Estratégia Operativa para Controle de Ativos Fijos

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24/10/2022

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Introducción al Derecho I

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1
Que para obtener el Título de:
CONTADOR PUBLICO
Presentan:
SANDRA ELIZABETH HERAS FLORES
GABRIELA RAMIREZ VELAZQUEZ
GABRIEL REYES IBAÑEZ
CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES
MEXICO, D.F. NOVIEMBRE 2008
TRABAJO FINAL
“ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL
EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL AREA DE PRODUCCION
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE “
SEMINARIO: LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO
DE ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
YESENIA ESQUIVEL TREJO

2
INDICE

Introducción 1

I.-Problemática 2
II.- Justificación 2
III.- Objetivo 2
IV.- Hipótesis 3
V.- Metodología 3

CAPÍTULO I HISTORIA

1.1 Antecedentes De La Empresa 5
1.1.1 Historia 5
1.1.2 Información Técnica 7
1.1.3 Procesos De Producción 7
1.1.4 Principales Plantas 9

1.2 Organigrama De Porcelanite 12
1.3 Misión, Visión, Filosofía Y Valores 14
1.4 Responsabilidad Social 16
1.5 Portafolio De Productos 17
1.6 La Competencia: 24
1.7 Clientes 28
1.8 Canales De Distribución 30
1.9 Análisis Foda 33
1.10 Análisis Foda Porcelanite 36
1.11 Ciclo De Vida De La Empresa 37

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Control Interno 40
2.1.1 Concepto De Control Interno 40
2.1.2 Funciones Del Control Interno. 41
2.1.3 Importancia Del Control Interno 41
2.1.4 Tipos De Control Interno 42
2.1.5 Áreas Del Control 44
2.1.6 Elementos Del Control 45
2.1.7 Requisitos De Un Buen Control Interno 45
2.1.8 Bases Del Control 46
2.1.9 Principios De Control 46
2.1.10 Reglas Del Proceso De Control 47
2.1.11 Pasos Del Proceso De Control 48
2.1.12 Técnicas Para El Control 49
2.1.13 Fallas En El Proceso De Control 51

Activos Fijos
2.2 Definición 52
2.2.1 Activos Tangibles 52
2.2.2 Activos Intangibles 53

3
Control De Activos Fijos
2.3 Definición 53
2.3.1 Importancia 54
2.3.2 ¿Que Representan? 54
2.3.3 Responsabilidad Del Control De Activos Fijos 54
2.3.4 Sistema De Control De Activos Fijos 55

2.4 Herramientas Técnicas Para La Implementación Del Control Interno. 56
2.4.1 Organizadores Gráficos 56
2.4.1.2 Tipos De Organizadores Gráficos 56

2.4.2 Manuales De Políticas Y Procedimientos De Control 67
2.4.2.1 Concepto De Manual 67
2.4.2.2 Objetivos De Los Manuales 67
2.4.2.3 Ventajas De La Disposición Y Uso De Manuales 67
2.4.2.4 Limitaciones De Los Manuales 68
2.4.2.5 Clasificación De Manuales Administrativos 68
2.4.2.6 Elementos De Los Manuales 69
2.4.2.7 Tipos De Manuales 70

CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

3.1 Resumen 80
3.2 Plan De Trabajo (Cronograma) 81
3.3 Análisis Actual De Las Políticas Y Procedimientos De La Planta 83
3.4 Desarrollo De La Estrategia 92
3.4.1. Cuestionario a aplicar 93
3.4.2. Inventario 96
3.5 Manual de políticas de control de activo fijo 104

CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA

4.1 Resumen 157
4.2 Aplicación De La Estrategia “Caso Práctico” 158
A) Alta De Activos (Cédula De Alta De Activo) 161
B) Custodia De Activo (Carta Responsiva) 165
C) Traspaso De Activos Fijos 168
D) Salida de Activos por Reparación 174
E) Disposición de Activos 177
F) Activos Fuera de Servicio 180

4.3 Comparación de Resultados Obtenidos 185
4.4 Análisis Del Costo-Beneficio Para El Área De Producción Y Finanzas 191

Conclusiones Y Recomendaciones 194

Bibliografía 195
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE
1

INTRODUCCIÓN

Debido a la demanda que va exigiendo día con día el mercado a las empresa manufactureras y de
transformación, tanto en empleo de tecnología de punta como en el énfasis a sus áreas comerciales,
estas minimizan la importancia de emplear controles definidos y aplicables a cada una de sus demás
áreas por sencillas de controlar que estas parezcan, ocasionando fallas en la administración tanto de sus
bienes como de sus gastos; dicha situación ha llevado a la planta Porcel de Grupo Porcelanite, a
manejar controles diseñados única y exclusivamente para su área más importante y una de las
encargadas de darle vida al Grupo como lo es Producción.

Uno de los motivos más importantes que llevo al equipo a elaborar el presente proyecto, fue el reto que
representaba el desarrollar una estrategia distinta a las comerciales, y el poner a prueba distintos
conocimientos, no solo contables o de ventas, sino también de tipo administrativo, como la planeación y
el control, los cuales ayudes al buen funcionamiento de la empresa.

El objetivo principal de realizar este proyecto es obtener un mayor control en los activos fijos del área de
producción y maximizar la eficiencia de las operaciones, tanto en el departamento de Producción como
en el de Contabilidad.

Como consecuencia a la problemática que presenta la planta, abarcaremos diferentes temas
relacionados a la estrategia, la cual tendrá como resultado un mejor control y aprovechamiento de los
activos fijos del departamento de producción y una disminución en los gastos de adquisición por este
concepto.

Por ello en nuestro primer capítulo conoceremos los antecedentes de la empresa, su cartera de
productos, clientes y distribuidores, así como su posición en el mercado.

Posteriormente hablaremos en el segundo capítulo, a cerca de los activos fijos, su importancia, tipo de
activos y control de estos. Además conoceremos los tipos de control y la forma en que se aplican, así
como definiciones y conceptos de manuales, políticas, procedimientos y diagramas.

Continuaremos con el tercer capítulo y realizaremos el análisis de la estrategia que se aplicará para
cumplir con los objetivos planteados, los métodos a seguir, el tiempo y los costos que tendrá aplicándola
hacia la Planta.

Seguido a lo anterior en nuestro cuarto capítulo procederemos a analizar e interpretar la estrategia
aplicada por medio de un caso práctico, la proyección de estados financieros y el análisis del costo
beneficio.

Finalmente daremos algunas conclusiones y recomendaciones a cerca del estudio realizado a esta
empresa.

Este proyecto puede ser de gran interés principalmente para todo el Grupo Porcelanite, ya que esta
enfocado a una de sus diversas plantas, sin embargo lo aquí descrito también puede ser aplicado a otras
empresas ya sea del mismo tipo o de un giro distinto y que estén presentando un problema o situación
similar, al igual que a todos aquellos estudiantes de administración que necesiten un apoyo para conocer
y/o elaborar un tema similar.

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE
2

I.-PROBLEMÁTICA

Porcelanite empresa manufacturera y comercializadora de productos para la decoración de interiores
(pisos, losetas y azulejos), presenta una grave desorganización en el control de los activos fijos del área
de producción de las diversas plantas nacionales, debidoa que no cuenta con personal capacitado para
el control de los activos, así como la inexistencia de políticas eficientes, motivo por el cual ha presentado
en sus resultados un aumento en sus gastos al reponer equipo faltante y como consecuencia una
disminución en sus utilidades.
Durante el segundo trimestre se realizo un inventario físico de la maquinaria y equipo del área de
producción de la “Planta Manufacturera Porcel”, en Sn. Marcos Contla Tlaxcala, resultando la detección
de faltantes en su maquinaria y equipo de producción, lo cual es de gran riesgo para la compañía al
incrementar sus gastos en la adquisición de estos activos.

II.- JUSTIFICACIÓN

En el pasado el control de los activos fijos se limitaba al registro de las adquisiciones de la empresa y su
natural tratamiento fiscal y contable. Hoy la dinámica de los negocios, leyes y procedimientos han creado
la necesidad de poder administrar de manera confiable y eficiente una de las partes más importantes del
balance contable: El Activo Fijo.

Por esta razón realizaremos el presente proyecto para ofrecer a la empresa una alternativa de solución
en la problemática que presenta y reduzca así las perdidas y gastos innecesarios, ya que la inversión
más significativa que tiene la empresa se encuentra en los activos fijos pues sin ellos su funcionamiento
sería virtualmente imposible.

Por otra parte es importante para nosotros demostrar que además de ser capaces de llevar registros
contables y propuestas de ventas y publicidad, podemos brindar soluciones estratégicas dentro de su
organización, que ayuden a la empresa y a su buen funcionamiento.

III.- OBJETIVO

GENERAL

Contar con un instrumento administrativo que permita establecer los mecanismos necesarios de registro
y control del Activo Fijo del área de producción en la planta manufacturera Porcel, mediante la
descripción de sus características físicas y técnicas, su costo, localización y asignación de los mismos,
así como la autorización correspondiente para su alta, transferencia y baja, con el objeto de mantener
permanentemente actualizado el inventario de Activo Fijo del área de producción de dicha planta en el
primer trimestre del 2009.

ESPECÍFICOS.

Analizar oportunamente los procesos diarios del control de activos fijos en un periodo de 30 días.
Diseñar políticas eficientes que permitan el mejor control de los activos fijos en un periodo de 30
días.
Proponer estrategias operativas que maximicen los resultados deseados y disminuyan los riesgos en
un periodo de 30 días.

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE
3

IV.- HIPÓTESIS

¿Si se implementan estrategias operativas de control que permitan una administración óptima de los
activos fijos del área de producción de la planta Porcel, se podrán disminuir los gastos, evitar perdidas y
poder reflejar un aumento en las utilidades de la compañía, así como garantizar la salvaguarda física de
los activos fijos de la misma?

V.- METODOLOGÍA

La propuesta a la solución de la problemática que presenta Porcelanite conlleva a la necesidad de
efectuar investigaciones, por lo que se considera una investigación documental en la cual llevaremos el
método deductivo de lo general a lo particular teniendo como herramientas principales el uso de:

Entrevistas al personal autorizado, implicado en el control de activo fijo.
Realizar un análisis físico de la mercancía.
Recopilación de información bibliográfica.
Así también consulta de archivos de la empresa, medios electrónicos, impresos y otros.

CAPITULO I

HISTORIA

ANTECEDENTES DE LA
EMPRESA

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

CAPÍTULO I

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Manufacturera, dedicada a la elaboración y comercialización de revestimientos cerámicos.

TAMAÑO

Empresa grande y trasnacional.

1.1.1 HISTORIA

FECHA DE CONSTITUCIÓN

17 de julio de 1959.

HISTORIA

Desde su inicio, en 1959 siendo una empresa 100% Mexicana, y con una planta, de producción
denominada Porcela, que alcanzaba una capacidad de producción de aproximadamente 6’000,000.00
metros cuadrados anuales, en el municipio de Ecatepec Estado de México, y años más tarde al buscar su
crecimiento y expansión adquiere en el año 2000 tres plantas más en el Estado de Tlaxcala,
denominadas Gres (1983), Pavillión (1981) y Porcel (1993), ubicadas en los municipios de Santa Ana
Chiautempan, San Luis Teolochol y San Marcos Contla respectivamente, incrementando su capacidad de
producción aproximada a 50’000,000 millones de metros cuadrados y de igual forma adquiere dos plantas
más, una en el Estado de Querétaro y construye una planta nueva en el estado de Guanajuato,
denominadas Ital Gres I (1997) e Ital Gres II (2002), incrementando su capacidad de producción a
70’000,000.00 millones de metros cuadrados anuales, trabajando a este ritmo por aproximadamente 3
años, por estrategia comercial y financiera, los directivos y asesores de Grupo Porcelanite, toman la
decisión de cerrar la planta Porcela ubicada en Ecatepec Edo de México e iniciar una nueva en el estado
de sonora en el poblado llamado Querobabi a 120 Km. de distancia de la ciudad de Hermosillo Sonora
perteneciente al municipio de Opodepe , de esta forma y con las nuevas adquisiciones Grupo Porcelanite
se mantiene en la era vanguardista de la tecnología ya que al construir la nueva Planta Porcela en el
Estado de sonora y con un costo aproximado de 1,000.00 millones de pesos, se vio en la necesidad de
hacer un recorte de personal de más del 50%, considerando que la tecnología primordial Italiana,
Alemana y Francesa, sustituyo la mano de obra calificada, contando con inversiones altamente
considerable en su Activo Fijo el cual esta considerado aproximadamente en el 50% del capital de Grupo,
y de esta forma se ha distinguido por su continua superación en calidad y especial atención a toda su
clientela.

En el año 2007 como parte de la estrategia de negocios Lamosa adquirió Grupo Porcelanite, con un costo
aproximado de 850 millones de dólares, que permitirá continuar con la tendencia de crecimiento
observada en los últimos años, ampliar nuestra base de negocios y capitalizar sinergias importantes.

Contamos con una capacidad de producción superior a los 120 millones de metros cuadrados anuales,
colocándonos como el productor más grande del mundo de revestimientos cerámicos.

Nuestras plantas están ubicadas estratégicamente para atender eficientemente a los mercados del
continente Americano. Las excelentes arcillas utilizadas en la fabricación de pisos y muros, así como la
gama más sofisticada en esmaltes de alta calidad, la avanzada tecnología, la mano de obra mexicana
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

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calificada y responsable, hacen posible la creación de una cerámica rica en belleza y calidad indiscutible,
poniendo a su disposición una extensa variedad de colores, diseños, formatos y texturas.

Innovadores sistemas de cogeneración de energía y recuperación de calor, así como importantes
medidas para la protección del medio ambiente, complementan nuestra filosofía de empresa y
compromiso de exigencia en la obtención de un producto de altísima calidad y diseños innovadores,
capaces de satisfacer todo tipo de proyectos y gustos con los mejores resultados.

La mejor y extensa Red de Distribuidores asegura siempre la satisfacción de nuestros consumidores
finales.

Es por todo esto que Porcelanite se enorgullece de poder contar con la preferencia de toda nuestra
clientela, la que hace posible realizar y alcanzar nuestras metas.ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.1.2 INFORMACIÓN TÉCNICA

Los pisos cerámicos, son fabricados utilizando cuatro elementos naturales, Tierra, Agua, Fuego y Aire:

La tierra, en su variedad de género y clasificación encontramos los barros, barro negro, barro amarillo, o
el barro guinda conocido como pizarra guinda, también contamos con ceniza volcánica y otros elementos
que funcionan como catalizadores y complementos, sin dejar de mencionar el producto terminado que no
se envió para venta, por defectuoso u obsoleto, que se reprocesa y que se le conoce como chamota.

El agua, es la base para elaborar la mezcla de la materia prima, e indirectamente también se utiliza para
el enfriamiento de la maquinaria.

El fuego, elemento generado por medio de la quema de gas natural, suministrado al producto para su
cocción mediante un proceso de fuego directo a más de 1,200º F, mediante este proceso la loseta
llamada bisquet se endurecerá y el esmalte cobrara vida.

El aire, Es utilizado para la deshidratación de la mezcla llamada barbotina para convertirla de un estado
liquido a un estado semisólido mediante un sistema de aplicación de aire caliente dentro de una cámara
llamada Atomizador, como siguiente punto y no por ser así lo consideramos de menor importancia, las
losetas después de haber tenido un calentamiento tan elevado, requiere de manera necesaria someterse
a un proceso de enfriamiento ya que si se sacaran del horno directamente sufrirían fisuras o algunas
rupturas totales, el aire es aplicado indirectamente para generar variación de temperaturas bruscamente
esto se realiza mediante un circuito de tuberías en donde el aire es generado por un ventilador centrifugo
y propulsado a través de toda la tubería generando una temperatura mas baja en la recamara de
enfriamiento, enseguida se somete a un enfriamiento directo antes de salir del horno y a un así la loseta
sigue conservando como mínimo 100º F.

1.1.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Extracción
Este proceso se presenta en las plantas que cuentan con mina, para la extracción de materia prima se
utiliza maquinaria pesada como son bulldoser, cargadores frontales, retroexcavadoras, pipas, trascabos,
camiones de volteo y tracto-camiones con góndolas, trituradoras de oruga y trituradoras de muela, al ir
realizando la extracción se clasifica por tamaño por medio de coladores, de esta forma se decide si se
mandaran directamente al almacén de materia prima o al siguiente procedimiento.

Trituración y molienda

En esta área se recibe material de las minas y material terminado obsoleto o defectuoso, este
departamento cuenta con góndolas de recepción y bandas pesadoras, por medio de estas se dosifican
las trituradoras de oruga o de muela y de esta forma, el material tendrá la medida requerida para poder
enviar al almacén de materia prima.

El siguiente paso, es el de realizar la molienda de la mezcla que se realiza por medio de una cinta o
góndola pesadora y es enviada por medio de bandas transportadoras a los molinos, al realizar la carga
de un molino se pone en funcionamiento y se mantiene durante 8 horas aproximadamente en constante
movimiento, dichos molinos cuentan con un recubrimiento interno de porcelana altamente resistente y
una carga de bolas de porcelana de igual resistencia que el recubrimiento para lograr que la mezcla
tenga la densidad requerida, al termino de la molienda se realiza la descarga a los depósitos conocidos
como cisternas de barbotina, en las cuales permanecerá en constate agitación para evitar el
asentamiento del producto.
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Atomizado

Mediante unas bombas llamadas neumáticas y de pistones, la barbotina es enviada por medio de presión
hasta la cámara de deshidratación la cual se encuentra previamente calentada al ingresar a la cámara es
expandida por medio de una corona de espreas pulverizando la barbotina y eliminando la humedad
innecesaria, con una altura de 20 metros a la caída de la barbotina ya se encuentra en estado de polvo
con una humedad deseada.

Reposo

La barbotina es recibida en bandas transportadoras por medio de las cuales se envían hasta los silos de
depósitos con capacidad de mas de 10 metros cúbicos, en estos silos deberá permanecer por lo menos
72 horas antes de utilizar ahora llamada pasta.

Prensado Secado

En este proceso se recibe la pasta antes llamada barbotina, por medio de bandas transportadoras y se
depositan en el almacén de la prensa con una capacidad de no mas de 2 metros cúbicos, esta pasta es
suministrada a la prensa automáticamente según lo requiera la maquina, realiza la carga a los moldes y
prensa dicha pasta logrando obtener una pieza altamente compactada llamada bisquet, de ahí se
introduce en una especie de cajones con rodillos mecánicos y el interior calentado por una circulación de
aire.

Esmaltado

Este proceso cuenta con líneas de bandas transportadoras por medio de las cuales son trasportadas las
piezas llamadas bisquet ahí son esmaltadas por medio de sistemas altamente sincronizados, con equipos
como son las cabinas esmaltadoras, campanas esmaltadoras, maquinas de serigrafía, granilla doras,
rebabeadores, hornos de secado, ventiladores centrífugos, desviadores y carros box, los carros box se
utilizan para almacenar el producto semi-terminado o en algunas plantas el producto es enviado
directamente al siguiente proceso.

Hornos

Este proceso es alimentado por medio de los robots, llamados TGV o LGV o son enviados del proceso
anterior, este proceso cuenta con un horno de aproximadamente 70 metros de largo por el cual el bisquet
es introducido hasta alcanzar una temperatura de 1200 ºF este proceso dura aproximadamente 60
minutos.

Clasificación final
Se recibe el material directamente del proceso anterior, pasando por la mesa de selección en el cual se le
hace una marca con un plumón especial y que mas adelante por medio de censores ópticos se realizara
su clasificación en primera, segunda o desperdicio, cuando es desperdicio el material es destruido por
medio de martillos mecánicos, el material es dirigido a una maquina apiladora de diferente numero de
piezas, dependiendo de el tipo de producto, al terminar una apilación, es enviada a la maquina
encartonadora lo cual se empaqueta automáticamente, pasa a la siguiente maquina que es la flejadora,
como su nombre lo dice fleja la caja y la envía a la paletizadora, que es un brazo mecánico automatizado
que se encarga de llenar el palet para que el personal de almacén lo estibe en la nave, este producto fue
revisado previamente por el departamento de control de calidad.
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.1.4 PRINCIPALES PLANTAS

Porcelanite cuenta con siete plantas manufactureras en la Republica Mexicana, en los estaos de Sonora,
Guanajuato, Querétaro, Hidalgo, Tlaxcala y Puebla.

SONORA
GUANAJUATO
TLAXCALA
HIDALGO
PUEBLA
QUERÉTARO
TLAXCALA

Cada una nuestras plantas están ubicadas estratégicamente para obtener los mayores beneficios
posibles y así poder atender eficientemente al mercado. A continuación se presentan la ubicación de las
distintas plantas de producción de Porcelanite.

PLANTA PORCELA
Carr. Internacional Hermosillo-Nogales km 112
Col. Opodepe, Opodepe, Sonora
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

PLANTA GRES
KM. 27 Carr. Puebla
Sta. Ana la Magdalena, Tlaltelulco
Sta. Ana Chiautempan, Tlaxcala,
C.P. 90800

PLANTA PAVILLION
KM.20 Carr. Puebla,
Santa Ana Teolocholco
San Luis Teolocholco, Tlaxcala
C.P.90850PLANTA PORCEL
KM.14.5 Carr. Puebla,
San Marcos Contla
Papalotla de Xicohtencatl, Tlaxcala
C.P. 90791

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

PLANTA ITALGRES
Av. San Diego No.1 esq. 5 de Febrero
Col. Carrillo Puerto
Querétaro, Querétaro
C.P.76200

PLANTA ITALGRES II
KM. #47 Carr. Fed. Querétaro - San Luis
San José Iturbide
Guanajuato, Guanajuato
C.P. 37980

PLANTA SOLUTEK
Antigua Carr. México-Pachuca s/n, Tepojaco
Tizayuca, Hidalgo
C.P.43810

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.2 ORGANIGRAMA DE PORCELANITE

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ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Funciones del Director General:

• Definir y formular la política de la compañía.
• Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los
demás directores de Departamento, o al menos con dos de ellos.
• Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso informar al Consejo Directivo.
• Representar a la empresa en su trato con terceros.

Funciones del Gerente de Producción:

• Tomar decisiones en la producción.
• Planeación sobre la distribución de los insumos, deben decidir que trabajadores deben asignarse
a los diferentes trabajos, que materiales y suministros deberán usarse en el proceso de
producción y que maquinas deben emplearse en la fabricación de los productos que representan
el resultado del sistema de producción.
• Planear los dispositivos que faciliten el trabajo y que acompañen al sistema de producción, tales
como herramientas, guías para la fabricación, implementos y dispositivos para el manejo de
materiales.

Funciones del Gerente de Mercadotecnia:
• La investigación comercial o de mercados
• El marketing
• La planificación comercial
• Las previsiones de ventas
• El análisis de los precios
• La formación de vendedores y comerciales
• Las políticas y técnicas de promoción de ventas
• La distribución
• Publicidad
• Organización de la red de ventas
• Gestión de la comercialización
• Estudio y conocimiento de la competencia
Funciones del Gerente de Finanzas:
• Contabilidad
• Costos
• Gestión y previsión de tesorería
• Cobros y pagos
• Relación con clientes y proveedores
• Administración general
• Elaboración y control de presupuestos
• Auditoría Interna
Funciones del Gerente de Recursos Humanos:
• Gestión de los RRHH
• Relaciones Laborales
• Selección de personal
• Política salarial
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.3 MISIÓN, VISIÓN, FILOSOFÍA Y VALORES
MISIÓN ACTUAL
Mantener nuestra posición de liderazgo en la industria de la construcción ofreciendo productos que
preserven el patrimonio de nuestros clientes y la reputación de profesionistas e instaladores, generando
valor creciente y sostenible a nuestros distribuidores, personal y accionistas; siempre comprometidos con
la comunidad y su medio ambiente.
MISIÓN PROPUESTA
Elaborar y distribuir las mejores líneas de productos de la más alta calidad, superando siempre las
expectativas del mercado, mediante la creación de productos innovadores elaborados con el más
talentoso, integro y eficiente equipo, bajo las más estrictas normas de calidad.

VISIÓN

Ser una empresa líder en el ramo tanto en México como en el mundo y consolidarse como la mejor
compañía de revestimiento cerámico, con base en la preferencia del consumidor.

FILOSOFÍA

Buscamos innovar constantemente para poder satisfacer plenamente de nuestros clientes, es por eso
que ofrecemos una amplia gama de productos para que nuestros clientes puedan escoger y así poderles
brindar un excelente producto.

Para nosotros el elemento humano es el fundamental para el éxito de nuestra organización, es por eso
que nuestra responsabilidad es apoyarlos para su desarrollo y beneficio.

VALORES
El Respeto a la Persona.- Trabajando siempre bajo la consigna de la responsabilidad, la honestidad
y la lealtad.
Enfoque al Cliente.- Nuestro cliente es nuestra prioridad, con espíritu de servicio, trabajo en equipo
y actitud positiva.
Énfasis en la Calidad.- En la búsqueda continua por mejorar nuestra calidad, desarrollando al
personal y respetando el medio ambiente.
Orientación a Resultados.- Actuando con responsabilidad, enfocado en el reconocimiento del
desempeño y a la optimización de recursos.
Espíritu emprendedor.- La compañía mantiene un sistema descentralizado de toma de decisiones
como único medio para incitar el espíritu emprendedor a todos los niveles. La compañía anima a sus
empleados a tomar iniciativas.
Compromisos.- Los empleados están orgullosos de los productos de la compañía y se comprometen
a respetar y desarrollar las marcas.

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

VALORES AGREGADOS
Calidad
a) Los productos de primera calidad cumplen y superan los estándares internacionales de la American
National Standard Institute (ANSI) bajo las pruebas determinadas por la American Society for Testing
and Materials (ASTM).
b) Los productos de primera calidad se garantizan por escrito, esta garantía cubre el producto y de ser
el caso, el costo de la mano de obra involucrado al quitar y volver a instalar.
c) Durabilidad garantizada por escrito de una de sus líneas hasta por 30 años.
d) Empaques de producto en perfecto estado y correctamente embalados.

Innovación
a) Líneas coordinadas, piso, azulejo, listeles, zoclos, insertos, etc.
b) Formatos grandes, 45 x 45 y 50 x 50 en piso y 30 x 40 ó 30 x 60 en azulejo.
c) Formatos modulares, 15 x 15, 15 x 30, 31.5 x 31.5, 30 x 45 y 45 x 45.
d) Cerámica de Precisión, perfecto sustituto del mármol por su apariencia natural pero con bajo
mantenimiento y medidas precisas.
e) Producto Porcelánico con solo el .5 % de absorción.
f) Boquillas que coordinan con el color de los pisos y azulejos.

Servicio
a) Precios uniformes en todo el país.
b) Esquema de distribución con más de 190 tiendas en todo el territorio nacional.
c) Personal altamente capacitado y especializado.
d) Existencias disponibles de aproximadamente 4'000,000 de metros cuadrados.
e) Garantía de un cumplimiento pleno de fechas de entrega al proporcionar por anticipado un
programa de obras.
f) Entregas libre a bordo en las obras sin costo adicional (aplican restricciones).

Atención Cuentas Nacionales
a) Grupo de asesores altamente calificados para apoyo en la selección de los productos, en los
aspectos técnicos y de diseño.
b) Grupo de ejecutivos regionales que visitan las obras y aseguran el cumplimiento de lo
programado.
c) Asesoría técnica a instaladores y plomeros así como pláticas técnicas a arquitectos e ingenieros
sin costo adicional (aplican restricciones).
d) Disponibilidad de presentar el diseñovirtual de los proyectos.
e) Una sola y rápida negociación nacional que baja costos administrativos y de operación.

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL

En Porcelanite vivimos día a día la Responsabilidad Social no sólo hacia fuera de nuestra empresa sino
también internamente con nuestros colaboradores para seguir siendo una empresa competitiva y
humana.
Para nosotros la responsabilidad social engloba lo siguiente:
• Calidad de vida en la empresa significa crear un ambiente de trabajo favorable, estimulante,
seguro, creativo, no discriminatorio y participativo propiciando su desarrollo humano y
profesional.
• Ética empresarial mediante principios que guían y aseguran la operación transparente de la
empresa y las relaciones internas y externas.
• Preservación y cuidado del medio ambiente mediante prácticas que demuestran el respeto el
medio ambiente, promueven la optimización de recursos, prevén la generación de desperdicios.
• Vinculación con la comunidad creando sinergias entre sectores para multiplicar los resultados
en la solución de problemas sociales.
Ser una Empresas Socialmente Responsables (ESR) significa integrar a nuestra estrategia de
negocios una visión social fundamentada en políticas y programas, que nos permite desempeñarnos más
allá de nuestras obligaciones legales para así contribuir al desarrollo de México.

1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

DEFINICIÓN DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA
Son los productos o servicios que podrá ofertar la compañía a los consumidores. Definir un portafolio de
productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los
que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. 1

Porcelanite cuenta con tres principales líneas de productos en el mercado los cuales son:

1. Pisos
2. Muros.
3. Coordinados.

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1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Dentro de la línea de pisos, la cual es muy extensa, podemos encontrar los siguientes productos:

ÁRTICO

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas: Baño Recamaras
Producto: Pisos

OTTAWA
Área de aplicación: Estancia
Producto: Pisos

ELIOS
Área de aplicación: Estancia
Producto: Pisos

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LUMINA

Área de Aplicación: Cocina
Producto: Pisos

LIMA
Área de aplicación: Exteriores
Producto: Pisos

FRANCESA

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas: Comedor Exteriores Estancia Sala
Producto: Pisos

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VERONA
Área de aplicación: Estancia
Producto: Pisos

ARGOS
Área de aplicación: Exteriores
Producto: Pisos

MADERAS EBANO
Área de aplicación: Salas
Producto: Pisos

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ESTAMBUL
Área de aplicación: Baño
Producto: Piso

Dentro del la línea de muros están:

ANDES PLUS

Área de Aplicación: Cocina
Producto: Muros

CANCÚN

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas Recomendadas: Baño
Producto: Muros

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YAX
Área de aplicación: Baños
Producto: Muros

KEOPS

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas Recomendadas: Baño
Producto: Muros

MERCURIO
Área de aplicación: Baño
Producto: Muros

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KABAH
Área de aplicación: Baños
Productos: Muros

Y dentro de Coordinados encontramos por mencionar algunos los siguientes:

CARRARA
Áreas de aplicación: Baño
Producto: Coordinados

ACAPULCO-GUANAJUATO
Área de aplicación: Baño
Producto: Coordinados

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LEPANTO

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas: Comedor Sala
Producto: Coordinados

GALILEO

Área de Aplicación: Cocina
Otras Áreas: Fachada Sala Estancia Exteriores
Producto: Coordinados

CAREYES
Áreas de Aplicación: Baño
Producto: Coordinados

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PLATINUM
de Aplicación: Baños y Cocinas
Producto: Coordinados

PROPIEDADES DE LA

LOSETA:
• Higiene, facilidad de limpieza, cero de porosidad en su superficie vidriada.
• Resistencia a la desintegración, a la intemperie y tiempo.
• Colores inalterables a cualquier tipo de luz (artificial o natural).
• Impermeabilidad.
• Inflamabilidad.
• Ausencia de olores por su baja porosidad.
• Resistencia a los agentes biológicos (hongos, bacterias, etc.,).
• Conductividad térmica baja.
• Resistencia a los agentes químicos, detergentes, ácidos.
1.6 LA COMPETENCIA:
DEFINICIÓN: Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo
producto o servicio.2
El significado de la palabra competencia (del latín competentia) tiene dos grandes vertientes: por un lado
hace referencia a la disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. En el mismo sentido, se
refiere a la oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa, la situación de
empresas que rivalizan en un mercado al ofrecer o demandar un mismo producto o servicio, a la persona
o grupo rival.Podemos señalar que en la economía, la competencia es una situación donde los agentes económicos
son libres de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quien comprar otros bienes y
servicios. La competencia implica la existencia de una pluralidad de oferentes y de demandantes.

2 http://www.geocities.com/procesalorganico/pro06competencia.htm#_Toc36479331 18-Ago-2008

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COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA:
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los
de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).3

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra
principal competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la
competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los
mismos productos). También se considera competencia indirecta a las empresas que ofrecen productos
que pueden sustituir a los nuestros.
En el mundo real, es difícil encontrar estructuras de mercado que garanticen la transparencia plena tanto
para consumidores como para competidores. No siempre las posiciones competitivas son iguales y por lo
tanto, es necesario analizar detalladamente la clase de mercado que se afronta, para poder realizar un
análisis claro de la realidad competitiva presente.
Las empresas que se mencionan a continuación son algunas con las que se comparte el mercado, y que
son de talla nacional e internacional, nuestra empresa puede competir con empresas de nivel bajo,
medio o medio- alto, existe una gama impresionante de variedad de productos nacionales e importados
pero estos son los de mayor importancia en México.

INTERCERAMIC

VITRO

AZULEMEX

CELIMA

3 http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml 11:02 P.M.
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26
CERÁMICA ANTIQUE

IMAS

ROCERSA CERAMICA

KOLORINES

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A continuación se muestra una grafica en donde podemos ver el porcentaje de participación en el
mercado de Porcelanite en comparación con la competencia.

Mercado de revestimiento cerámico
30%
20%25%
4%
6%
7% 3%
3% 2%
Porcelanite
Interceramic
Vitro
ALCEA
Imas
Azulemex
CELIMA
Céramica Antique
Otros

Fuente: www.porcelanite.com
Podemos observar que los productos de Porcelanite están mejor posicionados en el mercado en
comparación con los productos de la competencia ya que tenemos un 30% del mercado, después se
encuentra Interceramic con un 20%, le sigue Vitro con un 25% y el resto le pertenece a empresas un
poco más pequeñas.
De igual forma es importante nombrar a la competencia indirecta para Porcelanite como lo son las
industrias de texturizantes, pastas, cantera, losetas vinílicas y todas aquellas que se dedican a los
recubrimientos con otro tipo de materiales, entre los que podemos mencionar a los siguientes:
Vinylasa

Tarkett

Tekno-step

Comex

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1.7 CLIENTES
Los clientes potenciales para nuestros productos están integrados por una amplia gama de distribuidores
altamente seleccionados, contamos con un gran número de distribuidores a nivel mundial en lugares
como; E.U. Sta. Lucia, Barbados, Dinamarca, Gran Caimán, Haití, Islas Vírgenes, Jamaica, Nassau,
Puerto Rico, Trinidad y Canadá, y por supuesto en toda la República Mexicana.

En este mapa se puede observar que los productos de Porcelanite se venden tanto en México como en
distintas partes del mundo.
Algunos de nuestros principales distribuidores en México son:
DISTRIBUIDOR RELACIÓN CON
PORCELANITE
LOGO
El surtidor de Observatorio
SA CV

Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

Cerámica y
Recubrimientos
Nacionales
Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

Comercial Azulejera

Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

Comercial Azulejera de
Córdoba
Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Mediante estos distribuidores nuestros productos llegan a los siguientes consumidores:
Público en general.
Constructoras.
Desarrollos inmobiliarios.
Distribuidores de segunda mano.

En la siguiente gráfica podemos observar el porcentaje de clientes que adquieren la gama de productos
de Porcelanite:

Fuente: www.porcelanite.com
En está gráfica se muestra que la mayor parte de nuestros productos los compran los distribuidores que
estos a su vez los hacen llegar a los consumidores finales, después se encuentran los fabricantes,
arquitectos los cuales usan los productos en las distintas construcciones que realizan y por último los
diseñadores.

Llano de la Torre. Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

Deco Cerámica Principal distribuidor de
productos Porcelanite.

GRÁFICA DE CLIENTES
49%
18%
7%
6%
5% 15%
DISTRIBUIDORES
FABRICANTES
ARQUITECTOS
DECORADORES
DISEÑADORES
OTROS
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1.8 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o
participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se desplaza del productor al
consumidor o usuario industrial.4
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de
organizar un canal de distribución.
La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner
los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia,
especialización y escala de operaciones, por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede
lograr por sí misma.
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de
los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos
limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de
productos en pequeñas cantidades.
En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes
para dividirlas en las cantidades pequeñas y los surtidos más amplios que desean los consumidores. Con
ello, desempeñan un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la
propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de
dichos productos.
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamentea los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más,
Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales
productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.
Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que
representa todo canal de Distribución.
El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo
de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido
tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y
facilitarles su adquisición, en alguna forma.

4 http://www.monografias.com/trabajos17/canales-distribucion/canales-distribucion.shtml 31-Ago-08 22:45
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Los Intermediarios se clasifican así:
• Mayoristas
• Mercantiles
• Intermediarios Minoristas o Detallistas
• Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento
dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor
final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en
representación de los productores o de los Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos
para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los
productos, en pago de sus servicios.

CLASIFICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por
diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida.
Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de
abastos o por medio de agentes de ventas.

• Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para
llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u
operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las
proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.

• Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades
especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:

Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una
persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce.

Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo:
Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está
comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE PORCELANITE

Para Porcelanite el principal canal de distribución lo representan los intermediarios, ya sean mayoristas,
minoristas o detallistas, quienes se encargan de hacer llegar nuestras líneas de productos al consumidor
final.

Porcelanite se encuentra en 700 puntos de venta a lo largo de la República Mexicana.

PORCELANITE DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR
(CLIENTE)

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1.9 ANÁLISIS FODA

Fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas.

Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico rápido de la situación de cualquier
empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y así poder delinear la estrategia
para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. 5

Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia.
Debilidades: Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia.
Amenazas: Todos aquellos del medio ambiente externo que de representarse, complicarían o
evitarían el logro de los objetivos.
Oportunidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse,
facilitarían el logro de los objetivos.

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

1. Nuevos ingresos (amenaza de ingreso).

La amenaza de ingreso en un sector específico depende:

De las barreras que estén presentes.
De la reacción de los competidores existentes.

La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recién llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.

2. Barreras para el ingreso.

Economías de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se
aumenta el volumen total por período. Se presentan en la fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribución. Las economías de escala; o bien
frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una
fuerte reacción de sus competidores, o bien entran en una escala pequeña y aceptan la desventaja en
costos.

Diferenciación del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o por ser el primero en el sector.

Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del cliente
con la competencia, lo que implica pérdidas de iniciación y abarca un largo período de tiempo. Estas
inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarán a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en
investigación y desarrollo, instalaciones operativas, crédito al cliente, inventarios o para cubrir las
pérdidas iniciales.

5 http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 11-Sep-2008 21:47
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34
Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro,
generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de:

1. Reentrenamiento del empleado
2. Nuevo equipo auxiliar
3. Probar y calificar la nueva fuente
4. Requerimiento de ayuda técnica por depender del apoyo de ingeniería del proveedor.
5. Rediseño del producto o servicio

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran
mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie a la propuesta actual.

Acceso a los canales de distribución. Para los que deseaningresar, se puede crear una barrera, por la
necesidad de asegurar la distribución de su producto o servicio, debido al grado en que los canales
lógicos de distribución para el artículo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas,
por lo que la nueva empresa deberá persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio
mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economías de escala.

Tales ventajas son:

1. Tecnología de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o características de diseño mediante atentes o secreto.

2. Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más
favorables de abastecimiento de insumos.

3. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja antes de
que las fuerzas del mercado subieran los precios.

4. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.

5. Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnológicos): Se presenta la tendencia de
que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere más experiencia en la elaboración de
un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más
eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los cambios en el diseño del producto
hacen más fácil su fabricación.

Patentar experiencia (cambios tecnológicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnológico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas
establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o
casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan
con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos más bajos, lo que a su vez le permitiría invertir en el
desarrollo de nuevas técnicas y equipo.

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas industrias,
estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas.

Las normas para la aprobación del producto pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no sólo
elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas información anticipada
del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede
la formulación estratégica de respuesta.

Reacción esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los
competidores también influirán como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el
ingreso son:

1. Fuerte represalia a los que ingresan al sector.

2. Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva para
defenderse.

3. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial.

4. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime los
resultados financieros de las ya establecidas.

5. Presión de productos o servicios sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que producen
artículos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

6. Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando sobre todo la
rentabilidad de la industria.

7. Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las siguientes preguntas le ayudarán a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades de
su empresa:

1. ¿Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. ¿Tiene identificación su producto o servicio (es distintivo)?
3. ¿Tiene solvencia económica?
4. ¿Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. ¿Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. ¿Tiene patente su producto o servicio?
7. ¿Se abastece sin problemas de materias primas?
8. ¿Recibe algún apoyo gubernamental?
9. ¿Tiene procedimientos eficientes?
10. ¿Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. ¿Contempla elevada competencia?
12. ¿El producto o servicio tiene sustitutos competitivos?
13. ¿Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. ¿La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

1.10 ANÁLISIS FODA PORCELANITE

Fortalezas

Por la tecnología de punta que utiliza, disminuye sus costos de mano de obra y de los
desperdicios normales y extraordinarios.
La mano de obra altamente calificada permite mantener la calidad en todos sus productos fijada
por la norma de calidad internacional ISO 9000.
Sus más de 50 años en el mercado transmiten seguridad y confianza a los consumidores.
Su capacidad de expansión permite abatir y competir con cualquier producto de nuevo
lanzamiento por la competencia.
Cuenta con una solvencia y liquides necesarios para la sustitución de personal, activo fijo y al
mismo tiempo invertir en la investigación de nuevos productos.
Brinda a sus trabajadores estabilidad laboral, económica e incrementa la motivación por medio de
sus incentivos y prestaciones superiores a los de ley.
Proporciona capacitación y adiestramiento a todos sus trabajadores para lograr un desarrollo
dentro de la misma empresa.
La distribución de sus productos son en tiempos previamente establecidos.
Cuenta con una gama de distribuidores altamente competitivos.
Cuenta con personal suficiente a lo largo de todo el país, para cubrir el mercado nacional e
internacional.
Mantiene una comunicación en línea, para mantener la información actualizada minuto a minuto.

Oportunidades

Al contar con una capacidad de producción de 120 millones de metros cuadrados anuales, se
puede satisfacer un mayor número de demanda del mercado nacional e internacional.
Puede competir en el futuro con “n” número de empresas nacionales e internacionales, gracias a
la variedad de sus productos, ya que permiten satisfacer la diversidad del mercado, en sus
niveles, bajo medio y medio-alto y gracias a esto buscar la presencia en la mayor parte del
mundo.
Gracias al control del mantenimiento preventivo y a la automatización en el proceso, se pueden
disminuir los tiempos muertos.
Conseguir descuentos muy importantes por parte de los proveedores como consecuencia de la
alta demanda de materiales para la elaboración de los productos.
Debido a la alta demanda de sus productos y a que cuenta con alta tecnología puede ampliar su
línea de productos en un futuro.

Debilidades

Su alta capacidad de producción genera una sobreproducción,haciendo que disminuya la
rotación de los inventarios, generando una estabilidad en los recursos financieros.
La velocidad de la innovación de nuevos modelos en el mercado hacen que varios de los
productos se tornen obsoletos o descontinuados.
Por la mayoría del equipo de procedencia extranjera, eleva el costo de mantenimiento ya que se
requiere de mano de obra altamente especializada o en su defecto capacitación al personal
interno en el extranjero.
Los costos para el control del activo fijo son elevados.
Concientizar al personal para aplicar la política de calidad que se basa en bien y a la primera.

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Amenazas

La introducción y comercialización al mercado ya dominado por otros productos a costos muy por
debajo de la media.
El cobro de impuestos excesivo por la SHCP mediante las reformas fiscales.
La aceleración y el avance desmesurado de la tecnología.
El impedimento por los gobiernos locales para el funcionamiento de la empresa.
La baja de las ventas, por productos similares a costos muy económicos.
Contaminación del medio ambiente por las actividades normales, en consumo de energéticos y
desechos inevitables.
Costos excesivos para cambiar la ubicación de la planta.

1.11 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una empresa".
Desarrollo: este período incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el potencial
del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio, pero no el negocio en sí.
Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de prueba durante esta etapa.
Inicio: aquí la mente de un empresario está pensando cuánto y dónde buscará el capital de inicio. No deja
de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generación de ingresos.
Se decide el tipo de formación legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este
período el negocio comienza con una producción simple, poca inversión de capital físico e intelectual.
Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los costos
incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por un tiempo.
Supervivencia: aquí las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos. La
diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.
Esta fase es crítica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la operación
y pasar a la siguiente fase.
Crecimiento rápido: aquí hay dos objetivos principales:
1) El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio (break-even)
2) El incremento en las ventas debe ser más rápido que los costos.
Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos. En el
segundo caso, tanto el incremento de venta como la participación en el mercado se combinan para
mostrar un futuro lucrativo.
Madurez: sigue existiendo crecimiento tanto en ventas como en ganancias, pero a un porcentaje menor.
Aquí tienes que decidir si seguir con la aventura o salirte.

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

Esto presenta al empresario con la opción de liquidar la compañía, unirse a otra (o ser adquirida por otra),
irse pública o disfrutar del flujo de efectivo.
Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos negocios
no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA PORCELANITE

Por su experiencia, tecnología con la que cuenta y participación dentro del mercado Porcelanite se
encuentra en la etapa de madurez en su ciclo de vida.

ETAPA I
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ETAPA II
MADUREZ
ETAPA III
DECLIVE
TECNOLOGÍA
MERCADO
PRODUCCIÓN

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

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DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 CONTROL INTERNO

2.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Según Henry Farol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele nos dice que el Control Interno es el proceso de medir los actuales resultados en
relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
El autor George R. Ferry define al Control Interno como: El proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Según Buró K. Scanlan, el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Robert C. Appleby define al Control Interno como: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
El autor Harold Koontz y Ciril O´Donell, nos dice que el control interno es la medición de lo logrado en
relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan.
Chiavenato dice que: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
DEFINICION PROPUESTA
• El control interno es una parte del proceso administrativo de una empresa, la cual en primera
instancia evalúa el desempeño actual del negocio, para poder ejercer las medidas correctivas
necesarias para que los procesos marchen conforme lo establecido.

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2.1.2 FUNCIONES DEL CONTROL INTERNO.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y
orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el
caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento
continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segúnla cual la palabra control está asociada a
un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada
en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
2.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO
Una de las razones más evidentes de la importancia del control interno es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
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Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración
participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación
en el trabajo.
El control interno nos brinda:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.
2.1.4 TIPOS DE CONTROL INTERNO
Control Interno Administrativo Y Control Interno Contable
El control interno administrativo no esta limitado al plan de la organización y procedimientos que se
relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas
por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan
seguridad razonable.
Además existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.
El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que
los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan
de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo
de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto
es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de
las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la
función de control. A continuación enlistamos algunos controles preliminares:
Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.
Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.
En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de
gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el
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flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos
métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos
en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la
muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La
duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones
con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa
en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar
la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.
Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos
futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para las propuestas de