A7-1788

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO 
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN 
COTEPSA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I N A
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
 
P R E S E N T A N :
R I C A R D O M E N D O Z A V E L A S C O
A R I S B E T R E Y E S M E L E S I O
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2010.
 
ÍNDICE 
Resumen 
Introducción 
 I 
 II
 
Capítulo 1. Marco metodológico 
 
1.1 Planteamiento del problema 
1.2 Objetivo general 
1.3 Objetivos específicos 
1.4 Justificación del estudio 
1.5 Hipótesis 
1.6 Técnicas de Investigación a emplear 
 
 1 
 
 1 
 1 
 2 
 3 
 4 
 5 
 
 
Capítulo 2. Marco teórico “SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO (STAR)” 
 
2.1 Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) 
2.2 Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento en Recursos Humanos (RH) 
2.3 Trabajo en Equipo de Alto Rendimiento 
2.4 La Organización como Sistema 
2.5 El área de operaciones 
2.6 Productividad 
 2.6.1 Desarrollo de la productividad en las empresas 
 2.6.2 Tipos de productividad 
 
 6 
 
 6 
 6 
 7 
 8
 9 
12 
13 
13 
 
 
Capítulo 3. Marco referencial 
 
3.1 Marco referencial 
3.2 Introducción a la empresa COTEPSA 
 3.2.1 Antecedentes 
3.3 Misión y visión 
3.4 Organigrama general 
3.5 Políticas complementarias de Recursos Humanos 
3.6 Productos y Servicios que ofrece COTEPSA 
3.7 Compensaciones 
 
15 
 
15 
15 
15 
16 
18 
18 
20 
22
Capítulo 4. Evaluación de la Información obtenida 
 
4.1 ¿Que es investigación? 
4.2 Modelo de investigación aplicado a COTEPSA 
4.3 Variables del comportamiento organizacional 
4.4 Bitácora de investigación 
4.5 Análisis estadístico 
4.6 Tabulación y gráficas de las variables independientes 
 4.6.1 Variables a nivel individuo 
 4.6.2 Variables a nivel grupo 
 4.6.3 Variables de los sistemas organizacionales 
4.7 Análisis de Variables 
 4.7.1 Análisis de variables a nivel individuo 
 4.7.2 Análisis de variables a nivel de grupo 
 4.7.3 Análisis de variables de los sistemas organizacionales 
 4.7.4 Variable dependiente 
 4.7.5 Variables externas (del medio) 
4.8 Diagnóstico 
 
23 
 
23
24
25
36
37 
39
40 
43 
46 
49 
49 
50 
51 
52 
54 
56 
 
 
Capítulo 5. Propuesta del Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento 
 
5.1 Propuesta del Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento 
5.2 Herramientas 
5.3 Recursos necesarios 
5.4 Indicadores del sistema 
5.5 Monitoreo de sistema 
5.6 Mejora del sistema 
 5.6.1 Programa de Capacitación para la Productividad 
 5.6.2 Costo-beneficio 
 
Conclusiones 
Bibliografía 
Anexos 
 
59 
 
59 
63 
70 
70 
71 
71 
77 
82 
 
83 
84 
85 
 
 
Resumen 
El presente trabajo establece los pasos para implantar un Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento 
aplicado a una planta que se dedica a la fabricación de asfalto como lo es COTEPSA, en una 
manera más de incrementar la productividad y tener mayor competitividad dentro de su ramo, ya 
que actualmente las empresas de México cuentan con tecnología muy atrasada, por lo que no 
pueden competir con empresas extranjeras trasnacionales. 
 
 
Muchas veces el capital humano es el mejor recurso con lo que cuenta una empresa para poder 
competir, por tal motivo es necesario contar con equipos de trabajo que estén mejor integrados y 
lograr una mayor eficiencia en su trabajo de todos y cada uno de los que integran a los equipos de 
alto rendimiento. 
 
 
Si bien es cierto que muy pocas empresas cuestionarían la importancia y la necesidad de los 
equipos de trabajo en la empresa de hoy. En este trabajo de investigación proponemos preparar al 
equipo de trabajo, con el fin de fijar metas y lograr un alto compromiso con el individuo y con la 
empresa. Para mejorar la productividad en la empresa, mediante las personas que tienen el deseo 
y la capacidad de dirigir sus logros individuales hacia sus metas, necesitamos conocer sus 
necesidades. 
 
 
La investigación realizada a continuación tiene el objeto de conocer la causa y el efecto de la 
información obtenida para esto seguimos una serie de pasos como fue el planteamiento de 
problema, el objetivo general y específico, la justificación, la hipótesis, el tipo de investigación y las 
técnicas a realizar, estas como variables cuantitativas de las cuales dependerá el estudio. 
 
 
Para continuar con el estudio se establecieron las variables organizacionales las cuales son la 
base para determinar el nivel, las características, los puntos fuertes y débiles dentro y fuera de la 
empresa. Para conocer la cultura de COTEPSA y a su personal, se tuvo que evaluar variables y 
tabularlas, en este trabajo se encontrará todo lo estudiado, así como también un análisis general 
que nos permite encontrar las características y factores que se encuentran en ésta empresa. 
 
 
En éste proyecto encontrará un diagnóstico determinado por el estudio planteado anteriormente, 
para llevarnos a la propuesta del Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR), el cual consta 
de cuatro módulos, para la implantación de este sistema también proponemos un manual a seguir, 
apoyado de técnicas y planes de capacitación, para el personal. 
 
 I
Introducción 
Los Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) requieren de trabajo en conjunto, en la cual 
participan capital humano, la Información que se genera, el trabajo y la tecnología con la que 
cuenta la empresa en cuestión, con un fin común, cumplir con los requisitos solicitados por el 
cliente, tratando de optimizar los recursos con los que cuenta para poder tener una mayor 
participación en el campo laboral. 
 
 
Los STAR son una forma de organización que no es nueva, pero que ha permitido integrar los 
elementos anteriores y que nos permitirá formar grupos de trabajo para incrementar la 
productividad en esta planta. 
 
En este trabajo que se presenta a continuación denominado “Sistema de Trabajo de Alto 
Rendimiento para mejorar la Productividad en COTEPSA”, se ha realizado una investigación que 
permitirá aplicar este sistema en una planta que se dedica a la fabricación y encarpetamiento de 
asfalto en carreteras, calles y avenidas principales; cuyos recursos humanos se encuentran 
laborando en ocasiones en horarios nocturnos que trae como consecuencia que su desempeño se 
vea mermado, ya que se enfrentan a situaciones difíciles como son clima, los conductores y 
operadores de transportes, el municipio, o delegación donde se encuentren trabajando, la 
iluminación, entre otros aspectos. 
 
Al aplicar los cuestionarios al personal del área operativa se verá que tanto afecta estar trabajando 
bajo estas circunstancias, tratar de integrarlos para un desempeño más óptimo. A la gente se le 
necesita motivar, reconocérsele su desempeño dentro de la organización, además de capacitarse 
de una manera más frecuente para que pueda desarrollarse profesionalmente y tenga un 
crecimiento dentro de su labor más integral y en equipo. 
 
La mejora continua no se refiere sólo al producto, servicio y los procesos productivos, incluye 
también la forma en que nos relacionamos todos los días. A continuación se presenta el 
cuestionario que se va a aplicar al personal operativo, donde se van a hacer preguntas 
relacionadas a las variables que se han estudiado en la parte arriba mencionada.Cada una de las 
variables contiene tres preguntas que se le van a hacer a cada uno de los integrantes del grupo de 
trabajo del área operativa. 
 
La muestra que se va a obtener son 14 las personas que conforman el grupo de trabajo en 
cuestión, por lo que se van a encuestar a estas 14 personas, todas ellas de sexo masculino, con 
una edad comprendida entre 22 y 40 años, todos ellos ya se encuentran en unión libre, y viven 
cerca de la planta, es decir, que viven en la colonia Santa Maria Chiconautla, ubicada en el Estado 
de México. 
 II
CAPÌTULO 1. MARCO METODOLÒGICO 
En este capítulo se definirá el problema de la empresa a evaluar; en nuestro caso es una planta 
que se dedica a la fabricación de asfalto denominada COTEPSA, y se planteará el problema a 
investigar, ya que actualmente todas las empresas buscan obtener mayor eficiencia con su propio 
capital humano, y la formación de equipos de trabajo harán que puedan trabajar más 
interdisciplinariamente. 
 
 
1.1 Planteamiento del problema 
En la planta de asfalto denominada COTEPSA, se tiene un personal operativo, que labora en calles 
y avenidas principales de la ciudad de México, área metropolitana, además de trabajar en el interior 
de la República Mexicana, a veces tienen que laborar en la noche, pues en ocasiones no se puede 
interrumpir el transito de las calles y avenidas, por tal motivo es que su rendimiento se ve 
mermado, considerando que trabajan 7 horas seguidas. Por esta razón existe la necesidad de 
implementar un nuevo sistema de trabajo que pueda mejorar la productividad y tener una mayor 
competitividad de la empresa frente al mercado global. 
 
 
1.2 Objetivo general 
Implantar un Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) para mejorar la productividad en la 
planta de asfalto denominada COTEPSA. 
 
El cliente es cada vez más exigente y requiere menores costos, mayor calidad, servicios 
suplementarios, velocidad de respuesta, comunicación efectiva y hasta capacidad de adaptación 
orientada en si misma. Esto significa que las empresas han de diseñar sus procesos para realizar 
actividades, sostenibles en el tiempo, que creen valor para el cliente si desean sobrevivir; por esta 
causa, surge la necesidad de crear y desarrollar capacidades distintivas difícilmente imitables por 
otras organizaciones. 
 
La creación de una nueva arquitectura de organización y dirección puede resultar una elección 
estratégica para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 
 
El uso de las nuevas tecnologías de información (correo electrónico, video conferencias, bases de 
datos) contribuye a derribar las barreras funcionales, el arquetipo de estas estructuras laterales es 
la organización horizontal, en la que el trabajo se organiza en procesos que ligan las actividades de 
los empleados con las necesidades de clientes y capacidades de proveedores, para optimizar los 
resultados en las tres partes implicadas. El trabajo y gestión la realizan equipos que poseen una 
coordinación horizontal. Las nuevas organizaciones poseen una estructura flexible y dinámica, 
basada en unidades pequeñas y autónomas, capaces de realizar la tarea que se les encomienda 
 1
en forma competitiva; las nuevas unidades se han orientado hacia los procesos, tendiendo a 
eliminar las especialidades y la verticalidad para facilitar la coordinación y comunicación entre 
funciones. 
 
Entre las características destacables que poseen las nuevas organizaciones podemos mencionar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Organizaciones planas, con número reducido de niveles jerárquicos.
• Autonomía de decisión, con mayor participación a empleados y poder de decisión, 
mayor responsabilidad, dando solución a problemas a nivel bajo de la organización 
(creatividad de las personas).
• Creación de unidades pequeñas y autónomas que integran personas, información, 
trabajo y tecnología dando respuesta al cliente y sus necesidades.
• Integración en base a elementos como cultura, visión empresarial, estrategia, 
valores y códigos de conducta, para que las personas se identifiquen y pongan 
en contexto sus decisiones para lograr objetivos comunes.
• Introducción de nuevos sistemas de información, esenciales para establecer 
un control de la organización. Se utilizan como elemento coordinador, de soporte a los 
procesos y para transmitir reglas y procedimientos. Apoyar la autonomía de los 
empleados. 
• Organizaciones planas, con número reducido de niveles jerárquicos.
• Autonomía de decisión, con mayor participación a empleados y poder de decisión, 
mayor responsabilidad, dando solución a problemas a nivel bajo de la organización 
(creatividad de las personas).
• Creación de unidades pequeñas y autónomas que integran personas, información, 
trabajo y tecnología dando respuesta al cliente y sus necesidades.
• Integración en base a elementos como cultura, visión empresarial, estrategia, 
valores y códigos de conducta, para que las personas se identifiquen y pongan 
en contexto sus decisiones para lograr objetivos comunes.
• Introducción de nuevos sistemas de información, esenciales para establecer 
un control de la organización. Se utilizan como elemento coordinador, de soporte a los 
procesos y para transmitir reglas y procedimientos. Apoyar la autonomía de los 
empleados. 
Fuente. Joan E. Ricart, “Nuevas formas organizativas: características” en “Cómo prepararse para 
las organizaciones del futuro”. Vol. 4. Ediciones Folio S.A. Barcelona.1997. 
 
 
1.3 Objetivos específicos 
Para lograr el objetivo en la formación de los equipos de trabajo que puedan ayudarnos a mejorar 
la productividad, y altos niveles de rendimiento para el cumplimento de los requisitos de los clientes 
y sus exigencias se realizarán los siguientes objetivos específicos: 
• Identificar las características generales del personal operativo de la planta de asfalto. 
• Definir las herramientas para la medición y evaluación de los “Sistema de Trabajo de Alto 
Rendimiento” (STAR). 
• Desarrollar el “Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento” en la planta de asfalto. 
 
 
Los principios de diseño a tener en cuenta para la creación del STAR son: 
• Diseño centrado en el cliente y el entorno. El diseño se inicia fuera de la organización, teniendo 
en cuenta los clientes y sus requisitos y las condiciones del entorno, con el propósito de elaborar 
productos o servicios que satisfagan al cliente en un entorno cambiante. 
• Unidades autónomas capacitadas. Diseñadas en torno a partes completas de trabajo que 
desempeñan grupos de personas autorizadas a determinar cómo realizar la tarea, implica 
especificaciones mínimas y autoridad para tomar decisiones. 
• Rumbo y objetivos claros. Proporcionan a la unidad la información para diseñar y administrar su 
propia estructura. 
 2
• Control de errores. Detectar, controlar y prevenir los errores en su origen. 
• Integración sociotécnica. Se considera que los sistemas social y técnico están enlazados y el 
objetivo es alcanzar una integración efectiva entre ambos. 
• Acceso a la información. Los miembros del equipo necesitan información sobre el entorno, la 
producción, los errores, etc. Todos deben crear, recibir y transmitir la información necesaria. 
• Trabajos enriquecidos y compartidos. Personas del equipo con conocimiento y entrenamiento en 
varias capacidades, aumenta la capacidad del equipo para reconfigurarse. 
• Recursos humanos capacitados. Selección local de RRHH, retribución por aptitud, realimentación 
entre pares, bonificaciones, reducción de jerarquías y distribución de ganancias. 
• Capacitar estructuras de gestión, procesos y culturas. El sistema anfitrión debe ser compatible 
con la unidad autónoma capacitada. 
• Capacidad de volver a configurarse. Permite a la organización anticiparse y responder a los 
cambios. Se logra cuando las unidades son capaces de aprender, reunir información, 
comprender la consecuencia de sus acciones y ganar discernimiento.1.4 Justificación del estudio 
El motivo por el cual se desea implantar un “Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento” (STAR) es 
debido a que actualmente se tiene un sistema global en la cual las empresas que se encuentran en 
el mercado tienen que abatir costos elevados, mejorar la calidad de los productos y servicios en 
sus giros comerciales, contar con personal más eficiente para realizar sus labores y mejorar la 
productividad en la empresa. 
 
 
Las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la selección y 
contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de rendimiento 
vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un rendimiento alto: mejor 
“rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”, generan un valor más alto de 
mercado de la acción de la empresa en relación a su valor contable. 
 
 
Es importante comprender entonces cómo un STAR identifica puntos de intersección entre el 
sistema y la estrategia global, cómo generan más valor. 
 
 
Las fuerzas que originan cambios en las empresas son complejas y se presentan en forma 
simultánea. Son un conjunto de factores que originan inestabilidad y diferencias en las conductas y 
sucesos con relación al pasado, por lo tanto, ya no es posible establecer una correlación entre el 
diagnóstico de un problema y la forma en que había sido resuelto anteriormente. Es decir que las 
formas clásicas de interpretar y resolver problemas resultan ineficaces. 
 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los problemas de hoy en día provienen de “soluciones” (aparentes) del ayer.
La salida más fácil normalmente no sale bien (nuevas perspectivas para solucionar problemas). 
La causa y el efecto no están estrechamente relacionadas con el tiempo y el espacio (influencia 
de RRHH en la actividad empresarial es menos directas que la de otros factores pero ello no 
reduce su influencia final, sólo hace más difícil medirla). 
Los puntos de más influencia son a menudo los menos obvios. 
Cortar un elefante en dos no hace que obtengamos dos elefantes más pequeño 
(es un desastre, diseccionar un sistema para examinar sus partes puede destruirlo, 
en cambio hay que verlo como un todo, con sus interacciones e influencias mutuas).
Leyes del 
Pensamiento 
Sistemático
Los problemas de hoy en día provienen de “soluciones” (aparentes) del ayer.
La salida más fácil normalmente no sale bien (nuevas perspectivas para solucionar problemas). 
La causa y el efecto no están estrechamente relacionadas con el tiempo y el espacio (influencia 
de RRHH en la actividad empresarial es menos directas que la de otros factores pero ello no 
reduce su influencia final, sólo hace más difícil medirla). 
Los puntos de más influencia son a menudo los menos obvios. 
Cortar un elefante en dos no hace que obtengamos dos elefantes más pequeño 
(es un desastre, diseccionar un sistema para examinar sus partes puede destruirlo, 
en cambio hay que verlo como un todo, con sus interacciones e influencias mutuas).
Los problemas de hoy en día provienen de “soluciones” (aparentes) del ayer.
La salida más fácil normalmente no sale bien (nuevas perspectivas para solucionar problemas). 
La causa y el efecto no están estrechamente relacionadas con el tiempo y el espacio (influencia 
de RRHH en la actividad empresarial es menos directas que la de otros factores pero ello no 
reduce su influencia final, sólo hace más difícil medirla). 
Los puntos de más influencia son a menudo los menos obvios. 
Cortar un elefante en dos no hace que obtengamos dos elefantes más pequeño 
(es un desastre, diseccionar un sistema para examinar sus partes puede destruirlo, 
en cambio hay que verlo como un todo, con sus interacciones e influencias mutuas).
Leyes del 
Pensamiento 
Sistemático
Fuente. Peter M. Senge, La quinta disciplina en la práctica, Pág. 130, Edit. Granica S.A., 
Barcelona, 2006. 
 
 
Entre estos factores podemos observar al avance tecnológico, que se manifiesta a través de un 
exceso de capacidad de las organizaciones y promueve la competencia entre ellas; el aumento de 
poder de los consumidores, lo que hace que aumenten sus demandas y la diversidad de las 
mismas o la aparición de normas y reglamentaciones gubernamentales (nacionales e 
internacionales) que imponen restricciones a las actividades de la organización, por citar sólo 
algunos. 
 
Estos y otros factores modifican la demanda de personal, habilidades, tecnología y conocimiento 
que requiere una organización para desarrollar sus operaciones y adaptarse a los cambios. 
 
Muy pocas personas cuestionarían la importancia y la necesidad de los equipos de trabajo en las 
empresas de hoy, existe mucha confusión sobre qué son realmente equipos versus grupos de 
trabajo, o lo que denominaríamos “pseudo-equipos”. Para establecer si estamos frente a un grupo 
de trabajo o un equipo, podríamos guiarnos por las características de lo que realmente es un 
equipo de trabajo efectivo. 
 
 
1.5 Hipótesis 
¿Si se integran nuevos grupos de trabajo en el Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento en 
COTEPSA, se obtendrá una mayor productividad? 
 
En la planta de asfalto denominada COTEPSA se tiene una jornada laboral de lunes a sábado, 
pero el personal que se encuentra trabajando en las carreteras, avenidas, calles, etc. a veces 
cambia de horario debido a las necesidades del cliente y trabaja en la noche, esto puede afectar el 
rendimiento del personal, porque intervienen muchos factores como se mencionó anteriormente, 
como son clima, ambiente laboral, que afecta seriamente el rendimiento. 
 4
Se está buscando implementar un “Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento” a esta planta, ya que 
el rendimiento de los trabajadores esta expuesta a diversos factores como son: el clima, el medio 
ambiente, el cambio de horario, etcétera. 
 
Por ejemplo: en las teorías estructuralistas de Taylor, Fayol y Weber se estudian las 
organizaciones como sistemas cerrados, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas poseen 
características propias de estos sistemas tales como: 
• Homeostasis y propiedades de adaptabilidad (cambios en el sistema, innovación). Donde la 
homeostasis garantiza la rutina del sistema, y la adaptabilidad lleva la ruptura al cambio. 
 
Esto lo puede hacer a través de un proceso que es el que le permite a sus miembros comparar los 
resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modificar la 
situación. 
 
La conducta de los trabajadores cuando los subgrupos de conductas productivas que sirven 
directamente para implementar la estrategia de la empresa. Las Conductas Estratégicas son 
conductas que provienen directamente de competencias fundamentales definidas por la empresa, 
para su buen funcionamiento en todos los niveles. Las Conductas Productivas (a las que 
pertenecen las conductas estratégicas) son conductas específicas de situación esenciales en las 
unidades de la cadena de valor. 
 
Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir y 
medir la contribución de RRHH al rendimiento general de la empresa. Entender cómo crean valor 
las personas y los procesos es el primer paso. Se buscará revelar el tipo de conductas que tienen y 
que esas conductas estratégicas son el resultado de una arquitectura global. 
 
 
1.6 Técnicas de Investigación a emplear 
Para realizar dicha investigación los dos tipos documental y de campo se realizarán en forma 
eficaz para que la organización y desarrollo de los “Sistemas de trabajo de alto rendimiento” con el 
objetivo de estudiar la eficacia con que se cumplen los requisitos del cliente y se considerará las 
condiciones de su cultura organizacional. 
 Se aplicarán cuestionarios para la verificación de la formación de equipos de trabajo: 
• Definir el grado de contribución de cada colaborador a la organización. 
• Obtención de datos para definir remuneraciones, ascensosy promociones. 
• Recopilación de información para elaborar planes de acción en caso de desempeños 
no satisfactorios. 
 
 5
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/aut-clasicos/aut-clasicos.shtml#MAX
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml
CAPÌTULO 2. MARCO TEÒRICO “SISTEMA DE TRABAJO DE 
ALTO RENDIMIENTO (STAR)” 
En esta unidad se va a conocer a los “Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento” ya que se va a 
aplicar en la planta de asfalto COTEPSA, con la finalidad de mejorar la productividad y los 
requisitos solicitados por el cliente, evaluando los factores del entorno, tanto internos como 
externos, y su productividad con la que trabaja el personal operativo. 
 
Para esto realizamos la teoría principal dando a conocer su importancia, hablamos del “Sistema de 
Trabajo de Alto Rendimiento”, equipo de trabajo, la organización como sistema, la productividad su 
desarrollo y los tipos de productividad. 
 
 
2.1 Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) 
Los “Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento” son una arquitectura de organización que reúne a 
las personas, la información, el trabajo y la tecnología perfeccionando la adaptación entre ellos, 
con el objetivo de cumplir con los requisitos especificados por el cliente y con un eje en la eficacia 
para satisfacer las cambiantes características del entorno. 
 
 
Los resultados obtenidos permiten asegurar que este tipo de mediciones se realizan en forma 
eficaz y que la organización de STAR para estas actividades constituye una ventaja competitiva 
importante. 
 
Los “Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento” son una arquitectura organizativa innovadora que 
permite lograr eficacia en la prestación de servicios de medición realizados.1
 
 
2.2 Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento en Recursos Humanos (RH) 
Es el eje de la influencia estratégica de Recursos Humanos (RH). El modelo a utilizar se llama 
“Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento”” (STAR), diseñado para maximizar la calidad del capital 
humano de una organización. Para crear y mantener un capital humano talentoso se le denomina 
STAR: 
• Vincula sus decisiones de selección y promoción con modelos validados de Competencias. 
• Desarrolla estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades 
solicitadas por la implementación de la estrategia. 
• Presenta políticas de compensación que atraen, retienen y motivan a los empleados de 
alto rendimiento. 
1.- CH.Lusthaus, M-H Adrien, G. Anderson, F. Carden; “Mejorando el desempeño de la organización” Pág. 305. 
 6
Para que en RH se cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su sistema. De 
forma que apoye y refuerce el rendimiento de los trabajadores. 
 
 
Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos componentes del sistema 
de RH y su vínculo con el sistema mayor estratégico. 
 
 
2.3 Trabajo en Equipo de Alto Rendimiento 
Desde hace años la Gerencia supervisa teniendo en cuenta que la afectividad es un aspecto 
conveniente en el proceso productivo, los esfuerzos se orientan a desarrollar relaciones armónicas 
entre supervisor /supervisado y colaboradores entre sí. 
 
 
En los años 80 de acuerdo al nuevo orden económico mundial cambia el sentido y la razón por la 
cual se aprende a trabajar en equipo. Se comienza a declarar que en entornos altamente 
competitivos sólo tendrán posibilidad de sobrevivir aquellas organizaciones que operen de acuerdo 
con los principios de la Calidad Total y se habla de la empresa que aprende, de las estructuras 
planas y del empowerment. 
 
 
Se redefine el concepto Equipo como el grupo de personas que aprende, trabaja y crece en forma 
interdependiente para alcanzar metas y objetivos en función de una misión común. Cambia el 
motivo, el por qué del trabajo en equipo. La palabra clave es proceso, específicamente interactivo y 
continúo. 
 
 
No es novedad que el concepto de estructura plana significa menos personas trabajando. Las 
empresas que han vivido procesos de Downsizing, Rightsizing, etc., necesita que quienes 
permanecen en ellas realicen el mejor de sus esfuerzos y aportes, independientemente de su 
posición para redefinir procesos, para resolver el día a día y pensar “a futuro”. 
 
 
El trabajo en equipo no significa ya relaciones armónicas, son deseables pero la creatividad, la 
innovación y la transformación se convierten en componentes claves. Creatividad es la generación 
de ideas (las de todos) y determinación es la integración y medición continuo del trabajo en equipo. 
 
 
En esta redefinición del trabajo en equipo juegan un papel importante los principios, valores y 
competencias. Los principios son reglas de acción, conductas o comportamientos humanos 
aceptadas o profesadas. Son el sentido guía de los requerimientos y obligaciones para la conducta 
correcta. Son un campo o esfera de acción o pensamiento. El valor es el mérito o utilidad asignada, 
 7
atribuida a relativa situación. Es como una representación de las características de una tarea de 
acción o pensamiento, mostrada en sus formas, tamaños y relaciones correctas de acuerdo a 
ciertas convenciones. Y finalmente las competencia de un equipo, significa lo que somos y no 
quienes somos. 
 
 
Si no se entiende el cambio que se persigue de modalidad de interrelación, si no se comprende 
que las personas conocen y se vinculan a través de sus modelos mentales, el trabajo en equipo 
puede tomar cualquier sentido, menos el eficiente. El cambio de valores procurado apunta a 
comprender la necesidad de desarrollar la laboriosidad de la gente de manera individual y colectiva 
y que ello se logra cuando en los equipos se decide y elige lo que está bien independientemente de 
quien tiene razón o no. Estos valores deberán transformarse en principios guía de la conducta, 
tanto el la vida laboral como en la familiar y comunitaria. 
 
 
Asegurar que todo el management entienda claramente los “Sistemas de trabajo de alto 
rendimiento”. La alta gerencia puede hacer más para evitar que un programa de excelencia se 
inicie que para lograr su éxito. Ella es la patrocinadora inicial y su papel puede condensarse. 
 
Programa de 
excelencia 
Crear y comunicar una visión dúctil del intento estratégico
Proveer Recursos para que el equipo desarrolle su capacidad 
de soporte táctico
Asistir a la Organización con criterios para incrementar el desempeño 
y áreas estratégicas de medición
Dejar hacer
Programa de 
excelencia 
Crear y comunicar una visión dúctil del intento estratégico
Proveer Recursos para que el equipo desarrolle su capacidad 
de soporte táctico
Asistir a la Organización con criterios para incrementar el desempeño 
y áreas estratégicas de medición
Dejar hacer
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4 La Organización como Sistema 
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con 
la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, 
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro 
de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de 
ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos: laboral 
como en la familiar y comunitaria.2
a. Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho 
subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del 
status y del papel, dinámica de gruposy los sistemas de influencia. 
 
2.- Nadler, D., Gerstein, M. “Arquitectura Organizativa. El diseño de la organización cambiante”. Pág. 207. 
 8
http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa
http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
b. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, 
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. 
 
 
c. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los 
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la 
estructura y el establecimiento de los procesos de control. 
 
 
Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones como 
sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas 
poseen características propias de estos sistemas tales como: 
• Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las organizaciones son sistemas 
abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen variables 
desconocidas e incontrolables. 
• Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan una 
interdependencia entre si. 
• Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad (cambios en el 
sistema, innovación). Donde la homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad 
lleva a la ruptura al cambio. 
• Poseen fronteras o limites más o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la 
morfogénesis (capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer a través 
de un proceso cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar los resultados 
deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modificar la situación. 
 
 
2.5 El Área de operaciones 
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas 
dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a 
generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la 
producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, 
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el 
objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja 
competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los 
administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios 
de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan 
con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. 
Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de 
operaciones. 
 9
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/aut-clasicos/aut-clasicos.shtml#MAX
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES
http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en 
planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la 
función de producción. 
* Diseño de bienes y servicios
* Gestión de la calidad
* Estrategia de procesos
* Estrategias de localización
* Estrategias de organización
* Recursos humanos
* Gestión del abastecimiento
* Gestión del inventario
* Programación
* Mantenimiento
Decisiones Estratégicas
* Diseño de bienes y servicios
* Gestión de la calidad
* Estrategia de procesos
* Estrategias de localización
* Estrategias de organización
* Recursos humanos
* Gestión del abastecimiento
* Gestión del inventario
* Programación
* Mantenimiento
Decisiones Estratégicas
 
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la 
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la 
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La 
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones 
en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. 
 
 
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia 
funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón 
consistente en la toma de decisiones. 
 
 
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones dice “la administración 
de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, 
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.” 
 
 
Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza 
para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo 
de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones 
físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se 
pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de 
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura 
estratégica de largo plazo de la empresa. 
 
 
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de 
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el 
 10
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede 
aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. 
 
 
Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino 
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de 
personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una 
fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas 
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las 
instalaciones. 
 
 
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operacionesdeterminan lo que debe ordenar, qué 
tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar 
los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en 
proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en 
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. 
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 
 
 
Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en 
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. 
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, 
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con 
frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. 
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función 
de operaciones hoy en día. 
 
 
Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y 
servicios producidos. Es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo 
total de la organización. Las decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto 
en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar 
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener buenos resultados 
 
 
La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración 
de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones exitosa trabaja sobre tres 
aspectos fundamentales que son: 
* Calidad Total, que es el cumplimiento de las especificaciones generadas en respuesta a los 
requerimientos de los clientes y consumidores. 
 11
* Administración Científica, que adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual comprende el 
conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un análisis sistémico. 
* Trabajo en Equipo, integra en sus procesos tanto a proveedores como a clientes. 
 
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, 
también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se 
emplean gerentes de operaciones. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, 
en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son 
responsables del suministro de servicios. 
 
 
2.6 Productividad 
“Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos 
utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el 
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado 
deseado, más productivo es el sistema”.3
 
 
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que 
relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado 
matemáticamente como: P = producción/recursos 
 
 
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son 
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor 
agregado. 
 
 
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o 
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la 
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. 
 
 
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y 
gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así 
mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad 
va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un 
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. 
 
 
3.- Fernando Casanova, “Formación profesional, productividad y trabajo decente Boletín nª153” Pág.84. 
 
 12
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/boletin/153/pdf/casanov.pdf
2.6.1 Desarrollo de la Productividad en las empresas 
Productividad global es un concepto utilizado en las grandes empresas y organizaciones para 
contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores 
determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma: 
 
 • Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, 
distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y social 
con las necesidades productivas. 
• Aprovechamiento del personal a todos los niveles. 
• Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución. 
• Conjugación productividad- calidad. 
• Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia. 
• Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos 
como de los rechazos. 
• Estudio de los materiales y obra en curso. 
• Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos. Asesoramiento 
y participación.2
• Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, 
distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y social 
con las necesidades productivas. 
• Aprovechamiento del personal a todos los niveles. 
• Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución. 
• Conjugación productividad- calidad. 
• Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia. 
• Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos 
como de los rechazos. 
• Estudio de los materiales y obra en curso. 
• Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos. Asesoramiento 
y participación.2
 
 
 
 
 
 
 
 
Elementos que Intervienen en la Productividad 
Fuente. Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 
 
 
2.6.2 Tipos de productividad 
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: 
Productividad Laboral y Productividad Total de los Factores (PTF). 
 
 
1. Productividad Laboral 
Se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de 
cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. 
 
 
2. Productividad Factor Total 
Es la razón de la producción neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y 
capital Productividad factor total: producción neta /Insumo (mano obra + capital). 
 
 
3. Productividad Total Final 
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, 
por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el 
objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos 
esta dada como parte de sus características técnicas. 
 
 13
http://es.wikipedia.org/wiki/Capital
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, también entran en juego 
otros aspectos :
• Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la 
mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de 
obra o de los materiales. 
• Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. 
• Salidas:Productos o servicios. 
• Misma entrada, salida más grande 
• Entrada más pequeña misma salida 
• Incrementar salida disminuir entrada 
• Incrementar salida en mayor proporción que la entrada 
• Disminuir la salida en forma menor que la entrada 
Factores que
influyen en la 
Productividad
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, también entran en juego 
otros aspectos :
• Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la 
mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de 
obra o de los materiales. 
• Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. 
• Salidas: Productos o servicios. 
• Misma entrada, salida más grande 
• Entrada más pequeña misma salida 
• Incrementar salida disminuir entrada 
• Incrementar salida en mayor proporción que la entrada 
• Disminuir la salida en forma menor que la entrada 
Factores que
influyen en la 
Productividad
 
Fuente. Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich, Admón. Una perspectiva global Cap. 1, Pág. 13 
McGraw-Hill 
 
 
La Mejora de la Productividad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
:
•Tecnología 
•Organización 
•Recursos humanos 
•Relaciones laborales 
•Condiciones de trabajo 
•Calidad 
•Otros
Mejora de la 
Productividad 
se obtiene 
Innovando
:
•Tecnología 
•Organización 
•Recursos humanos 
•Relaciones laborales 
•Condiciones de trabajo 
•Calidad 
•Otros
Mejora de la 
Productividad 
se obtiene 
Innovando
Fuente. Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich, Admón. Una perspectiva global Cap. 1, Pág. 57, 
McGraw-Hill, Estudio del Trabajo OIT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
CAPÌTULO 3. MARCO REFERENCIAL 
En este capítulo se conocerá un poco lo que es la planta de asfalto COTEPSA, como son sus 
objetivos, su misión, visión, políticas de calidad, sus clientes, antecedentes, productos que ofrece y 
su participación en el mercado. Además de su estructura organizacional, sus servicios y los 
clientes que tiene. 
 
 
3.1 Marco Referencial 
DATOS: 
Nombre de la empresa: GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
Domicilio: Km. 29.5 Carretera Lechería-Texcoco, Calle Emilio Carranza S/N 
Col. Atlautenco, Ecatepec, Estado de México 
Teléfono: (55)-58-38-05-77 
(55)-58-38-65-63 
Correo electrónico: http://www.grupoconstructorpiramide.com/
cotepsa@asfaltogcp.com
Nombre del 
responsable: 
Calixto Solís Larios (Administrador) 
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 
3.2 Introducción a la empresa COTEPSA 
¿Quienes Son? 
Es un conjunto de empresas dedicadas a la producción y venta de concretos asfálticos, agregados 
pétreos, así como la ejecución de obras y proyectos. 
 
Son especialistas en la fabricación de agregados pétreos, mezclas y bases asfálticas en caliente, 
micro carpetas y Open Graded, actualmente cuentan con 4 plantas de asfalto en zonas 
estratégicas de Ecatepec, Atizapán, Tecámac y Tepeji. 
 
 
3.2.1 Antecedentes 
Historia 
Grupo constructor pirámide, es el resultado del esfuerzo, tenacidad y constancia de su fundador, la 
cual inicia su trayecto en 1969, cuando se formo una pequeña sociedad para explotar minas 
rentadas de material pétreo en la zona de Ecatepec, Estado de México. 
 15
http://www.grupoconstructorpiramide.com/
mailto:cotepsa@asfaltogcp.com
Los comienzos… 
Al principio, de las minas solo se explotaban para extraer y vender material en greña, sin embargo 
con el constante incremento de la demanda fue necesario aumentar la capacidad de maquinaria de 
corte y adquirir equipo de transporte para comercializar el material extraído. Entonces se 
adquirieron más camiones y se creo otra empresa, dedicada a la carga y transporte de material. 
Durante esta etapa las operaciones crecieron de manera continua y la visión de negocios del 
fundador, lo llevo a adquirir nuevas minas en los estados de Hidalgo y México. El proyecto más 
destacado de este periodo fue la obtención de un contrato en San Luis Potosí. 
 
 
COTEPSA (CONTROLES Y TECNICAS PROFESIONALES EN URBANIZACIONES Y 
CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.) 
Principal empresa pionera desde 1984, la cual ha sido base fundamental para la solidez de la 
organización, constituyendo parte primordial dentro de las seis empresas que conforman la 
organización. Es la que se encarga de administrar la planta de asfalto. 
 
 
3.3 Misión y Visión 
Misión 
“Somos un grupo dedicado a la producción y construcción de concretos asfálticos de 
comportamiento superior, agregados pétreos, así como la ejecución de obras y proyectos, 
realizados con alta calidad y profesionalismo, encaminada a mejorar el desarrollo de nuestro País”. 
 
 
Visión 
“Ser un grupo con una posición consolidada y competitiva a nivel nacional, a través de procesos 
eficientes, eficaces, equipos tecnología de punta, con personal capacitado y en constante 
desarrollo, con la finalidad de ofrecer productos de calidad que satisfagan en forma oportuna las 
necesidades de nuestros clientes”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUS VALORES
Para COTEPSA es importante mantener la operación de 
sus empresas aún en los tiempos difíciles para sostener 
y ofrecer cada vez mayores fuentes de trabajo y así colaborar 
con el crecimiento de nuestro País.
Para garantizar la calidad de sus productos y servicios, cuentan
con tecnología de punta en equipo y maquinaria.
En Grupo Constructor Pirámide, asumimos el compromiso de 
proporcionar productos y servicios de alta calidad a nuestros clientes, 
con personal calificado y comprometido con este propósito, enfocado al 
incremento de la productividad y mejora continua, cumpliendo con los 
requisitos especificados del cliente.
VANGUARDIA
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SUS VALORESSUS VALORES
Para COTEPSA es importante mantener la operación de 
sus empresas aún en los tiempos difíciles para sostener 
y ofrecer cada vez mayores fuentes de trabajo y así colaborar 
con el crecimiento de nuestro País.
Para COTEPSA es importante mantener la operación de 
sus empresas aún en los tiempos difíciles para sostener 
y ofrecer cada vez mayores fuentes de trabajo y así colaborar 
con el crecimiento de nuestro País.
Para garantizar la calidad de sus productos y servicios, cuentan
con tecnología de punta en equipo y maquinaria.
Para garantizar la calidad de sus productos y servicios, cuentan
con tecnología de punta en equipo y maquinaria.
En Grupo Constructor Pirámide, asumimos el compromiso de 
proporcionar productos y servicios de alta calidad a nuestros clientes, 
con personal calificado y comprometido con este propósito, enfocado al 
incremento de la productividad y mejora continua, cumpliendo con los 
requisitos especificados del cliente.
En Grupo Constructor Pirámide, asumimos el compromiso de 
proporcionar productos y servicios de alta calidad a nuestros clientes, 
con personal calificado y comprometido con este propósito, enfocado al 
incremento de la productividad y mejora continua, cumpliendo con los 
requisitos especificados del cliente.
VANGUARDIAVANGUARDIA
COMPROMISOCOMPROMISO
RESPONSABILIDAD SOCIALRESPONSABILIDAD SOCIAL
Los valores de COTEPSA 
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17
3.4 Organigrama general 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIA GENERAL
JEFE DE PLANTA JEFE ADMINISTRATIVO
JEFE MANTENIMIENTO VENTAS
DEPTO. LABORATORIO VENTAS OPERADORES DE PLANTA DE ASFALTO LOGÍSTICA
GRUPO CONSTUCTOR PIRÁMIDE
“COTEPSA”
KM 29.5 Carretera Lechería-Texcoco, Calle Emilio Carranza S/N
Col. Atlautenco, Ecatepec, Estado de México
FECHA
25 Noviembre 2009
ORGANIGRAMA GENERAL
GERENCIA GENERAL
JEFE DE PLANTA JEFE ADMINISTRATIVO
JEFE MANTENIMIENTO VENTAS
DEPTO. LABORATORIO VENTAS OPERADORES DE PLANTA DEASFALTO LOGÍSTICA
GERENCIA GENERAL
JEFE DE PLANTA JEFE ADMINISTRATIVO
JEFE MANTENIMIENTO VENTAS
DEPTO. LABORATORIO VENTAS OPERADORES DE PLANTA DE ASFALTO LOGÍSTICA
GRUPO CONSTUCTOR PIRÁMIDE
“COTEPSA”
KM 29.5 Carretera Lechería-Texcoco, Calle Emilio Carranza S/N
Col. Atlautenco, Ecatepec, Estado de México
FECHA
25 Noviembre 2009
ORGANIGRAMA GENERAL
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 
 
3.5 Políticas Complementarias de R.H. 
Logros y Avances 
En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para la competitividad de la norma 
son los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad según NORMAS ISO 9000. 
 
 
Obtención de certificación bajo la Norma ISO 9001:2000 
A partir del 2007 Grupo Constructor Pirámide cumple con la certificación bajo los lineamientos de la 
Norma ISO 9001:2000. 
 
 
CLIENTES Y PROYECTOS 
En base a sus 30 años de experiencia se cuenta con una cartera de clientes amplia. En la 
actualidad cuentan con un catalogo de más de 300 clientes, algunos se mencionan a continuación: 
 
Clientes
•Municipo de Atizapán
•Municipio de Ecatepec
•Municipio de Huixquilucan
•Municipio de Naucalpan
•Municipio de Nezahualcoyotl
•Municipio de Tlalnepantla
•Municipio de Villa Nicolás Romero
Clientes
•Municipo de Atizapán
•Municipio de Ecatepec
•Municipio de Huixquilucan
•Municipio de Naucalpan
•Municipio de Nezahualcoyotl
•Municipio de Tlalnepantla
•Municipio de Villa Nicolás Romero
 
 
 
 
 
 
 18
Obras Vigentes 
Rehabilitación del pavimento del km. 172+500 al km. 195+000 ambos cuerpos de la autopista 
Puebla-Acatzingo en el estado de Puebla. 
 
 
Tratamiento superficial a base de fresado y reposición de carpeta delgada de 4cm. del km. 
217+500 al km. 245+000 cuerpo “a” y del km. 217+500 al km. 227+000, del km. 236+000 al km. 
238+000, del km. 241+000 al km. 262+000 cuerpo “b ” de la autopista Acatzingo-Cd. Mendoza. 
 
 
Modernización y ampliación de la carretera alimentadora en (Ixtlahuaca-Jilotepec) km. 39.0. el 
Puerto-San Juan Tuxtepec del km. 0+000 al 2+194, y de San Felipe Coamango-Dongu del km. 
6+270 al km. 9+376 y 400 mts. Del entronque carretera Jilotepec-Ixtlahuaca, ubicada en la 
comunidad de San Juan Tuxtepec, del Municipio de Chapa de Mota, Edo. de México. 
 
 
En Grupo Constructor Pirámide, asumen el compromiso de proporcionar los más altos estándares 
de calidad en nuestros productos y servicios. 
 
 
Sus principales ventajas son… 
Amplia cobertura, gracias a la ubicación estratégica de sus 4 plantas podemos atender gran parte 
del Valle de México y sus alrededores. 
 
 
En equipo, se cuenta con los más modernos y avanzados del país. 
 
 
Infraestructura, una inmejorable infraestructura que les permite una gran capacidad de producción, 
suministro de material e instalación de pavimentos flexibles. 
 
 
Certificación bajo la norma ISO 9001:2000 
Grupo Constructor Pirámide cumple con el proceso de certificación ISO 9001:2000. EL 10 de 
diciembre de 2005 se declaro oficial el uso del Sistema de Gestión de Calidad para Grupo 
Constructor Pirámide, el cual debe ser utilizado y aplicado por todo el personal de la empresa. 
 
 
También se oficializó el nombramiento del representante de la Dirección; esta persona será la 
encargada de verificar el establecimiento y la implementación de los procesos del sistema de 
gestión, después de informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del mismo. Esta tarea es la 
responsabilidad de la Lic. Maria Luisa Serrano García. 
 
 19
3.6 Productos y Servicios que ofrece COTEPSA 
Cuenta con 4 plantas de asfalto que les permite tener una amplia cobertura en el área 
metropolitana. 
 
 
Su ubicación le permite tener precios competitivos sin sacrificar la calidad de los materiales. 
Bancos como Rancherías, localizado en Ecatepec, tiene origen basaltito volcánico, esto le da a los 
agregados pétreos características. 
 
 
Sus productos cumplen con las normas de calidad estipuladas por la SCT, ASA, CAPUFE, Junta 
de Caminos, GDF y Gobiernos Municipales. 
 
 
Mezclas asfálticas elaboradas en caliente:
•Con cementos asfálticos del tipo AC-20
•Con cementos asfálticos modificados con 
polímetros, hule molido de llantas o fibras.
Con granulometrías especiales para la 
fabricación de:
•Bases asfálticas
•Carpetas asfálticas densas
Productos
Mezclas asfálticas elaboradas en caliente:
•Con cementos asfálticos del tipo AC-20
•Con cementos asfálticos modificados con 
polímetros, hule molido de llantas o fibras.
Con granulometrías especiales para la 
fabricación de:
•Bases asfálticas
•Carpetas asfálticas densas
ProductosProductos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ECATEPEC
Nombre: COTEPSA
Giro: Venta de Mezcla, Emulsiones y 
Construcción de Carpeta Asfáltica
Ubicación: Km. 29.5 Carretera Lechería-Texcoco, 
Calle Emilio Carranza S/N Col. San Isidro
Col. Atlautenco, Ecatepec, Estado de México
TECÁMAC
Nombre: ASTEC, S.A.
Giro: Venta de Mezcla y Construcción de Vialidades 
Primarias y Secundarias
Ubicación: Carretera México-Pachuca Km. 46+400, 
Autopista México-Pachuca salida a Zumpango
Col. Corrales, Tecámac, Estado de México
ATIZAPÁN
Nombre: CAPIRSA
Giro: Venta de Mezcla Asfáltica, Micro-carpeta y 
Emulsiones
Ubicación: Km. 10.5 de la Carretera Nicolás Romero
Col. Atizapán de Zaragoza, Estado de México
JILOTEPEC
Nombre: PLANTA JILOTEPEC
Giro: Producción de Mezclas Asfálticas y 
Construcción de Pavimentos
Ubicación: Km. 84 de la Autopista México-Querétaro, 
Desviación derecha a 300mts. 
Col. Corrales, Tepeji del Río Hidalgo
COTEPSA
GRUPO 
CONSTRUCTOR
PIRÁMIDE
ECATEPEC
Nombre: COTEPSA
Giro: Venta de Mezcla, Emulsiones y 
Construcción de Carpeta Asfáltica
Ubicación: Km. 29.5 Carretera Lechería-Texcoco, 
Calle Emilio Carranza S/N Col. San Isidro
Col. Atlautenco, Ecatepec, Estado de México
TECÁMAC
Nombre: ASTEC, S.A.
Giro: Venta de Mezcla y Construcción de Vialidades 
Primarias y Secundarias
Ubicación: Carretera México-Pachuca Km. 46+400, 
Autopista México-Pachuca salida a Zumpango
Col. Corrales, Tecámac, Estado de México
ATIZAPÁN
Nombre: CAPIRSA
Giro: Venta de Mezcla Asfáltica, Micro-carpeta y 
Emulsiones
Ubicación: Km. 10.5 de la Carretera Nicolás Romero
Col. Atizapán de Zaragoza, Estado de México
ATIZAPÁN
Nombre: CAPIRSA
Giro: Venta de Mezcla Asfáltica, Micro-carpeta y 
Emulsiones
Ubicación: Km. 10.5 de la Carretera Nicolás Romero
Col. Atizapán de Zaragoza, Estado de México
JILOTEPEC
Nombre: PLANTA JILOTEPEC
Giro: Producción de Mezclas Asfálticas y 
Construcción de Pavimentos
Ubicación: Km. 84 de la Autopista México-Querétaro, 
Desviación derecha a 300mts. 
Col. Corrales, Tepeji del Río Hidalgo
JILOTEPEC
Nombre: PLANTA JILOTEPEC
Giro: Producción de Mezclas Asfálticas y 
Construcción de Pavimentos
Ubicación: Km. 84 de la Autopista México-Querétaro, 
Desviación derecha a 300mts. 
Col. Corrales, Tepeji del Río Hidalgo
COTEPSA
GRUPO 
CONSTRUCTOR
PIRÁMIDE
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMULSIONES Y SOLUCIONES ASFÁLTICAS S.A. DE C.V.
Ubicada en Parque Industrial de Tepeji del Rió Hidalgo 
Su objetivo primordial: 
• La fabricación de emulsiones asfálticas normales y modificadas
• Elaboración de asfaltos modificados, almacén y suministro de 
asfalto tipo AC-20
MAQUINARIA Y EQUIPO
Provee de maquinaria y equipo a las demás empresas del grupo
Parque de maquinaria moderna, completa y variada
Cubre todo el proceso de producción de productos asfálticos
• Desde extracción del agregado pétreo hasta la instalación de la
carpeta
ASFALTOS
Avanzada infraestructura en sus plantas de asfalto,
Producción continua para mezcla en caliente de 9000 toneladas por 
jornada
Ubicación estratégica de sus 4 plantas con una cobertura en todo el 
Valle de México y alrededores 
Zonas de: Ecatepec, Atizapán, Tecámac, y Tepeji
COTEPSA
GRUPO 
CONSTRUCTORPIRÁMIDE
TRITURADOS
Su infraestructura e instalaciones produce 5000m3 por jornada 
de 
productos pétreos
Administra y promueve los Bancos para la fabricación de 
materiales 
pétreos de alta calidad. 
Utilizados en obras como caminos, presas y vías férreas.
EMULSIONES Y SOLUCIONES ASFÁLTICAS S.A. DE C.V.
Ubicada en Parque Industrial de Tepeji del Rió Hidalgo 
Su objetivo primordial: 
• La fabricación de emulsiones asfálticas normales y modificadas
• Elaboración de asfaltos modificados, almacén y suministro de 
asfalto tipo AC-20
EMULSIONES Y SOLUCIONES ASFÁLTICAS S.A. DE C.V.
Ubicada en Parque Industrial de Tepeji del Rió Hidalgo 
Su objetivo primordial: 
• La fabricación de emulsiones asfálticas normales y modificadas
• Elaboración de asfaltos modificados, almacén y suministro de 
asfalto tipo AC-20
MAQUINARIA Y EQUIPO
Provee de maquinaria y equipo a las demás empresas del grupo
Parque de maquinaria moderna, completa y variada
Cubre todo el proceso de producción de productos asfálticos
• Desde extracción del agregado pétreo hasta la instalación de la
carpeta
MAQUINARIA Y EQUIPO
Provee de maquinaria y equipo a las demás empresas del grupo
Parque de maquinaria moderna, completa y variada
Cubre todo el proceso de producción de productos asfálticos
• Desde extracción del agregado pétreo hasta la instalación de la
carpeta
ASFALTOS
Avanzada infraestructura en sus plantas de asfalto,
Producción continua para mezcla en caliente de 9000 toneladas por 
jornada
Ubicación estratégica de sus 4 plantas con una cobertura en todo el 
Valle de México y alrededores 
Zonas de: Ecatepec, Atizapán, Tecámac, y Tepeji
COTEPSA
GRUPO 
CONSTRUCTOR
PIRÁMIDE
COTEPSA
GRUPO 
CONSTRUCTOR
PIRÁMIDE
TRITURADOS
Su infraestructura e instalaciones produce 5000m3 por jornada 
de 
productos pétreos
Administra y promueve los Bancos para la fabricación de 
materiales 
pétreos de alta calidad. 
Utilizados en obras como caminos, presas y vías férreas.
TRITURADOS
Su infraestructura e instalaciones produce 5000m3 por jornada 
de 
productos pétreos
Administra y promueve los Bancos para la fabricación de 
materiales 
pétreos de alta calidad. 
Utilizados en obras como caminos, presas y vías férreas.
Fuente. GRUPO CONSTRUCTOR PIRÁMIDE “COTEPSA” 
 21
Todos sus Bancos fueron adquiridos después de una búsqueda exhaustiva y un minucioso análisis 
de materiales. El resultado es una roca andesita basáltica sana con grandes cualidades como 
densidad, absorción y tipo de agregado. 
 
 
3.7 Compensaciones 
En los Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento se requieren de todas las habilidades posibles con 
las que cuenta la gente, es por este motivo que se debe de buscar darle algún tipo de incentivo o 
remuneración a su personal de manera adecuada, ya que esto estimularía una mayor participación 
de su gente y lograr que se sienta más identificado con la empresa donde trabaja. 
 
 
En Grupo Constructor Pirámide no se cuenta con compensaciones económicas, pero se esta 
trabajando en este tipo de apoyo al personal operativo, sin embargo se cuenta con cursos 
constantes de capacitación y becas para jóvenes estudiantes interesados en el ramo de la industria 
del asfalto. 
 
 
Capacitación 
 En Grupo Constructor Pirámide es una empresa que les interesa el crecimiento de su personal, 
por ello constantemente se le da capacitación a todo el personal de la empresa. Se ofrece 
capacitación a todos los niveles, así como entrega de reconocimientos. 
 
 
Becarios 
En Grupo Constructor Pirámide les interesa que la gente joven adquiera experiencia, por lo cual 
cuenta con becas para los estudiantes que deseen hacer carrera en esta empresa y se les motiva 
a desarrollarse profesionalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA 
Para la elaboración de la evaluación de la información organizacional se ha apoyado del Marco 
Teórico y Metodológico, ya que éste representa una visión sistemática, pues visualiza al 
sistema/entorno de manera integral, y considera que cualquiera que sea su giro, las 
organizaciones generan una cultura propia, que cumplen diversas funciones al interior de las 
mismas, una de las cuales es el Aseguramiento de la Estabilidad de la Organización como Sistema 
Total, requisito fundamental para cumplir sus objetivos productivos, financieros, sociales, etc. 
 
 
Al ir evaluando la información que se está obteniendo por medio de entrevistas con el personal 
operativo se han especificado los siguientes puntos tener un diagnóstico de la planta de asfalto, se 
implantará un nuevo sistema de trabajo y así incrementar la productividad, con lo cual se verán los 
beneficios, no de manera mediata, sino a mediano plazo, ya que en todo “Sistema de Trabajo de 
Alto Rendimiento”. Lo más importante es su personal con el que se cuenta: y entender que es muy 
importante saber administrar de manera adecuada los Recursos Humanos, ya que es la materia 
prima básica en toda organización. 
 
 
4.1 ¿Que es Investigación? 
Acción y efecto de investigar, búsqueda, indagación. 
 
Investigación científica. Conjunto de trabajos destinados al descubrimiento de nuevas técnicas en 
el campo de las ciencias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
PROPUESTA
STAR
MODELO DE INVESTIGACIÓN
CUANTITATIVO CUALITATIVOSUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
MUESTRA Y 
RECOLECCIÓN DE
DATOS
1.- VARIABLES DE COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL
• DEPENDIENTES
• INDEPENDIENTES
2.- VARIABLES EXTERNAS (DEL 
MEDIO) 
3.- MATRÍZ DOFA
FACTORES (OPORTUNIDADES Y 
AMENAZAS)
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
• OBJETIVOS
• JUSTIFICACIÓN
• DISEÑO
2- HIPÓTESIS
• TIPO
• TECNICA DE INVESTIGACION A REALIZAR
3.- MARCO TEÓRICO
•STAR
•TRABAJO EN EQUIPO
•ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y PRODUC-
TIVIDAD
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
PROPUESTA
STAR
PROPUESTA
STAR
MODELO DE INVESTIGACIÓN
CUANTITATIVOCUANTITATIVO CUALITATIVOCUALITATIVOSUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
SUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
MUESTRA Y 
RECOLECCIÓN DE
DATOS
MUESTRA Y 
RECOLECCIÓN DE
DATOS
1.- VARIABLES DE COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL
• DEPENDIENTES
• INDEPENDIENTES
2.- VARIABLES EXTERNAS (DEL 
MEDIO) 
3.- MATRÍZ DOFA
FACTORES (OPORTUNIDADES Y 
AMENAZAS)
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
• OBJETIVOS
• JUSTIFICACIÓN
• DISEÑO
2- HIPÓTESIS
• TIPO
• TECNICA DE INVESTIGACION A REALIZAR
3.- MARCO TEÓRICO
•STAR
•TRABAJO EN EQUIPO
•ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y PRODUC-
TIVIDAD
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
• OBJETIVOS
• JUSTIFICACIÓN
• DISEÑO
2- HIPÓTESIS
• TIPO
• TECNICA DE INVESTIGACION A REALIZAR
3.- MARCO TEÓRICO
•STAR
•TRABAJO EN EQUIPO
•ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y PRODUC-
TIVIDAD
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
Fuente. Elaborada por el Equipo de Trabajo. 
 23
4.2 Modelo de Investigación Aplicado a “COTEPSA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELO DE INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
PROPUESTA
STAR
CUANTITATIVO CUALITATIVOSUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
MUESTRA Y 
RECOLECCIÓN 
DE DATOS DE 
UNA POBLACIÓN DE
14 PERSONAS EN 
EL ÁREA OPERATIVA
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Bajo rendimiento considerando Por esta 
razón existe la necesidad de implementar 
un nuevo sistema de trabajo que pueda 
mejorar la productividad y tener una mayor 
competitividad de la empresa frente al 
mercado global.
• OBJETIVOS
•GENERAL: Implantar un Sistemas de Trabajo 
de Alto Rendimiento (STAR) para mejorar la 
productividad en una planta de asfalto 
denominada COTEPSA.
•ESPECÍFICOS:
•Identificar las características generales del 
personal operativo de la planta de asfalto.
•Definir las herramientas para la medición y 
evaluación de los sistemas de trabajo de alto 
rendimiento (STAR).
•Desarrollar el sistema de trabajo de altorendimiento en la planta de asfalto.
• JUSTIFICACIÓN:
El motivo por el cual se desea implantar un 
Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) 
es debido a que actualmente se tiene un sistema
global en la cual las empresas que se encuentran 
en el mercado tienen que abatir costos elevados, 
mejorar la calidad de los productos y servicios en 
sus giros comerciales, contar con personal más 
eficiente para realizar sus labores y mejorar la 
productividad en la empresa.
2- HIPÓTESIS
¿Si se integran nuevos grupos de trabajo en el 
Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento en 
COTEPSA, se obtendrá una mayor productividad? 
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo, aplicando técnicas y procedimientos 
de manera directa e indirecta a las personas
TECNICA DE INVESTIGACION A REALIZAR
• DOCUMENTAL
• DE CAMPO
3.- MARCO TEÓRICO
•STAR
•TRABAJO EN EQUIPO
•ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y PRODUC-
TIVIDAD
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
1.- VARIABLES DE COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL:
• DEPENDIENTES
Productividad
• INDEPENDIENTES
Variable a Nivel Individuo
Motivación
Actitudes
Habilidades Físicas
Capacidades Biográficas
Edad
Estado civil
Antigüedad
Nivel Académico
Estilo de Vida
Variable a Nivel de Grupo
Comunicación 
Equipos de trabajo
Conflicto
Variable de los Sistemas 
Organizacionales
Políticas de COTEPSA
Compensaciones
Bonificaciones
2.- Variable Externas (del Medio) 
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
3.- MATRÍZ DOFA
FACTORES (OPORTUNIDADES Y 
AMENAZAS)
MODELO DE INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
CULTURA ORGANIZACIONAL,
MATRÍZ DOFA, COTEPSA
PROPUESTA
STAR
PROPUESTA
STAR
CUANTITATIVOCUANTITATIVO CUALITATIVOCUALITATIVOSUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
SUJETO Y OBJETO DE 
INVESTIGACIÓN
MUESTRA Y 
RECOLECCIÓN 
DE DATOS DE 
UNA POBLACIÓN DE
14 PERSONAS EN 
EL ÁREA OPERATIVA
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Bajo rendimiento considerando Por esta 
razón existe la necesidad de implementar 
un nuevo sistema de trabajo que pueda 
mejorar la productividad y tener una mayor 
competitividad de la empresa frente al 
mercado global.
• OBJETIVOS
•GENERAL: Implantar un Sistemas de Trabajo 
de Alto Rendimiento (STAR) para mejorar la 
productividad en una planta de asfalto 
denominada COTEPSA.
•ESPECÍFICOS:
•Identificar las características generales del 
personal operativo de la planta de asfalto.
•Definir las herramientas para la medición y 
evaluación de los sistemas de trabajo de alto 
rendimiento (STAR).
•Desarrollar el sistema de trabajo de alto 
rendimiento en la planta de asfalto.
• JUSTIFICACIÓN:
El motivo por el cual se desea implantar un 
Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) 
es debido a que actualmente se tiene un sistema
global en la cual las empresas que se encuentran 
en el mercado tienen que abatir costos elevados, 
mejorar la calidad de los productos y servicios en 
sus giros comerciales, contar con personal más 
eficiente para realizar sus labores y mejorar la 
productividad en la empresa.
2- HIPÓTESIS
¿Si se integran nuevos grupos de trabajo en el 
Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento en 
COTEPSA, se obtendrá una mayor productividad? 
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo, aplicando técnicas y procedimientos 
de manera directa e indirecta a las personas
TECNICA DE INVESTIGACION A REALIZAR
• DOCUMENTAL
• DE CAMPO
3.- MARCO TEÓRICO
•STAR
•TRABAJO EN EQUIPO
•ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y PRODUC-
TIVIDAD
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
1.- VARIABLES DE COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL:
• DEPENDIENTES
Productividad
• INDEPENDIENTES
Variable a Nivel Individuo
Motivación
Actitudes
Habilidades Físicas
Capacidades Biográficas
Edad
Estado civil
Antigüedad
Nivel Académico
Estilo de Vida
Variable a Nivel de Grupo
Comunicación 
Equipos de trabajo
Conflicto
Variable de los Sistemas 
Organizacionales
Políticas de COTEPSA
Compensaciones
Bonificaciones
2.- Variable Externas (del Medio) 
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
3.- MATRÍZ DOFA
FACTORES (OPORTUNIDADES Y 
AMENAZAS)
Fuente. Elaborada por el Equipo de Trabajo. 
 
 
 
 
 24
4.3 Variables del Comportamiento Organizacional 
Se investigará el impacto que tienen los individuos, grupos y estructuras en la conducta dentro de 
la organización, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficiencia en 
COTEPSA. 
 
 
En el estudio del comportamiento organizacional se debe tener presente a todo lo que involucra al 
individuo dentro de la organización, conocimientos, actitudes habilidades, destrezas, conducta 
personalidad, así como también analizar su interrelación de los individuos con los grupos y de los 
grupos entre si. Nos concretaremos específicamente, en todo lo que tiene que ver con el individuo. 
 
 
Se determinará el estudio del personal dentro de la organización y como influye su conducta en el 
desempeño de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variables
Productividad
Variable a Nivel Individuo
• Motivación
• Actitudes
• Habilidades Físicas
• Datos Biográficos
Edad
Estado Civil
Antigüedad
Nivel Académico
Nivel de Vida
Variable a Nivel de Grupo
• Comunicación 
• Equipos de Trabajo
• Conflictos
Variable de los Sistemas 
Organizacionales
• Políticas de COTEPSA
• Compensaciones
• Bonificaciones
1. Dependientes
2. Independientes 
3. Externas 
(del medio) 
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
Variables
Productividad
Variable a Nivel Individuo
• Motivación
• Actitudes
• Habilidades Físicas
• Datos Biográficos
Edad
Estado Civil
Antigüedad
Nivel Académico
Nivel de Vida
Variable a Nivel de Grupo
• Comunicación 
• Equipos de Trabajo
• Conflictos
Variable de los Sistemas 
Organizacionales
• Políticas de COTEPSA
• Compensaciones
• Bonificaciones
1. Dependientes
2. Independientes 
3. Externas 
(del medio) 
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
3. Externas 
(del medio) 
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competencia
Clientes
Proveedores
Fuente. Elaborada por el Equipo de Trabajo. 
 25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Políticas y prác-
ticas de recursos
humanos
Estructura y
diseño de la
organización
Diseño y
tecnología del
trabajo
Cultura de la 
organización
Toma de decisio
nes en grupo
Liderazgo y
confianza
Comunicación Estructura de 
los grupos
Equipos 
de trabajo
Conflicto Poder y política
Cambio
y estrés
Resultados 
humanos
Productividad
Ausentismo
Rotación
Ciudadanía
Satisfacción
Características
biográficas
Personalidad y
emociones
Valores y 
actitudes
capacidad
Percepción
Motivación
Aprendizaje
individual
Toma de decisio-
nes individual
Aportes
humanos
PLANO DEL INDIVIDUO
PLANO DEL GRUPO
PLANO DEL 
SISTEMA
DE LA 
ORGANIZACIÓN
Políticas y prác-
ticas de recursos
humanos
Estructura y
diseño de la
organización
Estructura y
diseño de la
organización
Diseño y
tecnología del
trabajo
Diseño y
tecnología del
trabajo
Cultura de la 
organización
Cultura de la 
organización
Toma de decisio
nes en grupo
Toma de decisio
nes en grupo
Liderazgo y
confianza
Liderazgo y
confianza
ComunicaciónComunicación Estructura de 
los grupos
Estructura de 
los grupos
Equipos 
de trabajo
Equipos 
de trabajo
ConflictoConflicto Poder y políticaPoder y política
Cambio
y estrés
Cambio
y estrés
Resultados 
humanos
ProductividadProductividad
AusentismoAusentismo
RotaciónRotación
CiudadaníaCiudadanía
SatisfacciónSatisfacción
Características
biográficas
Características
biográficas
Personalidad y
emociones
Personalidad y
emociones
Valores y 
actitudes
Valores y 
actitudes
capacidadcapacidad
PercepciónPercepción
MotivaciónMotivación
Aprendizaje
individual
Aprendizaje
individual
Toma de decisio-
nes individual
Toma de decisio-
nes individual
Aportes
humanos
PLANO DEL INDIVIDUO
PLANO DEL GRUPO
PLANO DEL 
SISTEMA
DE LA 
ORGANIZACIÓN
Fuente. Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional, México, Prentice Hall, 
Hispanoamericana, Pág.27. 
 
 
Variables Dependientes