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C7-1456

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA 
CONCLUSIÓN DEL TRÁMITE DE ASIGNACIÓN DE 
PLACAS DE AUTOTRANSPORTE FORÁNEO DE 
PASAJEROS BAJO EL CICLO DEMING” 
 
 
T E S I N A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
E L I Z A B E T H A R R O Y O G O N Z Á L E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L IC EN CI AD O EN C I ENCI AS D E L A IN FOR M ÁT IC A 
 
P R E S E N T A N : 
E L B A M A R Í A N O R I E G A M E J O R A D A 
P Á V E L O C A M P O N U Ñ E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C EN C I AD O E N AD M I N I ST R AC I Ó N I N D U ST R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
F R A N C I S C O J A V I E R S Á N C H E Z R I V E R A 
 
MÉXICO. DF 2010 20 
 
ÍNDICE 
 PÁG. 
Resumen …………………………………. i 
Introducción …………………………………. ii 
 
CAPÍTULO I 
 
MARCO METODOLÓGICO 
1.1 Planteamiento del problema …………………………………. 1 
1.2 Objetivo general …………………………………. 2 
1.3 Objetivos específicos …………………………………. 2 
1.4 Justificación del estudio …………………………………. 2 
1.5 Marco teórico …………………………………. 3 
1.6 Hipótesis …………………………………. 4 
1.7 Tipos de investigación …………………………………. 4 
1.8 Diseño de la investigación …………………………………. 4 
1.9 Técnicas de investigación a emplear …………………………………. 7 
 
CAPÍTULO II 
MARCO TEÓRICO 
2.1 Antecedentes de la calidad …………………………………. 8 
2.2 Concepto de calidad …………………………………. 10 
2.3 Aseguramiento de la calidad …………………………………. 11 
2.4 Calidad integral …………………………………. 11 
2.5 Procesos …………………………………. 12 
2.5.1 Clasificación de los procesos …………………………………. 12 
2.5.2 Categorías de los procesos …………………………………. 13 
2.5.3 Análisis de los procesos …………………………………. 13 
2.5.4 Proceso administrativo …………………………………. 15 
2.6 Matriz PEPSU …………………………………. 17 
2.7 Mapeo de procesos …………………………………. 19 
 
 2.7.1 Primer nivel …………………………………. 20 
 2.7.2 Segundo nivel …………………………………. 21 
 2.7.3 Tercer nivel …………………………………. 22 
2.8 Análisis de riesgos …………………………………. 22 
2.8.1 Definición de análisis de riesgos …………………………………. 22 
2.8.2 Identificación de riesgos …………………………………. 23 
2.9 Ciclo Deming …………………………………. 23 
2.9.1 Los 14 puntos de la metodología Deming …………………………………. 24 
2.9.2 Las 7 enfermedades mortales de la 
metodología Deming 
 
…………………………………. 
30 
2.10 Herramientas estadísticas …………………………………. 30 
2.10.1 Diagrama de causa efecto (Ishikawa) …………………………………. 31 
2.10.2 Diagrama de Pareto …………………………………. 33 
2.10.3 Hojas de control …………………………………. 34 
2.10.4 Histogramas …………………………………. 35 
2.10.5 La Estratificación …………………………………. 37 
2.10.6 Gráficas de control …………………………………. 37 
2.11 Otras técnicas complementarias …………………………………. 38 
2.11.1 Lluvia de ideas (Brainstorming) …………………………………. 38 
2.11.2 Check list …………………………………. 38 
2.11.3 Medición del trabajo …………………………………. 40 
2.11.4 Procedimiento básico para el estudio del 
trabajo 
 
…………………………………. 
40 
2.11.5 Cursograma sinóptico del proceso …………………………………. 41 
2.11.6 Diagrama del procedimiento …………………………………. 41 
2.12 Normatividad …………………………………. 42 
2.12.1 Ley de Caminos y Puentes Federales …………………………………. 42 
2.12.2 Reglamento de Autotransporte Federal …………………………………. 44 
 
CAPÍTULO III 
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
3.1 Antecedentes de la empresa …………………………………. 47 
3.2 Misión …………………………………. 47 
3.3 Visión …………………………………. 48 
3.4 Política de calidad …………………………………. 48 
3.5 Valores …………………………………. 48 
3.6 Estructura organizacional …………………………………. 49 
3.7 Servicios …………………………………. 50 
CAPÍTULO IV 
 
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 
4.1 Diagnóstico 
 
…………………………………. 
 
51 
4.2 Planteamiento del problema …………………………………. 51 
4.3 Recopilación de la información …………………………………. 51 
4.4 Aplicación de cuestionarios …………………………………. 51 
4.4.1 Determinación del tamaño de la muestra …………………………………. 51 
4.4.2 Diseño del cuestionario …………………………………. 52 
4.5 Análisis de la información recopilada de 
cuestionarios 
 
…………………………………. 
 
54 
4.5.1 Determinación de los rangos de aceptación 
por principios del Ciclo de Deming 
 
…………………………………. 
 
56 
4.6 Aplicación de Herramientas Estadísticas …………………………………. 58 
4.6.1 Diagrama de Pareto del cuestionario …………………………………. 59 
4.6.2 Histograma …………………………………. 59 
4.6.3 Diagramas de Ishikawa …………………………………. 61 
4.7 Análisis del proceso …………………………………. 72 
4.8 Modelado del proceso …………………………………. 72 
 
4.8.1 Identificación del proceso 
…………………………………. 75 
 
4.8.2 Identificación del control interno …………………………………. 76 
4.8.3 Descripción del proceso …………………………………. 77 
4.8.4 Interrelaciones del proceso …………………………………. 82 
4.8.5 Diagrama de entradas – salidas …………………………………. 83 
4.9 Matriz PEPSU …………………………………. 86 
4.10 Mapeo de procesos …………………………………. 88 
4.10.1 Mapeo a 1er. Nivel …………………………………. 89 
4.10.1 Mapeo a 2do. Nivel …………………………………. 92 
4.10.3 Mapeo a 3er. Nivel …………………………………. 96 
 4.11 Análisis de Riesgos …………………………………. 105 
 4.11.1 Probabilidad del Riesgo …………………………………. 106 
 4.11.2 Magnitud del Riesgo …………………………………. 106 
 4.11.3 Evaluación de Riesgos …………………………………. 107 
 4.11.4 Resultados del diagnóstico …………………………………. 109 
 4.11.5 Matriz de Priorización …………………………………. 110 
CAPÍTULO V 
AUTOMATIZACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA EL PROCESO 
DE “TRÁMITE DE ASIGNACIÓN DE PLACAS” 
 
5.1 Conceptos Generales de la Informática …………………………………. 114 
5.1.1 Software …………………………………. 114 
5.1.2 Sistema Informático …………………………………. 115 
5.1.2.1 Elementos de un sistema Informático …………………………………. 116 
5.1.2.2 Ciclo de vida de los sistemas de 
información 
 
…………………………………. 
 
117 
5.1.3 Sistema Operativo …………………………………. 118 
5.1.4 Bases de Datos …………………………………. 119 
5.1.4.1 Sistema de manejo de bases de datos …………………………………. 114 
5.1.5 Análisis de sistemas …………………………………. 121 
5.1.5.1 Objetivos del análisis …………………………………. 123 
 
5.1.5.2 Análisis económico y técnico …………………………………. 124 
5.1.6 Diseño de sistemas de computación …………………………………. 125 
5.1.6.1 Diseño de la salida …………………………………. 126 
5.1.6.2 Herramientas para el diseño de 
sistemas 
 
…………………………………. 
 
127 
5.1.6.3 Análisis de apoyo para la toma de 
decisiones semiestructuradas 
 
…………………………………. 
 
127 
5.1.7 El análisis y diseño de sistemas …………………………………. 130 
5.1.8 Automatización …………………………………. 131 
5.1.8.1 Objetivos de la automatización …………………………………. 132 
5.1.8.2 Clases de automatización …………………………………. 132 
5.1.8.3 Elementos básicos de un sistema 
automatizado 
 
…………………………………. 
 
133 
5.1.8.4 Niveles de automatización …………………………………. 133 
5.1.9 Tecnologías de la investigación …………………………………. 134 
5.2 Automatización del proceso para asignación de 
unidades 
…………………………………. 136 
5.3 Análisis …………………………………. 136 
5.3.1 Requerimientos …………………………………. 137 
5.3.2 Requerimientos del sistema …………………………………. 138 
5.3.3 Requerimientos del usuario …………………………………. 138 
5.4 Diseño …………………………………. 139 
5.4.1 Modelado del sistema …………………………………. 139 
5.4.2 Modelado de datos …………………………………. 140 
5.4.3 Diseño del sistema …………………………………. 141 
 5.4.3.1.1 Casos de uso …………………………………. 141 
 5.4.3.1.2 Caso de uso del sistema …………………………………. 141 
 5.4.3.1.2 Objetos y atributos …………………………………. 150 
 
5.4.4 Diseño de la base de datos …………………………………. 151 
 5.4.4.1 Diagrama Entidad – Relación …………………………………. 152 
 5.4.4.2 Diseño de tablas ………………………………….155 
5.5 Desarrollo del sistema …………………………………. 156 
 5.5.1 Desarrollo de la Base de Datos …………………………………. 157 
 5.5.1.1 Creación de la Base de Datos …………………………………. 158 
 5.5.1.2 Visual Basic …………………………………. 158 
 5.5.1.2.1 Código Visual …………………………………. 158 
5.6 Manual del usuario …………………………………. 160 
CAPÍTULO VI 
CICLO DEMING 
 
6.1 Descripción de la propuesta …………………………………. 170 
6.2 Desarrollo de la propuesta …………………………………. 171 
6.3 Planear …………………………………. 171 
 6.3.1 Sensibilización de personal …………………………………. 173 
 6.3.2 Capacitación …………………………………. 173 
 6.3.4 Mejora de la comunicación …………………………………. 174 
6.4 Hacer …………………………………. 175 
 6.4.1 Sistema Informático …………………………………. 175 
 6.4.2 Metodología 5S`s …………………………………. 176 
6.5 Verificar …………………………………. 175 
6.5 Actuar …………………………………. 182 
6.6.1 Revisión y actualización del proceso en la 
región 
 
…………………………………. 
 
175 
 6.6.2 Diseño y elaboración del programa …………………………………. 175 
Conclusiones …………………………………. 185 
Bibliografía …………………………………. 186 
Glosario …………………………………. 188 
 i 
RESUMEN 
El presente trabajo fue desarrollado en una empresa dedicada al autotransporte federal de 
pasajeros, dentro del marco del seminario de Calidad Integral, aplicado al desarrollo del tema 
“Propuesta de reducción de tiempo en la conclusión del trámite de asignación de placas de 
autotransporte foráneo bajo el Ciclo Deming”, promoviendo, como su nombre lo dice, una 
propuesta que eficiente y agilice la realización de trámites que permite a la empresa contar con un 
adecuado aseguramiento legal de sus unidades, lo que mucho contribuye a la prestación de sus 
servicios a los usuarios de forma oportuna, óptima y competitiva. 
En esta investigación se realizará el análisis de la situación actual del aspecto de gestión de 
trámites, de tal forma que el objetivo es el de resolver la problemática existente en el departamento 
donde se lleva a cabo esta actividad (Gerencia Jurídica Administrativa) que genera el retraso en la 
conclusión del trámite de asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros. 
Al determinar el objeto de estudio se procede a realizar el diagnóstico correspondiente para poder 
concretar una propuesta de mejora, lo anterior haciendo uso de herramientas estadísticas como 
son: Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama Causa-Efecto, Hoja de Verificación, Modelado del 
Proceso, Matriz PEPSU, Mapeo de procesos y Análisis de riesgos, que ayudarán a clasificar y 
analizar datos para ser más efectivos en la toma de decisiones, mejorar procesos y actividades. 
Después de aplicar estas herramientas, en el proceso de aseguramiento legal por parte de la GJA, 
se obtuvieron datos y la identificación de los 14 puntos del Ciclo Deming que se cumplen los 
cuales demostraron que el tiempo para la conclusión del proceso antes señalado es deficiente, 
detectando incumplimiento del procedimiento y falta de indicadores de medición de las actividades, 
no se tiene la suficiente capacitación para desarrollar las actividades, comunicación inadecuada, 
falta de trabajo en equipo, software inadecuado, deficiente control de la información de los trámites, 
falta de control y seguimiento, incumplimiento de tiempo en la firma de autorización de los 
recursos. 
Se propone automatizar el control de los trámites por medio de un sistema informático para llevar 
un adecuado registro el cual auxiliará con la generación de reportes con las fechas requeridas para 
poder agilizar y dar seguimiento a cada uno de estos, disminuyendo así esfuerzo y tiempo, también 
se lleva a cabo una propuesta de mejora basada en el Ciclo Deming, con los 14 principios y las 4 
etapas: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. 
El equipo formado para la elaboración de este proyecto estuvo constituido por pasantes de las 
carreras de Administración Industrial, Ciencias de la informática e Ingeniería Industrial, quienes 
contribuyeron al desarrollo de este trabajo con sus diferentes conocimientos y enfoques. 
 ii 
INTRODUCCIÓN 
La competencia que se presenta en la actualidad para las empresas demanda tener una elevada 
calidad en todos aspectos para poder así mantenerse en un adecuado rango de aceptabilidad y 
exigencias por parte de los clientes, es por ello que esta empresa de autotransporte tiene como 
objetivo la plena satisfacción de los usuarios, lo que se traduce en utilidades, tratando de brindar 
un buen nivel de servicio, sin dejar a un lado la actividad particular de los socios del negocio, de 
ahí la importancia de contar con cambios necesarios para satisfacer las necesidades, también 
llamadas mejoras en los aspectos que interfieren con el logro de los objetivos. 
El presente proyecto, tiene como objetivo determinar una propuesta para reducción de tiempos y 
para lograrlo se aplicarán las herramientas y conocimientos adquiridos en el seminario de Calidad 
Integral, la cual tiene el plan de aplicar las técnicas, seleccionar, localizar, clasificar e interpretar la 
información, finalmente sistematizar y exponer una propuesta la cual demuestra la reducción él en 
tiempo de conclusión del trámite basándose en el Ciclo Deming, y se conforma de la siguiente 
forma: 
Capítulo I “Marco Metodológico”, expone el planteamiento del problema, el objetivo general y los 
objetivos específicos que se pretenden alcanzar, la hipótesis de la investigación, así como la 
planeación de la obtención y análisis de la información. 
Capítulo II “Marco Teórico”, en el presente capítulo se describen las herramientas imprescindibles 
que deben ser conocidas para elaborar un estudio sistemático y objetivo de la calidad, con el fin de 
informar y entender cada una de ellas para su comprensión al ser utilizadas. 
Capítulo III “Información General de la Empresa”, presenta información de la empresa en estudio 
como son: antecedentes, misión, visión, valores, políticas y estructura organizacional. 
Capítulo IV “Diagnóstico”, se estudia la situación actual de la empresa para obtener información, la 
cual será analizada con las distintas herramientas estadísticas, para poder identificar y obtener 
conocimiento para una evaluación, acciones de mejora y toma de decisiones. 
Capítulo V “Automatización y Tecnologías de la Información para el proceso de Trámite en la 
Asignación de Placas”, Muestra la información de conceptos necesarios para el desarrollo de la 
propuesta de automatización por medio de un sistema informático para un mejor control, 
mostrando los diagramas que lo deducen así como el manual de usuario. 
Capítulo VI “Ciclo Deming”, se explican las propuestas con el objetivo de eliminar la problemática 
detectada, en base a los 14 principios y a las 4 etapas del Ciclo Deming, se exhiben las propuestas 
y planes de mejora, así como acciones a seguir, de acuerdo a lo encontrado en el diagnóstico. 
 1 
CAPÍTULO I 
MARCO METODOLÓGICO 
1.1 Planteamiento del problema 
La presente investigación se realizará en una empresa dedicada al autotransporte federal de 
pasajeros, considerada líder en el mercado. Se constituye bajo el objetivo principal de proporcionar 
los servicios de transporte foráneo en sus diferentes modalidades, las cuales son: 
 Primera 
 Económico 
 Mixto 
 Puertos y Aeropuertos 
Para encontrarse en las posibilidades de brindar un servicio de excelencia, confort, seguridad y 
sobre todo de manera oportuna, es necesario que en tiempo y forma cada uno de sus autobuses, 
en sus distintas modalidades, se encuentren debidamente matriculados por la autoridad, para lo 
cual es necesario llevar a cabo el “Trámite de asignación de placas de autotransporte federal 
de pasajeros” ya que es indispensable apegarse al marco legal correspondiente, es decir, con un 
adecuado aseguramiento legal. 
Dicho trámite es efectuado por un departamento de la empresa denominado GerenciaJurídica 
Administrativa (GJA), ante la Secretaría Gubernamental correspondiente y el tiempo promedio 
para la conclusión de este, es de aproximadamente 20 días naturales desde que la GJA es 
notificada para iniciarlo. 
En este proceso intervienen diversas personas y aunado al volumen de trámites que se deben 
realizar y debido a los constantes cambios que sufre su parque vehicular, el tiempo de conclusión 
aumenta, lo que se ve reflejado con pérdidas ya que no se cuenta con los autobuses necesarios 
para cubrir el rol de corridas lo que interrumpe la prestación del servicio. 
Debido a la posición que ocupa la empresa en el mercado, el compromiso que tiene con sus 
usuarios y la demanda de los servicios que proporciona es de vital importancia que exista una 
mejora continua, y en mucho interviene el cumplir con los tiempos establecidos para su operación, 
por lo que es necesario realizar un estudio del proceso de la Gerencia Jurídica Administrativa 
para identificar las causas que ocasionan el retraso en el tiempo de la conclusión del trámite de 
asignación de placas de autotransporte, lo anterior con el propósito de generar soluciones bajo el 
ciclo Deming. 
 2 
1.2 Objetivo general 
Resolver la problemática existente en la GJA que genera el retraso en la conclusión del trámite de 
asignación de placas de autotransporte foráneo de pasajeros. 
1.3 Objetivos específicos 
 Aplicar las técnicas de investigación en la GJA 
 Seleccionar la información de estudio 
 Localizar, con la información necesaria, las posibles causas de retraso de tiempo 
 Clasificar la información por prioridad 
 Interpretar la información en relación a la posición de la empresa en el mercado 
 Computar los datos necesarios para agilizar el control de los trámites 
 Exponer la propuesta de mejora para la reducción del tiempo de conclusión del trámite 
 Demostrar la reducción de tiempo en la conclusión del trámite 
1.4 Justificación del estudio 
Es importante reducir los gastos, pérdidas y sobre todo cumplir con la normatividad vigente por lo 
que es necesario reducir el tiempo en el trámite de asignación de placas, por lo cual es necesario 
analizar este proceso. 
El ingeniero industrial tiene las habilidades para aplicar las técnicas de medición, estudio del 
trabajo y estadística aplicada, por lo que determinará el tiempo que se invierte para realizar cada 
una de las actividades administrativas para el trámite de asignación de placas de autotransporte 
foráneo, y propondrá reducir los retrabajos y actividades ineficientes para tener un manejo integral 
de los tiempos e incrementar el nivel de eficacia y aplicación de estas técnicas con calidad por lo 
cual se basará en el ciclo Deming utilizando distintas herramientas. 
El administrador Industrial es capaz de asistir en la gestión de una empresa ya que posee los 
conocimientos y dominio de las principales herramientas para el planteamiento y control de las 
operaciones, tiene capacidades polifuncionales acorde con las exigencias de la actividad 
productiva y de servicios. Por lo que al realizar este proyecto se pondrán en práctica los 
conocimientos adquiridos sobre planificación, organización, dirección y control de las 
actividades ya que el Administrador Industrial es el perfil idóneo para participar en todas las 
actividades de mejoramiento y aplicación de metodologías de calidad. 
El Informático es capaz de interpretar la problemática en cualquier ámbito de la actividad y del 
conocimiento humano en términos de información, así mismo en hacer uso e innovar la tecnología 
 3 
informática existente para establecer sistemas que le permitan el procesamiento de dicha 
información y su representación en forma accesible. Por lo que al realizar este proyecto se pondrán 
en práctica los conocimientos adquiridos para mejorar los sistemas establecidos o mejor aun 
innovar alguno que se adapte a las necesidades del proceso con la virtud de facilitar los trabajos 
repetitivos o monótonos, esto en base a los resultados obtenidos por el ingeniero, el administrador 
y el químico, para contribuir a la solución de la problemática en base al ciclo Deming, analizando la 
información para determinar los requerimientos del sistema y del usuario, para proceder al diseño. 
Por lo que se diseñará la propuesta de un sistema informático que centralizará la información en 
una base de datos la cual será manejada y procesada por dicho sistema, presentándolo e 
implementándolo en la GJA proporcionando un manual de usuario para que tenga una manera fácil 
y accesible al control de la información que maneja, lo que generará mayor eficiencia en los 
resultados. 
Para un adecuado funcionamiento se llevaran a cabo las pruebas para prever cualquier error que 
pueda ocurrir y que no contribuya a la reducción del tiempo. 
1.5 Marco teórico 
Comenzaremos a conocer la problemática de esta empresa con una investigación de tipo 
exploratoria ya que este se aplica cuando el tema ha sido poco reconocido. Posteriormente 
utilizaremos como base de esta investigación la metodología del ciclo Deming (PHVA) Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar. 
Así también nos auxiliaremos de las distintas herramientas de control estadístico. Siguiendo esta 
metodología se localizarán las posibles causas, errores y duplicidad de actividades. 
1.6 Hipótesis 
Al resolver la problemática en la GJA se disminuye el tiempo en la conclusión del trámite. 
1.7 Tipos de investigación 
El verbo investigar se refiere a la acción de hacer diligencias para descubrir algo. También hace 
referencia a la realización de actividades intelectuales y experimentales de modo sistemático, con 
la intención de aumentar los conocimientos sobre una determinada materia. En ese sentido puede 
decirse que una investigación es la búsqueda de conocimientos o de soluciones a ciertos 
problemas, donde se recogen datos a partir de un plan preestablecido, que una vez interpretados, 
modificarán o añadirán conocimientos a los ya existentes, cabe mencionar que sus conclusiones 
no se basan en impresiones subjetivas, sino en hechos que se han observado y medido. 
 4 
En el transcurso de este proyecto abundaremos en tres tipos de investigación: 
Investigación Exploratoria: Es considerada como el primer acercamiento a un problema, se 
utiliza cuando aún no ha sido abordado o no ha sido suficientemente estudiado y permite al 
investigador familiarizarse con la situación, identificar las variables implicadas en el problema, 
reconocer cursos de acción y asignar prioridades en la resolución del mismo, por lo que nos 
permite proponer mejoras bajo el ciclo Deming. 
Investigación Descriptiva: Tal y como su nombre lo indica este tipo de investigación tiene el 
propósito fundamental de describir el fenómeno de estudio a través de preguntas sencillas, para lo 
cual el investigador deberá tener preparadas con anterioridad dichas interrogantes, las respuestas 
tentativas a las mismas y la implicación e importancia de cada una de ellas. Proporcionará 
información detallada de cada uno de los componentes del fenómeno. 
 Examinan las características del problema 
 Define y formula hipótesis 
 Eligen los temas y las fuentes apropiados 
 Seleccionan o elaboran técnicas para recolección de datos 
 Realizan observaciones objetivas y exactas 
 Describe, analiza e interpreta los datos obtenidos 
Investigación Explicativa: Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o 
acercarse a un problema, este tipo de investigación nos permitirá detallar cada una de las causas 
que lo generan, parten de descripciones suficientemente exhaustivas de una cierta realidad bajo 
estudio y de la necesidad de conocer por que ciertos hechos de esa realidad ocurren del modo 
descrito, es decir de la necesidad de encontrar ciertas relaciones de dependencia entre las clases 
de hechos que fueron formuladas en la fase anterior de la secuencia. 
1.8 Diseño de la investigación 
En laelaboración de un plan para lograr la reducción del tiempo en la conclusión del trámite se 
debe llevar a cabo la búsqueda de problemas y sus soluciones. 
Posteriormente y como se ha mencionado, esta investigación se encuentra basada en el ciclo 
Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), donde se planifica un cambio, lo realiza, 
verifica (seguimiento y medición) los resultados y, según los resultados, actúa para normalizar el 
cambio o para comenzar el ciclo de mejoramiento nuevamente con nueva información, los 
procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse si no únicamente mejorarse, por lo que 
procederá de la siguiente manera: 
 5 
Planeación.- Aplicación de las técnicas de investigación de campo en la GJA, con la finalidad de 
obtener información acerca de la realización de este trámite, una vez que se ha recopilado esta, se 
seleccionará para su estudio. Se establecerán los objetivos y procesos necesarios para conseguir 
los resultados de acuerdo con las necesidades planteadas, por lo que la planificación es una etapa 
fundamental y será más fácil y optima al definir los objetivos de lo que se quiere alcanzar. En 
resumen: 
 Establecer los objetivos de mejora 
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados 
 Identificar los puntos de medición 
Hacer.- Localizar las posibles causas que generan la problemática y clasificar la información con el 
fin de establecer un orden de prioridades, todo lo anterior con el apoyo de las herramientas 
correspondientes. En esta etapa serán donde aparecen los problemas con el fin de analizarlos. En 
resumen: 
 Aplicar soluciones 
 Documentar las acciones realizadas 
Verificar.- Interpretar la información que haya sido clasificada con la finalidad de comparar los 
resultados que se tienen en la actualidad con los datos recabados, haciendo uso de las 
herramientas de calidad, realizar el seguimiento y medición de las propuestas e implementaciones 
con respecto a lo planeado. En resumen: 
 Seguimiento y medición de los cambios que se hayan realizado con respecto a lo planeado 
 Obtener retroalimentación 
Actuar.- En esta última etapa se computan los datos necesarios para la agilización del trámite, 
además de exponer la propuesta de mejora con la cual se demostrará la reducción en el tiempo de 
la conclusión del trámite, se propondrán acciones para mejorar continuamente. En resumen: 
 Realizar los ajustes necesarios 
 Aplicar nuevas mejoras 
 Documentar 
Este mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y soluciones, por lo que se 
considera el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Este ciclo se utilizará 
empezando desde la parte de la planificación estratégica, en cada uno de los procesos, un ciclo 
constante de Planear, Hacer, Verificar y Actuar, será un ciclo que produce el mejoramiento en 
todos los rincones de la GJA. 
 6 
A continuación se presenta el diseño de la investigación basado en el ciclo Deming. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INICIO 
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS 
DE INVESTIGACIÓN PARA 
RECABAR INFORMACIÓN 
SELECCIÓN DE LA 
INFORMACIÓN A ESTUDIAR 
 
TÉCNICAS DE CAMPO 
LOCALIZAR LAS POSIBLES 
CAUSAS QUE GENERAN LA 
PROBLEMÁTICA 
INTERPRETAR LA 
INFORMACIÓN CLASIFICADA Y 
COMPARARLA 
DEMOSTRAR LA REDUCCIÓN 
DEL TIEMPO EN LA 
CONCLUSIÓN DEL TRÁMITE 
FIN 
SI 
 APOYO DE LAS TÉCNICAS 
DOCUMENTALES 
¿SE LOGRÓ 
LA 
REDUCCIÓN 
DEL 
TIEMPO? 
APLICACIÓN DE 
HERRAMIENTAS DE 
CALIDAD 
CLASIFICAR LA INFORMACIÓN 
PARA ESTABLECER 
PRIORIDADES 
¿ES 
SUFICIENTE? 
NO 
SI 
EXPONER LA MEJORA DE 
PROPUESTA 
COMPUTAR LOS DATOS 
NECESARIOS PARA LA 
AGILIZACIÓN DEL TRÁMITE 
SI 
NO 
MEJORA 
CONTINUA 
DOCUMENTACIÓN 
DEL 
PROCEDIMIENTO 
Figura 1.- Diseño de la investigación 
 7 
1.9 Técnicas de Investigación a Emplear 
Hacer una investigación requiere de una selección adecuada del tema objeto del estudio, de un 
buen planteamiento de la problemática a solucionar y de la definición del método científico que se 
utilizará dicha investigación. Aunado a esto requiere de técnicas y herramientas que auxilien para 
su realización. 
Entre las técnicas que existen, en el presente trabajo se utilizarán las siguientes: 
Investigación documental: Se apoya en la recopilación de antecedentes a través de documentos 
gráficos formales e informales, con lo que se complementa y fundamenta. 
Con el fin de tener un panorama concreto de la empresa y su situación será necesario recurrir a 
esta técnica a través de diversos materiales de apoyo. 
Investigación de campo: La investigación de campo es la que se realiza directamente en el medio 
donde se presenta el fenómeno de estudio, en este caso será necesario aplicar ésta técnica por 
medio de encuestas realizadas al personal de la empresa a estudiar.
*
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*
 Metodología de la Investigación científica, Carbajal Lizardo. 
 8 
CAPÍTULO II 
MARCO TEÓRICO 
Introducción 
En el presente capítulo se describirán las herramientas imprescindibles que deben ser conocidas 
para elaborar un estudio sistemático y objetivo de la calidad. 
2.1 Antecedentes de la calidad 
Para conocer cuando fue que comenzó a hablarse de la “calidad” dentro de la historia de la 
humanidad es necesario remontarnos a los primeros esfuerzos de producción de productos o 
servicios. Era motivo de gran orgullo para el fabricante que su producto cumpliera correctamente 
con la función para la cual había sido fabricado y por lo mismo la calidad con que se fabricaba 
algún producto o se brindara algún servicio comenzó a ser un factor cada vez más importante en 
los procesos de producción. 
Durante la Edad Media se comenzó a utilizar marca en los productos, la cual era generalmente el 
nombre del productor, esto comenzó a generar un interés muy grande por mantener una buena 
reputación de la marca, ya que de la misma dependía la reputación de la persona. 
La Revolución Industrial significó un parte aguas en la historia de la humanidad, ya que es a partir 
de dicha etapa que comienzan a implementarse nuevos y modernos sistemas de producción, que 
dieron como resultado la creación de una nueva fuerza de trabajo más dividida y totalmente 
especializada. Estos cambios dieron como resultado un elevado monto de producción, pero en 
ocasiones la especialización en un área de producción puede generar en el trabajador una pérdida 
de identidad con el producto. La especialización consiste en realizar una mínima parte de la 
producción y como resultado de este trabajo solamente se recibe un salario que está en función de 
la cantidad que se produjo y no de la calidad. En consecuencia la calidad en la producción 
comienza a disminuir. 
La solución a este problema fue inspeccionar el producto después de su fabricación para lo cual 
fue necesario crear estándares de calidad de los productos, cuya inspección verificaba que se 
cumpliera con ellos. En el año de 1924, Walter A. Shewhart, trabajador de los laboratorios Bell 
Telephone Company, desarrolló la técnica denominada Control de Calidad Estadística CCE, la 
cual consiste en marcar datos estadísticos en gráficas especiales. En la misma década H.F Dodge 
y H.G. Roming, también trabajadores de los laboratorios Bell Telephone Company publicaron las 
Tablas Dodge-Roming de muestreo de inspección y muestreo doble, que tienen como función 
 9 
brindar referencias estándares en el área de muestreo de aceptación y que son utilizadas hasta la 
fecha. 
La técnica CCE tardo mucho tiempo en aplicarse desde su desarrollo, ya que es hasta la Segunda 
Guerra Mundial que el gobierno comenzó a exigir a la industria grandes cantidades de materiales 
de calidad elevada. Los organismos de defensa siempre han tenido una gran influencia directa e 
indirecta en la promulgación y uso de las técnicas de control de calidaddebido a los altos 
volúmenes de adquisición. En todo Estados Unidos comenzaron a impartirse cursos para capacitar 
a las personas en la técnica CCE. Al final de la guerra el CCE ya era un método de control 
aceptado y establecido en la mayoría de las industrias del Norte de América. 
El avance, desarrollo y perfeccionamiento del CCE fueron realizados y publicados en su inicio por 
industriales y científicos en 1944 en la revista Industrial Quality Control. En 1946 se conformo la 
American Society for Quality Control (ASQC), que tomo a su cargo la publicación de la revista. En 
1968 se cambio el nombre de la revista por el de Quality Progress y al año siguiente se inicio la 
publicación de un suplemento llamado Journal of Quality Technology. 
Desde la segunda Guerra Mundial muchos países han incorporado sistemas de control de calidad, 
iniciando su aplicación en armamentos militares para después introducirlo a la industria de 
manufactura de productos y servicios. Varios países publicaron su versión de estándares de 
calidad; la Gran Bretaña publico el BS 4891 “Guía de Aseguramiento de Calidad” en 1972 por parte 
de la Institución de estándares Británica (British Standars Institution BSI). La OTAN realizó las 
Publicaciones Aseguramiento de Calidad (Allied Quality Assurance Publication, AQAP) en 1968. 
Australia y Canadá también realizaron sus publicaciones de estándares. Todos estos países 
cubrían las mismas materias pero ligeramente diferentes. 
La Comunidad Europea cuenta con una gran diversidad de idiomas, monedas, tecnologías y 
regulaciones, por ello crearon la International Organization for Standaring ISO, que tendría como 
función la elaboración de normas que produjeran los mismos resultados en todos los países sin 
importar sus diferencias. Los trabajos de esta normatividad comenzaron en 1979, hasta su 
publicación en 1987 con las cinco normas sobre el aseguramiento de la calidad ISO 9000. 
La mayoría de los países han adoptado las normas ISO 9000 y han creado un equivalente 
nacional. En México se denominan normas NMX la cual genera un sistema estándar de calidad 
que tiene aplicación en cualquier industria, sin importar complejidad o magnitud, lo cual significa 
que dicha normatividad puede y debe ser aplicada tanto en una tienda comercial muy pequeña 
como en una industria fabricante de software de computadora, con el objetivo de asegurar valores, 
cantidades y características en el diseño, producción o servicio de los bienes de consumo. 
 10 
2.2 Concepto de calidad 
La calidad se puede definir simplemente como “la cualidad de un hecho o de un producto que 
nos produzca alguna clase de satisfacción personal”. Muchos autores la han expresado de 
diferentes maneras: 
 “Adecuación para el propósito o uso” Juran 
 “La totalidad de los elementos y características de un producto o servicio que le confieren 
su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” BS4778, 1987 
(ISO8402) Quality Vocabulary: Parte I, International Terms 
 “La calidad debe ser orientada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras” 
Deming 
 “La resultante total de las características del producto y servicio, en cuanto a 
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, por medio de la cual el producto o 
servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente” Feigenbaum 
 “Cumplir con los requisitos” Crosby 
Otra forma de entender a la calidad es como confiabilidad, debido a que un producto de calidad 
nos da la confianza de que en el transcurso de su uso éste se desempeñará de la manera en que 
debe y no tendrá fallas. Al referirnos a algo como “de buena calidad”, es porque ese servicio o ese 
producto cumple con el propósito para el cual fue creado, es decir, que es adecuado para su uso. 
El proceso para podernos referir de esa manera a algo comienza desde antes de su producción, 
desde el diseño y la planeación se comienza a trabajar con calidad, hacer las cosas bien desde la 
primera vez. La calidad no está limitada únicamente a satisfacer a los consumidores o clientes, 
también cumple una función dentro de la empresa. 
La obtención de la calidad como productor es un proceso que inicia con el conocimiento de las 
necesidades de los clientes a través de la oferta de servicios y/o productos que satisfaga esas 
necesidades; el cliente siempre debe ser la preocupación número uno y el objeto de todo proceso. 
La calidad puede ser aplicada en muchos ámbitos: calidad de servicio, calidad de información, 
calidad de trabajo, calidad de proceso, calidad de administración, calidad de compañía, calidad del 
ser humano. La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el 
trabajo y para mejorar a su vez la productividad, es decir: 
 
 
Aseguramiento de la calidad + Alta eficiencia = Alta productividad 
 
 11 
2.3 Aseguramiento de la calidad 
El proceso para generar un producto de calidad comienza en la etapa de producción, se trata de 
asegurar la calidad esto básicamente es “hacer que la gente haga mejor todas las cosas 
importantes que de cualquier forma tienen que hacer”. El aseguramiento de la calidad debe 
aplicarse en todos los niveles de una empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo para que 
el resultado final pueda ser un producto de calidad. El objetivo de todo esto es evitar cualquier 
clase de improviso, sin importar la magnitud de éste. El concepto de prevención de improvisos 
busca evitar el costo de tener que verificar, evaluar y seleccionar algo que ya está producido, es 
decir, reemplazar la detección. Se basa en la total comprensión de los requisitos y de los procesos 
de producción. La finalidad del aseguramiento de calidad es reducir al máximo los costos para la 
obtención de esta, estos se generan debido a los gastos por tener que hacer las cosas más de una 
vez o repetir los servicios, tener que hacer pruebas o inspecciones a un producto o servicio. 
El aseguramiento de la calidad comienza al establecer los requisitos que se deben de cumplir por 
quien realiza el trabajo, después deben ser proporcionados todos los medios necesarios para 
cumplir con los requisitos y por último quien realice el trabajo debe de tener un estimulo para dar 
cumplimiento a los requisitos. 
2.4 Calidad integral 
La calidad es, sin lugar a dudas, una herramienta crítica para el logro de tales objetivos, poniendo 
atención a estos conceptos, el cuidado de la calidad de los productos y servicios demanda la 
generación de un gran volumen de conocimientos. Algunos de estos enfocados a identificar o 
idealmente anticipar, las demandas del mercado o de los usuarios de los productos y servicios. 
Otros están enfocados al desarrollo de tecnologías adecuadas que permitan dar satisfacción a 
demandas explícitas o potenciales. 
En el proceso se imponen otras limitaciones que, muchas veces, no se encuentran en forma 
explícita en el relevamiento de la demanda como ser el cuidado del medio ambiente o el impacto 
social aparejado. Surge, así, la necesidad de dar un enfoque integral al concepto de calidad 
considerando la calidad de los productos y servicios, los procesos y su gestión. 
La mejora en la competitividad de una empresa, es lograda a través de un aumento de su 
productividad, una reducción de costos, la diversificación de su producción o alguna combinación 
de las tres. El tamaño del mercado es un determinante central en el modo en que la empresa sale 
a competir y en consecuencia, en el nivel de éxito en el logro de tales objetivos. Según sea el 
producto que se esté comercializando, la firma podrá competir en un mercado de gran tamaño a 
través del volumen de su producción en nichos o segmentos a través de productos diferenciados. 
 12 
En ambos casos existen requisitos de calidad que la empresa debe observar en sus productos o 
servicios para mantener su competitividad y, más aún, si desea mejorarla. 
Esto se hace más evidente si consideramos,el cambio en el paradigma de la competitividad que 
hace que bajos costos, “alta calidad” y rápida generación de productos ya no creen ventajas de 
mercado sino que representen los requerimientos básicos 
 
que se suman a la insalvable necesidad 
de integración de las cadenas de valor. Por lo tanto, además de incrementos en la productividad, la 
producción sostenible implica innovación permanente focalizada en productos con calidad integral 
que posibilite agregar valor para introducirse o alcanzar liderazgos en los mercados y generar 
empleos. 
Desde esta perspectiva, calidad en general se entiende como aquella que debe acercarse con la 
máxima precisión posible a lo que el consumidor espera, y en particular la calidad integral es un 
concepto asociado a la innovación concurrente en aspectos relacionados con características 
sensoriales, estabilidad, procesos de preservación y gestión de la calidad, incluyendo la 
trazabilidad y el cuidado del medio ambiente. 
2.5 Procesos 
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo 
de una o más entradas las transforma generando un resultado. Las actividades de cualquier 
organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Los procesos 
son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y 
suministre un valor a un cliente externo o interno. 
Un proceso de la empresa como grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los 
recursos de la organización dan resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización. 
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin 
embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y 
departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. 
2.5.1 Clasificación de los Procesos 
Procesos estratégicos. Soportan y despliegan las políticas y las estrategias de la organización, 
proporcionando directrices y límites al resto de los procesos. Son procesos estratégicos los 
relacionados con planificación, desarrollo de la visión, misión, valores y relaciones externas. 
Procesos clave. Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos siendo 
críticos para el éxito del negocio, por lo que son responsabilidad de la dirección y no permiten 
ambigüedades. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser. 
 13 
Procesos de apoyo. Dan soporte y recursos a los procesos operativos, a los procesos 
fundamentales que realiza un servicio. 
2.5.2 Categorías de los procesos 
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o 
usuario. 
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de 
salidas indirectas. 
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son 
utilizados por los procesos que agregan valor. 
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos. 
2.5.3 Análisis de los procesos 
Analizar o estudiar todos los factores intervinientes en un proceso para conseguir estabilizarlo y si 
es el caso mejorarlo con la finalidad de reconocer los elementos que lo componen y que forman 
parte de sus entornos. Un análisis de procesos facilita una autoevaluación de carácter integral. 
La identificación de los procesos se puede realizar por diferentes métodos. Ejemplos: 
1. Definir los límites del proceso de acuerdo a los objetivos de la organización 
2. Observar y relacionar las tareas que realizan las personas 
3. Recopilar los datos relativos al proceso para su clasificación y agrupación 
4. Analizando los datos recolectados se Identifican los procesos, a partir de los resultados 
finales (producto o servicio prestado) 
5. De cada resultado o producto final se indaga de dónde viene, cómo ha sido realizado, 
quién lo ha hecho y se detectan las áreas de mejora 
6. Se procede al desarrollo de las mejoras de acuerdo a cada proceso, estableciendo los 
procesos principales (claves) de acuerdo a la misión de la organización 
7. Implementar y vigilar de manera continua las mejoras desarrolladas con el fin de medir y 
actualizar necesidades para posibles cambios en las mejoras. 
Para la identificación de los procesos es importante establecer lo siguiente: 
 El objetivo 
 Las entradas 
 Las salidas 
 14 
Para el registro de todos los datos relacionados se pueden exponer en la siguiente tabla: 
Identificación del Proceso 
Fecha 
Día Mes Año 
Nombre del proceso 
Nombre del responsable del 
Proceso 
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso 
Misión de la GJA 
Visión de la GJA 
Objetivo de la GJA 
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso 
Programas que realiza la GJA en donde interactúa el proceso y controles con los que 
cuenta 
Normatividad que regula las funciones de la GJA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Análisis de procesos 
Definir los límites 
del Proceso 
Observar 
actividades del 
Proceso 
Recolectar los 
datos relativos al 
proceso 
Analizar los datos 
recolectados 
Implementar y 
vigilar las mejoras 
Desarrollar las 
mejoras 
Identificar las 
áreas de mejora 
 
Figura 2. Identificación del proceso 
 15 
2.5.4 Proceso administrativo 
Los elementos de la administración, que constituye el llamado proceso administrativo, se hallan 
presentes en cualquier actividad y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras 
palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado – cada 
quien en su nivel -- desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación 
y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. 
Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones 
básicas. Es necesario no confundirlas con dirección, Dirigir es conducir la empresa, teniendo en 
cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos 
de que ella dispone; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones básicas. 
 
Funciones administrativas Planear 
Funciones técnicas Organizar 
Funciones comerciales Dirigir 
Funciones financieras Coordinar 
Funciones contables Controlar 
Funciones de seguridad 
 
Figura 4. Las funciones de la empresa 
Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la 
dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, 
parece que los procesos administrativos están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo 
cual es falso. 
Según Fayol, existe una proporcionalidad de los procesos administrativos; es decir, se reparten por 
todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros 
términos, los procesos administrativos no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio 
de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. 
A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones 
de la empresa, y a medida que se asciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones 
administrativas. 
 16 
A continuación se muestra el diagrama de un proceso administrativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en 
los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto 
que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, con todas las 
habilidades y conocimientos que representa. Sus conclusiones son las siguientes: 
 La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica 
 A medida que seasciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad 
administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica 
 La capacidad principal es la administrativa. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico del 
director, más necesita dicha capacidad 
 Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima 
importancia para los niveles inferiores. 
Figura 5. Diagrama de un proceso administrativo 
 
P 
R 
O 
C 
E 
S 
O 
 
A 
D 
M 
I 
N 
I 
S 
T 
R 
A 
T 
I 
V 
O 
 
 
 
 
Fase 
Mecánica 
 
Fase 
Dinámica 
 
Planeación 
¿Qué hace? 
 
Organización 
¿Cómo hacer? 
 
Dirección 
¡Que se haga! 
Control 
¿Cómo se 
hizo? 
Misión, Visión, 
Objetivos, Valores, 
Estrategias, 
Programas 
Departamentalización, 
división de trabajo, 
descripción de 
puestos 
Integración de 
recursos, toma de 
decisiones, 
supervisión, 
motivación 
Fijar estándares, 
medición, corrección 
 17 
A medida que asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría 
de adyacentes. 
 
Nivel jerárquico 
 
 
 
 2.4.1 Tipo de procesos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6. La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la 
empresa 
2.6. Matriz PEPSU 
Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus 
proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios, en otras palabras es una representación 
sencilla de la operación del proceso con relación a sus proveedores, entradas, procesos, 
subprocesos, salidas y usuarios. 
Este diagrama es muy útil ya que presenta un mapa de primer nivel del proceso. 
1. Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, 
información y otros insumos. En un proceso puede haber uno ó varios proveedores, ya sea 
internos o externos. 
Proceso Administrativo: 
--Planear 
--Organizar 
--Dirigir 
--Coordinar 
--Controlar 
 
 
 
 OTRAS FUNCIONES 
 NO ADMINISTRATIVAS 
Más bajos 
Más altos 
 18 
2. Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los 
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos y se debe verificar que las 
entradas los satisfacen. Puede existir una ó varias entradas para un mismo proceso. 
3. Proceso. Un proceso, como se mencionó anteriormente, es un conjunto de actividades 
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada 
en resultados. 
Bajo el título “Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que 
conforman el proceso que se está definiendo. 
4. Salidas. Es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o 
servicios. 
Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios, 
estándares definidos por la institución, normatividad vigente) y se debe verificar que las 
salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que 
tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. 
5. Usuarios. Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario o 
cliente, puede ser interno o externo. 
La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del PEPSU, es decir, se 
debe iniciar con la columna de usuarios. PEPSU es una representación visual de cómo opera el 
proceso. 
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU: 
 ¿Quién recibe las entradas? 
 ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada? 
 ¿Qué se produce o realiza con las entradas? 
 ¿Qué sucede después? 
 ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce? 
 ¿Quién recibe directamente las salidas? 
Revisando el PEPSU, y para una complementación en la información para presentarla visualmente 
lo más explicativa posible se realizarán otras preguntas: 
 ¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso de entradas que actualmente no 
se muestran? 
 ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas? 
 ¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos? 
 ¿Cuáles son las expectativas de los clientes? 
 ¿Cuentan con estándares de servicio? 
 19 
A continuación se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU 
 
Proceso Fecha 
 
Objetivo Alcance 
 
 
Proveedor Entrada Proceso Salida 
 
Usuario 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Hoja de trabajo de la matriz PEPSU 
2.7 Mapeo de procesos 
Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar y su 
trayectoria, es el ejercicio de observar alternativas y luego juzgar cuales son las mejores bajo 
ciertas condiciones. Es una herramienta fundamental en la cual se documenta el proceso, con esta 
técnica es posible examinar el proceso y determinar en donde y por qué ocurren fallas importantes. 
Es el proceso tal y como es, no como se supone o se desea. 
 20 
 2.7.1 Primer nivel 
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final de proceso, a nivel administrativo y 
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades 
administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos. 
 
 
 
 
Actividades 
 
 
 
 
 
 
 
Administrativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De integración 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Operativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. Mapeo de procesos de primer nivel 
 21 
2.7.2 Segundo nivel 
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se 
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se presenta el tiempo de 
duración de dichas actividades. 
 
 
ÁREAS FUNCIONALES 
Usuario 
 
 
 
 
 
 
Área 
 
 
 
 
Área 
 
 
 
 
Tiempo 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9. Mapeo de procesos de segundo nivel 
INICIO INICIO 
¿? 
 
NO 
SI 
 
 22 
 2.7.3 Tercer nivel 
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al 
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el 
valor que agrega, si es requerido o no, la normatividad aplicable. 
 
No. Responsable 
A
ct
iv
id
a
d 
Símbolo 
T
i
e
m
p
o 
Operación 
Tr
a
sl
a
d
o 
Demora 
V
al
id
a 
Archivo 
R
e
pr
o
c
e
s
o 
Agrega valor 
Es 
necesario 
Decisión, 
Mejora, 
Optimizar, 
Transferir, 
Eliminar 
Observaciones 
SI NO SI NO 
 
 
TOTALES 
PORCENTAJE 
VALOR 
AGREGADO 
 
Figura 10. Mapeo de procesos en tercer nivel 
2.8 Análisis de riesgos 
Un riesgo se define como la posibilidad de sufrir una perdida y existen categorías de fuentes de 
riesgos como los que a continuación se muestran: 
 
FUENTE RIESGO 
 
 
Propósito y metas 
 
Insatisfacción del cliente 
Costos Excesivos Características del proyecto 
Necesidades de tomar 
decisiones 
Deterioro de la imagen de la 
empresa 
Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo 
Administración de la 
organización 
Personal desmoralizado 
Funciones inadecuadas 
Ambiente de desarrollo 
 
Figura 11. Categorías de riesgos 
 23 
2.8.1 Definición de análisis de riesgos 
Se define como la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con 
la identificación, análisis y evaluación de los riesgos a que está sujeta una empresa, con la 
finalidad de eliminarlos, reducirlos o transferirlos a los costos más bajos para minimizar los efectos 
económicos. 
2.8.2 Identificación de riesgos 
Es necesario identificar el riesgo a administrar yes crítica una amplia identificación utilizando un 
proceso sistemático bien estructurado ya que los riesgos potenciales que no son identificados en 
esta etapa son excluidos de un análisis posterior. 
Las técnicas para la identificación de los riesgos son: Check list, juicios basados en las 
experiencias y registros, diagramas de flujos, lluvia de ideas y análisis de sistemas. 
2.9 Ciclo Deming 
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por 
todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y 
actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. 
Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así 
en honor al Dr. William Edwards Deming. 
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una 
empresa. El ciclo consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de 
llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. 
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo: 
Planear 
 Establecer los objetivos de mejora 
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados 
 Identificar los puntos de medición 
Hacer 
 Aplicar soluciones 
 Documentar las acciones realizadas 
Verificar 
 Verificar los cambios que se hayan realizado 
 24 
 Obtener retroalimentación 
Actuar 
 Realizar los ajustes necesarios 
 Aplicar nuevas mejoras 
 Documentar 
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual 
debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo: nunca termina. 
 
 
 
 
 
 
 
2.9.1 Los 14 principios del ciclo Deming 
A continuación se presentan los 14 principios que nos permite entender la columna vertebral del 
pensamiento de Deming: 
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios 
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que 
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la 
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento". 
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y 
servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, 
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo 
en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de 
Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco. Más que hacer dinero es mantenerse en 
el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el 
mantenimiento. 
Figura 12. Ciclo Deming 
 ACTUAR 
PLANIFICAR 
VERIFICAR 
HACER 
 25 
2. Adoptar la nueva filosofía 
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. 
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya 
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el 
cálculo de los costes totales de la calidad. 
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una 
filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización 
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de 
unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el 
interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir. 
3. No depender más de la inspección masiva 
"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de 
producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos 
defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les 
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO 
proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso". 
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de 
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro 
de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, 
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el 
control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming 
nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en 
Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, 
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, 
razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la 
inspección masiva de sus productos. 
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el 
precio 
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de 
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los 
 26 
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo 
proveedor para determinado artículo". 
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se 
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores 
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto 
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes 
diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores 
distintos. 
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor 
Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. 
Deming era una "fuente única para cada producto". 
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio 
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar 
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues 
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos 
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) 
y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 
6. Instituir la capacitación en el trabajo 
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca 
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien 
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". 
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese 
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. 
Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el 
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura. 
 Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se 
degenera el conocimiento recibido. El instituir la capacitación debe ser una parte del trabajo diario 
de todos los obreros, empleados y gerentes de manera eficaz parapoder crear un ambiente laboral 
de conocimiento y ejecución de actividades con el más alto nivel de certeza. 
 27 
7. Instituir el liderazgo 
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino 
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos 
objetivos quién necesita ayuda individual". 
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces 
tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él. "Los líderes establecen la unidad 
de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado 
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los 
objetivos de la organización". 
8. Desterrar el temor 
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan 
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o 
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para 
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura". 
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. 
Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber 
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus 
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad 
gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, 
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las 
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, 
preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y 
cuestionamientos afloran por miles. 
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas 
que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor 
aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se 
concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la 
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es 
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están 
dispuestos a exigir menos que lo mejor. 
 28 
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en 
día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los 
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema 
es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no. 
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral 
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los 
trabajadores formulen sus propios lemas". 
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, 
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas 
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades 
reales de los clientes, otra sería la situación. 
 Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo 
realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y 
servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias 
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 
11. Eliminar las cuotas numéricas 
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente 
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota 
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". 
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el 
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar 
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas 
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se 
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de 
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no 
mejoran procesos. 
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien 
hecho 
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los 
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un 
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras". 
 29 
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo 
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de 
lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, 
en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas 
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención 
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y 
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus 
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. 
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento 
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre 
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". 
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo 
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la 
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos 
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis 
del cambio cultural que la empresa requiere. 
14. Tomar medidas para lograr la transformación 
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con 
un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La 
empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 
enfermedades mortales y los obstáculos". 
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar 
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar 
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, 
capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos 
dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el 
pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía 
con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente. 
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la 
necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayorde Deming 
a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. 
Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro. 
 30 
2.9.2 Las 7 enfermedades mortales del ciclo Deming 
Las enfermedades mortales según Deming: 
1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda 
de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava 
la calidad y la productividad. 
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. 
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la 
rivalidad. 
4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden 
a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo 
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más 
importantes son desconocidas e imposible de conocer. 
6.- Costos médicos excesivos 
7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de 
honorarios en caso de imprevistos. 
2.10 Herramientas estadísticas 
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos 
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos 
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La 
Calidad no se controla, se fabrica". 
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino 
prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la 
Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva 
cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los 
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. 
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere 
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los 
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml
 31 
defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o 
variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por 
el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar 
que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse 
en hechos reales y objetivos. 
Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento 
sistemático y estandarizado de solución de problemas. 
2.10.1 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) 
El diagrama de causa-efecto es utilizado cuando se requiere explorar y visualizar las posibles 
causas de un problema específico o de una situación determinada. Fue desarrollado por el doctor 
K. Ishikawa con el fin de representar las relaciones entre un “efecto” y una gama de “causas”, a la 
izquierda. 
Es un método que consiste en efectuar una sesión de lluvia de ideas a fin de que el grupo genere 
propuestas que se utilizarán en la elaboración del diagrama. Una vez aisladas las causas y 
enumeradas por orden de prioridad, se toman medidas correctivas o se reúnen datos para 
determinar si la causa que se aisló es o no un problema significativo que exija una acción 
correctiva. 
Los diagramas de causa y efecto se elaboran para ilustrar con claridad las causas que afectan a un 
proceso. Para su correcta elaboración es necesario seguir un procedimiento consistente en tres 
pasos fundamentales. 
Pasos para realizar un diagrama de Causa-Efecto: 
1. Identificar el problema.- El problema es lo que deseamos mejorar o controlar. Es 
recomendable que sea específico y concreto. El uso de frases muy genéricas como: “Baja 
productividad de toda la planta”, puede originar que el número de elementos en el Diagrama sea 
muy alto. 
2. Registrar la frase que resume el problema.- Escribir el problema identificado en la parte 
extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar 
una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces 
como la cabeza del pescado). 
3. Dibujar y marcar en una caja las categorías (espinas principales). Las espinas principales 
representan las categorías de factores causales. 
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
 32 
Fortalezas y beneficios del diagrama de Ishikawa 
 Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema. 
 Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o calidad característica, de una 
manera estructurada. 
 Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo. 
 Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes. 
 Utiliza y ordena, en un formato fácil de leer las relaciones del diagrama causa-efecto. 
 Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender más sobre los 
factores referentes a su trabajo y como estos se relacionan. 
 Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información 
suficiente. 
Desventaja del diagrama de Ishikawa 
En los problemas extremadamente complejos no es útil, ya que se pueden correlacionar muchas 
causas y muchos problemas. 
Condiciones del diagrama de Ishikawa 
Un problema se compone de un número limitado de causas, que a su vez se descomponen de 
causas secundarias. Será necesario distinguir estas causas, además de las secundarias, ya que 
esto es útil como primer paso para ocuparse del problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 13. Diagrama Ishikawa 
TEORIA 
 
EFECTO 
CAUSA 
 33 
2.10.2 Diagrama de Pareto 
Esta gráfica se elabora para visualizar la importancia relativa de los

Otros materiales