operativos, incide en el alto índice de aclaraciones 
registrado en el área, fue desarrollar propuestas de acciones de mejora hechas por los integrantes 
del “equipo piloto”. 
 
El proyecto piloto se integra por ocho fases, que son: comunicación con los directivos, integración del 
equipo piloto, sensibilización, aplicación de las herramientas de tormenta de ideas y diagrama causa-efecto, 
investigación de las causas principales, determinación de las acciones de mejora, puesta en marcha y, 
presentación por parte del equipo piloto. Cada una de estas fases se describe a detalle en el Capítulo V de 
este trabajo. 
 
Con los elementos anteriores, se inició el proceso para diseñar la propuesta de modelo de mejora 
continua para la Dirección de Operaciones, el cual se integra de once etapas, cada una con un 
propósito, tres estrategias para cada propósito, y tres o más actividades para cada estrategia, todo 
esto, tendiente a la correcta adopción, implantación y funcionamiento del modelo diseñado. 
 
El presente trabajo se integra de seis capítulos, los cuales se sintetizan a continuación: 
 
Capítulo I “Marco Metodológico”: Especifica el planteamiento del problema, objetivos, técnicas e 
instrumentos de medición, universo y la justificación del estudio. El Capítulo II “Marco 
Referencial”, presenta la información general de la empresa I+D México S.A. de C.V. IAVE, misión, 
visión, valores, estructura organizacional, clientes y proveedores, y productos. El Capítulo III 
“Marco Teórico”, muestra información teórica general sobre varios conceptos, herramientas y 
modelos de productividad y calidad, tales como el sistema japonés de las 9 S’s, el sistema de 
producción Justo a Tiempo, el sistema de producción Poka Yoke, Kaizen y el modelo contenido en 
la norma ISO 9001:2008 entre otros. 
 iv 
Capítulo IV “Diagnóstico de la Empresa en cuanto a Productividad y Calidad”, contiene los 
resultados arrojados de la aplicación de la encuesta de opinión a los colaboradores de la Dirección 
de Operaciones, dicha encuesta se constituye por cincuenta y siete afirmaciones, tanto negativas 
como positivas, las cuales atienden a los trece factores mencionados en el quinto párrafo de esta 
introducción. Capítulo V “Descripción del Proyecto Piloto”, detalla los aspectos más relevantes 
acerca de la metodología que se siguió para realizar el proyecto piloto con personal de la Dirección 
de Operaciones de la empresa y por último el Capítulo VI “Propuesta del Modelo”, presenta el 
modelo diseñado para la Dirección de Operaciones de la empresa, el cual está integrado por once 
etapas, cada una con un propósito, estrategias y actividades definidas. 
 
El compromiso de la dirección y la participación del personal son esenciales para implantar y 
desarrollar dicho modelo. Los beneficios que brinda la aplicación del modelo son los siguientes: 
identificar áreas de oportunidad, observar problemas potenciales de calidad, impulsar la 
participación del personal, mejorar continuamente los métodos y reducir el margen de error en los 
procesos, obteniendo con ello el incremento de productividad y calidad. 
 
La relevancia que el modelo presenta, es el conjunto de técnicas usadas en el desarrollo del mismo, 
la investigación, observación, entrevista y la encuesta aplicada a colaboradores de la Dirección de 
Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE). 
 
Cabe resaltar que el trabajo que aquí se presenta fue realizado por un grupo interdisciplinario 
tomando como premisa inicial el incremento de la productividad y calidad en los procesos de la 
Dirección de Operaciones de la empresa mencionada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
Capítulo I. Marco metodológico. 
 
El presente capítulo tiene la finalidad de dar a conocer el marco metodológico a seguir para diseñar 
el Modelo de Mejora Continua para la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de 
C.V. (IAVE), el cual se detalla más adelante. 
 
1.1 Planteamiento del problema. 
La problemática existente en la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. 
(IAVE) es la inconformidad por parte de los clientes, la mala imagen de la empresa y un 
incremento en los costos de operación, lo que ha ocasionado un incremento en el número de 
aclaraciones por parte de los clientes (transportistas y usuarios particulares) en los últimos 
trimestres. 
 
1.2 Objetivo. 
A continuación se plantea el objetivo general y los objetivos específicos del trabajo que aquí se 
presenta. 
 
1.2.1 General. 
Diseñar un modelo de mejora continua para la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México 
S.A de C.V. (IAVE) que le permita disminuir el número de aclaraciones e inconformidades por parte 
de los clientes presentadas en los últimos trimestres. 
 
1.2.2 Específicos. 
 Diseñar un Diagnóstico para determinar la situación respecto a los factores que determinen 
la productividad y calidad de la empresa. 
 
 Llevar a cabo un Proyecto Piloto,mediante la integración de un grupo de colaboradores de 
la Dirección de Operaciones con el fin de recopilar información sobre las actividades del 
área, para así identificar los procesos críticos y los que se pretende mejorar a través del 
modelo propuesto. 
 
 Involucrar activamente al grupo formado en el Proyecto Piloto para que sean ellos quienes 
propongan acciones y alternativas de mejora de los procesos dentro de los cuales están 
involucrados, basándose en su conocimiento, experiencia y creatividad, así también, 
deberán proponer juicios de evaluación. 
 2 
 Realizar una investigación documental sobre las herramientas y temas que nos apoyen en 
el diseño del proyecto, tal como lo es la norma ISO 9001:2008, modelo de Deming, modelo 
de Ishikawa, así como demás teorías de productividad y calidad. 
 
1.3 Técnicas e instrumentos de medición. 
Las herramientas y técnicas de trabajo que se emplearon en la recolección de datos para el 
desarrollo del proyecto, fueron documentales basados en la norma ISO 9001:2008, y de campo a 
través de cuestionarios y entrevistas mediante un muestreo al personal que intervenga directamente 
en el proceso de aclaraciones. 
 
1.4 Universo. 
En la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE), laboran 86 
colaboradores, siendo 5 de nivel directivo, 12 de mandos medios y 69 de nivel operativo. Para la 
realización del estudio se consideró al 100% de los colaboradores de dicha dirección, al cual se le 
aplicaron las técnicas de medición (cuestionarios y entrevistas). 
 
1.5 Proyecto piloto. 
El presente proyecto se llevó cabo con la finalidad de involucrar al personal de la Dirección de 
Operaciones para encontrar los problemas más relevantes y las causas que los originan, así como 
impulsar la participación del personal en la generación de acciones de mejora. 
 
Como herramientas de este proyecto se emplearon las denominadas “tormenta de ideas” y 
“diagrama causa-efecto” 
 
1.6 Justificación del estudio. 
Las razones por las que fue importante realizar este proyecto para la Dirección de Operaciones de 
la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE) fue conocer y analizar los diferentes procesos y 
operaciones, identificando las áreas de oportunidad para disminuir el índice de aclaraciones y 
detectar los posibles puntos críticos en los procesos existentes. 
 
Los principales beneficios que arrojó el desarrollo de este proyecto son el incremento de la 
satisfacción del cliente, una mayor confiabilidad hacia la empresa y una disminución en los costos 
de operación. 
 
La relevancia para la carrera de Administración Industrial radicó en desarrollar la planeación, control 
estratégico, métodos y procesos principales dentro de la Dirección de Operaciones, bajo 
 3 
lineamientos científicos, tecnológicos, económicos y administrativos que resultan de gran utilidad 
para la empresa, así como la toma de decisiones sobre una mejor operación y productividad en la 
Dirección. 
 
Para enriquecer este proyecto los Administradores Industriales aportaron conocimientos de 
vanguardia, técnicas y herramientas sobre productividad y calidad, desde delimitar objetivos hasta la 
resolución de problemas, lo anterior facilito una mejor toma de decisión estratégica. 
 
Otra aportación significativa fue el sugerir un modelo de mejora continua aplicable para todas las 
gerencias de la Dirección de Operaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
Capítulo II. Marco referencial. 
 
2.1 Información general de la empresa. 
A continuación se presenta la información general de la empresa I+D México S.A.de C.V (IAVE
1
). 
 
La empresa se crea con la participación de dos de las más importantes instituciones del país: 
 Impulsora para el Desarrollo del Empleo en América Latina (IDEAL); y 
 BBVA Bancomer. 
 
En el contexto nacional la empresa pertenece al sector servicios, dedicada a administrar y operar el 
nuevo Sistema de Telepeaje y Medios Electrónicos de Pago IAVE, que ofrece diversas alternativas 
de pago electrónico de peaje en las casetas de las autopistas de cuota a nivel nacional, ofreciendo a 
sus usuarios un servicio de excelencia, eliminando el uso de efectivo, garantizando un paso ágil y 
seguro por los carriles exclusivos de telepeaje, los cuales se encuentran equipados con la más alta 
tecnología, brindándoles seguridad y eficiencia en el pago de peaje por las casetas de cobro de las 
autopistas del país, además de contar con un centro de monitoreo, que permite recibir alertas vía 
satélite de todas las plazas de cobro. 
 
Actualmente está operando 235,000 transacciones diarias promedio a nivel nacional y así mismo 
opera el primer sistema de telepeaje cerrado en México. 
 
2.1.1. Misión. 
La empresa I+D México S.A.de C.V (IAVE) ha establecido como misión la siguiente: 
 
“Generar valor para nuestros clientes y accionistas, ofreciendo eficiencia y confiabilidad en las 
transacciones de peaje electrónico”
2
. 
 
2.1.2. Visón. 
La empresa I+D México S.A.de C.V (IAVE) ha establecido como visión la siguiente: 
 
 “Ser líderes del sector de peaje electrónico en México, en constante crecimiento con rentabilidad, 
incursionando en nuevos mercados y líneas de negocio”
3
. 
 
1 IAVE: Identificación Automática Vehicular 
2 Gerencia de RH I+D México S.A. de C.V. (IAVE), Misión recuperada del “Curso de Inducción nuevo ingreso”, abril 2009 
3 Gerencia de RH I+D México S.A. de C.V. (IAVE), Visión recuperada del “Curso de Inducción nuevo ingreso”, abril 2009 
 5 
2.1.3. Valores. 
La empresa I+D México S.A.de C.V (IAVE) ha establecido como principales valores
4
 para su 
organización los siguientes: 
 
• Honestidad y Respeto. 
• Responsabilidad y Compromiso. 
• Eficiencia y Austeridad. 
• Trabajo en Equipo. 
• Superación y Mejora Continua. 
• Actitud de Servicio 
 
2.2. Estructura organizacional. 
La empresa I+D México S.A.de C.V (IAVE) está estructurada por una Dirección General, de la cual 
dependen cinco Direcciones más (Administración y Finanzas, Tecnología y Nuevos Proyectos, 
Comercial, Jurídico y Operaciones.) dieciséis Gerencias y catorce Coordinaciones, contando con 
más de 200 empleados Operativos y Gerenciales. Tal como se muestra en el siguiente esquema. 
 
El presente proyecto denominado “Propuesta de diseño de un modelo de mejora continua para la 
Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE)” se desarrollará 
únicamente en la Dirección de Operaciones, la cual está conformada por cuatro Gerencias 
(Monitoreo, Centro de Atención y Ventas IAVE, Conciliaciones y Postpago) y dos coordinaciones 
(Operaciones y TPV’S). 
 
 
4 Gerencia de RH I+D México S.A. de C.V. (IAVE), Valores recuperados del “Curso de Inducción nuevo ingreso”, abril 2009 
 
 
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA I+D MÉXICO S.A. DE C.V. (IAVE) 
Gerencia 
Contabilidad e 
Impuestos 
Gerencia 
Recursos Humanos 
Analista 
Servicios Generales 
Dirección 
Administración y 
Finanzas 
Coordinación 
Cobranza UP* 
Coordinación 
Presupuesto 
Gerencia 
Cobranza 
Coordinación 
Tesorería 
Gerencia 
Control Interno 
Coordinación 
Almacén 
Coordinación 
Cobranza 
Coordinación 
Cobranza 
Coordinación 
Cobranza Telepass 
Coordinación 
Cobranza TNR* 
Gerencia 
Desarrollo de Sistemas 
y Nuevos Proyectos 
Gerencia 
Infraestructura 
Gerencia 
Mantenimiento de 
Sistemas 
Gerencia 
Instalaciones y 
Mantenimiento 
Coordinación 
Base de Datos 
Dirección 
Tecnología y Nuevos 
Proyectos 
 
Gerencia 
Atención y Ventas 
Masivas 
Gerencia 
PAVI* 
Gerencia 
Ventas Corporativas 
Gerencia 
Mercadotecnia 
Coordinación 
Base de Datos 
Dirección 
Comercial 
 
Abogado Corporativo 
Coordinación 
Administrativa 
Dirección 
Jurídico 
 
Gerencia 
Monitoreo 
Gerencia 
CAVI* 
Gerencia 
Conciliaciones 
Coordinación 
TPV`S*Dirección 
de Operaciones 
 
Gerencia 
Postpago 
Coordinación 
Operaciones 
Dirección 
General 
 
*TVP´S: Terminales Punto de Venta (s) 
*CAVI: Centro de Atención y Ventas IAVE 
*TRN: Transportista 
*UP: Usuario Particular 
*PAVI: Puntos de Atención y Ventas IAVE 
 
6
 
 7 
2.3 Cobertura. 
Actualmente se tiene instalado el Sistema IAVE I+D en 13 corredores carreteros, con más de 180 
Plazas de Cobro y un total de 795 carriles en las autopistas siguientes: 
 
• México-Veracruz-Oaxaca-Cosoleacaque 
• México-Tizayuca-Tampico 
• México-Querétaro-Zacatecas 
• Guadalajara-Morelia 
• México-Acapulco 
• Guadalajara-Colima-Los Mochis 
• Los Mochis-Estación Don-Hermosillo-Nogales 
• Mexicali-Tecate-Tijuana-Ensenada 
• Monterrey-Nuevo Laredo-Reynosa-Matamoros 
• Saltillo-Torreón-Durango 
• Cosoleacaque-Minatitlán-Villahermosa-Campeche 
• Lechería-Chamapa-La Venta 
• Puebla-Atlacomulco (Arco Norte) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPA DE COBERTURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
 
 9 
2.4 Clientes y proveedores. 
2.4.1. Clientes. 
I+D México S.A. de C.V (IAVE) presta sus servicios a los siguientes operadores carreteros: 
 
 CAPUFE-FARAC 
 IDEAL 
 GOLFO CENTRO 
 ICA 
 OMEGA-MEXICALI 
 CONCECIONARIA MEXICO-ESPAÑA 
 COCONAL 
 
Así mismo, brinda sus servicios a los siguientes sectores: 
 
 USUARIOS PARTICULARES (UP) 
Son todas aquellas personas que utilizan las autopistas de cuota (personas físicas). Existen más 
de 150,000 usuarios particulares. 
 USUARIOS CORPORATIVOS (TRN) 
Son usuarios que transportan mercancía (carga) o pasajeros (turismo) que contratan esté 
servicio (personas morales). Actualmente hay más de 9,000 empresas contratadas. 
 
Entre las principales empresas clientes de IAVE, destacan: 
 ADO 
 TELMEX 
 CRUZ ROJA MEXICANA 
 BARCEL 
 BACHOCO 
 DHL 
 CONDUMEX 
 PEMEX 
 CFE 
 CERVECERÍA CUAUHTÉMOC MOCTEZUMA 
 ESTRELLA ROJA 
 CANACAR 
 CANAPAT, entre otros. 
 10 
 
 
2.4.2. Proveedores. 
Actualmente el único proveedor de I+D México S.A. de C.V (IAVE) es la empresa telepass, 
encargada de suministrar los diferentes tipos de tarjetas que se ofrecen a los clientes. 
 
2.5. Productos. 
Gracias a la modernización del cobro de peaje, el usuario puede elegir el tipo de producto que cubra 
sus necesidades: 
 
 Tarjeta rígida IAVE. 
 Calcomanía IAVE. 
 Tarjeta exterior: 
 Tarjeta blindada. 
 
- Estos dispositivos funcionan mediante la identificación de lectura a través de radiofrecuencia 
con un alcance de hasta 10 metros. 
 11 
 Tarjeta de Proximidad: Tarjeta con chip integrado con tecnología de radiofrecuencia de corto 
alcance, recargable, mediante lectura a una distancia de hasta 10 cms. 
 
2.5.1. Ventajas y beneficios. 
 Rápido: Al eliminar el uso de efectivo la velocidad de la transacción se incrementa hasta 
reducir el cruce a menos de 10 segundos. 
 Cómodo: No necesitará buscar dinero, bajar la ventanilla, ni recoger ticket alguno. 
 Amplia cobertura: El sistema IAVE puede ser utilizado por cualquier tipo de vehículo en la 
red de autopistas a nivel nacional. 
 Seguro: Reduce riesgos de sufrir asaltos, desfalcos y pérdidas. 
 Exclusivo: Cuenta con carriles de cobro exclusivos para los usuarios IAVE. 
 No requiere efectivo. 
 No es necesario detener el vehículo totalmente ni bajar la ventanilla. 
 Descuento en cada uno de los cruces. 
 Acreditación fiscal. 
 Control de Gastos. 
 Atención a clientes 24hrs/365 días. 
 Acceso a Internet para consulta de saldos, facturación en caso de requerirlo. 
 Carriles exclusivos IAVE. 
 Evita pérdidas de tiempo al no hacer fila en las casetas de cuota. 
 La tarjeta IAVE es inviolable e infalsificable. 
 No está obligado a un número determinado de cruces. 
 No tiene que pagar cuotas anuales por el uso de la tarjeta. 
 Para transportistas; asegura que sus chóferes utilicen las autopistas con lo que obtienen 
mayor seguridad, menos desgaste del vehículo y ahorro en combustible. 
 
2.6. Atención y ventas. 
Los usuarios pueden acceder a toda la información relativa al uso del Sistema IAVE a través de su 
portal de Internet www.iave.com.mx: 
 
 Consulta de saldos. 
 Detalle de todos los cruces. 
 Estatus de tarjetas 
 Notificaciones de adeudo. 
 Modificaciones y actualizaciones. 
 Tarifas. 
http://www.iave.com.mx/
 12 
 Estado de Cuenta. 
 Facturación. 
 Venta de Tag's. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los servicios se pueden adquirir en los siguientes puntos de atención y venta: 
 
 Oficinas Generales 
 Centro de Atención y Ventas IAVE (CAVI), 
Contacto: 
Teléfonos: 
59 50 25 00 
01 800 00 824 4283 
 13 
Página web: 
www.iave.com.mx 
 Módulos en: CANACAR, CANAPAT, Caseta Tlalpan, Caseta Tijuana, Caseta Ensenada, 
Caseta Tijuana-Tecate, Los Cabos, Plaza Satélite, Tramo La Venta, Interlomas, Bancomer, 
Inbursa, Sanborns, tiendas OXXO, entre otros. 
 
Actualmente I+D México S.A. de C.V (IAVE) tiene convenio con los bancos siguientes: 
 
• Bancomer 
• Banamex 
• Inbursa 
• American Express 
• HSBC 
• Banco Azteca 
• IXE 
• Spira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14 
Capítulo III. Marco teórico. 
 
El presente capítulo contiene el marco teórico de los conceptos y herramientas de la productividad y 
calidad, los cuales, servirán de apoyo para elaborar la propuesta de diseño de un modelo de mejora 
continua para la Dirección de Operaciones de la empresa I+D México S.A. de C.V. (IAVE). 
 
3.1 Productividad. 
La productividad, se entiende como la relación entre la producción obtenida por un sistema de 
producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la 
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que 
lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. 
 
Evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el 
grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado, va en relación a los 
estándares de producción, si estos se mejoran, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan 
en el aumento de la utilidad. 
 
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o 
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de 
Calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. 
 
La productividad va relacionada con la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad y gracias 
a este sistema se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares 
de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. 
 
3.1.1 Conceptos. 
“Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de 
recursos utilizados En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, 
las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En términos de empleados es sinónimo de 
rendimiento. 
 
En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos 
(insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. 
 
Productividad = Salida / Entradas 
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. 
http://www.apuntesgestion.com/2007/01/16/que-significa-obtener-un-trabajo-productivo/
http://www.apuntesgestion.com/2007/01/29/trabajo-productivo-3/
 15 
Salidas: Productos.”
5
 
 
“Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período determinado, con la debida 
consideración de calidad."
 6
 
 
“Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: 
tierra, capital, trabajo y organización”
7
. La relación de estos elementos a la producción es una 
medida de la productividad. 
 
3.1.1.1 Evolución de los conceptos de productividad.A lo largo de la historia, la productividad, ha ido evolucionando conforme evolucionan las 
necesidades de la sociedad misma, es por eso que es conveniente entender su comportamiento a lo 
largo del tiempo, para comprender nuestra propia historia. 
 
A continuación, citaremos las ideas más representativas de algunos reconocidos autores respecto a 
los conceptos y evolución de la productividad. 
 
Francois Quesney (1766): Economista francés, pionero del pensamiento económico, quien afirmó 
que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o 
fatiga”. 
 
Adam Smith (1776): Sostiene que la productividad aumenta a medida que se incrementa la división 
del trabajo. La productividad, considerada como la capacidad de producir una cierta cantidad de 
bienes con un conjunto de recursos dados, será mayor si el trabajo se divide entre especialistas que 
cumplan funciones definidas. 
 
A la división del trabajo, producida al interior de la fábrica, Smith la llama división técnica del trabajo. 
Si se demuestra que la división técnica del trabajo puede aumentar la productividad en un 
establecimiento, esto también puede ser cierto para una nación entera, razonaba Smith, 
denominándola división social del trabajo. Habría un ahorro de tiempo, y por ende más y mejores 
bienes. La riqueza de esa comunidad habrá sin duda aumentado con respecto a la de un hipotético 
mundo sin división del trabajo. 
Un ser que realizaba durante muchas horas del día la misma monótona tarea, con la consiguiente 
pérdida de otras capacidades de la mente por desuso. 
 
5 Jesús López; “Concepto de Productividad”;http://www.apuntesgestion.com/2007/05/21/concepto-productividad,junio 2009. 
6 Harold Koontz, Heinz Weilrich; “Admón. Una perspectiva global”; Cap. 1, Pág. 136 
7 “Organización para la cooperación económica europea”; www.ocde.org; junio 2009 
 16 
 
Littre (1883): Definió la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir. 
 
Frederick W. Taylor (1911): es el fundador del movimiento conocido como organización científica del 
trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc., 
mediante un método científico. 
 
Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, 
tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no 
significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos 
de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad 
no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar 
eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre 
producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, 
depende del entrenamiento de c/u".
8
 
 
Organización para la Cooperación Económica Europea OEEC (1950): Es el cociente que se 
obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible 
hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se 
produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc. 
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal 
de la productividad. 
 
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores 
de la producción". 
 
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, 
etc. En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, 
mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados. 
 
 
Agencia Europea de 
Productividad (1953): “Es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es 
sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la 
 
8 Jeannethe Jiménez; “productividad”; http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml, junio 2009 
 
http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER
 17 
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. 
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones 
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano”.
 9
 
 
Fabricant (1962): Definió a la productividad como "Una razón entre la producción y los insumos"; 
sus trabajos son a nivel nacional en la manufactura. 
 
Kendrick y Creamer (1965): Postularon que los cambios en la productividad de una empresa se 
obtienen midiendo y analizando los índices de productividad total junto con los de productividad 
parcial. 
 
Las ventajas de utilizar las medidas de productividad total y parcial son las siguientes: 
 
 Cada una de las medidas de productividad parcial es útil para indicar los ahorros logrados a 
través del tiempo en cada uno de los insumos por unidad de producción. 
 A corto plazo, un incremento en la productividad total puede significar mejores tasas de 
utilización de la capacidad, hasta la tasa más eficiente. A largo plazo, los avances en la 
productividad total reflejarían, principalmente, un progreso tecnológico debido a la reducción 
de costos; la inversión en investigación y desarrollo, en educación y en capacitación de la 
fuerza de trabajo. 
 
Siegel (1976): La productividad es la relación entre los insumos y los productos asociados a una 
actividad productiva y ambas medidas en términos reales. Medición de la productividad a nivel 
internacional 
 
Sumanth (1987): Le dio a su método el nombre de “Administración para la Productividad Total”, en 
materia de calidad de la gestión de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una 
organización, por lo que a nivel mundial se le conoce con el concepto de “Gestión Total”. 
 
El Dr. Sumanth comenta: “El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de 
medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La clave para poner en práctica la 
Gestión Total de la Productividad, radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los 
cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso 
productivo”
 
 
 
9 Dra.Esperanza Carballal del Río; “concepto de productividad”; 
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/productividadconceptos; junio 2009 
 
 18 
3.1.2 ¿Cómo se mide la productividad? 
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia 
representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: 
 
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación 
existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a 
partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el 
médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento 
particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la 
enfermera, etc. 
 
En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: 
Productividad: 
Número de unidades producidas / Insumos empleados 
 
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto 
homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran 
variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de 
producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la 
productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades "que 
representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. 
 
La fórmula se convierte entonces en: 
Productividad: 
Producción a + prod.b + prod. N / Insumos empleados 
 
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. 
Productividad: 
Ventas netas de la empresa / Salarios pagados 
 
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la 
producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la 
clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) 
debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener 
consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si un 
producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si 
el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros 
productos de la misma marca. 
 19 
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de 
la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el 
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación: 
 
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) 
 
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. 
Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, 
energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de 
referencia. 
 
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes 
sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo 
más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través 
del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la 
eficiencia y ser más rentables. 
 
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital 
humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el 
instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación 
directa con los resultados del trabajo.
10
 
 
Cuando las empresas miden su productividad, frecuentemente utilizan la fórmula siguiente: 
 
Productividad = Unidades producidas / Hrs. hombre utilizadas 
 
3.1.3 Tipos de productividad. 
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran tres: 
productividad laboral, productividad total de los factores y Productividad total. 
 
a) La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, 
originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, 
capital, técnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades 
físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los 
 
10 Jeannethe Jiménez; “productividad”; http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFElFAZKJorSZBD.php#como, junio 
2009 
http://es.wikipedia.org/wiki/Capital
 20 
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las 
máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.
11
 
 
b) Productividad parcial: Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. 
Productividad para mano de obra = cantidad producida /mano de obra. 
Productividad para capital = cantidad producida /Capital. 
 
c) Productividad total: Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de 
insumo. Así la medida de productividad total; refleja el importe conjunto de todos los insumos al 
fabricar los productos. (Mano de obra, materiales, capital, entre otros). 
12
 
 
3.1.4 Factores internos y externos que influyen en la productividad. 
Factores Externos: 
 Disponibilidad de materias primas. 
 Políticas estatales de tributación y aranceles. 
 Mano de obra disponible y calificada. 
 Disponibilidad de capital e intereses. 
 Medidas de ajuste aplicadas. 
 
Factores Internos: 
 Materiales. 
 Terrenos y edificios. 
 Organización. 
 Recurso humano. 
 Máquinas y equipo.
13
 
 
3.1.5 Problemática de la productividad. 
Productividad y costos son dos conceptos que están íntimamente relacionados. Una disminución de 
los costos manteniendo constante la cantidad de salida provoca un incremento de la productividad, 
lo cual puede conducir a la empresa: 
 A incrementar su margen de beneficios, si el producto continúa ofreciéndose al mismo 
precio. 
 
11 Wikipedia; “productividad” http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad; junio 2009 
12 Itlp; “producción”; www.sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_2.htm, junio 2009 
13 Wikipedia; “Factores de la productividad”; 
http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad#Factores_que_influyen_en_la_productividad, junio 2009 
 21 
 A la posibilidad de reducir el precio de venta manteniendo el margen de beneficios 
consiguiendo una mayor cuota de mercado. La dificultad principal radica en evitar que la 
reducción de costos afecte a otros factores que tienen influencia sobre la productividad. 
 
La productividad está condicionada por muchos factores, como la cantidad o complejidad técnica de 
los equipos o bienes de capital entre otros, si bien, todos ellos pueden agruparse en dos grandes 
bloques: los factores internos y los factores externos, quedando los primeros sujetos al control de la 
dirección de la empresa, mientras que los externos caen totalmente fuera de su ámbito. Sin 
embargo la tendencia generalizada en la mayoría de organizaciones es de hacer hincapié en un 
único factor, el factor trabajo, cuando se requiere mejorar el nivel de productividad. 
 
La mejora de la productividad significa incrementar la razón entre la cantidad de salidas de bienes y 
servicios producidos o prestados, y la cantidad de entradas utilizadas para ello. Se establecen cinco 
formas de incrementar la productividad: 
 
1. La reducción de costos, manteniendo constante la producción. 
2. Dirigiendoel crecimiento, supone un enfoque más positivo. La mejora puede conseguirse 
mediante la realización de una inversión que conlleve un incremento de los costos, pero 
esta mejora debe tener como resultado un incremento en la cantidad de salida superior al 
costo, de modo que se aumente la razón. 
3. Trabajar más “elegantemente”, significa obtener más cantidad de salida partiendo de la 
misma cantidad de entradas, consiguiendo de esta manera un costo unitario más bajo. 
4. Inversión, es similar a la reducción de costos, pero a medida que el nivel de producción o de 
ventas va disminuyendo, las entradas deben ser reducidas en una proporción mayor de 
manera que se consiga un incremento en la razón. 
5. Trabajar más efectivamente, es la mejor forma de conseguir una mejora en la productividad 
y en la calidad. Supone incrementar el nivel de salidas al tiempo que se disminuye las 
entradas, pudiendo conseguirse este doble objetivo mediante la puesta en marcha de 
acciones de prevención que permitan disminuir la pérdida de recursos, al tiempo que se 
genera un valor añadido mayor y se realizan mayores innovaciones en producto que, de 
manera conjunta, darán lugar a la obtención de una cifra de ventas más grande. 
 
Así pues, cualquier actuación que lleve a cabo la empresa y que se manifieste en alguna de las 
formas vistas en los párrafos anteriores, dará como resultado una mejora del nivel de productividad 
y de la eficiencia de la organización. En este sentido, “El Excedente de Productividad Global es un 
 22 
modelo que permite medir mediante diferencias la evolución de la eficiencia y la eficacia 
empresarial”. 
 
 
 
3.1.6 ¿Porqué las empresas buscan mejorar la productividad? 
 Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace, muere). 
 Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la más competitiva en un cierto 
mercado). 
 Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es la mejor pero no debe 
confiarse).
14
 
 
3.1.7 La productividad y la teoría de las restricciones (TOC). 
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender 
lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los 
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La 
manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje 
hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los 
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores 
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". 
15
 
 
14 David Bain. Productividad. 1ra. Edición, 1992. 
15 Jesús López, “teoría de las restricciones”, http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml, julio 
2009 
 23 
 
Como proceso, TOC
16
 se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. 
Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. 
Se identifican 2 tipos de restricción: 
Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la 
disponibilidad de materias primas. 
 
Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; 
Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. 
 
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. 
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las 
condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios 
paradigmas. 
 
Enfoque sistemático del TOC 
1. Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona 
un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, 
las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. 
2. Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor 
producción posible de la restricción. 
3. Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que 
marca la restricción (tambor) 
4. Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del 
nivel de actividad de la restricción. 
5. Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a): para trabajar en 
forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 
3.2 Calidad. 
La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explícitos 
o implícitos, para la satisfacción de un cliente. 
 
* Calidad que se espera (Implícitas): Características mínimas que los clientes dan por 
supuestas y por tanto no solicitan explícitamente. 
 
16 Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones) 
 24 
 
* Calidad que satisface (Explicitas): Características que los clientes solicitan y que en su conjunto 
satisfacen sus expectativas. 
 
* Calidad que deleita: Características positivas que los clientes no solicitan porque desconocen 
que pueden existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitúan en posición ventajosa. 
 
Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma 
categoría de productos o servicios. Es por ello que la definición de requisitos, debe realizarse para 
un cliente o conjunto de clientes en particular. Y para ello, antes de definir los requisitos de un 
producto, debe necesariamente definirse al cliente para el cual va destinado. 
 
La calidad se define también como el conjunto de las características de un producto o servicio que 
cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados, satisfaciendo sus 
necesidades y expectativas. 
 
La calidad también involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptación en el mercado sean 
proporcionales al nivel de satisfacción del cliente. 
 
La Calidad tiene diferentes definiciones según la evolución que ha tenido, el término en su todavía 
reciente historia, y en su abordaje por diferentes autores. Se agregan más definiciones si el término 
es referido como adjetivo o como sustantivo. 
 
Sin contradecir las definiciones normalizadas internacionalmente del término y las que han realizado 
distintos autores como Crosby, Juran, Taguchi, Feigenbaum, Deming, Shewhart y otros sobre el 
término Calidad en general considerando al término Calidad como Adjetivo Calificativo 
Hoy el término es utilizado asimismo como Sustantivo para denominar a una Tecnología Blanda que 
se aplica en Organizaciones de todo tipo y tamaño. 
 
La Tecnología de la Calidad se aplica en las Organizaciones, generalmente mediante una inversión 
significativa, para estandarizar y mejorar continuamente sus procesos, y con el objetivo de obtener 
por un lado productos y servicios estandarizados, uniformes, estables y confiables que satisfagan en 
forma continua al cliente para el cual están diseñados, y por otro lado lograr productividad, 
competitividad, seguridad, replicabilidad y globalización de las actividades, operaciones, productos y 
servicios, entre otros beneficios. 
 
La aplicación de la Tecnología de la Calidad en una organización involucra un cambio cultural de la 
misma, fuertemente influenciado por actividades de sensibilización, capacitación y formación. Este 
 25 
cambio cultural suele ser un proceso lento, que requiere un largo y continuado esfuerzo de toda la 
Organización y un Liderazgo muy importante de la Alta Dirección. 
17
 
 
 
 
3.2.1 Diversos conceptos. 
El concepto de calidad, como todo en la vida, ha ido evolucionando, es por eso que resulta 
interesante mencionar los diversos conceptos que al respecto las normas y los autores másrepresentativos del tema presentan. 
 
La norma UNE 66-001 la define como: “La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el 
conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud 
para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas.” 
 
La norma ISO 9000:2005 la define como: “Grado en el que un conjunto de características 
inherentes cumple con los requisitos”. 
18
 
 
17 Jeannete Martínez, “conceptos de calidad”, http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad, julio 2009 
 26 
Dr. J. Juran: La calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". 
 
Kaoru Ishikawa: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el 
más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor". 
 
Edwards Deming: La calidad no es otra cosa más que… "Una serie de cuestionamiento hacia una 
mejora continua". 
 
De acuerdo a lo anterior, el concepto de calidad puede ser definido como: 
“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus 
clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general.” 
 
3.2.2 Evolución de la calidad. 
A lo largo de la historia, la calidad, ha ido evolucionando conforme evolucionan las necesidades de 
la sociedad misma, es por eso que es conveniente entender su comportamiento a lo largo del 
tiempo, para comprender nuestra propia historia. 
 
A continuación, de manera cronológica, se describe de breve manera, la evolución histórica que en 
los años noventa ha ido sufriendo el concepto de calidad, así como los autores, las perspectivas y 
filosofías más representativas. 
AÑOS 30: Shewhart publico el primer tratado estadístico de aplicación a la gestión de la Calidad. 
Fue el inventor de los gráficos de control. Es el padre de la calidad. 
 
AÑOS 40-50: Deming y Juran, coincidiendo con la II Guerra Mundial, participan en el desarrollo del 
Programa de Gestión de la Calidad. Deming generalizo el empleo del Control Estadístico del 
Proceso y realizo la famosa Rueda de Deming. Juran introdujo la idea de que la calidad del 
producto o servicio reside en la mentalización del personal de la organización y no en la inspección, 
por ello se le considera el fundador de la Calidad Total. 
 
AÑOS 60: Se introduce, coincidiendo con la expansión de la electrónica, la implantación de las 
técnicas de mantenibilidad y fiabilidad. Ishikawa puso en marcha los Círculos de calidad. 
 
 
18 Norma Internacional ISO 9000:2005 
 
 27 
AÑOS 70: Surgen movimientos asociacionistas de consumidores para la protección frente a los 
fabricantes y vendedores. En Japón Taguchi investiga las Técnicas de Ingeniería de la Calidad, y 
desarrolla el método DEE (Diseño Estadístico de Experimentos). 
 
AÑOS 80: CROSBY propuso los 14 puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro calidades 
absolutas (definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad). 
 
AÑOS 90: Se continúa con los avances en el campo de la Calidad, como por ejemplo, el Modelo 
Europeo de la Calidad (EFIM. 
 
En el siguiente cuadro, se presentan las etapas que a través de la historia ha ido atravesando la 
calidad, así como sus diferentes conceptos y finalidades. 
 
Etapa Concepto Finalidad 
Artesanal 
Hacer las cosas bien 
independientemente del costo o 
esfuerzo necesario para ello. 
1. Satisfacer al cliente. 
2. Satisfacer al artesano, por el trabajo 
bien hecho. 
3. Crear un producto único. 
Revolución 
Industrial 
Hacer muchas cosas no 
importando que sean de calidad 
(Se identifica Producción con 
Calidad). 
1. Satisfacer una gran demanda de 
bienes. 
2. Obtener beneficios. 
Segunda 
Guerra 
Mundial 
Asegurar la eficacia del 
armamento sin importar el costo, 
con la mayor y más rápida 
producción 
(Eficacia+Plazo=Calidad) 
1. Garantizar la disponibilidad de un 
armamento eficaz en la cantidad y el 
momento preciso. 
Posguerra 
(Japón) 
Hacer las cosas bien a la primera 
1. Minimizar costos mediante la Calidad 
2. Satisfacer al cliente. 
3. Ser competitivo. 
Postguerra 
(Resto del 
mundo) 
Producir, cuanto más, mejor 
1. Satisfacer la gran demanda de bienes 
causada por la guerra. 
Control de 
Calidad 
Técnicas de inspección en 
Producción para evitar la salida de 
bienes defectuosos. 
1. Satisfacer las necesidades técnicas 
del producto. 
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Aseguramiento 
de la Calidad 
Sistemas y Procedimientos de la 
organización para evitar que se 
produzcan bienes defectuosos. 
1. Satisfacer al cliente. 
2. Prevenir errores. 
3. Reducir costos. 
4. Ser competitivo. 
Calidad Total 
Teoría de la administración 
empresarial centrada en la 
permanente satisfacción de las 
expectativas del cliente. 
1. Satisfacer tanto al cliente externo 
como interno. 
2. Ser altamente competitivo. 
3. Mejora Continua. 
Tabla No 1. Evolución de la calidad. 
19 
 
3.2.3 Etapas de la evolución de la calidad. 
 
Gráfica No 1. Etapas de la evolución de la calidad.
 
 
3.2.4 Control de la calidad. 
Se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad 
existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones 
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, 
para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección 
y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos 
para iniciar una acción correctiva adecuada. 
 
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será 
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos 
añadidos y desperdicios de material. 
 
19 Jeannete Martínez , “Evolución de la calidad” , http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad, julio 2009 
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio
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Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para 
verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es 
el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin 
posibilidad de reutilizarlo.
20
 
Así bien, podemos decir que es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, 
utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Para nuestro 
particular caso de estudio, podemos definirlo como: “el Control de Calidad es el grado de 
satisfacción de la comunidad por los bienes y servicios que se les prestan”. 
 
3.2.5 Aseguramiento de la calidad. 
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de 
producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el 
término. 
 
En esta época, los empleados del departamento de inspección de WE5TERN ELECTRIC fueron 
transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las acciones de este grupo comprendían la 
formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad. 
 
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y George Edwards 
fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término aseguramiento de la calidad. La 
elaboración de gráficas de control por parte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de 
técnicas de análisis económicos para resolver problemas fueron la base del moderno aseguramiento 
de la calidad. 
 
El aseguramiento de la calidad,se puede definir como el esfuerzo total para 
plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al 
cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe 
ser.
21
 
 
Así bien, el Aseguramiento de la Calidad se define como el conjunto de acciones, planificadas y 
sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o 
servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. 
 
 
20 Laura Fiorucci, “control de calidad”, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, julio 2009 
21 Carlos López, “Calidad”, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/asesis.htm, julio 2009 
http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_%28objeto%29
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/asesis.htm
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3.2.6 Gestión de la calidad. 
Son las tendencias actuales que consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia 
global de la empresa. 
 
Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por adelantado 
cual es la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de 
los tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad 
y planificarla.
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Diagrama 1: Los tres círculos de la calidad 
 
Por lo anterior, podemos definir a La gestión de la calidad como la coordinación de actividades que 
permite dirigir y controlar una organización, para el cumplimiento de los objetivos de calidad 
establecidos, mediante técnicas y herramientas que se puedan aplicar en distintas áreas 
funcionales. 
 
3.2.7 Calidad total. 
Es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término 
Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa 
en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. 
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo 
de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se 
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el 
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales 
de este sistema de gestión son los siguientes: 
 
22 Carlos López, “Calidad”, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/asesis.htm, julio 2009 
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.4895775420020497&pb=ed46dd2f05af1f27&fi=4577d1eb9cd19ca2&kw=calidad
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/asesis.htm
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 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y 
externo). 
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a 
cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). 
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. 
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo 
hacia una Gestión de Calidad Total. 
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el 
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras 
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada 
en la intuición. Dominio del manejo de la información. 
 
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua 
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto 
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el 
cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son 
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, 
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 
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Por todo lo anterior, podemos definir a la calidad total como el enfoque de gestión en el que se 
involucra a todas las áreas para satisfacer las necesidades. Es el resultado final de todo el trabajo 
en equipo para la satisfacción al cliente.
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 A continuación se muestra un diagrama del proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
23 Gandrade, “conceptos generales de calidad total”, http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml, julio 2009 
24 Admin, “Teoría de Sistemas”, http://www.imf-formacion.com/contenidolibre/masterenrrhh/11-teoria-de-sistemas/, agosto 
2009 
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.046307537550019484&pb=ecda04c5989aff2f&fi=4577d1eb9cd19ca2&kw=equipo
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/armaira/armaira.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.5654546592075438&pb=ecda04c5989aff2f&fi=4577d1eb9cd19ca2&kw=sistema
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
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Diagrama No 1. Etapas comunes de un proceso 
 
3.2.8 Los gurús de la calidad total. 
3.2.8.1 Edwards W. Deming. 
Presenta los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición 
competitiva, como sigue: 
1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.- Con un plan para ser 
competitivo y permanecer en el negocio. Nombrar a un integrantede la alta administración 
como el principal responsable de lograr este objetivo. 
2. Adoptar la nueva filosofía.- En esta nueva edad económica, no se puede vivir ya con los 
niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra 
defectuosos. 
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.- En lugar de eso, se debe requerir 
evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los procesos de los proveedores. 
Los administradores de la función de compras tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo. 
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.- Junto con 
ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad. Además, es necesario eliminar a los 
proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad. 
5. Descubrir el origen de los problemas. Es trabajo de la administración, trabajar 
continuamente en el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas, composición de 
material, mantenimiento, mejora de máquina, capacitación, supervisión, readiestramiento). 
6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo. 
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.- La 
responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar, de número a calidad. La 
administración tiene que prepararse para tomar acción inmediata sobre los reportes de los 
supervisores relacionados con barreras a la productividad y a la calidad. 
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8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar 
efectivamente para ella. 
9. Eliminar la barrera que existan entre los departamentos.- El personal de investigación, 
ventas, diseño y producción, tiene que trabajar como un equipo y prever problemas de 
producción relacionados con los materiales y las especificaciones. 
10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas.- Dirigidos a la fuerza de trabajo que 
solicitan nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos para alcanzarlos. 
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir orgullo por 
su trabajo. 
13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento. 
14. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día con día que los 13 puntos 
anteriores se realicen. 
 
3.2.8.2 Philip B. Crosby. 
Afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: 
 Calidad es cumplir los requisitos. 
 El sistema de calidad es la prevención. 
 El estándar de realización es cero defectos. 
 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 
 
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad: 
1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, 
de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la 
organización. 
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir 
dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. 
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de 
dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar 
acciones correctivas. 
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora 
continua de la organización. 
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos 
previos. 
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. 
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8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el 
programa de mejoramiento de la calidad. 
9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados 
comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. 
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus 
grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. 
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar 
sus causas. 
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad 
a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. 
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los 
equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos 
con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la 
calidad nunca termina. 
 
Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama "prescripción para la salud corporativa": 
 Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. 
 Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas 
a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. 
 Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. 
 Planear la administración del cambio. 
 Crear un entorno laboral en donde el personal esté orgulloso de trabajar. 
 
La vacuna de calidad es una idea de Crosby para representar la necesidad que tiene toda 
organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna 
debería tener los siguientes ingredientes: 
 Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los 
requisitos y necesidades de los clientes. 
 Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la 
prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. 
 Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude 
tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de 
reconocimiento. 
 Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los 
empleados y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. 
 Políticas. Definir políticas de calidad claras. 
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El Premio Deming (Imai, 1983), el cual incluye los siguientes puntos: 
 Definición de la política de calidad de la compañía. 
 Instrumentación de una organización funcional.- Cruzada con una clara conciencia de 
responsabilidad de todo el mundo, hacia la calidad. 
 Existencia de un efectivo y extenso programa de capacitación. 
 Organización de los siguientes subsistemas: administración de las utilidades, control de 
costos, control de compras e inventarios, control del proceso de producción, administración 
de la instalaciones, administración del personal, programas de capacitación, desarrollo de 
nuevos productos, administración de la investigación, canales de comunicación para que el 
cliente se queje, relaciones con proveedores, incorporación de una retroalimentación hacia 
el cliente respecto a la calidad, servicio al cliente y relaciones con clientes. 
 Evaluación de los resultados de calidad. 
 Planeación a largo plazo, en relación con la calidad total. 
 Evaluación de los efectos tangibles, relacionados con el programa de calidad. 
 
3.2.8.3 Joseph M. Juran. 
Propone seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líder en calidad a nivel 
mundial: 
 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de 
la calidad. 
 Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de 
capacitación en administración por calidad. 
 El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no 
evolucionario. 
 La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de 
calidad. 
 Los objetivos