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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SEMINARIO: SEIS SIGMA, SISTEMA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE NEGOCIOS APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA MEJORAR EL PROCESO DE VENTAS EN LA EMPRESA TIPITOP S.A.P.I. DE C.V. T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A P R E S E N T A N B A L D E M A R J I M É N E Z V E L A S C O P A T R I C I O B A S U R T O J U Á R E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A A B E L G O N Z Á L E Z L Ó P E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A D I N Y V A S Q U E Z V A L E N C I A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O E N S I S T E M A S A U T O M O T R I C E S P R E S E N T A B R I Z I O T A D E O H E R N Á N D E Z R O B L E S EXPOSITORES M. EN C. EN A. JUAN JOSÉ GONZÁLEZ BERMEJO ING. FRUMENCIO FACUNDO DE JESÚS BALDERAS M. EN A. CARLOS JARA BARRERA ING. CARLOS LÓPEZ ESTÉVEZ CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO N7.321 ÍNDICE Resumen .............................................................................................................................................. i Introducción ......................................................................................................................................... iii Capítulo I Marco Metodológico ....................................................................................................... 1 1.1 Planteamiento del Problema de Investigación .............................................................................. 1 1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1 1.3 Objetivos específicos .................................................................................................................... 1 1.4 Justificación ................................................................................................................................... 1 1.5 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2 1.6 Tipo de investigación ..................................................................................................................... 2 1.7 Diseño de la investigación............................................................................................................. 2 1.8 Técnicas de investigación a emplear ............................................................................................ 3 1.9 Cronograma de actividades de investigación ............................................................................... 4 Capítulo II Marco contextual o referencial ..................................................................................... 5 2.1 ¿Qué es una start-up? .................................................................................................................. 5 2.1.1 ¿Por qué son importantes las start-up? ................................................................................. 5 2.1.2 ¿Cuáles son las características de un start-up? .................................................................... 5 2.1.3 ¿Cómo saber cuándo una start-up deja de serlo? ................................................................ 6 2.1.4 ¿Qué es el método Lean start-up? ........................................................................................ 6 2.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 7 2.3 Misión y Visión de la organización ................................................................................................ 7 Capítulo III Marco Teórico ............................................................................................................... 9 3.1 ¿Qué es Seis Sigma (σ)? .............................................................................................................. 9 3.2 Etapas Seis Sigma ...................................................................................................................... 10 3.3 Los diez Puntos de Motorola ....................................................................................................... 13 3.4 Implementación de Seis Sigma ................................................................................................... 14 3.5 Las Siete Herramientas de Calidad ............................................................................................ 15 3.5.1 Hoja de Verificación. ............................................................................................................ 16 3.5.1.1 ¿Para qué sirve una hoja de verificación? ................................................................. 16 3.5.1.2 Tipos de hoja de verificación: .................................................................................... 17 3.5.1.3 Cómo hacer una hoja de verificación ........................................................................ 17 3.5.2 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 18 3.5.2.1 Tipos de diagrama de flujo. ....................................................................................... 18 3.5.2.2 ¿Para qué sirve hacer un diagrama de flujo? ............................................................ 18 3.5.3 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................... 19 3.5.3.1 ¿Qué es el diagrama causa-efecto? .......................................................................... 19 3.5.3.2 Diagrama causa efecto con método de las 6m ......................................................... 19 3.5.3.3 ¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa? .................................................................. 20 3.5.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................................. 21 3.5.4.1 Principio de Pareto ..................................................................................................... 21 3.5.4.2 ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto? ....................................................................... 22 3.5.5 Histograma ........................................................................................................................... 23 3.5.5.1 ¿Cómo hacer un histograma paso a paso? ............................................................... 24 3.5.6 Gráficas de Control .............................................................................................................. 25 3.5.6.1 Partesde un gráfico de control .................................................................................. 25 3.5.6.2 ¿Para qué sirve un diagrama de control entonces? .................................................. 25 3.5.6.3 Tipos de gráficos de control ....................................................................................... 25 3.5.6.4 ¿Cómo hacer un gráfico de control?: Paso a paso ................................................... 26 3.5.7 Diagrama de Dispersión ...................................................................................................... 27 3.5.7.1 Tipos de correlación en un gráfico de dispersión ...................................................... 27 3.5.7.2 Otros tipos de clasificación de correlación ................................................................ 28 3.5.7.3 Cómo hacer un diagrama de dispersión paso a paso ............................................... 29 3.6 Diagrama SIPOC ......................................................................................................................... 29 3.6.1 Pasos para hacer un diagrama SIPOC ............................................................................... 30 3.7 Importancia del comercio electrónico .......................................................................................... 31 3.8 Benchmarking ............................................................................................................................. 31 3.9 Values Stream Mapping (VSM) ................................................................................................... 32 3.10 Seis Sigma en el sector de servicios ........................................................................................ 34 3.11 Métrica Seis Sigma (DPMO) ..................................................................................................... 35 Capítulo IV Análisis de resultados ............................................................................................... 37 4.1 Definir .......................................................................................................................................... 37 4.1.1 Voz del cliente ...................................................................................................................... 37 4.1.2 Diagrama SIPOC ................................................................................................................. 38 4.1.3 Descripción del proceso de comercialización de la empresa TipiTop ................................. 41 4.2 Medir ............................................................................................................................................ 43 4.2.1 Histograma ........................................................................................................................... 43 4.2.2 Diagrama de Pareto ............................................................................................................. 46 4.2.3 Nivel sigma ........................................................................................................................... 47 4.3 Análisis ........................................................................................................................................ 50 4.3.1 Análisis de costo-beneficio .................................................................................................. 50 4.3.2 Diagrama de flujo ................................................................................................................. 54 4.3.3 Análisis por marca de vehículo ............................................................................................ 56 4.3.4 Análisis por vendedor .......................................................................................................... 61 4.3.5 Diagrama de causa-efecto ................................................................................................... 62 4.3.6 Diagrama Lite VSM TipiTop ................................................................................................. 63 4.3.7 Benchmarking ...................................................................................................................... 65 4.4 Mejora ......................................................................................................................................... 71 4.4.1 Propuesta ............................................................................................................................. 71 4.4.2 Capacitación ........................................................................................................................ 72 4.4.3 Resultados de propuesta ..................................................................................................... 76 4.5 Control ......................................................................................................................................... 77 Conclusiones ..................................................................................................................................... 82 Bibliografía ......................................................................................................................................... 83 i Resumen La metodología Seis Sigma tiene como propósito obtener 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO). La finalidad de Seis Sigma es garantizar la satisfacción de los clientes, identificando las necesidades de los clientes y por medio de un análisis estadístico mejorar la calidad y aprovechar las oportunidades del mercado. A lo largo de la implementación de este proyecto en la empresa TipiTop se constató que la metodología Seis Sigma ayudo a mejorar los servicios ofrecidos, permitiendo a la organización identificar áreas de oportunidad para consolidarse en el mercado y lograr las metas establecidas. Este proyecto consta de 4 capítulos que explican a detalle las actividades desarrolladas para mejorar el proceso de ventas de la empresa TipiTop empleando las etapas de la metodología de Seis sigma (DMAIC). En el Capítulo I se incluye el Marco Metodológico donde se especifica el planteamiento del problema, los objetivos del proyecto y la hipótesis de la implementación. El objetivo del proyecto es mejorar los procesos de venta de automóviles semi-nuevos, a través de la determinación de las causas por las que no se logran alcanzar las metas establecidas (20 vehículos mensuales). En el Capítulo II se menciona los Antecedentes de la Empresa, describiendo que es una empresa star-up, su importancia y características por las cuales la empresa TipiTop se rige, así como información relacionada a la organización en cuestión como Misión, Visión y Valores, los cuales se verán reflejados en el proyecto. El siguiente Capítulo III llamado Marco Teórico se describe detalladamente el significado de Seis Sigma, sus etapas de implementación (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) y las siete herramientas de la calidad, mismas que serán consideradas para identificar las causas por las que no se logran las metas proponiendo estrategias de solución y mejora de los procesos. Por último, en el Capítulo IV llamado Análisis de Resultados, es donde se detalla cada una de las etapas de Seis Sigma aplicadas al proceso de ventas de la empresa, en donde se puede encontrar las necesidades identificadas del cliente por medio de encuestas realizadas, la descripción del proceso. Se describe el nivel de sigma en el que se encuentra la organización antes y después de la implementación de las propuestas de mejora; se muestran a través de gráficas el comportamiento de las ventas de automóviles mensual del 2017 por Marca, por Gama y por Vendedor, asimismo con los resultados del diagrama de causa-efecto se indican las causaspor las que no se están logrando las metas establecidas. Al final se describe el estudio de mercado (Benchmarking) realizado en el periodo de implementación del proyecto para identificar y comparar los servicios ofrecidos por la empresa de estudio y su competencia. Las propuestas de mejora se incluyen al final de este capítulo donde se establecen como propuestas redefinir el objetivo de ventas de 20 vehículos mensuales a $ 370 mil pesos como objetivo mensual; se propone el desarrollo de App móviles; establecer sucursales dentro de los estados donde existe presencia del uso de este tipo de servicios; buscar más canales de publicidad como revistas especializadas con la finalidad de que se reconozca la marca y los servicios ofrecidos; y por último capacitaciones al personal de ventas para reforzar los conocimientos y habilidades que permitan una venta efectiva y confianza en el servicio ofrecido. ii Como resultado de la implementación de estas propuestas se puede notar la mejora del proceso de ventas de la organización el cual fue constatado de una serie de entrevistas de salida realizadas posterior a las capacitaciones impartidas a los agentes de ventas e inspectores mecánicos. iii Introducción En la actualidad la sociedad se ha ido inclinando en el uso de las nuevas tecnologías para la adquisición de bienes y servicios que satisface las necesidades básicas de consumo, pero existen sectores de la población que aún tienen ciertas dudas o miedos a utilizar estos métodos de compra, ya sea por falta de costumbre o por simple idiosincrasia mermando una transición a la economía en donde el comercio electrónico forme parte de manera más común de la actividad económica no solo de las clases medias y medias altas en un mercado emergente como lo es México, sino también de las clases bajas primordialmente en las zonas urbanas. TipiTop es una start-up que funge como intermediario en la compra-venta de vehículos a través del uso de un algoritmo propietario para otorgar el mejor precio a los clientes que lo utilizan, a través del uso de plataformas electrónicas. La mayoría de empresas que ofrecen servicios mantienen la idea de que la metodología Seis Sigma sólo puede funcionar para empresas dedicadas a la manufactura. Este tipo de industrias deben adoptar metodologías que las ayuden a ser sostenibles y a crecer, y para esto es necesario que se logre la satisfacción total de sus clientes. La calidad y mejora continua representan el punto más importante para este tipo de empresas emergentes con la finalidad de generar confianza a los clientes. Así también la productividad es factor fundamental de la prosperidad o éxito de una empresa de servicios o manufactura, la medición de ésta proveerá a la gerencia uno de los indicadores críticos sobre el estado actual y el futuro de la propia empresa. En este proyecto se utilizó la metodología Seis Sigma la cual su objetivo principal es realizar mejoras en los diferentes procesos de la empresa para ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. A través de un diagnóstico, por medio de la aplicación de encuestas de satisfacción, se lograron detectar las posibles causas relacionadas con la desconfianza en la adquisición de vehículos semi-nuevos mediante el uso de la plataforma web TipiTop. Las mejoras fueron propuestas por medio del ciclo DMAIC donde se aplicaron técnicas y herramientas como el diagrama causa-efecto, AMEF e histogramas las cuales nos brindaron la información necesaria para el análisis de la situación actual de TipiTop arrojando cuáles son las causas que están ocasionando que no se alcance el objetivo de ventas solicitado por la dirección de ésta empresa start-up. 1 Capítulo I Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema de Investigación TipiTop S.A.P.I. de C.V. es una empresa “start-up” (este término se refiere a organizaciones emergentes que utilizan como base fundamental las nuevas tecnologías para su funcionamiento, tratándose de negocios con ideas innovadoras) de comercialización de automóviles semi-nuevos, la cual provee asesoramiento y acompañamiento en todo el proceso de compra-venta de un vehículo. El promedio de vehículos vendidos de enero a agosto del 2017 es de 12 automóviles representando una ganancia de $223,849 promedio mensual, siendo que la meta mensual establecida por la Dirección no se está alcanzando de $373,082 promedio mensual (20 vehículos mensuales) manteniendo a la empresa en un margen inferior de crecimiento al esperado. Esta situación es punto de interés central para la dirección de la empresa ya que significa el fundamento para las estrategias de crecimiento y proyecciones que se establecen en las diferentes épocas del año. 1.2 Objetivo general Mejorar mediante el uso de Seis Sigma los Procesos de Venta de automóviles semi-nuevos de la empresa TipiTop, a través del uso de la plataforma electrónica; asegurando una ganancia de $370,000 mensuales, lo cual representa un incremento de 67% con respecto al promedio mensual del 2017, asegurando una ganancia anual de $4,440,000 pesos. 1.3 Objetivos específicos Analizar los procesos de captación y certificación de las condiciones generales de automóviles y motocicletas semi-nuevos para su comercialización. Analizar el proceso de comercialización de automóviles y motocicletas semi-nuevos a través de la plataforma electrónica, revisando las mejores alternativas para incrementar la satisfacción del usuario. Establecer un estándar del proceso de ventas que sirva de guía para la conducción de una efectiva compra-venta de vehículos semi-nuevos. Establecer reglas de negocio que sirvan de apoyo para el establecimiento de metas y controles para una efectiva compra-venta de vehículos semi-nuevos. Analizar los resultados de venta de automóviles y motocicletas semi-nuevos identificando oportunidades de mejora a través de tendencias en características como modelo, marca, temporada, precio. Identificar las causas potenciales por las que la comercialización de vehículos no está alcanzando las metas, proponiendo estrategias de solución y mejora de los procesos. 1.4 Justificación El desarrollo de este proyecto puede ser usado como referencia para la mejora del proceso de compra-venta de vehículos semi-nuevos, con la implementación de las posibles mejoras que arroje este proyecto se pretende: 2 Alcanzar y mantener los objetivos de venta establecidos. Estandarizar los procesos de la empresa inmersos en la comercialización de vehículos. Servir como guía para una posible estrategia de expansión de mercado. Si el propósito de este proyecto se logra, la empresa TipiTop se consolidará en el mercado convirtiéndose como referente para otras empresas start-up y en consecuencia se logren las estrategias y resultados deseados. En el desarrollo de este proyecto el Administrador Industrial aplicará sus conocimientos adquiridos en la carrera para la identificación de problemas y análisis de datos para el mejoramiento de los procesos administrativos, teniendo en cuenta como objetivo principal la estandarización de procesos que permitan detectar las variaciones y aprovechamiento de las oportunidades del negocio. Los Ingenieros en Informática aportarán sus conocimientos en las plataformas informáticas que permitan recabar la información necesaria para la explotación de datos, análisis e interpretación, la proyección de variables y la subsecuente implementación de procesos que faciliten la identificación y priorización de puntos de mejora, coadyuvando así a la toma de decisiones oportuna y asertiva. El Ingeniero Industrial aplicará las herramientas estadísticas de análisis y medición en los procesos adquiridos en la carrera, identificando los procesos que estén provocando variaciones y sustentado los análisis realizados generando mejoras queresuelvan la problemática de la empresa. El ingeniero en sistemas automotrices con especialidad en manufactura se desenvolverá en la planeación, análisis y desarrollo de procesos con sus conocimientos en sistemas automotrices, dado que cuenta con los conocimientos del sector automotriz, manufactura, diseño, automatización, procesos, administración e innovación, apoyando en la identificación de los problemas del proceso y la aplicación de herramientas de mejora continua. 1.5 Hipótesis Con la implementación de la metodología Seis Sigma se logrará mejorar el proceso de comercialización de vehículos semi-nuevos alcanzando los objetivos de ventas mensuales de la empresa TipiTop S.A.P.I. de C.V., obteniendo el crecimiento deseado de $370,000 pesos promedio mensual. 1.6 Tipo de investigación La presente investigación se considera: De tipo explicativo, puesto que busca detallar las causas por las que los márgenes de venta se mantienen bajo en la comercialización de autos semi-nuevos. De tipo descriptivo, ya que se buscan especificar las características y los perfiles importantes de personas y sectores del mercado que puedan influir en la decisión de adquirir un automóvil y/o motocicleta semi-nuevo a través de una plataforma electrónica. 1.7 Diseño de la investigación El diseño que se empleará comprende 2 métodos de investigación como son: 3 1. Documental (procedimientos, instructivos de trabajo, registros de ventas, históricos de procesos, y otros.) 2. Experimental (observación, análisis del comportamiento de los procesos, diseño de experimentos y/o pruebas piloto, y otros.) 1.8 Técnicas de investigación a emplear Las técnicas a emplear para la recolección de datos durante el desarrollo del proyecto documental y de campo: Procedimientos: Diagramas de flujo, instructivos de trabajo, registros de venta, indicadores del proceso. Observación: En dicha técnica observaremos atentamente el proceso de comercialización, venta y servicios post-ventas de automóviles y motocicletas semi-nuevos. Entrevista y encuesta: Se realizarán diversas entrevistas a los encargados del proceso de comercialización, venta y servicios post-venta; así como a compradores y vendedores potenciales y/o usuarios cautivos del servicio. 4 1 .9 C ro n o g ra m a d e a c ti v id a d e s d e i n v e s ti g a c ió n AC TI VI D AD ES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 M AR CO M ET O D O LO G IC O M AR CO C O N TE XT U AL O R EF ER EN CI AL M AR CO T EO RI CO AN AL IS IS D E LO S RE SU LT AD O S D EF IN IR (D EF IN E) M ED IR (M EA SU RE ) AN AL IZ AR (A N AL YZ E) M EJ O RA R( IM PR O VE ) CO N TR O LA R( CO N TR O L) PR O PU ES TA D E SO LU CI O N D E M EJ O RA CO N CL U SI O N ES Y R ES U LT AD O S PR ES EN TA CI O N D E TR AB AJ O F IN AL SE M AN A 1 IN IC IO D E PR O YE CT O (2 D E SE PT IE M BR E 20 17 ) SE M AN A 30 F IN D E PR O YE CT O (2 4 D E M AR ZO 2 01 8) 20 17 20 18 CR O N O G RA M A D E AC TI VI D AD ES D E IN VE ST IG AC IO N FE BR ER O M AR ZO SE PT IE M BR E O CT U BR E N O VI EM BR E D IC IE M BR E EN ER O 5 Capítulo II Marco contextual o referencial 2.1 ¿Qué es una start-up? Este término, usado cada vez con mayor frecuencia en el mundo empresarial, se relaciona con empresas emergentes que se ayudan de la tecnología para ofrecer sus servicios y que a su vez son necesarias para las labores diarias. Se trata de negocios con ideas innovadoras, que sobresalen en el mercado apoyadas por las nuevas tecnologías. Para Janelle Pierce de Think & Start “una start-up es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla productos o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se orienta a la masificación de las ventas.” Así también desarrolla los siguientes puntos. 2.1.1 ¿Por qué son importantes las start-up? Una start-up es una idea innovadora que tiene como finalidad optimizar procesos hasta hacerlos simples con el objetivo de que el usuario pueda acceder a ella sin complicaciones, fácil y al alcance de todos. Una de sus principales características es que al ser innovadoras siempre buscan el desarrollar nuevas tecnologías que sean simples pero que sean atractivas de acuerdo al mercado y la competencia. Un punto a considerar, o el más importante, es que este tipo de empresas da la oportunidad a que cualquier persona pueda crear su propio negocio sin necesidad de estar respaldada por una empresa grande. 2.1.2 ¿Cuáles son las características de un start-up? “Aunque se traten de empresas con diferentes objetivos, cada una de ellas comparte al menos 13 características claves que le dan el carácter de start-up; consideraciones importantes para que el desempeño del equipo se vea mejorado, relacionadas con el establecimiento de metas y logro de objetivos.” Think & Start, (2017). Características: 1. Nada de política. Todos son iguales y las ideas aportadas son para la compañía, no se tratan de manera individual, el éxito de la compañía es el éxito de todos. 2. No es un trabajo, es una misión. El trabajar en lo que a uno le gusta es gratificante a tal grado que las labores son para perseguir una meta. 3. Intolerancia a la mediocridad. Este tipo de empresas es para gente que desea arriesgarse y con espíritu emprendedor. 4. Dinero disponible. El dinero para una start-up es tan importante que se valora cada peso ganado como gastado, los cuales son necesarios para mantenerse en el mercado. 5. Equidad. Cada miembro de una start-up espera dar como resultado un valor agregado a la empresa, aunque este sea a largo plazo. 6 6. La alineación perfecta. Coloca a la gente ideal en los puestos ideales. 7. Buena comunicación. Es una de las características más importantes, la comunicación debe ser fluida, efectiva y oportuna con todos los miembros, de ello dependerá el éxito de la misma. 8. Un fuerte liderazgo. Es la cualidad principal de una start-up, esto se verá reflejado en el proceder de cada miembro del equipo. 9. Respeto mutuo. Respeta lo que hace cada integrante de tu equipo, cada uno aporta ideas para el logro de las metas. Crea debates inteligentes sobre el desempeño del equipo y objetivos, no de las personas. 10. Cliente. Entiende a tu cliente, satisface sus necesidades y supera sus expectativas. 11. Alto nivel de energía. Siempre busca nuevas formas hacer las cosas tanto innovadoras como retadoras. 12. Diversión. Un sano ambiente de trabajo impulsa el desarrollo de nuevas ideas que son cruciales para una start-up. 13. Integridad. Mantén íntegra a tu empresa. 2.1.3 ¿Cómo saber cuándo una start-up deja de serlo? Para Jannelle Pierce “una start-up puede dejar de encajar en este perfil al cumplir los siguientes requisitos: Tu negocio cumple de manera cotidiana una jornada completa laboral. El personal que conforma tu negocio trabaja máximo 8.5 horas/día. La mayoría de las ideas principales que conjunta tu empresa están fuertemente relacionadas con ideas o acciones empleadas por la competencia. Los fundadores ya tienen títulos como CEO, por lo que no comparten más el mismo espacio que los demás trabajadores. Los CEO se pueden ausentar del negocio sin ningún problema, ya que los trabajadores tienen roles establecidos y se encargan de cumplir el trabajo en tiempo y forma.”De acuerdo a lo mencionado podemos afirmar que una start-up deja de serlo cuando la organización establece horarios, funciones y roles en todos los miembros de la organización, lo cual llega a contradecir en las características de una start-up previamente mencionadas. 2.1.4 ¿Qué es el método Lean start-up? Desarrollado en 2008 por Eric Ries, “proporciona un enfoque científico para crear y administrar nuevas empresas y para desarrollar productos con mayor rapidez. Es un método para crear productos innovadores y disruptivos que se ha convertido en la base para una nueva corriente de pensamiento empresarial en todo el mundo.” Lean Paraguay, (2017) Esta metodología tiene como principios: 7 Los emprendedores están en todas partes: Cualquier persona que tenga una idea innovadora puede emprender una start-up, Eric Ries menciona que “una start-up es una institución humana diseñada para crear productos y servicios innovadores en condiciones de incertidumbre”. El espíritu emprendedor es administrado. Al ser una start-up una empresa con ideas innovadoras es primordial determinar un modelo de gestión que más se adapte a las necesidades de la organización. Aprendizaje validado: el objetivo es aprender a crear negocios sostenibles, innovadores y que creen valor. Crear – Medir – Aprender: Las principales actividades de una start-up es convertir ideas en productos que agreguen valor y/o innovadoras, medir como responden los consumidores para identificar oportunidades, aprender a saber cuándo perseverar y cuando redefinir metas. Contabilidad de la Innovación: como medir el progreso, como establecer hitos, como priorizar tareas. 2.2 Antecedentes de la Empresa TipiTop S.A.P.I. de C.V. es una empresa mexicana que nace en 2015 en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México, como una idea entre el Ing. Alejandro Bremer y el Lic. René Lankenau para mejorar el servicio de venta de vehículos semi-nuevos ya que el método de compra clásico representa un gran riesgo por la presencia de vendedores irregulares y bajos costos basados en el libro azul. Para junio de 2015 la empresa pasó de ser una idea, a convertirse en una realidad, la cual inició con un capital inicial estimado a $50,000.00 MXN y terminó cuadruplicando sus ganancias para diciembre del mismo año. A finales del año 2015 fue inscrita en la sexta generación de 500 start-ups siendo una de las empresas beneficiadas para obtener un apoyo económico y capacitación para pequeñas y medianas empresas. En enero de 2016 estrenaron oficinas en un co-working perteneciente a 500 start-ups iniciando operaciones en la Ciudad de México. 2.3 Misión y Visión de la organización Misión Generar confianza al transformar positivamente la experiencia de comprar o vender un auto. En nuestra comunidad un auto es una parte relevante del patrimonio de las familias. Vender o comprar uno es, en consecuencia, un acto que tiene un impacto importante en el bienestar de las familias, y en TipiTop esto lo entendemos muy bien. “¿Quiénes somos?: Somos un servicio completamente nuevo en México para hacer de la venta y compra una experiencia positiva y sorprendente. Encontramos autos excelentes y proporcionamos valor único al que compra.” 8 Visión Sistema operando que integra y automatiza las partes del proceso. Generamos información para mejorar toma de decisiones. Ofrecemos valor agregado clave y productos complementarios como seguros, financiamientos, servicios, garantías, etc. Contamos con la mejor gente de la industria, con conocimiento y actitud. Nos identifican como la mejor opción para comprar o vender un auto, con un servicio excepcional y ejemplo para cualquier empresa de servicios. Valores 1. Alegres y accesibles: Tenemos un trato cercano, agradable. Somos sonrientes y queremos que las personas que nos rodean se sientan a gusto con nosotros. 2. Directos y honestos: Decimos la verdad y lo hacemos de una manera directa. Queremos que los demás nos entiendan y sepan cómo pensamos. 3. Apasionados por nuestra misión: Entendemos por qué existe nuestra empresa, nos emociona el impacto de lo que podemos lograr y somos capaces de comprometernos con ella. 4. Responsables: Cumplimos nuestros objetivos. Nos organizamos. Consideramos las consecuencias de nuestros actos. Enfrentamos los problemas. Damos la cara. 5. Dinámicos: No nos quedamos quietos, buscamos siempre ser mejores y aprender. Somos curiosos, probamos e innovamos. Nos podemos equivocar, pero corregimos y apoyamos al que se equivoca. Estrategia de Marketing Mercado meta: Vendedor: Empresas o gente ocupada de un nivel socio-económico medio y alto, que valora su tiempo, no quiere batallar, le preocupa su seguridad y que no se quiere exponer a abusos. Comprador: Gente de todos los niveles buscando comprar un auto semi-nuevo en excelente estado, sin batallar, con total transparencia y seguridad. Tres diferenciadores clave: Conveniente: te quedas con en el auto mientras se vende y hacemos todo por ti. Los mejores autos: seleccionados, garantizados y a valor justo de mercado. Seguro: verificamos que la transacción y el pago se den en orden y sin problemas. Proceso probado: Lo revisamos, lavamos, tomamos fotos, publicamos, enseñamos, cobramos y hacemos el trámite completo de cambio de propietario. 9 Capítulo III Marco Teórico 3.1 ¿Qué es Seis Sigma (σ)? Sigma (σ), es una letra en el alfabeto griego que sirve para medir la variabilidad en los procesos. Seis Sigma (6σ) es considerada una estrategia para la mejora continua que su principal objetivo es mejorar el desempeño de los procesos, reducir defectos y variaciones en los procesos y servicios, normalmente esta metodología actúa en tres áreas de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo ciclo y disminución de defectos. Seis Sigma “es un método organizado y sistemático de resolución de problemas para mejora estratégica del sistema y desarrollo de nuevos productos y servicios que se apoya en métodos estadísticos y en el método científico para reducciones en las tasas de defectos definidos por el cliente y/o mejoras en variables clave del proceso.” Allen, T.T. PhD (2010). La productividad de una organización se mide por el nivel sigma de sus operaciones. La meta de 6σ es lograr que las operaciones y/o procesos generen 3.4 defectos por millón de oportunidades, esto se puede lograr al identificar las causas de los errores, defectos y retrasos. “Sigma representa la desviación estándar de la población, que es una medida de la variación en un conjunto de datos recopilados sobre el proceso. Si un defecto está definido por los límites de especificación que separan los resultados buenos de los malos de un proceso, entonces un proceso de Seis Sigma tiene un promedio de proceso (promedio) que es seis desviaciones estándar del límite de especificación más cercano. Esto proporciona suficiente amortiguación entre la variación natural del proceso y los límites de especificación.” Allen, T.T. PhD (2010). GRÁFICA SEIS SIGMA Figura 1. Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “Sigma” (σ), Fuente: IMEF Mejora continua Seis Sigma aplicado a Proceso Financiero. DIFERENTES NIVELES “SIGMA” (σ) Nivel en sigma (σ) Porcentaje Defectos por millón de unidades 6 99.99966 3.4 5 99.9769 230 4 99.379 6,210 10 3 93.32 66,800 2 69.13 308,000 1 30.23 690,000 Tabla 1. Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “Sigma” (σ). Fuente: Elaboración propia. Seis Sigma también puede ser pensada como una medida del rendimiento del proceso, con Seis Sigma siendo la meta, basada en los defectos por millón. Una vez que el rendimiento actual del proceso se mide, el objetivo es mejorar continuamenteel nivel sigma que se esfuerza hacia 6σ. Incluso si las mejoras no alcanzan 6 σ, las mejoras realizadas de 3σ, 4σ y 5σ seguirán reduciendo los costos y aumentando la satisfacción del cliente. 3.2 Etapas Seis Sigma Seis Sigma se basa en métodos probados y entrena a un pequeño grupo de técnicos especializados en diversas herramientas a un alto nivel de competencia en la aplicación de técnicas estadísticas. Estas herramientas se aplican dentro de un modelo simple de mejora del rendimiento conocido como Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control, o DMAIC. DMAIC se describe brevemente a continuación: Define (Definir). Definición de los objetivos de la actividad a mejorar, que abarca el mapeo de procesos y el trazado de mapas, la implementación de herramientas de resolución de problemas y los llamados 7 Herramientas de la Calidad. La finalidad de esta etapa es identificar el objetivo del proyecto y su alcance por lo regular esta actividad quién la identifica es el champion el cual asignara a un líder o responsable quien debe poseer un conocimiento amplio del proceso y el cual no sea parte del mismo. “En esta etapa se elabora el marco del proyecto que por lo regular debe contener los siguientes elementos: o Título / propósito: la intención del proyecto (financiera, calidad, tiempos de entrega). o Necesidades del negocio: cuales son los beneficios de la implementación del proyecto. o Objetivo: determinación del problema abordar en el proyecto. o Alcance: establecer el aspecto específico del problema a abordar. o Roles y responsabilidades: definir las funciones y actividades de los involucrados en el proyecto. o Propietarios: identificar los departamentos, usuarios, clientes o proveedores que serán afectados por los resultados del proyecto. o Patrocinador o champion: directivo que apoya el proyecto o Equipo: los miembros del grupo que participara directamente en el proyecto. o Recursos: son los procesos, equipos, base de datos, etc., que se puedan requerir para la realización del proyecto. o Métricas: indicadores con los cuales se medirán los resultados del proyecto. 11 o Fecha de inicio del proyecto: fecha en que iniciara el proyecto o Fecha planeada para finalizar el proyecto: fecha de término del proyecto. o Entregable del proyecto: los beneficios medibles y tangibles que se espera obtener al finalizar el proyecto”. Gutiérrez Pulido, H., (2013) Measure (Medir). Medición del sistema existente, cubre los principios de medición, continúa y discreta de datos, escalas de medida, una visión general de los principios de variación y repetibilidad y reproducibilidad (RR) para estudios continuos y datos discretos. “En esta fase se identifican los CTQs en los que se abordaran los proyectos. El objetivo de esta segunda fase es atender y cuantificar la magnitud del problema que aborda el proyecto. Se mide la situación actual del proceso y/o producto para clarificar el punto de arranque del proyecto. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas, capacidad del proceso, etc.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). “El Juran Institute sugiere 10 consideraciones importantes para la recopilación de datos: 1. Formular preguntas adecuadas que se relacionen con las necesidades de información específicas del proyecto. 2. Utilizar las herramientas de análisis de datos apropiadas y tener la certeza de que se recopilan los datos necesarios. 3. Definir puntos de recopilación de datos, de modo que el flujo de trabajo sufra un mínimo de interrupciones. 4. Seleccionar un recopilador sin prejuicios, que tenga el acceso más fácil e inmediato a los hechos relevantes. 5. Entender el ambiente y asegurarse de que los recopiladores de datos tengan la experiencia apropiada. 6. Diseñar formas sencillas para la recopilación de datos. 7. Preparar las instrucciones para recopilar los datos. 8. Probar las formas e instrucciones para la recopilación de datos y asegurarse de que se llenen de manera correcta. 9. Capacitar a los recopiladores de datos en cuanto al propósito del estudio, para qué se van a utilizar los datos, cómo llenar las formas y la importancia de permanecer imparcial. 10. Realizar una auditoría del proceso de recopilación de datos y validar los resultados.” Evans, J., (2014) Analyze (Analizar). Analizar el sistema para identificar las maneras de eliminar la brecha entre el rendimiento actual del sistema o proceso y la meta deseada, incluyendo análisis exploratorio de datos y herramientas de minería, los principios de control de procesos (SPC), gráficos de control especializados, capacidad del proceso, análisis de correlación y regresión, etc. 12 “La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema, se trata de entender cómo y por qué se genera el problema y confirmar las causas, buscando llegar hasta las causas más profundas. Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, entre otras.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). “Esta etapa se concentra en por qué ocurren los defectos, errores o la variación excesiva, lo que puede dar como resultado las siguientes situaciones: o Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, lo que da lugar a una inconsistencia y mayor variación en los resultados. o Ausencia de conocimientos sobre cómo debería funcionar un proceso, incluida la comprensión de las expectativas del cliente y el objetivo del proceso. o Falta de control de los materiales y equipos utilizados. o Errores inadvertidos. o Desperdicio y complejidad, como pasos innecesarios y exceso de inventarios. o Diseño y producción de partes deficientes; especificaciones de diseño equivocadas; pruebas inadecuadas de los materiales y prototipos. o Incomprensión de la capacidad de un proceso. o Falta de capacitación. o Calibración y pruebas deficientes de instrumentos. o Características ambientales inadecuadas.” Evans, J, (2014) Improve (Mejorar). Implementación de mejoras. “El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que ayuden a eliminar la causa raíz. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que abarquen las diversas causas, apoyándose de algunas herramientas como lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, Poka-yoke, etc.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). Control (Controlar). Control y manutención de mejoras. “En esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. El reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario establecer un sistema de control para: o Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las ganancias). o Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden. o Mantener el desempeño del proceso. 13 o Alentar la mejora continua. Se deben acordar acciones de control en tres niveles: o Estandarizar el proceso o Documentar el plan de control o Monitorear el proceso o Cerrar y difundir el proyecto”, Gutiérrez Pulido, H., (2013). 3.3 Los diez Puntos de Motorola Motorola ha desarrollado la siguiente secuencia de acciones encaminadas a la puesta en práctica de la metodología Seis Sigma en las organizaciones: 1. Priorizar las oportunidades de mejora. Lo primero es establecer las prioridades de la organización ligadas a la satisfacción del cliente ya la continuidad de la empresa, las cuales se deben atacar para alcanzar el éxito. 2. Seleccionar el equipo apropiado. La persona que va ser asignada a los proyectos es, por lo general, un líder o coordinador llamado “Green Belt” y un grupo de responsables de los diferentes aspectos del proceso. 3. Describir el proceso completamente. Los equipos asignados se darán a la tarea de identificar y describir los procesos, utilizando mapas o diagramas de procesos en los cuales se detallan las interacciones, los recursos, los tiempos y la información relevante para el análisis. 4. Analizar el sistema de medición. Se evalúan los esquemas y procesos de medición actuales y se hacen los cambios o ajustes para asegurar la confiabilidad, siempre considerando las prioridades marcadas. 5. Identificar y describir los procesos y productos críticos. Especial énfasis en los puntos clave que definen el éxito o fracaso del resultado. Se identifican los entregables y su importancia. 6. Aislar y verificar los procesos críticos. Se determina cuál debe ser el funcionamiento óptimo que nos llevara a satisfacer los requerimientos, a reducir o a mejorar el tiempo de ciclo de acuerdo con los objetivos. 7. Determinar la capacidad de los procesos y sistemas de medición, y mejorarlos. 8. Implantar las mejores condiciones de operación y los métodos de control. 9. Controlar las mejoras continuas. Establecer controles que aseguren que las condiciones mejoradas permanecerán. Los resultados de estos esfuerzos y avances son comunicados y compartidos por la administración. 14 10. Reducir la variación debida a causas comunes hasta llegar a Seis Sigma ROL DE LA ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA Nombre Rol Clave Posición Características Cantidad Líder Desarrollar, encauzar y permear la filosofía El ejecutivo de más alto rango Visión, liderazgo, autoridad. 1 Campeones o padrinos Iniciar y coordinar Seis Sigma para un área grande o función. Vicepresidentes, gerentes de área. Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, administrar varios. 2 o más Master Black Belt o asesor senior Brindar soporte técnico experto en metodologías, entrenamiento Tiempo completo como asesor de toda la empresa. Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos, liderazgo de proyectos. 1 por cada 1000 empleados en empresas grandes Black Belt Experto en aplicación de metodologías, encauza y monitorea varios proyectos. Entrenamiento. Tiempo completo como asesor y líder general de varios proyectos. Comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos técnicos. 10 porcada Master Black Belt. Green Belt Líder o coordinador de proyecto. Motivación y encauzamiento de participantes a la acción. Tiempo parcial; tiene un trabajo o puesto formal en la empresa. Trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos, computación, seguimiento. 2 o 3 por cada Black Belt Tabla 2. Estructura Humana de Seis Sigma. Fuente: Gutiérrez, Gustavo. (2004). 3.4 Implementación de Seis Sigma Los pasos necesarios para implementar con éxito Seis Sigma son: 15 1. La mejora debe comenzar con el liderazgo de la alta dirección. Se comienza con proporcionar a la alta dirección la formación en la filosofía, principios y herramientas que se necesitan para preparar la organización. 2. Los sistemas se desarrollan para establecer una estrecha comunicación con los clientes, empleados y proveedores, se realizan estudios para identificar obstáculos culturales, normativos y de procedimiento, para determinar las estrategias a seguir. 3. Se evalúan las necesidades de formación de habilidades básicas para asegurar que todos los empleados posean el mismo nivel de interpretación. Programar entrenamiento de técnicas relacionadas con el proyecto, creando la infraestructura y equipos requeridos a un mismo nivel de entendimiento para garantizar una implementación exitosa. 4. Se desarrolla un marco para la mejora continua del proceso, con un sistema de indicadores para monitorear el progreso. Los indicadores de Seis Sigma se centran en los objetivos estratégicos de la organización. 5. Los procesos de negocio a mejorar son elegidos por la dirección y por personas clave del proceso. Estos proyectos son para mejorar el rendimiento del negocio vinculado a resultados financieros. 6. Los proyectos Seis Sigma son realizados por empleados y equipos individuales liderados por Green Belts y asistido por Black Belts. Se ha demostrado que las empresas que implementan Seis Sigma mejoran el rendimiento en todos los procesos de la organización no solo donde se aplicaron las herramientas sino en toda la empresa, el retorno de las ventas se ve incrementado, el retorno de la inversión, el crecimiento del empleo y el aumento del precio de las acciones. HERRAMIENTAS DE CALIDAD Herramienta Aplicación en el proceso DMAIC Hojas de Verificación Medir, Analizar Diagramas de Flujo Definir, Controlar Diagramas de Ishikawa (Causa-efecto) Analizar Diagramas de Pareto Analizar Histogramas Medir, Analizar Gráficas de Control Controlar Diagramas de Dispersión Analizar, Mejorar Tabla 3. Nombres de las herramientas de la calidad. Fuente: Evans J, 2014. 3.5 Las Siete Herramientas de Calidad Las herramientas se conciben en Japón, posterior a la segunda guerra mundial. Se cree que el concepto fue introducido por Kaoru Ishikawa en su libro Introduction to Quality Control, publicado 16 en el año 1990. Una afirmación de este libro es que “el 95% de los problemas de una empresa, se pueden solucionar con la aplicación de estas herramientas. Dicho de otra forma, solo el 5% de los problemas de una empresa, requiere el uso de herramientas intermedias o avanzadas.” Con base en lo mencionado, es necesario marcar algunos eventos o hitos que ayudaron a la implementación de las herramientas: El uso del control estadístico de procesos para el aseguramiento de la calidad del producto en las organizaciones. La ausencia de materias primas en Japón que derivó en la necesidad de producir productos de alta calidad para exportación después de la segunda guerra mundial. Los avances y esfuerzos de Walter Shewhart, Joseph Juran, Edward Deming y Kaoru Ishikawa en la investigación, creación y promoción del control de calidad. La necesidad por extender el uso del control total de calidad no solo a gerentes, ingenieros y empleados de empresas de producción, sino a todas las empresas en general, incluidas las de servicios. Las siete herramientas de la calidad es el nombre dado a una serie de técnicas gráficas para la solución de problemas enfocadas en la calidad de los productos y servicios, las cuales son simples y de fácil uso. Las siete herramientas básicas son: 3.5.1 Hoja de Verificación. “Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar datos en las cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional.” Evans J, (2014) Una hoja de verificación es una herramienta normalmente impresa a modo de formato construido para recolectar datos de un proceso de forma sencilla y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o situación particular definida. Para abordar cualquier problema es necesario tener datos. 3.5.1.1 ¿Para qué sirve una hoja de verificación? La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Esto es lo que dice Kaoru Ishikawa: Para cuantificar los defectos por producto o servicio, que permitan identificar posibles causas o patrones. Para cuantificar defectos por localización, lo cual permite identificar a que proceso se deben encaminar las estrategias de solución. Para cuantificar defectos por causa (maquina o trabajador). Para realizar un seguimiento a las actividades de un proceso (lista de verificación). 17 3.5.1.2 Tipos de hoja de verificación: “No hay tipos establecidos de hojas de verificación de manera formal, sin embargo, si podemos definir ciertos usos comunes, los cuales se resumen en tres: a. Hoja para registro de datos. b. Hoja de lista de chequeo. c. Hoja de localización. Algunos ejemplos son: Hoja de chequeo con escala de medición: se evalúa la forma de distribución de probabilidad para construir después una distribución de frecuencia. En este tipo de hoja clasificamos la medición según una serie de categorías o parámetros, además nos permite trazar límites de especificación. Hoja de chequeo de frecuencia: Con esta hoja definimos las categorías y recogemos los datos anotando el número de veces que se presentan. Hoja de chequeo con clasificación: También llamada hoja de verificación por tipo de defecto. En esta hoja, definimos una serie de categorías a ser ubicadas en la primera columna y en la primera fila, de tal manera que los datos reunidos sean clasificados de acuerdo al cruce de columna y fila. Hoja de chequeo de localización: En ella se presenta uno o más esquemas del objeto de medición, en el cual señalamos la ubicación del defecto. Lista de chequeo: Los aspectos a comprobar se enumeran y enlistan de tal forma que, al detectarse un evento asociado a uno de los aspectos, se pueda marcar según corresponda.” Ingenio Empresa, (2017). HOJA DE VERIFIACIÓN Figura 2. Ejemplo de Hoja de Verificación. Fuente: González, 2017 3.5.1.3 Cómo hacer una hoja de verificación Paso 1: Determinamos el proceso claramente a observar, el que se requiere medir. Una de las herramientas para apoyarnos es el 5w+2h (Qué, Por qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cómo y Cuánto.) Paso 2: Analizar detalladamente las características del proceso. 18 Paso 3: Definir el período de tiempo en que se recolectarán los datos. Paso 4: Creamos el formato de la hoja, el cual estará diseñado de acuerdo al 5w+2h, de forma clara y sencilla. Paso 5: Recolectar los datos. Es importante que los datos se recolecten como se definió en el cómo, cuándo y dónde del paso 1. 3.5.2 Diagrama de Flujo “Un diagrama de flujo o mapa de proceso identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea.” Evans J, (2014). 3.5.2.1 Tipos de diagrama de flujo. Hay diversas clasificaciones otorgadas a los flujogramas: Por su formato, por su forma de presentación, por su propósito, etc. Tipo de diagrama de flujo según su formato: Horizontal: La secuencia de actividades va de izquierda a derecha. Vertical: La secuencia de actividades va de arriba hacia abajo. Panorámico: Las actividades no tiene un orden establecido. Arquitectónico: Basándose en un plano arquitectónico del área de trabajo, esta representación describe el movimiento o flujo de personas y materiales en el espacio donde es realizado. 3.5.2.2 ¿Para qué sirve hacer un diagrama de flujo? Nos permite comprender las interacciones del proceso de manera clara y sencilla, una representación gráfica nos ayuda a comprender el contexto del proceso. Elaboración más fácil, simple y entendible del proceso. Representación visual: Por motivos de comunicación y simplicidad usamos un diagrama de flujo para comunicar procesos. Permite representar un proceso para realizar análisis de las interacciones de los procesos sus entradas y salidas. 19 PROCESO DMAIC Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Flujo para el proceso DMAIC. Fuente: ingeniare revista chilena de ingeniería, Lean Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico. 3.5.3 Diagrama de Ishikawa 3.5.3.1 ¿Qué es el diagrama causa-efecto? “Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables”. Evans J, (2014). También conocido como el diagrama causa-efecto o de pescado. Es un diagrama en forma de espina de pescado en el que se trata una situación problemática o aspecto de enfoque, el cual se ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina central. Este problema central es visto desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias que provienen de la espina central. Es una herramienta que permite localizar las causas de los problemas el cual representa un problema o enfoque central y sus causas de una forma visual, donde el problema representa la “cabeza del pescado”, de la que emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes. A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas causas menores. Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas. 3.5.3.2 Diagrama causa efecto con método de las 6m “Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados al factor humano. Maquinaria: Se consideran todos los aspectos relacionados a la maquinaria o infraestructura. Es hablar de todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto final. Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. 20 Métodos: Evaluamos la forma en la que se realizan las cosas, se revisa los métodos, procedimientos y estándares establecidos, la finalidad es evaluar si estos están dando los resultados esperados y detectar mejoras, se recomienda iniciar con este análisis ya que muchos de los problemas son derivados de los procedimientos establecidos. Medición: Revisar si todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc., están reflejando los datos requeridos por la empresa. Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales e insumos de la empresa, desde los procesos de recibo de materiales hasta el producto final. Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta. 3.5.3.3 ¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa? Se puede comenzar a realizar un diagrama de causa-efecto a través de una lluvia de ideas, la cual consiste en el que varias personas desarrollan ideas y las exponen para la solución de problemas. También es recomendable complementarlo con otras herramientas de control de calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan hacer mejores análisis de causas. a. Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe un enunciado claro del efecto (problema) y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Después se traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto. b. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas que originan lo escrito en la cabeza del diagrama (problema). Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central. c. Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. d. Analiza el problema desde el segundo nivel de causas. e. Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto como te lo permita el problema. f. Completa las otras causas probables. g. Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determinaen cuáles se va a actuar.” Ingenio Empresa, (2017). https://ingenioempresa.com/hoja-de-verificacion/ 21 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Figura 4. Estructura de Diagrama de Causa y Efecto. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 3.5.4 Diagrama de Pareto “Un diagrama de Pareto es aquella en la cual las características observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Un diagrama de Pareto es un histograma de los datos ordenados de la frecuencia mayor a la menor”. Evans, J. (2014) El diagrama de Pareto, también conocido como análisis de Pareto o curva 80-20, es una herramienta muy usada por diferentes áreas del conocimiento y muy difundida en la Ingeniería Industrial. Se basa en el principio de Pareto, que establece que el 80% de los resultados proviene del 20% de las causas. En este sentido, elaboramos un gráfico en el que determinamos los datos en torno a una problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar cuál es la distribución de la causalidad en torno al problema, fijándonos especialmente en aquellos aspectos que representan el 80% del problema, pues son los que se deberán intervenir. El nombre de Análisis de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto y conocido también como distribución ABC, gráfico de Pareto curva 80-20, esta herramienta es de gran ayuda para separar las variables que más influyen de las que no, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad. El 20% de las causas genera el 80% de las consecuencias. 3.5.4.1 Principio de Pareto “El principio o regla de Pareto nos dice que, para diversos casos, el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico 22 observado por Vildredo Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas del conocimiento. Algunos enunciados clásicos de la ley: El 80% del éxito proviene del 20% de tu esfuerzo. El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo. El 80% de los ingresos se generan con 20% de los clientes. El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos. En una situación problemática: El 80% del “problema” se genera del 20% de “causas” Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese 80%. En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para: La mejora continua. El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo está después). Análisis y priorización de problemas. 3.5.4.2 ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto? 1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va atender. Tener claro el problema a analizar. 2. Determinar los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática, incluyendo el período de tiempo. 3. Recolectar datos. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registre los totales, recoger los datos y efectuar el cálculo. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales, individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general (cantidad de ítems acumulados). A continuación, marcar el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados. 7. Construya un gráfico de barras con base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados (Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 23 9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama (título, unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, número total de datos, etc.)” Ingenio Empresa, (2017). DIAGRAMA DE PARETO Figura 5. Ejemplo de Diagrama de Pareto. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 3.5.5 Histograma “El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión”. Gutiérrez Pulido, H., (2013) “Los histogramas proporcionan claves acerca de las características de la población principal de la cual se toma una muestra. Se vuelven evidentes los patrones, los cuales resultaría muy difícil de observar en una tabla ordinaria de números”. Evans J, (2014). Un histograma nos da una visión general del comportamiento de las variables analizadas, permitiendo detectar patrones, comportamientos, tendencias, etc., sus usos son diversos para las organizaciones. Tomar de decisiones con base en la representación de los datos. Mostrar información de interés general. Analizar comportamientos de la producción detectando variaciones en los procesos. Validar cambios en los procesos y servicios, que sirvan de comparación entre antes y después. Generalmente el histograma se usa con variables continuas y variables discretas: Una variable continua son las que pueden tomar un número real, por ejemplo, el peso, altura, masa o temperatura. Las variables discretas son aquellas que adoptan un valor entero, por ejemplo, el número de personas, el número de quejas, objetos, etc. 24 Una variable cualitativa es aquella que no es numérica y muestra una cualidad del objeto de medición. Por ejemplo, la nacionalidad de una persona, los animales de una granja o el tipo de comercio en una ciudad. 3.5.5.1 ¿Cómo hacer un histograma paso a paso? “Paso 1: ¿Cuáles son los datos que se van a analizar? Paso 2: Determinar el rango de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato máximo y el mínimo. Paso 3: Obtener el número de clases. Paso 4: Determinar la amplitud de clase o ancho del intervalo. Paso 5: Definir las clases. Paso 6: Tabular los datos con base en los intervalos de clase definidos. En otras palabras, agrupar los datos según su pertenencia a cada clase. Esto te dará la frecuencia de cada clase. Paso 7: Construir el histograma: En el eje x ubica los intervalos de clase. En el eje y ubica la frecuencia. Según la amplitud del intervalo, será el ancho de la barra. El paso a paso que venimos tratando es para intervalos de clase del mismo ancho. Paso 8: Interpreta el histograma. Analiza aspectos como la tendencia, la variabilidad y la forma de distribución de los datos.” Ingenio Empresa, (2017). HISTOGRAMA Figura 6. Ejemplo de Histograma. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 25 3.5.6 Gráficas de Control “Las gráficas de control muestran el desempeño y la variación de un proceso o algún indicador de calidad o productividad a través del tiempo en forma gráfica fácil de entender e interpretar; asimismo, identifican los cambios y tendencias en los procesos a través del tiempo y muestran los efectos de las acciones correctivas”. Evans J, (2014). “Una gráfica de control es una gráfica de líneas cuyos datos se representan en el tiempo. El eje vertical representa un indicador; el eje horizontal es una escala de tiempo. Creado por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de control, también conocido como diagrama de Shewhart. La idea es observar y analizar el comportamiento sobre un tiempo de una variable de un producto, proceso o servicio la cual nos permite detectar cambios y tendencias Básicamenteconsiste en los datos de un proceso plasmados de forma cronológica en una gráfica con límites establecidos, lo que permite determinar cuándo una variación no es normal. 3.5.6.1 Partes de un gráfico de control Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una variación excesiva y obedece a una situación específica, hablamos de causa asignable. Es el tipo de causa que debemos corregir. Por ejemplo, la deficiente capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una máquina. Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una variación, o si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se volverá a repetir, hablamos de causa aleatoria. Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el cierre inesperado del software. Límite superior de control (LSC): Es el valor más grande aceptado en el proceso, que de ser rebasado ocasionara un defecto al proceso. Límite inferior de control (LIC): El valor más pequeño aceptado del proceso, es decir el mínimo aceptable del proceso. Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más cerca están los puntos a la línea, más estable es el proceso. 3.5.6.2 ¿Para qué sirve un diagrama de control entonces? a) Análisis de proceso: te permitirá analizar el proceso y determinar si existen variaciones, si está mejorando o empeorando a través del tiempo. Un proceso analizado con esta herramienta, es un proceso controlado. b) Control de proceso: te permite identificar de manera oportuna las variaciones del proceso lo que te ayuda a la toma de decisiones de manera efectiva. c) Mejoramiento del proceso: como parte de los resultados obtenidos nos permite el detectar oportunidades de mejora analizando el comportamiento y de esta forma poder incluso a anticiparnos a los resultados.” Ingenio empresa, (2017). 3.5.6.3 Tipos de gráficos de control “Existen dos tipos de gráficos de control: para variables y para atributos. 26 Gráfica de control por variables La característica de calidad que se mide es una variable continúa (peso, pulgadas, temperatura, etc.), además de requerir un instrumento de medición. Podemos encontrar gráficos basados en la tendencia central y en el rango. Gráfica X: Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central, que en este caso es la media o promedio. Gráfica R: El rango es la resta del valor más grande con el valor más pequeño de una muestra. Gráfica X-R: Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de las especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. Gráfica de control por atributos Cuando existen características de calidad que no son medidas con instrumentos de medición, en estos casos se juzga los productos como aceptables y no aceptables, la variabilidad y tendencia central serán analizadas a través de gráficos de control por atributos. De aquí se derivan cuatro tipos de gráficos: Gráfico p (proporción de artículos defectuosos): este gráfico muestra las variaciones en la fracción o proporción de artículos defectuosos por muestra. Gráfico np (número de artículos defectuosos):se gráfica el número de artículos defectuosos por muestra, en lugar de la proporción Gráfico c (número de defectos): el objetivo es analizar la variabilidad del número de defectos, en este caso, los defectos por producto se cuentan. Gráfico u (número de defectos por unidad): Similar a “p” pero parte del gráfico c. En él medimos el porcentaje de defectos en una unidad durante un período de muestreo.” Gutiérrez Pulido, H., (2013). 3.5.6.4 ¿Cómo hacer un gráfico de control?: Paso a paso “Paso 1. Determinar cuál es el proceso o procesos a analizar y cuál es la característica de calidad que se va a medir. Pasó 2: Recopilar datos, calcular los parámetros estadísticos relevantes. Definir el tipo de gráfico de control a usar. Paso 3: Determinar el tiempo en el que se capturaran los datos y definir con base en el tipo de gráfico lo que se va a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a considerar (se recomienda al menos 20) y el tamaño de cada una. Paso 4: Recopilación de los datos. Paso 5: Determinar la línea central y el límite de control superior e inferior. Paso 6: Representar los datos en la gráfica. https://es.wikipedia.org/wiki/Variable_continua 27 Paso 7: Analizar el resultado e interpretación del gráfico.” Ingenio Empresa, (2017). GRÁFICO DE CONTROL DE MUESTRA VARIABLE Figura 7. Ejemplo de Gráfico de Control de Número de piezas defectuosas. Fuente: Gutiérrez Pulido, H., (2013). 3.5.7 Diagrama de Dispersión El diagrama de dispersión es el componente gráfico del análisis de regresión, este indica las relaciones entre las variables, qué tanto se afectan o qué tan independientes son la una de la otra. Ambas variables se representan como un punto en el plano cartesiano y de acuerdo a la relación que exista entre ellas, definimos su tipo de correlación. “Este se representa con una serie de datos a través de puntos ubicados en un gráfico. Normalmente, la variable independiente la ubicamos en el eje “x”. La variable dependiente va en el eje “y”. Ubicamos cada uno de los datos de acuerdo a sus coordenadas (x, y) y una vez hecho esto se analiza la correlación existente entre ambas variables. 3.5.7.1 Tipos de correlación en un gráfico de dispersión Con base en el comportamiento que toman las variables de estudio, podemos encontrar 3 tipos de correlación: Positiva, negativa y nula. Correlación positiva Se presenta cuando una variable (“x”) aumenta o disminuye y la otra también (“y”), respectivamente. Hay una relación proporcional. 28 Correlación negativa Se presenta cuando una variable se comporta de forma contraria o a la otra, es decir que si una variable aumenta (“x”), la otra disminuye (“y”). Hay una relación inversa proporcional. Correlación nula Si no encuentras un comportamiento entre las variables, existe una correlación nula. 3.5.7.2 Otros tipos de clasificación de correlación Otros tipos de clasificación están basados en qué tan fuerte o débil es el tipo de correlación: Sin correlación: correlación nula Fuerte correlación positiva: Cuando el valor de una variable se incrementa o disminuye con una relación muy similar a la otra variable. Débil correlación positiva: Cuando el valor de una variable se incrementa o disminuye en menor relación a la otra variable, por ejemplo, que el valor de “x” se incremente ligeramente al incrementar el valor de “y”. Fuerte correlación negativa: Cuando el valor de una variable aumenta claramente en relación a una disminución de la otra variable. Débil correlación negativa: Cuando el valor de una variable aumenta levemente en relación a la disminución de la otra variable. Relación compleja: Parece haber algún tipo de relación entre ambas variables, pero no es muy evidente tornando la detección de la relación compleja. El coeficiente de correlación (Pearson) nos describe cómo es la relación existente entre dos variables, en otras palabras, al conocer este número sabemos si la correlación es positiva o negativa y qué tan fuerte o débil es. r=1. La correlación es positiva perfecta. Si una variable crece, la otra también lo hace en una proporción constante. 0<r<1. Es cuando “r” está entre 0 y 1 sin llegar a ser 0 y 1. Es una correlación positiva. El grado de cercanía de 1 define qué tan directa y proporcional es la relación entre ambas variables, por ende entre más cerca esté de 0, más débil será su correlación negativa. r=0. La correlación es nula, es decir que no existe una relación lineal entre ambas variables. -1<r<0. Es cuando r está entre -1 y 0 sin llegar a ser –1 y 0. Es una correlación
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