Aplicação de Lean Manufacturing em Linha de Produção

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DS 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA 
Y ELECTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO 
 
POSTULANTE: 
 
Luis Daniel Rodríguez Lorenzo 
 
CARRERA: 
 
 Ingeniería Mecánica 
 
TÍTULO: 
 
“APLICACIÓN DE UN MÉTODO DE MANUFACTURA PARA EL AUMENTO DE 
PRODUCCIÓN EN UNA LÍNEA DE ENSAMBLE”. 
 
FUNDAMENTOS: 
 
La situación actual de competencia del mercado conlleva a exigir a las empresas mexicanas a 
reducir sus costos de producción con el objetivo de ser competitivos en el mercado mundial. La 
aplicación de la manufactura esbelta es una opción debido a que no se requiere de una gran 
inversión ya que cada empresa cuenta con sus propios recursos. 
 
La manufactura esbelta, es el flujo de operaciones, flujo de materiales y flujo información, teniendo 
como resultado la disminución de costos, la reducción de área, la reducción de operaciones y 
movimientos, y el aumento de la calidad. 
 
OBJETIVO GENERAL: 
 
Mejorar los procesos de producción, mejorar la calidad y reducción de costos con la 
implementación de Lean Manufacturing. 
 
OBJETIVOS ESPECIFICOS: 
 
� Aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la nivelación de producción. 
� Asegurar que el personal conozca y participe en la mejora continua. (eliminación de los 7 
desperdicios de la manufactura). 
� Generar una lluvia de ideas y un plan de acción con todos los involucrados para llegar a 
un consenso entre operarios y empleados. 
� Implementar las acciones generadas en el proceso de estudio. 
� Medir los resultados obtenidos. 
 
JUSTIFICACIÓN 
La necesidad de implementar una filosofía de mejora continua que permita reducir costos, mejorar 
los procesos, eliminar los desperdicios de la manufactura, el aumento de la productividad, el 
aumento de la producción, la reducción del tiempo de entrega del producto final, el aumento de la 
calidad en cada proceso de transformación de la materia prima, utilizando sistemas de producción 
esbelto y herramientas del sistema de producción Toyota. 
 
Agradecimiento 
 
A mi familia 
Por darme mi vida, madre, padre y hermanos a quienes quiero demasiado que 
crearon de mí un profesionista de grandes virtudes. Agradezco a mis padres la 
responsabilidad que me dejaron para mí al partir del pueblo que me vio nacer y 
encontrarme una vida llega de grandiosas oportunidades para mi superación en 
todos los aspectos. 
Gracias, gracias, gracias…sin ustedes mi sueño no se hubiese hecho realidad. 
 
 
A mi Institución 
Agradezco por formar de mí un profesional en la ingeniería, mi orgullo se enaltece, 
mi orgullo de ser Politécnico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
 
Índice descriptivo 1 
 
Introducción 2 
 
CAPITULO 1 ESTADO DEL ARTE 
 
1.1 Datos generales de la empresa 3 
1.2 Historia de la empresa 3-5 
1.3 Principios y valores 5 
1.3.1 Visión 6 
1.3.2 Misión 6 
1.3.3 Valores 6 
1.3.4 Políticas de la empresa 6-7 
1.4 Áreas funcionales 7 
1.4.1 Descripción de funciones de las áreas de responsabilidad 8 
1.4.2 Descripción funcional de las áreas productivas 9-15 
 
CAPITULO 2 MARCO TEORICO 
 
2.1 Lena Manufacturing 16-17 
2.1.1 Objetivos de la manufactura esbelta 17 
2.1.2 Kaizen 17-18 
2.1.3 Historia de la manufactura esbelta 18-20 
2.1.4 Conceptos básicos de lean 20-22 
2.2 Los tres flujos 22 
2.2.1 Flujo de operaciones 23-30 
2.2.2 Flujo de materiales 31-41 
2.2.3 Las 7´S 42-44 
2.2.4 ¿Qué impide lograr el cambio? 44-45 
2.2.5 Los 7 desperdicios de la manufactura 45-47 
 
CAPITULO 3 SITUACIÓN ACTUAL 
 
3.1 Descripción de productos 48-49 
3.2 Descripción de los procesos 49-51 
3.3 Principales Proveedores 51-53 
3.4 Principales clientes 53 
3.5 Situación actual de la producción 53-55 
 
3.5.1 Costos actuales de operación 55-59 
3.5.2 Lay out 59-60 
3.5.3 Descripción del proceso de ensamble 60-61 
3.5.4 Diagrama de flujo del proceso 61-62 
3.5.5 Balance de operaciones 62-65 
3.5.6 Hojas de operación estándar 65 
3.5.7 Herramientas de trabajo 65-66 
3.6 Descripción del problema del objeto de estudio 66-67 
 
CAPITULO 4 ESTUDIO TECNICO 
 
4.1 Nivelación de Producción. 68-72 
4.1.1 Rediseño de líneas de ensamble “Mejora dirigida” 72-77 
4.2. Inversión 77-80 
4.2.1 Flujo de proceso80-82 
4.2.2 Análisis Financiero 82-85 
4.3 Implementaciones 86-98 
 
CAPITULO 5 RESULTADOS 
 
5.1 Validación de logros 99-100 
5.1.1 Tiempos 100-101 
5.1.2 Espacios 101-103 
5.1.3 Materiales 103-104 
Resumen 105 
Conclusiones 106-107 
Bibliografía 108-109 
Anexo 110-113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE DESCRIPTIVO 
 
ESTADO DEL ARTE 
En este capitulo se conocerán los antecedentes de la empresa Mabe estufas México, sus valores, 
misión, visión, su estructura organizacional, sus políticas de operación y sus productos. Se 
describirá la situación actual de la empresa y se analizara el proceso de ensamble. 
 
MARCO TEORICO 
Este capitulo se encontraran las bases teóricas que sustentan el proyecto, se describen los 
conceptos de productividad, estudio de métodos y tiempos, la manufactura esbelta sus 
fundamentos y herramientas y el mapeo de procesos. 
 
SITUACION ACTUAL 
En este capitulo conoceremos el estado en el que se encuentra la planta actualmente, la 
oportunidades de mejora, el funcionamiento de todas las áreas productivas así como los 
principales procesos con los que se cuenta para la producción de estufas. 
 
 
ESTUDIO TECNICO 
En este capitulo se utilizara la metodología de mapeo de procesos para identificar el valor 
agregado y el valor no agregado de las operaciones y se utilizaran las herramientas de 
manufactura esbelta para la nivelación de producción de la planta las estaciones de trabajo y la 
liberación de espacios para futuros proyectos. 
 
RESULTADOS 
En este capitulo conoceremos los datos obtenidos y podremos apreciar las mejoras que se 
obtuvieron con la aplicación de Lean Manufacturing, validando los logros en la mejora de los 
procesos, como el aumentó de la productividad, la reducción de áreas y espacios indispensables 
para surgimiento de nuevos proyectos, la mejora de las condiciones ergonómicas de trabajo, la 
reducción de movimientos y operaciones que no agregan valor al producto. Así también se 
conocerán la reducción de costos en mano de obra y del inventario en proceso con la 
implementación de Kanban. 
 
 
 
 
 
 
 
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN.. 
El sistema industrial, reemplazó a los sistemas domésticos y se convirtió en un mecanismo típico 
de producción de las economías modernas, comenzó a desarrollarse a finales del siglo XVIII, 
cuando una serie de inventos marco el inicio de la Revolución Industrial. 
 
El sistema industrial y la competencia entre industrias han venido desarrollándose 
satisfactoriamente hasta la fecha dando lugar a nuevas estrategias y métodos de trabajo; así se 
comienza el desarrollo de las empresas que se preocupan por mantenerse en los mercados. 
 
Hoy en día, los diversos productos pueden ser enviados a cualquier parte del mundo, las 
comunicaciones y transmisión de información es instantánea, los ciclos de vida tienden a reducirse 
y la competencia se intensifica, no hay barreras para competir. 
 
El recurso humano es y será el activo principal en la economía de una nación, elemento 
indispensable para el desarrollo de las empresas. 
La educación es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad, entendidas, 
desde luego, las sociedades intermedias como las empresas, organizaciones e instituciones. 
 
En nuestro país, las nuevas implementaciones aplicaciones de la ingeniería, ha tenido una gran 
aceptación en varios sectores de la empresa pública y privada. Mas sin embargo también es justo 
decir que la misma función no ha tenido, hasta el momento, un desarrollo como el que se debería 
tener. Son contadas las empresas que han establecido programas permanentes de cambios 
continuos para la mejora continua de sus procesos y sus productos. 
Por lo anterior, el departamento de manufactura o actualmente lean manufacturing, se interesa en 
el desarrollo continuo de los proceso y la mejora continua de la empresa para que se adquiera una 
mejor rentabilidad del negocio con el fin de incrementar los índices de productividad, calidad y 
excelencia en el desempeño de las tareas, y procesos. Es importante mencionar que la mejora 
continua permite alcanzar los objetivos de las empresas. 
 
El binomio capacitación-productividad es hoy una realidad que marca la diferencia del siglo y nos 
enfrenta con las necesidades humano-sociales y económico-productivas del siglo XXI. 
 
El giro de la empresa corresponde a que empresas líderes en su ramo, que ofrecen un gran campo 
de acción a jóvenes para emprender proyectos de mejora debido al dinamismo de sus actividades 
y la diversidad de productos, MABE ESTUFAS MÉXICO S. de R.L. de C.V. 
 
 EN EL PROYECTO SE MUESTRA UN PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA 
INSTALACIONES, PERSONAL, PRINCIPALES PROCESOS ASÍ COMO LA DETECCIÓN DEL 
ÁREA DE OPORTUNIDAD DE DESARROLLO. 
 
Posteriormente se orienta este proyecto al área de ensamble en sus tres principales líneas de 
producción, donde se identificaron grandes oportunidades de cambio para la reducción de área, 
operaciones y desperdicios que no agregan valor al producto (mudas o desperdicios de la 
manufactura). 
 
Por lo que este trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una propuesta de cambio para le 
modo de producción actual. Justificando el carácter económico y productivo para la eficiencia de 
los nuevos procesos que se evaluaron contra los objetivos previamente establecidos. En 
consecuencia, su combinación permite la formación de profesionistas con la capacidad para 
enfrentar y solucionar problemas. 
 
 
 
CAPITULO 1 
ESTADO DEL ARTE 
 
1.1 Datos generales de la empresa 
Mabe Estufas México, S. de R.L. de C.V., resultado de la combinación de las dos primeras 
letras de los apellidos de sus fundadores, es decir, Egon Mabardi y Francisco Berrondo, ha 
experimentado una constante evolución a través de los años. 
 
Actualmente, la Planta de Estufas, lugar donde tiene fundamento esta investigación, esta 
clasificada como una macro-empresa, ya que cuenta con 200 personas contratadas como 
eventuales, 599 personas las cuales están organizados bajo el Sindicato Único de Trabajadores 
Electricistas de la República Mexicana (S.U.T.E.R.M) y a 132 administrativos, los cuales permiten 
el crecimiento constante de Mabe, dicha planta está ubicada en la calle de Oriente 162 número 
296 de la Colonia Moctezuma Segunda Sección en la Delegación Venustiano Carranza, con el 
Código Postal 15500, en México, Distrito Federal. Teléfono: 51-33-12-00, con el Fax 56-28-82-
24 Ext. 1241. 
 
 
1.2 Historia de la empresa 
El nacimiento de esta empresa se debe a la idea de completar una necesidad insatisfecha en el 
mercado de proveer de equipos adecuados a la sociedad para realizar actividades tan cotidianas 
como la preparación de alimentos. Dada esta necesidad, en 1946 se inicia una nueva empresa en 
México: Mabe. 
Los señores Egon Mabardi y Francisco Berrondounen las dos primeras sílabas de sus apellidos, 
dando origen a la palabra MABE. En ese año fundan en la Ciudad de México un pequeño taller de 
bases fluorescentes, para que en 1948 se comenzaran a fabricar gabinetes y muebles de empotrar 
para cocina. 
 
La constante evolución que tuvo la empresa con sus clientes, se comprendió la importancia de 
ampliar sus actividades, con el objeto de satisfacer las necesidades en el mercado de sus 
productos. Por tal motivo, es que en 1949 se importan estufas American Chambers. 
 
Hoy en día nuestra empresa esta integrada por más 18 mil personas que trabajan en México, 
Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Costa rica, Guatemala y El Salvador. 
 
Nombre: ESTUFAS MABE S.A. DE C.V. 
Razón social: MABE 
Giro: ESTUFAS 
Actividad: FABRICACIÓN Y ENSAMBLE DE ESTUFAS 
Domicilio: ORIENTE 162 No 296 COL. MOCTEZUMA 2ª. SECC. (A UN 
LADO DEL METRO ROMERO RUBIO) 
C. P.: 15500 
Municipio: VENUSTIANO CARRANZA 
Estado: DISTRITO FEDERAL 
 
 
 
 
En sus plantas Mabe fabrica estufas, refrigeradores y lavadoras, gracias a la integración vertical 
también se producen transmisiones, compresores, componentes plásticos y metálicos, con la 
finalidad de ofrecer mas o mejores opciones al mercado hemos empleado nuestra línea de 
productos incorporando, hornos de microondas, campanas de cocina, aires acondicionados y 
enfriadores de agua entre otros. 
 
En 1953 se inicia la producción de estufas a gas Mabe. Para el año de 1955, en Monterrey, Mabe 
inaugura su primera sucursal fuera de la ciudad de México y ya en 1959 se inicia la fabricación de 
hornos y parrillas. Tal crecimiento dio pie para que en 1960, en Guadalajara se inaugurara la 
segunda sucursal de Mabe y en 1961 en Mexicali se estableciera un centro distribución para cubrir 
la franja fronteriza. No fue sino hasta 1962 que se crea planta ensambladora en Venezuela. 
 
Durante los años 1966-1968 Mabe trabaja en ampliar sus áreas comerciales fuera de México. 
Como resultado de ese esfuerzo Mabe se hace presente en Centroamérica, Caribe y parte de 
Sudamérica. 
 
Durante 1974 las ventas totales de la compañía superan los 20 millones de dólares y en Mabe 
laboran cerca de 1,000 personas. Siendo así, en 1977 se inauguró la planta de refrigeradores en 
Querétaro, considerada como una de las mejores fábricas del ramo mundial. Uno de los avances 
más importantes y significativos, se presenta en 1987, porque se logra una alianza entre Mabe-
General Electric y en consecuencia, se adquiere IEM. 
 
Desde 1987 anticipándose a muchas tendencias actuales se establecieron importantes alianzas 
estratégicas comerciales y tecnológicas con compañías de renombre mundial como GENERAL 
ELECTRIC, SANYO y recientemente con GE DAKO Y CCE ELECTRODOMESTICOS en Brasil. 
Posteriormente, en 1989 existe la adquisición de la división de Electrodomésticos del Grupo 
Industrial Saltillo. Siguiendo su extensión en el territorio nacional, en 1990 arranca la planta de 
estufas Leiser, en San Luis Potosí. 
Gracias a la alianza que se tiene con General Electric contamos en México con dos plantas e 
exportación dedicadas a la fabricación de refrigeradores duplex, estufas eléctricas y a gas para 
satisfacer las necesidades del mercado Norte Americano. 
 
La década de los 90´s fue crucial para nuestro desarrollo ya que fortalecimos nuestra presencia en 
los mercados latinoamericanos al considerar nuestra posición de liderazgo en Colombia, 
Venezuela, Ecuador, Perú Argentina y Centro América. 
 
En 1993 se da una alianza con ETECO en Venezuela, y más tarde nace Mabe Colombia. 
Nuevamente Mabe lográ consolidarse en la preferencia del mercado, dando lugar a que en 1994 
se inicie el Centro de Tecnología y Desarrollo consecuencia de la Alianza Mabe- Sanyo. Tal fue la 
consolidación de Mabe en el ámbito internacional, que para 1995 nace Mabe Ecuador y en el 
siguiente año, 1996, nacen en conjunto Mabe Perú y la Planta de lavadoras es Saltillo. 
 
A finales de la década de los noventa, el dominio de la compañía, sus ventas y prestigio fueron 
fundamentales para lograr que en 1997 se cumpliera el 50 aniversario. De tal forma que se inician 
operaciones en el Salvador. En 1998 se logra la fusión en Argentina con Malean así como 
participación en Brasil con la empresa GE-DAKO. 
 
Luego, en 1998 se consolida la alianza Mabe Andina, iniciando así, el proyecto “Termo” estufas 
eléctricas en San Luis. Arranca el proyecto Quantum y en 1999 planta de refrigeradores para 
exportación. Por todo lo anterior, estas fábricas, ubicadas en México y en cuatro países 
latinoamericanos, avalan la dilatada confianza del consumidor en los productos de esta 
organización. 
Particularmente en Julio 2003 fue muy importante para Mabe ya que marco el inicio de una nueva 
alianza que nos permitió ingresar a Brasil el marcado mas grande de Sudamérica a partir de 
entonces se integraron como Mabe dos empresas muy reconocidas GE DAKO líder en la 
 
fabricación de estufas y CCE electrodomésticos fabricante de refrigeradores formando de este 
modo Mabe Brasil. 
Así con este mosaico poli cromático de culturas y lenguas hemos cristalizado un sueño largamente 
anhelado estar presentes en cada rincón de América para servir eficazmente a nuestros clientes y 
consumidores además de exportar a mas de 70 países gracias a los estándares de calidad de 
nuestros procesos a la innovación de nuestros productos y el prestigio de nuestras marcas hemos 
conquistado los mercados mas exigentes. 
Por que cada marca tiene un importante valor en la mente de nuestros consumidores además de 
las marcas GE y Mabe que están presentes en todos los países en los que operamos y son la 
insignia de nuestra empresa Mabe esta presente en norte, centro y Sudamérica con marcas 
localmente reconocidas; EASY y IEM en México, Durex en Ecuador, INRESA en Perú, Centrales 
en Colombia, Regina y Condesa en Venezuela, DAKO en Brasil y Patrik en Argentina así con las 
marcas de Mabe marcas ganadoras. 
Para nosotros la innovación tecnológica y la mejora continua bajo estándares de 6 sigma son un 
factor fundamental de crecimiento por eso a través de nuestro centro de tecnología y proyectos 
ubicado en la ciudad de Querétaro México promovemos la investigación, diseño y creación de 
nuevos productos que responden a las necesidades del consumidor final. 
Como resultado de este esfuerzo permanente en el 2003 recibimos en México el premio nacional 
de tecnología y desarrollo, además de la promoción y fomento de nuestra propia tecnología la 
flexibilidad de nuestros sistemas de distribución, ventas y servicio nos permiten llegar mas rápido al 
cliente cuando este así lo solicita. 
El liderazgo de Mabe proviene de cuatro pilares básicos que han sido clave para nuestro éxito, 
trabajo en equipo, mejora continúa y organización sin fronteras como parte de nuestra forma de 
trabajo cotidiana y plantación estratégica que nos da la visión y rumbo del negocio. 
Desde su filosofía Mabe inculca en sus colaboradores sus creencias básicas como normas de 
comportamiento para actuar de manera ética, responsable y transparente, respetar la dignidad de 
las personas y promover el desarrollo de una sociedad prospera y unida donde el rol de la familia 
es fundamental, preservar el medio ambiente en el que vivimos. Satisfacer plenamente a nuestros 
clientes, usuarios socios comerciales y proveedores promover la innovación tecnológica como 
motor de crecimiento de Mabe. 
Por que el hogar es el núcleo básico donde se aprende a vivir ahí mientras se disfrutan de los 
platillos que reúnen a la familia, Mabe esta presente, en la preservación de los alimentos que 
nutren y vigorizan. Mabe esta presente, Mabe también esta presente en cada prenda limpio que 
usamos y en esos rincones que hacen de nuestro hogar un lugar mas confortable por todo esto 
hoy queremos compartir contigo nuestro orgullo de dar, dar nuestro mejor esfuerzo al crecimiento 
de nuestra organización y a la sociedad a la que pertenecemosy servimos de sur a norte y de este 
a oeste Mabe liderazgo en Latinoamérica. 
Hoy en día es la empresa líder en la producción y comercialización de artículos electrodomésticos 
mayores (línea blanca) así como motores y compresores. Además de los productos terminados, 
manufactura sus propios componentes plásticos y troquelados; al igual que sus compresores, 
transmisiones, y motores. 
Desde hace más de tres décadas, ha venido refrendando su vocación exportadora, haciendo 
posible que sus productos lleguen a más de cuarenta países en América, Europa y Asia. 
 
1.3 Principios y valores 
Para lograr que una empresa de la magnitud de Mabe Estufas lleve a cabo en forma sólida y 
eficiente sus actividades por tanto tiempo, ha resultado imprescindible que el sistema existente 
conformado por recursos humanos, materiales, técnicos y económicos, esté en función de un 
entorno claro y manifiesto de los valores, principios y comunicación sólidos. Para tal efecto, la 
Misión, Visión, Política, Valores, Filosofía y Herramientas, son puntos clave para el desarrollo de 
Mabe. 
 
 
1.3.1 Visión 
Por su parte, la visión se determinó para mostrar a todos los niveles jerárquicos de Mabe, la 
dirección que debe seguirse para lograr objetivos, siendo el fundamento para llegar a ser mejor 
empresa en el futuro inmediato. 
Objetivos que sustentan la visión: 
• Ser el principal productor de estufas y convertirnos en la mejor opción del cliente en 
nuestros mercados. 
• Ser una empresa Latinoamericana 
• Fortalecer el liderazgo en México 
• Ser una empresa enfocada el mercado, generando alta rentabilidad. 
• Crear e implementar nuestra propia tecnología de punta, convirtiéndola en una fuerza clave 
• Desarrollar y arraigar a nuestra gente a través del trabajo en equipo y la organización sin 
fronteras. 
 
1.3.2 Misión 
 
La Misión de Mabe Estufas se ha desarrollado con el objetivo de dar a conocer a todo su 
personal la razón de existir de la empresa. 
Producir estufas para satisfacer a nuestros clientes con calidad, precio y servicio, logrando el 
desarrollo de nuestro personal y la rentabilidad del negocio. 
 
1.3.3 Valores 
 
Cliente: La satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo es lo primero, existimos 
por ellos. 
Productividad: El aprovechamiento de nuestros recursos en compromiso de todos. 
Gente: Creemos en personas responsables, comprometidas, involucradas en el trabajo y con 
deseos de superación. 
Trabajo en equipo: La integración y participación de todos, con una meta común nos facilita el 
logro de los objetivos. 
Honestidad: el adecuado manejo de nuestros recursos en el principio de nuestras decisiones. 
 
Familia: Buscamos que nuestras familias participen y se sientan orgullosas de estufas México. 
Capacitación y Desarrollo: El desarrollo integral de nuestra gente es clave para el logro de lo 
misión y objetivos. 
Seguridad y Ecología: El cuidado de la integridad física, las instalaciones de trabajo y el medio 
ambiente es un compromiso común. 
Proveedores: Son parte de nuestro equipo, buscamos una relación que garantice los 
requerimientos de ambos en un esquema de socios comerciales. 
Calidad: El cumplimiento en las especificaciones de nuestros procesos, garantizaran un producto 
que la expectativa del cliente. 
Reconocimiento: El compromiso, la decisión, los buenos resultados y la superación merecen el 
reconocimiento de todos los que interactuemos en Mabe. 
 
1.3.4 Políticas de la empresa 
 
La Política establecida abarca a la organización como un todo, es decir, en ella se define el 
significado más elevado de las actividades, integrantes y recursos que representan la guía de las 
acciones cotidianas con sus clientes internos y externos, así como a la sociedad en general. 
De igual forma, todo el conjunto de conductas que permitirán seguir un camino directo hacia la 
Misión, a saber, lo que se es hoy; además de la Visión, lo que se quiere llegara a ser, está 
 
expuesto por los Valores, los cuales sin duda representan las formas de vida, hábitos y 
experiencias que día a día se siguen en Mabe Estufas. Por último, una Filosofía, para el caso 
específico de Mabe Estufas se conforma por las creencias básicas que les sirve de guía en el 
trabajo para lograr su misión. 
Como complemento para este sistema, el uso de diversas herramientas permite lograr la eficacia 
y eficiencia de las actividades para el logro de objetivos. Las herramientas que Mabe utiliza como 
guía para realizar sus actividades, son fundamentales para entender los principios y aplicarlos 
también en sus labores cotidianas, entre ellas se encuentran las siguientes: 
 
- La planeación estratégica - Trabajo en equipo 
- Organización sin fronteras - Mejora Continua 
 
1.4 Áreas funcionales 
Unidades de negocios y Áreas funcionales. (Organigrama de Unidades de Negocio) 
La estructura organizacional de Mabe Estufas México S. de R.L. de C.V., la conforma el 
personal que se puede encontrar diariamente en Mabe Estufas México dedicado principalmente a 
la generación de productos y de apoyo a la producción. “Dentro de este personal podemos 
distinguir la siguiente división de trabajo. 
 Gerencia de Esmalte y ensamble 
 Gerencia de Fabricación 
 Gerencia de Materiales 
 Gerencia de Productividad 
 Gerencia de Manufactura(lean) 
 Gerencia de Mantenimiento 
 Gerencia de Aseguramiento de Calidad 
 
Las Gerencias de soporte principales son: 
 Gerencia de Recursos Humanos 
 Gerencia de Tecnología de Información 
 Gerencia de Administración 
 Gerencia de Ingeniería del Producto 
 
ORGANIGRAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11..44..11 DDeessccrriippcciióónn ddee ffuunncciioonneess ddee llaass áárreeaass ddee rreessppoonnssaabbiilliiddaadd 
 
Gerencia de Planta Estufas México 
El objetivo principal de la gerencia de planta es el dirigir conforme a las políticas y estrategias de la 
compañía, los factores productivos de la empresa, para asegurar el cumplimiento de los objetivos 
trazados por los accionistas, dando a los clientes la oportunidad de poner en el mercado un 
producto que cumple con estándares de calidad, apariencia y funcionamiento competitivos. 
Gerencia de Materiales 
Suministra los materiales directos e indirectos, servicios y equipos con calidad, costo y 
oportunidad, para asegurar la operación y optimizar el capital de trabajo. 
Gerencia de Fabricación 
Cumple con el programa de producción en mezcla y volumen, coordinando los recursos operativos 
tales como la gente, métodos materiales y equipos. Sus funciones abarcan también el mantener 
costos operativos dentro del presupuesto a través de la utilización de reportes financieros y 
detectando desviaciones, lo cual asegura la calidad del producto y componentes. 
Gerencia de Ensamble – Esmalte 
Al igual que la Gerencia de Productividad, administra los recursos humanos y materiales de la 
empresa buscando el crecimiento del área y del personal, vigila cumplir con los estándares fijados 
bajo políticas de calidad seguridad y gastos presupuestales, con el fin de lograr los resultados en 
los programas de producción, calidad y costos de operación. 
Gerencia de Manufactura 
Coordina todos los cambios de lay-out de la planta, así como la planeación de los cambios en los 
procesos productivos que se generan con la mejora continua, administra los recursos financieros 
con los que se suministra a los contratistas de obras y servicios generales, proporciona la variedad 
de herramientas que sean requeridas en los procesos de la planta. 
Gerencia de Mantenimiento 
Dirige con base en las políticas y estrategias el suministro de servicios (aire comprimido, agua, 
gas, vapor y energía eléctrica) a los procesos operativos de la planta, así como la planeación y 
programación del mantenimiento a los equipos, con la finalidad de asegurar el funcionamiento de la 
planta. 
Gerencia de Aseguramiento de Calidad y Master Black Belt 
Sus funciones comprenden administrary supervisar las actividades del área de aseguramiento de 
la calidad, de acuerdo a las políticas y estrategias de Mabe, garantizando la alta confiabilidad del 
sistema de calidad y sus procesos. 
Gerencia de Ingeniería del Producto 
Controla la Ingeniería del Producto en la planta, apoyando los procesos de producción y 
productividad de la misma, asegurando que se mantenga la integridad y calidad de los diseños 
desarrollados por las áreas de Ingeniería de Mabe y GEA en los productos en ellas 
manufacturados 
Gerencia de Productividad 
Administra los recursos humanos y materiales de la compañía buscando el crecimiento del área y 
del personal, así como cumplir con los estándares fijados bajo políticas de calidad, seguridad y 
gastos presupuéstales, para lograr los resultados en los programas de producción, calidad y costos 
de operación. 
Gerencia de Recursos Humanos 
Mantiene un ambiente laboral sano entre la empresa, el personal y sindicato mediante el desarrollo 
y aplicación de estrategias que aseguren el control de indicadores de capital humano. 
Gerencia Administrativa 
Establece planeación y control para el adecuado cumplimiento de los objetivos financieros de la 
empresa, influya en las distintas áreas de la empresa para el adecuado aprovechamiento de 
recursos materiales y financieros. 
Gerencia de Consultaría de Tecnología de Información 
Su objetivo principal es el suministrar a todas las áreas de la planta apoyo tecnológico, así como 
el aprovechamiento de los recursos tecnológicos 
 
 
 
1.4.2 Descripción funcional de las áreas de las áreas productivas 
 
Seguridad 
M O D E L O 
Gestión de Ecología, Higiene y Seguridad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Políticas 
Son las directrices de actuación en aspectos técnicos de EHS y deben ser acordes a la misión y 
políticas de EHS y a normas oficiales de STPS 
 
Políticas Administrativas 
 Derecho a rehusarse a un trabajo inseguro 
 Política de tiempo extra 
 Política sobre Drogas Y Alcohol 
 Política sobre portación de Armas 
 Política Disciplinaria 
 Inspecciones de Dependencias de Gobierno 
 Administración de materiales y servicios 
 Integridad y Transparencia 
 Contratación y colocación 
 
Políticas Operativas 
 Análisis de Métodos de T. 
 Candadeo Tarjeteo de E. 
 Ingeniería del cambio 
 Orden y Limpieza 
 Investigación y análisis 
 de accidentes 
 Trabajos Peligrosos 
 Manejo de Químicos 
 Contratistas 
 
Procedimientos 
Metodología que especifica las formas de desarrollar una actividad especifica ya sea administrativa 
u operativa. 
 
Procedimientos Administrativos De Los Elementos Del Sistema 
 Liderazgo y Administración 
 Inspecciones planeadas 
 Investigación de accidentes 
 
 Análisis de métodos de trabajo 
 Reglas y permisos de trabajo 
 Controles de salud e higiene 
 Comunicaciones de grupos 
 Equipo de protección personal 
 Entrenamiento de conocimientos 
 Administración del cambio 
 Administración de la emergencia 
 Seguridad fuera del trabajo 
Procedimientos Operativos 
 Operación de equipo critico 
 Trabajos de corte y soldadura 
 Operación de montacargas 
 Trabajos en altura 
 Trabajos en techos 
 Circuitos eléctricos calientes 
 Espacios confinados 
 Mantenimiento a equipos riesgoso 
 Tarjeta Candado 
 Manejo de químicos 
Herramientas del GEHS 
 Sistema de alto desempeño 
 Programa Stop 
 Lean Manufacturing 
 7´S 
 Admistración visual 
 Relaciones institucionales 
 Normas oficiales mexicanas 
 Portal EHS 
 Programa de motivación EHS 
Auditorias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Política de Ecología-Higiene-Seguridad 
En nuestra planta estamos comprometidos a mantener la integridad física de cada uno de nuestros 
trabajadores, proveedores, visitantes y clientes; así como la preservación de un medio ambiente 
laboral seguro, de la ecología y del patrimonio de la organización a través del involucramiento de 
todos los que trabajamos en esta empresa, basados en la mejora continua, cumpliendo los 
requerimientos legales. 
 
Objetivos EHS 
 Permanentemente disminuir accidentes incapacitantes 
 Permanentemente disminuir días perdidos 
 Mejora continua en Seguridad Patrimonial 
 Reducción de residuos peligrosos 
 Cumplimiento con la legislación 
 
Mantenimiento 
Mantenimiento autónomo: es una filosofía de mejoramiento continuo y “de labor de equipo”, rompe 
paradigmas de yo opero, tú reparas, rompe la actitud “no se puede” genera un sentido de 
propiedad en el operador con “su” maquina así como el supervisor y el personal de 
mantenimiento. 
Todos adquieren un verdadero compromiso y una nueva actitud de mayor responsabilidad. Los 
coordinadores, operadores, personal de calidad, matriceros, personal de seguridad y gerentes 
requieren tener una clara idea acerca del mantenimiento autónomo. 
Mantenimiento autónomo “no es”: 
Hacer el trabajo del personal del departamento de mantenimiento, un plan que se pone en práctica 
por una temporada y luego se deja en el olvido, un servicio de reparación general de maquinas una 
tarea mas que desempeñar por el contrario es una nueva cultura que llego para quedarse una 
nueva forma de tener las maquinas en su optima condición de conservación, una práctica que hace 
nuestro trabajo más fácil, cómodo, eficiente y seguro. 
Medidas básicas para eliminar fallas. 
Satisfacer las necesidades básicas del equipo (limpieza, inspección, lubricación y ajuste de partes) 
“lila“, respetar las especificaciones de operación del equipo, remediar todas las causas de 
degradación del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo, utilización del sistema de 
mantenimiento “prisma”, remediar o mejorar las deficiencias de diseño del equipo, mejorar las 
funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos. 
 
 
Implicación del mantenimiento autónomo. 
Cambiar nuestra visión y forma de operar, establecer una cultura de prevención en forma 
permanente con el objetivo de poder alcanzar los resultados esperados, conservación de los 
equipos y/o instalaciones, detección anticipada de problemas y tomar medidas para evitarlos, 
aumentar el nivel de calidad de los métodos operativos y de mantenimiento, controlar primero las 
causas y luego los efectos. 
Objetivos y actividades específicas (lila) 
Limpieza general de la maquina, quitar polvo, grasa, limpieza con dieléctrico, aspirar, importante 
ver por que se ensucia, para resolver. 
Inspección. Aplica tus sentidos: 
Observar (ver), cualquier anormalidad. 
Escucha (oír), cualquier ruido extraño. 
Siente (tacto), toca y siente si las vibraciones son normales. 
Huele (olfato), detecta si hay calentamiento excesivo o algo se pudiera estar quemando (balatas, 
cables, motor, etc.). 
Lubricación 
Verificar nivel de lubricante y si el sistema esta trabajando (grasa o aceite, en un sistema manual o 
automático). 
Ajustes 
Ajustar lo que no requiere una persona especializada, reapriete de tornillería y tuercas, ajuste de 
guardas. 
Roles y responsabilidades 
Gerencia de planta: conocer, aprobar y apoyar con los recursos necesarios el mantenimiento 
autónomo. 
Gerencia de producción: brindar las facilidades necesarias al personal operativo, de coordinación 
y calidad, para el cumplimiento de las actividades del mantenimiento autónomo (materiales y 
herramientas), 
Gerencia de mantenimiento: implementar la metodología del mantenimiento autónomo, 
capacitación “técnica y especifica” sobre los equipos, cumplimiento del mp, mcp, y mantenimiento 
predictivo. 
Gerencia de Rh: promover y coordinar la capacitación. 
Gerencias de calidad, materiales, administración, Ing. del producto, áreas de tecnología de 
información, ehs, y manufactura: 
Conocer y participar en el mantenimiento autónomo. 
 
Responsabilidades de los operadores: 
Participar activamente en la promotoria de mantenimiento. 
Realizar las actividades de “lila” (limpieza, inspección, lubricación y ajustes) llenar el formato 
asignadopara el registro de actividades, seguimiento a las solicitudes generadas en prisma, de los 
hallazgos encontrados en sus maquinas. 
Estar al pendiente de las reparaciones programadas (mantenimiento correctivo programado), estar 
al pendiente del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y en su caso predictivo. 
 
Responsabilidades de los coordinadores de producción: 
Participar activamente en la promotoria, apoyar el cumplimiento de las actividades de “lila” 
(limpieza, inspección, lubricación y ajustes), y que lo hagan con todas las medidas de seguridad de 
la planta, apoyar en el llenado del formato de las maquinas de su línea, generar las solicitudes 
correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados por los operadores en sus maquinas o 
procesos, informar a mantenimiento de las necesidades inmediatas que se tienen que resolver y 
simultáneamente generar la solicitud en prisma, estar al pendiente de las reparaciones 
programadas (mcp) seguimiento a solicitudes en prisma, estar al pendiente del cumplimiento del 
programa de mantenimiento preventivo y predictivo en su caso 
 
Responsabilidades de los técnicos de mantenimiento: 
Participar activamente en la promotoria de mantenimiento, apoyar el cumplimiento de las 
actividades de “lila” mediante “orientación técnica y especifica” sobre la maquina o equipo, 
resolver los problemas potenciales y emergentes solicitados por el coordinador y/o el operario de la 
 
maquina , sin pasar por alto que se debe generar una solicitud en prisma, generar las solicitudes 
correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados durante el mantenimiento que estén 
realizando, ya sea correctivo, preventivo, correctivo programado o predictivo, cumplir con las 
asignaciones de trabajo en prisma ( recogida de trabajos), cumplir con el mantenimiento preventivo 
asignado y reportar todas sus actividades en el sistema. 
 
Responsabilidades del gerente, jefe, programador y coordinador de mantenimiento: 
Participar activamente en el “Sistema de alto desempeño”, crear la metodología para la 
implementación del mantenimiento autónomo, apoyar en el cumplimiento de las actividades de 
“lila”, proporcionando las facilidades necesarias, elaboración de los programas de mantenimiento, 
revisando y actualizando procedimiento y frecuencias, coordinar los esfuerzos de todos para el 
cumplimiento de los programas de: 
 mantenimiento predictivo ( en su caso ) 
 mantenimiento correctivo 
 mantenimiento correctivo programado 
 realizar reportes del cumplimiento de programas. 
 capacitación en prisma en la utilización de prisma. 
 Coordinación de las áreas productiva para buscar tiempo disponible para realizar 
mantenimiento. 
 
Calidad 
 
“Hacer todo bien y a la primera “ 
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, 
dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos 
con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. 
Los administradores de calidad de la empresa han supuesto que su servicio es aceptable cuando 
los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede 
administrar la calidad del servicio como arma competitiva. 
Aseguramiento de la calidad en manufactura; garantizar la calidad de manufactura esta en el 
corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un 
bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad. 
 
Sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 Mabe. 
 
El sistema de gestión de la calidad (SGC), son todas las actividades o procesos que interactúan 
para garantizar que un producto cumpla con los requerimientos del cliente. 
 
Política de Calidad 
¿Qué es la política de calidad? 
 
 Compromiso 
 Objetivos de Calidad 
 Planeación 
 Mejora continua 
 
Política de Calidad 
En Mabe estufas México fabricamos productos de calidad que cumplen con la necesidades de 
nuestros clientes, a través del cumplimiento de nuestro sistema de calidad, que permite la mejora 
continua de nuestros productos, con la participación de todos los que formamos parte de la 
empresa. 
 
Objetivos de la calidad. 
Es algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad; que sean medibles y alcanzables. 
Objetivos de la calidad. 
 
 
 Cumplir con nuestro sistema de calidad 
• Realizando nuestras actividades tal y como lo indica nuestros documentos, 
sabiendo interpretar la política de la calidad y colaborando para que se cumplan 
los objetivos de la calidad. 
 Disminuir el índice de partes por millón (PPM`s) 
• PPM´s es la cantidad total de piezas defectuosas que se generan en un proceso 
por cada millón de piezas fabricadas. 
 Reducir el índice de SCRAP 
• Todo aquel material que no cumple con lo especificado y que ya no se puede 
reparar o después de reparar vuelven a salir defectuosos se considera SCRAP. 
 Disminuir el índice de reclamos de producto (SCR). 
• Se mide a través de las llamadas de servicio que serviplus atiende cuando los 
usuarios reportan alguna falla o defecto en su estufa. 
 Disminuir los deméritos de ALFI. 
• Demérito: algo que pierde valor 
 
Nuestro sistema de gestión de calidad esta certificado bajo la norma ISO 9001:2000, esta norma 
indica los requisitos que el sistema de gestión de la calidad de una empresa debe cumplir para 
asegurar que los productos cumplan con las necesidades y especificaciones del cliente. 
 
Tenemos dos tipos de clientes: 
 
 Clientes internos 
• Es el área o proceso dentro de la empresa a la cual le entregamos nuestros 
productos o salidas de nuestro proceso. 
 Clientes externos: 
• Logística, Mabe Canadá y GE. 
Las normas oficiales mexicanas (NOM) establecen las características y/o especificaciones que 
deben reunir la materia prima, los productos y procesos utilizados en la fabricación o ensamble de 
productos finales. 
Portal motivo las estufas que producimos deben cumplir con la norma: 
 
NOM-019-SEDG-2002 
Manufactura 
 
¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que 
se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. El objetivo del departamento de 
manufactura es reducirlo o eliminarlo en todas las áreas de la planta. 
Los cambios y mejoras que genera el departamento proporcionan a la planta herramientas para 
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio 
y en la cantidad requerida, actualmente se esta involucrando a proveedores y clientes. 
Los 5 principios de la manufactura son: 
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren 
comprar una solución, no un producto o servicio. 
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan 
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue 
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. 
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de 
los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. 
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se 
vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible. 
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al 
personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por 
 
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una 
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la 
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy 
común que, cuando un empleado delos niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o 
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez 
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. La palabra líder es la clave. 
Herramientas de trabajo 
Los principios del pensamiento esbelto incluyen: 
1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio. 
2. Trabajo en equipo. 
3. Comunicación. 
4. Mejora continua. 
La meta es la eliminación total del desperdicio a través de: 
1. Definir desperdicio (Muda). 
2. Identificar el origen. 
3. Planear la eliminación del desperdicio. 
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 
 MARCO TEORICO 
2.1 Lean Manufacturing 
Son varias herramientas que ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al 
producto, servicio y a los procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo 
que no se requiere. 
Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS OPERACIONES, basándose siempre en el respeto por 
el Trabajador. 
El sistema de Manufactura Lean, Manufactura Esbelta, KAIZEN o Mejora Continua, ha sido 
definido como una filosofía de excelencia basada en: 
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio 
• La mejora consistente de la calidad y productividad 
 
Lean Manufacturing es: 
 
 
� 
� Eliminación de toda clase de desperdicios. 
� Reducción de la variación. 
Parámetros de desempeño Lean 
 
 
 
En Mabe, Lean es: 
� Seguridad 
• Física 
• Laboral 
• Económica: Conservar la fuente de empleo. 
� Calidad 
• Cero defectos 
• Entender y lograr los requerimientos del cliente. 
• Satisfacción total del cliente. 
� Entrega 
• En tiempo. 
• Flujo de una sola pieza. 
• Basado en la demanda real. 
� Costo 
• No desperdicios. 
• Optimización de recursos. 
• Permanencia y liderazgo en el mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema de Producción Mabe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta 
 
Los principales objetivos de La Manufactura Esbelta (KAIZEN) es implementar una filosofía de 
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y 
eliminar los desperdicios para reducir el tiempo de entrega de los productos, aumentar la 
satisfacción de los clientes y mantener e incrementar el margen de utilidad. 
Manufactura esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado 
global que exige calidad más alta, entrega más rápida y más bajo precios. 
 
¿Qué beneficios obtenemos con Lean? 
• Mantener una posición en el mercado. 
• Incrementa la calidad. 
• Reducir el tiempo de entrega. 
• Mejora la eficiencia en el trabajo. 
• Mejora las condiciones de trabajo. 
• Reduce el espacio. 
 
2.1.2 Kaizen 
 
 Es una palabra de origen japonés que significa Cambio Bueno. 
 
Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual 
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la 
filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen 
japonés. 
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su 
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está 
implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. 
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares 
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos 
que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within 
Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la 
Guerra. 
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, 
en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos 
 
metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente 
asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los 
orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y 
dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La 
aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del 
mundo. 
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en 
grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya 
existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso 
de procedimientos administrativos. 
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un 
lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado 
en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas 
establecidas por la dirección de la compañía. 
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se 
puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. 
 
2.1.3 Historia de la Manufactura Esbelta 
 
La Manufactura Lean nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de 
Producción Toyota: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de 
competir nace la filosofía de “KAIZEN”. 
“Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado.” - Sakichi 
Toyoda 
 
 
 
 
 
 
 
 
1908 - Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento crea el flujo continuo de 
producción como método. 
 
 “La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al 
trabajo. Este es un principio real de nuestra producción y los transportadores son sólo uno de 
tantos medios para alcanzar un fin.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea “Toyota Motor Company Ltd.” 
Salida de “Automatic Loom Works” y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice: 
 
“JUST IN TIME”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUSTO A TIEMPO 
1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los 
conceptos introducidos por Kiichiro de “Just-in-Time”. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno 
implementar los métodos revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el 
“Sistema de Producción” El estándar de clase mundial que prevalece hoy en día. 
 
 1958 - Toyoda planea y construye una nueva planta de producción en Motomachi, diseñada 
después de la planta de Henry Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el 
gobierno como Toyota City. Tiempo después Toyota exporta su primer auto. El Corona, a EEUU. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a USA en un joint venture con General Motors 
llamado New United Motor Manufacturing, Inc. y convierte lo que fue una vez la peor planta 
(Fremont, CA), en una que rompe todos los records de calidad, costo y entrega. 
 
1990 - Womack and Jones publican “The Machine that Changed the World “: el cual hace 
despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de “Lean Thinking”. 
Muchas compañias americanas, (incluyendo GE) han estado luchando por muchos años en 
convertir sus preocupaciones en “Empresas Esbeltas” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la 
producción para las fábricas, de origen japonés. Las compañías japonesas que durante los últimos 
años hanadoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 
años. 
Objetivos 
Se reduce el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es 
necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales. 
 
 
Minimizar tiempos de entrega, Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen 
cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. 
Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas 
de stock debido a causas ajenas a nosotros. 
Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos 
inventarios. Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. 
 
Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos 
(tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 7S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un 
entorno limpio, seguro y permanente. 
 
7S. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, 
ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso 
de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una 
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la 
organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de 
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 
 
Cero paradas técnicas, Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es 
básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas. 
Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio 
de herramientas. 
Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen 
estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. 
TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La 
técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive 
Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible 
conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de 
defectos) en proceso. 
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método 
tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente 
materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que 
los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación. 
Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso. La 
gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza mediante Kanban: una ficha de 
papel asociada a un recipiente. 
 
2.1.4 Conceptos Básicos de Lean 
 
1. Justo a Tiempo 
2. Elementos Jidoka 
3. Nivelación de la Producción 
 
1. Justo a tiempo. 
� Un sistema de manufactura que produce: 
• Lo que el cliente desea. 
• En la cantidad que el cliente desea. 
• Cuando el cliente lo desea. 
� Mientras se usa el mínimo de: 
• Materias primas 
• Equipo 
• Mano de obra 
• Espacio 
• Energía 
Principios del JiT 
� Trabajar al ritmo del tiempo “takt”. 
 
� Crear un flujo de producción. 
� Incorporar el sistema “Jalar” o Kanban 
 
Tiempo “takt”, es el ritmo de producción basado en la demanda real del cliente. 
 
Mejora en el Proceso de Producción 
� Producción por lote 
� Producción en gran cantidad, colocada en grandes contenedores y normalmente 
almacenado. 
� Flujo fingido 
� Proceso continúo pero que no tiene la misma capacidad y ritmo, generando desperdicios. 
� Flujo de una sola pieza 
� Flujo continúo de una sola pieza balanceado al ritmo de tiempo total. 
 
2. Jidoka. 
� Una respuesta inmediata ante cualquier anomalía en el proceso. 
� Autonomatización: Procesos automáticos capaces que permiten la separación entre la 
máquina y el operador. 
 “Automatización con un toque humano”. 
Elementos Jidoka 
� Control Visual 
� Respuestas/Reacción ante anomalías 
� A prueba de errores (Poka Yoke) 
� Análisis de la causa raíz 
� Operaciones estándar 
� Reducción de variación. 
� Autonomatización-Separar a la Persona de la Máquina 
 
 
3. Nivelación de la producción. 
� Adaptar los planes y programas de producción a las variaciones de la demanda del cliente, 
que pueden ser: 
• Variación en volumen 
• Variación en mezcla de productos 
Variación en volumen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variación en mezcla 
 
 
 
 
 
 
 
Condiciones 
• La secuencia de la producción está en armonía con los requerimientos del cliente. 
• Conocer la capacidad y restricciones de los procesos para producir diferentes modelos. 
 
• Operaciones estándar para mantener una mezcla consistente todos los días. 
Diferencias principales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La producción nivelada provoca la optimización de recursos 
 
2.2 Los 3 flujos 
 
 
 
Flujo de información. 
 ¿Todos conocen el objetivo de producción? 
 ¿Qué tan rápido se identifican los problemas y las anomalías? 
 ¿Qué sucede cuando existen problemas y anomalías? 
 
 
 
 
 
Flujo de materiales 
 ¿La pieza se mueve de un proceso que le agrega valor a otro que también le 
agrega valor? 
 
 
 
 
Flujo de operaciones 
 ¿El trabajo de los operadores es estándar en cada ciclo? 
 ¿Puede un operador ejecutar eficientemente una rutina de trabajo con el menor 
desperdicio posible? 
 
 
 
2.2.1 Flujo de operaciones 
¿Tenemos los productos correctos en la línea correcta? 
a.-Flexibilidad 
 
 Línea dedicada a un producto. Línea para familia de productos 
 Poco flexible Flexible 
 
 
 
 
 
 
 
 
b.-Variación del contenido de trabajo menor al 20%. Tanto en la línea principal como en el total de 
la línea. 
 
 
 
 
 
 
 
 
c.-Los procesos o pasos para producir un producto, deben ser similares a los procesos de los 
otros productos, cuando se fabriquen en la misma línea. Sobre la línea principal debemos buscar 
que sean iguales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿¿CCóómmoo ssaabbeemmooss aa qquuéé rriittmmoo pprroodduucciirr?? 
 
 
*Los períodos deben ser consistentes (turno, día, semana, etc.) 
El tiempo neto de operación por período es el tiempo total disponible para la producción, menos los 
paros programados 
Óptimo 12 
11 100% 
13 118% 
Producto A 
Producto B 
Modifica solo los subensambles 
 
T u r n o : 4 9 0D e s c a n s o s - 3 0L i m p i e z a - 54 5 51 1 6 0 02 0U n i d a d e s p o r d i a 5 8 0T i e m p o t a c k 0 , 7 8T i e m p o t a c k p a r a 1 t u r n o / d i a 3 5 , 3 s e g u n d o s
T i e m p o n e t o d e o p e r a d o r p o r t u r n o
R e q u e r i m i e n t o s d e l c l i e n t eR e q u e r i m i e n t o m e n s u a ld i a s h a b i l e s / m e s
Ejemplo de Tiempo Takt 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recomendaciones para el Tiempo ciclo. 
 
 
 
SEGUNDOS 
 
 
 
 
 
• Menor a 20 seg. Se vuelve estresante y con grandes cantidades de actividades sin valor 
agregado, cualquier variación te genera problemas (atrasos). 
• Óptimo entre 40seg y 80 seg. Se obtienen beneficios en reducción de tiempo de no valor 
agregado y es más sencillo el balanceo. 
• Mayor a 80 seg. Se recomienda generar kit de partes 
 
Puntos relevantes 
• El tiempo Takt eess ssoolloo uunnoo,, el determinado por la demanda del cliente (la cual solo la 
puede cambiar el cliente). 
• Lo que tu puedes ajustar es: 
o El tiempo disponible para producción. El número de turnos a trabajar. 
o El número de productos diferentes que puedes correr en una misma celda o línea. 
o El número de celdas haciendo un mismo producto.• Para efectos de diseño de estaciones se buscará lograr el tiempo takt, sin embargo de 
inicio es válido buscar OEE´s por arriba de 90%. 
 
¿Por qué se complica generar flujo? 
• ¿Cuál es el problema? 
• ¿Por qué existe tanta variación? 
• ¿Por qué no se cumplen con los objetivos de producción? 
• ¿Quién reacciona y/o responde ante esta situación? 
 
 
Variación y desperdicios: Identificarlos y eliminarlos es el objetivo 
Definición de Área de trabajo 
• Es el conjunto de personas, materiales, máquinas y métodos ordenados en forma lógica. 
 
¿Qué es Flujo Continuo de Operaciones? 
• Producir una sola pieza a la vez en cada estación. 
• El mínimo de material, espacio y operadores. 
• Conectar operaciones manuales y de máquinas. 
• Productividad consistente. 
• Tiempo de espera más corto. 
• Las anormalidades se identifican inmediatamente. 
• Automatización simple y sencilla. 
 
Beneficios del flujo continuo 
• Disminuye las condiciones de inseguridad 
• Mejora el indicador de MOD 
• Mejora el yield de calidad 
• Contribuye a alcanzar los objetivos de volumen y mezcla 
 
Lo que NO ES flujo 
 Producir por lote Flujo fingido 
 
 
 
 
 
 
 
Definición de Trabajo 
Transforma materia prima o datos en productos o información que el cliente quiere y está dispuesto 
a pagar por ellos. 
 
¿Qué es una Operación Estándar? 
La mejor combinación de personas y máquinas, utilizando los mínimos recursos posibles. 
¿Por qué implementar operaciones Estándar? 
Para posibilitar la identificación y eliminación de las variaciones en el trabajo del operador: 
• Variaciones en el tiempo ciclo del operador 
• Variaciones en el Inventario estándar en proceso 
• Variaciones de calidad 
• Para sostener los logros obtenidos en actividades Kaizen anteriores 
• Para establecer la base para actividades Kaizen 
 
Elementos de las Operaciones Estándar 
• Tiempo Takt / Tiempo Ciclo 
• Secuencia de trabajo 
• Inventario Estándar en Proceso 
• Tiempo Ciclo del Operador 
El tiempo de contenido de trabajo manual que se requiere para que un operador complete un ciclo 
de un proceso de trabajo, sin incluir las esperas. 
El TCO incluye: Operaciones manuales, caminata, inspección, carga, y descarga de materiales, 
calibraciones y mediciones. 
Las mediciones del tiempo ciclo del operador se usan para analizar la distribución del contenido de 
trabajo de cada operación, detectar desperdicios y eliminarlos. 
 
 
Tiempos Ciclo 
• Tiempo Ciclo de la Operación: La suma de los tiempos de descarga y carga, más el tiempo 
automático de la máquina. Las mediciones del tiempo ciclo de máquina se usan para 
determinar la capacidad de producción de una máquina. 
 
• Tiempo Automático de Máquina: El tiempo que requiere una máquina para completar su 
ciclo automático. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Una Secuencia de trabajo es: 
• Una serie de pasos preestablecidos. 
• Asignada a un solo operador. 
• Que está balanceado al tiempo takt. 
 
Inventario Estándar en Proceso 
• El (IEP) es el inventario mínimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo, 
según la demanda. 
• El inventario en proceso (WIP) es aquel que está esperando a ser procesado y que ha 
sufrido una transformación por lo que pertenece al área donde será ocupado. 
 
Principios básicos de ergonomía 
• Todo el trabajo a la altura del ombligo 
• Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operación 
• La presentación de partes en un rango de 45° en abanico 
• Alcance del brazo a 30 cm. 
• Todos los ensambles / partes / máquinas a una altura común 
• Partes y herramental en el orden de uso 
• Facilidad de sujetar / leer / seleccionar partes y herramientas 
• Postura natural para el trabajo (parecida a la posición de caminata) 
 
 Creando flujo de operaciones 
• Identifique los elementos de trabajo actuales y elimine los desperdicios posibles 
• Concéntrese en el trabajo que realiza cada persona 
 
Reglas de cortesía en Piso 
• Preséntese 
• Explique lo que usted estará haciendo 
• Involucre a la gente del proceso 
• Tome notas y muéstrelas 
• Agradezca 
 
Observación en piso 
Mientras observan y registran los elementos de trabajo, empiece a observar EL DESPERDICIO: 
 
1. Productos defectuosos 
2. Sobreproducción 
3. Inventarios 
4. Movimiento excesivo o innecesario 
5. Procesos deficientes 
6. Transporte 
7. Esperas 
 
El desperdicio debe de ser identificado para eliminarlo. 
 
La observación de tiempos se usa para: 
• Observar las operaciones y fragmentarlas en elementos pequeños (de 3 a 5 
segundos de duración). 
• Establecer el tiempo más bajo y repetible de cada ciclo del operador (Que se repita 
al menos 3 veces). 
• 
 
 
 
 
 
Grafica de tiempo tack contra tiempo ciclo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿Cuántos operadores se necesitan para trabajar en Tiempo Takt? 
El número de operadores en la línea se obtiene mediante una ecuación: 
 
 
 
 
Pautas para determinar el número de operadores en una línea. 
 
Balance del cálculo del número
de operadores Guía/Objetivo
(después de eliminar desperdicios)
No añadir in operador extra
Reduce el desperdicio y el trabajo
acíclico
No agrague un operador extra aún.
Después de 2 semanas de operación
en la línea y Kaizen, evalué si se
puede sacar suficiente desperdicio
y trabajo acíclico
Añada u noperador extra y siga 
reduciendo desperdicio y trabajo acíclico
para, con el tiemopo, eliminar la 
necesidad de dicho operador en la línea.>.5
<.3
.3 - .5
 
¿Cuál es la meta? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observación en piso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identificar Eliminar desperdicios Optimizar 
 
Hombres, Material, Métodos y Máquinas. 
• Cualquier proceso de producción requiere de: 
 
 
 
 
• Carga de operadores balanceadas, pero 
significativamente abajo del TT. 
• Carga redistribuida, el desperdicio 
se asigna a un solo operador. 
 
Hombres, Material, Métodos y Máquinas. 
Para lograr el flujo continuo, centremos nuestra atención en: 
• Ordenar máquinas, 
• Ordenar estaciones de trabajo, y 
• Definir los sistemas de manejo de materiales, cantidades, presentaciones, lugar de 
abastecimiento, frecuencia de abastecimiento. 
 
“Tiempo ciclo de máquina”: es el tiempo ciclo de la máquina para procesar una pieza. 
 
Layout de la estación de trabajo 
Es la representación gráfica de un proceso, donde se muestra el acomodo de máquinas, 
materiales y operadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Un buen layout puede correr con una persona o con el total de personas para el que fue diseñado 
con la menor cantidad de desperdicios posibles combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos 
Taka. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos Takt 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Guías para el diseño de procesos de producción 
• Coloque los puntos de entrada de materia prima y de salida de producto terminado, de 
preferencia uno junto al otro. 
• Considere los arreglos de “cuarto abierto” en donde puedan trabajar uno o más operarios 
según el tiempo takt. 
• Use la gravedad para presentar el material. Use luces de estado (Andón) altamente 
visibles para facilitar la respuesta ante las anomalías. 
• Instalaciones flexibles desde el techo que permitan ajustes en el layout más fáciles. 
• Máquinas pequeñas y que se puedan mover fácilmente. 
• Bandas o Transportadores no anclados y solo en caso de ser necesarios. 
 
• El transportador debe servir para marcar el ritmo no para mover el producto. 
 
Guías para el manejo de materiales 
 
• Ubique las partes en las manos del operador, pero no en el área de desplazamiento del 
operador. 
• Haga que los operadores puedan usar sus manos de manera simultánea. 
• Tenga las herramientas de trabajo manuales tan cercanas al punto de uso como sea 
posible y orientadas en la dirección en donde las usan los operadores. 
• Utilice herramientas manuales en vez de herramientas que requieran de cambios 
pequeños. 
• Garantice el acomodo delas partes en orden de uso. 
Guías para el manejo de materiales 
 
• Evite que los operadores se surtan por sí mismos o desempaquen el material. 
• Deje máximo dos horas de inventario de los materiales en el punto de uso. 
• Cree supermercados en áreas controladas para el resurtimiento de materiales. 
• Utilice Kanban (señales) para regular el reabastecimiento de las partes. 
• Diseñe contenedores para conveniencia de los operadores. 
• Evite interrumpir al operario para surtir piezas. 
 
Implementando, manteniendo y mejorando 
• La primera línea de flujo continuo es la más difícil de introducir y también la más 
importante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sostenimiento 
• La forma de estandarizar un proceso es mediante la documentación, capacitación, 
adiestramiento y seguimiento. 
• Es necesario que todos entiendan: 
• El objetivo o metas 
• Como pueden revisar el proceso para señalar y eliminar situaciones que afecten y 
que eviten alcanzar los objetivos 
• Como deben de responder de manera rápida a las situaciones que entorpezcan el 
proceso 
• El líder del equipo audita el trabajo de operación (máximo 20 minutos diarios) 
• El supervisor audita al líder de equipo (máximo 20 minutos diarios) 
• El gerente del área audita al líder de operaciones (aproximadamente 1 hora a la semana) 
• El gerente de planta audita al gerente del área (un día al mes una hora aproximadamente) 
 
 
“Rápido y Tosco es Mejor que Lento y Elegante” 
 
 
2.2.2 Flujo de Materiales 
o Definición de flujo de materiales. 
o Objetivos. 
o Pasos para desarrollar un sistema lean de manejo de materiales: 
• PFEP. 
• Supermercado. 
• Señales Jalar. 
• Rutas de surtimiento. 
 
Flujo de Materiales 
Es un sistema cuyo objetivo es alcanzar un movimiento eficiente de materiales; reduciendo el 
tiempo desde el pedido de materia prima hasta el surtimiento al cliente, eliminando desperdicios en 
las actividades de recibir, almacenar, producir y embarcar las piezas o productos. 
 
Objetivo 
o Entender como el manejo de partes afecta al trabajo, y su necesidad dentro de la planta. 
o Entender los componentes del sistema lean de manejo de materiales, además de como 
implementarlos; mantenerlos y mejorarlos. 
• PFEP (Plan para cada parte). 
• Supermercado. 
• Señales jalar (Kan-Ban). 
• Rutas de surtimiento. 
o Desarrollar una estrategia de implementación y un plan de entrega a tiempo de materiales 
en su planta. 
o Conocer cuales son los resultados esperados por la implementación del sistema. 
 
Los problemas a resolver 
o Dificultad para rastrear las partes. 
o Desperdicio de espacio. 
o Paros de línea. 
o Exceso de inventario. 
o Movimientos con montacargas. 
o Costo para conseguir el material “faltante”. 
o Costo de las horas extras para recuperar la producción perdida. 
o 
Participantes en el sistema de flujo de materiales dentro de planta 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Visión lean de flujo de materiales 
o Un supermercado de partes compradas cerca del área de recibo. 
o Mínimo inventario en proceso en las áreas productivas. 
o Un supermercado de producto terminado cerca del área de embarque. 
o Estaciones que faciliten la entrega de material. 
 
Visión lean de flujo de materiales 
 
o Amplias vías de acceso de uno y dos sentidos. 
o Acceso restringido a montacargas. 
o Las rutas de entrega abastecen secciones de la planta, no un departamento especifico. 
o Las partes son entregadas directamente del supermercado a las manos del operador. 
 
4 Pasos para el Manejo de Materiales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- Plan para cada parte PFEP 
 
 
¿Por qué PFEP? 
o ¿Podrías arreglar cualquier cosa que esté mal de tu carro? 
o Y si te digo, donde está cada parte, de donde viene, donde tomarla, que es lo que hace, y 
como ensamblarla, ¿Podrías? 
1.- Plan para cada parte 
o El plan para cada parte es el código genético de tu planta. 
o Es una base de datos, creada para mantener y organizar toda la información necesaria; de 
todas las piezas involucradas en tu proceso de manufactura, como: 
• El número de parte. 
• El volumen y el lugar donde se usa. 
• Cantidad y tamaño de empaque. 
• Información del proveedor. 
 
Estableciendo el Plan Para Cada Parte 
 
 ¿Qué tipo de base de datos se debe usar? 
 
Escogiendo la base de datos 
o Escoger una base de datos que tenga la capacidad de clasificar (Excel, Access). 
o La base de datos debe de ser amigable y fácil para leer o imprimir. 
 
 ¿Qué tan detallada debe de ser la base de datos? 
 
La base de datos debe de responder algunas preguntas como: 
o # de parte. 
o Volumen requerido. 
o Empaque, actual y requerido. 
o Información del proveedor: nombre, ubicación, confiabilidad. 
o Información de entrega: frecuencia, confiabilidad. 
o Confiabilidad de los procesos internos. 
o Lugar para ubicar el sobre inventario. 
 
Información típica que contiene un PFEP 
# de parte Número utilizado en la planta para identificar el material
Descripción Nombre del material
Consumo diario Cantidad de material utilizado
Ubicación de consumo Área/proceso donde el material es utilizado
Frecuencia del pedido Frecuencia de los pedidos de material al proveedor
Proveedor Nombre del proveedor
Ciudad del proveedor Ciudad donde se localiza el proveedor
País de proveedor País donde se localiza el proveedor
Tipo de contenedor Tipo de ocntenedor
Peso del contenedor Peso del contenedor vacio
Peso de la pieza Peso de una pieza del material
Peso total del empaqie Peso de un contenedor lleno de material
Largo de contenedor Largo del contenedor
Altu del contenedro alto del contenedor
Ancho del contenedor Ancho del contenedor
Consumo por hora Número de piezas que se utilizan en una hora
Datos para el PFEP
 
Ejemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ¿Cómo desarrollo e implemento la base de datos? 
o Escoja el programa en el que manejará su base de datos! 
o Establezca el detalle que tendrá su PFEP de acuerdo a las necesidades de su planta. 
o Llene su PFEP empezando con las piezas que se usan en el proceso que sirve de 
marcapasos. 
 ¿Cómo mantengo la base de datos? 
Solo una persona será responsable del PFEP, y solo esta persona deberá: 
• Hacerle los cambios necesarios. 
• Enterarse de cualquier cambio que afecte el PFEP. 
• Tener el PFEP en una ubicación en donde todos en la compañía puedan 
consultarlo. 
EL PFEP y la programación 
 
o Para que la planta llegue a ser lean, los materiales deben nivelar, balancear y programar la 
planta. 
• Debemos tener el menor inventario posible tanto de partes compradas como 
fabricadas. 
• Producir lo que se necesita cuando lo necesita el cliente. 
Consideraciones de la programación 
o Los pronósticos son siempre incorrectos. 
o El trabajo nuca se realiza como lo sugieren los pronósticos. 
Nivelación de la producción 
o Esta es la condición más importante para minimizar los desperdicios de personal, equipo e 
inventarios. 
o Este es el medio para adaptar la producción a la demanda variable. 
o Los recursos no están definidos para las demandas pico, o los productos con mayor 
cantidad de trabajo. 
o La nivelación te da la confianza que producirás lo que puedes producir, y dejarás de tener 
miedo por los cambios repentinos en los programas de producción. 
Responsabilidad del equipo de materiales 
o Nivelar, balancear y programar la planta. 
o Programar la producción de la planta. 
o Monitorear y revisar que la programación sea acorde a los requerimientos del cliente. 
o Impulsar la generación del pitch. 
Este es un cambio que requiere mucho esfuerzo, por ser muy diferente a la forma como operamos 
el día de hoy. 
Pitch 
o Incremento consistente de trabajo, normalmente calculado por la cantidad de piezas que 
contiene un empaque. 
o Ejemplo: si el tiempo takt es de 30 segundos y la cantidad de piezas por contenedor es de 
20 piezas entonces tu PITCH es de 10 minutos (30 segundos X 20 piezas = 10 minutos), 
en otras palabras cada 10 minutos: 
 Quien fabrica las piezas debe de llenar un contenedor (PT).