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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA A LOS
. PRINCIPALES PROCESOS DE DESARROLLO
. DE APLICACIONES, EN UNA PyME
. CONSULTORA DE SOFTWARE”

CIUDAD DE MÉXICO 2016
No. DE REGISTRO I7.2329
T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A
O M A R G O N Z Á L E Z L O Y O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N
A D R I A N A G U E R R E R O A L B A R R Á N
U L I S E S R A S H I D O L M E D O M O N T A Ñ O
E D I T H A D R I A N A T A B O A D A R O D R Í G U E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N
I N D U S T R I A L

P R E S E N T A
A L O N D R A S A N T I A G O L E O N

ÍNDICE
Resumen ..............................................................................................................................................i
Introducción ......................................................................................................................................... ii
Capítulo I Marco Metodológico ....................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema ......................................................................................................... 3
1.2 Objetivo General ........................................................................................................................... 3
1.3 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 4
1.4 Técnicas e Instrumentos de Medición ........................................................................................... 4
1.5 Universo y Muestra ....................................................................................................................... 5
1.6 Justificación ................................................................................................................................... 5
1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................ 6
Capítulo II Marco Teórico ................................................................................................................ 7
2.1 ITIL ................................................................................................................................................ 7
2.1.1 El Ciclo de Vida del Servicio ITIL V3 .................................................................................... 7
2.1.1.1 Service Strategy - Estrategia de Servicios (SE) ........................................................... 8
2.1.1.2 Service Desing - Diseño de Servicios (SD) .................................................................. 9
2.1.1.3 Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement – SLAs) ............................... 9
2.1.1.4 Service Operation – Operaciones de Servicios (SO) .................................................. 10
2.1.1.5 Continual Service Improvement - Mejora Continua de Servicios (CSI) ...................... 10
2.1.1.6 Service Transition - Transición de Servicios (ST) ....................................................... 11
2.2 El Modelo RACI ...........................................................................................................................11
2.2.1 Roles y Responsabilidades ................................................................................................. 12
2.3 Reingeniería de Procesos ...........................................................................................................12
2.3.1 Principios de la Reingeniería de Procesos de Negocio BPR. ............................................ 13
2.3.2 La Necesidad de la BPR y su Historia. ............................................................................... 14
2.3.3 Característica de la BPR ..................................................................................................... 15
2.3.4 Framework de la BPR ......................................................................................................... 16
2.3.5 Metodologías de la Reingeniería (Rápida RE-Manganelli) ................................................. 21
2.3.6 Administración de Procesos de Negocios (BPM) ............................................................... 22

2.3.7 Ciclo de Vida de la Organización y su Relación con la BPR .............................................. 23
2.3.8 Modelado de Procesos de Negocios .................................................................................. 24
2.3.9 Cuestiones de Personal con BPR y Administración del Cambio ........................................ 26
2.3.10 Administración del Cambio con la Implantación de la BPR .............................................. 31
2.3.11 BPR y la Automatización................................................................................................... 33
2.3.12 Análisis Costo/Beneficio de una BPR ............................................................................... 35
2.3.13 Técnica FODA ................................................................................................................... 36
2.3.14 Las Mejores Prácticas en Procesos de Negocios ............................................................ 37
Capítulo III Análisis de la Empresa ............................................................................................... 40
3.1 Introducción .................................................................................................................................40
3.1.1 Profesional de Análisis de Negocio ................................................................................... 40
3.2 Análisis de la Empresa ................................................................................................................41
3.2.1 Productos y Servicios que Ofrece la Empresa .................................................................. 41
3.2.2 Misión .................................................................................................................................. 42
3.2.3 Visión ................................................................................................................................... 42
3.2.4 Organigrama .......................................................................................................................42
3.2.5 Stakeholders ....................................................................................................................... 43
3.2.6 Restricciones ....................................................................................................................... 46
3.2.7 Definición de Necesidades del Negocio ............................................................................. 46
3.2.8 Activos de los Procesos de Organización ........................................................................... 47
3.2.9 Evaluación de la Falta de Capacidad de Procesos o Madurez de Procesos ..................... 48
3.2.10 Determinar una Aproximación a la Solución ..................................................................... 49
3.2.11 Análisis de Interfaces ........................................................................................................ 49
3.3 Análisis FODA .............................................................................................................................50
Capítulo IV Proyecto de Reingeniería .......................................................................................... 52
4.1 Preparación .................................................................................................................................52
4.1.1 Reconocer la Necesidad ..................................................................................................... 53
4.1.2 Planificar el Cambio ............................................................................................................ 56
4.1.2.1 Work Breakdown Structure (WBS) .............................................................................. 59

4.2 Identificación................................................................................................................................64
4.2.1 Identificación de Procesos y Subprocesos Clave a Mejorar ............................................... 64
4.2.2 AS – IS ................................................................................................................................ 64
4.2.3 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................... 67
4.2.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 67
4.2.5 Matriz QFD .......................................................................................................................... 69
4.2.6 Establecer el Evento de Inicio ............................................................................................. 70
4.2.7 Establecer los Resultados del Proceso .............................................................................. 70
4.3 Visión ...........................................................................................................................................70
4.3.1 Establecer Mejoras Potenciales y Seleccionar las Factibles de Implementar .................... 71
4.3.2 Identificar Actividades que den Valor Agregado ................................................................. 71
4.3.2.1 Valor Agregado de Actividades .................................................................................. 72
4.3.3 Calcular Oportunidades (Matriz de oportunidades) ............................................................ 72
4.3.4 Visualizar el Ideal Externo................................................................................................... 74
4.3.5 Visualizar el Ideal Interno .................................................................................................... 74
4.3.6 Integrar Visiones ................................................................................................................. 74
4.4 Solución .......................................................................................................................................75
4.4.1 Diseño Técnico del Proceso “to-be” .................................................................................... 75
4.4.1.1 Modelar Relaciones de Identidades ............................................................................ 75
4.4.1.2 Determinar Oportunidad de Mejora............................................................................. 77
4.4.1.3 Determinar Oportunidades de Innovación .................................................................. 78
4.4.1.4 Desarrollar el Workflow del Escenario Futuro Deseado (To - Be) .............................. 78
4.4.1.5 Especificar Casos de Uso del Proceso “to-be” ........................................................... 80
4.4.1.6 Diseño del Sistema Solución Mediante SOA (Arquitectura Orientada a Servicio) ..... 84
4.4.1.7 Diseño de Servicios con base a ITIL........................................................................... 85
4.4.1.8 Buenas Prácticas en JAVA ......................................................................................... 88
4.4.2 Diseño Social ...................................................................................................................... 90
4.4.2.1 Especificar Cambios de Cargos .................................................................................. 90
4.4.2.2 Diseñar Incentivos ....................................................................................................... 92

4.4.2.3 Incentivos .................................................................................................................... 92
4.4.2.4 Planificar implementación ........................................................................................... 94
4.4.2.5 Frameworks de Administración del Cambio “EndToEnd” ........................................... 95
4.5 Transformación ...........................................................................................................................96
4.5.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción ................................................................ 96
4.5.2 Capacitar al Personal .......................................................................................................... 97
4.5.3 Realizar Prueba Piloto del Nuevo Proceso ....................................................................... 101
4.5.4 Refinamiento y Transición................................................................................................. 101
4.5.5 Plantear un Sistema de Mejora Continua para Mantener la Reingeniería. ...................... 102
4.6 Análisis Costo Beneficio ............................................................................................................103
4.6.1 Descripción de la Inversión Fija de los Cambios Propuestos ........................................... 104
4.6.2 Clasificación de Costos Directos e Indirectos de los Cambios ......................................... 105
4.6.3 Cálculo de Ahorros que se Obtendrán con los Cambios .................................................. 108
4.6.4 Relación Costo Beneficio .................................................................................................. 109
4.6.5 Determinar Tiempo de Recuperación de la Inversión ...................................................... 111
Conclusiones .................................................................................................................................. 112
Bibliografía ......................................................................................................................................113
Glosario .......................................................................................................................................... 130

Índice de Imágenes

Figura 1 Fuente: Service Operation, TSO, 2007................................................................................. 8
Figura 2. Fases de las Interacciones (Satzinger, 2003).................................................................... 18
Figura 3 Diagrama del Paquete (Gutiérrez, 2009) ............................................................................ 19
Figura 4 Diagrama de Secuencia (Gutiérrez, 2009) ......................................................................... 19
Figura 5 Diagrama de Actividad (Satzinger, 2003) ........................................................................... 20
Figura 6 Valores Etiquetados (Satzinger, 2003) ............................................................................... 21
Figura 7 Estructura Organizacional; Fuente: Elaboración Propia, 2016 ........................................... 42
Figura 8 Stakeholders de la Empresa; Fuente: Elaboración Propia, 2016 ....................................... 43
Figura 9 Descripciones de Restricciones de la Empresa. (Elaboración Propia 2016) ..................... 46
Figura 10 Cuestionario Inicial de Procesos, Nivel de Madurez (Elaboración Propia, 2016) ............ 54
Figura 11 Instrucciones para el Llenado del Cuestionario. (Elaboración Propia, 2016) ................... 55
Figura 12 Carta Constitutiva de la Empresa. (Elaboración Propia, 2016) ........................................ 57
Figura 13 Carta Constitutiva de la Empresa. (Elaboración Propia, 2016) ........................................ 58
Figura 14 Estructura Detallada de Trabajo 1. (Elaboración Propia 2016) ........................................ 59
Figura 15 Estructura Detallada de Trabajo 2. (Elaboración Propia 2016) ........................................ 60
Figura 16 Estructura Detallada de Trabajo 3. (Elaboración Propia 2016) ........................................ 61
Figura 17 Estructura Detallada de Trabajo 4. (Elaboración Propia 2016) ........................................ 62
Figura 18 Instructivo de Trabajo. (Elaboración Propia 2016) ........................................................... 63
Figura 19 Formato de Registro de Actividades de la Organización. (Elaboración Propia 2016) ..... 65
Figura 20 AS – IS del Proceso. (Elaboración Propia 2016) .............................................................. 66
Figura 21 Propuesta del AS – IS del Proceso. (Elaboración Propia 2016) ...................................... 66
Figura 22 Diagrama de Ishikawa. (Elaboración Propia 2016). ......................................................... 67
Figura 23 Grafica de Pareto. (Elaboración Propia, 2016) ................................................................. 68
Figura 24 Matriz QFD. (Elaboración Propia, 2016) ........................................................................... 69
Figura 25 Matriz de Oportunidades, (Elaboración Propia, 2016) ...................................................... 72
Figura 26 Relaciones de Identidades. (Elaboración Propia, 2016) .................................................. 76
Figura 27 Ilustración de Oportunidades de Mejora (Elaboración Propia, 2016) .............................. 77
Figura 28 Diagrama BPMN del Proceso Desarrollo de Aplicaciones Web o Móviles. (Elaboración
Propia, 2016) ..................................................................................................................................... 79
Figura 29 Diagrama BPMN del Proceso Desarrollo de Aplicaciones Web o Móviles. (Elaboración
Propia, 2016) ..................................................................................................................................... 80
Figura 30 Especificación de Usos del Proceso TO-BE. (Elaboración Propia, 2016) ........................ 81
Figura 31 Especificación de Usos del Proceso TO-BE. (Elaboración Propia, 2016) ........................ 83
Figura 32 Indicadores Claves a Mejorar en el Proceso. (Elaboración Propia, 2016) ....................... 84
Figura 33 Frameworks de Administración del Cambio “EndToEnd”. (Elaboración Propia, 2016) .... 95
Figura 34 Desarrollo de Planes de Prueba e Introducción. (Elaboración Propia, 2016) .................. 97
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file:///C:/Users/e%20-%20art/Downloads/Tesina-Con%20correcciones%20formato%20titulación(ADRI).docx%23_Toc462814061
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Figura 35 Nombre de las Capacitaciones a Impartir. (Elaboración Propia, 2016) ............................ 98
Figura 36 Grafica de los Costos y Tiempos Reales. (Elaboración Propia, 2016). .......................... 110
Figura 37 Grafica de los Costos y Tiempos Reales, con y sin ITIL. (Elaboración Propia, 2016). .. 111

file:///C:/Users/e%20-%20art/Downloads/Tesina-Con%20correcciones%20formato%20titulación(ADRI).docx%23_Toc462814065Índice de Tablas

Tabla 1 Partes Interesadas en la Aplicación de la Reingeniería a los Principales Procesos de
Desarrollo de Aplicaciones, en una PYME Consultora de Software. (Elaboración Propia 2016) .... 45
Tabla 2 Descripción de las Interfaces Básicas de Usuario. (Elaboración Propia 2016) ................... 50
Tabla 3 Descripción del Análisis FODA. (Elaboración Propia, 2016) ............................................... 51
Tabla 4 Planificación del Cambio. Presentación de los Tiempos y Actividades. (Elaboración Propia
2016) ................................................................................................................................................. 56
Tabla 5 Tabla del Diagrama de Pareto. (Elaboración Propia) .......................................................... 67
Tabla 6 Macroproceso y Actividades. ............................................................................................... 71
Tabla 7 Cálculo de las Oportunidades de la Empresa. (Elaboración Propia, 2016) ......................... 73
Tabla 8 Determinación de las Oportunidades (Elaboración Propia, 2016) ....................................... 78
Tabla 9 Casos de Uso del Proceso TO–BE. (Elaboración Propia, 2016) ......................................... 80
Tabla 10 Tabla de Uso de Desarrollo de Aplicaciones (Elaboración Propia, 2016.) ........................ 82
Tabla 11 Especificación de Cargos de Puesto. (Elaboración Propia, 2016) .................................... 91
Tabla 12 Incetivos. (Elaboracion Propia, 2016) ................................................................................ 93
Tabla 13 Reporte de Rechazos. (Elaboración Propia, 2016) ........................................................... 94
Tabla 14 Temario de Cursos de Capacitación. (Elaboración Propia, 2016). .................................. 101
Tabla 15 Inversión Fija de la Propuesta de Reingeniería. (Elaboración Propia, 2016) .................. 105
Tabla 16 Inversión de la Propuesta de Reingeniería Contemplando en Corto, Mediano y Largo
Plazo con y sin ITIL. (Elaboración Propia, 2016) ............................................................................ 107
Tabla 17 Costo Actualde la Elaboración de 6 Productos Mensuales. (Elaboración Propia, 2016) 108
Tabla 18 Costo con el Incremento del 30% según ITIL. (Elaboración Propia, 2016) ..................... 108
Tabla 19 Relación Costo Beneficio. (Elaboración Propia, 2016) .................................................... 109
Tabla 20 Incremento del 30 de ITIR. (Elaboración Propia, 2016) ................................................... 111

file:///C:/Users/e%20-%20art/Downloads/Tesina-Con%20correcciones%20formato%20titulación(ADRI).docx%23_Toc462814102

Resumen

Debido al creciente uso de tecnologías de la información (TI) en las operaciones diarias de
las organizaciones, se ha hecho indispensable la gestión de estas herramientas, ya que son un
factor decisivo para el logro de los objetivos de negocio, por lo que la presente tesina se plantea
una propuesta de estandarización de los procesos de ejecución y desarrollo de aplicaciones web y
móviles y la apertura de un departamento de calidad, siendo base para cualquier organización que
esté interesada en proporcionar servicios de TI de calidad.

En el primer capítulo se presenta el Marco Metodológico, que va dirigido hacia la investigación, en
donde se expone la manera de cómo se va a realizar el estudio.

En el capítulo dos hace referencia al Marco Teórico, el cual menciona la integración de la
investigación con enfoques teóricos, estudios y antecedentes, fundamentando el proyecto con
base al planteamiento del problema

Y en el capítulo tres se generaliza la situación general de la empresa, del como gestiona la
operación y ejecución de sus procesos en base a las mejores prácticas de ITIL, con el fin de
obtener un diagnóstico inicial, brindando la información necesaria para poder identificas las áreas
de oportunidad y poder atacaras mediante el uso de las metodologías que hace referente la tesina

Una vez ya detectadas las áreas de oportunidad, comienza un modelado de los procesos y junto
con los lineamientos, políticas y estandarización de ITIL, en el capítulo cuatro se propone una guía
que detalla las actividades y procesos básicos alineados con la fase de diseño de las buenas
prácticas de ITIL junto con el análisis coto beneficio haciendo una valorización en términos
monetarios de todos los costos y beneficios derivados directamente o indirectamente de dicho
proyecto y así seleccionar la más rentable.

Introducción

Hoy en día, la información es una necesidad que está presente en la vida del ser humano desde
los tiempos más remotos, en este sentido, conforme nuevas necesidades han surgido, el ser
humano ha ido perfeccionando sus capacidades racionales y tecnológicas para desenvolverse y
mejorar sus procedimientos y mecanismos al servicio de la comunicación.

Los desarrollos tecnológicos más interesantes en relación a información y comunicación, han
surgido en la era moderna, a través de la inclusión de computadoras en las escuelas y la
expansión de equipos digitales en el uso diario de las organizaciones.

En un ambiente corporativo la comunicación va en aumento permitiendo competir en el mercado
global, por lo tanto el uso de las Tecnologías de Información TI tiene la finalidad de encontrar
métodos eficientes para formar parte de la estrategia competitiva de la compañía y de esta manera
incrementar la eficiencia productiva, la calidad en los productos y servicios del negocio así como la
disminución en los tiempos de respuestas ante las necesidades del cliente.

Sin duda las TI, son una excelente herramienta de gestión empresarial, que ayudan positivamente
para el desarrollo y viabilidad de las organizaciones, se dice que las empresas que no se adapten
a las nuevas tecnologías simplemente dejarán de existir, puesto que éstas no tendrán las
herramientas necesarias para poder competir.

Sin embargo se debe considerar que las TI requieren tener una administración adecuada que se
componga de métricas definidas y así poder medir el verdadero desempeño y valor que están
aportando a los fines del negocio.

Existen diferentes estándares para implementar la gestión de las TI y la elección de uno de ellos
depende de las necesidades de cada organización. Considerando la información anterior, el
presente trabajo de tesis hace referencia a la problemática que existe en las organizaciones para el
desarrollo de procesos ordenados y la administración de las TI, se propone como solución el
desarrollo de un sistema de gestión basado en uno de los estándares más utilizados en la
actualidad.

Capítulo I Marco Metodológico

En el presente capítulo se escribe la problemática y las necesidades actuales de la organización,
se establece el objetivo general y los específicos, mismo que proporcionan el alcance de la
investigación y estudio de este proyecto.

1.1 Planteamiento del Problema

La empresa de caso de estudio cuenta con 10 personas, sus principales unidades de negocio son
dos, la primera unidad de negocio es desarrollar aplicaciones web y móviles a partir de las
necesidades del cliente, la segunda unidad de negocio es el desarrollo de aplicaciones web y
móviles de creación propia que se ponen a disposición de inversionistas y clientes en el mercado.

Se detectó que no cuentan con procedimientos y manuales actualizados que regulen las
actividades de la estructura organizacional para el desarrollo de las aplicaciones, esto causa que
no se delimiten responsabilidades, comunicación informal y carga de trabajo.

No cuentan con los diseños de arquitectura para el desarrollo de software esto es una gran
problemática, ya que cuando es necesario realizar una modificación aalguna aplicación existente,
se dedica demasiado tiempo el detectar donde se realizara el cambio y la afectación que tendrá.
Cuando se entrega el producto no cuentan con manuales de usuario, esto genera consultas
posteriores a la entrega del producto, que a su vez afecta la producción del recurso al cual atiende
la petición del cliente.

La ausencia de políticas externas que regulen el trato con el cliente-empresa provocan la
comunicación informal y fuga de capital, y políticas internas que establezcan trato y alcances
dentro de la organización, esto causa disconformidad por parte de colaboradores.

Otro de los problemas identificados es la falta de Descripción de Puestos lo cual provoca que no
se tengan responsabilidades específicas para cada colaborador, de igual manera esto causa que la
selección de personal nuevo no sea el conveniente para la empresa y genera gastos extras en
capacitaciones, actualizaciones y la curva de aprendizaje sea más larga.

1.2 Objetivo General

Analizar y diseñar los principales procesos de desarrollo de aplicaciones web y móviles de acuerdo
a las mejores prácticas de ITIL (librería de infraestructura de tecnologías de información), Re-
estructurar la organización funcional de la consultora mediante la reingeniería de procesos para
optimizar los recursos materiales, tecnológicos, humanos y financieros.

1.3 Objetivos Específicos

 Analizar los procesos actuales de desarrollo de software para compararlos con las mejores
prácticas de ITIL.
 Definir la descripción de los Puestos de Trabajo
 Estandarizar el control de la documentación.
 Estandarizar Procesos y Procedimientos.
 Mejores prácticas en los lenguajes de programación y gestión de servicios.

1.4 Técnicas e Instrumentos de Medición

Reunir información y recopilar datos. Se puede lograr de tres formas, modelado del proceso
como existe en la actualidad, entrevistas con el personal correspondiente e investigación.
El modelado de proceso, es ilustrar la forma en que se utilizan los diagramas de flujo para modelar
procesos.

Las entrevistas deberán ser con el personal involucrado ya sea directamente o indirectamente con
el proceso, pidiéndoles que expresen sus ideas sobre las oportunidades de mejoramiento
Y la investigación con la recolección de pruebas de una o varios aspectos que forman un
componente de un producto para lograr mayor calidez o menos costo, esta fuente pueden ser
publicaciones comerciales o expertos en esa área en particular y de internet.

Identificación de Oportunidades. Una vez que se cuenta con la información y los datos
ensamblados en el punto anterior, es posible enumerar una serie de posibles oportunidades para el
mejoramiento. Para lograr esto se debe tener:

 Un análisis basados en los modelos de procesos haciendo un mapeo de la situación actual
con el fin de, identificar cuellos de botella, duplicación de tareas e ineficiencias,
evaluaciones del rendimiento actual y perfeccionamiento de los objetivos de rendimiento,
identificación de posibles promotores, identificación de éxitos rápidos, identificación de
restricciones y determinar del orden de la magnitud de la relación costo-beneficio.

 Determinar los puntos de referencia: identificar lo comparadores mediante la selección de
líderes o innovadores, reunir información sobre rendimiento, comprar prácticas, políticas y
el uso de promotores de tecnología y documentar, analizar brechas en el rendimiento e
identificar oportunidades para el mejoramiento.

 Examen de oportunidades, identificando las oportunidades que muestres resultados
requeridos y tempranos y con un grado de certeza.

1.5 Universo y Muestra

Para realizar la investigación en la empresa desarrolladora de software, el universo que se tomará
en cuenta serán todas las funciones para desarrollar el manual de organización, debido al tamaño
pequeño de la empresa y la falta de estructura se analizarán todos los puestos claves, La empresa
cuenta dos Unidades de Negocio, una de ellas es el desarrollo de software con base a ideas que
surgen dentro de la empresa y la otra con base de requerimientos específicos que los clientes
soliciten.

Debido a la complejidad de los procesos la muestra que tomaremos será la unidad de negocio en
la que el cliente solicita con requerimientos específicos en el desarrollo de software o aplicaciones
móviles, que es el proceso donde se desarrollará este trabajo terminal.

1.6 Justificación

Es una empresa pequeña, que tiene 2 años en el mercado, desarrollando e innovando aplicaciones
móviles, web y soluciones empresariales, enfocada en la generación de valor hacia sus clientes.

A pesar de ser una empresa relativamente nueva ha logrado posicionarse competitivamente entre
las pequeñas y medianas empresas desarrolladoras de software.

El constante avance tecnológico por el que pasa nuestra sociedad hace necesario que las
organizaciones busquen optimizar sus recursos, reduciendo sus gastos, mejorando sus
operaciones, incrementando la calidad de los productos o servicios que ofrecen a sus clientes, etc.;
y así lograr los objetivos que persiguen, incrementando la participación en el mercado y contribuir
al desarrollo de la sociedad, en todo este proceso es la búsqueda constante por la mejora
continua.

Visualizando del plan de estudios para resolver el problema, en términos normativos, de Sistemas
de gestión de calidad, de Normalización, Proceso admón. y capital humano para la descripción de
puestos.

Justificación Ingeniería Industrial

Aplicando la reingeniería de procesos al desarrollo del software, identificando los indicadores
claves de desempeño (OLA acuerdos de niveles operativos, SLA acuerdos de niveles de servicios
con el cliente).

Justificación Ciencias de la Informática

Aporta con sus habilidades y conocimientos de las metodologías, aplicando las mejores prácticas
basadas en ITIL en cuanto a los procesos de diseño de software: análisis, diseño, normalización,
así mismo el área de la admón. informática proporciona elementos teóricos relacionados a BPM.

Justificación Administración Industrial

Aportará con la elaboración del manual de organización de la empresa, definiendo su misión,
visión, organigrama, políticas y análisis de puestos. Así como con la ayuda de la planeación
estratégica se desarrollará el análisis FODA de la empresa.
Además de gestionar el análisis, costo-beneficio y aplicando el proceso administrativo de
planeación, organización, dirección y control, para el manejo eficiente de la información.

1.7 Hipótesis

Con el rediseño de los principales procesos de desarrollo de software basados en las mejores
prácticas de ITIL, y con la Restructuración organizacional a través de la implementación de
manuales de procesos y procedimientos se mejorará el rendimiento y productividad de la empresa.

Capítulo II Marco Teórico

En el presente capítulo se expone de qué modo la organización puede implementar las buenas
prácticas de ITIL para mejorar la prestación y asistencia de sus servicios informáticos.

Ya que al verse a la misma demanda que las grandes empresas, debe optimizar sus niveles de
servicio para apoyar los objetivos comerciales, así como controlar costos y adaptar las
actividades de sus departamentos de TI a sus necesidades.

La empresa puede alcanzar estos objetivos estructurando su gestión de servicios sobre la base
de los principios directrices del sector: la Librería de Infraestructuras de Tecnología de la
Información (ITIL).

2.1 ITIL

ITIL (InformationTechnologyInfrastructure Library, biblioteca de infraestructura de TI). Marco de
referencia que describe un conjunto de mejores prácticas y recomendaciones para la
administración de servicios de TI, con un enfoque de administración de procesos.

ITIL se creó comoun modelo para la administración de servicios de TI e incluye información sobre
las metas, las actividades generales, las entradas y las salidas de los procesos que se pueden
incorporar a las áreas de TI.

Fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática
para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado
una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los
objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente.

Los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios, se convierten en esenciales para el
éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o
pequeña, pública o privada, con servicios centralizados o descentralizados, con servicios TI
internos o suministrados por terceros.

OBJETIVO. Ser una síntesis de las mejores prácticas de gestión de servicios informáticos, con el
fin de ayudar a los directores de proyectos.

2.1.1 El Ciclo de Vida del Servicio ITIL V3

ITIL V3 es la tercera versión de este código de buenas prácticas. ITIL 3 eleva las TI a un nivel
estratégico. Básicamente se centra en apoyar el negocio base de las empresas e intentar que las
mismas puedan conseguir a largo plazo ventajas sobre la competencia mejorando la labor de la
organización de TI.

Esta metodología (Patiño, 2010) permitirá a la organización la consecución de los beneficios
siguientes; mejorar la utilización de recursos, ser más competitiva, reducir tareas repetitivas,
eliminar tareas redundantes, mejorar plazos de entrega y tiempo en el desarrollo de un proyecto,
mejorar la disponibilidad, confianza y seguridad de los servicios TI de misión crítica, justificar el
coste de la calidad de servicio, proporcionar servicios que se adecuen a las necesidades del
negocio, del cliente y del usuario, integrar procesos centrales, documentar y comunicar roles y
responsabilidades en el suministro del servicio, aprender de la experiencia previa, proporcionar
indicadores de rendimiento demostrable.

2.1.1.1 Service Strategy - Estrategia de Servicios (SE)

Diseña el plan de acción que permitirá desarrollar una estrategia en la Organización en cuanto a
las Tecnologías de la Información. Desarrolla varias áreas; entre ellas se incluyen las siguientes:
Estrategia general, competitividad y posicionamiento de mercado, tipos de proveedores de servicio,
gestión del servicio como un factor estratégico, diseño organizacional y estratégico, procesos y
actividades clave, gestión financiera, dossier de servicios, gestión de la demanda, y
responsabilidades y responsabilidades clave en la estrategia de servicios.

La idea que se trata de aportar a las organizaciones es que es necesario plantear objetivos pero
teniendo en cuenta qué tenemos, cómo lo tenemos y a dónde podemos llegar con lo que tenemos,
es decir, planear el futuro sabiendo que puede ser necesario invertir para mejorar nuestra
infraestructura TI, o planificar el futuro de la empresa dependiendo de nuestra capacidad actual en
Figura 1 Fuente: Service Operation, TSO, 2007

TI, y/o abrir nuevas líneas de negocio debido a que nos diferenciamos del resto de empresas en
las características que ofrece nuestra infraestructura TI.

Con el fin de comenzar a integrar las TI en nuestra estrategia hemos de tener en cuenta que uno
de los principales defectos de toda organización (en todo el mundo) es que una vez tomada la
decisión de comenzar a gestionarse y planificar su futuro, lo normal es que nunca se hayan
definido exactamente qué tipo de servicios relacionados con la TI ofrece la empresa y a quién y
cómo dirigir los esfuerzos comerciales para ponerlos en el mercado.
2.1.1.2 Service Desing - Diseño de Servicios (SD)

En este volumen se desarrollan los conceptos relativos al diseño de Servicios TI, como
diseño de arquitecturas, procesos, políticas, documentación. Se adentra además en la Gestión de
niveles de servicio, diseño para gestión de capacidad, continuidad en los servicios TI, gestión de
proveedores, y responsabilidades clave en diseño de servicios.
Este modelo de desarrollo se basa en diferentes niveles de gestión, entre los que hay que negociar
con el cliente y los proveedores, gestionar el servicio para mantenerlo activo y en unas condiciones
apropiadas, así como disponer de seguridad para alejar cualquier posible problemática con la
información contenida en nuestro servicio, además de saber y poder reconstruir los servicios tras
cualquier tipo de incidencia.

El mapa del Diseño de Servicios brinda una guía para diseñar y desarrollar servicios y procesos de
administración de servicios, y cubre los principios y métodos de diseño para convertir objetivos
estratégicos en portafolios de servicios y activos de servicios. Las organizaciones debería utilizar la
guía provista en el Diseño de Servicios para revisar qué elementos tienen, antes de intentar
cambiar y mejorar las capacidades de diseño de la administración de servicios.

También existe una guía para el diseño y desarrollo de servicios y procesos de administración de
servicios tanto para los servicios nuevos, como los cambios y mejoras necesarios para incrementar
o mantener el valor para los clientes durante el ciclo de vida de los servicios.
2.1.1.3 Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement – SLAs)

El objetivo principal de un Acuerdo de Nivel de Servicio es detallar absolutamente todos los
elementos del Acuerdo de cara al cliente e internamente.

Debe contener todo tipo de información, desde la puramente técnica (aunque serán ampliamente
desarrollados en los OLAs y UCs) a aspectos más bien relacionados con el cliente, la localización,
la identidad de éste, la cultura local, la gestión financiera y cómo cerrar los acuerdos alcanzados
tras las verificaciones.

2.1.1.4 Service Operation – Operaciones de Servicios (SO)

En el libro de operaciones, se exponen las mejores prácticas a poner en marcha para conseguir
ofrecer un nivel de servicio de la Organización acorde a los requisitos y necesidades de los
Clientes (establecimiento del SLA – ServiceLevelAgreement o Acuerdo de Nivel de Servicio). Los
temas incluyen objetivos de productividad/beneficios, gestión de eventos, gestión de incidentes,
caso de cumplimiento, gestión de activos, servicios de helpdesk, técnica y de gestión de las
aplicaciones, así como las principales funciones y responsabilidades para el personal de servicios
que llevan a cabo los procesos operativos.

La fase de Operación del Servicio es, sin duda, la más crítica entre todas. La percepción que los
clientes y usuarios tengan de la calidad de los servicios prestados depende en última instancia de
una correcta organización y coordinación de todos los agentes involucrados.

Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo último que los servicios
sean correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el cliente con los
niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una correcta estrategia, diseño y
transición del servicio si falla la “entrega”.
2.1.1.5 Continual Service Improvement - Mejora Continua de Servicios (CSI)

Se explica la necesidad de la mejora continua como fuente de desarrollo y crecimiento en el Nivel
de Servicio de TI, tanto interno como con respecto al cliente. De acuerdo con este concepto, las
entidades han de estar en constante análisis de sus procesos de negocio, y poner en marcha
actuaciones una vez detectadas las necesidades con respecto a las TI de manera que estas sean
capaces de responder a los objetivos, la estrategia, la competitividad y la gestión de la estructura y
organización de las organizaciones que dispongan de infraestructura TI.Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:

 Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestión y
prestación de los servicios TI.
 Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y contrastarlos
con los SLAs en vigor.
 Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.
 Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y
procesos/ actividades asociados a los mismos.

Es una guía esencial para crear y mantener el valor para los clientes a través de un mejor diseño,
introducción y operación de los servicios. Combina los principios, prácticas y métodos de la
administración de calidad, Administración del Cambio y mejora de capacidad.

• Medición del Servicio
• Proceso de mejora de CSI
• Informes de Servicio
2.1.1.6 Service Transition - Transición de Servicios (ST)

En el último libro se definen los temas relacionados a la transición de servicios, es decir, los
cambios que se han de producir en la prestación de servicios comunes (del trabajo diario) en las
empresas. Aspectos tales como la gestión de la configuración y servicio de activos, la planificación
de la transición y de apoyo, gestión y despliegue de los Servicios TI, Gestión del Cambio, Gestión
del Conocimiento, y por último las responsabilidades y las funciones de las personas que participen
en el Cambio o Transición de Servicios.

Una vez definida una estrategia general y acordadas desde la fase de Diseño las especificaciones
sobre cómo se van a prestar los servicios, hay que ponerse manos a la obra. La Planificación y
Soporte de la Transición es la encargada de coordinar los recursos de la organización TI para
poner en marcha el servicio en el tiempo, calidad y coste definidos previamente.

Las organizaciones que se enfocan en administrar la complejidad relacionada con la transición a
producción de los servicios nuevos o modificados, deben estudiar cuidadosamente la guía
propuesta en esta fase de ITIL.

2.2 El Modelo RACI

Las organizaciones deben definir claramente todos los roles y cuando diseñan un Servicio o
proceso. El modelo RACI ofrece una forma directa, sucinta y sencilla de hacer seguimiento sobre
quien hace que en cada proceso y permite una toma de decisiones rápida y segura.
RACI es un ejemplo de una matriz de autoridad, que se puede utilizar en organizaciones para
indicar roles y responsabilidades en relación a procesos y actividades. RACI es un acrónimo de lo
que deben ser los cuatro roles principales:

- Responsible (Responsable): la persona o personas responsables de la ejecución precisa o
de realizar el trabajo.
- Accountable (Quien rinde cuentas): la persona que controla la calidad y el resultado del
servicio. Solo una persona es responsable de una tarea
- Consulted (Consultado): las personas a las que se consulta y cuyas opiniones se buscan.
Su participación se realiza a través de la aportación de conocimientos e información.
- Informed (Informado): las personas que se mantienen al día sobre los avances de un
servicio. Reciben información sobre la ejecución y la calidad del proceso.

2.2.1 Roles y Responsabilidades

Un rol es un conjunto de responsabilidades, actividades y autoridades definidas en un proceso y
que son asignadas a una persona o a un equipo. Una persona o equipo puede tener varios roles.
Existen dos roles genéricos en la Gestión del Servicio: Propietario de Proceso y Propietario de
Servicios. Estos roles de propietarios no constituyen necesariamente recursos especializados.

Un propietario de procesos es responsable de la calidad general del proceso y supervisa la gestión
y el cumplimiento de los procesos, procedimientos, modelos de datos, políticas y tecnologías
asociadas con el proceso de negocio de TI; es responsable de garantizar que un proceso sea
adecuado para su fin y que se realicen todas las actividades del proceso; también es responsable
del patrocinio, diseño y gestión del cambio del proceso y sus criterios de medición. El rol se asigna
a menudo a la misma persona que desempeña el cargo de Director de Procesos, pero los dos
roles pueden ser independientes en organizaciones más grandes.

Un propietario de servicios es responsable de la prestación de un servicio específico,
independientemente de donde residan los componentes tecnológicos, procesos o capacidades
profesionales que los sustentan; es responsable del cliente para la iniciación, transición,
mantenimiento, soporte y mejora continua de un servicio en particular; interactúa con el propietario
de procesos durante todo el ciclo de vida de la Gestión del Servicio.
Otros roles de procesos genéricos son el Director de Procesos y el Profesional de Procesos.

Un Gestor de Procesos es responsable de la gestión operativa de un proceso; es responsable de
planificar y coordinar todas las actividades necesarias para realizar, controlar e informar sobre el
proceso. El rol lo desempeñan, en algunas organizaciones, varios Directores de procesos.

Un profesional de procesos es responsable de llevar a cabo una o más actividades de un proceso;
colabora con el Director de Procesos en algunas organizaciones y en algunos procesos. En otras
organizaciones, un gran número de profesionales realizan las distintas partes del proceso.

2.3 Reingeniería de Procesos

Como resultado de la dinámica comercial en el mundo han surgido diferentes herramientas,
filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas. Una de las
herramientas que han hecho su aparición es la reingeniería, la cual busca que el trabajo
administrativo sea más eficaz proporcionando un rediseño total de los procesos para brindar
mejoras en la organización en sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la satisfacción
al cliente. En el presente trabajo se pretende dar un panorama de lo que es la reingeniería de los
procesos de negocio y se presentan algunos de los modelos de reingeniería que se han diseñado.

2.3.1 Principios de la Reingeniería de Procesos de Negocio BPR.

Los primeros antecedentes de BPM se pueden trazar en la llamada reingeniería de procesos de
negocio (BPR) (Hammer, 1990; Zairi& Sinclair, 1995). Al realizar un análisis profundo de ambas
filosofías, es en este contexto que se da la primera diferenciación entre una reingeniería y una
gestión por procesos: en el primer caso se habla de una iniciativa de corte radical, revolucionario y
de un solo paso, mientras que en el segundo se considera como un proceso continuo y en
constante evolución, de tal manera que se logra una mejora en el rendimiento empresarial.

De acuerdo a la propuesta de (Zaratiegui, 1991). Los procesos son posiblemente el elemento más
importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que
basan su sistema de gestión en la Calidad Total, considerados actualmente como la base operativa
de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de
un número creciente de empresas, permitiendo desarrollar series de técnicas relacionadas entre
ellos, para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Método sistemático de mejora y
la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la
empresa.

La propuesta concluye al afirmar que los procesos constituyen la base de la gestión estratégica,
por lo tanto las organizaciones deben tener la flexibilidad y capacidad de gestionarlos
adecuadamente, a fin de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado.

Otra investigación importante, es la Gestión por Procesos (BPM), (Van, 2003) la cual incluye
métodos, técnicas y herramientas para soportar el diseño, promulgación, gestión y análisisde
procesos de negocio operacionales, considerándola como la extensión de los clásicos sistemas y
estrategias de Workflow. El problema al que se hizo mención fue la falta de clarificación del
concepto de BPM en sí mismo y de 18 los demás conceptos relacionados a este, tales como BAM -
Business ActivityMonitoring (Monitoreo de las Actividades del Negocio), BPA - Business
ProcessAnalysis (Análisis de Procesos de Negocio), y STP – StraightThroughProcessing
(Procesamiento Directo). Por lo tanto esta investigación tuvo como objetivo clarificar los conceptos
de BPM y demás acrónimos relacionados a este.

De acuerdo con los autores Hammer y Champy nos definen que “Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Según, Hammer, M. (1990) ‘Re-engineeringWork: Don’tAutomate, Obliterate’, Harvard Business
Review,Vol. 68, No. 4, los principios básicos de BPR se establecen como:

 Repensar los procesos y modelos de negocio de una manera multifuncional que organiza
todo el trabajo alrededor de un flujo natural de información (o materiales o clientes). Esto
significa organizar en torno a los resultados de un proceso en lugar de las tareas que van
con él.
 Luchar por mejoras dramáticas en el rendimiento, repensando, rediseñando y replanteando
el proceso.
 Conseguir que todos aquellos que utilizan la salida de un proceso mejoren el proceso.
Comprobar para ver si todos los clientes internos pueden ser sus propios proveedores en
lugar de depender de otra función del negocio que les suministre a ellos. (lo cual hace que
tarde más tiempo y además separa las etapas en el proceso).
 Poner los puntos de decisión en donde se realiza el trabajo. No separar aquellos que
realizan el trabajo de aquellos que lo gestionan o controlan. Control y gestión no son más
que un tipo de relación cliente-proveedor que puede ser combinado.

2.3.2 La Necesidad de la BPR y su Historia.

Actualmente se notan dos problemas en la organización de las empresas, a saber:

1. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso.

2. No se aprovecha el potencial humano.Pese a esto, este tipo de organización dio resultados
como nunca antes, aunque tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy
en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de
cambio acelerado.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus
cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del
cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y
fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades.

Así tenemos, después de la organización industrial de Taylor, la reinvención de los procesos
ideada por Henry Ford, y la recreación de los procesos generados por Toyota y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como
financieros, que engloban costos, tiempo de los procesos y reducción de espacios.

En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas
americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en
primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los

Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990
fue el hombre asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos
mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas
de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la
mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos
rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las
ventas.
Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente con la
robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de reingeniería e
innovación.

2.3.3 Característica de la BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones
de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características
comunes en dichos procesos:

Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores.

Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los
que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en
cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que
esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y
de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere
el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a
empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo
y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la
estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos
del cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy

diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias
culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.

Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y
control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta
manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como
único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de
una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya
que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas
unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la
coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).

2.3.4 Framework de la BPR

Las cuestiones mencionadas en el marco propuesto sobre en BPR, es usado para dirigirse a
cuestiones similares en el ambiente de desarrollo de software. (Satzinger, 2003).

A continuación se mencionan algunos factores de motivación en la elección de esta dirección:

1. BPR y los ciclos vitales de desarrollo de sistemas parecen ser muy similares.
2. Hay problemas comunes entre BPR y desarrollo de sistemas en sus enfoques
tradicionales.
3. El Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML - UnifiedModelingLanguage) es un lenguajegráfico para visualizar, especificar y documentar cada una de las partes que comprende el
desarrollo de software.
4. El UML está acostumbrado a desarrollar la estructura del modelo y los procesos de
negocio que organizan y describen la realidad.
5. El UML tiene las capacidades de representar procesos de negocio con eficacia.
6. Los proyectos de BPR implican una combinación de la gente de la dirección y técnicos.
Tener un lenguaje común para todos los partidos aumenta la eficacia del modelo.

Paso I.

En la creación del marco se debe usar el mismo modelo que es usado para crear un ciclo vital
iterativo, y el segundo paso debe usar algunos diagramas de UML con cambios menores para ser
capaz de transferir datos BPR entre fases de proyecto a fin de llenar la representación y huecos de
comunicación que pueden surgir entre partidos diferentes. (Satzinger, 2003).

Una de las innovaciones es su enfoque a un modelo de ciclo de vida iterativo. Como ciclo de vida
tradicional, tiene fases secuenciales, pero con nombres diferentes e implicaciones. Cada fase
incluye una o varias iteraciones (Figura 1), y cada iteración incluye actividades del múltiplo de las
fases tradicionales del ciclo vital tradicional. Para adaptar este modelo al ambiente BPR, los
objetivos del equipo de proyecto en cada una de las cuatro fases se describen brevemente así:

1) Inicio
Acciones:
1. Defina el alcance del proyecto.
2. Desarrolle una visión aproximada del proyecto.
3. Identifique los procesos de negocio corrientes.
4. Denomine a los miembros del equipo.

2) Elaboración

Acciones:
1. Refine la visión.
2. Identifique y describa todos los procesos incluso procesos principales.
3. Finalice el alcance.
4. Ponga en práctica la arquitectura principal.
5. Resuelva altos riesgos.
6. Produzca estimaciones realistas para coste y horario.

3) Construcción

Acciones:
1. Iterativamente ponga en práctica el restante más abajo arriesgan, elementos previsibles, y más
fáciles para cada parte por separado.
2. Prepárese para la realización.

4) Transición

Acciones:
1. Complete el nuevo proceso.
2. Cree procedimientos de pruebas.
3. Cree expectativas y requisitos para los nuevos cambios y realización.

Figura 2. Fases de las Interacciones (Satzinger, 2003)

Todas las iteraciones en todas las fases implican alguna mezcla de actividades, que se llaman
disciplinas o flujos de tareas. Las disciplinas incluyen el modelado del negocio, la identificación de
procesos de negocio corrientes, la identificación de los objetivos, diseño, realización, pruebas,
despliegue, configuración y gestión de cambios, gestión de proyectos y dirección del entorno de
desarrollo. Note que todas estas disciplinas se incluyen en títulos variados de todas las iteraciones
y de todas las fases, es decir, puede haber más énfasis en algunas disciplinas sobre otros en
varias iteraciones.

Paso II

Este paso muestra cómo usar diagramas de UML en las fases definidas en el primer paso.
La contribución principal de este paso es la capacidad de transferir la información requerida a
través de pasos de proyecto, y el entendimiento y la comunicación de la información por o a todos
los partidos. Cuatro clases de diagramas de UML se usarán en este marco, así como un
componente adicional, que se puede usar como una extensión estándar a UML original. El primer
es el diagrama del caso del uso, que se usará como una descripción de un juego de secuencias de
acciones, incluso variantes, que un sistema funciona lo que cede un resultado observable de valor
a un actor.

La segunda clase es el diagrama del paquete, que es usado para separar un diagrama en
diagramas más pequeños múltiples (la Figura 2), si allí demasiados casos de uso en el mismo
diagrama. De hecho, UML proporciona este tipo del diagrama para reducir la confusión o la
complejidad a través de la organización de varios elementos UML, incluso casos de uso, en grupos
más pequeños. La tercera y cuarta clase de diagramas es diagramas de la secuencia y diagramas
de actividad, que serán usados para capturar la información de proceso de negocio detallada ese
uso del suplemento casos.

La diferencia entre estos dos tipos de diagramas es que los diagramas de secuencia son una
especie de una interacción hace el diagrama lo que enfatiza el tiempo pidiendo de mensajes entre
objetos (ver la figura 3); mientras los diagramas de actividad muestran el flujo de la actividad a la
actividad (ver la figura 4). Finalmente, las cuatro medidas de la ejecución, coste, calidad, servicio, y

velocidad, además de cualquier información que no parezca pertenecer en todas partes en
particular, se presentarán usando un componente adicional llamado “valores etiquetados”. “Los
valores etiquetados” son un mecanismo que permite ampliar el UML de modos controlados (ver la
figura 5).

Figura 3 Diagrama del Paquete (Gutiérrez, 2009)

Figura 4 Diagrama de Secuencia (Gutiérrez, 2009)

Figura 5 Diagrama de Actividad (Satzinger, 2003)

Figura 6 Valores Etiquetados (Satzinger, 2003)

En la etapa del inicio, los cuatro diagramas serán usados para representar procesos de negocio
corrientes de la organización, y los llamarán casos del uso del inicio, paquetes del inicio, diagramas
de la secuencia del inicio y diagramas de actividad del inicio. En cada iteración del análisis, los
analistas usarán los diagramas del inicio y los diagramas de análisis anteriores para crear nuevos
diagramas de análisis, que tienen la misma estructura que el diagrama del inicio.

Entonces, los diseñadores usarán diagramas de análisis para crear diagramas del diseño, y así
hacerlo fácil para la gente técnica a instrumentos estos cambios porque todos ellos usan la misma
clase de diagramas en todas las etapas, sin la pérdida de la información valiosa durante la
transición del equipo al equipo.

2.3.5 Metodologías de la Reingeniería (Rápida RE-Manganelli)

En esta etapa en la que las empresas se enfrentan a cambios acelerados generados por la propia
velocidad del mercado es necesario conocer y aplicar técnicas administrativas y financieras, que
permitan a las empresas el responder ante tales exigencias y buscar su permanencia el mercado y
su expansión a largo plazo. La Reingeniería Rápida es una técnica de gran importancia para las
empresas ya que busca lograr mejoras significativas de manera rápida cambiando la forma de
hacer las cosas y eliminando las actividades que no generan valor agregado. Esta técnica puede
aplicarse a cualquier área, departamento de la empresa que se desee mejorar, ya que la
reingeniería busca rediseñar de forma rápida y radical solo aquellos procesos que son estratégicos
y de valor agregado para una organización, incluyendo los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que sostienen dichos procesos.

¿Qué es la Rapid Re? es una metodología de cinco etapas que permite a las organizaciones
obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado. Cada una de las etapas comprende una parte lógica del proceso

de Reingeniería y produce resultados que se usan en las etapas siguientes. Dentro de cada una de
las etapas se incluye cuáles son las tareas o actividades que se deben realizar, el nivel de estas
actividades que se seleccionen y lleven a cabo depende de los objetivos y el nivel del proyecto que
se desee implementar. A continuación se presenta el método de aplicación.

Etapa 1.- Análisis de la situación inicial de la empresa y detección de las áreas de Oportunidad.

Como primera tarea se busca analizar la situación inicial de la compañía, para esto las empresas
deben de apoyarse en el uso de cuestionarios específicamente diseñados para conocer la
operación de la organización,ya sea de manera general y por departamentos.

Etapa 2.- La identificación.

El siguiente paso es la identificación, en la cual se desarrollan definiciones de clientes, procesos y
medidas del rendimiento; que identifiquen a los procesos de valor agregado.

Etapa 3.-Visión.

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo
en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados.

Etapa 4.- Solución

Diseño técnico y Social El Propósito de esta etapa es el especificar la dimensión técnica del nuevo
proceso. Y nos referimos a descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los
sistemas y los controles empleados.

Etapa 5.- La Transformación

Esta etapa final se produce tanto las versiones piloto y de producción completa de los procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.

2.3.6 Administración de Procesos de Negocios (BPM)

Bajo las siglas BPM (Business Process Management) se entiende hoy en día una disciplina de
gestión por procesos de negocio apoyada fuertemente por tecnologías de información. Se postula
que BPM = Negocio + TI. Esto está generando una gran oferta de herramientas llamadas BPMS
(Business Proceses Management Suites) que son capaces de implementar y automatizar los
procesos de negocio para hacerlos más controlables, transparentes y ágiles.

En el enfoque actual de BPM, el desafío es llegar a desarrollar en las organizaciones la agilidad de
negocio. Esto es, la capacidad que posee una empresa de responder con rapidez a las

oportunidades del mercado, amenazas externas y a las demandas de los consumidores,
realizando cambios en sus procesos de negocios integrados a través de toda la cadena de
creación de valor para el cliente.

Para integrar los procesos de negocio con los sistemas de información y con la estrategia
organizacional, es necesario definir y gestionar una arquitectura organizacional adaptada al
negocio de una organización. Solo al obtener esta visión integrada de las estrategias
organizacionales, mejora el alcance de las conclusiones que se obtengan.

2.3.7 Ciclo de Vida de la Organización y su Relación con la BPR

El objetivo de cualquier proceso es que sea estable y que se mantenga siempre en un estado de
rendimiento alto. Para llegar allí y seguir allí los directores de procesos se embarcan en proyectos
que llevan los procesos por fases de análisis y mejoras. Los estados de cambio por los que pasa
un proceso desde una condición de rendimiento a la siguiente se conocen como ciclo de vida del
proceso.

La arquitectura de negocio de BPM

Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo la empresa se define a sí
misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor. Cada
organización define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa,
incluyendo una descomposición funcional en unidades de operaciones como estructura básica
para cumplir sus objetivos. La empresa desarrolla relaciones a través de esas unidades, y
determina cómo se relacionará con sus clientes, accionistas y “stakeholders”. Conoce sus
principios y prácticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, así como costumbres en
respuesta a oportunidades y desafíos.

La gestión de los procesos de negocio (BPM) hace un llamamiento a la organización para que
adapte su arquitectura de negocio con el fin de fomentar de forma directa los procesos de negocio
que crean valor. La organización dirigida por los procesos trata a estos procesos de negocio como
una cartera de valiosos activos corporativos. Las técnicas de BPM se utilizan para, de forma
explícita, definir y ejecutar procesos de manera que creen beneficios significativos.

La organización de TI para BPM

Los cambios necesarios para desarrollar una empresa BPM son más pronunciados en la
organización de TI, donde el mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sostenido se
entrega a un mundo empresarial de colaboración de ingeniería de procesos, ensamblado de
aplicaciones y optimización empresarial.

La arquitectura de procesos de BPM

Una arquitectura de procesos es la representación escrita o mediante diagramas de las cadenas
de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Incluye tanto los procesos de
funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de apoyo a la gestión. Una
arquitectura de procesos demuestra de forma clara dónde se crea valor y cómo se relacionan y
alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organización. En general,
una arquitectura de procesos representa procesos orquestados, procesos que están estructurados,
que son repetibles y están automatizados, además de caracterizados, medidos y analizados.

El entorno de los procesos

Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). Los
procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores conocidas como entornos de
procesos. Los entornos de procesos fundamentales incluyen procesos de flujo de valor para los
clientes como presentación de nuevos productos, ciclo de pedido a cobro y aprovisionamiento de
pago. Los entornos de procesos habilitadores incluyen reclutamiento de empleados y gestión de
recursos. Colectivamente, los entornos de procesos conforman la arquitectura de procesos e
incluyen todos los procesos utilizados por la empresa.

Metodologías de procesos

Una metodología de procesos es un anteproyecto que sirve tanto para caracterizar como para
optimizar los procesos de negocio. A las metodologías de procesos a menudo se las conoce como
metodologías de mejora de procesos porque la mejora del rendimiento de procesos es muy
popular, además de deseable. Pero las metodologías de procesos como SCOR, Lean y Six Sigma
hacen más: no sólo establecen las bases para definir y mejorar los procesos, sino que también
proporcionan el enfoque completo para asociar el rendimiento de personas, procesos y tecnología
con la creación de valor.

2.3.8 Modelado de Procesos de Negocios

Este representa los procesos de negocio de una empresa u organización con objeto de que
puedan ser analizados y mejorados. De allí se derivan dos aspectos:
Validación: Se realizan todas las tareas y ciclos
Simulación: Ahorro de costes antes de la implementación

Beneficios Perseguidos/Obtenidos

Para la organización: Efectividad se concreta lo que ha de llevarse a cabo.

Eficiencia reutilización de procesos probados como más eficientes. Consistencia detección de
tareas no realizables, prerrequisitos. Productividad reutilización de procesos más productivos
Ahorro asignación de costes (de tiempo, espacio y económicos) e identificación de los procesos
más ventajosos Calidad, mejora general de los procesos.

Para el analista: Agilización del proceso de desarrollo y, por tanto, de la carga de trabajo
Identificación de errores en fases tempranas. Mayor nivel de abstracción. Independencia de
plataformas tecnológicas concretas.
El modelo de negocio y la tecnología que lo soporta pueden evolucionar por separado Model-
drivenArchitecture (MDA) Trazabilidad del sistema, por identificación de tareas y su asignación a
procedimientos manuales o automatizados.

Elementos de un Modelo de Proceso de Negocio • Típicamente: Objetivo(s) o motivo del proceso
Entradas Salidas Recursos utilizados Secuencia de Actividades Eventos que dirigen el proceso
Roles/participantes involucrados

Notaciones de modelado

Dependiendo de las metodologías y estrategias empleadas: Orientados a proceso: Se centran en
las diferentes tareas a completar para llevar a cabo un proceso completo
Orientados a recurso: Se centran en la utilización y distribución de los recursos que son necesarios
para