Análise de Processos Produtivos em Linhas de Montagem

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24.10.2022

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Introducción al Derecho I

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Dedicatoria:
A mi esposa Yajaira
A mi hija Ameyalli

A mis padres:
Arturo Mera y Catalina Guevara
y a mi hermanos

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO.

TITULO DE LA TESIS
ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROCESOS PRODUCTIVOS EN
LINEAS DE ENSAMBLE AUTOMOTRIZ.

TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO MECANICO PRESENTA
ARTURO CESAR MERA GUEVARA

INDICE.
TEMA. PAG.
• INTRODUCCION 4
• HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD 9
• EL METODO ISHIKAWA 24
• CIRCULOS DE CALIDAD 34
• APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS
DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 41
• ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ENSAMBLE Y AJUSTE DE CALAVERAS
MODELO BORA A5 45
• ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
HERMETICIDAD EN FIJACIONES DE
BISAGRAS DE TAPA TRASERA MODELO NBC 57
• CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA 84

INTRODUCCION.
Definición cliente-proveedor.
Al observar por vez primera las líneas de montaje automotriz de Volkswagen de México, uno no
puede menos que apreciar cada uno de los detalles que conllevan el proceso de armado y la
complejidad del conjunto de operaciones que cada grupo de trabajo debe ejecutar. El objetivo de
estos grupos de trabajo es generar un producto que va a recibir otra organización, otra área u otro
individuo, a quien denominamos, cliente.
El cliente no es sólo el usuario último del producto vendido. Ahora el término se amplía para
incluir la idea de “cliente interno”, las personas dentro de la organización a quienes se entrega el
trabajo, todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; adquiriendo carácter
de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Calidad.
Para satisfacer a dichos clientes, dichos productos deben tener "alta calidad". Se puede decir que
la calidad es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro.
Debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones.
Los expertos en conceptos y métodos para la obtención de la calidad total, la han clasificado en
dos categorías o niveles, según las necesidades del cliente:
El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios cuyas
características medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que están
numéricamente definidas.

Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en calidad de
productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes
para su uso o consumo.

En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el
nivel dos significa satisfacer al cliente independientemente de las especificaciones.
Durante los procesos de construcción de un automóvil, es importante que los proveedores en
general reconozcan de los clientes internos de Volkswagen de México que estos dos niveles de
calidad están vigentes para la liberación de los productos.
Proceso productivo.
Etimológicamente, proceder significa “continuar realizando cierta acción que requiere un orden”;
“procedimiento”, “sucesión”, “serie de cosas que siguen una a otra”, “desarrollo o marcha de
alguna cosa”. Así pues, al hablar de análisis del proceso, nos estamos refiriendo a las diferentes
etapas que componen de una manera ordenada -escalonada- la realización de alguna cosa. El
proceso de producción estará constituido por las fases consecutivas en la elaboración de un
producto.
El proceso de producción industrial precisa de ciertos elementos como la materia prima, la mano
de obra calificada y una cierta tecnología más o menos compleja. El resultado del proceso de
6

producción será el producto, eje entorno al cual gira todo el proceso de producción. Todo proceso
de producción industrial precisará una estructura donde realizar la actividad necesaria para la
producción.
Deficiencias de la calidad.
Uno de los problemas mas grandes que cualquier organización o grupo de trabajo que trabaja con
la calidad de sus productos es que los procesos, no importa que tan bien controlados estén,
presentan no conformidades. Las no conformidades tienen su origen en múltiples causas
potenciales como por ejemplo las variaciones en los elementos del proceso productivo (maquinas,
mano de obra, materiales, medio ambiente y métodos o secuencias de trabajo). Para mejorar la
calidad de los procesos es necesario la toma de acciones correctivas en las causas de no
conformidad o variación previo análisis de las mismas. Sin embargo aún con las aplicaciones más
prácticas del proceso, el número de posibles causas para un problema dado puede incluir más de
2 variables.

A continuación se presentaran una serie de metodologías cuyo objetivo es el de analizar las
causas de no conformidad en los procesos productivos así como algunos ejemplos del
planteamiento de soluciones para su optimización.

Indicadores de la calidad.
Una de las principales características de la calidad es que esta es susceptible de medirse en
cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es un punto importante de cara a
su mejora.
Los indicadores de la calidad son los parámetros que nos indican cual es nuestra situación interna
y cual es la tendencia que siguen nuestros procesos. Un indicador de calidad exige: una unidad de
medida que permita la evaluación de una característica determinada y un sensor, método o
instrumento utilizado para realizar la evaluación. La elección de un buen indicador de medida es
fundamental para saber de donde partimos, analizar la situación actual, fijar metas y cumplirlas.
Es importante por lo tanto que estos indicadores sean: objetivos, específicos para la actividad en
la que se aplican, sencillos de obtener y entendibles para todos los afectados.
Existen dos clases de indicadores: por variables y por atributos. Los primeros son cuantificables y
manejan unidades dimensionales, de tiempo, etc. Los segundos con cualitativos, es decir, no se
pueden cuantificar. Únicamente se refieren a hechos como: si/no, correcto/incorrecto, me
gusta/no me gusta. Generalmente depende del nivel de calidad que nuestro cliente busque como
resultado de nuestro proceso.
Cuantitativo Cualitativo

HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD.
Diagrama de flujo.
Es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso. Este provee una
excelente idea del proceso físico y puede ser una herramienta útil para examinar como se
relacionan los pasos del proceso entre si.
Estudiando estos diagramas por lo general se descubren vacíos que sean fuentes potenciales del
problema. Los pasos para su elaboración son:
• Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que sigue actualmente.
• Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que debería seguir si todo
trabajara correctamente.
• Comparar los diagramas del proceso “debe” contra el “es”. El objetivo es encontrar
diferencias, es ahí donde existe la posibilidad de encontrar el problema o una causa del
mismo.
El diagrama de flujo utiliza símbolos fáciles de reconocer para representar el tipo de operación
realizada en el proceso.

Inicio de
proveedores.
Pasos
del
proceso
Decisión
Final
clientes.

Sugerencias para la elaboración e interpretación del diagrama de flujo.
• Definir claramente los límites del proceso.
• Utilizar descripciones breves en los símbolos.
• Asegurar que cada paso tenga una salida.
• Definir claramente ¿Quién es mi proveedor? ¿Quién me esta proporcionando elementosnecesarios para mi trabajo?
• ¿Quién es mi cliente? ¿A quién estoy proporcionando elementos para su trabajo?
10

Hojas de Verificación.
Una hoja de verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo
y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
En pocas palabras, nos ayuda a contestar la pregunta: ¿Qué tan frecuentemente sucede una falla o
un hecho en particular? Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas:
• Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la
organización.
• Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en
los datos.
Utilidades:
• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema,
como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar
alguna hipótesis.
• También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como
por ejemplo los Gráficos de Control.
Construcción de una hoja de verificación.
• Acordar con todos los usuarios de la hoja ¿Qué evento será observado?
• Decidir ¿En qué periodo de tiempo serán recolectados todos los datos? Dependiendo del
problema, este periodo puede ir de algunas horas a semanas.
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• Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar.
• Obtener los datos de una forma consistente y honesta. Asegurar que se ha dedicado el
tiempo necesario para esta tarea.
Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de verificación:
• Asegurar que las muestras / observaciones, sean tomadas al azar. El tamaño de las
muestras debe ser igual.
• El proceso de muestreo / observación debe ser eficiente de manera que las personas que lo
realizan tengan tiempo de hacerlo.

13
Tormenta de ideas.
Es una técnica de grupo para la generación de nuevas ideas y útiles, que permite, mediante la
aplicación de una serie de reglas sencillas, aumentar las posibilidades de innovación y
originalidad.
Ventajas:
• La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de características que la hacen muy útil
cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un
problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión.
• Una observación añadida es que este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras
técnicas de análisis.
Utilidades:
• Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
• Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar
las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Este acriticismo debe
extenderse a las ideas expresadas por los otros.
• Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que
hace posible la participación de todos.

Definir un
problema o
tema de
interés
Elegir un
moderador o
secretario
Proponer
ideas
Analizar ideas Sintetizar
ideas.

Para auxiliarnos en la estructuración y agrupación de las ideas, se puede emplear el “metaplan”.
El metaplan es una estructura de ideas y conceptos que se relacionan entre si.
Ventajas:
• Visualización: Todas las ideas quedan a la vista de todos los integrantes durante el tiempo
que dura la sesión.
• Discusión escrita: Se lleva a cabo básicamente sobre ideas escritas, evita discursos y
monólogos.
• Dinámica: Se aplican técnicas de grupo como: presentación de conclusiones en equipos,
determinación de prioridades, etc.
• Anonimato: Ya que las ideas se pueden recopilar por escrito, se consigue una muy buena
participación de todos y una gran sinceridad.
Construcción del Metaplan:
• Elegir el tema a tratar.
• Reunir información acerca del tema.
• Escribir los datos en tarjetas.
• Acomodar las tarjetas en grupos de temas “similares”. Primero en silencio, después
analizar y resolver desacuerdos.
• Hacer tarjetas con títulos a los grupos de ideas.
• Revisar cada grupo y añadir nuevas ideas si es necesario.
• Hacer un cuadro alrededor de cada grupo de trajetas.
Ejemplo:
¿Qué se requiere para la buena operación de una puerta de un automóvil?
14

Fácil de cerrar desde el
exterior.
Fácil de cerrar desde el
interior.
Fácil de abrir.
Fácil de abrir
y cerrar.

Manija fácil de sostener.
Manija fácil de alcanzar.
El cristal se limpia
cuando opera el levanta
cristal.
Levanta cristal
fácil de operar.
Manija fácil de operar.

Histograma.
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza
gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla
numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la comprobación de teorías y pruebas de
validez.
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El
propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de
variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación
debe basarse en los conocimientos generales y en la observación de las situaciones específicas y
debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más
16

comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con
un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Construcción de un histograma:
Paso 1.- Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato menor;
R = > - <.
Paso 2.- Obtener en número de clases, existen varios criterios para determinar el número de
clases ( o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco
a quince clases, dependiendo de como estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado
frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente ala raíz cuadrada del
número de datos, por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 ( número de artículos) es mayor que cinco,
por lo que se seleccionan seis clases.
Paso 3.- Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el número de clases.
Paso 4.- Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos
en relación al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
Paso 5.- Graficar el histograma: se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los
intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la
base superior de los rectángulos se obtiene el polígono de frecuencias.
17

Diagrama de Pareto.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO
PARETO (1848-1923).
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
• Para identificar oportunidades para mejorar.
• Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática.
• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
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• Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes,(antes y después).
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
• Cuando el rango de cada categoría es importante
• Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
• Analizar las causas.
• Estudiar los resultados.
• Planear una mejora continua.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente
en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Plan de plazos.
Herramienta de planificación de actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de
acciones a lo largo del tiempo, a través de una representación gráfica. Es una gráfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Tiene por
objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinados, de
manera tal que se puede visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.
Este instrumento permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso
con respecto al plazo previsto.

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http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

Gráficos de control.
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un
proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
• Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas
al azar y presentes en todo proceso.
• Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el
proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden
ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico
de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de
procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su extensión
a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en
métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
• De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
• De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,...
Ventajas:
• Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como
guía de actuación de la dirección.
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• Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo,
probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la
capacidad del proceso.
Utilidades:
• Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y
previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
• Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.

Matriz de Prioridades.
Es una herramienta que se utiliza para ordenar según su importancia problemas no cuantificables.
Se compara cada uno de los problemas a tratar con todos los demás, valorando y puntuando dicha
comparación, según el esquema siguiente:

EL METODO ISHIKAWA.
El diagrama de causa y efecto o bien diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja una
característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que existan, es decir, es
una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.

El nombre se debe a su creador el Profesor Dr. Kaoru Ishikawa. Nació en el Japón en el año 1915
y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad .
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era un
gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para
él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es
24

conocido como uno de los más famosos “Gurús” de la calidad mundial. Todos quienes están
interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del
trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un
planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la
calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y
Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa
haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los
directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad debía ser
llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists
and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón
durante la época de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se
destacan:
• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado, o en inglés "Fishbone
Diagram"
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
• Trabajó en los círculos de calidad.
El objetivo del presente trabajo es mostrar de una manera práctica y real la forma en que este
método, a modo de herramienta nos muestra la manera de analizar la información disponible, de
una manera sencilla y clara.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa.
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No hay que confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una
opinión valiosa.• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa.

Diagrama Causa-Efecto.
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por
su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa. Para desarrollar un diagrama de este tipo se debe tomar en
cuenta:
• Definir el problema que se quiere solucionar.
26

• Hacer una tormenta de ideas de todas las posibles causas del problema.
• Organizar los resultados de la tormenta de ideas en categorías racionales.
• Construir un diagrama: causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre
todos los datos de cada categoría.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros
del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los
conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido
será un Diagrama en forma de Espina. El problema principal que se desea analizar se coloca en el
extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con
facilidad. Gráficamente, el diagrama de espina está constituido por un eje central horizontal que
es conocido como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se
extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus
propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor
tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del
problema”. En cada una de las “espinas” del diagrama se colocan conforme a las categorías
definidas las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Una causa es
la suma de varias o muchas pequeñas causas concurrentes. La ausencia de causas pequeñas en un
diagrama es una muestra de que el análisis es casi trivial y que debe profundizarse en el.
Viceversa, un diagrama muy detallista indica que el conocimiento es muy avanzado, lo cual es
muy favorable. Los integrantes del equipo juegan un papel muy trascendental en esta tarea. Un
diagrama de causas-efectos completo indica de por si la solución y es suficiente para tener pleno
conocimiento y encaminar la discusión hacia la solución final.
Las categorías para la clasificación de las causas a analizar son las siguientes:
27

• MAQUINARIA.
• METODO.
• MANO DE OBRA.
• MATERIALES.
• MEDIO AMBIENTE.
Estos conceptos son conocidos como las 5 M´s del proceso. A continuación se presenta un
modelo gráfico del diagrama:

Para determinar las posibles causas de un efecto, presentamos una serie de definiciones muy
particulares para cada uno de estos conceptos. Como se podrá apreciar mas adelante, aunque
existen diferentes definiciones, son estas las que mejor explican las causas que se analizaran
posteriormente.
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Maquinaria.- es el conjunto de herramientas, equipos, dispositivos o cualquier otro medio
auxiliar empleados en los procesos productivos.

Método.- es la disposición de una secuencia de operaciones racional y bien definida para
garantizar un proceso. Ejemplo: No podemos montar las llantas en un auto si previamente no
hemos montado los ejes. Existen operaciones que por la complejidad en su montaje deben
realizarse primero que otras.

Materiales.- son los principales recursos que se usan en la producción. Podemos identificarlos en
dos categorías: materiales directos e indirectos. Los primeros son todos los elementos, que
29

pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, que fácilmente se asocian con
éste y, que representan el principal costo de materiales en la elaboración del producto. Los
materiales indirectos son aquellos elementos considerados como materiales no directos, que están
involucrados en la elaboración de un producto. Estos elementos, se incluyen como parte de los
costos indirectos de fabricación.

Mano de obra.- es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los
costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa e indirecta; Mano de obra
directa: Es un elemento directamente involucrado en la fabricación de un producto terminado que
puede asociarse con éste con facilidad. La mano de obra representa además, un importante costo
en la elaboración del producto. Mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la fabricación
de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye
como parte de los costos indirectos de fabricación.

Medio ambiente.- consiste en la influencia ejercida por el entorno sobre el proceso. Estas
influencias pueden ser: clima, iluminación, estrés, etc.

Pasos Metodológicos.
Paso 1:
a) Analizar si existen causas relacionadas con la Mano de Obra que contribuyan al
problema.
b) De existir, preguntarse ¿Por qué?
c) Desmenuzar el problema mediante la técnica de los 5 porque. Esta es una técnica
sistemática de preguntas utilizada en esta fase de análisis. La técnica es preguntar en los
posible 5 veces por qué y cuando sea difícil responder a uno de ellos lo probable es que la
causa halla sido identificada
d) Escribir las respuestas en el diagrama.
e) Repetir el procedimiento para los demás conceptos.
31

f) Una vez completo el diagrama de pescado, se debe marcar aquellas causas que el equipo
de trabajo puede manejar y resolver
g) Se deben establecer prioridades y responsables para las diferentes actividades a realizar,
requisando los formatos que correspondan.
h) Finalmente se deben implementar las soluciones.
Aunque es de suponerse, no esta por demás mencionar que es muy importante conocer todo el
proceso que se va a analizar incluyendo todos los conceptos de las 5 M´s. Podemos agregar para
nuestro tema de estudio en particular el conocimiento de todos los proveedores involucrados, ya
que la estabilidad de sus propios procesos finalmente también tendrá influencia en el propio.
Cuando el proceso es totalmente desconocido, existe una regla muy importante que facilitará
considerablemente el análisis. Esta regla consiste en realizar un recorrido desde el final del
mismo hasta concluirlo en donde este comienza. El hacerlo de esta manera presenta las siguientes
ventajas:
• Nos permite tener una visión más amplia del efecto resultante de cada causa al ver este al
final del proceso. Por ejemplo: si el efecto que analizo es: “Fisuras en la superficie del
producto”, nos proporcionara mas información para comenzar a deducir las causas el ver
la falla en el producto final. Si por el contrario, comenzamos nuestro análisis al principio
del proceso, probablemente tendremos que regresar varias veces a una o más de las
diferentes etapas del mismo para determinar las causas.
• Cuando se trata de procesos cuyas etapas finales son críticas, es más probable encontrar la
raíz del problema mucho antes de llegar al principio. De esta manera habremos resuelto el
problema sin necesidad de invertir mayores recursos. Ejemplo: Volkswagen de México
produce y exporta el modelo Bora Limousine en diferentes versiones dependiendo los
requerimientos de cada país. Los faros para los modelos que se exportaran a los Estados
Unidos de Norteamérica llevan un pequeño tapón que oculta el dispositivo para el ajuste
32

del haz luminoso. Como partede una reclamación del departamento de calidad a
producción durante un segundo turno, se encontraron unidades sin estos tapones. Nuestro
análisis pudo habernos llevado hasta el proveedor de los faros por desconocimiento del
proceso, sin embargo, al comenzar por las etapas finales del proceso, después de haber
visto las unidades, se encontró lo siguiente: la etapa conocida como “Zona 1” es
responsable de realizar el ajuste del haz luminoso de los faros. Debido a que el técnico no
contaba con una ayuda visual efectiva, y además, por ser nuevo en esta operación, no
colocó como correspondía los tapones. Además, se pudo ver que el proveedor no los
coloca en sus faros, sino que es un requerimiento de VW. Inmediatamente se capacitó al
técnico y se actualizo la ayuda visual en el punto de uso. Es así como en menos de 1 hora
se dio con la solución de un problema que implicaba: mano de obra y método.
Durante esta etapa es importante a fin de identificar el proceso realizar las siguientes actividades:
• Levantamiento de información: descripción detallada de todas las funciones.
• Elaboración de diagramas de flujo.
• Análisis de los flujos y/o métodos.
Esta información es importante en caso de que se determine realizar un rediseño del proceso,
como resultado de nuestro análisis. Esto generalmente se basa en la implementación de nuevas
tecnologías o métodos. Todo esto es parte de la filosofía de la mejora continua.

CIRCULOS DE CALIDAD.
Uno de los recursos empleados para la solución de problemas es el uso de los círculos de calidad.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad
en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el
estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de
trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración
y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o
procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en
conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de
cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de
producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de
los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y
de realización personal.
34

• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de
las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un
proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es
posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta
integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una
organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo
prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad
está dividido en los pasos siguientes.
• Identificación del problema.
• Análisis del problema y recopilación de información.
• Búsqueda de soluciones.
• Selección de una solución.
• Presentación de la solución a la gerencia.
• Ejecución de la solución.
• Evaluación de la solución.
35

Establecimiento de los círculos de calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se requiere
fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir
de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.

4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que
éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se
tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad. Al
vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se
debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar
por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, según sea el caso, con el
fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben
desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y
los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender
sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a
una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos
dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del
respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u
otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de
Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto
suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que
se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
38

• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por
el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo,supervisores
y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores.
Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempeñar
dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para
la identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la
gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne
en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a
organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar
la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a
su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución
de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de
Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión,
técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que
formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:
39

• La del miembro de un Círculo.
• La del Jefe de un Círculo.
• La del Experto.
• La del Asesor.

APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Antecedentes.
De acuerdo a la definición “cliente-proveedor”, encontramos la siguiente interrelación entre las
diferentes áreas para la producción:

Debe tomarse en cuenta que este diagrama solo presenta un panorama general. Cada una de las
áreas se interrelaciona de la siguiente manera: Partes de compra lámina es proveedor de prensas,
una vez procesada mediante el estampado, este a su vez se convierte en proveedor de hojalatería.
Este tiene como función la de ensamblar carrocerías que cumplan con determinadas
características de funcionalidad y dimensionales. Para ello cuentan con dispositivos y robots.
Posteriormente sus productos son enviados al proceso de Pintura. Mediante un proceso de
aplicación de bases y pinturas son almacenadas. Estas carrocerías se disponen para la producción
Logística

Prensas
(Estampado)
Partes de
compra
(Lámina)
Hojalatería
(Carrocería)
Pintura Montaje
(Ensamble)
Centro de
Pruebas
Calidad Producto Final
Partes de
compra
(Piezas de
montaje)
Auditoria
Tráfico
y
Transporte
Concesionaria Cliente Final
41

dependiendo de la programación de la producción según las versiones y el país donde estas serán
enviadas. En forma paralela, el área Partes de Compra piezas de montaje como proveedor
exterior proporciona al área de montaje cada uno de los elementos que se ensamblaran en la
carrocería una vez que esta comienza su proceso de montaje. En todo momento durante estos
procesos el área de logística tiene una función esencial para el cumplimiento de los programas de
producción en cualquiera nivel. Es de suma importancia mencionar que esta área finalmente
tendrá como resultante un proceso tan estable como los procesos anteriores lo hayan sido, en
otras palabras, la variación en los procesos de hojalatería entre otros, tendrán una repercusión
directa en la calidad del producto o la fluidez con la que se desarrolle el proceso. Por estas
razones, el área de montaje se convierte en uno de los clientes internos principales y en el
“corazón de la producción”.
Una vez concluido el proceso de montaje, encontramos una serie de operaciones adicionales que
consiste en los ajustes de las partes móviles del auto. Conforme a nuestro diagrama, este no se a
colocado en forma independiente ya que un montaje no solo consiste en ensamblar partes, sino
también en garantizar su ajuste y correcto funcionamiento.
El producto del montaje, es decir, los autos terminados son entonces sometidos cada uno de ellos
a una serie de pruebas de manejo en diferentes condiciones de piso y velocidad, con dos
objetivos: simular las condiciones más críticas de manejo del cliente y garantizar la funcionalidad
de sus partes y los sistemas de conducción y confort. Cuando estas pruebas han sido certificadas.
El área de calidad, como cliente del proceso de montaje evalúa de manera muy crítica en forma
cualitativa y cuantitativa cada una de las unidades antes de la liberación final para su
transportación a las concesionarias para su venta.
La auditoria es un departamento validador de la calidad de los autos. La inspección de este
departamento es aún más exhaustiva y crítica ya que de un lote de producción por día, se
selecciona una unidad, y dependiendo del resultado de su evaluación, es la calificación que se
aplicara para cada una de las áreas involucradas. Cada una de las fallas encontradas son
42

demeritadas dependiendo del área responsable. Por estas razones, podemos concluir que el
departamento de auditoria es el mayor cliente interno, incluso para el área de montaje.
Selección de fallas.
Como parte del aseguramiento de la calidad de los productos los autos se someten a una serie de
pruebas e inspecciones exhaustivas con el objetivo de detectar fallas tanto en el aspecto
cualitativo como funcional. Estas inspecciones se realizan en una serie de puntos de revisión en
donde se verifican: calidad de pintura, calidad de ensambles interiores y exteriores, pruebas de
manejo, ruidos y de hermeticidad y finalmente la evaluación critica del auditor del auto
terminado. Debido a las variaciones existentes durante los diferentes procesos, por cada punto de
revisión se genera una lista de fallas tomando como referencia la frecuencia con que estas se
presentan. De este listado se considera un “Top 10” es decir, las 10 fallas con mayor incidencia o
que presentan una mayor dificultad para su retrabajo y de las cuales deben realizarse acciones
correctivas en los procesos para eliminar sus causas. El auditor a su vez genera un reporte de
fallas de acuerdo a una serie de criterios que se muestran a continuación:

Tipo de
falla
Puntos de
demerito
Observaciones Seguimiento
A 60 puntos
Falla con riesgo de
descompostura o auto tirado.
Se debe emitir un reporte de las
causas y eliminación de la falla al
consorcio en Alemania.
B1 60 puntos
Sin riesgo de descompostura.
Cualquier cliente puede
observar la falla a distancia.
Se realiza en presencia de los
directores de producción.
Normalmente se presentan a través
de los gerentes.
B 40 puntos
Sin riesgo de descompostura.
Cualquier cliente puede
observar la falla.
Se realiza en presencia de los
directores de producción.
Normalmente se presentan a través
de los gerentes.
C1 20 puntos
Sin riesgo de descompostura.
Es visible para un cliente
observador
Se realiza en presencia de los
directores de producción.
Normalmente se presentan a través
de los gerentes.
C 10 puntos
Sin riesgo de descompostura.
La falla no es visible por el
cliente, solamente por
auditoria.
Se realiza en presencia de los
diferentes gerentes de producción.
Son los especialistas quienes llevan
a cabo la presentación y el
seguimiento.
44

ANÁLISISY SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. ENSAMBLE Y AJUSTE DE CALAVERAS
MODELO BORA A5.

Como parte de la evaluación del departamento de Auditoria, siempre se busca obtener el mejor
ensamble (Best Fit). Esto se evalúa a nivel montaje, buscando que cada parte ensamblada
conserve armonía a través de dos criterios: holguras y enrases.
Holguras es un concepto que se refiere a las líneas formadas entre dos o más piezas ensambladas.
Son un reflejo de la calidad del montaje por la siguiente razón: muestran de un proceso
controlado, tanto en proveedores internos como externos.
Los enrases se refieren a la continuidad de la forma de las superficies ensambladas. Con ello se
procura obtener una calidad de ensamble que presente el efecto de una sola pieza y con simetría.
45

Ambos conceptos parecen muy simples, pero la realidad es que se trata de temas muy complejos.
La importancia de estos dos criterios tiene que ver con los criterios de calidad de los países donde
se exportaran las unidades. Mientras que para algunos clientes solo es importante la motorización
y el confort, algunos como en Japón además de estos, son también muy importantes la calidad de
la pintura, acabado superficial y armonía entre holguras y enrases.
Un ejemplo de la armonía que se busca se ejemplifica en el proceso de ensamble y ajuste de las
calaveras, ya que en el intervienen por lo menos cuatro elementos de ensamble. Es también un
tema muy penalizado por la auditoria cuando el proceso no es controlado debidamente. Para
ejemplificar mejor el concepto de holguras y enrases y el efecto cualitativo en las evaluaciones de
los auditores se presentan las siguientes imágenes.

En todos los casos, los especialistas son los responsables de realizar el análisis y seguimiento
para los diferentes temas. Conforme al método Ishikawa para análisis y solución de problemas,
deben contemplarse todos los elementos del proceso. Para nuestro tema en cuestión, los tipos de
falla demeritados son “B” y “C”.
Descripción de reclamaciones.
Mediante el siguiente diagrama, se presentara un resumen de las fallas demeritadas:

Lado Izquierdo. Lado Derecho.
1.- Desenrase de calavera con fascia. 1 y 2.- Desenrase de calavera con costado.
3 y 4.- Holgura abierta en punto 3 y
cerrada en punto 4.
5.- Contacto de calavera con costado.
1
2
1

Todas estas fallas conforme a la evaluación de auditoria son fallas “C” y “C1”, exceptuando para
el lado derecho la identificada con el número 5 la cual es falla “B”. Una vez encontrada la falla,
debe comenzar el análisis del problema.
47

El primer paso es quizá también uno de los más determinantes, ya que consistirá en delimitar
nuestro campo de acción. La auditoria señala todas las fallas mencionadas anteriormente y como
cliente espera una respuesta satisfactoria para cada una de ellas. Esto representa una inversión
enorme de tiempo y recursos. Con el objetivo de facilitar esta acción, usamos una frase que es del
uso cotidiano para la solución de problemas en Alemania:
“¿Como te comerías a un elefante?
- Pedazo a pedazo”
Comenzamos primeramente por el tema mas critico y que nos ocasiona mas puntos de demerito
en la auditoria. Este se refiere a la zona de contacto entre la calavera del lado derecho contra el
costado. La razón se debe a que se trata de piezas de diferentes materiales (pieza plástica y de
lámina) y con coeficientes de dilatación diferentes. Al dilatarse, existe el riesgo latente de dañar
la calavera o la pintura del costado. La imagen muestra la zona de contacto mencionada.

La holgura especificada para esta zona es:
1±0.5mm
Lo cual significa que el mínimo permisible es 0.5mm hasta un máximo de 1.5mm (referencia
“Fügenmaße 1K5.800.965”).
Una vez seleccionado el tema, es importante determinar la frecuencia de la falla en la producción.
Estos es posible mediante un histograma. Para realizar un monitoreo confiable y rápido, podemos
seleccionar 20 unidades en forma consecutiva de la línea de producción. Hacemos pasar un papel
entre la calavera y el costado. Esta es una forma de evaluación “pasa no pasa”. A continuación
presentamos la referencia de uno de ellos:

Zona de contacto calavera lado derecho vs costado A5.
Progresivo Prod. Hojalatería NAR EUROPA
4455 KW 10 OK
4456 KW 11 OK
4457 KW 11 NOK
4458 KW 10 OK
4459 KW 10 OK
4460 KW 11 OK
4461 KW 11 NOK
4462 KW 11 NOK
4463 KW 10 OK
4464 KW 10 OK
4465 KW 12 NOK
4466 KW 10 OK
4467 KW 11 OK
4468 KW 12 NOK
4469 KW 11 NOK
4470 KW 10 OK
4471 KW 10 OK
4472 KW 11 NOK
4473 KW 12 NOK
4474 KW 12 NOK

Frecuencia de falla
9
4
0
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
NOK OK
NAR EUROPA

Hay dos tipos de calaveras. NAR, pertenecen al mercado Norteamericano y América Latina
(exceptuando Argentina y Brasil). Se les identifica por su color rojo. Las calaveras EUROPA
pertenecen desde luego son para las exportaciones a los diferentes países de Europa y Asia. En
América solo corresponden a Argentina y Brasil. Son rojas y blancas como parte de su diseño.
Del muestreo anterior se ve un porcentaje de falla del 45%, todas ellas corresponden al modelo
NAR.

Sistema de coordenadas.

Medida de contingencia.
Una vez identificada la gravedad de la reclamación, debemos buscar una contingencia antes de
continuar con nuestro análisis. La importancia de ello se hace evidente cuando lo comparamos
con una hemorragia en una persona. Si esta no se contiene, las consecuencias serán fatales.
Como medida de contingencia debemos entender que se trata de una modificación en el proceso
que nos ayudara a eliminar o disminuir la falla. La modificación puede consistir en un retrabajo
de las piezas involucradas o en algún cambio en el método de montaje, que nos ayuden a
disminuir o eliminar el problema, temporal o permanentemente. Esto último con base en la
factibilidad de la solución encontrada como definitiva.
Para este tema, vemos que la contingencia se deberá aplicar únicamente para el modelo NAR.
Después de un breve análisis de los elementos implicados, se determina que la manera más
provechosa será durante el proceso de montaje, porque de esta forma se puede monitorear e
implementar rápidamente. La siguiente imagen muestra un sistema de ajuste en el eje “X”,
conocido como “Ausklinkung”.

Los recortes que se observan en la lámina, se conocen como ausklinkung y son parte del
ensamble de la calavera, como se muestra a continuación.

La holgura dispareja entre la calavera y el costado (abierta en la parte superior y cerrada en la
parte inferior) es una indicación de que el punto inferior del ausklinkung se encuentra desplazado
hacia “-X”, es decir, hacia el frente del auto. Esto nos da una referencia sobre las medidas que
deberemos tomar para solucionar nuestro problema en una forma temporal. Debemos agregar
material en la zona indicada anteriormente. Para ello nos valdremos de un recurso adicional. Es
indispensable para este tipo de trabajos contar con materiales auxiliares consumibles, ya que su
función es la de compensar las desviaciones producto de las variaciones en el proceso. Uno de
estos recursos y que es el que emplearemos es el de la cinta “vlies”. Esta es una cinta adhesiva
con variaciones en su grosor (dependiendo este de la función que realizara). Colocamos un
segmento de esta cinta en la zona que hemos mencionado previamente. De esta forma
garantizaremos en una manera provisional que la calavera logre un ajuste visualmente en orden,
de tal forma que el área de calidad “compre” las unidades producidas.
Una vez lograda la medida de contingencia, se procede en la continuación del análisis de nuestro
problema. Corroboramos medianteun reporte dimensional la existencia de las desviaciones en la
zona en cuestión. La tarea del análisis corresponde ahora a los especialistas del proceso de
53

hojalatería, como responsables de esta etapa. Al mismo tiempo, se ejecuta en forma paralela un
reporte dimensional de las calaveras para determinar la influencia de estas en el efecto de nuestra
falla.
Por otro lado, durante la revisión del proceso de montaje, se observa que en los tres turnos de
producción no se sigue un método de fijación estándar, es decir, cada uno de los técnicos realiza
su operación conforme a su experiencia. Mediante la revisión de las secuencias de operaciones se
puede determinar que efectivamente existe un método de montaje, pero que los técnicos
desconocen. A su vez, el método de montaje no contempla las variaciones existentes entre una
forma de fijación con respecto a otra. Para entender la importancia de la aplicación del método de
fijación se muestra el detalle.

1
2

Estos punzonados corresponden a las fijaciones para las calaveras desde la carrocería, mientras
que para las calaveras como pieza suelta vemos sus contrapartes.
54

Tomando en cuenta el concepto de ajuste de las holguras y enrases, tendremos un resultado
diferente si apretamos primeramente la posición 1 y posteriormente la 2, que si las invertimos.
Después de una serie de pruebas de fijación y su respectiva validación con los auditores de
calidad, desarrollamos el siguiente método de fijación. Por requerimientos de calidad en forma
visual, fue necesario agregar al método el uso de plantillas para asegurar la continuidad de las
holguras en el ensamble.

1
2

Una vez validado y acordado con las aéreas productivas responsables así como la capacitación a
los técnicos, se documenta como una secuencia de operaciones, asegurando de esta forma un
resultado satisfactorio.

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. HERMETICIDAD EN FIJACIONES DE
BISAGRAS DE TAPA TRASERA MODELO NBC.

Como parte de las pruebas que certifican la calidad y confort de los autos, es muy importante
garantizar que estos mantengan un estado de hermeticidad principalmente en el habitáculo y el
compartimiento de equipaje del auto. La prueba consiste en llevar los autos a una banda
transportadora, la cual los conduce hasta una cabina de hermeticidad. Esta consiste en una cabina
donde se aplica mediante una serie espreas debidamente colocadas tanto por encima como por las
partes bajas del auto, con una presión constante de 1.5 bar durante 5 minutos. Al final de esta
trayectoria las unidades son inspeccionadas por técnicos con la ayuda de sensores de humedad en
el habitáculo y compartimiento de equipaje. Las que presentan entradas de agua en alguna de
estas zonas son desviadas para su retrabajo lo cual representa una inversión hora/hombre, además
del material para corregir las fallas. Las 10 fallas mas frecuentes son registradas conforme a su
grado de incidencia en un reporte conocido como “El top 10”, por cada modelo producido. El
propósito de estos reportes es que las diferentes áreas que por su proceso están involucradas en
57

las fallas, presenten alternativas de solución ya que una falla de este tipo es considerada como
una falla tipo “A”.
Permeabilidad en fijaciones de bisagras de tapa trasera modelo “Cabrio”.

Ocasionalmente se presentan bajo ciertas circunstancias, problemas de permeabilidad por las
características del diseño de elementos que forman parte del auto. El caso que analizaremos es un
claro ejemplo de esta condición.
58

El esquema corresponde a los tornillos que se emplean para las cuatro fijaciones de las bisagras
de la tapa trasera. El tornillo es un Torx M8, el cual se coloca en un barreno oblongo (indicado en
las líneas ocultas) de la bisagra, cuya función es la de permitir movimiento en la tapa para el
ajuste. Esta característica implica bajo ciertas circunstancias las condiciones que se muestran a
continuación.
59

Esta es la condición ideal a nivel montaje para garantizar la hermeticidad de las fijaciones de las
bisagras. La cabeza del tornillo quedara expuesta a la intemperie. Como se puede apreciar, esta
cubre en su totalidad el oblongo de la bisagra y por lo tanto, aun cuando el ensamble tiene
contacto metal con metal, el proceso de aplicación de pintura forma un sello en el exterior que
garantiza la hermeticidad.
60

La figura muestra la condición de permeabilidad. En este caso, la cabeza del tornillo no cubre en
su totalidad el oblongo de la fijación. Esto se debe a que bajo ciertas condiciones de ajuste de la
tapa, en las cuales se debe asegurar que esta coincida correctamente contra la chapa de cierre.
Esto es inevitable, debido a las variaciones existentes en los procesos de estampado y ensamble
de elementos a nivel hojalatería.
61

El área del dibujo en color azul indica la filtración del agua. La única manera en que el agua
penetra al interior del compartimiento del equipaje es por el espacio abierto entre el barreno
oblongo y la cabeza del tornillo. Una vez allí, sigue una ruta que la conduce por los espacios
entre láminas al no existir un sello.
Con estas observaciones llegamos a la conclusión de que la hermeticidad esta en función del
ajuste de la tapa trasera. Esta es una muestra de un proceso débil.
Como primer paso buscamos una medida de contingencia. Después de una revisión considerando
los recursos disponibles, contamos con arandelas de butilo, en la siguiente presentación.
62

El butilo puede llamarse también caucho sintético. Se obtiene por reacciones químicas, conocidas
como condensación o polimerización, a partir de determinados hidrocarburos insaturados. Los
compuestos básicos del caucho sintético llamados monómeros, tienen una masa molecular
relativamente baja y forman moléculas gigantes denominadas polímeros. Después de su
fabricación, el caucho sintético se vulcaniza. Aunque no es tan flexible como el caucho natural y
otros sintéticos, es muy resistente a la oxidación y a la acción de productos corrosivos.
El uso de arandelas de butilo para asegurar la hermeticidad en el ensamble de referencia tiene la
siguiente colocación. Este es un esquema considerando la condición ideal de ajuste en las
fijaciones.
63
http://www.monografias.com/trabajos11/tdequim/tdequim.shtml#REACC

En este caso la arandela de butilo produce un sello entre la cuerda del tornillo y la lamina de la
carrocería. La funcion de hermeticidad se aprecia mejor a continuación. La arandela de butilo
aisla los ensambles de lamina de los escurrimientos de agua provenientes del exterior. Debido a
que la arandela de butilo es moldeable, se ajusta perfectamente para garantizar la hermeticidad.
64

Sin embargo, los beneficios de este tipo de ensamble, presentan también algunas desventajas. La
información técnica indica que el torque que se debe aplicar se encuentra en un orden de 8.0 ± 1
Nm. Lamentablemente una de las desventajas de este tipo de ensamble es que se presenta una
gran perdida de torque en las fijaciones que tienen butilo. Para entender este fenómeno, vamos a
tomar conceptos para las uniones atornilladas.

Si un elemento está diseñado para quedar instalado en un agujero roscado se denomina tornillo.
Se aprieta aplicando par a la cabeza. Si está diseñado para instalarse con tuerca se denomina
perno, y se aprietan con par de torsión a la tuerca. Un espárrago es un perno con rosca en los dos
extremos.
El análisis de la tensión en juntas atornilladas se hará a partir del siguiente diagrama, además se
definen las siguientes variables:
• Fi = Precarga inicial
• kp= Rigidez del perno
• km = Rigidez delas piezas sujetadas
• P = Carga que se aplica

Se supone que el perno tiene una precarga inicial y se aplica una carga P tal como se
esquematiza. Esta carga P se reparte entre el perno y las piezas unidas: Pp y Pm respectivamente.
El reparto depende de la relación entre la rigidez de ambos elementos (siempre que se mantenga
el contacto). Efectivamente deben cumplirse las siguientes ecuaciones:

por tanto,

De las dos últimas ecuaciones se puede deducir:

Cuando se aplica butilo en las uniones de lámina, la consistencia del mismo no permite una carga
real sobre el perno.
Como consecuencia de esta perdida de torque, se convierte en una necesidad el retrabajar al
100% las unidades en las que se colocan arandelas de butilo. Esto se hace de la siguiente forma:
se aplica el torque con la herramienta en la forma convencional. El valor establecido es de
19±1Nm. Una vez realizado, como parte del proceso de ensamble de puertas y tapas a nivel
carrocería, se vuelven a torquear las fijaciones, con el objeto de vencer el volumen del butilo y
asegurar el apriete de la bisagra.
67

Los resultados de esta medida son verificados y validados por técnicos especialistas en la cabina
de hermeticidad.
Una vez controlada la falla en las lineas de producción, se procede a realizar el analisis de las
causas que nos provocan el efecto conocido como “Permeabilidad en las fijaciones de las
bisagras”. Es importante para comenzar con la construcción del diagrama de Ishikawa definir
exactamente el efecto o falla que estamos buscando. Describiremos cada una de las posibles
causas que pueden influir.

Efecto:
Permeabilidad
en fijaciones de
bisagras. d) c)
b)
a)
a) Falta de asentamiento en las zonas de fijación de las bisagras contra carrocería.
b) Los ensambles de láminas presentan aberturas al exterior.
c) El ajuste de la tapa trasera provoca permeabilidad.
d) Falta de hermeticidad en las fijaciones de bisagra.
Después de la tormenta de ideas, analizaremos cada una de ellas mediante el método de los 5
¿por qué? Este es un método muy simple que va eliminando posibilidades hasta encontrar la
causa real, en la medida que respondemos de manera objetiva y con fundamentos.
Debido a que de las categorías con mayor incidencia de causas es “Materiales”, analizaremos
estas.
68

Materiales:
¿Por qué?
a) Falta de asentamiento en las zonas de fijación de las bisagras contra carrocería.

1.- ¿Por qué la falta de asentamiento en las zonas de fijación de las bisagras contra carrocería es
una causa de permeabilidad?
- Porque al no haber un asentamiento adecuado, el agua fácilmente permea a través de los
ensambles.
2.- ¿Por qué al no haber un asentamiento adecuado, el agua fácilmente permea a través de los
ensambles?
- Porque para garantizar este asentamiento, se requiere una junta hermética para sellar los
espacios entre laminas.
Nota: Con base en las observaciones realizadas, observamos que la base de asentamiento de las
bisagras cuentan con una junta hermética que es por cierto termo fundible, es decir, cuando la
carrocería en el proceso de pintura pasa al horneado, esta junta se funde y adhiere a la lamina, por
lo que si se garantiza la hermeticidad.
69

b) Los ensambles de láminas presentan aberturas al exterior.

1.- ¿Por qué las aberturas de láminas que presentan aberturas al exterior es causa de entrada de
agua?
- Porque el agua que proviene del ambiente se filtra al interior del compartimiento de
equipaje.
2.- ¿Por qué existen estas aberturas de láminas?
- Porque son parte de los ensambles que se ensamblan para formar la carrocería. Sin
embargo, estos deben ser impermeabilizados mediante la aplicación de un sello de PVC.
Nota: La aplicación del sello en las uniones de laminas tiene una respuesta satisfactoria del
porque no es una de las causas principales del problema.
c) El ajuste de la tapa trasera provoca permeabilidad.

71
1.- ¿Por qué el ajuste de la tapa trasera provoca permeabilidad?
- Porque un mal ajuste de la tapa trasera provoca la permeabilidad.
la tapa no sella contra la goma de asentamiento del
a chapa interior de la tapa no sella con la goma de asentamiento del compartimiento
ue absorbe las irregularidades de la lámina, garantizando de esta forma la
cumple con su función de hermeticidad, tampoco es una de las causas
d) Falta de hermeticidad en las fijaciones de bisagra.
2.- ¿Por qué el mal ajuste provoca esta permeabilidad?
- Porque la chapa interior de
compartimiento de equipaje.
3.- ¿Por qué l
de equipaje?
- La chapa interior si sella contra la goma mencionada, ya que esta cuenta con un bulbo de
asentamiento q
hermeticidad.
Nota: Puesto que la goma
principales del problema.

72
1.- ¿Por qué entra el agua por las fijaciones de las bisagras?
- Porque los ensambles de lamina donde se fijan los tornillos presentan aberturas.
e fijación de la bisagra presenta un punzonado oblongo para facilitar el
n su totalidad
lo puede variar.
ará.
tapa que podrían modificar la
espuesta satisfactoria. Por estas razones es conveniente
inicio a un análisis mas profundo. Ahora no queda analizar las causas
no se detecto antes la falla?
2.- ¿Por qué los ensambles de láminas presentan aberturas al exterior?
- Porque la placa d
ajuste de la tapa.
3.- ¿Por qué el punzonado oblongo es causa de permeabilidad?
- Porque al fijarse la bisagra, la cabeza del tornillo, que es redonda, no cubre e
el oblongo de la placa de la bisagra, dejando esta zona expuesta al exterior.
4.- ¿Por qué existe una zona expuesta al exterior en el oblongo de la placa de la bisagra?
- Porque bajo ciertas circunstancias de ajuste, la posición del tornil
Ocasionalmente cubrirá la zona permeable y ocasionalmente no lo h
5.- ¿Por qué no existe un sello que garantice la hermeticidad en esta zona?
- Porque no se contempló las variaciones de ajuste de
posición del tornillo y que provocarían la permeabilidad.
Nota: Esta causa si puede considerarse como una de las principales del problema debido a que
nuestra investigación no lleva a una r
realizar una investigación más a fondo.
Ahora que hemos encontrado una serie de preguntas que se responden de una manera
satisfactoria como para dar
de la detección de la falla.
¿Por que
Causas:

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- Porque el modelo del auto que presenta la falla es de baja producción.
- Porque la falla queda oculta a la vista del técnico que realiza la verificación.
e encontraron desviaciones relevantes en los elementos que conforman los
os lo siguiente:
uadas de otros diferentes modelos en la
cabina de agua solamente se evalúa 1 modelo con capota.
- Porque no es una falla al 100%.
- Porque no se encontraron desviaciones relevantes como parte del proceso.
- Porque no s
ensambles.
Refiriéndonos a cada una de las razones mencionadas tenem
El modelo que presenta la falla es de baja producción.
Este se trata de un modelo descapotable. Puesto que se trata de un modelo de lujo, el alto costo de
este hace que la demanda del mismo sea baja. Esta también es una de las razones por las cuales la
tapa trasera de este modelo es diferente ya que se trata de una tapa muy pequeña y con bisagras
muy simples. Por aproximadamente cada 20 unidades eval

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La falla queda oculta a la vista del técnico.
El compartimiento de equipaje se encuentra forrado en su interior por cubiertas plásticas y de
alfombra. Esto hace que la falla quede oculta a la vista de los técnicos que verifican las unidades
en la cabina de agua. Solo se detecta la falla cuando se localiza una pequeña cantidad de agua en
la parte inferior del compartimiento por debajo de la llanta de refacción. Como es de esperarse,
debido a la velocidad de tacto el técnico no dispone de mucho tiempo para realizaruna
xilia de un sensor de humedad.
muestra el porcentaje de falla con
respecto al total de unidades producidas en el mi o tiempo.

inspección detallada, por lo que se au
No es una falla presente al 100%.
No todos los autos presentan la falla, por lo que se debe buscar un factor común en las unidades
que la presentan para su rastreabilidad en el proceso. La cantidad de unidades desviadas nos da
como resultado un porcentaje de falla. El histograma que se muestra a continuación nos indica la
cantidad de autos desviados por semana al mismo tiempo que
sm

No se encontraron desviaciones relevantes como parte del proceso.
Para identificar algún riesgo potencial que contribuya a la falla la revisión del proceso se realiza
desde el final del mismo hasta donde este comienza. Lo más importante es identificar los
procesos de aquellas piezas relacionadas con la falla. A continuación describimos estos procesos
de lo cual solo se mencionan aquellos que tienen que ver con la tapa trasera:
• Prueba de hermeticidad. Se somete la unidad durante 8 minutos a una presión de 1 bar en
una serie de espreas colocadas en la parte superior, inferior, lateral, frontal y posterior,
simulando una condición extrema de lluvia, al final de la cual se revisa mediante sensores
de humedad el habitáculo y el compartimiento de equipaje de cada unidad.
• Prueba de pista de ruidos. Se verifica la alineación de los ejes y volante en una pista
especialmente diseñada para ello. En determinadas secciones se colocan topes y
vibradores que ayudan al técnico a determinar ruidos producto de ajustes incorrectos o
materiales sueltos en el interior del auto como parte de su proceso. Esta pista también
simula las condiciones mas extremas en las que un auto puede ser conducido en la ciudad
y autopista. Una tapa que no ha sido ajustada correctamente puede fácilmente ser
detectada en la pista de pruebas para su corrección.
• Ajuste de puertas y tapas. Para esta parte del proceso se requieren técnicos especialistas
en ajustes de estos elementos. Su objetivo es asegurar el aspecto visual de las holguras y
enrases contra la carrocería. Esto significa que las líneas de ensamble den la apariencia de
mostrar un auto “en una sola pieza”. Al mismo tiempo, cuando aseguramos los enrases
evitamos que los cantos de las puertas sobresalgan del resto de la carrocería lo cual
provoca ruido viento cuando el auto circula a altas velocidades.
• Vestiduras interiores de compartimiento de equipaje. Se colocan los revestimientos
plásticos y de alfombra así como la llanta de refacción y las herramientas para cambio de
neumático. También se colocan las cubiertas de la tapa trasera.
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• Colocación de la goma para tapa trasera. Para asegurar el sellado correcto de la tapa
contra la carrocería se coloca una goma en la carrocería. Esta goma se monta sobre una
ceja y se rola para fijarla en su posición.
• Montaje de los elementos de cerradura. Se montan las cerraduras y contrachapas.
También se coloca la luz de stop con sus respectivas conexiones eléctricas. Estas son de
las primeras operaciones realizadas a nivel montaje.
• Proceso de pintado y sellado de carrocería. En esta parte del proceso se aplican bases para
la aplicación de pintura así como sellos de PVC para sellar los ensambles de lámina.

• Construcción de carrocerías. Se montan a la carrocería las partes móviles tales como las
tapas delanteras y traseras así como las puertas. Con las bisagras de la tapa se tienen
integradas juntas termofundibles que buscan asegurar la hermeticidad de las fijaciones.
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• Construcción de partes móviles. Se ensamblan y sueldan los subensambles estampados de
lámina. En estos se contemplan también aplicaciones de sello estructural, ya que hay
ensambles a los cuales las aplicaciones de pintura no se puede acceder.

• Prensas.

Después de haber desarrollado este análisis. La alternativa de contingencia que mencionamos al
comienzo no es viable como una forma permanente para su implementación en el proceso debido
a las perdidas de apriete que ya mencionamos. La causa raíz de este problema se debe a la
permeabilidad que existe en las fijaciones bajo ciertas condiciones de colocación y ajuste de la
tapa trasera a través de los oblongos de las bisagras. Otra alternativa para asegurar la
hermeticidad es la de mantener cerrado el oblongo de las bisagras mediante el tornillo de fijación
en cualquiera de las condiciones de colocación y ajuste de la tapa.

La imagen muestra la misma condición analizada, pero esta vez con un tornillo combinado de
cabeza hexagonal con arandela integrada. El diámetro de la arandela permite aun en la condición
mas critica de ajuste de la tapa asegurar que el oblongo permanezca cerrado. Este concepto
robustece nuestro proceso al asegurarlo bajo cualquier condición de ajuste o mano de obra. Sin
embargo, debe contar con ciertas condiciones dimensionales para asegurar su correcto
funcionamiento. Como se puede ver en la imagen el formado de la bisagra puede en un momento
determinado interferir con el asentamiento del tornillo.

Área de riesgo de
interferencia con
formado de
bisagra

Después de una serie de pruebas, determinamos que el diámetro ideal de la arandela es de
20.0mm para eliminar la posibilidad de interferencia a la vez que uno menor no cumpliría con la
función de cubrir el oblongo.
La búsqueda del tornillo con estas características en el catalogo de partes de planta nos da como
alternativa el tornillo combinado con numero de parte N.908.638.02.

Debido a que este tipo de tornillo es totalmente diferente al empleado originalmente, implicará un
cambio en el tipo de herramienta a emplear para su fijación. Después de una serie de pruebas de
montaje, se adaptaron un juego de herramientas con dados para tornillo de cabeza hexagonal de
13.0mm. Los resultados de las pruebas de montaje fueron positivos ya que no se altero el método
de montaje y ajuste de tapas con el cambio de herramientas. Tampoco se modifica el torque para
el apriete.
ANTES.

Barra click calibrada a 20Nm.

Puntas bristol.

Tornillos para punta bristol.

ACTUAL.

Barra click calibrada a 20Nm.

Dados para tornillos de cabeza
hexagonal.

Tornillos combinados de
cabeza hexagonal.

Finalmente además de obtener un resultado positivo en el aseguramiento de la hermeticidad del
compartimiento de equipaje, obtenemos un beneficio económico debido a que el costo de los
tornillos de cabeza hexagonal es menor en un 30% al de los tornillos para punta torx.
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Conclusiones.
La calidad en los procesos productivos es fundamental ya que es la manera en la cual un producto
se acredita de manera positiva ante un cliente (interno o externo) y es responsabilidad del
proveedor asegurar que sus procesos se encuentren en orden.
Debido a la complejidad de algunos de estos procesos, así como a las variaciones existentes en
los mismos, podemos encontrar deficiencias en la calidad. Con el fin de asegurar los procesos los
métodos de análisis y solución de problemas son una herramienta indispensable que nos permite
detectar y corregir las fallas.
Siempre es importante tomar en cuenta todas las variables presentes en una falla para su análisis.
En algunos casos incluso podemos encontrar algunas áreas de oportunidad que nos permitirán
generar ahorros como parte del proceso.

Bibliografía.
• Thompson, Phillip C. “Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen”. Grupo
Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
• Ruiz-Canela López, José. “La Gestión Por Calidad Total En La Empresa Moderna”.
Editorial