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APLICACIAÔÇN-DE-HERRAMIENTAS-DE-MANUFACTURA-ESBELTA-EN-EL-CONTROL-DE-INVENTARIOS-DE-LA-DISTRIBUIDORA-MARTINEZ

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T E S I N A 
 
 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
P R E S E N T A N 
C L E M E N T E L Ó P E Z P O L I T O 
F E D E R I C O R U B I O M E D I N A 
J O R G E H E R N A N D E Z L U N A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L 
P R E S E N T A 
J O S E L U I S S A N T A N A D E L G A D O 
 
 
 
EXPOSITORES 
ING. RENE CASTILLEJOS ÁLVAREZ 
ING. MOISES RAMIREZ TAPIA 
M.EN I.A. FIDEL DE JESUS CISNEROS MOLINA 
CIUDAD DE MÉXICO 2018 
 
No. DE REGISTRO 
 
SEMINARIO APLICACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA 
“APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN EL 
CONTROL DE INVENTARIOS DE LA DISTRIBUIDORA MARTINEZ.” 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
Resumen ............................................................................................................................................. i 
Introducción ....................................................................................................................................... ii 
Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1 
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………................................. 1 
1.2 Objetivo General…………………………………………………………………………………………. 1 
1.3 Objetivos Específicos……………………………………………………………………………………. 1 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………………. 1 
1.5 Justificación………………………………………………………………………………………………. 2 
1.6 Hipótesis………………………………………………………………………………………………….. 2 
Capitulo II Marco Referencial. .......................................................................................................... 3 
2.1 Marco Referencial “Distribuidora Martínez”………………………………………………………….. 3 
2.1.1 Misión. ................................................................................................................................... 3 
2.1.2 Visión. .................................................................................................................................... 3 
2.1.3 Valores. ................................................................................................................................. 3 
2.1.4 Organigrama. ........................................................................................................................ 4 
2.1.5 Servicios ................................................................................................................................ 4 
2.1.6 Competidores y clientes principales. ................................................................................... 4 
2.1.7 Plano de Distribuidora Martínez y Ubicación geográfica. ..................................................... 5 
Capítulo III Marco teórico. ................................................................................................................ 7 
3.1 Manufactura Esbelta…………………………………………………………………………………….. 7 
3.1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto. ........................................................................... 8 
3.1.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta. ................................................................................... 8 
3.1.3 Sistema de Jalar (Kanban). ................................................................................................... 9 
3.1.3.1 KANBAN y el sistema Toyota.................................................................................... 10 
3.1.3.2 Tarjetas Kanban. ....................................................................................................... 10 
3.1.3.3 Tipos de Kanban. ...................................................................................................... 11 
3.1.3.4 Reglas básicas para el uso de Kanban. .................................................................... 12 
3.1.3.5 Funcionalidad de la tarjeta. ....................................................................................... 14 
3.1.4 Kaizen. ............................................................................................................................... 17 
3.1.5 TPM (Mantenimiento Productivo Total.) ............................................................................. 19 
3.1.6 Las 5´s. ................................................................................................................................ 20 
3.1.7 Jidoka. ................................................................................................................................. 22 
3.1.8 Pokayoke. ............................................................................................................................ 23 
3.1.8.1 Clasificación de los métodos Poka-Yoke. ................................................................. 25 
Capítulo IV Diagnóstico de la situación actual de la operación. ................................................ 27 
4.1 Metodología a seguir para el análisis en “Distribuidora Martínez”………………………………. 27 
4.2 Observación de las instalaciones de la empresa. …………………………………………………..29 
4.3 Análisis de los procesos a mejorar. …………………………………………………………………..36 
4.4 Justificación de la aplicación de la Manufactura Esbelta. ………………………………………….36 
4.4.1 Propuesta de implementación de 5´s.………………………………………………………………36 
4.4.2 Diseño de formulario de la situación de las 5´s. ................................................................ .37 
4.4.3 Plan de capacitación para aplicar 5´s. ................................................................................ 38 
4.4.3.1 Plan de ejecución para el asentamiento de las 5´s .................................................. 43 
4.5 Propuesta de implementación de Kanban. …………………………………………………………..49 
4.5.1 Propuesta de implementación de Kanban. ......................................................................... 49 
4.5.2 Diseño de formulario de la utilización de Kanban. .............................................................. 52 
4.6 Propuesta Para Reducir Material Con Poco Desplazamiento (Cabeceras) ……………………..55 
Capítulo V Implementación de las Herramientas de Manufactura Esbelta en la “Distribuidora 
Martínez”. ......................................................................................................................................... 57 
5.1 Aplicación de la Herramienta 5´s en el área administrativa. ……………………………………….57 
5.1.1 Seiri (Clasificar) ................................................................................................................... 61 
5.1.2 Seiton (Organizar) ............................................................................................................... 61 
5.1.3 Seiso (Limpiar) .................................................................................................................... 62 
5.1.4 Seiketsu (Estandarizar) ....................................................................................................... 62 
5.1.5 Programa 5´s para el orden y limpieza de “Distribuidora Martínez” ................................... 63 
Formato de limpieza Microsoft Excel (Elaboración Propia) .................................................. 63 
5.1.5.1 Objetivo General. ...................................................................................................... 63 
5.1.5.2 Objetivos Específicos. ............................................................................................... 63 
5.1.5.3 Alcance. ..................................................................................................................... 63 
5.1.6 Orden y Limpieza. ............................................................................................................... 64 
5.1.7 Resultados obtenidos en la aplicación de 5s. ……………………………………………………..69 
5.1.8 Beneficios al aplicar 5s en la “Distribuidora Martínez”. …………………………………………..76 
5.2Aplicación de la Herramienta Kanban en el área de corte.…………………………………………76 
5.2.1 Formato de venta diaria. ……………………………………………………………………………..77 
5.2.1.1 Instrucciones de llenado. ................................................................................................. 78 
5.2.2 Orden de compra. …………………………………………………………………………………….78 
5.2.3 Formato control de inventario. ………………………………………………………………………79 
5.3 Implementación de la propuesta para reducir material con poco desplazamiento (Cabeceras) 81 
5.3 Análisis Costo-Beneficio en la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta. ……….82 
5.3.1 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar 5s. ................................................................ 82 
5.4 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar kanban. 
5.5 Análisis Costo-Beneficio en la elaboración de beneficio. 
Conclusiones. .................................................................................................................................. 87 
Bibliografía. ...................................................................................................................................... 89 
Glosario. ........................................................................................................................................... 90 
ANEXOS ........................................................................................................................................... 92 
 
 
i 
 
Resumen 
Esta tesis presenta una serie de estrategias para poner en marcha una implementación de las 
herramientas de manufactura esbelta con el fin de obtener una mejora en los procesos de la 
“Distribuidora Martínez” 
 
Consta de cinco capítulos que logran un estudio más minucioso el cual nos permite saber las 
ventajas y desventajas de implementar las herramientas de manufactura esbelta, tomando en 
cuenta un conjunto de antecedentes técnicos, presencia en el mercado y el crecimiento 
exponencial de la Distribuidora Martínez frente a sus competidores. 
 
En el primer capítulo desarrollamos el aspecto metodológico que tiene como objeto establecer los 
métodos utilizados para llevar a cabo la investigación está conformado por un objetivo general, 
objetivos específicos, el planteamiento del problema, hipótesis, marco teórico y el diseño de la 
investigación; los cuales utilizamos para analizar los problemas que enfrentaremos para cumplir 
con el objetivo establecido y así poder definir la mejora que nos representara realizar el proyecto. 
 
El segundo capítulo nos permitirá tomar decisiones a través de las variables internas, y externas 
que afectan la definición del proyecto que es el marco teórico y referencial. Además de conocer 
los términos empleados en la manufactura esbelta y como aterrizar dichos conocimientos en esta 
distribuidora de vidrio. 
 
Para el tercer capítulo encontramos el diagnóstico de la situación actual de la empresa que es un 
análisis que se realizó de acuerdo a la técnica de investigación utilizada, donde encontramos 
algunas anomalías en las prácticas usadas por la empresa y que se tendrán que corregir. 
 
El cuarto capítulo es uno de los más importante, nos mostrará la propuesta de lo que se va a 
innovar para el beneficio, partiendo del costo-beneficio aplicando dos de las muchas herramientas 
de manufactura esbelta (Sistema de Jalar “Kanban” y las 5 ´s). 
 
En el último capítulo se aplicarán las propuestas mencionadas en el capítulo previo, mostrando los 
formatos y sugerencias a seguir para la reducción de tiempos en las actividades y procesos 
realizados diariamente, que a su vez la reducción de tiempos se vea reflejado en utilidades para la 
empresa y que esta tenga un orden para que se le empiece a considerar como una organización 
seria que pueda competir fácilmente en su giro. 
 
ii 
 
Introducción 
En la actualidad el mundo en el que vivimos está inmerso en el fenómeno de la globalización, 
constantes cambios en el ámbito económico, político, social y tecnológico, es una realidad 
inevitable pero que a su vez puede ser aprovechada participando de forma activa e innovadora; 
México es un país en vías de desarrollo, con amplia variedad de recursos naturales y reconocida 
mano de obra, que encausados en el proceso de producción correcto termina logrando productos 
genuinos y únicos en su categoría. 
 
El presente proyecto se centra en la búsqueda de una solución inteligente a la mejora de un 
problema, el cual tiende a resolver una necesidad humana. La evaluación de un proyecto de 
mejora busca conocer su situación actual y saber de dónde partir, ya que la mejor alternativa de la 
mejora continua en sus procesos y/o actividades obtendrá los objetivos económicos deseados. 
 
El objeto del trabajo es aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la Distribuidora 
Martínez ofreciendo un servicio personalizado y actividades llevadas a cabo con un orden y control 
evitando pérdida de tiempo y que los inversionistas de la organización tengan la seguridad de 
formalizar la empresa y llevarla al siguiente nivel, así como lo han venido trabajando previamente. 
 
El giro vidriero esta apalancado de circunstancias sociales como la importación y exportación de 
vidrio y el abastecimiento de pedidos al por mayor para grandes constructoras o al menudeo para 
su venta local en la zona. Por lo que la importancia de tener un orden dentro de la organización 
con respecto a las ventas de este material lo hace ser un área de oportunidad bastante deseable a 
mejorar. 
 
Sin embargo existen amenazas para el negocio como la competencia directa e indirecta; así como 
ideas negativas acerca del personal en no querer adaptarse al cambio, estos imponen una barrera 
al creciente desarrollo de la empresa. 
 
Tomando en cuenta estos aspectos como áreas de oportunidad buscaremos ofrecer soluciones 
mediante la implementación de las herramientas de manufactura esbelta haciendo que las tareas 
realizadas en la organización sean más fáciles de realizar. 
 
Este trabajo de investigación busca la factibilidad y viabilidad además de establecer un control en 
los procesos partiendo desde la investigación previa y situación actual de la empresa conociendo 
el entorno del giro vidriero llevando a cabo la práctica adecuada que en el futuro les ayudara como 
organización. 
 
1 
 
Capítulo I Marco Metodológico 
En el presente capítulo se menciona de manera general una vez que he analizado los aspectos 
generales de la “Distribuidora Martínez” pasaremos a determinar la metodología de investigación 
para efectuar un análisis actual y verificar en qué situación se encuentra la organización en cuanto 
a la documentación requerida para poder implementar las herramientas de Manufactura Esbelta. 
1.1 Planteamiento del problema. 
 
“Distribuidora Martínez” una empresa que se dedica a la venta, distribución y maquila de vidrio, con 
procesos como pulido, esmerilado, canto, corte y barrenado. 
Esta empresa cuenta con características muy particulares, dado el mercado al que va dirigido su 
producto. La empresa cuenta con las siguientes áreas de oportunidad 
1.2 Objetivo General. 
 
Aplicar herramientas de manufactura esbelta con el fin de lograr que “Distribuidora Martínez” tenga 
procesos eficientes para ser una empresa más competitiva en el mercado. 
1.3 Objetivos Específicos. 
 
 Implementar herramientas que nos permitan tener un control financiero. 
 Aumentar la eficiencia en el proceso de venta al menudeo. 
 Implementar un control logístico en entradas, salidas de materia y de scrap. 
 Reducir los tiempos de espera del cliente en el proceso de venta por retail. 
 Reducir los tiempos de traslado de material en el proceso de corte. 
1.4 Técnicas e instrumentos de medición. 
 
Es de gran importancia obtener antecedentes de con la recolección de datos históricos se podrá 
tener una visión más certera de la organización, es por ese motivo que las técnicasa utilizar son 
las siguientes. 
 De campo: Se realizara un recorrido por la organización, con ello se realizarán 
cuestionarios para así tener un panorama más amplio de “Distribuidora Martínez” 
 Documental: Se revisa el organigrama de “Distribuidora Martínez”. Para delegar 
responsabilidades y empezar una mejor organización en la parte operativa y 
administrativa. 
 
 
 
2 
 
1.5 Justificación. 
 
Con el fin de fortalecer sus procesos para hacer de “Distribuidora Martínez” una empresa 
competitiva y ver un aprovechamiento óptimo en las utilidades. 
 
Las herramientas de manufactura esbelta beneficiara a “Distribuidora Martínez” permitiéndole ser 
eficiente en sus procesos, ya que actualmente existen pérdidas monetarias y recursos por falta de 
aprovechamiento y/o conocimiento de dichas herramientas. 
 
Administración Industrial suma los conocimientos para el óptimo desempeño de la organización de 
la empresa que permita ser eficiente sacándole provecho a los recursos humanos y financieros 
que actualmente posee la empresa. 
 
Ingeniería Industrial aportará conocimientos, herramientas y estrategias para optimizar los 
procesos en almacenamiento y distribución de sus recursos materiales. 
1.6 Hipótesis. 
 
Aplicando herramientas de manufactura esbelta en “Distribuidora Martínez” eleva la confiabilidad y 
satisfacción de sus clientes logrando ser empresa más productiva y con mayor calidad en el 
desarrollo de sus servicios, que le permitirá la reducción de costos y crecimiento óptimo en sus 
utilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Capitulo II Marco Referencial. 
2.1 Marco Referencial “Distribuidora Martínez” 
 
Es una empresa líder con experiencia en el uso de vidrio, dando soluciones integrales en cristal, 
comprometida con el cliente, para satisfacer las necesidades más exigentes. 
 
Cuenta con el respaldo de vitro, prestigiosa empresa mexicana con presencia en el país, 
Latinoamérica y Estados Unidos. Con experiencia de más de 100 años en la fabricación de vidrio. 
Ofrecemos soluciones integrales a las necesidades de nuestros clientes de distribución, 
procesadores, templadores y de construcción. Brindándoles acceso a productos y servicios de 
alta calidad a precios competitivos, poniendo a disposición toda la gama de productos de vidrio 
arquitectónico en el mismo lugar. 
2.1.1 Misión. 
 
Atender las necesidades de nuestros clientes vidrieros y aluminieros proporcionándoles los 
materiales necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes finales distinguiéndonos por 
la calidad de nuestro servicio. 
2.1.2 Visión. 
 
Ser la empresa líder, distinguida por su servicio de excelencia, en la proveeduría de cristal, 
aluminio, y productos de valor agregado en la zona metropolitana. 
2.1.3 Valores. 
 
 Orientación al cliente: todas nuestras actividades están pensadas para servir a 
nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. 
 Trabajo en equipo: los talentos de varios, potencializan las oportunidades de lograr 
excelentes resultados. Las prioridades de unos son las prioridades del otro, 
resolver en equipo. 
 Comunicación y empatía: privilegiar el lenguaje con forma para resolver conflictos 
positivamente. No suponer. Ponerse en el lugar del compañero, expresando tus 
necesidades y escuchando las de los demás. 
 Orden y disciplina: lo que se empieza se termina. Planea tus actividades y 
realzadas de forma eficiente y eficaz diariamente. Revisa tu día. 
 Creatividad: utilizar la imaginación y la información existente, utilizar nuestra 
inteligencia y la de nietro equipo de trabajo, para buscar ahorro, eficiencia, 
satisfacciones, mejoras, etc… 
 
4 
 
D
IR
EC
TO
R
 G
EN
ER
A
L 
 
 
GERENTE DE OPERACIONES 
OPERADORES 
MAQUILADORES 
GERENTE DE DISTRIBUCION Y 
VENTAS 
 
TRANSPORTE 
 
 Credibilidad y congruencia: cumplir con lo que prometes. 
 Eficiencia: hacerlo bien y a la primera. 
2.1.4 Organigrama. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.5 Servicios 
 
 Asesoría al cliente, para ayudar a tomar la mejor decisión con forme a sus necesidades y 
logística de material. 
 Acceso a productos y servicios de calidad. 
 Atención personalizada para sus pedidos. 
 Entrega directa a sus bodegas y lugares solicitados en tiempo y forma. 
 Precios competitivos, garantía de calidad y seguridad. 
 Toda la gama de productos en un mismo lugar. 
 Facilidad de pagos tanto en depósito directo, transferencias y en efectivo dentro de la 
oficina de trabajo. Ya que algunos clientes no requieren que su efectivo pase por algún 
Banco y ser cuestionado por el monto de su depósito. 
 Amplio horario de atención y solución a sus necesidades del cliente. 
 Entrega con camiones de 10 toneladas, esto por cuestiones de espacio en las bodegas 
de los clientes. 
2.1.6 Competidores y clientes principales. 
 
Competidores: 
 
 CRISVISA ARAGON (SG): este competidor es de los más fuertes en CDMX y EDO 
DE MEXICO ya que cuenta con un raspado de la fábrica SAINT GOBAINT y tiene 
 
5 
 
unos precios muy competitivos en su gama de productos de vidrio Flotado y de 
valor agregado. 
 
 CRISTALES NEZA: este cliente compra con un distribuidor de material importado, 
teniendo gran presencia en el mercado por cuestiones de precio. 
 
 CENTRAL VIDRIERA (SG) (VITRO): Uno de sus competidores más fuertes, ya 
que cuenta con un horno de templado y dos distribuidores como SG y Vitro, lo 
cual le da más amplio margen de utilidad y rapidez en la entrega de pedido. 
 
 LA SELVA. Distribuidor directo de SG con un precio muy agresivo en el 
mercado, y gran gama de productos. 
 
Principales clientes: 
 
 ICA. Principalmente en el ramo de construcción, consume la mayor parte de vidrio 
procesado y templado. 
 Vidrieras cerca de su bodega. La mayoría de negocios chicos enfocados al 
armado y colocación de aluminio. Distribución de vidrio. Bodegas de maquilado 
y distribución a medio mayoreo. 
 TEMGLASS. Procesadora y templadora. 
2.1.7 Plano de Distribuidora Martínez y Ubicación geográfica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LayOut “Distribuidora Martínez” Elaboración Propia. 
 
6 
 
Domicilio de la Distribuidora Martínez. 
 
Av. De las 3 culturas no. 27 Colonia Plazas de Aragón, C.P. 57139 Nezahualcóyotl, Estado de 
México, México 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ubicación Geográfica, imagen obtenida en Google Maps. 
 
7 
 
Capítulo III Marco teórico. 
El siguiente capítulo contiene la parte teórica relacionada con la Manufactura Esbelta desde 
conceptos, aplicaciones, beneficios y antecedentes. De igual manera viene descrita la información 
básica de la empresa en la cual nos vamos a basar para trabajar en el proyecto y saber de dónde 
partir y estar convencidos de que haremos nuestra investigación en una organización que 
conozcamos y tenga áreas de oportunidad para desarrollar nuestros conocimientos. 
3.1 Manufactura Esbelta. 
 
Durante la primera mitad del siglo XX, la producción en masa fue la pauta a seguir por las 
empresas manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas 
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto 
terminado, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Dichas 
interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los 
proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio 
proceso de producción. 
 
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rápidamente 
a los cambios en las tendencias de compra, llevó a los dirigentes de los negocios, a buscar 
metodologías para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrarla ventaja competitiva. 
Fue en esta búsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepción de 
los procesos de manufactura y generó el fundamento de lo que es Manufactura Esbelta. 
 
Lo que descubrieron los japoneses, es más que una técnica, se trata de un buen régimen de 
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, 
a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los 
niveles bajos en el organigrama empresarial se presenta con una idea o propuesta, se le critique e 
incluso se le calle. Frecuentemente los directivos no comprenden que, cada vez que no prestan 
atención a la idea de un trabajador, están desperdiciando dinero. 
 
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el 
liderazgo. 
 
¿Qué es la manufactura esbelta? La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a 
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, 
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir 
desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida 
 
8 
 
por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, 
Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos. 
3.1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto. 
 
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren 
comprar una solución, no un producto o servicio. 
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan 
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue 
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por 
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. 
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se 
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es 
posible. 
3.1.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta. 
 
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua 
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios 
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura 
Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige 
calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. 
 
 Objetivo 1: Mejorar la calidad 
El mejoramiento de la calidad empieza cuando se entienden las expectativas y 
requerimientos del cliente. Una vez que se entiende que quiere y que necesita el cliente, 
usted puede diseñar procesos que sean capaces de proveer productos o servicios de 
calidad. En una organización LEAN, las decisiones para hacer la calidad son tomadas 
todos los días por todos los empleados. 
 
 Objetivo 2: Eliminar el desperdicio 
Desperdicio es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no 
agrega valor al producto o servicio. Una actividad que agrega valor es cuando transforma 
el material o la información en los requerimientos del cliente. Algunas actividades como 
mover materiales durante la producción del producto son necesarias pero no agregan 
valor. El objetivo primario de una organización LEAN es entregar productos y servicios de 
 
9 
 
calidad a la primera vez cada vez. Para cumplir esto la organización LEAN debe de tener 
como objetivo eliminar todas las actividades o áreas que son necesarias pero no agregan 
valor. 
 
3.1.3 Sistema de Jalar (Kanban). 
 
El concepto KANBAN en un sistema de empuje, se precipitan todas las piezas, se mueven los 
materiales y se elabora el producto, después de empujar la primera pieza de la hilera. En un 
proceso real esto equivale a un empuje continuo de los materiales a lo largo de todo el proceso. 
Esta actividad continúa si la empresa no los consume al mismo ritmo en que los saca. Una vez que 
este proceso se ha iniciado, es muy difícil de detener por causa de la dinámica del mismo sistema. 
En un sistema de jalón el sistema siempre jala las partes y sub-ensambles a lo largo del sistema 
hacia el último centro de trabajo. Este tipo de sistema se modula a sí mismo como respuesta a las 
variaciones en la tasa de producción durante el día; de esta manera evita el exceso de materiales 
en los centros de trabajo. Además si surge un problema serio que requiera detener la línea, el 
sistema reacciona con rapidez. 
 
En este sistema un centro de trabajo solicita materiales de otro con una tarjeta llamada KANBAN, 
por lo que el sistema se denomina también KANBAN. En el sistema de jalón existe un doble flujo. 
 
BENEFICIOS DE USAR MANUFACTURA ESBELTA 
 
 
 Reducción de 50% en costos de producción 
 
 
 Reducción de inventarios 
 
 Reducción del tiempo de entrega (lead time) 
 
 Mejor Calidad 
 
 Menos mano de obra 
 
 Mayor eficiencia de equipo 
 
 Transporte 
 
 Tiempo de espera (los retrasos) 
 
 El proceso 
 
 Capacidad de Stock 
 Inventarios 
 
 Disminución de los desperdicios 
 
10 
 
Los materiales viajan en una dirección y los programas de fabricación viajan en sentido inverso. El 
sistema de KANBAN se emplea para comunicar este programa de un centro a otro. 
 
3.1.3.1 KANBAN y el sistema Toyota. 
 
Toyota utilizó ampliamente el sistema KANBAN durante muchos años como medio para manifestar 
las necesidades de materiales entre dos centros de proceso. Kanban, traducido literalmente 
significa “registro visible” o “placa visible”, y se le da el significado de “tarjeta” generalmente. El 
sistema KANBAN de Toyota emplea una tarjeta para indicar la necesidad de entregar más partes y 
una tarjeta idéntica o similar para indicar la necesidad de producir más partes. Una característica 
particular del sistema KANBAN de Toyota es que es un sistema de extracción. KANBAN 
proporciona las partes cuando se les necesita, sólo que sin conjeturas y por lo tanto sin el exceso 
de inventario que resulta de las suposiciones erróneas. En el sistema KANBAN de Toyota, cada 
tipo de parte componente, o número de parte, tiene su propio recipiente especial destinado a 
contener una cantidad precisa del número de parte, preferiblemente una cantidad muy pequeña. 
Las Kanban identifican el número de parte y la capacidad del recipiente y ofrecen alguna otra 
información. Una Kanban, la de producción, sirve al centro de trabajo que produce el número de 
parte; la otra, llamada Kanban de retiro, sirve al centro de trabajo usuario. Cada recipiente sigue un 
ciclo, desde el centro de trabajo productor y su punto de abastecimiento hasta el centro de trabajo 
usuario y su punto de abastecimiento, para después regresar. Una Kanban se cambia por la otra 
en el trayecto. Cuando se trabaja bajo el sistema KANBAN y JAT, los trabajadores están siempre 
recogiendo información sobre la serie siguiente de problemas y periódicamente se les llena de 
elogios cuando un problema es resuelto. Para recibir elogios, evitar la crítica, sentir satisfacción y 
eludir el trabajo extraordinario no planeado, los trabajadores KANBAN por lo general apoyan las 
características de mejoramiento y sienten entusiasmo por la productividad que ofrece el sistema. 
 
3.1.3.2 Tarjetas Kanban. 
 
Una tarjeta KANBAN es una autorización para producir y/o mover existencias. Concretamente es 
un método para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de 
cambio. La principal función de una tarjeta Kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de 
dirección automáticaque nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, 
mediante qué medios y como transportarlo. 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.3.3 Tipos de Kanban. 
 
 Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su 
destino. 
 Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a 
fabricar. 
 Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las 
actividades. 
 
Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la 
información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para 
ser leídas por un lector conectado a un ordenador. 
LINK: https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban/ 
 
Tipos de tarjetas 
 
El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una de retiro y otra de 
producción; ambos tipos no difieren entre sí en su apariencia, sino en una etiqueta que indica su 
tipo y que debe aparecer en letras grandes en la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos 
https://katianap.files.wordpress.com/2012 
https://www.pdcahome.com/wp-content/uploads/2012/05/etiqueta.jpg
https://katianap.files.wordpress.com/2013/03/image093.jpg
https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban/
 
12 
 
por su tipo se pueden emplear distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fácilmente 
cuál es cuál y sean capaces de evitar el error de mezclarlos. 
 
Kanban de retiro 
 
El Kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el movimiento de 
partes de uno a otro centro. En un sistema Kanban, el de retiro debe siempre de acompañar al flujo 
de materiales de un proceso a otro. Un Kanban de retiro siempre debe de especificar el tamaño del 
lote y la dirección del proceso. El Kanban debe además mostrar el nombre del proceso precedente 
y su localización en el edificio, así como el proceso subsecuente y su localización. 
 
Kanban de producción 
 
El objetivo del Kanban de producción es enviar la orden al proceso precedente para que se 
elaboren más partes. Cuando el Kanban de retiro llega a un proceso precedente es casi seguro 
que encuentre disponibles uno o varios contenedores con las partes que habrán de ser tomadas. 
El Kanban de producción debe acompañar a los contenedores en ese momento. El empleado que 
está al servicio del centro de trabajo colocará el Kanban de retiro en un lugar visible en los 
contenedores y luego los enviará al proceso subsecuente. Antes de mover los contenedores, 
recogerá el Kanban de producción, este autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote 
de partes. 
 
Faltantes en el Kanban de producción: En un ambiente real de operación existen posibilidades de 
que cuando llegue un Kanban de retiro al proceso precedente, no haya un Kanban de producción 
que lo espere con las partes. En este caso, el sistema debe tratar la situación como una 
emergencia de partes. El empleado debe enviar el Kanban de retiro directamente al área de 
producción y tratarlo como uno de producción temporal. La llegada de un Kanban de retiro al área 
de producción dará a éste mayor importancia que a los Kanban de producción normal, pero no 
mayor que la que tienen los otros Kanban de retiro que ya se encuentren ahí. 
 
3.1.3.4 Reglas básicas para el uso de Kanban. 
 
Según Schonberger (1983) Las siete reglas básicas que controlan el sistema KANBAN son muy 
sencillas, pero importantes. Cualquier violación ocasionará distorsiones en el sistema con el 
desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra. El primer paso en la implantación de 
un sistema KANBAN es poner por escrito las reglas de operación que lo controlan. Se recomienda 
que los trabajadores involucrados en él entiendan claramente sus reglas antes de utilizarlo. 
 
13 
 
 
Regla 1: El Kanban debe moverse sólo cuando el lote que él describe se haya consumido. Esta 
regla exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias del proceso anterior en las 
cantidades necesarias y en el momento preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe 
solicitar más partes al precedente sólo después de que se hayan consumido todas las que el 
Kanban describía. (Los contenedores se vacían al momento en que llegan al proceso usuario.) 
 
Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un Kanban. El Kanban es el único conducto para 
permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno subsecuente. Ningún proceso 
precedente puede mover las partes sin que lo autorice la solicitud de algún Kanban. 
 
Regla 3: El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el 
especificado por el Kanban. El proceso precedente no debe emitir un Kanban con base en un 
número incompleto de partes. Debe tener la cantidad exacta definida por él. 
 
Regla 4: Un Kanban debe de acompañar siempre a los productos físicos. El Kanban es una carta 
viajera, y siempre viajará sola del proceso subsecuente al precedente, para solicitar nuevas partes. 
Pero una vez que el trabajador lo pega a un nuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con él hasta 
que la última parte se haya usado. 
 
Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el 
proceso subsecuente. Esta es una regla del sistema Justo a Tiempo. Los procesos nunca deberán 
sobre producir partes, pues esto significa un desperdicio de mano de obra y materiales 
 
Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente. Esta regla 
atiende a la calidad de las partes que el Kanban mueve. En un sistema Justo a Tiempo existe la 
necesidad absoluta de mantener un alto nivel de calidad en la producción de partes y 
subensambles. Recuérdese, no existen inventarios de seguridad para cubrir las partes 
defectuosas. Los trabajadores deben estar conscientes de la importante necesidad de producir y 
usar partes de calidad, en cada uno de los pasos del proceso. 
 
Regla 7: El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el 
orden en el que llega a éstos. Cuando un centro de trabajo tiene en su buzón de entradas diversos 
Kanban de diferentes procesos, los operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los 
Kanban en el orden en que han ido llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionará una brecha 
en la tasa de producción de uno o más de los procesos subsecuentes. 
 
 
14 
 
3.1.3.5 Funcionalidad de la tarjeta. 
 
La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el progreso de un 
elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o proceso. Aunque no pretende 
reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el uso de tarjetas en un tablero Kanban como 
centro central de información del equipo puede reducir el tiempo empleado en las reuniones de 
estado, introducir más oportunidades de colaboración de alto valor y mejorar la eficiencia general. 
Las tarjetas Kanban pueden ayudar a los equipos: 
 
• Tener una rápida comprensión de los detalles del trabajo 
• Facilitar las transferencias entre los miembros del equipo a medida que el trabajo avanza 
a través de diferentes etapas en el proceso del equipo 
• Documentar información crítica 
• Resalte atributos y métricas de trabajo importantes que puede usar más adelante para 
mejorar su flujo de trabajo. 
Ahora que conoce los atributos clave de una tarjeta Kanban, vamos a bucear un poco más 
en los detalles. 
 
Formato de la tarjeta 
 
El propósito principal de una tarjeta Kanban es proporcionar un estado visual rápido de los 
elementos de trabajo. La cara (o el frente) de una tarjeta Kanban presenta detalles que son 
relevantes para el equipo, tales como un identificador o título único, una breve descripción de la 
obra, una estimación aproximada del tamañode la obra y quién le ha sido asignado. 
Estos elementos caben en la cara de la nota adhesiva y pueden proporcionar una visión en el 
trabajo del equipo. Las señales visuales adicionales pueden incluir clase de servicio, prioridad o 
trabajo bloqueado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINK: https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban 
 
https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban
 
15 
 
A medida que una tarjeta Kanban se mueve a través del flujo de trabajo, los miembros del equipo 
pueden usar la parte posterior de la tarjeta para registrar métricas aplicables (por ejemplo, fecha de 
inicio, días bloqueados, ubicación bloqueada, fecha de finalización y tiempo de entrega). 
Esta rica “información de la tarjeta” proporciona información valiosa sobre el flujo general de 
trabajo, un indicador de salud clave de cualquier sistema Kanban. 
La comprensión de su flujo de trabajo no sólo identifica los principales cuellos de botella antes de 
que tengan un impacto significativo en el sistema, sino que también proporciona oportunidades 
para la mejora continua. La medición precisa de la tarjeta ayuda a los equipos a darse cuenta del 
valor total de su sistema Kanban. 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-kanban/ 
 
Sistemas de Bandejas Kanban 
 
Los contenedores se utilizan de forma muy similar a las tarjetas Kanban. Sin embargo, en vez de 
ser tarjetas adheridas a los materiales, el contenedor en el que se guardan se convierte en el 
Kanban real. 
Éstos se etiquetarán generalmente con información similar a las tarjetas y se devolverán al proceso 
anterior como autoridad para producir cuando se vacíen. 
Al igual que con las tarjetas, puede tener sistemas Kanban de 2 compartimentos, sistemas de 3 
compartimentos y hacia arriba según la cantidad de stock que se necesite dentro del sistema. 
 
Sistemas CONWIP 
 
¿Cómo funciona CONWIP Kanban? 
CONWIP (CONstant Work In Progress en inglés) es un sistema que se parece más a la idea real 
de utilizar estanterías de supermercado donde el Kanban es la ubicación real en el taller. 
Así que cuando un proceso elimina un producto del proceso anterior el espacio vacío es el Kanban 
y el proceso anterior trabajará para llenar el agujero. 
 
Este sistema funciona bien para sistemas en los que se puede lograr un flujo de una sola pieza y 
en los que la variación es limitada. 
http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-kanban/
 
16 
 
También se puede utilizar con mucho éxito en aquellas áreas en las que existe una gran variación 
si se combina con un enfoque de planificación del tipo “fabricación por encargo”. Si la ubicación 
Kanban queda vacante, el proceso simplemente construirá el siguiente componente o lote en su 
lista. 
 
 
Sistemas de prohibición electrónica y de fax. 
 
Con la tecnología disponible, a menudo es posible que los sistemas Kanban sin papel se pongan 
en marcha mediante el uso de códigos de barras de escaneo o que cada máquina simplemente 
diga a los anteriores que ha pasado por un ciclo. 
El procesamiento electrónico y la transmisión de datos funcionan de la misma manera que 
cualquier otro sistema Kanban. 
 
Una de las áreas más comunes para el uso de estos sistemas es entre una empresa y sus 
proveedores. 
 
Cálculo de cantidades Kanban. 
Uno de los principales objetivos de cualquier sistema Just in Time que utiliza Kanban es tratar de 
reducir la cantidad de stock que se mantiene en el sistema. Por lo tanto, querrá calcular el número 
de componentes dentro de cada ubicación o lote y el número de Kanban reales en el sistema. 
 
Elaboración Propia. 
 
Cálculo de la demanda diaria. 
 
Usa datos reales. No hay que limitarse a hacer una estimación aproximada de cuál es la demanda 
diaria. 
La demanda puede variar según la estación del año y verse afectada por un sinfín de otros 
problemas, por lo que le recomendamos utilizar una cifra para el Kanban que se adapte 
eficazmente a cualquier situación. En la mayoría de los casos, lo mejor es buscar una cifra que 
cubra entre el 90% y el 95% de la demanda máxima. 
Cuanta más variación haya en la demanda, mayor será el factor de seguridad que puede utilizar 
para intentar amortiguar los problemas. 
 
 
17 
 
Cálculo del plazo de entrega. 
 
Al igual que con la demanda, utiliza datos reales y procura una cifra que sea del 90-95% del pico. 
Muchas variaciones en los tiempos de entrega indican que usted puede tener problemas con la 
confiabilidad de la máquina y procesos repetibles, por lo que querrá ver cómo mejorarlos. Si los 
plazos de entrega son largos, está trabajando con lotes grandes y deberías reducirlos. 
 
Factor de seguridad. 
 
Este factor debe ser definido de acuerdo a su confianza en el sistema utilizado. 
Si tienes total confianza en la fiabilidad de los procesos, entonces se puedes establecer como 1. 
Sin embargo, si sientes que tienes problemas con cualquier cosa, desde la fiabilidad de la máquina 
hasta el rendimiento de entrega del proveedor, entonces es posible que desees establecer esto 
más alto. 
 
Un factor de seguridad más alto le ayudará a protegerse de la falta de existencias cuando ocurran 
problemas; sin embargo, aumentarán sus existencias y el coste de producción. 
Reducción de cantidades Kanban 
Uno de los siete desperdicios más grandes es el inventario. Usted querrás eliminar tanto inventario 
del sistema como sea posible, ya que esto oculta muchos de los problemas que tiene en sus 
procesos. 
 
Reduciendo el tamaño de sus cantidades Kanban, comenzarás a reducir la red de seguridad que 
tienes en el lugar y los problemas comenzarán a romper la superficie forzando a tomar acción. 
Esta es una manera efectiva de destacar los problemas y comenzar a hacer mejoras continuas en 
sus procesos. 
3.1.4 Kaizen. 
 
El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El 14 de 
agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país se encontraba 
entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobre todo las nuevas, 
atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión, materias primas entre otros, sino 
también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral. 
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y 
filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de 
producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en 
competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas 
https://leanmanufacturing10.com/desperdicios-lean-manufacturing
https://leanmanufacturing10.com/kaizen-mejora-continua
 
18 
 
entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que 
constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad. 
 
Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Hiroshima, Japón, fue el promotor de 
reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encargó de contactar varios expertos 
estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nación. 
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwards Deming, quién al comienzo tenía 
como función realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus 
frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a realizar varias 
asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los 
catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en día un instrumento de gran 
ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas 
como Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de 
productosy servicios. 
 
Se puede decir entonces que el Kaizen requiere para su aplicación de un acto volitivo de la toma 
de conciencia del individuo. Por tal motivo, el Kaizen surge del poder de uno, determinado por la 
voluntad de modificar, cambiar, evolucionar, mejorar su accionar cotidiano, tanto en el ámbito 
laboral como personal, con pasos lentos, seguros, conscientes de las transformaciones que deben 
ejecutarse, así como corregirse en el camino; por tal motivo, para muchos autores el Kaizen es un 
acto de vida; que se convierte en una filosofía de vida, que aborda situaciones de tipo personal, 
familiar, social y laboral. 
 
Partiendo de lo expuesto anteriormente, puede afirmarse que el Kaizen es una metodología 
intencional, consensuada, volitiva, integradora, inclusiva, constante, autogestionaria, evaluativa, 
donde los involucrados controlan los procesos en los cuales se encuentran inmersos, tras la 
búsqueda del logro de las metas y el bienestar común. 
 
Los Diez principios de Kaizen. 
 
1. Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la 
satisfacción total del cliente. 
2. Realizar mejoras continuamente: Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una 
tarea exitosamente la concentración se enfoca a mejorar esa misma tarea. 
3. Reconocer abiertamente los problemas: El tener presente que es importante mantener una 
comunicación abierta dentro de la organización en la cual se traten temas como por 
ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde 
queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y 
 
19 
 
en la cual no se buscan responsables sino las fallas en sí, permite que las personas 
admitan sus errores, sus debilidades y porque no que soliciten apoyo. 
4. Promover la apertura: Los rasgos característicos de una compañía Kaizen son 
básicamente el compartir, comunicarse ínter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo 
que la territorialidad, la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la 
filosofía Kaizen. 
5. Crear equipos de trabajo: El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que “los 
equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones 
Kaizen. 
6. Manejar proyectos a través de equipos ínter funcional: Al trabajar en proyectos dentro de la 
organización, es necesario contar con la participación de todas las dependencias e incluso 
con recursos externos a la compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de 
obtener diferentes puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo 
de los mismos. 
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: Las organizaciones Kaizen son conscientes 
de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales, 
en especial en los gerentes y líderes quienes son los responsables de la armonía de la 
compañía, lograrán obtener no solo procesos sólidos, y la realización de los empleados 
sino también obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de la metas 
financieras. 
8. Desarrollar la autodisciplina: Este es un elemento muy importante para cada uno de los 
miembros de una organización Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser 
humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y 
comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de 
una manera armoniosa con los demás. 
9. Información constante a los empleados: El mantener informados a los empleados sobre la 
compañía desde la inducción como durante el tiempo en que estén empleados, es de vital 
importancia, puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la 
misión, valores, productos, desempeño, personal, planes de la compañía etc. 
10. Fomentar el desarrollo de los empleados: En este punto el empowerment es la definición 
de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compañía para que adquieran 
habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones 
permite que las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo. 
 
3.1.5 TPM (Mantenimiento Productivo Total) 
 
Es un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. 
 
20 
 
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en 
base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez 
más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, 
tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. Se 
enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de 
producción industrial. 
 
El TPM no solo involucra a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza 
herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso 
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. 
 
La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averías y cero defectos, 
además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y 
priorizar pérdidas en sus procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y 
solucionar los problemas asociados a las mismas. Este busca crear un compromiso de los 
operarios con la máquina y su entorno. 
 
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes 
cinco principios fundamentales: 
 
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios. 
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el 
sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. 
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la 
eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. 
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de 
cero pérdidas. 
 
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y 
desarrollo, ventas y dirección. 
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del 
mantenimiento y la gestión de equipos. 
 
3.1.6 Las 5´s. 
 
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más 
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Coste
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos11/mpt/mpt.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml
 
21 
 
5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida 
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los 
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque 
no nos demos cuenta. 
 
El logro de una implantación exitosa de las 5 “S” deja cualquier organización con una cultura 
abierta al cambio; se trata de una plataforma perfecta hacia un cambio cultural. 
Esta filosofía ha sido adoptada en todo el mundo, en México su difusión e implantación apenas 
inician y algunas empresas que ya la han implantado como Nissan, Metalsa, Spicer, ADO, Lincoln 
Electric y Kimex, han obtenido grandes avances y beneficios. 
 
Las 5'S son: 
 
1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: SEIRI 
El énfasisesta en mantener solo lo necesario, es decir, en seleccionar lo que ya no 
le sirve y tirarlo o darlo a quien si pueda servirle. Criterio: “Si no lo usé en el último 
año, seguramente no lo volveré a necesitar” 
 
2. Ordenar: SEITON 
Seiton se refiere a organizar la idea es lo decidido mantener en la primera S lo 
organice de tal forma que cada cosa tenga una ubicación clara y, así esté 
disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo 
necesite. 
Dependiendo del nivel organizacional, el personal debe dedicar cierto porcentaje a 
de su tiempo a desempeñar actividades operativas pero sin olvidar la planeación, 
la cual sustenta la mejora continua. 
 
3. Limpieza: SEISO 
Más que limpiar Seiso implica una filosofía y un compromiso de ser responsables 
en todos los aspectos. Limpiar no significa únicamente la acción de tomar el trapo 
y sacudir el polvo. 
Se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son 
como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.) 
 
4. Estandarizar: SEIKETSU 
Para lograr esto podemos aprovechar y utilizar métodos de control visual, 
procedimientos, listas de verificación, diagramas de flujo, etc. Lo importante es que 
estas guías sean visibles, accesibles y fáciles de entender por todos. En la medida 
 
22 
 
en que esto sea así, las personas involucradas las podrán seguir en forma 
transparente y sin cuestionamientos. 
 
5. Disciplina: SHITSUKE 
Inicio de la mejora continua ; esta “S” involucra dos ingredientes importantes: 
disciplina y compromiso. La primera se alcanza practicando, practicando y 
volviendo a practicar hasta que usar los estándares establecidos se convierta en 
un hábito. El compromiso va más allá: es entusiasmo, persistencia en el logro de 
los fines, tener “puesta la camiseta”, querer ser mejor cada día, predicar con el 
ejemplo. 
3.1.7 Jidoka. 
 
Jidoka es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o autonomación. 
Esta palabra, que no debe confundirse con automatización, define el sistema de control autónomo 
propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva Lean, el objetivo radica en que el proceso 
tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, 
este se detendrá, ya sea automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas 
defectuosas avancen en el proceso. Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se 
minimiza el número de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas 
posteriores del proceso. 
 
Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay distinción 
entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores de calidad (que comprueban 
la bondad de la fabricación). Las fases de inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la 
misma línea y cada operario garantiza la calidad de su trabajo. En esta situación el énfasis se 
desplaza de la inspección para hallar defectos a la inspección para prevenir defectos. En otras 
palabras, se muestra más interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades 
producidas deben ser buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no está 
prevista la producción de piezas adicionales. 
 
La técnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depende de la 
creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso. 
Normalmente se identifican las técnicas Jidoka con sistemas de autonomación de las máquinas o 
con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la línea. Una máquina automatizada es aquella 
que está conectada a un mecanismo de detención automático para prevenir la fabricación de 
productos defectuosos; de esta forma, se incorpora a las máquinas la inteligencia humana o un 
toque humano. La automatización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuando 
 
23 
 
trabaja normalmente no es necesario ningún operario; sólo cuando se para como consecuencia de 
una situación anormal requerirá de la atención del personal. 
 
Como resultado, un solo trabajador podrá atender varias máquinas reduciéndose así el número de 
operarios e incrementando el rendimiento de la producción. 
Otro punto clave de las técnicas Jidoka es el sistema de auto inspección o inspección “a prueba de 
errores”, conocido como poka-yoke en japonés. Se trata de unos mecanismos o dispositivos que, 
una vez instalados, evitan los defectos al cien por cien aunque exista un error humano. En otras 
palabras, se trata de que “los errores no deben producir defectos y mucho menos aún progresar”. 
 
Los poka-yoke se caracterizan por su simplicidad (pequeños dispositivos de acción inmediata, 
muchas veces sencillos y económicos), su eficacia (actúan por sí mismos, en cada acción 
repetitiva del proceso, con independencia del operario) y tienen tres funciones contra los defectos: 
pararlos, controlarlos y avisar de ellos. 
3.1.8 Pokayoke. 
 
Pretende evitar los errores de forma simple y sencilla. No quiere defectos. La mayoría de los 
defectos tienen un culpable: el hombre, pero no está solo. Trabaja con otros operarios, con 
máquinas y herramientas, y es ahí donde sí se pueden reducir el número de fallas, se pueden 
evitar errores, y se puede lograr “cero defectos”. Con el sencillo pensamiento de “no hay que 
cometer ningún error” apareció el método Poka-Yoke. Lo que hacemos es crear un sistema en el 
proceso para evitar que podamos equivocarnos. Podemos realizar básicamente 2 funciones: 
alertar o corregir. Dentro de estas funciones hay 3 métodos que se utilizan para detectar o corregir 
errores. Funcionan de la siguiente manera: alertando que existe el error, separando el producto 
con el error o evitando que se genere el error. Estos métodos utilizan dispositivos que pueden ser 
mecánicos o electrónicos y de distintas clases. Cuando controlamos el proceso hacemos 
inspecciones, estas tienen una característica diferente a una inspección común. El fin que tienen 
las inspecciones Poka-Yoke es ir corrigiendo el sistema y su implementación. Lo controlamos de 3 
formas diferentes y cada vez que se repita una inspección debe tener un porcentaje de mejora. La 
regla de oro del sistema es: Al proveedor no le puedo aceptar un defecto, yo no puedo cometer un 
defecto y el cliente no puede recibir un defecto. 
 
Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas 
mal desde la primera vez. Todo cliente quiere que su producto sea 100% satisfactorio. Pareciera 
imposible técnicamente ya que hay un pequeño porcentaje de errores que pueden escapar a 
nuestro control, existe el descuido, la desconcentración, existe el des-calibre de una maquina o 
robot y las personas que intervienen en el proceso, por eso hay que trabajar mucho en mejora 
 
24 
 
continua. Con esto no se quiere decir que la excelencia sea imposible, se quiere decir que hay que 
pensar un poco más, hay que esforzarse para lograr el producto especificado. Esto llevó a que se 
generara este nuevo método, el que hace que lo errores sean evitables, el que pone a toda 
empresa al conocimiento de su utilización. Los administradores necesitan pensar en acciones 
específicas para llevar a cabo el principio de este método: hacerlo bien a la primera vez. 
 
Error o defecto. 
 
Los defectos son resultados. Los errores son las causas de los resultados. Si en un proceso o 
etapa no se cumple con las características exigidas o limites, se está produciendo un error que en 
consecuencia nos da como resultado un defecto. Por tanto el defecto se encuentra cuando, el bien 
terminado es carente o imperfecto en las cualidades propias establecidas, o en otros casos no 
supera la tolerancia permitida. Cuando hablamos del sistema Poka-Yoke clasificamos el erroren 
dos partes, uno es el error potencial y el otro es el error literal o presencial. 
 
Al buscar el origen del error nos encontramos con diferentes técnicas, como ejemplo podemos 
utilizar: El diagrama de causa efecto, el cual puede también obtener la causa raíz aportando 
posibles soluciones. Los 5 porqués dando un porque para cada respuesta. Y el diagrama de Pareto 
que pondera el peso de cada error. También tenemos en cuanta la Condición propensa al error, 
que es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite, la ocurrencia de 
errores, es decir, un posible error. 
 
Fuentes de los defectos. 
 
Es importante identificar los tipos de errores que hay en un proceso como así también los errores 
que son causados por el factor humano en sí mismo. Otra de las variables sobre la elección del 
Poka Yoke es la capacitación al personal, donde entra en juego lo que tiene que saber sobre el 
sistema aplicado y la relación que tiene con los errores que ellos pueden causar. Por tanto, se 
diferencia los tipos de errores en un proceso y los tipos de errores causados por el factor humano 
en las operaciones. 
 
Las Funciones reguladoras, dos tipos: 
 
Métodos de Control: 
Deben ser efectivas en influenciar las actividades del proceso. El sistema es un medio, no un fin. 
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los 
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo. Estos tipos de sistemas de control tienen 
una función reguladora mucho más fuerte que los de tipo preventivo, y por lo tanto ayudan a 
 
25 
 
maximizar la eficiencia. En los casos de defectos aislados (no en serie) no es necesario apagar la 
máquina completamente. 
Variación en el proceso: Hay que determinar cuál es el rango tolerable de variación que evite que 
se originen problemas. 
Causas: Existen variaciones en todas las partes producidas en el proceso de manufactura. Hay 
dos fuentes de variación, una es aleatoria que ese debe al azar y no se puede eliminar por 
completo y otra es asignable en la que sí se puede reducir o eliminar las causas. 
 
Métodos de Advertencia: 
Acto con el que se llama la atención a alguien, especialmente para avisarle o aconsejarle sobre 
alguna anormalidad. Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, 
llamando su atención, mediante la activación de una luz y/o sonido. Si el trabajador no se da 
cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método 
tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de métodos de 
advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o no sea 
crítico, o cuando factores técnico-económicos hagan la implantación de un método de control una 
tarea extremadamente difícil o poco viable. 
 
3.1.8.1 Clasificación de los métodos Poka-Yoke. 
 
Métodos de contacto: Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el 
acabado, forma o las dimensiones de la pieza; donde puede o no haber contacto entre el 
dispositivo y el producto. Es muy utilizado en los ensambles. 
 
Método de valor fijo: Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la 
inspección de un número específico de movimientos. Y en casos donde las operaciones deben de 
repetirse un número predeterminado de veces. Es decir cuando un número fijo de operaciones 
debe ser realizado en una estación de proceso. 
 
Método del paso-movimiento: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en 
el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Estos son métodos en el cual las anormalidades 
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son 
realizados con movimientos predeterminados. Este efectivo método tiene un amplio rango de 
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la 
implementación de un dispositivo Poka-Yoke. 
 
 
 
26 
 
Inspección de criterio o juicio. 
Inspección para separar lo bueno de lo malo. Es usada para descubrir defectos, en donde puede 
inspeccionarse una muestra representativa o el 100% de los elementos. La principal suposición 
acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas 
son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto. 
 
Inspección Informativa. 
Mejor llamada acción inmediata, es una inspección para obtener datos y tomar acciones 
correctivas. Es decir, a medida que el proceso está en marcha se controla todos los productos que 
salen. Usado típicamente como Auto-Inspección; la persona que realiza el trabajo verifica la salida 
y toma una acción correctiva inmediata. También es una Inspección subsecuente; donde 
inspecciono de principio a fin de la cadena de producción e informo los datos de seguimiento 
estadístico. 
 
Inspección en la fuente. 
Inspecciona el origen de los errores. Es la inspección más profunda. Utilizada en la etapa del error 
y se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. Si no es posible prevenir el error, 
entonces al menos se debe querer detectarlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Capítulo IV Diagnóstico de la situación actual de la operación. 
En este capítulo explicamos cómo se realiza el diagnóstico de “Distribuidora Martínez” para así 
encontrar áreas de oportunidad, se analizarán detalladamente para aplicar técnicas de 
manufactura esbelta que nos ayudará al proceso para así ser más efectivo y quitar elementos que 
no agreguen valor al producto. 
4.1 Metodología a seguir para el análisis en “Distribuidora Martínez” 
 
El diagnóstico fue realizado basado en la Manufactura Esbelta puede ser aplicada en “Distribuidora 
Martínez”. El diagnóstico se enfoca en identificar y clasificar los servicios que “Distribuidora 
Martínez” ofrece con la finalidad de así tener un diagnóstico certero. En la figura 3.1 mostramos los 
servicios que “Distribuidora Martínez” ofrece para poder realizar el diagnóstico. 
 
La clasificación se realizó de acuerdo al servicio que ofrece, siendo los servicios de instalación, 
venta al mayoreo y menudeo y al corte. En el corte es necesario una persona para realizar dicho 
corte, además de herramienta para su ejecución, y que a diferencia de los primeros, el producto es 
tangible. 
 
Análisis del diseño de los procesos de operación: En esta fase se identifica debilidades que 
existen en la ejecución del proceso, brechas en el flujo de información y comunicación en las 
órdenes de producción, procesos incompletos e inconsistencias. 
 
Observación directa de la operación diaria: Durante estas observaciones se corroboran las áreas 
de oportunidad derivadas del mal control de operación, ejecución del proceso, supervisión en las 
actividades, utilización de los recursos, y el aprovechamiento de tiempo. 
 
Recolección de datos históricos: Se recolectan datos y se busca identificar los efectos que causan 
las debilidades encontradas, proyectando estos resultados que pueden esperarse al operar bajo 
estas condiciones. Con estos datos se realiza la evaluación para poder determinar el impacto de la 
aplicación de la Manufactura Esbelta a “Distribuidora Martínez”. 
DISTRIBUIDORA MARTINEZ 
INSTALACIONES Y VENTA 
CORTE Y VENTA A 
MAYOREO Y MENUDEO 
 
28 
 
Flujos de los procesos: 
 
Se realizó entrevista a personal encargado de ejecutar cada proceso, se pidió que realizaran un 
breve resumen de las actividades que ejecutan en los procesos, enseguida se analizan los textos 
y se localizan las debilidades del proceso y la duplicidad de actividades de dichos procesos. 
 
Observaciones en piso: Se realizaron en planta de proceso, observando el comportamiento del 
operario, manejo de materiales, uso de herramientas y equipo, por consecuencia se realiza la 
clasificaciónde actividades observadas y calificando la utilización de las herramientas de control. 
A continuación la figura 3.2 muestra la dinámica de revisión utilizada durante el diagnóstico. 
 
 
 
Dinámica de revisión de los procesos de operación de Distribuidora Martínez. 
 
 
 
 
OVERVIEW 
El encargado de cada área nos 
explicó brevemente las 
actividades que se ejecutan en 
cada departamento. 
ENTREVISTA 
Nos entrevistamos con el 
personal involucrado en la 
operación para así saber 
detalladamente las actividades 
que se realizan en el 
departamento. 
OBSERVACIÓN 
Se observó dicha operación 
fisicamente para así obtener 
más a detalle las actividades 
que se realizan. 
DOCUMENTACIÓN 
Se recopiló información para así 
hacer una comparación entre lo 
observado y lo histórico. 
VALIDACIÓN 
Se hace la comparación entre 
lo histórico y lo reportado para 
así saber la diferencia. 
 
29 
 
Órdenes de compra no son controlados por una sola persona
Instalaciones eléctricas no se encuentran dentro de una 
tubería o en sujetas, documentos no identificados 
correctamente
 
4.2 Observación de las instalaciones de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instalaciones eléctricas no alojadas en un tubo o en su caso 
en una canaleta.
No existe una organización en el área de trabajo.
 
30 
 
Producto terminado sobre área de trabajo.
No existe orden en material y clasificación del mismo.
No existe orden en material y clasificación del mismo.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Papelería obsoleta y mala organización de herramientas de 
trabajo
No existe al alcance herramienta de trabajo.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compresor en área de producción y solventes no identificada
 
32 
 
No existe un orden en el almacén de vidrio.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Papelería obsoleta en área de trabajo.
Instalaciones de comunicación no se encuentran alojadas en 
una canaleta.
 
33 
 
Materia prima no identificada y no existe un orden.
Solventes no se encuentran en un lugar asignado.
Equipo contra incendios fuera de lugar.
 
 
 
 
Sobrante no clasificado por medidas.
 
34 
 
Herramienta de trabajo sobre máquina.
Centro de carga no identificados.
No existe clasificación de materia prima o etiquetas que la 
identifiquen.
No existe un orden en el almacén de vidrio.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Sobrantes fuera de un contenedor.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No existe la clasificación de vidrio por medidas y método de 
fabricación.
 
36 
 
4.3 Análisis de los procesos a mejorar. 
 
En la previa visita a la Distribuidora Martínez se identificó una cierta anomalía en los procesos tanto 
operativos como administrativos, dichos procesos carecen de seriedad y esto a su vez ve afectada 
la efectividad de los trabajadores, aunque para ellos, de esa manera han empezado sus 
actividades en la organización y hasta la fecha continúan con esos procesos. Nosotros nos 
encargaremos de poner una práctica solución utilizando las Herramientas de Manufactura Esbelta 
a estos procesos, con el fin de mejorar tiempos de proceso, calidad, orden y esto a su vez se vea 
reflejado con utilidades. 
 
4.4 Justificación de la aplicación de la Manufactura Esbelta. 
 
Con el fin de fortalecer sus procesos para hacer de “Distribuidora Martínez” una empresa 
competitiva y ver un aprovechamiento óptimo en las utilidades. 
Las herramientas de manufactura esbelta beneficiara a “Distribuidora Martínez”, permitiéndole ser 
eficiente en sus procesos, ya que actualmente existen pérdidas monetarias y recursos por falta de 
aprovechamiento y/o conocimiento de dichas herramientas. 
 
Administración Industrial sumará los conocimientos para el óptimo desempeño de la organización 
de la empresa que permita ser eficiente sacándole provecho a los recursos humanos y financieros 
que actualmente posee la empresa. 
 
Ingeniería Industrial aportará conocimientos, herramientas y estrategias para optimizar los 
procesos en almacenamiento y distribución de sus recursos materiales. 
4.4.1 Propuesta de implementación de 5´s. 
 
De acuerdo con lo observado en Distribuidora Martínez, en el cual se detectó que existen 
deficiencias en la limpieza y organización de documentos, herramientas o equipos de trabajo 
debido a una falta de metodología, se determinó que será de utilidad la aplicación de la 
herramienta 5`s. 
1. Conocer la situación en Distribuidora Martínez respecto a las 5´s 
2. Sensibilizar al personal en relación a las 5’s, y como se implementan. 
3. Determinar áreas donde se aplica .5´s 
4. Establecimiento y responsabilidades para la implementación de las 5´s. 
5. Aplicación de las 5’s en áreas determinadas. 
6. Seguimiento de la implementación de las 5´s. 
7. Evaluación de resultados. 
 
37 
 
4.4.2 Diseño de formulario de la situación de las 5´s. 
 
Para conocer las anomalías en las áreas de trabajo respecto a las 5´s, se propone la aplicación del 
siguiente cuestionario. Dicho cuestionario consta de 5 secciones, cada sección por S, cada una 
teniendo un total de 15 preguntas cerradas. 
Se pretende aplicarlo a todos los empleados por medio de la información que el cuestionario nos 
brinde, se podrá conocer el estado actual de las 5´s en Distribuidora Martínez que permita 
determinar cuáles son las que se deben de reforzar a través de una capacitación. 
 
Para su interpretación cada pregunta vale 3 puntos, se sumarán sólo las casillas de la opción SI, 
dando como máximo puntos por cada sección, que será el puntaje mayor que se obtenga al 
cumplir con cada una de las 5´s. 
 
CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S 
ID SEIRI- CLASIFICAR SI NO 
1 ¿En tu pc existen programas o documento que no utilizas? 
2 
¿Tu lugar de trabajo se encuentra libre de objetos que no utilizas 
frecuentemente? 
3 
¿Todas las cosas que no son necesarias están clasificadas, separadas y 
etiquetadas? 
 Puntuación 
 
 
 
 CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S 
ID SEITON-ORGANIZAR SI NO 
1 
¿Se regresan los objetos que se utilizan a su lugar de origen después 
de utilizarse? 
2 ¿Los archivos en tu pc están ordenados? 
3 ¿La información está identificada en folder, carpetas y archivos? 
 Puntuación 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S 
ID SEISO-LIMPIAR SI NO 
1 
¿Existe una persona responsable de supervisar las operaciones de 
limpieza? 
2 ¿Se barre normalmente las áreas de trabajo? 
3 
¿Elementos de luminaria, instalaciones eléctricas se encuentran en 
buen estado? 
 Puntuación 
 
CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S 
ID SEIKETSU-ESTANDARIZAR SI NO 
1 
¿En el lugar de la oficina existe exceso de ruido que impida realizar las 
actividades? 
2 ¿Se actúa sobre las nuevas propuestas de mejora? 
3 ¿Existen procedimientos escritos y regularmente se utilizan? 
 Puntuación 
 CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S 
ID SHITSUKE-DISIPLINAR SI NO 
1 ¿Se realiza diario el control de limpieza? 
2 ¿Existen procedimientos de mejora y son revisados con frecuencia? 
3 ¿Todas las actividades definidas en las 5`s son aplicadas diariamente? 
 Puntuación 
 
4.4.3 Plan de capacitación para aplicar 5´s. 
 
Ya conocida la situación actual, será necesario humanizar al personal de la empresa para así 
hacer comprender de la importancia de mantener los lugares de trabajo óptimos y los beneficios 
que reflejará. 
Este es el plan propuesto de capacitación que tiene como objetivo que los trabajadores de la 
organización tengan una visión más amplia de lo que implican las 5´s y al mismo tiempo hacer 
conciencia de los trabajadores, el cual consta de las siguientes etapas. 
 
 
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