A7-1795

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA 
CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE UNA 
COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING” 
 
 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I CE NCI ADO E N ADM I NI ST RACI Ó N I NDUST RI A L 
 
P R E S E N T A N : 
C E S A R F A B I Á N F R A N C O D O M Í N G U E Z 
J O N A T H A N R O M Á N Z A V A L A C A R M O N A 
P A U L I N A L A N D E R O S O R T E G A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
LI CE NCI ADO E N CIE NCI AS DE L A INFORM ÁT I C A 
 
P R E S E N T A N : 
A L B E R T O D O M Í N G U E Z A L F A R O 
Y E S S I C A G A B R I E L A G A R C Í A X O L A L P A 
 
 
 
MÉXICO. DF 2010 2009 
 
 
 
ÍNDICE Pág. 
RESUMEN i 
INTRODUCCIÓN ii 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
1.1.- Planteamiento del Problema 1 
1.2.- Objetivo General 1 
 1.2.1.- Objetivos Específicos 1 
1.3.- Justificación 2 
1.4.- Hipótesis 2 
1.5.- Tipos de Investigación 2 
1.6.- Diseño de la Investigación 3 
1.7.- Entregables del Proyecto 5 
1.8.- Recursos 5 
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 6 
CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
2.1.- Ubicación de la Empresa 7 
2.2 .- Antecedentes 8 
2.3.- Misión 9 
2.4.- Visión 9 
2.5.- Estructura Organizacional 9 
2.6.- Filosofía de Calidad 10 
2.7.- Principales Productos y Servicios 10 
2.8.- Principales Clientes 10 
2.9.- Principales Proveedores 10 
 
 
 
 Pág. 
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 
3.1.- Introducción 11 
3.2.- Definición de Calidad 12 
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad 12 
3.3.- Gurús de Calidad 14 
3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 14 
3.3.2.- Philip B. Crosby 14 
3.3.3.- Joseph M. Juran 15 
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 16 
3.3.5.- Kaoru Ishikawa 16 
3.4.- ¿Qué es Calidad? 17 
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 17 
3.5.- Ciclo Deming 18 
3.5.1.- 14 Puntos de Deming 19 
3.6.- Normatividad 20 
3.7.- Herramientas Estadísticas 20 
3.7.1.- Hoja de Control 21 
3.7.2.- Histogramas 22 
3.7.3.- Diagrama de Pareto 22 
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 22 
3.7.5.- La Estratificación 22 
3.7.6.- Diagrama de Dispersión 23 
3.7.7.- Gráficos de Control 23 
3.8.- Proceso 24 
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 24 
 
 Pág. 
3.8.2.- Clasificación de los Procesos 24 
3.8.3.- Categorías de los Procesos 25 
3.9.- Análisis de Procesos 25 
3.10.- Control Interno 27 
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos 28 
3.12.- Mapeo 29 
3.12.1.- Nivel 1 29 
3.12.2.- Nivel 2 29 
3.12.3.- Nivel 3 30 
3.13.- Matriz Pepsu 31 
3.14.- Análisis de Riesgos 32 
3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos 33 
3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos 33 
3.14.3.- Identificación de Riesgos 33 
3.14.4.- Criterios 34 
3.14.5.- Controles 34 
3.14.6.- Evaluación 34 
3.15.- Sistemas 35 
3.15.1.- Definiciones de Sistema 35 
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 35 
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo 37 
3.16.- Sistemas de Información 38 
3.16.1.- Elementos del Sistema de Información 38 
3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información 39 
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información 40 
3.16.4.- Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información 43 
3.17.- Manejo de HTML y Java Script 45 
 
 Pág. 
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA 
4.1.- Diagnóstico 47 
4.2.- Planteamiento del Problema 47 
4.3.- Recopilación de Información 47 
4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario 48 
4.4.1.- Tamaño de las Muestra 48 
4.4.2.- Diseño de Cuestionario 49 
4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios 52 
4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming 56 
4.4.5.- Evaluación de la Organización 58 
4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas 59 
4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario 60 
4.4.8.- Diagrama Causa – Efecto 61 
4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario 64 
4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario 64 
4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario 64 
4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario 65 
4.5.4.- Diagrama Causa – Efecto del Segundo Cuestionario 67 
4.6.- Análisis del Proceso 70 
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora 70 
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio 70 
4.7.- Modelado del Proceso 70 
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso 73 
4.7.2.- Identificación del Proceso 76 
4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso 77 
4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal 77 
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso 81 
 
 Pág. 
4.7.6.- Matriz Pepsu 82 
4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas 84 
4.7.8.- Diagrama Catwda 87 
4.8.- Mapeo de Procesos 89 
4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel 90 
4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel 93 
4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel 100 
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado 101 
4.9.- Análisis de Riesgos 101 
4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo 103 
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización 103 
4.10.- Resultados de la Investigación 104 
CAPÍTULO V PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA 
CONTRATACIÓN DE PERSONAL 
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming 111 
5.2.- Desarrollo de la Propuesta 113 
5.2.1.- Fase 1 “Planear” 113 
5.2.1.1.-Sensibilización 113 
5.2.1.2.- Capacitación 115 
5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles 116 
5.2.1.4.- Política de Contratación 118 
5.2.2.- Fase 2 “Hacer” 119 
5.2.2.1.- Implantación de las 5’s 119 
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo 122 
5.2.2.3.- Distribución de Instructivos 130 
5.2.3.- Fase 3 “Verificar” 130 
5.2.3.1.- Propuestas 131 
 
 Pág. 
5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta 132 
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas 134 
5.2.4.- Fase 4 “Actuar” 134 
5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información 134 
5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los 
Sistemas 135 
5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores 135 
CAPÍTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 
DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA 
6.1.- Situación Actual 139 
6.2.- Propuesta de Colaboración 139 
6.2.1.- Objetivos 139 
6.2.3.- Alcance 139 
6.2.4.- Organización del Proyecto 141 
6.2.5.- Documento de Análisis 142 
6.2.5.1.- Introducción 142 
6.2.5.2.- Objetivos 142 
6.2.6.- Casos de Uso 143 
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso 143 
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso 148 
6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo 158 
6.2.8.- Diagrama de Contexto 158 
6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama 159 
6.3.- Documento de Desarrollo 165 
6.3.1.-Definición de la Aplicación 165 
6.3.1.1.- Nombre 165 
6.3.1.2.- Descripción 165 
 
 Pág. 
6.3.2.- Módulos del Sistema 165 
6.3.2.1.- Diagrama Modular 167 
6.3.3.- Diseño de la Persistencia 168 
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos 168 
6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos 169 
6.3.4.- Descripción Detallada 169 
6.3.5.- Diseño de la Interfaz 170 
6.3.6.- Programación Orientada a Objetos 172 
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios 174 
6.4.- Propuesta de Implementación 179 
6.4.1.- Funcionalidad Básica 180 
6.4.2.- Tipo de Aplicación 181 
6.4.2.1.- Instalación del War 181 
6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos 183 
6.4.2.3.- Actualización de Servidor 184 
CONCLUSIONES 185 
BIBLIOGRAFÍA 186 
GLOSARIO 187 
ANEXOS 194 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
RESUMEN 
El siguiente trabajo fue diseñado en el Seminario de Calidad Integral, en éste se desarrolló la 
propuesta de “Reducción de Tiempo deContratación de Personal de una comercializadora, bajo el 
Ciclo Deming”, el cuál tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, así como su 
posible automatización y así disminuir el tiempo de contratación de personal y garantizar cubrir sus 
vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la 
comercializadora ofrece a sus clientes. 
La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercialización de 
abarrotes, ropa y mercancías generales y enfocándose al área de recursos humanos dentro del 
departamento de capital humano. 
Para la realización de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del 
seminario en la problemática de la empresa, conociendo en primer lugar, la situación actual y sus 
antecedentes. 
Para obtener la información fue necesario hacer uso de las herramientas estadísticas de calidad, 
cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz 
CATWDA, Mapeo de Procesos, Análisis de Riesgos. 
Una vez aplicadas estas herramientas, sé obtuvieron datos para poder realizar un diagnóstico de la 
problemática a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, así mismo se 
detectó cuáles de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando así que actualmente 
la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada 
comunicación, se requiere de un análisis de puestos para contratar al personal con las 
competencias requeridas, no se realiza la detección de necesidades de capacitación de personal. 
Debido a esto, se ha incrementado la rotación del personal y otros indicadores de la empresa se 
han visto afectados. 
Para concluir esta tesis, se realiza el análisis y el diseño del “Portal de Reclutamiento y Selección 
de Personal” dando así, una alternativa de solución dentro de la comercializadora, optimizando el 
proceso de contratación, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo éste el objetivo de la 
presente tesis. Ya que el “Portal de Reclutamiento y Selección de Personal” es una aplicación 
WEB que agiliza el flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se 
automatizó conforme a la propuesta de solución de reducción de tiempos, las principales funciones 
es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato así como alarmas 
de notificación a los responsables de cada actividad indicando los umbrales de tiempo en los que 
se encuentran las vacantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii 
INTRODUCCIÓN 
En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las 
expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del 
mercado. En tiempos de globalización, la competencia es cada vez más fuerte y se torna necesario 
aprovechar al máximo los recursos con los que dispone la organización, lo cual evidentemente, no 
es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las 
empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas 
herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y así ofrecer 
productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes. 
El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad 
integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, a través de un 
plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solución a su problemática 
con la contratación de personal. 
Actualmente nuestro país tiene un problema con las pequeñas y medianas empresas 
principalmente, debido a que laboran de forma empírica o no cuentan con procesos alineados y/o 
no están enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los 
casos a desaparecer. 
En la presente tesina se realizarán una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la 
problemática de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua 
apoyado de herramientas informáticas lo que ayudará a que la comercializadora siga siendo líder 
en su ramo. 
Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigación 
por medio de diversas herramientas, para recopilar información y posteriormente, se aplicarán 
técnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas 
diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 capítulos, 
mismos que son necesarios para poder desempeñar de forma exitosa el presente trabajo. 
Los cuestionarios se aplicarán en las áreas administrativas únicamente, ya que éstas son las que 
intervienen en el proceso de contratación de personal. 
Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el número de preguntas 
se determinó con la ayuda de fórmulas estadísticas. 
La estructura que se presenta en esta tesis es la siguiente: 
iii 
En el Capítulo I, se presenta el marco metodológico que contiene la justificación, todos los recursos 
con los que cuenta el proyecto, así como los objetivos y alcances del mismo. 
En el Capítulo II, se da una reseña de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio, 
donde se explica la forma en que está organizada, su ubicación, visión, misión, organigrama, 
filosofía de calidad, productos y servicios, así como sus clientes y principales proveedores. 
En el Capítulo III, se plasma el marco teórico, el cuál contiene todos los conocimientos técnicos, 
que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una guía para 
poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas. 
En el Capítulo IV, se lleva a cabo el diagnóstico, de la comercializadora donde se ponen en 
práctica todos los conocimientos adquiridos para saber cuál es la situación actual de la empresa, a 
través de herramientas estadísticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Gráficas de Pareto, 
entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del 
Modelado y la Cadena de Valor. 
En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la 
comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede señalar que la empresa 
tiene muchas áreas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas críticas, ya que a través de 
éstas, las demás tendrán que mejorar como resultado de la alineación de los procesos y esto lo 
determinaremos por medio de una Gráfica de Pareto. 
Finalmente en el Capítulo VI, se analizará y desarrollará una aplicación WEB, la cual agilizará el 
flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se automatizará bajo la 
propuesta de reducción de tiempos desarrollada en el capítulo IV, usando la metodología del ciclo 
de vida de sistemas de información. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
MARCO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
CAPÍTULO I 
MARCO METODOLÓGICO 
En este capítulo aplicaremos algunas herramientas de Administración de proyectos para dar un 
mayor énfasis y atención especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso 
del proyecto. 
1.1.- Planteamiento del Problema 
La empresa dedicada a la comercialización de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, ha 
tenido un incremento en la rotación de personal en los últimos meses. 
Los puestos que más enfrentan la rotación, se presentan en las áreas de operación y mercancías 
generales y en los niveles operativos, además de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo 
que conlleva a la organización a estar constantemente en la búsqueda de personal paracubrir 
esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nómina. 
Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de 
satisfacción al cliente, además no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se 
cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando incumplimiento de los 
objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente. 
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades, 
pérdida de clientes y elevación de costos. 
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a 
todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rápido y sostenible 
crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente. 
1.2.- Objetivo General 
Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías 
generales, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming. 
 1.2.1.- Objetivos Específicos 
 Conocer la situación actual de la comercializadora 
 Diagnóstico de la situación actual de la comercializadora 
2 
 Evaluar el proceso actual 
 Identificar áreas de oportunidad en los procesos 
 Diseñar una interfaz WEB
1
 para agilizar el proceso 
1.3.- Justificación 
Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en práctica todo lo 
aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y 
profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de 
aplicación. 
1.4.- Hipótesis 
Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías 
generales, disminuirá el tiempo de contratación de personal. 
Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotación de personal no 
impactará en la calidad de servicio al cliente. 
1.5.- Tipos de Investigación 
El tipo de investigación que se realizará será la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitirá 
examinar la problemática existente, al mismo tiempo identificar las causales y así proponer las 
mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming. 
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste 
en partir de la observación de los hechos y la segunda en desarrollar una teoría empezando a 
formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la 
ayuda de las subyacentes teorías formales. 
 
 
 
 
 
 
1
 World Wide Web, el sistema de documentos interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en internet 
3 
1.6.- Diseño de la Investigación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1.a “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación” 
No 
Técnicas de investigación INICIO 
Observación 
Recopilar información de la 
comercializadora: 
Antecedentes, políticas, 
normas 
Analizar la información de la 
comercializadora 
Recopilar información teórica 
como sustento de la 
investigación 
Seleccionar las áreas donde 
se aplicará la encuesta 
Validar 
encuesta
s 
Aplicar encuesta a las áreas 
Análisis de resultados 
Entrevista 
Elaboración de 
encuestas 
A 
Si 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1.b “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación” 
Técnicas de investigación 
Fin 
Observación 
¿La 
propuesta 
es factible? 
A 
Elaboración de Paretos 
Identificar el área donde 
se ubica el problema 
Realizar diagramas 
de Ishikawa 
Analizar la 
información obtenida 
¿Procesos 
alineados? 
Revisar los procesos 
con área de oportunidad 
Evaluar procesos 
actuales 
Realizar propuesta de 
Mejora (DEMING) 
Presentar propuesta a 
la empresa 
Elaboración de 
encuestas 
A 
A B 
B 
Si 
Si 
No 
No 
5 
Director de Tesina 
(100%) 
2 Informáticos 
(100%) 
2 Asesores de 
Tesina 
(100%) 
 3 Administradores 
(100%) 
1.7.- Entregables del Proyecto 
El proyecto consiste en la elaboración de un trabajo de tesina que constara de 6 capítulos sobre 
cómo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y 
mercancías generales, bajo el ciclo Deming: 
 Índice, Resumen e Introducción 
 Capítulo 1. Indicará la planeación, ejecución y control del proyecto 
 Capítulo 2. Introducción de los antecedentes de la empresa en estudio 
 Capítulo 3. Sustento teórico de la ejecución del proyecto 
 Capítulo 4. Diagnóstico de la empresa en estudio 
 Capítulo 5. Propuesta de mejora 
 Capítulo 6. Documentación de la solución tecnológica propuesta 
 Conclusiones y Anexos 
Dichos capítulos estarán integrados en un solo entregable que será empastado, esto cuando el 
proyecto sea aprobado. 
1.8.- Recursos 
El equipo de trabajo está compuesto según el siguiente organigrama. (Véase figura 1.2) 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 “Organigrama de Trabajo” 
6 
A continuación se describe brevemente la función de los integrantes del equipo que participaran en 
la ejecución del proyecto. (Véase Tabla 1.1) 
RECURSO ROL FUNCIÓN 
Ing. José Luís López Govea Director Tesina 
Responsable de coordinar y evaluar el 
proyecto 
Ing. José María Ochoa Cano Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto 
Lic. Hugo David Rodríguez 
Alarcón 
Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto 
Cesar Fabián Franco 
Domínguez 
Ejecutores 
Desarrolladores del proyecto al poner en 
práctica todos los conocimientos 
adquiridos durante su formación 
profesional en Administración Industrial 
Jonathan Román Zavala 
Carmona 
Ejecutores 
Desarrolladores del proyecto al poner en 
práctica todos los conocimientos 
adquiridos durante su formación 
profesional en Administración Industrial 
Paulina Landeros Ortega Ejecutores 
Desarrolladores del proyecto al poner en 
práctica todos los conocimientos 
adquiridos durante su formación 
profesional en Administración Industrial 
Alberto Domínguez Alfaro Ejecutores 
Desarrolladores del proyecto al poner en 
práctica todos los conocimientos 
adquiridos durante su formación 
profesional en Informática 
Yessica Gabriela García 
Xolalpa 
Ejecutores 
Desarrolladores del proyecto al poner en 
práctica todos los conocimientos 
adquiridos durante su formación 
profesional en Informática 
 
Tabla 1.1 “Personal que integra el equipo” 
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 
Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos 
establecidos para la culminación del proyecto por eso presentamos el cronograma de actividades 
del proyecto. (Véase ANEXO 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
CAPÍTULO II 
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
2.2.- Ubicación de la Empresa 
Razón Social: SORIANA S.A. de C.V. 
Giro de la empresa: Comercializadora. 
Sector: Privado 
Ubicación: (Véase Figura 2.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 “Ubicación SORIANA S.A. de C.V.” 
 
 
SORIANA TACUBAYA 
8 
2.3 .- Antecedentes 
SORIANA es una empresa mexicana, líder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se 
inauguró el primer centro comercial en la ciudad de Torreón, Coahuila, hoy conocida como 
Sucursal Centro. 
Los fundadores de la organización fueron Don Francisco y Don Armando Martín Borque, quines 
con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo 
iniciado en la década de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora, 
hasta la apertura de la primer tienda de ropa “La Sorianita” en la ciudad de Torreón, Coahuila, que 
funcionaba con el sistema de mostrador. 
Para el año de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en laevolución del negocio, al 
abrirse al público, el primer centro comercial “Centro” en esta misma ciudad. 
En 1971, los hermanos Martín Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la 
empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la 
administración crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torreón, 
Coahuila. 
Algunos cambios significativos en la organización han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda 
con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial “Centro”. En 1973 se abre el 
primer centro de acopio y distribución en la ciudad de México. En 1974 se abre la primera tienda en 
Monterrey. En 1982 primer centro de cómputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana 
de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que 
comienzan a operar en México. En 1994 se inicia la expansión territorial hacia el centro y sur del 
país. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercialización basado en la Administración por 
Categorías. En 1999 se inició la operación de tiendas en la región del pacífico. Para el año 2000 se 
logró la meta de 100 tiendas en operación. En el año 2001 se lleva a cabo la Primera Convención 
Anual de la empresa. En el año 2002 se lanzó un nuevo formato en tiendas City Club. En el año 
2003 se lanzó un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el año 2005 primeras tiendas de 
conveniencia Supercity. En el año 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo 
a su disposición tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados 
Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el año 2008 integración de Tiendas Gigante al 
grupo Soriana 
 
 
9 
2.3.- Misión 
Ofrecer al público en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros 
colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofía y valores para asegurar 
una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y 
medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando así, nuestra permanencia y crecimiento. 
2.4.- Visión 
Mantener una posición de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores 
que propicien el desarrollo consistente con la generación de los recursos que la sustentan. 
2.5.- Estructura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.2 “Estructura Orgánica de SORIANA S.A. de C.V.” 
10 
2.6.- Filosofía de Calidad 
Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y 
completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas cómodas, bien 
ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente 
servicio. 
2.7.- Principales Productos y Servicios 
En 1998 la comercializadora lanzó al mercado “Símbolo”, su marca propia, la cual después de 
algún tiempo en el mercado cambió su nombre a “Hipermart” y posteriormente a “SORIANA”, 
nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods, 
Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano. 
Hoy se cuentan con más de 1000 productos y se cuentan con todas las categorías, esto sin contar 
las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa. Así 
mismo la comercializadora pone al alcance del público consumidor servicios básicos adicionales 
como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobús en línea, realizar diferentes 
pagos de servicios a través de la línea de cajas como luz, teléfono, tesorería etc. 
Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de 
México; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le 
da la persona que le envía el dinero. 
Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercancía del área de ropa y variedades, 
con solo el 10 % de valor total del artículo, para liquidar a dos meses. 
Diferentes formas de crédito. CREDIAPRECIO. Es un crédito que se otorga al cliente para que 
adquiera la mercancía de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa. 
2.8.- Principales Clientes 
SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos 
al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado está enfocado a satisfacer 
necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio. 
2.9.- Principales Proveedores 
Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone, 
Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar, 
Embotelladora Metropolitana, entre otros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
MARCO TEÓRICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
CAPÍTULO III 
MARCO TEÓRICO 
3.1.- Introducción 
Para conocer la problemática del área de reclutamiento se realizará una investigación de tipo 
exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstracción lo más parecida a la realidad, este 
tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y 
reconocido, y cuando aun, sobre él es difícil formular una hipótesis precisa o de ciertas 
generalidades. Las técnicas de investigación son pasos para la recaudación de información 
durante la elaboración de la investigación. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las 
entrevistas, la observación y el cuestionario. 
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste 
en partir de la observación de los hechos y la segundo en desarrollar una teoría empezando a 
formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la 
ayuda de las subyacentes teorías formales. 
La encuesta: Es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un 
cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del 
sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la 
entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la 
intervención directa del personal que colabora en la investigación. La encuesta, una vez 
confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A 
diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece 
inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial 
y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la 
evaluación de los resultados por métodos estadísticos. 
La entrevista: Es una técnica de recopilación de información mediante una conversación 
profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene 
importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misión dependen en 
gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma. Según 
el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un 
cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin 
que se requiera aun la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el 
entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia. 
12 
La observación: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de 
investigación tal y como éste se da en la realidad, es una manera de acceder a la información 
directa e inmediata sobre el proceso, fenómeno u objeto que este siendo investigado. 
La observación estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener 
interés científico, provoca el planteamiento de problemas y de la hipótesis correspondiente.La 
observación como método científico hace posible investigar el fenómeno directamente, en su 
manifestación más externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y 
de ahí que, en la práctica, junto con la observación, se trabaje sistemáticamente con otros métodos 
o procedimientos como son: la medición y el experimento. 
3.2.- Definición de Calidad 
La calidad se ha convertido hoy en día en uno de los principales objetivos estratégicos para las 
organizaciones debido a que, cada vez más, su supervivencia depende de la calidad de los 
productos y servicios que ponen a disposición de los usuarios y clientes además de la satisfacción, 
llegando a cumplir y superar las expectativas de estos. 
La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya 
que es un requisito indispensable, y que siempre estará implícito dentro de cada producto o 
servicio que se ofrezca al cliente. 
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad 
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más 
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las 
características del producto y enseguida procura mejorarlo. 
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. 
En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de 
Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace 
con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser 
ejecutado". 
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el 
objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la 
persona responsable de la calidad insatisfactoria. 
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son 
las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. sin embargo, la Calidad Total, como 
13 
concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren 
practicar. 
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica 
de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser 
ensambladas en una etapa posterior de producción. 
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la 
especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de 
mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso 
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba 
los productos que no se ajustaban a los estándares deseados). 
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. 
Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos 
se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente 
y todo converge a producir. 
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. 
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue 
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los 
productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo 
durante los últimos tiempos. 
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, 
pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de 
sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían 
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más 
agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores 
internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. 
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde 
el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las 
que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas 
y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo 
servicio posterior. 
 
 
14 
3.3.- Gurús de Calidad 
3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 
Estadístico estadounidense que sentó una de las principales bases en lo referente al control 
estadístico de la calidad. 
Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio, 
para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseño y manufactura competitiva. 
Presenta los catorce puntos de la alta administración. 
3.3.2.- Philip B. Crosby 
Su método es conductual, pone más énfasis en procesos administrativos y organizacionales que 
en la aplicación de técnicas estadísticas. Se centra más en el razonamiento administrativo más que 
en los sistemas organizacionales. 
Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos: 
Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevención. El 
estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 
P1. Compromiso en la dirección 
P2. Equipo para el mejoramiento de la calidad 
P3. Medición 
P4. El costo de la calidad 
P5. Crear una conciencia sobre la calidad 
P6. Acción correctiva 
P7. Planificar el día de cero defectos 
P8. Educación del personal 
P9. El día de cero defectos 
P10. Fijar metas 
15 
P11. Eliminar las causas del error 
P12. Reconocimiento 
P13. Consejo de calidad 
P14. Repetir todo el proceso 
3.3.3.- Joseph M. Juran 
Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos: 
 Entre mejor sean las características, mayor será la calidad. 
 En cuanto menor sean las deficiencias, mejor será la calidad. 
La satisfacción del cliente es el “resultado alcanzado cuando las características del producto 
responden a las necesidades del cliente”. Las deficiencias son “un fallo que resulta en la 
insatisfacción con el producto”, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite 
comprar otra vez. El efecto más importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que 
se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de 
los clientes. “La alta calidad suele costar menos”. 
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la 
calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de 
capacitación en administración de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar 
continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento 
de la calidad a través de los círculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administración de 
la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran. 
Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el 
proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de 
entradas y salidas llamados "mapa de planeación de la calidad". Importante a saber. 
Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las 
necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma 
óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir lascaracterísticas del producto. Transferir el proceso a la operación. 
 
16 
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 
En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos 
de varios grupos en la organización para que todas las operaciones de la empresa desde la 
investigación de los mercados, ingeniería, producción, hasta el servicio se lleven a cabo con los 
niveles más económicos que permitan una satisfacción completa del consumidor. 
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar 
sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se 
incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en 
un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. 
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la 
organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y 
mejoramiento de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los 
estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos. 
Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del 
personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar 
herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las 
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante 
de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable 
de calidad. 
3.3.5.- Kaoru Ishikawa 
Profesor de ingeniería en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los 
lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuración actual del diagrama causa-efecto 
para efectuar análisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart. 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.1 “Circulo de Calidad” 
 
PLANEAR 
ACTUAR VERIFICAR 
HACER 
17 
Planear: Definir metas y objetivos, determinar métodos para alcanzarlos. 
Hacer: Proporcionar educación y capacitación, realizar el trabajo. 
Verificar: Constatar los efectos de la realización. 
Actuar: Emprender las acciones apropiadas. 
El proceso de calidad es aplicable a todos los ámbitos de la organización. Practicar el control de 
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más 
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente. 
Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son: 
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra 
resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control 
de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formación de círculos de control de calidad. Se 
debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan 
a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El 
control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. Prevenir la 
repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y 
divisiones de la compañía. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la 
implantación. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. La 
comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. Los métodos estadísticos son el 
mejor modo de controlar el proceso. 
3.4.- ¿Qué es Calidad? 
La calidad se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera 
subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio. 
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 
I. Hacer bien las cosas desde la primera vez. 
II. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. 
III. Lograr productos y servicios con cero defectos. 
IV. Despertar nuevas necesidades del cliente. 
V. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. 
18 
VI. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. 
VII. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. 
VIII. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. 
3.5.- Ciclo Deming 
El ciclo "Planificar – Hacer – Verificar – Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 
por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razón es 
frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo 
PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a 
consultarla para comprender más a fondo el concepto. (Véase figura 3.2) 
 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de 
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. 
 Hacer: implementar los procesos 
 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a 
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. 
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.2 “Circulo de Calidad Ciclo Deming” 
 
Actuar 
¿Cómo 
mejorar la 
próxima vez? 
Planificar 
¿Qué hacer? 
¿Cómo 
hacerlo? 
Verificar 
¿Las cosas 
pasaron según 
se planificaron? 
Hacer 
Hacer lo 
Planificado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
3.5.1.- 14 Puntos de Deming 
Presenta los catorce puntos de la alta administración: 
1º.- Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de 
ser competitivos y seguir en el mercado. 
2º.- Adoptar la nueva filosofía. 
3º.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 
4º.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. 
5º.- Descubrir el origen de los problemas. 
6º.- Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo. 
7º.- Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. 
8º.- Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar 
efectivamente para ella. 
9º.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. 
10º.- Descartar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten 
nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos. 
11º.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 
12º.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por 
su trabajo. 
13º.- Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento. 
14º.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La 
transformación es el trabajo de todos. 
 
 
 
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml
20 
3.6.- Normatividad 
La normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de 
reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de 
obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social. 
Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas o normas, cuyo ámbito 
no se limita únicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende también su aplicación. 
El resultado de la Normalización es un balance técnico y socioeconómico propio de una etapa por 
lo cual no se considera una resolución estática. 
La Normalización, es un elemento fundamentaldel trabajo en común y la organización colectiva es 
tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, 
las pesas y las medidas siempre han respondido a normas. 
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de 
los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin 
embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de 
manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias 
especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o 
servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los 
requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio. 
3.7.- Herramientas Estadísticas 
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos 
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos 
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La 
Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no 
solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total 
además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, 
mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, 
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el 
trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los 
diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares 
de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario 
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. 
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la 
responsabilidad. 
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml
21 
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un 
conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de 
solución de problemas. Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas 
en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de 
problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Esta son las siguientes: 
 Hoja de control 
 Histograma 
 Diagrama de Pareto 
 Diagrama de causa efecto 
 Estratificación (Análisis por Estratificación) 
 Diagrama de Dispersión 
 Gráfica de control 
La aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y 
utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver 
hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para: 
o Detectar problemas 
o Delimitar el área problemática 
o Estimar factores que probablemente provoquen el problema 
o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero ó no 
o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido 
o Confirmar los efectos de mejora 
o Detectar desfases 
3.7.1.- Hoja de Control 
La Hoja de Control, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la información según 
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de 
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml
22 
datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las 
categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de 
observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la 
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la 
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos 
automáticamente. 
3.7.2.- Histogramas 
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario 
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las 
medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el 
número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se 
colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. 
3.7.3.- Diagrama de Pareto 
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El 
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO 
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la 
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la 
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la Calidad, obteniéndose lo que hoy 
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, 
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas 
solo resuelven el 20 % del problema. 
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 
Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente las causas potenciales (X) 
de un problema o efecto específico (Y) proveniente de una sesión de “lluvia de ideas”. 
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de 
todo el mundo. 
3.7.5.- La Estratificación 
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de Calidad. Toda la 
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y 
así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que 
después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que 
http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/problemadelagua/problemadelagua.shtml
23 
ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los 
criterios efectivos para la estratificación son: 
o Tipo de defecto 
o Causa y efecto 
o Localización del efecto 
o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, 
proveedor, lote etc. 
3.7.6.- Diagrama de Dispersión 
Es una representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas. 
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 
variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que 
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez 
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa). 
3.7.7.- Gráficos de Control 
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que 
obedece esta variación. 
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite 
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de 
la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control 
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la 
variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las 
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros 
datos administrativos. 
Un gráfico de Control muestra: 
 Si un proceso está bajo control o no 
 Indica resultados que requieren una explicación 
 Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los 
de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora. 
http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS
http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
24 
3.8.- Proceso 
La gestión del Sistema de Calidad de una organización se inicia con la administración de sus 
procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Véase 
figura 3.3) 
 
 
 
 
 
Figura 3.3 “El Proceso” 
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue 
valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno. 
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean 
los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la 
organización. 
Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000 
se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma: 
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos 
relacionados se gestionan como un proceso. 
La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como: 
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman 
elementos de entrada en resultados. 
3.8.2.- Clasificación de los Procesos 
Procesos estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por 
la dirección o por otras entidades. Suelen referir a las leyes normativas aplicables al servicio y que 
no son controladas por el mismo. 
Indicadores 
Producto o 
servicio 
Entradas 
Actividades de 
proceso 
(Transformación) 
 
25 
Procesos clave: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor 
para éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser. 
Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los 
procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos 
fundamentales. 
3.8.3.- Categorías de los Procesos 
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o 
usuario. 
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de 
salidas indirectas. 
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son 
utilizados por los procesos que agregan valor. 
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos. 
3.9.- Análisis de Procesos 
Análisis la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los 
elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misión, la visión 
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura 
orgánica (general y específica) en donde interactúa. 
La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar 
el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales en el formato denominado 
“Identificación del proceso” (Véase tabla 3.1), que a continuación se presenta: 
1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le 
conoce formalmente bajo su responsabilidad. 
2. Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en que se desarrolla y opera 
en el proceso. 
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso. 
4. Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. 
26 
5. Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en el que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. 
6. Objetivo del área en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso. 
7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que 
realiza el área en donde interactúa el proceso. 
Identificación del Proceso Fecha 
dd mm aaaa 
Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso 
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso 
Misión del área en que opera el proceso 
Visión del área en que opera el proceso 
Objetivo del área en que opera el proceso 
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso 
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que 
cuenta 
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de 
controles de cumplimiento 
Tabla 3.1 “Identificación de procesos” 
Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato. 
a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deberá 
señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, 
que regulan el proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige. 
b. Describir los controles que operan actualmente con el propósito de verificar los riesgos 
en estudio, los cuales se verifican en el mapeo del mismo. 
27 
c. Identificar el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada, o la 
real en que opera el proceso. Deberá solicitar la estructura organiza autorizada general, así 
como la específicaen donde interactúa el proceso, cuidando que en caso que no 
concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos. 
Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso 
con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer 
en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de 
una manera gráfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno. 
Es importante que también se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son 
parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado. 
Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, 
analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y 
salida que representan su relación con el proceso, para ello, se puede hacer uso del “diagrama de 
flujo de entrada y salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la 
derecha, el nombre de los usuarios a analizar. 
3.10.- Control Interno 
Es identificar el objetivo y la cadena de relación del proceso tomando como fuente de información 
el diagrama de interrelación control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de 
entrada y salida del proceso, así mismo, observa la matriz “CATWDA”, los límites o fronteras del 
proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el 
proceso, para elaborase. (Véase tabla 3.2) 
Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios 
internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de 
los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera gráfica 
con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno. 
Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son 
parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado. 
 
 
 
28 
 
Identificación del control interno 
Nombre del macro proceso: Objetivos del proceso: 
Objetivos del macro proceso: 
Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso: 
A 
Tabla 3.2 “Formato para control interno” 
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos 
Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus 
relaciones. El diagrama de interrelación de procesos se obtiene de manera gráfica. Incluye todas 
las relaciones que mantiene el proceso con su entorno. 
Por medio del programa, podemos tener una visión panorámica de las interacciones del proceso 
con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer 
en el otorgamiento de los servicios. (Véase figura 3.4) 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.4 “Ejemplo de diagrama de interrelación de procesos” 
Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para 
la elaboración de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las 
matrices de entrada y salida, así como la estructura de las mismas 
 
Proveedor Materia 
primas 
Proceso Pruebas 
Finales 
Cliente 
Laboratorios 
de Pruebas 
Laboratorio de 
Metrología interna 
Laboratorio de 
Metrología externa 
29 
3.12.- Mapeo 
El mapa de un proceso es una herramienta fundamental en la cual al proceso real se documenta. 
Es una técnica para examinar el proceso y determinar en donde y por qué ocurren fallas 
importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis. Es el 
proceso tal y como es, no como se quiere que sea o como se dice qué es. 
3.12.1.- Nivel 1 
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y 
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades 
administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos. (Véase 
figura 3.5) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.5 “Diagrama de Mapeo en 1er nivel” 
3.12.2.- Nivel 2 
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se 
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo 
de duración de dichas actividades. (Véase figura 3.6) 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.6 “Diagrama de Mapeo en segundo nivel” 
3.12.3.- Nivel 3 
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al 
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el 
valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. (Véase figura 
3.7) 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.7 “Diagrama de Mapeo en tercer nivel” 
31 
3.13.- Matriz Pepsu 
Es una herramienta útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que este 
opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. 
Las siglas PEPSU representan: 
Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y 
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo. 
Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en 
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen 
los requerimientos del proceso, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. 
Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, maquinas, personas, ambiente 
laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios; es donde se convierte la 
entradas en salidas. 
Salidas. Son los bienes o servicios de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de 
identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una sola salida 
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. 
Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. 
La matriz PEPSU se llena de la siguiente manera: 
Paso 1.- En el encabezado de la hoja se anotara invariablemente el nombre completo del proceso, 
la fecha, el objetivo y el alcance. 
Paso 2.- La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de la columna lo 
siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario. 
Paso 3.- Para cada fase plantear preguntas tales como: 
¿Quién recibe las entradas? 
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada? 
¿Qué se produce o realiza con las entradas? 
¿Qué sucede después? 
32 
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce? 
Paso 4.- Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas 
¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran? 
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas? 
¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases? 
¿Cuáles son las expectativas de los clientes? 
La matriz PEPSU, se constituye de la siguiente forma. (Véase Tabla 3.3) 
Área: Nombre / Cargo: 
Proceso: Fecha: 
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO 
 
 
Tabla 3.3 “Formato de la matriz PEPSU” 
3.14.- Análisis de Riesgos 
Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida, es un problema que en espera de ocurrir y existen 
categorías de fuentes de riesgos. (Véase figura 3.4) 
Fuente Riesgo 
Propósito y metas Insatisfacción de cliente 
Costos excesivos Características del proyecto 
Necesidades de tomar decisiones Deterioro de la imagen de la compañía 
Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo 
Administración de la organización Personal desmoralizado 
Funciones inadecuadas Ambiente de desarrollo 
Tabla 3.4.a “Categorías de Riesgos” 
33 
 
Fuente RiesgoCliente usuario final Rendimiento deficiente del personal 
Proyectos cancelados Personal 
Presupuestos / costos Procesos legales 
Cambios repentinos de personal Ambiente operativo 
Programa de actividades Tecnología nueva 
Tabla 3.4.b “Categorías de Riesgos” 
3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos 
La administración de riesgos es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades 
relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que esta sujeta una 
empresa, con el fin de eliminarlo reducirlos, retenerlos o transferirlos a los costos mas bajos 
posibles para minimizar los efectos económicos adversos. 
3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos 
Un equipo de proyecto que funciona con eficacia, mide los incesantes y emplea la información para 
la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto. Los riesgos principales distintos para la 
administración de riesgos. Uno es reactivo y otro proactivo. La administración reactiva de riesgos 
significa que el equipo del proyecto cuanta con un proceso visible para administrarlos. Este 
proceso se puede medir y repetir. La prevención del riesgo es el punto de transición entre los 
enfoques reactivos y proactivo. La prevención ocurre en las etapas de plantación de un proyecto, 
cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos. 
3.14.3.- Identificación de Riesgos 
Se busca identificar el riesgo a administrar. Es crítica una identificación amplia utilizando un 
proceso sistemático bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta 
etapa son excluidos de un análisis posterior. La identificación debería incluir todos los riesgos que 
estén o no bajo controles de la organización. 
¿Qué puede suceder? 
Se trata de generar una lista amplia de eventos que no pueden afectar, ya que si se planean bien 
los sucesos, siempre podemos estar un paso adelante del riesgo que se presente. 
34 
¿Cómo y por que pueden suceder? 
Son los factores causas y escenarios que no pueden originar el riego. Las herramientas y técnicas 
para la identificación de riesgos son los siguientes: 
 Check list 
 Juicios basados en la experiencia y registros 
 Diagrama de flujo 
 Brainstorming 
 Análisis de sistemas 
 Análisis de escenarios 
3.14.4.- Criterios 
Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objetivo respecto de otro. 
Se debe decir los criterios contra los cuales se va a evaluar los riesgos y las decisiones 
concernientes a la aceptación de riesgos. 
3.14.5.- Controles 
Identificar la administración, sistemas técnicos y procedimientos existentes para controlar los 
riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades, se pueden utilizar las herramientas antes 
mencionadas. 
3.14.6.- Evaluación 
Involucra y compra el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de 
riesgos establecidos previamente, en el cual deberán considerar los objetivos de la organización y 
el grado de oportunidad que podría resultar de tomar el riesgo. Las decisiones deben tener un 
cuanta el amplio contexto del riesgo e incluir consideración de la tolerabilidad de los riesgos. Si los 
riesgos resultan caen dentro de las categorías de riesgos bajos o aceptables, pueden ser 
aceptados con un tratamiento futuro mínimo. Los riesgos bajos y aceptados deberían ser 
monitoreados y revisados periódicamente para asegurar que se mantienen aceptables. 
 
 
35 
3.15.- Sistemas 
La política actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administrativos más 
eficientes para su operación y prestación de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las 
amenazas de sobrevivencia y lograr el aprovechamiento de oportunidades con que se encuentra 
su organización. 
3.15.1.- Definiciones de Sistema 
o Sistema es “una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo 
con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”
2
 
o Sistema es “un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”
3
 
o Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de 
acuerdo con un plan. 
o Sistema es un conjunto de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí, 
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado. 
o Sistema “es la interrelación de información entre el personal y la organización para el logro 
de los objetivos”
4
 
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 
 Conjunto o combinación de cosas o partes Integradas e interdependientes 
 Cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y 
organizado 
 Cumple con un propósito o realiza determinada función 
En la figura 3.8 se muestran las partes que interactúan de un sistema (Entrada-Proceso-Salida-
Retroalimentación) tomando como ejemplo un sistema administrativo en el que elementos del 
ambiente externo representan las entradas del sistema, estas entradas son modificadas por un 
proceso que generalmente es la forma de operar de la empresa u organización y una vez que el 
proceso de transformación ha terminado se genera la salida del sistema, que representa la 
transformación que el sistema ha efectuado sobre la entrada que recibió, es decir, todo proceso 
 
2
 Menschel Richard E., Management by System, McGraw-Hill, p.10 
3
 Pan Mies G., Leonard, Idea for Management N.Y., The Fiel of Systems and Procedures, p. 401 
4
 Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Análisis y Diseño, McGraw-Hill, p.4 
 
36 
enriquece o aporta elementos de transformación dependiendo de la entrada recibida. Finalmente 
encontramos la retroalimentación, este elemento es muy importante en todo sistema pues es la 
parte que permite la ejecución indefinida del sistema y desde el punto de vista del análisis de 
procesos nos aporta elementos para la mejora y adecuación permanente del sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.8 “Elementos de un Sistema” 
Los sistemas forman parte del medio y el cómo obtener los resultados óptimos para buscar una 
meta o metas en común mediante la manipulación de datos, energía o materia. 
Las funciones se identifican en el que hacer institucional y proviene de las atribuciones y/o 
facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurídicas. 
Sistema Administrativo. Es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de 
acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor función de la empresa. 
Función. Conjunto de actividades afines o coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de 
un organismo social. 
Método. Se identifica como la manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones. 
Procedimiento. Puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial de operaciones 
concatenadas entre sí, que constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o 
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra 
actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos 
materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y control para lograr el cabal, 
oportuno y eficiente desarrollo de aplicaciones. 
Medio ambiente externo 
 
 Medio ambiente interno 
 
SISTEMAS 
(Entrada) 
 
OBJETIVO 
COMÚN 
(Salida) 
MÉTODOS 
PROCEDIMIENTOS 
PROGRAMAS 
OBJETIVOS 
FUNCIONES 
ACTIVIDADES 
TAREAS 
(Proceso) 
RETROALIMENTACIÓN 
37 
Operación. Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en 
conjunto, conforman una actividad y, si son secuénciales, forman un procedimiento. 
Actividad. Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo, 
departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones afines