AplicaciAãÆAn-de-un-modelo-de-toma-de-decisiones-basado-en-la-ingenieria-del-valor-para-la-mejora-de

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL ADOLFO LÓPEZ MATEOS 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS 
 
 
 
APLICACIÓN DE UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES 
BASADO EN LA INGENIERÍA DEL VALOR PARA LA MEJORA 
DEL PRODUCTO EN UNA EMPRESA DE CALZADO 
 
 
T E S I S 
que para obtener el grado de: MAESTRO EN CIENCIAS CON 
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA DE SISTEMAS 
 
Presenta: ING. ALEJANDRO IVÁN CHÁVEZ LINARES 
 
 
DIRECTOR DE TESIS: DR. JORGE A. ROJAS RAMÍREZ 
 
 
MÉXICO D.F. DICIEMBRE DEL 2001 
 
Dedicado a: 
 
 
Mis padres, por el cariño que siempre me han dado, porque con su ejemplo e inagotable apoyo he 
podido alcanzar mis metas. 
 
 
A mi abuela Julia, a mis hermanas Judith, Isabel y Teresa, por la compañía y cariño que me han 
regalado durante toda mi vida. 
 
 
A Angie, por su amor y porque en ella he encontrado el impulso anhelado. 
 
 
A Ileana, Denisse e Iván por los momentos de alegría que he disfrutado desde su llegada. 
 
 
Gracias a todos mis profesores por la ayuda que me han dado, especialmente le agradezco al DR. 
Jorge Rojas y al M. René Torres. 
 
 
Γραχιασ α ∆ιοσ 
 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
ÍNDICE GENERAL 
 
 Pág. 
Resumen 
 
Abstract 
 
Objetivo General 1 
 
Objetivos Específicos 1 
 
Introducción 2 
 
Alcances de la Tesis 4 
 
 
 
Capítulo I. Comparación entre los conceptos de la Ingeniería del Valor y 
los de Enfoque de Sistemas para la toma de decisiones. 5 
Introducción 
I.1. La Ingeniería del Valor 6 
I.2. El Enfoque de Sistemas 8 
I.3. El Proceso de Ingeniería del Valor Como un Enfoque Sistémico 13 
I.4. Toma de Decisiones Sistémica con Ingeniería del Valor 16 
 
Capítulo II. El valor del calzado femenino de acuerdo al cliente y a la empresa. 22 
Introducción 
II.1. El Aumento del Valor Permite la Competitividad 23 
II.2. Valor del Calzado Según el Cliente 25 
II.3. Valor del Calzado Según el Fabricante 27 
II.4. Características del Calzado Femenino 28 
II.5. Función y Uso del Calzado 31 
ÍNDICE GENERAL 
Capítulo III. Adecuación del modelo particular de toma de decisiones 
basado en la Ingeniería del Valor. 37 
Introducción 
III.1. Justificación de Uso del Modelo 38 
III.2. Estructura del Problema de Decisión 39 
III.3. El Modelo en el Entorno de la Empresa 41 
III.4. Fases del Modelo 42 
III.5. Información y Resultados del Modelo 47 
III.6. Metodología del Modelo 59 
 
Capítulo IV. Aplicación del modelo a la propuesta de alternativas para 
mejorar el valor del calzado femenino. 63 
Introducción 
IV.1. Identificación del Producto 64 
IV.2. Importancia de los Componentes del Calzado 67 
IV.3. Costo de los Componentes del Calzado 71 
IV.4. Índices de Valor para los Componentes del Calzado 74 
IV.5. Metas de Mejoramiento de Costo, Importancia y Valor 76 
IV.6. Análisis de Preferencias Externo 83 
IV.7. Propuestas de Mejoramiento 88 
 
Conclusiones 91 
 
Recomendaciones 93 
 
Bibliografía 95 
 
Anexos 97 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS 
 
 Pág. 
 
Figura 1. 15 
Los sistemas a manera de ciclo, de los que la Ingeniería del Valor 
obtiene información. 
Figura 2. 18 
El ciclo del proceso de toma de decisiones. 
Figura 3. 21 
Curva de costo - eficacia de un proyecto. 
Figura 4. 30 
Costos de los productos de la empresa. 
Figura 5. 31 
Diagrama de Pareto. 
Figura 6. 34 
La Estructura de un Diagrama FAST. 
Figura 7. 36 
Diagrama FAST preliminar, para un par de zapatos con tacón alto. 
Figura 8. 41 
La estructura del problema de decisión. 
Figura 9. 43 
Como un inventor piensa V.S. Plan de la I.V. 
Figura 10. 45 
Modelo de toma de decisiones inmerso en al marco del proceso de 
la Ingeniería del Valor. 
Figura 11. 46 
El modelo ligado al ciclo del proceso de toma de decisiones. 
Figura 12. 48 
Modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor. 
Figura 13. 49 
Formato para captar información y conocer las necesidades del 
consumidor y las características de los zapatos. 
Figura 14. 51 
Formato para captar información con varias de las respuestas. 
ÍNDICE GENERAL 
Figura 15. 53 
El zapato de tacón alto y algunas de sus partes. 
Figura 16. 56 
Valor meta de los elementos de un par de zapatos para dama. 
Figura 17. 66 
Diagrama FAST para un par de zapatos con tacón alto. 
Figura 18. 68 
Gráfica calificación de requerimientos. 
Figura 19. 73 
Gráfica de %I v.s. %C. 
Figura 20. 75 
Gráfica del índice del valor. 
Figura 21. 81 
Gráfica del valor de los elementos de un par de zapatos para dama. 
Figura 22. 82 
Gráfica del valor de los elementos de un par de zapatos para dama. 
Figura A.1. 101 
El valor como una fuerza. 
Figura A.2. 103 
Comparación del Valor y la Gravedad. 
Figura A.3. 120 
Diagrama de operaciones del proceso. 
Figura A.4. 121 
Diagrama de recorrido de actividades. 
 
 Pág. 
 
Tabla 1. 64 
Componentes del calzado para dama. 
Tabla 2. 65 
Componentes generales del calzado para dama. 
Tabla 3. 67 
Calificaciones de los requerimientos (nj). 
Tabla 4. 68 
Escala de categorías para medir la contribución (hk). 
 
ÍNDICE GENERAL 
Tabla 5. 70 
Matriz de análisis de criterios de las calificaciones de los 
componentes para cubrir los requerimientos del consumidor. 
Tabla 6. 70 
Tabla de valores que muestra la importancia de cada componente 
para satisfacer a cada uno de los ocho requerimientos del consumidor. 
Tabla 7. 71 
Costos reales de los componentes de un par de zapatos. 
Tabla 8. 72 
Importancia relativa (%i) v.s. costo relativo (%c) de los elementos de 
un par de zapatos. 
Tabla 9. 74 
Cálculo del índice del valor (%Ii/%Ci). 
Tabla 10. 76 
Matriz que integra todos los valores relacionados con el análisis del 
valor, para los elementos de un par de zapatos. 
Tabla 11. 77 
Cálculo de las metas de mejoramiento del costo para los componentes 
del zapato (Vi x $i). 
Tabla 12. 78 
Cálculo de las metas de mejoramiento de la importancia para los componentes 
del zapato (Ii / Vi). 
Tabla 13. 80 
Metas de mejoramiento del valor (del costo y de la importancia) de los 
componentes del zapato. 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
APLICACIÓN DE UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES BASADO EN LA INGENIERÍA DEL 
VALOR PARA LA MEJORA DEL PRODUCTO EN UNA EMPRESA DE CALZADO. 
 
 
Al comenzar el siglo un reto más para las empresas mexicanas y en especial para las micro y 
pequeñas es el de lograr ser competitivas en el mercado global. Conscientes de esto están 
implementando herramientas que reportan beneficios a mediano plazo, que son fáciles de adaptar 
y que tienen una probada eficiencia para aumentar la productividad, como es el caso de la 
Ingeniería o Análisis del Valor. 
 
En el siguiente modelo de toma de decisiones convergen ideas y conceptos del Enfoque de 
Sistemas con conceptos, herramientas y fases de la Ingeniería del Valor, que es una aplicación 
sistemática de técnicas reconocidas para identificar la función de un producto, establecer un valor 
monetario y proveer confiablemente la función necesaria al menor costo. 
 
El modelo de la tesis establece sugerencias de mejora en el desempeño del calzado para cubrir la 
necesidad en la empresa de encontrar alternativas que le ayuden a aumentar las ventas de su 
producto y ser más competitiva. El desempeño es medido con el costo de las distintas partes y la 
importancia, que surge de analizar datos subjetivos como las necesidades reales del consumidor y 
las habilidades del producto. 
 
Es interesante observar como de datos con relativa subjetividad encontramos resultados 
numéricos confiables que ayudan a medir el valor que se le da a las cosas y decidir con 
creatividad por la mejor opción de cambio en materiales, texturas, colores, tamaños, número de 
partes o formas del zapato. 
 
RESUMEN 
ABSTRACT 
 
 
APPLICATION OF A MODEL OF DECISION MAKING BASEDON THE ENGINEERING OF THE 
VALUE FOR THE IMPROVEMENT OF THE PRODUCT IN A FOOTWEAR COMPANY. 
 
 
When beginning the century a challenge for the mexican companies and in special for micro and 
small is manage to be competitive in the global market. Conscious of this, tools are implementing 
that report benefits to medium term, which they are easy to adapt and that they have a proven 
efficiency to increase the productivity, as is the case of Engineering or Analysis of the Value. 
 
In the following model of decision making ideas and concepts of the Approach of Systems 
converge with concepts, tools and phases of the Engineering of the Value, that is a systematic 
application of recognized techniques to identify the function of a product, to establish a monetary 
value and to reliably provide the necessary function to the smaller cost. 
 
The model of the thesis establishes suggestions of improvement in the performance of the footwear 
to cover the necessity in the company to find alternatives that help to increase to the sales of their 
product and more competitive being her. The performance is measured with the cost of the different 
parts and the importance, that arises to analyze subjective data like the real necessities of the 
consumer and the abilities of the product. 
 
He is interesting to observe as of data with relative subjectivity we found numerical results reliable 
that they help to measure the value that occurs to the things and of deciding with creativity by the 
best option of change in materials, textures, colors, sizes, number of parts or forms of the shoe. 
 
INTRODUCCIÓN 
OBJETIVO GENERAL 
 
 
Adecuar un modelo de toma de decisiones sobre el incremento del desempeño del producto 
utilizando los principios de la Ingeniería del Valor y aplicarlo al caso del calzado femenino. 
 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
a) Identificar los componentes de la Ingeniería del Valor con los del Enfoque Sistémico dentro de 
la toma de decisiones; 
 
b) Analizar el desempeño del producto fabricado en una empresa zapatera; 
 
c) Conocer las necesidades reales de los consumidores del producto; 
 
d) Aplicar la Ingeniería del Valor en un modelo de toma de decisiones; 
 
e) Encontrar el índice de valor para las componentes del producto; y 
 
f) Proponer alternativas de mejora en el producto. 
 
 
 
 1
INTRODUCCIÓN 
INTRODUCCIÓN 
 
 
El propósito que persigue el desarrollo de una tesis de Maestría en Ingeniería de Sistemas es el de 
aplicar los conocimientos adquiridos durante la estancia en el posgrado, para dar solución o para 
proponer alternativas de solución a un problema real y justificar el porqué del uso de las técnicas o 
métodos adoptados. 
 
La organización de la que se obtuvieron los datos para este trabajo es una pequeña empresa que 
está especializada en la fabricación de calzado para dama, específicamente de zapatillas de vestir. 
Tiene una extensa trayectoria como proveedor a varias cadenas de zapaterías y cuenta con una 
experiencia de casi treinta años en la elaboración del producto de buena calidad. La situación de la 
empresa es la que se presenta en la mayoría de las que constituyen el mercado nacional, pues en 
los últimos tres años ha estado al borde de la quiebra por las bajas ventas, resultado de la grave 
crisis y de la competencia desleal de productos extranjeros que entran a nuestro país, 
provenientes principalmente del oriente. Los productos en cuestión no compiten en calidad con los 
productos nacionales, pero dada la condición económica de la gran mayoría de la población, se 
prefieren los zapatos importados por su bajo precio aunque éstos únicamente satisfagan la 
necesidad por poco tiempo, puesto que su durabilidad es cuestionable. 
 
La gente se ha dado cuenta de que los zapatos extranjeros baratos, a la larga salen caros, así que 
en los últimos meses han comenzado a aumentar lentamente las ventas, resultado de la mejora de 
los factores económicos nacionales y también de que la industria zapatera ha solicitado la 
imposición de aranceles a los productos de competencia desleal. 
 
Entonces, para las empresas zapateras en general, inmersas en esta situación, es necesario 
aumentar las ventas y han adoptado distintas técnicas de mercadotecnia para captar más mercado 
y seguir siendo competitivas. 
 
La empresa en cuestión produce con muy buena calidad, no tiene problemas significativos de 
costos excesivos por desperdicios y podría atender la demanda de un mercado mayor, ya que 
actualmente produce aproximadamente 400 pares de zapatos por semana, pero podría producir, si 
así se le demandará, hasta 300 pares por día, lo que significa que por largo tiempo ha estado 
trabajando aproximadamente a sólo un 25% de su capacidad instalada. 
 
 2
INTRODUCCIÓN 
Si bien la fábrica trata de aumentar las ventas con estrategias de mercadotecnia, también se 
interesa en estudiar las necesidades reales de los consumidores de sus productos, para tener un 
mejor conocimiento del artículo que la gente prefiere y, por consiguiente, de las características del 
producto a fabricar. La Ingeniería del Valor, apoyada por otras técnicas, se convierte en un muy 
buen elemento para adquirir e interpretar este tipo de información de primera mano, proponiendo o 
aportando alternativas para aumentar el valor del producto, pues logra detectar a los elementos 
que le otorgan mayor valor al producto. 
 
Si el problema son las ventas y, si es sabido que la gente prefiere dentro de una gama de 
posibilidades en el mercado a los productos que mejor satisfacen sus necesidades o sea aquellos 
que le representan mejor valor, entonces, se infiere que la aplicación del Modelo de Toma de 
Decisiones basado en la Ingeniería del Valor ayudará a la empresa a decidir en cuáles elementos 
o partes de sus productos enfocar los esfuerzos y así lograr la meta de aumentar las ventas. 
 
No se espera que la empresa en particular sea la única beneficiada con las recomendaciones que 
entreguen los resultados del estudio, ya que por su cuenta, la empresa pretende difundir la 
investigación entre los miembros de la Cámara Nacional de la Industria del Calzado (CANAICAL), 
con lo que se podría beneficiar en alguna medida a la Industria Zapatera Mexicana en general.
 3
INTRODUCCIÓN 
ALCANCES DE LA TESIS 
 
 
En la sección del objetivo general y los objetivos específicos se detallan varios de los factores que 
se desean obtener con la tesis, pero de manera más concreta, lo que este trabajo de investigación 
y aplicación pretende alcanzar es que la empresa de calzado analice todos los elementos que 
integran su producto, su funcionalidad, sus relaciones mutua, su importancia y su costo, las 
necesidades, gustos y preferencias del consumidor, para poder obtener los indicadores finales del 
valor que tienen las distintas partes del producto. 
 
Como ya se ha expresado, la problemática de la organización zapatera son las bajas ventas por la 
escasa penetración de su producto en el mercado, así que los índices de valor que se desea 
obtener mediante la aplicación del modelo ayudarán a la empresa a decidir en cuáles partes de 
sus productos enfocar los esfuerzos para lograr la meta de hacerlo más competitivo. 
 
El modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor que se propone adecuar, 
alcanza como producto final los índices de valor (Vi) que indican la relación de la importancia (Ii) y 
el costo de las partes (Ci), Vi = Ii /Ci, mediante los cuales se puede detectar a los elementos que 
otorgan mayor valor al producto y sirven para proponer posibles cambios de mejora en su 
funcionalidad, haciéndolo más atractivo ante el consumidor. 
 
Por lo tanto, usando como criterio el índice de valor, el modelo cumplirá la función de ayudar al 
tomador de decisiones a elegir la mejor alternativa de cambio basado en un valor numérico, con el 
propósito futuro de mejorar la funcionalidad y calidaddel producto lo que, al mismo tiempo, puede 
permitir disminuir algunos costos innecesarios para que el artículo fabricado sea competitivo en el 
mercado. 
 
 
 4
CAPÍTULO I 
CAPÍTULO 
COMPARACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE LA I.V. Y LOS DE 
 I ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La transición de una economía protegida a una economía global y la enorme cantidad de 
productos por fabricar o servicios por ofrecer, han obligado a las empresas, sobre todo a las micro 
y pequeñas, a reestructurar su planeación estratégica orientada a la optimización de sus recursos 
e integrar conocimientos que las hagan más competitivas, siempre y cuando las nuevas 
herramientas y técnicas de avanzada no requieran gran inversión y su implantación sea inmediata. 
 
Si bien la Ingeniería del Valor (I.V.) o el Análisis del Valor (A.V.) - posteriormente se menciona la 
diferencia entre ambos - no son técnicas recientes que pudieran considerarse como de avanzada, 
para las organizaciones mexicanas son relativamente nuevas por su poca difusión a pesar de que 
se han aplicado con bastante éxito en países desarrollados. 
 
Con frecuencia se utiliza el término valor para describir las características de los productos y 
servicios que se adquieren o las características de las personas, pero, casi nunca se detiene uno a 
pensar cual es el verdadero significado del término y si se está utilizando de manera correcta. Aún 
más, cada persona entiende de manera distinta el concepto. El valor no es una característica 
propia de un producto o servicio, o sea, el producto no por existir tiene poco o mucho valor; el 
hombre es el que le asigna valor a las cosas, de manera que el valor es relativo y surge cuando se 
establece una comparación. 
 
Así bien, la I.V. establece, aclara y utiliza varios términos que se relacionan con el mismo valor, 
dándoles un enfoque distinto, más global e interesante para resolver algunos problemas de las 
organizaciones que compiten en un mercado complejo donde los productos y servicios están ya 
establecidos o los proyectos aparecen con funciones técnicas, administrativas y gerenciales que 
son innecesarias o irrelevantes. El criterio, la experiencia y la optimización son pilares de la I.V. 
que permiten evaluar al producto y revisar el sistema desde un punto de vista sistémico que 
incluye el valor para satisfacer una función al costo total más bajo sin disminuir la calidad y el 
rendimiento. 
 
5 
CAPÍTULO I 
No importa el tipo de herramienta que la empresa haya decidido utilizar para conseguir o continuar 
siendo competitiva; la mayoría de las técnicas tienen como objetivo principal aumentar la 
productividad y lo pretenden lograr mediante la reducción de costos. Con estas acciones se hace 
frente al reto del principio de milenio para orientar con éxito a las empresas hacia la eficiencia y la 
eficacia que requieren las nuevas estructuras globales. 
 
 
I.1. LA INGENIERÍA DEL VALOR 
 
El Surgimiento de la Ingeniería del Valor 
 
El término de Ingeniería del Valor se comienza a manejar en las industrias de los Estados Unidos 
después de la segunda guerra mundial. En 1947 Larry Miles crea el Análisis del Valor en una 
planta de la General Electric por la necesidad de eliminar los costos innecesarios de los productos 
fabricados. 
 
No es una casualidad que en la industria y las organizaciones de los E.U. de la posguerra fuera 
donde surgiera la obligación de reducir los costos innecesarios en la fabricación de los productos. 
Más bien, fue la consecuencia del vertiginoso y dinámico desarrollo de la industria bélica, donde 
no se tenía tiempo para estudiar de manera detenida la verdadera utilidad de las partes en los 
productos y cumplir con la función principal por la que fueron creados. Se tenían entonces 
productos que, si bien cumplían con su función principal, estaban llenos de partes con funciones 
superfluas e innecesarias que lo único que lograban era aumentar los costos de fabricación. 
 
El Análisis del Valor como lo comenzó a utilizar Miles era un programa encaminado principalmente 
a la reducción de costos mediante técnicas propias creadas para tal propósito, e incluso en la 
planta de General Electric se creó la Gerencia de Servicios del Valor, encabezada por el mismo 
Miles. Tal programa no tardó en demostrar su efectividad, así que gradualmente fue adoptado y 
adaptado a dependencias gubernamentales como el Departamento de Defensa de los E.U. con 
igual éxito. 
 
A través del tiempo, el A.V. se ha enriquecido y ha sido exitosamente aceptado porque produce 
buenos resultados, además de que provee una moderna organización y un aprovechamiento 
sistémico en la reducción de costos innecesarios en los negocios. 
 
¿Qué es La Ingeniería del Valor? 
6 
CAPÍTULO I 
 
La I.V. es definida por la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor (S.A.V.E.) como: la 
aplicación sistemática de técnicas reconocidas que identifican la función de un producto o servicio, 
establecen para la función un valor monetario y proveen confiablemente la función necesaria al 
menor costo total. (Mudge, 1989) 
 
Apoyando a la definición, la I.V. está centrada en el estudio de la función del producto o servicio y 
tiene por objetivo: más función por el mismo costo o la misma función por el menor costo. Este 
enfoque funcional marca la diferencia principal entre los métodos comunes de reducción de costos 
y las técnicas usadas por la I.V. Los primeros enfocan sus esfuerzos en el producto y en la forma 
más económica de obtenerlos; la mayoría de ellos ponen énfasis en la reducción de mano de obra 
en los costos de producción, pero estos costos representan un porcentaje muy bajo del costo total. 
 
La I.V. se enfoca sobre la forma más económica de ejecutar la función requerida y los esfuerzos 
principales están dirigidos hacia el contenido de los materiales en los costos de producción. No 
sólo se refiere a los materiales físicos, sino que se consideran también las funciones que van a ser 
ejecutadas con los materiales y el efecto que tengan estas funciones sobre los demás factores del 
costo. 
 
 
Diferencia Entre la Ingeniería del Valor y el Análisis del Valor 
 
Para nuestro trabajo, la I.V. y el A.V. son sinónimos, pero algunos autores destacan la diferencia 
entre ambos. Los dos tienen como objetivo primordial la reducción de costos innecesarios en los 
productos y servicios, según Brown J. (1992) “la I.V. utiliza las técnicas de ahorro de costos 
cuando el producto o servicio está en las fases de diseño y desarrollo, mientras que el A.V. utiliza 
las técnicas de ahorro en la manufactura del producto o en el análisis del propósito de las partes 
en un producto ya existente”. 
 
Actualmente los dos conceptos se utilizan indistintamente - y este es nuestro caso - pero si se es 
muy riguroso en el manejo de los conceptos es necesario considerar la fase de desarrollo del 
producto para la aplicación del A.V. o de la I.V. según se prefiera. 
7 
CAPÍTULO I 
El Valor 
 
El valor se interpreta de distintas maneras y, por si esto fuera poco, existen distintos tipos de valor 
entre los cuales algunos son intangibles como: el valor político, el valor social, valor cultural, el 
valor moral, el valor religioso, el valor judicial o el valor estético. El objeto de interés en este 
estudio es el valor económico, el cual, por ser el más material, es el más tangible. 
 
La I.V. define al Valor como: la suma de aquellas propiedades dadas a un producto o servicio que 
lo posibilitan para llevar a cabo sus funciones propuestas sin sacrificio de ninguno de los 
parámetros de alto comportamiento o utilidad, bajo costo y pronta entrega. (Mudge, 1989); (Torres, 
1996) 
 
Tomando en cuenta las anteriores aseveraciones, al valor lo podemos definir como una relación de 
la función y el costo (el valor es directamente proporcional a la función e inversamente 
proporcional al costo) Así,el máximo valor es logrado cuando la función esencial es obtenida a un 
costo mínimo. 
 
 
I.2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS 
 
En vista de que el enfoque de sistemas puede ser considerado como una metodología de cambio 
de acuerdo a van Gigch (1987) y dado que este trabajo trata de proponer cambios a las partes que 
conforman un producto como lo es el calzado femenino y en alguna medida su proceso de 
fabricación, es imperativo adoptar una visión sistémica para desarrollar el modelo de toma de 
decisiones basado en la Ingeniería del Valor y resolver la problemática de mejoramiento del 
producto dentro de la empresa. Pero tal problemática no es propia de una empresa, por lo que 
creemos el modelo puede adaptarse casi a cualquier entidad de producción o servicio que tenga 
como objetivo mejorar lo que hace. 
 
Específicamente, el modelo trata de resolver, por lo pronto, las necesidades de toma de decisiones 
en una empresa de calzado para dama, pero no se tendrían mayores contratiempos si cualquier 
empresa del ramo del calzado lo adoptara para tomar decisiones de mejora del producto y mejor 
aún, por cualquier empresa independientemente de su tipo, ajustándolo a sus propias demandas. 
 
Es necesario explicar por qué se afirma que el modelo propuesto tiene un enfoque sistémico y los 
argumentos que se toman para respaldar tal aseveración son: que el modelo dentro de una mayor 
8 
CAPÍTULO I 
área llamada Ingeniería del Valor es tratado como una filosofía práctica y una nueva forma de 
pensamiento para encontrar el verdadero valor de las cosas. 
 
Si el modelo planteado no tuviera un enfoque de sistemas, no se estaría ajustando a la realidad, 
porque sabido es que el entorno actual del ser humano se vuelve cada vez más complejo con 
infinidad de sistemas que interactúan, donde el desempeño de un sistema depende de otros 
sistemas y afecta a otros más, pues todos ellos forman parte de un sistema más grande o sistema 
total. 
 
Para que el modelo funcione debe, por lo menos tomar en cuenta que el sistema empresa o 
fábrica no es una caja cerrada y por lo tanto se deben considerar factores externos como por 
ejemplo las opiniones de los consumidores porque ellos forman parte de un sistema mucho mayor 
llamado mercado, para tomar verdaderamente resoluciones que mejoren el producto. 
 
Implícitamente, con el modelo también se busca lograr el ambicioso objetivo de aprovechar mejor 
los recursos cada vez más escasos y poder tal vez disminuir la inadecuada distribución de estos. 
 
 
El producto y la empresa son un sistema 
 
Este título es muy común, pues cualquier persona que esté familiarizada con los conceptos de la 
Teoría General de Sistemas encontrará obvio que un producto o servicio es un sistema porque 
está compuesto de elementos que interrelacionan entre sí, donde todos trabajan para lograr un 
objetivo común. Así, para el caso del calzado femenino, éste está compuesto de varias partes que 
lo integran en su totalidad, donde cada uno cumple con una función específica para lograr la 
función primordial del zapato. A su vez el zapato como subsistema forma parte del sistema fábrica 
y su diseño y fabricación dependen de las decisiones que tome la empresa, la que de igual forma 
está compuesta de partes, áreas o departamentos comunicados entre sí, teniendo como uno de 
sus objetivos, fabricar un zapato que satisfaga las necesidades del cliente. 
 
La empresa, al atender las necesidades del cliente, demuestra que es un subsistema influenciado 
y que forma parte de un sistema mayor llamado mercado el cual es bastante complejo, y su 
comportamiento depende de factores bastante subjetivos como son los sociales, económicos, 
políticos, culturales, etcétera. Por lo anterior, se recomienda que para entender mejor el problema 
que enfrenta el decisor, el modelo del que se auxilia debe de tener una base sistémica. 
 
9 
CAPÍTULO I 
 
El mejoramiento del sistema 
 
Podría entenderse que al recurrir a la palabra “mejoramiento” se tiene un conflicto con el Enfoque 
Sistémico, pero, dado que la visión del modelo es más amplia y al producto y a la empresa en 
cuestión se les trata como sistemas, se tiene o se está usando el “paradigma de sistemas” aunque 
se combina con términos propios del “paradigma de la ciencia”, lo que no quiere decir que se está 
limitando solamente a transformar o cambiar al sistema para llevarlo a un funcionamiento o estado 
considerado como normal, sino al contrario, el modelo como parte del proceso de la I.V. es previo 
al proceso creativo usado en el diseño de sistemas. 
 
El modelo no trata únicamente el mejoramiento del sistema, pues no considera que el producto en 
cuestión no satisfaga los objetivos establecidos, los resultados predichos o no funcione como 
debiera, pues aún no es claro como debería funcionar el producto y es mediante el modelo que se 
auxilia de las recomendaciones del cliente que se aportarán alternativas para mejorar el calzado. 
No se busca la causa del mal funcionamiento del producto como se haría si se adoptara la 
perspectiva rígida y única de mejorar. 
 
El mejoramiento bajo el esquema del método científico requiere determinar las razones de la 
desviación en los resultados del sistema, por lo que es necesario contar con un plan anterior o un 
estándar ya definido para poder tener un punto de comparación en cuanto a funcionamientos y 
tener bien claro lo que significa un funcionamiento real. 
 
Al mejorar un sistema se sugiere primeramente definir el problema para delimitar el alcance del 
trabajo o labor, después de lo cual se describe la naturaleza del sistema identificando los 
subsistemas componentes. Enseguida, se realiza un análisis buscando respuestas a los 
problemas, así que al volver al problema original, se obtienen por deducción algunas posibles 
soluciones de mejora. 
 
Cuando se adopta al mejoramiento como metodología a seguir para el cambio de sistemas se 
identifica claramente los pasos del método científico, porque como ya se dijo, se comienza 
definiendo el problema para identificar al sistema y a sus subsistemas componentes; se observa el 
comportamiento y funcionamiento actual del sistema; la desviación del comportamiento es medida 
comparando los resultados reales y los esperados; se trata de buscar respuestas a las 
desviaciones, esto es, haciendo hipótesis y por último, se deducen soluciones por lo que se tiene 
que desintegrar el problema original en subproblemas. 
10 
CAPÍTULO I 
 
Todo el proceso del método o paradigma científico requiere de mentes analíticas que piensen de 
manera introspectiva, yendo del exterior del sistema hacia el interior de este, descomponiéndolo 
en sus elementos y buscando soluciones al sistema que no rebasen sus límites. 
 
El mejoramiento sin el auxilio de la Ingeniería del Valor corre el riesgo de tener un mal 
funcionamiento en los aspectos de operación y contenido tratando de encontrar causas 
específicas. Al combinarlo con la Ingeniería del Valor se cuestiona la función, el propósito, la 
estructura y el proceso del propio sistema y de los sistemas que lo rodean y con los que tiene 
interrelación. El mejoramiento de un sistema permite aportar sólo soluciones aproximadas que 
funcionan durante un momento, sacándonos de cierta forma del apuro, pero permaneciendo en 
constante riesgo, porque los problemas pueden regresar tarde o temprano y con más gravedad. El 
encontrar soluciones aproximadas significa descartar al proceso creativo de los grupos 
participativos que aportan mejores soluciones. Entonces, la Ingeniería del Valor aquí tiene gran 
significancia. 
 
Lo anterior no debe tomarse como un rechazo total al mejoramiento y al método científico en el 
que se basa, sino mejor dicho, trata de justificar la inserción de la I.V. al Enfoque Sistémico para 
adecuar el modelo propuesto y solucionar el problema de toma de decisiones al que se enfrenta 
en este caso. No se está negando que el mejoramientode sistemas funcione, es más, lo logrado 
por la humanidad es producto de su aplicación, por lo que aún está vigente y funcionando, dando 
excelentes resultados en los casos apropiados. Pero tampoco se niega que en ocasiones falla 
como método de investigación al buscar soluciones a problemas complejos, así que para lo que 
nos ocupa, creemos que no es el más adecuado, por lo que buscamos combinarlo con la I.V. y con 
el Enfoque de Sistemas. 
 
Autores como van Gigch (1987) sostienen que “el tratamiento de problemas de los sistemas 
mediante el mejoramiento en la operación de sistemas existentes, está destinado a fallar. El 
mejoramiento de sistemas no puede dar resultado sólo en el contexto limitado de pequeños 
sistemas con interdependencias insignificantes con otros sistemas”. 
 
Además también recomiendan que “no debemos - y nuestro modelo lo trata de evitar - buscar las 
causas del mal funcionamiento únicamente dentro de los límites del sistema. El restaurar un 
sistema a su relativa normalidad no es duradero. Los supuestos derivan en objetivos incorrectos y 
obsoletos, cayendo en el círculo vicioso de mejoras en cadena que agravan el problema”. 
 
11 
CAPÍTULO I 
El Enfoque de Sistemas planea para influir en las tendencias sin estar dependiendo de las fuerzas 
y sus inercias para esperar las necesidades que nos dicten. El planear para satisfacer tendencias 
es contraproducente. 
 
El Enfoque de Sistemas establece que ningún problema es local, sino que rebasa los límites 
regionales porque afecta de igual o mayor manera a otras partes geográficas, por lo que se 
requiere englobar a áreas interrelacionadas en un sistema total para encontrar juntos una solución 
global. 
 
El paradigma sistémico recomienda no dejar de lado los efectos secundarios que origina la 
atención a los problemas de un sistema, pues en el mejoramiento no se sensibiliza sobre los 
efectos colaterales - en ocasiones peores - que puede causar la decisión de mejorar partes 
específicas sin atender el todo. 
 
El mejoramiento únicamente suboptimiza al sistema pero con el enfoque de sistemas se busca 
optimizarlo, aunque finalmente se habla de que es imposible lograr la optimización total pero ésta 
se logra en mayor medida con el paradigma de sistemas. 
 
Por último, casi para terminar esta parte y comprender mejor la utilidad del enfoque de sistemas en 
la propuesta del modelo de decisiones que se expone, haremos referencia a la perspectiva que 
utiliza para producir un cambio. Al tratar al enfoque de sistemas como metodología de diseño se 
está cuestionando a la misma naturaleza del sistema y al papel de este en un campo de sistema 
global que a diferencia del mejoramiento con su visión introspectiva, adopta una perspectiva del 
sistema de adentro hacia afuera, a esta perspectiva del problema se le llama extrospectiva la que 
procede de lo particular a lo general para inferir la optimización del sistema con inducción y 
síntesis. 
 
12 
CAPÍTULO I 
I.3. EL PROCESO DE INGENIERÍA DEL VALOR COMO UN ENFOQUE SISTÉMICO 
 
Parte de lo que se describe en esta sección ya se ha mencionado brevemente en anteriores 
incisos, aunque ahora se hará con un mayor detalle. Las personas que no simpatizan con el 
enfoque sistémico pueden decir que éste trata de abarcar una desmedida cantidad de factores 
para resolver problemas relativamente sencillos, que bajo este enfoque se convierten en 
complejos y terminan por abrumar sin conseguir dar una solución. Se puede o no estar de acuerdo 
con ello, pues es verdad que algunos sistémicos encuentran problemas para aterrizar las 
soluciones que proponen, pero no por lo irreal de sus propuestas sino porque dependen de varios 
factores y se enfrentan con una resistencia al cambio por parte de las personan implicadas. 
 
La Ingeniería del Valor sí considera una mayor cantidad de factores que influyen en la 
funcionalidad del producto o servicio sin tratarlos como sistemas, pero resulta aún más apropiado 
conceptualizar a los factores como sistemas y si hacemos esta pequeña distinción resulta evidente 
que la Ingeniería del Valor tiene un enfoque sistémico. 
 
El modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor toma información específica de 
distintos sistemas que influyen en el valor del producto o servicio sin saturarse de información que, 
si bien es importante, no es relevante para los fines de tomar la decisión de mejora la 
funcionalidad y la calidad del producto. Esto es lo que da al modelo un carácter de solución más 
cercano a la realidad y totalmente práctico. 
 
La Ingeniería del Valor tiene un proceso para su aplicación, pues no se decide de un momento a 
otro aplicarla y ya, sino que se requiere de una serie de pasos previos para tener la certidumbre de 
un buen funcionamiento. Tal proceso no viene en línea recta, sino que se retroalimenta y se 
convierte en un ciclo de mejora continua. El modelo de decisiones que proponemos no toma todas 
las partes del proceso, sino que está adecuado para únicamente los fines de toma de decisiones. 
Entonces solamente se sustraen algunas de sus partes y se modifican en algunos casos para que 
funcionen en nuestro modelo. 
 
Enseguida se describen las fases típicas usadas en los proyectos que se realizan mediante el 
proceso de la Ingeniería del Valor (Zimmerman, 1982); (Brown, 1992); (Torres, 1996): 
 
13 
CAPÍTULO I 
Fase de selección e inicio del proyecto 
a) definir las características del producto 
b) definir las características de la actividad 
c) realizar un análisis de Pareto 
d) realizar consideraciones y recomendaciones generales 
2. Fase de Información 
a) información gráfica del producto o servicio 
b) realizar un estudio de métodos 
c) utilización de diagramas de causa y efecto 
d) utilización de las 5 S’s 
e) análisis del flujo del proceso 
f) análisis funcional 
3. Fase de creación 
a) aplicar sesiones de creatividad 
b) aplicación de la heurística 
4. Fase de selección de alternativas 
a) aplicación de jerarquización analítica 
b) utilización de la comparación por pares 
c) utilización de análisis dimensional 
5. Fase de ejecución 
a) presentación del proyecto 
b) programación del proyecto 
c) seguimiento de los cambios 
 
La parte operativa o práctica, en la que se desarrolla el modelo de decisiones, toma en cuenta las 
fases 1 y 2, fase de inicio del proyecto y fase de información, respectivamente, del proceso de la 
Ingeniería del Valor. A esta parte también se le da el nombre de proceso, pues consta de una serie 
de pasos que a continuación se describen: 
 
• Identificación del sistema o producto bajo análisis y de sus componentes o partes. 
 
• Aplicación de técnicas de entrevista o sesiones grupales con los consumidores y el fabricante 
para analizar varias versiones del producto (zapatos femeninos en este caso) e identificar y 
describir las características o rasgos del producto que los clientes comprarían (requerimientos). 
 
14 
CAPÍTULO I 
• Cuantificar la importancia relativa de los requerimientos o necesidades por parte de los 
consumidores. 
 
• Calificar con los clientes la contribución de cada componente del producto para satisfacer a 
cada uno de los requerimientos del consumidor (estudio profundo con diagramas de causa-
efecto, diagramas de flujo del proceso, análisis de funcionalidad de los componentes con el 
papel que juegan en el comportamiento total del producto, uso de otras técnicas de teoría de la 
decisión y escalas de categorías), con lo que se logra obtener la importancia de cada uno de los 
componentes. 
 
• Cálculo de los costos reales o estimados de cada componente (materiales y ensambles) del 
producto. 
 
El enfoque sistémico en el proceso de la Ingeniería del Valor, además de los sistemas que le 
proporcionan información a manera de ciclo, se ilustra mejor con la figura 1. 
 
MERCADO
SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN
SISTEMA
DE RETIRO
Productos
Productos RemanentesReciclaje
Insumos
Desperdicios
Información
Información
Información Información
EMPRESA
INGENIERÍA
DEL VALOR
 
Figura 1. Los sistemas a manera de ciclo, de los que la Ingeniería del Valor obtiene información. 
Fuente: Adaptado de Torres (1996). 
 
 
I.4 TOMA DE DECISIONES SISTÉMICA CON INGENIERÍA DEL VALOR 
15 
CAPÍTULO I 
 
Van Gigch (1995) menciona que la parte práctica de la Teoría General de Sistemas es el enfoque 
de sistemas y que, a la vez, éste es un proceso de toma de decisiones. Además, cuando se 
diseñan los sistemas aparece la función común de la toma de decisiones. 
 
La toma de decisiones en la Ingeniería del Valor resuelve problemas particulares de decisiones, 
que para ser solucionados correctamente necesitan involucrar a los problemas relacionados, o 
sea, son puestos en un contexto de una teoría general. 
 
Si interpretamos de manera simplista a la acción de toma de decisiones, resulta una acción de 
elegir entre varias alternativas, pero si incorporamos el pensamiento sistémico, ahora la simple 
acción debe ser considerada como todo un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad 
con el fin de solucionar problemas. El proceso de pensamiento del que se habla es iterativo, un 
ciclo que incluye varios ciclos sucesivos. 
 
Concretamente, el problema a resolver en la toma de decisiones son las necesidades a satisfacer 
y la Ingeniería del Valor considera que el valor de las cosas depende del grado con que satisfagan 
tales necesidades (ver en el anexo la sección El valor como una fuerza). 
 
Tanto el enfoque de sistemas como la teoría de decisiones establecen que el autor de la decisión 
normalmente tiene algunos fundamentos de conocimiento y experiencia sobre el tema, de lo cual 
deduce información para delinear un conjunto de alternativas. En el texto de Técnicas para la 
Toma de Decisiones (Mercado, 1991) se señala implícitamente la no existencia de un sólo autor o 
tomador de decisiones y recomienda que las mejores decisiones o decisiones sistémicas son 
tomadas por las personas que están directamente involucradas en la necesidad o problema, 
conocidas como grupo de expertos. Ahora bien, como toda consecuencia buena o mala de una 
decisión debe de tener un responsable, se puede decir que el autor de decisiones es tal y se 
auxilia de la experiencia de los expertos para tomar decisiones, y actúa ante ellos como un 
coordinador para obtener la mejor información posible. 
 
16 
CAPÍTULO I 
El proceso de la toma de decisiones 
 
A) La Definición del Problema: 
En la teoría de decisiones, el objeto focal es el problema a resolver y se dice que las fronteras de 
este objeto son difusas y al tratar de delimitarlo se corre el riesgo de acotarlo en extremo para 
hacerlo manejable, o dejarlo de una forma tan general para que realmente sea un modelo de lo 
real, tomando en cuenta todos los subsistemas de los que forma parte. 
 
La definición del problema es un subproblema del problema principal o un ciclo dentro del ciclo de 
toma de decisiones, según la teoría de sistemas. Y conviene tener tal enfoque, pues de lo 
contrario se corre el riesgo de no trabajar con el verdadero objeto focal y optimizar el sistema 
equivocado. 
 
B) Las Alternativas: 
Son distintas estrategias mediante las cuales pueden lograrse las metas, los objetivos y resolverse 
los problemas. Las alternativas arrojan resultados predichos que deben evaluarse para determinar 
el grado con el que satisfacen las metas. 
 
En los modelos de decisiones se incluye la formulación de un criterio consistente para fijar un valor 
a cada resultado, también, cuando los atributos no son proporcionales deben aplicarse técnicas de 
cuantificación (con una escala de medición) para normalizarlos. 
 
C) La Elección de la Mejor Alternativas: 
Este es en sí el problema del decisor - quien en problemas complejos se ayuda de los modelos de 
decisiones para resolverlo -, que consiste en elegir la(s) alternativa(s) más conveniente(s) entre n 
opciones que tienen m atributos u objetivos a alcanzar. 
 
D) Implantación de Alternativa: 
De este modo se originan resultados que satisfacen las necesidades que le proporcionan o restan 
valor a los servicios y en nuestro caso a los productos. Al final de esta parte se cierra el ciclo 
cuando se evalúa el grado con el cual la(s) alternativa(s) elegida(s) satisface(n) el o los objetivos. 
Comparando los resultados reales y los predichos aparece una desviación que implica replantear 
el problema original y repetir el ciclo (figura 2). 
 
 
 
17 
Evaluación de 
alternativas
Definición del sistema 
o problema
Búsqueda de 
alternativas
Identificación de 
expertos y decisores 
idóneos 
CAPÍTULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. El ciclo del proceso de toma de decisiones. 
Fuente: Adaptado de Mercado (1991). 
 
Después de definir el sistema e identificar a los expertos y al tomador de decisiones, se deben 
especificar los fines a considerar para medir el grado en que cada una de las alternativas alcanza 
el objetivo específico. Y se debe cuidar que cada uno de los objetivos o atributos tenga las 
siguientes propiedades: 
 
a) Poseer impacto en el objeto global que se pretende alcanzar. 
b) Ser relativamente fácil de cuantificar. 
c) Cubrir los aspectos importantes del problema. 
d) Ser fácil de descomponer en atributos de atributos, etc., formando jerarquías de atributos con 
distintos grados de trascendencia. 
e) Ser explícitos, evitando la redundancia para no distender inútilmente al sistema. 
 
El punto común en el que coinciden las tres ideas conjuntadas en esta parte (enfoque de sistemas, 
teoría de la decisión e Ingeniería del Valor) es que el ciclo de toma de decisiones se activa por la 
emergencia de satisfacer necesidades. 
 
Lo que nuestro modelo como cualquier otro de decisiones hace, es simular el proceso que la 
mente humana realiza al enfrentarse a las situaciones de toma de decisiones, tratando de 
formalizar por medio de un modelo matemático, el proceso mediante el cual la mente racional elige 
18 
CAPÍTULO I 
en medio de un conjunto de alternativas la más adecuada con base en información disponible, 
pretendiendo alcanzar uno o varios objetivos. 
 
La utilidad de los modelos radica en que los problemas en la vida real de las organizaciones y en 
general de los sistemas sociotécnicos son complejos, por el número de alternativas y atributos que 
intervienen, lo que rebasa el límite del razonamiento del decisor. Es por lo anterior que la teoría de 
decisiones es una fase intermedia entre la teoría de modelos formales (matemáticos) y la de 
modelos informales (heurísticos). 
 
Para que la toma de decisiones con Ingeniería del Valor tenga un sustento sistémico, se debe de 
tomar en cuenta también, la cosmovisión o la forma en que el responsable de las decisiones ve la 
totalidad del problema y considerar que la cosmovisión se afecta por componentes del medio 
como: 
 
i. Premisas: son los supuestos de hecho (aspectos materiales) y de valor (aspectos 
éticos) que hace el decisor. 
 
ii. Supuestos: las premisas o puntos de vista definidos y sostenidos por el decisor 
sobre aspectos particulares del problema. 
 
iii. Estilo: la forma en que el individuo realiza actividades perceptuales e intelectuales 
que es determinada por factores genéticos o del medio. Este estilo es conocido 
como cognoscitivo o de la psique. 
 
iv. Sistema de investigación: proceso con el que se buscan los mejores datos y 
conocimientos para que los resultados también sean los mejores para explicar la 
verdad. 
 
Al momento de exponer y explicar el modelo que nos ocupa trataremos de apegarnos al 
procedimiento general para obtener un modelo de decisiones ajustado a una situación particular 
explicado en van Gigch (1995), y resumido a continuación. 
 
19 
CAPÍTULO I 
Lineamientos del proceso de diseño de sistemas: 
 
i. Enseguida de la observación, encontrarlas principales variables y parámetros que describan 
el evento. 
ii. Encontrar la relación más evidente entre las variables: cómo los cambios de una afectan a la 
otra. 
iii. Implantar una relación funcional entre las variables. 
iv. Hacer una hipótesis de la relación funcional. 
v. Validar la hipótesis mediante datos empíricos. 
vi. Reunir datos y estudiar la relación entre variables reales, adaptar curvas o líneas a datos 
mediante métodos como los estadísticos. 
vii. Sacar los coeficientes de la relación funcional y estructurar el modelo que represente la 
situación o explique lo observado. 
viii. Aplicar el modelo para evaluar nuevas situaciones y alternativas. 
 
 
Tipo de modelo 
 
De cierto modo, el modelo es del tipo de objetivo único y, más específicamente, es considerado un 
modelo de decisiones de objetivo único con un análisis de costo - eficacia. En éste se hace una 
comparación entre la eficacia de una alternativa particular de producir un objetivo específico y sus 
costos correspondientes. 
 
La eficacia implica el grado en el cual pueden satisfacerse un conjunto de objetivos, y los costos 
no son necesariamente unidades monetarias, sino todos los recursos que deben comprometerse 
para obtener un nivel particular de eficacia. 
 
División de los modelos de decisiones de objetivo único 
• Modelo y análisis de costo - beneficio 
• Modelo y análisis de costo - eficacia 
 
Independientemente de que el método de análisis sea multidimensional o unidimensional, ambos 
requieren de una inversión de tiempo del decisor y de los expertos para proporcionar la 
información necesaria al modelo y esperar el procesamiento para analizar los resultados. 
 
Un ejemplo de curvas de costo - eficacia para determinado proyecto (figura 3). 
20 
CAPÍTULO I 
 
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
eficacia
A
costo
 
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
eficacia
costo
B
 
Figura 3. Curva de costo - eficacia de un proyecto. 
Fuente: Adaptado de Shillito (1992). 
 
En las curvas de costo - eficacia, se comparan las entradas o costos con las salidas o eficacias 
obtenidas, para encontrar las posiciones menos costosas en cierto nivel de salida o las posiciones 
de mayor salida o beneficio a un presupuesto asignado. Se debe tomar en cuenta que al comparar 
el costo - eficacia entre distintos sistemas deben satisfacer las mismas necesidades. 
 
 
21 
CAPÍTULO II 
CAPÍTULO 
EL VALOR DEL CALZADO FEMENINO DE ACUERDO AL 
 II CLIENTE Y A LA EMPRESA 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Cuando se adquiere algún producto o servicio, se compara entre un número grande o pequeño de 
posibilidades, para comprar aquel que mejor satisfaga las necesidades o mejor cumpla con el 
propósito por el que se desea poseer. Para hacer sencilla una decisión, pongamos un ejemplo que 
no se aleje mucho de la realidad, supongamos que en la posición de consumidor todos tienen el 
mismo potencial económico y la intención de adquirir el artículo de mejor calidad, entonces, si 
utilizamos la lógica, es de esperar que todos compren el mejor producto que está a la venta, pero 
aún simplificando a tal grado los factores de la decisión, esto no sucede así. Pues, no todos tienen 
la misma cosmovisión, pero aún si fuera la misma, podría ser que el mismo producto no estuviera 
disponible en todos los mercados. 
 
Ahora, pensemos que es lo que sucede cuando agregamos más factores que influyen en una 
verdadera decisión de compra. Aparecen tantas necesidades como personas hay, y más, porque 
las necesidades de una misma persona cambian de un momento a otro. Con esto los productos 
que se encuentran en el mercado no cubren la totalidad de necesidades, tratan de lograrlo, pero 
no son más que productos representativos o estándar para la mayoría de consumidores. No se 
propone la venta de un producto o un servicio específico para cada persona y cada una de sus 
necesidades, porque esto es imposible. Mejor dicho, el producto debe diseñarse y fabricarse de la 
mejor forma para satisfacer a un mayor número de consumidores. 
 
Con la hipótesis de que cada persona le da distinto valor a un mismo producto. Podemos afirmar 
que para un fabricante el valor al que nos referimos lo establece entre otros con el valor de costo y 
el valor de uso que le representa, pues para él, si su producto es fabricado a bajo costo, con 
buena calidad y tiene ventas que le proporcionan un buen margen de ganancias, su producto tiene 
un alto valor. 
 
En la posición del consumidor, un alto o bajo valor es otorgado al producto dependiendo de su 
valor de costo, del valor de uso y del valor de cambio, entre algunos más, ya que prefiere el 
producto de menor precio, el de mejor calidad o el de mejor desempeño. 
 
22 
CAPÍTULO II 
Independientemente de la posición de fabricante o consumidor, ambos aplican el calificativo de 
menor o mayor valor dependiendo de la mejor relación de calidad - precio que tenga el objeto. El 
criterio calidad - precio es el que reúne ambos intereses de fabricante y consumidor, y con el 
análisis del valor se busca el equilibrios entre ellos. 
 
De esta manera, el éxito del calzado como artículo de consumo, es visto desde las perspectivas de 
dos grupos involucrados - fabricantes y consumidores -, quienes califican o descalifican a los 
productos, ya que según Tassinari (1992), “un producto es competitivo cuando tiene mayor valor 
que los otros en un segmento de mercado determinado”. 
 
 
II.1. EL AUMENTO DEL VALOR PERMITE LA COMPETITIVIDAD 
 
Si comprendemos a la competitividad como la capacidad de la empresa para vender un producto o 
servicio en un mercado en el cual existen otros similares, mantener y aumentar el número de 
clientes a través del tiempo, implica tener un departamento de mercadotecnia creativo y 
respaldado por las demás áreas de la organización que crean un producto de calidad, permitiendo 
a la empresa obtener mayores ganancias, porque el artículo que produce no consume tantos 
recursos en su generación (Mercado, 1997). 
 
La industria zapatera de nuestro país en franca competencia con artículos del extranjero necesita 
ofrecer al mercado productos de muy buenos precios y calidad para seguir existiendo, y tal objetivo 
puede lograrse vía un incremento de su productividad. Nuestra empresa de calzado inmersa en tal 
situación comprende que necesita entonces aumentar la productividad para ser más competitivo. 
 
Pero y la empresa, ¿cómo pretende aumentar la productividad? Pues a través de un programa de 
reducción de costos. No un simple programa que busque producir más en menos tiempo o busque 
disminuir la mano de obra, por mencionar sólo algunas de los más sencillos de hacer, sino 
mediante un programa que de manera inteligente ataque de raíz la verdadera fuente de los costos 
no deseados y de la falta de ventas, o sea, las funciones superfluas e innecesarias en el producto 
que no hacen más que encarecerlo. Tal programa es la Ingeniería del Valor, que para las primeras 
fases de aplicación se recomienda auxiliarlo de un modelo como el que se desarrolla en esta tesis. 
 
Se menciona que el ser productivo es para el empresario en general una llave que abre las 
puertas de cualquier mercado, para aumentar las ganancias vía la competitividad, reducir los 
costos provocando un aumento del valor e incrementar la rentabilidad. La visión que tiene la 
23 
CAPÍTULO II 
Ingeniería del Valor con un Enfoque Sistémico sobre la productividad, es de una relación entre los 
productos o servicios generados por un sistema de producción, y los recursos utilizados para 
hacerlos, medido esto no en volumen, sino en la manera en que se combinan los recursos para 
aprovecharlos mejor. Los recursos pueden ser humanos, insumos intermedios, capital o materia 
prima, que al evaluar su eficacia de aprovechamiento por el sistema, se consigue tener un punto 
de comparación para incrementartal eficiencia. 
 
Si la empresa procura aumentar el valor de sus productos, asegura conseguir productividad en su 
interior y competitividad en el exterior. Se consiguen aumentos de productividad parciales cuando 
únicamente se trata de reducir los costos de las partes del producto, y la Ingeniería del Valor 
contempla esto, así que también funciona en el aprovechamiento de los recursos humanos, ya que 
puede aplicarse para aumentar el valor de las actividades realizadas por los trabajadores. 
Aprovechando mejor los recursos materiales y los recursos humanos, se garantiza un mejor 
aprovechamiento de los insumos intermedios y de los recursos financieros, logrando así una 
productividad más completa. Basta comparar el objetivo de la I.V. de proporcionar la misma o una 
mejor función utilizando menos recursos, para entender la relación entre productividad - 
competitividad y mejoramiento del valor en los productos o servicios. (Mudge, 1989), (Mercado, 
1997). 
 
 
La Relación entre Valor, Calidad, Productividad y Competitividad 
 
Recurriendo a lo expuesto por Tassinari (1992), de que en realidad “valor” proviene de la palabra 
inglesa value, que significa realizar una compra con la mejor relación calidad - precio y haciendo 
notar que si calidad se entiende como la satisfacción de las necesidades del consumidor, se puede 
afirmar que valor y calidad sí tienen relación, pero de primera instancia, la productividad no guarda 
relación con las dos primeras. Es perfectamente factible lograr un producto que agrade al 
consumidor, sin que éste se percate de que para lograrlo la empresa tuvo que gastar mucho 
dinero por retrabajos en varias de las piezas o usó componentes innecesarios y altos costos de 
comercialización. Sin embargo, al final la empresa logró un producto que por su diseño o 
propiedades particulares satisface las expectativas del consumidor quien finalmente lo compra. De 
aquí se observa que pueden existir empresas que elaboran artículos de calidad, requiriendo de un 
gran esfuerzo y costo, y que por lo tanto poseen una baja productividad - situación que sufre la 
empresa en cuestión. 
 
24 
CAPÍTULO II 
Con el enfoque de la Teoría de Sistemas, se ve la totalidad de la empresa y no un sólo 
departamento; se toman en cuenta todas las funciones y no sólo una de ellas, bajo los programas 
de calidad total se logra observar a todas y cada una de las áreas de la empresa, y al final crear no 
solamente un artículo de calidad, sino también una empresa productiva y competitiva globalmente. 
Si bien valor, calidad y productividad son términos con distinta definición, no cabe duda de que 
desde una posición de competitividad, la empresa que posee tales características está en una 
situación mucho más ventajosa que las que sólo poseen una de estas características (Mercado, 
1997). 
 
 
II.2. VALOR DEL CALZADO SEGÚN EL CLIENTE 
 
Se ha dicho ya que el valor de cualquier cosa es relativo, porque aparece o desaparece, aumenta 
o disminuye, dependiendo de la urgencia por cubrir una necesidad o deseo. El calzado en general 
es un producto típico en el que su valor varía por la influencia de una gran cantidad de factores, 
tales como: el clima o la temporada del año, las tendencias de la moda, la economía de los 
consumidores, el tipo de terreno en el que se usa, el deporte a practicar, el ambiente laboral, 
etcétera. 
 
Es sencillo darnos cuenta que un zapato de vestir de tacón alto para dama adquiere un gran valor 
cuando es requerido para asistir a algún compromiso social, como podría ser una fiesta. Pero, 
¿qué valor tendría el mismo tipo de zapatos si la usuaria se ve forzada a correr o a caminar en un 
terreno accidentado? Estamos seguros de que en ese momento más que proteger el pie, el zapato 
se convierte en un estorbo, porque dificulta la movilidad, y entonces su valor en tal circunstancia 
disminuye considerablemente o incluso hasta podría desaparecer. 
 
En este punto del trabajo trataremos de describir brevemente el valor que tiene el calzado desde la 
perspectiva de un consumidor o usuario, y posteriormente describir su valor desde la visión de 
fabricante o productor para comparar ambas posiciones y tratar con el estudio que se realiza, de 
satisfacer en un mayor grado las necesidades de ambos grupos, proponiendo alternativas de 
mejora. 
 
Nuestra sociedad, y específicamente las mujeres consumidoras de zapatillas de tacón alto, otorga 
un valor especial a este tipo de calzado porque cumple con funciones especiales, como se podrá 
ver más adelante en el análisis funcional. Las funciones de las zapatillas son en principio 
semejantes a las de los zapatos en general para hombre o dama, pero con un análisis más 
25 
CAPÍTULO II 
profundo se puede descubrir que aparecen con un gran peso las funciones encaminadas a 
satisfacer necesidades de estética, moda y comodidad al andar. 
 
Para que los consumidores le asignen un buen valor a los zapatos fabricados por determinada 
empresa, es necesario que los comparen con otros en su precio, calidad, servicio y reconocimiento 
de la marca - relacionado con las cuatro métricas del valor: calidad, servicio, tiempo de ciclo y 
costo - y que prefieran comprar el producto de esta empresa. Después de todo, el consumidor, a la 
hora de decidirse por uno u otro par de zapatos, no justifica su decisión diciendo que su elección 
se vio movida por el alto o poco valor que le dio en ese momento a los zapatos de alguna marca, 
sino más bien, porque en términos sencillos, los zapatos que compró - según criterios muy 
personales y subjetivos - satisfacen mejor sus deseos y necesidades y se encuentran al alcance 
de sus posibilidades económicas. A fin de cuenta, el valor debido al consumidor tiene un trasfondo 
y una combinación de valores como el valor de costo o precio, el valor de uso, el valor de prestigio 
y el valor de cambio (ver anexos, en definición de funciones). 
 
Los factores a considerar en la adquisición de unos zapatos pueden sintetizarse en grupos de 
factores más generales que posteriormente se traducen a funciones - primaria y de apoyo -, pero si 
mencionamos con detalle los puntos que el consumidor toma en cuenta para decidir su compra, 
podemos encontrarnos entre otros, a los siguientes: que el zapato sea bonito; sea de piel natural; 
la suela no derrape; no lastime; sean frescos; no rechinen; sean durables; tengan un precio justo 
para la calidad ofrecida; estén a la moda; no se despinten; aumenten algunos centímetros de 
altura; den estética al pie y a la pantorrilla; que el caminar sea agradable; no se descosan o 
despeguen; las etiquetas sean legibles; la combinación de colores sea sobria; la horma sea 
cómoda; que la piel no tenga arrugas, manchas o raspaduras; que la piel sea flexible y lustrosa, 
etc. 
 
Los atributos anteriores no son todos los que en el mercado se observan. Éstos son solamente 
algunos representativos y no necesariamente un solo consumidor se fija en el total de ellos, la 
mayoría de éstos son redundantes, por lo que como se decía, se agrupan en atributos generales 
para facilitar su comprensión. Tales atributos del zapato aunados a su costo representan el valor 
dado por el cliente, que le da mayor peso a la calidad y al precio de venta. 
II.3. VALOR DEL CALZADO SEGÚN EL FABRICANTE 
 
Los productores de calzado también son consumidores de zapatos pero con intereses adicionales, 
porque, por un lado comprenden las necesidades del consumidor y por el otro deben equilibrar la 
relación entre el costo de producción y la calidad del producto. Desde el punto de vista del 
26 
CAPÍTULO II 
empresario, el valor que le da a su producto depende en mayor medida de los costos que le 
representa su fabricación, el número de partes que lo integran y el desempeño de cada una en la 
función que le corresponde, lo que se refleja directamente en el nivel de ventas. El valor dado por 
la empresa de calzado a sus zapatos tienecaracterísticas de valor de costo y de valor de uso con 
la mejor calidad posible (ver anexos, en definición de funciones). 
 
El valor asignado por los clientes es una combinación de muchos factores, pero se exterioriza de 
manera más sencilla, y es más categórico, y hasta podría considerarse como dicotómico, pues se 
puede calificar como bueno o como malo, lo compro o no lo compro. Mientras que el valor según el 
fabricante varía dentro de límites preestablecidos y tiene el poder de actuar sobre él y controlarlo. 
Además de que está obligado a vigilarlo constantemente para poder medir los avances que tiene 
comparándolo contra sus objetivos planteados. El valor para el fabricante se entiende más como 
una cifra que se mide en pares de zapatos vendidos, en dinero gastado y en dinero de utilidad. 
 
El fabricante debe atender al valor de su producto en un nivel más detallado, pues es él quien 
conoce todas las partes que lo integran y la función que cada una de ellas desempeña, por lo 
tanto, debe estudiar con todas las áreas de la empresa los cambios a realizar en el artículo. La 
empresa en el área de ingeniería analiza muchas cosas: desempeño, calidad, peso, confiabilidad, 
pero ahora debe analizar también el valor y cómo aumentarlo. Un mejoramiento en el artículo es la 
vía para lograr mayor valor, y significa tener que hacer preguntas tales como: ¿Cuál es la parte?; 
¿Qué hace esta parte?; ¿Cuál es su costo?; ¿Qué otro tipo de pieza puede hacer el mismo 
trabajo?; ¿Cuál puede ser el costo? 
 
Lo correcto sería tomar todas las precauciones en el diseño del artículo, o sea, antes de comenzar 
a producir, para no incurrir en cambios costosos. Para el caso de estudio, el artículo ya existe, 
pero como lo considera la Ingeniería del Valor, nunca es tarde para hacerle cambios y nada resulta 
más caro que continuar trabajando con modelos obsoletos que tienen infinidad de partes caras con 
funciones superfluas, innecesarias y duplicadas, consideradas equivocadamente como esenciales. 
La participación sistémica de todas las áreas involucradas con un producto en el momento de su 
diseño, hace lento y caro al proceso, pero a la larga, reditúa en ventas exitosas y en ahorro de 
costos por materiales y por escasos cambios. 
 
Cuando el fabricante está consciente de todos los beneficios que le trae un programa de Ingeniería 
del Valor o análisis del valor en sus productos, se enfrenta al mismo tiempo a tres grandes causas 
que ocasionan un pobre valor en lo que vende, estos son: el tiempo, la tradición y la 
transformación (Brown, 1992). 
27 
CAPÍTULO II 
 
El tiempo, porque en la mayoría de los casos el departamento de diseño se encuentra 
constantemente presionado por departamentos como el de ventas, quien contrae compromisos de 
ventas y asegura que la velocidad de reacción en el mercado permite ser competitivos, así que los 
diseños se llevan rápidamente al área de producción, sin tener la oportunidad de organizar los 
esfuerzos de las distintas áreas de donde se puede obtener alternativas creativas muy poderosas. 
 
La tradición, reflejada en la resistencia al cambio, porque como sucede en la mayoría de las 
empresas de todo el mundo y no sólo en la industria del calzado, los diseños actuales dependen 
de patrones, métodos o materiales que han demostrado ser buenos en anteriores situaciones, y se 
justifica la forma de trabajo en frases como “esta es la manera como siempre hemos hecho las 
cosas”, y por esta idea errónea se incurre en altos costos de fabricación. 
 
La transformación, la que actualmente lleva una velocidad vertiginosa, pues nuevos, originales y 
novedosos zapatos aparecen continuamente en el mercado, consiguiendo por un corto periodo 
aventajar en las ventas, antes de que la competencia los copie u ofrezca algo mejor. Los modelos 
de zapatos exitosos son los que enfrentan una mayor competencias, pues continuamente cambian 
de métodos y de materiales para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. 
 
 
II.4. CARACTERÍSTICAS DEL CALZADO FEMENINO 
 
En el proceso de la Ingeniería del Valor existe una parte que se refiere a la selección del proyecto 
de aplicación, y se entiende como la identificación del producto o servicio que tiene la prioridad de 
mejora. 
 
Entre las técnicas comúnmente usadas por la Ingeniería del Valor para seleccionar el proyecto 
están: características del producto, características de la actividad y análisis de Pareto (Torres, 
1996). 
 
En nuestro trabajo, usaremos la técnica de características del producto para justificar la 
adecuación del modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor a la mejora del 
calzado femenino, y lo combinaremos con un análisis de Pareto para escoger el modelo de 
zapatilla que tiene la prioridad de ser revisado por su alto contenido de costos. 
 
28 
CAPÍTULO II 
En la técnica de características del producto se establece que existen algunas características del 
producto que pueden ayudar a indicar la necesidad de un estudio a fondo con el fin de mejorar su 
valor, las características pueden ser: 
 
• Grandes volúmenes de producción 
• Alto costo unitario 
• Alto costo y pequeña ganancia 
• Nuevos productos a manufacturar 
• Gran demanda actual o potencial 
• Una baja desacostumbrada en las ventas 
• Alta competencia 
• Alto porcentaje de rechazos 
• Alto porcentaje de desperdicios 
• Cuellos de botella en su producción 
 
El tipo de calzado fabricado en la empresa posee algunas de las anteriores características en un 
mayor o menor grado, como por ejemplo: las de alto costo unitario, alto costo y pequeña ganancia, 
gran demanda potencial, cierto porcentaje de rechazos y de desperdicios, pero las características 
principales que motivan la intención de mejora son la de bajas ventas y la de alta competencia. 
 
Algunas de las características antes identificadas son el resultado de las condiciones de un 
mercado tan competido en el que se encuentra el producto, ya que por ejemplo, el calzado 
femenino es uno de los artículos que se ve influido por las corrientes de la moda que generalmente 
tienen una duración breve. Los fabricantes saben muy bien del comportamiento de su producto, 
por lo que aquellos productores que identifican correctamente y a tiempo las partes que hacen a el 
zapatos atractivo ante el cliente, consiguen bajar sus costos, mejorar la funcionalidad y la calidad, 
imponen la moda y garantizan el éxito en sus ventas. 
 
El concepto de valor de uso en la Ingeniería del Valor y en un análisis AB difiere un poco. Ya que 
en un análisis AB, el costo total por mes es conocido como Valor de Uso y se define como “el 
costo de producir el artículo ($/par) por el número de artículos producidos en un periodo de tiempo 
(pares/mes)”. Con datos como, modelos de zapatos producidos, la cantidad mensual de pares de 
zapatos vendidos y los costos totales unitarios, podemos aplicar ésta técnica. En el siguiente 
análisis de Pareto (figura 4 y 5) se identifican a los modelos de zapatos que presentan altos costos 
en la empresa, por lo que consideramos tienen la prioridad de una mejora. 
29 
CAPÍTULO II 
 
Descripción Modelo Pares Costo Costo % Costo/Mes
Vendidos por 
Mes Unitario por Mes Indiv. Acum.
zap. tacón 7 cm horma italiana 1601 245 137.00 33,564.88 19.90% 19.90%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1603 230 137.00 31,509.89 18.69% 38.59%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1303 195 142.77 27,839.74 16.51% 55.10%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1609 170 138.44 23,535.07 13.96% 69.05%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1307 94 86.53 8,133.44 4.82% 73.88%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1301 70 93.74 6,561.56 3.89% 77.77%
zap. de piso 1800 45 111.04 4,996.88 2.96% 80.73%
zap. tacón 4 cm 1900 48 86.53 4,153.25 2.46% 83.20%
zap. tacón 9 cm 1709 40 98.06 3,922.51 2.33% 85.52%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1600 46 79.32 3,648.51 2.16% 87.68%
zap. acojinada tacón 5 cm 1409 36 100.95 3,634.09 2.16% 89.84%
zap. acojinadatacón 5 cm 1400 37 98.06 3,628.32 2.15% 91.99%
zap. tacón 9 cm 1701 34 86.53 2,941.88 1.74% 93.74%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1309 33 86.53 2,855.36 1.69% 95.43%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1607 35 79.32 2,776.04 1.65% 97.08%
zap. acojinada tacón 5 cm 1401 30 85.08 2,552.52 1.51% 98.59%
zap. sandalia tacón 6 cm 1200 33 72.11 2,379.47 1.41% 100.00%
TOTALES 1,421 1,718.98 168,633.41 100.00%
 
 
Figura 4. Costos de los productos de la empresa. 
 
DIAGRAMA DE PARETO DEL COSTO POR PAR DE ZAPATOS
0
50
100
150
200
250
16
01
16
03
13
03
16
09
13
07
13
01
18
00
19
00
17
09
16
00
14
09
14
00
17
01
13
09
16
07
14
01
12
00
Modelo de Zapato
N
o.
 d
e 
Pa
re
s 
Ve
nd
id
os
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Po
rc
en
ta
je
 C
os
to
 p
or
 M
es
 
 
Figura 5. Diagrama de Pareto 
 
Cuatro modelos de zapatos (≈ 20% del total de modelos fabricados) representan aproximadamente 
el 70% del costo por mes, o, el 80% del costo por mes lo representan siete modelos (≈ 40%). 
30 
CAPÍTULO II 
 
De acuerdo a la interpretación del análisis de Pareto, la zapatilla de tacón de 7 cm. con horma 
italiana, es el artículo prioritario (artículo A) para mejorar y disminuir su costo (aumentar su valor), 
ya que tiene el mayor porcentaje de costo por mes y el más alto volumen de ventas. El modelo 
1601 corresponde a un modelo clásico cerrado de la línea Premier. 
 
 
II.5. FUNCIÓN Y USO DEL CALZADO 
 
La Ingeniería del Valor sólo funciona de manera adecuada cuando se trabaja en un grupo 
relacionado con todos los aspectos del producto o servicio. En apoyo a la perspectiva de que 
nuestro modelo de toma de decisiones destaca el enfoque sistémico, en la presente sección se 
describe el análisis funcional del producto y sus partes., Esto se hace con el objeto de encontrar 
cuáles son las funciones a satisfacer. 
 
La primera alternativa que se tuvo para hacer la investigación fue mediante una búsqueda intuitiva 
con los expertos en el producto: clientes, empresario, operarios de la empresa, personal de 
ventas, personal de diseño, compras, control de calidad, finanzas, contabilidad y mercadotecnia, 
para encontrar las funciones. Pero, atendiendo al consejo dado por Tassinari (1992) de que, 
“estadísticamente, este modo de proceder, con exclusión de otros métodos de análisis, conduce a 
encontrar del 50 al 60% de las funciones” y si el objetivo es que el producto mejorado satisfaga 
completamente al usuario, se debe continuar con la participación de todos los expertos para no 
desviarnos del enfoque sistémico y además aplicar métodos de análisis específicos. 
 
Existen distintos métodos de análisis funcional, entre los cuales se pueden mencionar: a) la 
búsqueda intuitiva; b) el examen del entorno; c) el examen de los esfuerzos y de los movimientos; 
d) el análisis de un producto de referencia; e) la utilización de normas y reglamentos; f) la 
representación gráfica de los componentes; g) la técnica de análisis funcional del sistema - FAST: 
Function Analysis System Technique - (Zimmerman y Hart, 1982). 
 
Para lograr una buena concepción del producto y lograr el análisis exhaustivo del que hablamos, 
se utilizan en este trabajo varias de las anteriores técnicas, como por ejemplo: la búsqueda 
intuitiva; la utilización de productos de referencia, de normas, de dibujos y FAST. Se quiere de esta 
forma, garantizar el encontrar el mayor número de funciones que con uno u otro método se 
localizan. 
 
31 
CAPÍTULO II 
La mayoría de los métodos para analizar la función sí identifican las funciones, pero casi no dicen 
nada acerca de la relación de las partes y su interdependencia. El método FAST es el que se 
menciona aquí y del cual nos ayudamos, pues responde a las preguntas ¿Para qué?, ¿Cómo? y 
¿Cuándo? de las funciones puestas en un diagrama. Con el diagrama FAST se logra ordenar las 
funciones, verificar su lógica y su independencia, un análisis profundo y favorecer a la creatividad. 
 
 
Breve Descripción de la Construcción de un Diagrama FAST 
 
El trabajo no tiene como propósito instruir sobre la construcción de un diagrama FAST, pero vale la 
pena mencionar brevemente este aspecto para entender las funciones y los usos del calzado. El 
diagrama va apareciendo gradualmente cuando se van apartando o agrupando las funciones que 
responden a cada una de las preguntas específicas planteadas. Y después, se completa el 
diagrama con las funciones faltantes, mediante la comprensión de la relación lógica que tienen. 
 
Se comienza dibujando una línea punteada - línea límite de orden alto - al lado izquierdo de la hoja 
e inmediatamente a su derecha se pone la función básica del producto. Preguntando al grupo el 
¿para qué?, el ¿cómo? y el ¿cuándo? de la función, resultan las funciones de apoyo. La función 
con una relación consecutiva se sitúa a la derecha de una función de orden alto si responde 
lógicamente a la cuestión ¿cómo? y una expresión se sitúa a la izquierda porque es de orden 
superior a la anterior y responde a la pregunta lógica de ¿por qué? Las funciones sin secuencia de 
relación son las funciones de apoyo que suceden al mismo tiempo y en todo momento, responden 
a la pregunta ¿cuándo? y se colocan bajo o sobre las funciones ordenadas horizontalmente, según 
corresponda. Por último, se dibuja la línea límite de orden bajo a la derecha de la hoja (ver la figura 
6), (Zimmerman y Hart, 1982). 
 
En el Proceso de Mejoramiento del Valor es necesario cuantificar los requerimientos del 
consumidor de los zapatos. Pero antes, es preciso identificar tales requerimientos, y para lograrlo 
se hace un análisis profundo del producto consultando directamente a los propios consumidores. 
De cierta manera se elabora un estudio de mercado, y para este estudio se utilizan entrevistas con 
los consumidores que forman el mercado del producto, donde se les pide examinar varias 
versiones del calzado de vestir para dama (zapatillas) y describir las características o rasgos del 
producto en los que ellos centran su atención para comprarlos. 
 
Con la primera fase de entrevistas se localizan las funciones a cumplir o los requerimientos 
importantes que proveen los zapatos de vestir para dama y ayudados del diagrama FAST se hace 
32 
CAPÍTULO II 
un análisis funcional completo del producto. La información necesaria para hacer el diagrama 
FAST de los zapatos de vestir para dama se ve en la figura 7, diagrama que posteriormente se 
construirá completo en el capítulo IV. 
 
 
33 
CAPÍTULO II 
Las Preguntas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Función de 
Apoyo 1 
Función de 
Apoyo N 
Función 
Básica 
Función de 
Apoyo i 
Función de 
Apoyo n 
Función de 
Apoyo Ni 
Función de 
Apoyo Nn 
. 
. 
. 
. 
Funciones de orden bajo 
Funciones de orden alto 
Límite de funciones que el producto debe cumplir directamente 
¿CÓMO? ¿PARA QUÉ? 
 
 ……. 
Función de 
Apoyo N 
Función de 
Apoyo I 
. 
. 
Función de 
Apoyo NI 
. 
. 
Función de 
Apoyo NN 
Funciones 
de Apoyo 
que pasan 
todo el 
tiempo 
Funciones 
de Apoyo 
que pasan 
al mismo 
tiempo 
¿CUÁNDO?
 
 
Figura 6. La Estructura de un Diagrama FAST. 
Fuente: Adaptado de Zimmerman y Hart (1982). 
 
 
34 
CAPÍTULO II 
Función Básica del Calzado: 
 
• La función básica que cumple un par de zapatillas para dama de tacón alto, es similar a la 
función básica de casi cualquier prenda de vestir, que es la de proteger al cuerpo de las 
condiciones del medio ambiente. Entonces, un par de zapatos de cualquier tipo, tiene la 
propiedad primordial en su uso de “proteger los pies”, pero más específicamente, la de 
“cubrirlos”. 
 
Una función básica es aquella función, propósito o actividad que se requiere realice el artículo 
(Zimmerman y Hart, 1982), (para la definición de las funciones, véase los anexos). 
 
 
Funciones Soporte o de Apoyo