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APLICACIAÔÇN-DE-LA-METODOLOGAìA-SEIS-SIGMA-PARA-MEJORAR-EL-PROCESO-DE-VENTAS-EN-LA-EMPRESA-TIPITOP-S-A-P-I--DE-C-V

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
Y ADMINISTRATIVAS 
 
SEMINARIO: SEIS SIGMA, SISTEMA ESTRATÉGICO 
DE GESTIÓN DE NEGOCIOS 
 
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA MEJORAR EL 
PROCESO DE VENTAS EN LA EMPRESA TIPITOP S.A.P.I. DE C.V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I N A 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A 
 
P R E S E N T A N 
B A L D E M A R J I M É N E Z V E L A S C O 
P A T R I C I O B A S U R T O J U Á R E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A 
A B E L G O N Z Á L E Z L Ó P E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A 
D I N Y V A S Q U E Z V A L E N C I A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
I N G E N I E R O E N S I S T E M A S A U T O M O T R I C E S 
P R E S E N T A 
B R I Z I O T A D E O H E R N Á N D E Z R O B L E S 
 
EXPOSITORES 
M. EN C. EN A. JUAN JOSÉ GONZÁLEZ BERMEJO 
ING. FRUMENCIO FACUNDO DE JESÚS BALDERAS 
M. EN A. CARLOS JARA BARRERA 
ING. CARLOS LÓPEZ ESTÉVEZ 
CIUDAD DE MÉXICO 2018 
No. DE REGISTRO N7.321 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
Resumen .............................................................................................................................................. i 
Introducción ......................................................................................................................................... iii 
Capítulo I Marco Metodológico ....................................................................................................... 1 
1.1 Planteamiento del Problema de Investigación .............................................................................. 1 
1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1 
1.3 Objetivos específicos .................................................................................................................... 1 
1.4 Justificación ................................................................................................................................... 1 
1.5 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2 
1.6 Tipo de investigación ..................................................................................................................... 2 
1.7 Diseño de la investigación............................................................................................................. 2 
1.8 Técnicas de investigación a emplear ............................................................................................ 3 
1.9 Cronograma de actividades de investigación ............................................................................... 4 
Capítulo II Marco contextual o referencial ..................................................................................... 5 
2.1 ¿Qué es una start-up? .................................................................................................................. 5 
2.1.1 ¿Por qué son importantes las start-up? ................................................................................. 5 
2.1.2 ¿Cuáles son las características de un start-up? .................................................................... 5 
2.1.3 ¿Cómo saber cuándo una start-up deja de serlo? ................................................................ 6 
2.1.4 ¿Qué es el método Lean start-up? ........................................................................................ 6 
2.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 7 
2.3 Misión y Visión de la organización ................................................................................................ 7 
Capítulo III Marco Teórico ............................................................................................................... 9 
3.1 ¿Qué es Seis Sigma (σ)? .............................................................................................................. 9 
3.2 Etapas Seis Sigma ...................................................................................................................... 10 
3.3 Los diez Puntos de Motorola ....................................................................................................... 13 
3.4 Implementación de Seis Sigma ................................................................................................... 14 
3.5 Las Siete Herramientas de Calidad ............................................................................................ 15 
3.5.1 Hoja de Verificación. ............................................................................................................ 16 
 3.5.1.1 ¿Para qué sirve una hoja de verificación? ................................................................. 16 
 3.5.1.2 Tipos de hoja de verificación: .................................................................................... 17 
 3.5.1.3 Cómo hacer una hoja de verificación ........................................................................ 17 
3.5.2 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 18 
 3.5.2.1 Tipos de diagrama de flujo. ....................................................................................... 18 
 3.5.2.2 ¿Para qué sirve hacer un diagrama de flujo? ............................................................ 18 
3.5.3 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................... 19 
 3.5.3.1 ¿Qué es el diagrama causa-efecto? .......................................................................... 19 
 3.5.3.2 Diagrama causa efecto con método de las 6m ......................................................... 19 
 
 
 3.5.3.3 ¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa? .................................................................. 20 
3.5.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................................. 21 
 3.5.4.1 Principio de Pareto ..................................................................................................... 21 
 3.5.4.2 ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto? ....................................................................... 22 
3.5.5 Histograma ........................................................................................................................... 23 
 3.5.5.1 ¿Cómo hacer un histograma paso a paso? ............................................................... 24 
3.5.6 Gráficas de Control .............................................................................................................. 25 
 3.5.6.1 Partesde un gráfico de control .................................................................................. 25 
 3.5.6.2 ¿Para qué sirve un diagrama de control entonces? .................................................. 25 
 3.5.6.3 Tipos de gráficos de control ....................................................................................... 25 
 3.5.6.4 ¿Cómo hacer un gráfico de control?: Paso a paso ................................................... 26 
3.5.7 Diagrama de Dispersión ...................................................................................................... 27 
 3.5.7.1 Tipos de correlación en un gráfico de dispersión ...................................................... 27 
 3.5.7.2 Otros tipos de clasificación de correlación ................................................................ 28 
 3.5.7.3 Cómo hacer un diagrama de dispersión paso a paso ............................................... 29 
3.6 Diagrama SIPOC ......................................................................................................................... 29 
3.6.1 Pasos para hacer un diagrama SIPOC ............................................................................... 30 
3.7 Importancia del comercio electrónico .......................................................................................... 31 
3.8 Benchmarking ............................................................................................................................. 31 
3.9 Values Stream Mapping (VSM) ................................................................................................... 32 
3.10 Seis Sigma en el sector de servicios ........................................................................................ 34 
3.11 Métrica Seis Sigma (DPMO) ..................................................................................................... 35 
Capítulo IV Análisis de resultados ............................................................................................... 37 
4.1 Definir .......................................................................................................................................... 37 
4.1.1 Voz del cliente ...................................................................................................................... 37 
4.1.2 Diagrama SIPOC ................................................................................................................. 38 
4.1.3 Descripción del proceso de comercialización de la empresa TipiTop ................................. 41 
4.2 Medir ............................................................................................................................................ 43 
4.2.1 Histograma ........................................................................................................................... 43 
4.2.2 Diagrama de Pareto ............................................................................................................. 46 
4.2.3 Nivel sigma ........................................................................................................................... 47 
4.3 Análisis ........................................................................................................................................ 50 
4.3.1 Análisis de costo-beneficio .................................................................................................. 50 
4.3.2 Diagrama de flujo ................................................................................................................. 54 
4.3.3 Análisis por marca de vehículo ............................................................................................ 56 
4.3.4 Análisis por vendedor .......................................................................................................... 61 
4.3.5 Diagrama de causa-efecto ................................................................................................... 62 
 
 
4.3.6 Diagrama Lite VSM TipiTop ................................................................................................. 63 
4.3.7 Benchmarking ...................................................................................................................... 65 
4.4 Mejora ......................................................................................................................................... 71 
4.4.1 Propuesta ............................................................................................................................. 71 
4.4.2 Capacitación ........................................................................................................................ 72 
4.4.3 Resultados de propuesta ..................................................................................................... 76 
4.5 Control ......................................................................................................................................... 77 
Conclusiones ..................................................................................................................................... 82 
Bibliografía ......................................................................................................................................... 83 
i 
 
Resumen 
 
La metodología Seis Sigma tiene como propósito obtener 3.4 defectos por millón de eventos u 
oportunidades (DPMO). La finalidad de Seis Sigma es garantizar la satisfacción de los clientes, 
identificando las necesidades de los clientes y por medio de un análisis estadístico mejorar la 
calidad y aprovechar las oportunidades del mercado. 
 
A lo largo de la implementación de este proyecto en la empresa TipiTop se constató que la 
metodología Seis Sigma ayudo a mejorar los servicios ofrecidos, permitiendo a la organización 
identificar áreas de oportunidad para consolidarse en el mercado y lograr las metas establecidas. 
 
Este proyecto consta de 4 capítulos que explican a detalle las actividades desarrolladas para 
mejorar el proceso de ventas de la empresa TipiTop empleando las etapas de la metodología de 
Seis sigma (DMAIC). 
 
En el Capítulo I se incluye el Marco Metodológico donde se especifica el planteamiento del 
problema, los objetivos del proyecto y la hipótesis de la implementación. 
 
El objetivo del proyecto es mejorar los procesos de venta de automóviles semi-nuevos, a través de 
la determinación de las causas por las que no se logran alcanzar las metas establecidas (20 
vehículos mensuales). 
 
En el Capítulo II se menciona los Antecedentes de la Empresa, describiendo que es una empresa 
star-up, su importancia y características por las cuales la empresa TipiTop se rige, así como 
información relacionada a la organización en cuestión como Misión, Visión y Valores, los cuales se 
verán reflejados en el proyecto. 
 
El siguiente Capítulo III llamado Marco Teórico se describe detalladamente el significado de Seis 
Sigma, sus etapas de implementación (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) y las siete 
herramientas de la calidad, mismas que serán consideradas para identificar las causas por las que 
no se logran las metas proponiendo estrategias de solución y mejora de los procesos. 
 
Por último, en el Capítulo IV llamado Análisis de Resultados, es donde se detalla cada una de las 
etapas de Seis Sigma aplicadas al proceso de ventas de la empresa, en donde se puede encontrar 
las necesidades identificadas del cliente por medio de encuestas realizadas, la descripción del 
proceso. 
 
Se describe el nivel de sigma en el que se encuentra la organización antes y después de la 
implementación de las propuestas de mejora; se muestran a través de gráficas el comportamiento 
de las ventas de automóviles mensual del 2017 por Marca, por Gama y por Vendedor, asimismo 
con los resultados del diagrama de causa-efecto se indican las causaspor las que no se están 
logrando las metas establecidas. 
 
Al final se describe el estudio de mercado (Benchmarking) realizado en el periodo de 
implementación del proyecto para identificar y comparar los servicios ofrecidos por la empresa de 
estudio y su competencia. 
 
Las propuestas de mejora se incluyen al final de este capítulo donde se establecen como 
propuestas redefinir el objetivo de ventas de 20 vehículos mensuales a $ 370 mil pesos como 
objetivo mensual; se propone el desarrollo de App móviles; establecer sucursales dentro de los 
estados donde existe presencia del uso de este tipo de servicios; buscar más canales de 
publicidad como revistas especializadas con la finalidad de que se reconozca la marca y los 
servicios ofrecidos; y por último capacitaciones al personal de ventas para reforzar los 
conocimientos y habilidades que permitan una venta efectiva y confianza en el servicio ofrecido. 
ii 
 
Como resultado de la implementación de estas propuestas se puede notar la mejora del proceso 
de ventas de la organización el cual fue constatado de una serie de entrevistas de salida realizadas 
posterior a las capacitaciones impartidas a los agentes de ventas e inspectores mecánicos. 
 
 
iii 
 
Introducción 
 
En la actualidad la sociedad se ha ido inclinando en el uso de las nuevas tecnologías para la 
adquisición de bienes y servicios que satisface las necesidades básicas de consumo, pero existen 
sectores de la población que aún tienen ciertas dudas o miedos a utilizar estos métodos de 
compra, ya sea por falta de costumbre o por simple idiosincrasia mermando una transición a la 
economía en donde el comercio electrónico forme parte de manera más común de la actividad 
económica no solo de las clases medias y medias altas en un mercado emergente como lo es 
México, sino también de las clases bajas primordialmente en las zonas urbanas. 
 
TipiTop es una start-up que funge como intermediario en la compra-venta de vehículos a través 
del uso de un algoritmo propietario para otorgar el mejor precio a los clientes que lo utilizan, a 
través del uso de plataformas electrónicas. La mayoría de empresas que ofrecen servicios 
mantienen la idea de que la metodología Seis Sigma sólo puede funcionar para empresas 
dedicadas a la manufactura. Este tipo de industrias deben adoptar metodologías que las ayuden a 
ser sostenibles y a crecer, y para esto es necesario que se logre la satisfacción total de sus 
clientes. 
 
La calidad y mejora continua representan el punto más importante para este tipo de empresas 
emergentes con la finalidad de generar confianza a los clientes. Así también la productividad es 
factor fundamental de la prosperidad o éxito de una empresa de servicios o manufactura, la 
medición de ésta proveerá a la gerencia uno de los indicadores críticos sobre el estado actual y el 
futuro de la propia empresa. 
 
En este proyecto se utilizó la metodología Seis Sigma la cual su objetivo principal es realizar 
mejoras en los diferentes procesos de la empresa para ofrecer servicios que satisfagan las 
necesidades de los clientes. A través de un diagnóstico, por medio de la aplicación de encuestas 
de satisfacción, se lograron detectar las posibles causas relacionadas con la desconfianza en la 
adquisición de vehículos semi-nuevos mediante el uso de la plataforma web TipiTop. 
 
Las mejoras fueron propuestas por medio del ciclo DMAIC donde se aplicaron técnicas y 
herramientas como el diagrama causa-efecto, AMEF e histogramas las cuales nos brindaron la 
información necesaria para el análisis de la situación actual de TipiTop arrojando cuáles son las 
causas que están ocasionando que no se alcance el objetivo de ventas solicitado por la dirección 
de ésta empresa start-up. 
1 
 
Capítulo I Marco Metodológico 
 
1.1 Planteamiento del Problema de Investigación 
 
TipiTop S.A.P.I. de C.V. es una empresa “start-up” (este término se refiere a organizaciones 
emergentes que utilizan como base fundamental las nuevas tecnologías para su funcionamiento, 
tratándose de negocios con ideas innovadoras) de comercialización de automóviles semi-nuevos, 
la cual provee asesoramiento y acompañamiento en todo el proceso de compra-venta de un 
vehículo. 
 
El promedio de vehículos vendidos de enero a agosto del 2017 es de 12 automóviles 
representando una ganancia de $223,849 promedio mensual, siendo que la meta mensual 
establecida por la Dirección no se está alcanzando de $373,082 promedio mensual (20 vehículos 
mensuales) manteniendo a la empresa en un margen inferior de crecimiento al esperado. 
 
Esta situación es punto de interés central para la dirección de la empresa ya que significa el 
fundamento para las estrategias de crecimiento y proyecciones que se establecen en las diferentes 
épocas del año. 
 
1.2 Objetivo general 
 
Mejorar mediante el uso de Seis Sigma los Procesos de Venta de automóviles semi-nuevos de la 
empresa TipiTop, a través del uso de la plataforma electrónica; asegurando una ganancia de 
$370,000 mensuales, lo cual representa un incremento de 67% con respecto al promedio mensual 
del 2017, asegurando una ganancia anual de $4,440,000 pesos. 
 
1.3 Objetivos específicos 
 
 Analizar los procesos de captación y certificación de las condiciones generales de automóviles 
y motocicletas semi-nuevos para su comercialización. 
 
 Analizar el proceso de comercialización de automóviles y motocicletas semi-nuevos a través de 
la plataforma electrónica, revisando las mejores alternativas para incrementar la satisfacción 
del usuario. 
 
 Establecer un estándar del proceso de ventas que sirva de guía para la conducción de una 
efectiva compra-venta de vehículos semi-nuevos. 
 
 Establecer reglas de negocio que sirvan de apoyo para el establecimiento de metas y controles 
para una efectiva compra-venta de vehículos semi-nuevos. 
 
 Analizar los resultados de venta de automóviles y motocicletas semi-nuevos identificando 
oportunidades de mejora a través de tendencias en características como modelo, marca, 
temporada, precio. 
 
 Identificar las causas potenciales por las que la comercialización de vehículos no está 
alcanzando las metas, proponiendo estrategias de solución y mejora de los procesos. 
 
1.4 Justificación 
 
El desarrollo de este proyecto puede ser usado como referencia para la mejora del proceso de 
compra-venta de vehículos semi-nuevos, con la implementación de las posibles mejoras que arroje 
este proyecto se pretende: 
 
2 
 
 Alcanzar y mantener los objetivos de venta establecidos. 
 
 Estandarizar los procesos de la empresa inmersos en la comercialización de vehículos. 
 
 Servir como guía para una posible estrategia de expansión de mercado. 
 
Si el propósito de este proyecto se logra, la empresa TipiTop se consolidará en el mercado 
convirtiéndose como referente para otras empresas start-up y en consecuencia se logren las 
estrategias y resultados deseados. 
 
En el desarrollo de este proyecto el Administrador Industrial aplicará sus conocimientos adquiridos 
en la carrera para la identificación de problemas y análisis de datos para el mejoramiento de los 
procesos administrativos, teniendo en cuenta como objetivo principal la estandarización de 
procesos que permitan detectar las variaciones y aprovechamiento de las oportunidades del 
negocio. 
 
Los Ingenieros en Informática aportarán sus conocimientos en las plataformas informáticas que 
permitan recabar la información necesaria para la explotación de datos, análisis e interpretación, la 
proyección de variables y la subsecuente implementación de procesos que faciliten la identificación 
y priorización de puntos de mejora, coadyuvando así a la toma de decisiones oportuna y asertiva. 
 
El Ingeniero Industrial aplicará las herramientas estadísticas de análisis y medición en los procesos 
adquiridos en la carrera, identificando los procesos que estén provocando variaciones y sustentado 
los análisis realizados generando mejoras queresuelvan la problemática de la empresa. 
 
El ingeniero en sistemas automotrices con especialidad en manufactura se desenvolverá en la 
planeación, análisis y desarrollo de procesos con sus conocimientos en sistemas automotrices, 
dado que cuenta con los conocimientos del sector automotriz, manufactura, diseño, 
automatización, procesos, administración e innovación, apoyando en la identificación de los 
problemas del proceso y la aplicación de herramientas de mejora continua. 
 
1.5 Hipótesis 
 
Con la implementación de la metodología Seis Sigma se logrará mejorar el proceso de 
comercialización de vehículos semi-nuevos alcanzando los objetivos de ventas mensuales de la 
empresa TipiTop S.A.P.I. de C.V., obteniendo el crecimiento deseado de $370,000 pesos 
promedio mensual. 
 
1.6 Tipo de investigación 
 
La presente investigación se considera: 
 
 De tipo explicativo, puesto que busca detallar las causas por las que los márgenes de venta se 
mantienen bajo en la comercialización de autos semi-nuevos. 
 
 De tipo descriptivo, ya que se buscan especificar las características y los perfiles importantes 
de personas y sectores del mercado que puedan influir en la decisión de adquirir un automóvil 
y/o motocicleta semi-nuevo a través de una plataforma electrónica. 
 
1.7 Diseño de la investigación 
 
El diseño que se empleará comprende 2 métodos de investigación como son: 
 
3 
 
1. Documental (procedimientos, instructivos de trabajo, registros de ventas, históricos de 
procesos, y otros.) 
 
2. Experimental (observación, análisis del comportamiento de los procesos, diseño de 
experimentos y/o pruebas piloto, y otros.) 
 
1.8 Técnicas de investigación a emplear 
 
Las técnicas a emplear para la recolección de datos durante el desarrollo del proyecto documental 
y de campo: 
 
 Procedimientos: Diagramas de flujo, instructivos de trabajo, registros de venta, indicadores del 
proceso. 
 
 Observación: En dicha técnica observaremos atentamente el proceso de comercialización, 
venta y servicios post-ventas de automóviles y motocicletas semi-nuevos. 
 
 Entrevista y encuesta: Se realizarán diversas entrevistas a los encargados del proceso de 
comercialización, venta y servicios post-venta; así como a compradores y vendedores 
potenciales y/o usuarios cautivos del servicio. 
 
 
 
 
 
 
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5 
 
Capítulo II Marco contextual o referencial 
 
2.1 ¿Qué es una start-up? 
 
Este término, usado cada vez con mayor frecuencia en el mundo empresarial, se relaciona con 
empresas emergentes que se ayudan de la tecnología para ofrecer sus servicios y que a su vez 
son necesarias para las labores diarias. Se trata de negocios con ideas innovadoras, que 
sobresalen en el mercado apoyadas por las nuevas tecnologías. 
 
Para Janelle Pierce de Think & Start “una start-up es una organización humana con gran 
capacidad de cambio, que desarrolla productos o servicios, de gran innovación, altamente 
deseados o requeridos por el mercado, donde su diseño y comercialización están orientados 
completamente al cliente. Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene 
ganancias que crecen exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los 
clientes, y se orienta a la masificación de las ventas.” Así también desarrolla los siguientes puntos. 
 
2.1.1 ¿Por qué son importantes las start-up? 
 
Una start-up es una idea innovadora que tiene como finalidad optimizar procesos hasta hacerlos 
simples con el objetivo de que el usuario pueda acceder a ella sin complicaciones, fácil y al alcance 
de todos. 
 
Una de sus principales características es que al ser innovadoras siempre buscan el desarrollar 
nuevas tecnologías que sean simples pero que sean atractivas de acuerdo al mercado y la 
competencia. 
 
Un punto a considerar, o el más importante, es que este tipo de empresas da la oportunidad a que 
cualquier persona pueda crear su propio negocio sin necesidad de estar respaldada por una 
empresa grande. 
 
2.1.2 ¿Cuáles son las características de un start-up? 
 
“Aunque se traten de empresas con diferentes objetivos, cada una de ellas comparte al menos 13 
características claves que le dan el carácter de start-up; consideraciones importantes para que el 
desempeño del equipo se vea mejorado, relacionadas con el establecimiento de metas y logro de 
objetivos.” Think & Start, (2017). 
 
 Características: 
 
1. Nada de política. Todos son iguales y las ideas aportadas son para la compañía, no se tratan 
de manera individual, el éxito de la compañía es el éxito de todos. 
 
2. No es un trabajo, es una misión. El trabajar en lo que a uno le gusta es gratificante a tal 
grado que las labores son para perseguir una meta. 
 
3. Intolerancia a la mediocridad. Este tipo de empresas es para gente que desea arriesgarse y 
con espíritu emprendedor. 
 
4. Dinero disponible. El dinero para una start-up es tan importante que se valora cada peso 
ganado como gastado, los cuales son necesarios para mantenerse en el mercado. 
 
5. Equidad. Cada miembro de una start-up espera dar como resultado un valor agregado a la 
empresa, aunque este sea a largo plazo. 
6 
 
6. La alineación perfecta. Coloca a la gente ideal en los puestos ideales. 
 
7. Buena comunicación. Es una de las características más importantes, la comunicación debe 
ser fluida, efectiva y oportuna con todos los miembros, de ello dependerá el éxito de la misma. 
 
8. Un fuerte liderazgo. Es la cualidad principal de una start-up, esto se verá reflejado en el 
proceder de cada miembro del equipo. 
 
9. Respeto mutuo. Respeta lo que hace cada integrante de tu equipo, cada uno aporta ideas 
para el logro de las metas. Crea debates inteligentes sobre el desempeño del equipo y 
objetivos, no de las personas. 
 
10. Cliente. Entiende a tu cliente, satisface sus necesidades y supera sus expectativas. 
 
11. Alto nivel de energía. Siempre busca nuevas formas hacer las cosas tanto innovadoras como 
retadoras. 
 
12. Diversión. Un sano ambiente de trabajo impulsa el desarrollo de nuevas ideas que son 
cruciales para una start-up. 
 
13. Integridad. Mantén íntegra a tu empresa. 
 
2.1.3 ¿Cómo saber cuándo una start-up deja de serlo? 
 
Para Jannelle Pierce “una start-up puede dejar de encajar en este perfil al cumplir los siguientes 
requisitos: 
 
 Tu negocio cumple de manera cotidiana una jornada completa laboral. 
 
 El personal que conforma tu negocio trabaja máximo 8.5 horas/día. 
 
 La mayoría de las ideas principales que conjunta tu empresa están fuertemente 
relacionadas con ideas o acciones empleadas por la competencia. 
 
 Los fundadores ya tienen títulos como CEO, por lo que no comparten más el mismo 
espacio que los demás trabajadores. 
 
 Los CEO se pueden ausentar del negocio sin ningún problema, ya que los trabajadores 
tienen roles establecidos y se encargan de cumplir el trabajo en tiempo y forma.”De acuerdo a lo mencionado podemos afirmar que una start-up deja de serlo cuando la 
organización establece horarios, funciones y roles en todos los miembros de la organización, lo 
cual llega a contradecir en las características de una start-up previamente mencionadas. 
 
2.1.4 ¿Qué es el método Lean start-up? 
 
Desarrollado en 2008 por Eric Ries, “proporciona un enfoque científico para crear y administrar 
nuevas empresas y para desarrollar productos con mayor rapidez. 
 
Es un método para crear productos innovadores y disruptivos que se ha convertido en la base para 
una nueva corriente de pensamiento empresarial en todo el mundo.” Lean Paraguay, (2017) 
Esta metodología tiene como principios: 
7 
 
 Los emprendedores están en todas partes: Cualquier persona que tenga una idea 
innovadora puede emprender una start-up, Eric Ries menciona que “una start-up es una 
institución humana diseñada para crear productos y servicios innovadores en condiciones 
de incertidumbre”. 
 
 El espíritu emprendedor es administrado. Al ser una start-up una empresa con ideas 
innovadoras es primordial determinar un modelo de gestión que más se adapte a las 
necesidades de la organización. 
 
 Aprendizaje validado: el objetivo es aprender a crear negocios sostenibles, innovadores y 
que creen valor. 
 
 Crear – Medir – Aprender: Las principales actividades de una start-up es convertir ideas 
en productos que agreguen valor y/o innovadoras, medir como responden los 
consumidores para identificar oportunidades, aprender a saber cuándo perseverar y 
cuando redefinir metas. 
 
 Contabilidad de la Innovación: como medir el progreso, como establecer hitos, como 
priorizar tareas. 
 
2.2 Antecedentes de la Empresa 
 
TipiTop S.A.P.I. de C.V. es una empresa mexicana que nace en 2015 en la ciudad de Monterrey, 
Nuevo León, México, como una idea entre el Ing. Alejandro Bremer y el Lic. René Lankenau para 
mejorar el servicio de venta de vehículos semi-nuevos ya que el método de compra clásico 
representa un gran riesgo por la presencia de vendedores irregulares y bajos costos basados en el 
libro azul. 
 
Para junio de 2015 la empresa pasó de ser una idea, a convertirse en una realidad, la cual inició 
con un capital inicial estimado a $50,000.00 MXN y terminó cuadruplicando sus ganancias para 
diciembre del mismo año. 
 
A finales del año 2015 fue inscrita en la sexta generación de 500 start-ups siendo una de las 
empresas beneficiadas para obtener un apoyo económico y capacitación para pequeñas y 
medianas empresas. 
 
En enero de 2016 estrenaron oficinas en un co-working perteneciente a 500 start-ups iniciando 
operaciones en la Ciudad de México. 
 
2.3 Misión y Visión de la organización 
 
Misión 
 
Generar confianza al transformar positivamente la experiencia de comprar o vender un auto. En 
nuestra comunidad un auto es una parte relevante del patrimonio de las familias. Vender o comprar 
uno es, en consecuencia, un acto que tiene un impacto importante en el bienestar de las familias, y 
en TipiTop esto lo entendemos muy bien. 
 
“¿Quiénes somos?: Somos un servicio completamente nuevo en México para hacer de la venta y 
compra una experiencia positiva y sorprendente. Encontramos autos excelentes y proporcionamos 
valor único al que compra.” 
 
 
8 
 
Visión 
 
 Sistema operando que integra y automatiza las partes del proceso. 
 
 Generamos información para mejorar toma de decisiones. 
 
 Ofrecemos valor agregado clave y productos complementarios como seguros, 
financiamientos, servicios, garantías, etc. 
 
 Contamos con la mejor gente de la industria, con conocimiento y actitud. 
 
 Nos identifican como la mejor opción para comprar o vender un auto, con un servicio 
excepcional y ejemplo para cualquier empresa de servicios. 
 
Valores 
 
1. Alegres y accesibles: Tenemos un trato cercano, agradable. Somos sonrientes y queremos 
que las personas que nos rodean se sientan a gusto con nosotros. 
 
2. Directos y honestos: Decimos la verdad y lo hacemos de una manera directa. Queremos 
que los demás nos entiendan y sepan cómo pensamos. 
 
3. Apasionados por nuestra misión: Entendemos por qué existe nuestra empresa, nos 
emociona el impacto de lo que podemos lograr y somos capaces de comprometernos con 
ella. 
 
4. Responsables: Cumplimos nuestros objetivos. Nos organizamos. Consideramos las 
consecuencias de nuestros actos. Enfrentamos los problemas. Damos la cara. 
 
5. Dinámicos: No nos quedamos quietos, buscamos siempre ser mejores y aprender. Somos 
curiosos, probamos e innovamos. Nos podemos equivocar, pero corregimos y apoyamos al 
que se equivoca. 
 
Estrategia de Marketing 
 
Mercado meta: 
 
 Vendedor: Empresas o gente ocupada de un nivel socio-económico medio y alto, que 
valora su tiempo, no quiere batallar, le preocupa su seguridad y que no se quiere exponer 
a abusos. 
 Comprador: Gente de todos los niveles buscando comprar un auto semi-nuevo en 
excelente estado, sin batallar, con total transparencia y seguridad. 
 
Tres diferenciadores clave: 
 
 Conveniente: te quedas con en el auto mientras se vende y hacemos todo por ti. 
 Los mejores autos: seleccionados, garantizados y a valor justo de mercado. 
 Seguro: verificamos que la transacción y el pago se den en orden y sin problemas. 
 
Proceso probado: 
 
Lo revisamos, lavamos, tomamos fotos, publicamos, enseñamos, cobramos y hacemos el trámite 
completo de cambio de propietario. 
9 
 
Capítulo III Marco Teórico 
 
3.1 ¿Qué es Seis Sigma (σ)? 
 
Sigma (σ), es una letra en el alfabeto griego que sirve para medir la variabilidad en los procesos. 
Seis Sigma (6σ) es considerada una estrategia para la mejora continua que su principal objetivo es 
mejorar el desempeño de los procesos, reducir defectos y variaciones en los procesos y servicios, 
normalmente esta metodología actúa en tres áreas de acción: satisfacción del cliente, reducción 
del tiempo ciclo y disminución de defectos. 
 
Seis Sigma “es un método organizado y sistemático de resolución de problemas para mejora 
estratégica del sistema y desarrollo de nuevos productos y servicios que se apoya en métodos 
estadísticos y en el método científico para reducciones en las tasas de defectos definidos por el 
cliente y/o mejoras en variables clave del proceso.” Allen, T.T. PhD (2010). 
 
La productividad de una organización se mide por el nivel sigma de sus operaciones. La meta de 
6σ es lograr que las operaciones y/o procesos generen 3.4 defectos por millón de oportunidades, 
esto se puede lograr al identificar las causas de los errores, defectos y retrasos. 
 
“Sigma representa la desviación estándar de la población, que es una medida de la variación en un 
conjunto de datos recopilados sobre el proceso. Si un defecto está definido por los límites de 
especificación que separan los resultados buenos de los malos de un proceso, entonces un 
proceso de Seis Sigma tiene un promedio de proceso (promedio) que es seis desviaciones 
estándar del límite de especificación más cercano. Esto proporciona suficiente amortiguación entre 
la variación natural del proceso y los límites de especificación.” Allen, T.T. PhD (2010). 
 
GRÁFICA SEIS SIGMA 
 
Figura 1. Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “Sigma” 
(σ), Fuente: IMEF Mejora continua Seis Sigma aplicado a Proceso Financiero. 
 
DIFERENTES NIVELES “SIGMA” (σ) 
Nivel en sigma (σ) Porcentaje Defectos por millón de unidades 
6 99.99966 3.4 
5 99.9769 230 
4 99.379 6,210 
10 
 
3 93.32 66,800 
2 69.13 308,000 
1 30.23 690,000 
Tabla 1. Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “Sigma” 
(σ). Fuente: Elaboración propia. 
 
Seis Sigma también puede ser pensada como una medida del rendimiento del proceso, con Seis 
Sigma siendo la meta, basada en los defectos por millón. Una vez que el rendimiento actual del 
proceso se mide, el objetivo es mejorar continuamenteel nivel sigma que se esfuerza hacia 6σ. 
Incluso si las mejoras no alcanzan 6 σ, las mejoras realizadas de 3σ, 4σ y 5σ seguirán reduciendo 
los costos y aumentando la satisfacción del cliente. 
 
3.2 Etapas Seis Sigma 
 
Seis Sigma se basa en métodos probados y entrena a un pequeño grupo de técnicos 
especializados en diversas herramientas a un alto nivel de competencia en la aplicación de 
técnicas estadísticas. Estas herramientas se aplican dentro de un modelo simple de mejora del 
rendimiento conocido como Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control, o DMAIC. DMAIC se describe 
brevemente a continuación: 
 
 Define (Definir). Definición de los objetivos de la actividad a mejorar, que abarca el mapeo de 
procesos y el trazado de mapas, la implementación de herramientas de resolución de 
problemas y los llamados 7 Herramientas de la Calidad. 
 
La finalidad de esta etapa es identificar el objetivo del proyecto y su alcance por lo regular esta 
actividad quién la identifica es el champion el cual asignara a un líder o responsable quien debe 
poseer un conocimiento amplio del proceso y el cual no sea parte del mismo. 
 
“En esta etapa se elabora el marco del proyecto que por lo regular debe contener los siguientes 
elementos: 
 
o Título / propósito: la intención del proyecto (financiera, calidad, tiempos de entrega). 
 
o Necesidades del negocio: cuales son los beneficios de la implementación del proyecto. 
 
o Objetivo: determinación del problema abordar en el proyecto. 
 
o Alcance: establecer el aspecto específico del problema a abordar. 
 
o Roles y responsabilidades: definir las funciones y actividades de los involucrados en el 
proyecto. 
 
o Propietarios: identificar los departamentos, usuarios, clientes o proveedores que serán 
afectados por los resultados del proyecto. 
 
o Patrocinador o champion: directivo que apoya el proyecto 
 
o Equipo: los miembros del grupo que participara directamente en el proyecto. 
 
o Recursos: son los procesos, equipos, base de datos, etc., que se puedan requerir para la 
realización del proyecto. 
 
o Métricas: indicadores con los cuales se medirán los resultados del proyecto. 
11 
 
o Fecha de inicio del proyecto: fecha en que iniciara el proyecto 
 
o Fecha planeada para finalizar el proyecto: fecha de término del proyecto. 
 
o Entregable del proyecto: los beneficios medibles y tangibles que se espera obtener al 
finalizar el proyecto”. Gutiérrez Pulido, H., (2013) 
 
 Measure (Medir). Medición del sistema existente, cubre los principios de medición, continúa y 
discreta de datos, escalas de medida, una visión general de los principios de variación y 
repetibilidad y reproducibilidad (RR) para estudios continuos y datos discretos. 
 
“En esta fase se identifican los CTQs en los que se abordaran los proyectos. El objetivo de esta 
segunda fase es atender y cuantificar la magnitud del problema que aborda el proyecto. 
 
Se mide la situación actual del proceso y/o producto para clarificar el punto de arranque del 
proyecto. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel 
detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas 
estadísticas, como herramientas básicas, capacidad del proceso, etc.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
“El Juran Institute sugiere 10 consideraciones importantes para la recopilación de datos: 
 
1. Formular preguntas adecuadas que se relacionen con las necesidades de información 
específicas del proyecto. 
 
2. Utilizar las herramientas de análisis de datos apropiadas y tener la certeza de que se 
recopilan los datos necesarios. 
 
3. Definir puntos de recopilación de datos, de modo que el flujo de trabajo sufra un mínimo de 
interrupciones. 
 
4. Seleccionar un recopilador sin prejuicios, que tenga el acceso más fácil e inmediato a los 
hechos relevantes. 
 
5. Entender el ambiente y asegurarse de que los recopiladores de datos tengan la experiencia 
apropiada. 
 
6. Diseñar formas sencillas para la recopilación de datos. 
 
7. Preparar las instrucciones para recopilar los datos. 
 
8. Probar las formas e instrucciones para la recopilación de datos y asegurarse de que se 
llenen de manera correcta. 
 
9. Capacitar a los recopiladores de datos en cuanto al propósito del estudio, para qué se van 
a utilizar los datos, cómo llenar las formas y la importancia de permanecer imparcial. 
 
10. Realizar una auditoría del proceso de recopilación de datos y validar los resultados.” 
Evans, J., (2014) 
 
 Analyze (Analizar). Analizar el sistema para identificar las maneras de eliminar la brecha 
entre el rendimiento actual del sistema o proceso y la meta deseada, incluyendo análisis 
exploratorio de datos y herramientas de minería, los principios de control de procesos (SPC), 
gráficos de control especializados, capacidad del proceso, análisis de correlación y regresión, 
etc. 
 
12 
 
“La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema, se trata de entender cómo y por 
qué se genera el problema y confirmar las causas, buscando llegar hasta las causas más 
profundas. 
 
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo, lluvia de ideas, diagrama 
de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los 
cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de salida, diseño de 
experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, entre otras.” Gutiérrez Pulido, H., 
(2013). 
 
“Esta etapa se concentra en por qué ocurren los defectos, errores o la variación excesiva, lo que 
puede dar como resultado las siguientes situaciones: 
 
o Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, lo que da lugar a una 
inconsistencia y mayor variación en los resultados. 
 
o Ausencia de conocimientos sobre cómo debería funcionar un proceso, incluida la 
comprensión de las expectativas del cliente y el objetivo del proceso. 
 
o Falta de control de los materiales y equipos utilizados. 
 
o Errores inadvertidos. 
 
o Desperdicio y complejidad, como pasos innecesarios y exceso de inventarios. 
 
o Diseño y producción de partes deficientes; especificaciones de diseño equivocadas; 
pruebas inadecuadas de los materiales y prototipos. 
 
o Incomprensión de la capacidad de un proceso. 
 
o Falta de capacitación. 
 
o Calibración y pruebas deficientes de instrumentos. 
 
o Características ambientales inadecuadas.” Evans, J, (2014) 
 
 Improve (Mejorar). Implementación de mejoras. 
 
“El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que ayuden a eliminar la causa 
raíz. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que abarquen las diversas 
causas, apoyándose de algunas herramientas como lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas 
de verificación, Poka-yoke, etc.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
 Control (Controlar). Control y manutención de mejoras. 
 
“En esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. El 
reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es 
necesario establecer un sistema de control para: 
 
o Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las 
ganancias). 
 
o Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden. 
 
o Mantener el desempeño del proceso. 
13 
 
o Alentar la mejora continua. 
 
Se deben acordar acciones de control en tres niveles: 
 
o Estandarizar el proceso 
o Documentar el plan de control 
o Monitorear el proceso 
o Cerrar y difundir el proyecto”, Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
3.3 Los diez Puntos de Motorola 
 
Motorola ha desarrollado la siguiente secuencia de acciones encaminadas a la puesta en práctica 
de la metodología Seis Sigma en las organizaciones: 
 
1. Priorizar las oportunidades de mejora. 
 
Lo primero es establecer las prioridades de la organización ligadas a la satisfacción del 
cliente ya la continuidad de la empresa, las cuales se deben atacar para alcanzar el éxito. 
 
2. Seleccionar el equipo apropiado. 
 
La persona que va ser asignada a los proyectos es, por lo general, un líder o coordinador 
llamado “Green Belt” y un grupo de responsables de los diferentes aspectos del proceso. 
 
3. Describir el proceso completamente. 
 
Los equipos asignados se darán a la tarea de identificar y describir los procesos, utilizando 
mapas o diagramas de procesos en los cuales se detallan las interacciones, los recursos, 
los tiempos y la información relevante para el análisis. 
 
4. Analizar el sistema de medición. 
 
Se evalúan los esquemas y procesos de medición actuales y se hacen los cambios o 
ajustes para asegurar la confiabilidad, siempre considerando las prioridades marcadas. 
 
5. Identificar y describir los procesos y productos críticos. 
 
Especial énfasis en los puntos clave que definen el éxito o fracaso del resultado. Se 
identifican los entregables y su importancia. 
 
6. Aislar y verificar los procesos críticos. 
 
Se determina cuál debe ser el funcionamiento óptimo que nos llevara a satisfacer los 
requerimientos, a reducir o a mejorar el tiempo de ciclo de acuerdo con los objetivos. 
 
7. Determinar la capacidad de los procesos y sistemas de medición, y mejorarlos. 
 
8. Implantar las mejores condiciones de operación y los métodos de control. 
 
9. Controlar las mejoras continuas. 
 
Establecer controles que aseguren que las condiciones mejoradas permanecerán. Los 
resultados de estos esfuerzos y avances son comunicados y compartidos por la 
administración. 
14 
 
10. Reducir la variación debida a causas comunes hasta llegar a Seis Sigma 
 
ROL DE LA ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA 
 
Nombre Rol Clave Posición Características Cantidad 
 Líder 
Desarrollar, 
encauzar y 
permear la 
filosofía 
El ejecutivo de 
más alto rango 
Visión, liderazgo, 
autoridad. 
1 
 Campeones 
o padrinos 
Iniciar y coordinar 
Seis Sigma para 
un área grande o 
función. 
Vicepresidentes, 
gerentes de área. 
Dedicación, 
entusiasmo, fe en 
sus proyectos, 
administrar varios. 
2 o más 
 Master 
Black Belt o 
asesor senior 
Brindar soporte 
técnico experto 
en metodologías, 
entrenamiento 
Tiempo completo 
como asesor de 
toda la empresa. 
Habilidades y 
conocimientos 
técnicos, 
estadísticos, 
liderazgo de 
proyectos. 
1 por cada 
1000 
empleados en 
empresas 
grandes 
 Black Belt 
Experto en 
aplicación de 
metodologías, 
encauza y 
monitorea varios 
proyectos. 
Entrenamiento. 
Tiempo completo 
como asesor y 
líder general de 
varios proyectos. 
Comunicación. 
Reconocido por el 
personal por su 
experiencia y 
conocimientos 
técnicos. 
10 porcada 
Master Black 
Belt. 
Green Belt 
Líder o 
coordinador de 
proyecto. 
Motivación y 
encauzamiento 
de participantes a 
la acción. 
Tiempo parcial; 
tiene un trabajo o 
puesto formal en 
la empresa. 
Trabajo en equipo, 
motivación, 
aplicación de 
métodos, 
computación, 
seguimiento. 
2 o 3 por cada 
Black Belt 
Tabla 2. Estructura Humana de Seis Sigma. Fuente: Gutiérrez, Gustavo. (2004). 
 
3.4 Implementación de Seis Sigma 
 
Los pasos necesarios para implementar con éxito Seis Sigma son: 
 
15 
 
1. La mejora debe comenzar con el liderazgo de la alta dirección. Se comienza con 
proporcionar a la alta dirección la formación en la filosofía, principios y herramientas que se 
necesitan para preparar la organización. 
 
2. Los sistemas se desarrollan para establecer una estrecha comunicación con los clientes, 
empleados y proveedores, se realizan estudios para identificar obstáculos culturales, 
normativos y de procedimiento, para determinar las estrategias a seguir. 
 
3. Se evalúan las necesidades de formación de habilidades básicas para asegurar que todos 
los empleados posean el mismo nivel de interpretación. Programar entrenamiento de 
técnicas relacionadas con el proyecto, creando la infraestructura y equipos requeridos a un 
mismo nivel de entendimiento para garantizar una implementación exitosa. 
 
4. Se desarrolla un marco para la mejora continua del proceso, con un sistema de indicadores 
para monitorear el progreso. Los indicadores de Seis Sigma se centran en los objetivos 
estratégicos de la organización. 
 
5. Los procesos de negocio a mejorar son elegidos por la dirección y por personas clave del 
proceso. Estos proyectos son para mejorar el rendimiento del negocio vinculado a 
resultados financieros. 
 
6. Los proyectos Seis Sigma son realizados por empleados y equipos individuales liderados 
por Green Belts y asistido por Black Belts. 
 
Se ha demostrado que las empresas que implementan Seis Sigma mejoran el rendimiento en 
todos los procesos de la organización no solo donde se aplicaron las herramientas sino en toda la 
empresa, el retorno de las ventas se ve incrementado, el retorno de la inversión, el crecimiento del 
empleo y el aumento del precio de las acciones. 
 
HERRAMIENTAS DE CALIDAD 
Herramienta 
Aplicación en el proceso 
DMAIC 
Hojas de Verificación Medir, Analizar 
Diagramas de Flujo Definir, Controlar 
Diagramas de Ishikawa 
(Causa-efecto) 
Analizar 
Diagramas de Pareto Analizar 
Histogramas Medir, Analizar 
Gráficas de Control Controlar 
Diagramas de Dispersión Analizar, Mejorar 
Tabla 3. Nombres de las herramientas de la calidad. Fuente: Evans J, 2014. 
 
3.5 Las Siete Herramientas de Calidad 
 
Las herramientas se conciben en Japón, posterior a la segunda guerra mundial. Se cree que el 
concepto fue introducido por Kaoru Ishikawa en su libro Introduction to Quality Control, publicado 
16 
 
en el año 1990. Una afirmación de este libro es que “el 95% de los problemas de una empresa, se 
pueden solucionar con la aplicación de estas herramientas. Dicho de otra forma, solo el 5% de los 
problemas de una empresa, requiere el uso de herramientas intermedias o avanzadas.” 
 
Con base en lo mencionado, es necesario marcar algunos eventos o hitos que ayudaron a la 
implementación de las herramientas: 
 
 El uso del control estadístico de procesos para el aseguramiento de la calidad del producto 
en las organizaciones. 
 
 La ausencia de materias primas en Japón que derivó en la necesidad de producir 
productos de alta calidad para exportación después de la segunda guerra mundial. 
 
 Los avances y esfuerzos de Walter Shewhart, Joseph Juran, Edward Deming y Kaoru 
Ishikawa en la investigación, creación y promoción del control de calidad. 
 
 La necesidad por extender el uso del control total de calidad no solo a gerentes, ingenieros 
y empleados de empresas de producción, sino a todas las empresas en general, incluidas 
las de servicios. 
 
Las siete herramientas de la calidad es el nombre dado a una serie de técnicas gráficas para la 
solución de problemas enfocadas en la calidad de los productos y servicios, las cuales son simples 
y de fácil uso. Las siete herramientas básicas son: 
 
3.5.1 Hoja de Verificación. 
 
“Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar datos en las cuales los 
resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento 
adicional.” Evans J, (2014) 
 
Una hoja de verificación es una herramienta normalmente impresa a modo de formato construido 
para recolectar datos de un proceso de forma sencilla y compilar de forma estructurada datos 
asociados a un proceso o situación particular definida. Para abordar cualquier problema es 
necesario tener datos. 
 
3.5.1.1 ¿Para qué sirve una hoja de verificación? 
 
La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Esto es lo que dice Kaoru 
Ishikawa: 
 
 Para cuantificar los defectos por producto o servicio, que permitan identificar posibles 
causas o patrones. 
 
 Para cuantificar defectos por localización, lo cual permite identificar a que proceso se 
deben encaminar las estrategias de solución. 
 
 Para cuantificar defectos por causa (maquina o trabajador). Para realizar un seguimiento a las actividades de un proceso (lista de verificación). 
 
 
 
 
17 
 
3.5.1.2 Tipos de hoja de verificación: 
 
“No hay tipos establecidos de hojas de verificación de manera formal, sin embargo, si podemos 
definir ciertos usos comunes, los cuales se resumen en tres: 
 
a. Hoja para registro de datos. 
 
b. Hoja de lista de chequeo. 
 
c. Hoja de localización. 
 
Algunos ejemplos son: 
 
 Hoja de chequeo con escala de medición: se evalúa la forma de distribución de 
probabilidad para construir después una distribución de frecuencia. En este tipo de hoja 
clasificamos la medición según una serie de categorías o parámetros, además nos permite 
trazar límites de especificación. 
 
 Hoja de chequeo de frecuencia: Con esta hoja definimos las categorías y recogemos los 
datos anotando el número de veces que se presentan. 
 
 Hoja de chequeo con clasificación: También llamada hoja de verificación por tipo de 
defecto. En esta hoja, definimos una serie de categorías a ser ubicadas en la primera 
columna y en la primera fila, de tal manera que los datos reunidos sean clasificados de 
acuerdo al cruce de columna y fila. 
 
 Hoja de chequeo de localización: En ella se presenta uno o más esquemas del objeto de 
medición, en el cual señalamos la ubicación del defecto. 
 
 Lista de chequeo: Los aspectos a comprobar se enumeran y enlistan de tal forma que, al 
detectarse un evento asociado a uno de los aspectos, se pueda marcar según 
corresponda.” Ingenio Empresa, (2017). 
 
HOJA DE VERIFIACIÓN 
 
Figura 2. Ejemplo de Hoja de Verificación. Fuente: González, 2017 
 
3.5.1.3 Cómo hacer una hoja de verificación 
 
Paso 1: Determinamos el proceso claramente a observar, el que se requiere medir. Una de las 
herramientas para apoyarnos es el 5w+2h (Qué, Por qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cómo y Cuánto.) 
 
Paso 2: Analizar detalladamente las características del proceso. 
18 
 
Paso 3: Definir el período de tiempo en que se recolectarán los datos. 
 
Paso 4: Creamos el formato de la hoja, el cual estará diseñado de acuerdo al 5w+2h, de forma 
clara y sencilla. 
 
Paso 5: Recolectar los datos. Es importante que los datos se recolecten como se definió en el 
cómo, cuándo y dónde del paso 1. 
 
3.5.2 Diagrama de Flujo 
 
“Un diagrama de flujo o mapa de proceso identifica la secuencia de actividades o flujo de 
materiales. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo 
mucho mejor al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea.” Evans J, 
(2014). 
 
3.5.2.1 Tipos de diagrama de flujo. 
 
Hay diversas clasificaciones otorgadas a los flujogramas: Por su formato, por su forma de 
presentación, por su propósito, etc. 
 
Tipo de diagrama de flujo según su formato: 
 
 Horizontal: La secuencia de actividades va de izquierda a derecha. 
 
 Vertical: La secuencia de actividades va de arriba hacia abajo. 
 
 Panorámico: Las actividades no tiene un orden establecido. 
 
 Arquitectónico: Basándose en un plano arquitectónico del área de trabajo, esta 
representación describe el movimiento o flujo de personas y materiales en el espacio 
donde es realizado. 
 
3.5.2.2 ¿Para qué sirve hacer un diagrama de flujo? 
 
 Nos permite comprender las interacciones del proceso de manera clara y sencilla, una 
representación gráfica nos ayuda a comprender el contexto del proceso. 
 
 Elaboración más fácil, simple y entendible del proceso. 
 
 Representación visual: Por motivos de comunicación y simplicidad usamos un diagrama de 
flujo para comunicar procesos. 
 
 Permite representar un proceso para realizar análisis de las interacciones de los procesos 
sus entradas y salidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
PROCESO DMAIC 
 
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Flujo para el proceso DMAIC. Fuente: ingeniare revista chilena 
de ingeniería, Lean Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico. 
 
3.5.3 Diagrama de Ishikawa 
 
3.5.3.1 ¿Qué es el diagrama causa-efecto? 
 
“Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas 
y efectos, así como clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables”. Evans J, 
(2014). 
También conocido como el diagrama causa-efecto o de pescado. Es un diagrama en forma de 
espina de pescado en el que se trata una situación problemática o aspecto de enfoque, el cual se 
ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina central. Este problema central es visto 
desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias que provienen de la 
espina central. 
 
Es una herramienta que permite localizar las causas de los problemas el cual representa un 
problema o enfoque central y sus causas de una forma visual, donde el problema representa la 
“cabeza del pescado”, de la que emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas 
mayores o espinas grandes. A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas 
más pequeñas también llamadas causas menores. Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que 
la espina de pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas. 
 
3.5.3.2 Diagrama causa efecto con método de las 6m 
 
“Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. 
 
Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados al factor humano. 
 
Maquinaria: Se consideran todos los aspectos relacionados a la maquinaria o infraestructura. Es 
hablar de todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto final. Software, 
hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. 
 
20 
 
Métodos: Evaluamos la forma en la que se realizan las cosas, se revisa los métodos, 
procedimientos y estándares establecidos, la finalidad es evaluar si estos están dando los 
resultados esperados y detectar mejoras, se recomienda iniciar con este análisis ya que muchos de 
los problemas son derivados de los procedimientos establecidos. 
 
Medición: Revisar si todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas con que 
se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de medición, 
etc., están reflejando los datos requeridos por la empresa. 
 
Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales e insumos de la empresa, 
desde los procesos de recibo de materiales hasta el producto final. 
 
Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja. Cultura 
organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio 
ambiente que se tienen en cuenta. 
 
3.5.3.3 ¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa? 
 
Se puede comenzar a realizar un diagrama de causa-efecto a través de una lluvia de ideas, la cual 
consiste en el que varias personas desarrollan ideas y las exponen para la solución de problemas. 
 
También es recomendable complementarlo con otras herramientas de control de calidad, por 
ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan hacer mejores 
análisis de causas. 
 
a. Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe un 
enunciado claro del efecto (problema) y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la 
cabeza del pescado. Después se traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la 
caja de texto. 
 
b. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas que originan lo escrito en la cabeza del 
diagrama (problema). Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada 
de la espina central. 
 
c. Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. 
 
d. Analiza el problema desde el segundo nivel de causas. 
 
e. Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas 
tanto como te lo permita el problema. 
 
f. Completa las otras causas probables. 
 
g. Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determinaen cuáles se va a 
actuar.” Ingenio Empresa, (2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://ingenioempresa.com/hoja-de-verificacion/
21 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
 
Figura 4. Estructura de Diagrama de Causa y Efecto. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
3.5.4 Diagrama de Pareto 
 
“Un diagrama de Pareto es aquella en la cual las características observadas se ordenan de la 
frecuencia mayor a la menor. Un diagrama de Pareto es un histograma de los datos ordenados de 
la frecuencia mayor a la menor”. Evans, J. (2014) 
 
El diagrama de Pareto, también conocido como análisis de Pareto o curva 80-20, es una 
herramienta muy usada por diferentes áreas del conocimiento y muy difundida en la Ingeniería 
Industrial. 
 
Se basa en el principio de Pareto, que establece que el 80% de los resultados proviene del 20% de 
las causas. En este sentido, elaboramos un gráfico en el que determinamos los datos en torno a 
una problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar cuál es la distribución 
de la causalidad en torno al problema, fijándonos especialmente en aquellos aspectos que 
representan el 80% del problema, pues son los que se deberán intervenir. 
 
El nombre de Análisis de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo 
Pareto y conocido también como distribución ABC, gráfico de Pareto curva 80-20, esta herramienta 
es de gran ayuda para separar las variables que más influyen de las que no, quien realizó un 
estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la mayoría de la población 
poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad. 
 
 El 20% de las causas genera el 80% de las consecuencias. 
 
3.5.4.1 Principio de Pareto 
 
“El principio o regla de Pareto nos dice que, para diversos casos, el 80% de las consecuencias 
proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico 
22 
 
observado por Vildredo Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas 
del conocimiento. 
 
Algunos enunciados clásicos de la ley: 
 
 El 80% del éxito proviene del 20% de tu esfuerzo. 
 
 El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo. 
 
 El 80% de los ingresos se generan con 20% de los clientes. 
 
 El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos. 
 
 En una situación problemática: El 80% del “problema” se genera del 20% de “causas” 
 
Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese 80%. 
 
En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para: 
 
 La mejora continua. 
 
 El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo está 
después). 
 
 Análisis y priorización de problemas. 
 
3.5.4.2 ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto? 
 
1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va atender. Tener claro el problema a 
analizar. 
 
2. Determinar los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática, 
incluyendo el período de tiempo. 
 
3. Recolectar datos. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registre 
los totales, recoger los datos y efectuar el cálculo. 
 
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales, 
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 
 
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 
 
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una 
escala de cero hasta el total general (cantidad de ítems acumulados). A continuación, marcar 
el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un 
número de intervalos igual al número de ítems clasificados. 
 
7. Construya un gráfico de barras con base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 
 
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados (Total 
acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de 
cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 
 
23 
 
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama (título, unidades, etc.) sobre los 
datos (periodo de tiempo, número total de datos, etc.)” Ingenio Empresa, (2017). 
 
DIAGRAMA DE PARETO 
 
Figura 5. Ejemplo de Diagrama de Pareto. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
3.5.5 Histograma 
 
“El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de 
datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión”. Gutiérrez Pulido, H., (2013) 
 
“Los histogramas proporcionan claves acerca de las características de la población principal de la 
cual se toma una muestra. Se vuelven evidentes los patrones, los cuales resultaría muy difícil de 
observar en una tabla ordinaria de números”. Evans J, (2014). 
 
Un histograma nos da una visión general del comportamiento de las variables analizadas, 
permitiendo detectar patrones, comportamientos, tendencias, etc., sus usos son diversos para las 
organizaciones. 
 
 Tomar de decisiones con base en la representación de los datos. 
 
 Mostrar información de interés general. 
 
 Analizar comportamientos de la producción detectando variaciones en los procesos. 
 Validar cambios en los procesos y servicios, que sirvan de comparación entre antes y 
después. 
 
Generalmente el histograma se usa con variables continuas y variables discretas: 
 
Una variable continua son las que pueden tomar un número real, por ejemplo, el peso, altura, masa 
o temperatura. Las variables discretas son aquellas que adoptan un valor entero, por ejemplo, el 
número de personas, el número de quejas, objetos, etc. 
24 
 
Una variable cualitativa es aquella que no es numérica y muestra una cualidad del objeto de 
medición. Por ejemplo, la nacionalidad de una persona, los animales de una granja o el tipo de 
comercio en una ciudad. 
 
3.5.5.1 ¿Cómo hacer un histograma paso a paso? 
 
“Paso 1: ¿Cuáles son los datos que se van a analizar? 
 
Paso 2: Determinar el rango de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato 
máximo y el mínimo. 
 
Paso 3: Obtener el número de clases. 
 
Paso 4: Determinar la amplitud de clase o ancho del intervalo. 
 
Paso 5: Definir las clases. 
 
Paso 6: Tabular los datos con base en los intervalos de clase definidos. En otras palabras, 
agrupar los datos según su pertenencia a cada clase. Esto te dará la frecuencia de cada clase. 
 
Paso 7: Construir el histograma: 
 
 En el eje x ubica los intervalos de clase. 
 
 En el eje y ubica la frecuencia. 
 
 Según la amplitud del intervalo, será el ancho de la barra. El paso a paso que venimos 
tratando es para intervalos de clase del mismo ancho. 
 
Paso 8: Interpreta el histograma. Analiza aspectos como la tendencia, la variabilidad y la forma 
de distribución de los datos.” Ingenio Empresa, (2017). 
 
HISTOGRAMA 
 
Figura 6. Ejemplo de Histograma. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
25 
 
3.5.6 Gráficas de Control 
 
“Las gráficas de control muestran el desempeño y la variación de un proceso o algún indicador de 
calidad o productividad a través del tiempo en forma gráfica fácil de entender e interpretar; 
asimismo, identifican los cambios y tendencias en los procesos a través del tiempo y muestran los 
efectos de las acciones correctivas”. Evans J, (2014). 
 
“Una gráfica de control es una gráfica de líneas cuyos datos se representan en el tiempo. El eje 
vertical representa un indicador; el eje horizontal es una escala de tiempo. 
 
Creado por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de control, también conocido 
como diagrama de Shewhart. La idea es observar y analizar el comportamiento sobre un tiempo de 
una variable de un producto, proceso o servicio la cual nos permite detectar cambios y tendencias 
Básicamenteconsiste en los datos de un proceso plasmados de forma cronológica en una gráfica 
con límites establecidos, lo que permite determinar cuándo una variación no es normal. 
 
3.5.6.1 Partes de un gráfico de control 
 
 Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una variación 
excesiva y obedece a una situación específica, hablamos de causa asignable. Es el tipo de 
causa que debemos corregir. Por ejemplo, la deficiente capacitación del trabajador o la 
falta de ajuste de una máquina. 
 
 Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una variación, o 
si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se volverá a repetir, 
hablamos de causa aleatoria. Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el 
cierre inesperado del software. 
 
 Límite superior de control (LSC): Es el valor más grande aceptado en el proceso, que de 
ser rebasado ocasionara un defecto al proceso. 
 
 Límite inferior de control (LIC): El valor más pequeño aceptado del proceso, es decir el 
mínimo aceptable del proceso. 
 
 Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más cerca 
están los puntos a la línea, más estable es el proceso. 
 
3.5.6.2 ¿Para qué sirve un diagrama de control entonces? 
 
a) Análisis de proceso: te permitirá analizar el proceso y determinar si existen variaciones, si 
está mejorando o empeorando a través del tiempo. Un proceso analizado con esta 
herramienta, es un proceso controlado. 
 
b) Control de proceso: te permite identificar de manera oportuna las variaciones del proceso 
lo que te ayuda a la toma de decisiones de manera efectiva. 
 
c) Mejoramiento del proceso: como parte de los resultados obtenidos nos permite el detectar 
oportunidades de mejora analizando el comportamiento y de esta forma poder incluso a 
anticiparnos a los resultados.” Ingenio empresa, (2017). 
 
3.5.6.3 Tipos de gráficos de control 
 
“Existen dos tipos de gráficos de control: para variables y para atributos. 
 
26 
 
Gráfica de control por variables 
 
La característica de calidad que se mide es una variable continúa (peso, pulgadas, temperatura, 
etc.), además de requerir un instrumento de medición. Podemos encontrar gráficos basados en la 
tendencia central y en el rango. 
 
 Gráfica X: Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central, que en este 
caso es la media o promedio. 
 
 Gráfica R: El rango es la resta del valor más grande con el valor más pequeño de una 
muestra. 
 
 Gráfica X-R: Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de las 
especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. 
 
Gráfica de control por atributos 
 
Cuando existen características de calidad que no son medidas con instrumentos de medición, en 
estos casos se juzga los productos como aceptables y no aceptables, la variabilidad y tendencia 
central serán analizadas a través de gráficos de control por atributos. De aquí se derivan cuatro 
tipos de gráficos: 
 
 Gráfico p (proporción de artículos defectuosos): este gráfico muestra las variaciones 
en la fracción o proporción de artículos defectuosos por muestra. 
 
 Gráfico np (número de artículos defectuosos):se gráfica el número de artículos 
defectuosos por muestra, en lugar de la proporción 
 
 Gráfico c (número de defectos): el objetivo es analizar la variabilidad del número de 
defectos, en este caso, los defectos por producto se cuentan. 
 
 Gráfico u (número de defectos por unidad): Similar a “p” pero parte del gráfico c. En él 
medimos el porcentaje de defectos en una unidad durante un período de muestreo.” 
Gutiérrez Pulido, H., (2013). 
 
3.5.6.4 ¿Cómo hacer un gráfico de control?: Paso a paso 
 
“Paso 1. Determinar cuál es el proceso o procesos a analizar y cuál es la característica de 
calidad que se va a medir. 
 
Pasó 2: Recopilar datos, calcular los parámetros estadísticos relevantes. Definir el tipo de 
gráfico de control a usar. 
 
Paso 3: Determinar el tiempo en el que se capturaran los datos y definir con base en el 
tipo de gráfico lo que se va a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a considerar 
(se recomienda al menos 20) y el tamaño de cada una. 
 
Paso 4: Recopilación de los datos. 
 
Paso 5: Determinar la línea central y el límite de control superior e inferior. 
 
Paso 6: Representar los datos en la gráfica. 
 
https://es.wikipedia.org/wiki/Variable_continua
27 
 
Paso 7: Analizar el resultado e interpretación del gráfico.” Ingenio Empresa, (2017). 
 
GRÁFICO DE CONTROL DE MUESTRA VARIABLE 
 
Figura 7. Ejemplo de Gráfico de Control de Número de piezas defectuosas. Fuente: Gutiérrez 
Pulido, H., (2013). 
 
3.5.7 Diagrama de Dispersión 
 
El diagrama de dispersión es el componente gráfico del análisis de regresión, este indica las 
relaciones entre las variables, qué tanto se afectan o qué tan independientes son la una de la otra. 
Ambas variables se representan como un punto en el plano cartesiano y de acuerdo a la relación 
que exista entre ellas, definimos su tipo de correlación. 
 
“Este se representa con una serie de datos a través de puntos ubicados en un gráfico. 
Normalmente, la variable independiente la ubicamos en el eje “x”. La variable dependiente va en 
el eje “y”. Ubicamos cada uno de los datos de acuerdo a sus coordenadas (x, y) y una vez hecho 
esto se analiza la correlación existente entre ambas variables. 
 
3.5.7.1 Tipos de correlación en un gráfico de dispersión 
 
Con base en el comportamiento que toman las variables de estudio, podemos encontrar 3 tipos de 
correlación: Positiva, negativa y nula. 
 
Correlación positiva 
 
Se presenta cuando una variable (“x”) aumenta o disminuye y la otra también (“y”), 
respectivamente. Hay una relación proporcional. 
 
 
 
28 
 
Correlación negativa 
 
Se presenta cuando una variable se comporta de forma contraria o a la otra, es decir que si una 
variable aumenta (“x”), la otra disminuye (“y”). Hay una relación inversa proporcional. 
 
Correlación nula 
 
Si no encuentras un comportamiento entre las variables, existe una correlación nula. 
 
3.5.7.2 Otros tipos de clasificación de correlación 
 
Otros tipos de clasificación están basados en qué tan fuerte o débil es el tipo de correlación: 
 
 Sin correlación: correlación nula 
 
 Fuerte correlación positiva: Cuando el valor de una variable se incrementa o disminuye 
con una relación muy similar a la otra variable. 
 
 Débil correlación positiva: Cuando el valor de una variable se incrementa o disminuye en 
menor relación a la otra variable, por ejemplo, que el valor de “x” se incremente 
ligeramente al incrementar el valor de “y”. 
 
 Fuerte correlación negativa: Cuando el valor de una variable aumenta claramente en 
relación a una disminución de la otra variable. 
 
 Débil correlación negativa: Cuando el valor de una variable aumenta levemente en 
relación a la disminución de la otra variable. 
 
 Relación compleja: Parece haber algún tipo de relación entre ambas variables, pero no es 
muy evidente tornando la detección de la relación compleja. 
 
El coeficiente de correlación (Pearson) nos describe cómo es la relación existente entre dos 
variables, en otras palabras, al conocer este número sabemos si la correlación es positiva o 
negativa y qué tan fuerte o débil es. 
 
 r=1. La correlación es positiva perfecta. Si una variable crece, la otra también lo hace en 
una proporción constante. 
 
 0<r<1. Es cuando “r” está entre 0 y 1 sin llegar a ser 0 y 1. Es una correlación positiva. El 
grado de cercanía de 1 define qué tan directa y proporcional es la relación entre ambas 
variables, por ende entre más cerca esté de 0, más débil será su correlación negativa. 
 
 r=0. La correlación es nula, es decir que no existe una relación lineal entre ambas 
variables. 
 
 -1<r<0. Es cuando r está entre -1 y 0 sin llegar a ser –1 y 0. Es una correlación

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