Desenvolvimento de Projetos de Redes de Comunicação

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24/10/2022

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Introducción al Derecho I

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”
“DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE REDES
INFORMÁTICAS Y DE COMUNICACIONES ELECTRÓNICAS”

REPORTE TECNICO
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRÓNICA

PRESENTA:
JOSÉ TORT VELÁZQUEZ

ASESORES:

FÍS. NUC. MIGUEL F. ROCHA BARAJAS
ING. RAFAEL NAVARRETE ESCALERA

MÉXICO, D.F. 2009
i

ÍNDICE

PÁGINA

Introducción.

1
Antecedentes. 2

CAPÍTULO 1. Desarrollo como Ingeniero de Servicio.

1.1 Introducción.
1.2 Procesador de propósitos generales.
1.3 Equipo periférico.
1.3.1 Pantallas.
1.3.2 Unidades de Casete.
1.3.3 Unidades de Cinta.
1.3.4 Impresoras.
1.3.5 Unidades de Disco.
1.4 Sistema Operativo.
1.5 Experiencia como “Ingeniero de Servicio”
1.6 Conclusiones.

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CAPÍTULO 2. Desarrollo como Gerente de Áreas Técnicas.

2.1 Introducción.
2.2 El mercado orientado al fabricante.
I. Contratación.
II. Rentabilidad.
2.3 Formación Gerencial.
2.3.1 Administración y evaluación de personal.
2.3.2 Servicio al Cliente.
2.3.3 Finanzas para no financieros.
2.3.4 Revisión de resultados con el corporativo.
2.4 Experiencias en la Ciudad de México.
2.4.1 Por ubicación geográfica local.
2.4.2 Por tipo de mercado.
2.4.3 Por distribución geográfica nacional.
2.5 Experiencias en el Interior de la República.
2.5.1 Región Bajío.
2.6 Conclusiones.

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ii
CAPÍTULO 3. Desarrollo como Gerente Auditor.

3.1 Introducción.
3.2 Piloto de nueva estructura de servicio en la Región Metropolitana de
la Ciudad de México.
3.2.1 Zona Norte de la Ciudad de México.
3.3 Estructura de servicio en la República Mexicana.
3.3.1 Sucursal León, Gto.
3.3.2 Región Metropolitana de la ciudad de México.
3.4 Conclusiones.

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44

CAPÍTULO 4. Desarrollo como Gerente de Ventas de Aplicaciones
Tecnológicas.

4.1 Introducción.
4.2 El mercado orientado al cliente.
I. Contratación.
II. Rentabilidad.
4.3 Administración de servicios para equipo de múltiples fabricantes
considerando equipo de cómputo y de comunicaciones.
4.4 Formación comercial
4.5 Proyectos llave en mano.
4.5.1 Mantenimiento Hardware.
4.5.2 Mantenimiento Software.
4.5.3 Mantenimiento de Redes de Comunicaciones.
4.5.4 Alimentación y protección eléctricas.
4.5.5 Otros servicios.
I. Administración de Proyectos.
II. Educación.
III. Integración de sistemas
IV. Administración de registro de activos computacionales.
V. Servicios de valor agregado para cajeros automáticos.
VI. Administración de la red de cajeros automáticos.
VII. Instalaciones físicas.
VIII. Servicios de Escritorio de ayuda (Help desk).
IX. Administración de servicios.
4.6 Conclusiones

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CAPÍTULO 5. El proyecto “Piscis” con Bancomer.

5.1 Introducción.
5.2 Venta.
5.3 Logística de implantación.
5.4 Ejecución de actividades.
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iii
I. Técnicas
II. Económicas
5.5 Resultados.
I. Técnicos
II. Económicos
5.6 Conclusiones.

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CAPÍTULO 6. El proyecto “Systimax” con Celanese.

6.1 Introducción.
6.2 Diseño de las soluciones.
6.3 Logística de implantación.
6.4 Venta.
6.5 Ejecución de actividades.
I. Técnicas.
II. Económicas.
6.6 Resultados.
I. Técnicos.
II. Económicos.
6.7 Conclusiones.

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CAPÍTULO 7. El Proyecto “Nuevo Satélite” con SKY México.

7.1 Introducción.
7.2 Diseño de la solución.
7.3 Logística de implantación.
7.4 Venta al Cliente e interna al Corporativo de NCR.
7.5 Ejecución de actividades.
I. Técnicas, Operativas y Económicas
7.6 Resultados.
I. Técnicos / Operativos.
II. Económicos.
7.7 Conclusiones.

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126

Conclusiones generales. 127

Bibliografía

Anexo
129

129

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

Introducción.

La presente tesis, estructurada como Memoria de Experiencia Profesional, tiene como
objetivo principal el recopilar y ordenar en forma cronológica los principales hechos,
circunstancias y experiencias personales, asociadas con mi desempeño en el mercado
tecnológico de nuestro país, como egresado de la carrera de Ingeniería en
Comunicaciones y Electrónica (ICE) de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y
Eléctrica (hoy ESIMEZ), en la especialidad de Computación, con el fin de proporcionar
a los lectores de la misma, egresados de carreras técnicas del Instituto Politécnico
Nacional (IPN), interesados en desarrollar una carrera como directivos de empresas de
tecnología, nacionales o transnacionales, una referencia real que les permita definir y
ejecutar con mayor claridad su propio plan de carrera, en el cada vez más competido
mercado laboral a nivel mundial.

Consciente de que si bien, dicho mercado se modifica de manera constante y de que
las características del mismo en la actualidad, son muy diferentes a las que tenía hace
30 años, cuando yo como egresado del IPN me enfrente a él, también es cierto que en
retrospectiva me doy cuenta de que como bien me enseñaron algunos profesores
desde la Vocacional y en diferentes semestres ya en la ESIME, existen conceptos y
valores intemporales y universales, como son el conocimiento, la responsabilidad, el
compromiso y la ética, que aplicados de manera equilibrada y constante, se ven
potenciados si se adiciona un adecuado manejo de las relaciones interpersonales con
empatía y entusiasmo, lo cual impulsa de manera natural la carrera profesional de
cualquier persona que los aplique como norma de actuación en todas las actividades
que realice.

Por lo anterior, a lo largo de esta narrativa, trataré de reforzar en cada hecho o logro
descritos, la forma en que dichos conceptos y valores me han permitido desarrollar mi
propia carrera profesional, desempeñando a lo largo de la misma diversos puestos
directivos, con la satisfacción personal de haber alcanzado invariablemente buenos
resultados en cada uno de ellos, realizando actividades que realmente he disfrutado,
convencido de su importancia para las organizaciones en las que los he ocupado, y los
consecuentes reconocimientos morales y económicos recibidos por ello.

Con estos conceptos en perspectiva, inicio mi descripción exponiendo mis primeras
experiencias laborales como ingeniero de servicio de una empresa transnacional,
continúo con una descripción cronológica de las actividades que desarrollé en los
diferentes puestos directivos que ocupé en dicha empresa en áreas técnicas y
comerciales, incluyendo la descripción de los principales servicios ofertados, mediante
la inclusión de algunos ejemplos de propuestas reales desarrolladas en su momento
por las áreas a mi cargo. Finalizo con la descripción de tres de los más importantes
proyectos vendidos e implementados por personal de dichas áreas a mi cargo.

Una vez descrito lo anterior, iniciemos con la descripción de mi historia profesional.

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicacionesy Electrónica

Antecedentes.

Mi primera experiencia con una responsabilidad laboral, se dio en el mes de enero de
1977, a los 20 años de edad, mientras cursaba el 5º semestre de la carrera de
Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica, la cual se concreto como producto de una
oferta espontánea por parte de un familiar, para trabajar en el Instituto Mexicano del
Seguro Social [1], como auxiliar de servicios administrativos en una clínica de Medicina
Familiar, con la responsabilidad de trasladar los expedientes médicos desde el archivo
clínico en la planta baja de dicha clínica, hasta los diferentes consultorios médicos
ubicados en los pisos superiores de la misma.

De esa primer experiencia, aún recuerdo lo ajustado de los tiempos para salir de mi
última clase en la ESIME Zacatenco a las 13:00 hrs., comer apuradamente algo en el
camino y trasladarme en transporte público hasta Cuautitlán de Romero Rubio en el
Estado de México, para iniciar mis labores a las 14:30 hrs., justo a tiempo para llevar
los expedientes clínicos a cada consultorio médico, antes de que iniciaran las consultas
médicas del primer turno a las 15:00 hrs., atender solicitudes de cambio de
expedientes, aclaraciones o trámites de pases por urgencias médicas, de pacientes
que requerían ser trasladados a hospitales con un mayor nivel de atención. Igualmente
recuerdo los escasos 30 ó 45 minutos con los que contaba para tomar algún refrigerio
en la cafetería para empleados, adelantar alguna tarea escolar y reincorporarme a mis
funciones a las 17:30 horas para realizar nuevamente las actividades descritas, dentro
del siguiente turno de consultas, de las 18:00 horas, en que nuevamente se generaba
un ir y venir que terminaba hasta las 21.00 hrs. de cada día, en que cansado, pero
satisfecho de haber coadyuvado en la atención de personas enfermas, familiares
preocupados por dicha situación, o incluso en algunas ocasiones con la frustración de
enfrentar su dolor ante el fallecimiento de alguno de ellos.

De la misma forma tengo presente que si bien todo lo anterior puede parecer
estresante en el aspecto de los traslados, o rutinario y aburrido por la actividad laboral,
a mí en lo personal me generaba satisfacción y un sincero sentido de importancia en el
desempeño de mis actividades, ya que si trasladaba rápidamente los documentos y
adicionalmente, sin que fuera mi responsabilidad, consultaba y validaba las vigencias
de derechos y obtenía ágilmente las autorizaciones por parte de los directivos de la
institución, ayudaba a que más rápido se atendiera o trasladara a otros hospitales a los
enfermos que así lo requerían.

Lo anterior, aunado a mi idea de presentarme lo más formal posible, llegando incluso a
usar corbata, motivó que a los cuatro meses de haber iniciado dichas funciones, mis
superiores me asignaran labores de mayor nivel dentro del archivo clínico, siendo mi
primer confirmación de que el realizar de la mejor forma y con el mayor compromiso y
gusto el trabajo asignado, agregando siempre un valor adicional al mismo, termina por
generar beneficios en el desarrollo profesional, y créanme que a la fecha el aplicar
dicha actitud a mis actuales actividades, continua generándome satisfacción personal y
beneficios en mi desarrollo.

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

Ahora, una vez establecidos estos antecedentes, procedamos en las próximas
secciones de este documento, a describir mis principales logros desde el punto de vista
profesional, en actividades propias de la carrera de Ingeniería en Comunicaciones y
Electrónica, considerando los conocimientos adquiridos en la misma, y los nuevos
conocimientos prácticos y experiencia obtenidos, en el desempeño de dichas
actividades.

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

Capitulo 1.

Desarrollo como Ingeniero de Servicio

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

1.1 Introducción.

En el presente capítulo describiré como se desarrollo mi formación y experiencia
técnica respecto del diagnóstico y reparación de equipo informático, considerando
como ya lo comente en la sección de antecedentes, que mi primera experiencia laboral
transcurrió a la par de mis responsabilidades escolares, entre el 5º. y 9º. semestres de
la carrera, la cual termine en el año 1979, presentándose casi de inmediato la
oportunidad de ingresar a trabajar en una empresa americana de tecnología
informática, que colocó avisos en los pizarrones de trabajo de la propia ESIME. Dicha
empresa fue NCR de México S.A. de C.V. (NCR), filial de la NCR Corp., con sede en
Dayton, Ohio, USA, a la cual ingresé el 7 de enero de 1980 [2], en conjunto con
alrededor de 25 compañeros de la misma ESIME, una vez realizados los exámenes de
selección de personal, para trabajar en la posición de “Ingeniero de Servicio en
Entrenamiento”, con el fin de atender actividades de instalación, corrección y
prevención de fallas en equipo de computo, adquirido por particulares y entidades
públicas a dicha empresa.

En aquel entonces NCR o la “National” como la conocían muchas personas dentro del
medio, contaba con una amplia gama de productos de procesamiento y registro de
datos, tanto electrónicos como electromecánicos, y estaba teniendo un importante
crecimiento en los mercados de: Gobierno, Industria, Bancos y Tiendas
Departamentales y de Autoservicio; con dependencias y cadenas tan importantes como
PEMEX, IMSS, Aurrera, Gigante, Comercial Mexicana, TREMEC, Banamex, Bancomer
y Bancreser, por mencionar algunas de las más importantes; razón por la que hicieron
una contratación tan importante de personal en un solo evento.

Con los 25 compañeros de ESIME contratados, se armaron grupos para recibir cursos
de capacitación en la misma empresa, ya que contaba con la infraestructura propia
específica para ello, cada curso correspondió a determinado tipo de producto, por lo
que algunos tomaron cursos relacionados con diferentes modelos de cajas
registradoras, otros de lectoclasificadoras de documentos o de registro contable. En mi
caso, con base a los resultados del proceso de selección, fui incluido en un grupo de 4
personas, para tomar dichos cursos de capacitación, con la ventaja de que me
correspondió tomar los relacionados con el sistema más importante de la empresa,
tanto desde el punto de vista de desarrollo tecnológico como de expectativas de
ingresos económicos por su potencial de venta en el mercado mexicano, el Procesador
de propósitos generales modelo 8200 y los equipos periféricos que se conectaban al
mismo [3], con la ventaja adicional de que toda la serie de cursos del mismo, abarcaba
un periodo aproximado de nueve meses, con la posibilidad de que algunos de ellos se
recibieran en el Centro Internacional de Capacitación en los Estados Unidos de
América, el cual se asemejaba tanto en instalaciones como en equipamiento y personal
docente, a una pequeña universidad de aquel país.

En los siguientes puntos describiré brevemente las principales características del
mencionado sistema 8200, incluyendo sus componentes básicos.

Desarrollo de Proyectosde Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

1.2 Procesador de propósitos generales.
Desde finales de la década de los sesentas la ciencia de la informática o del
procesamiento de datos ha venido avanzando de manera tan impresionante, que si la
comparáramos con la industria automotriz, equivaldría a que el día hoy tuviéramos
vehículos, tierra-aire-agua, con desplazamientos a velocidades de miles de kilómetros
por hora, un consumo mínimo de energía, totalmente a prueba de colisiones y con
costos reducidos de mantenimiento y de adquisición, considerando este último en unos
cuantos miles de pesos. Para nadie es un secreto que la optimización de funciones y
nuevos materiales, en conjunto con la miniaturización de componentes, ha traído un
avance continuo y acelerado que por una parte reduce de manera increíble, los
tamaños físicos de los equipos y maximiza las capacidades de procesamiento y
almacenamiento de información, todo ello a un precio realmente muy bajo, comparado
con la tecnología de tan solo hace 30 años.

Tomando en cuenta lo anterior, en el año 1980 los sistemas de la serie 8200 de NCR
representaban lo último en tecnología para su tiempo y eran la mejor apuesta de esta
empresa, para pasar del mercado de las máquinas electromecánicas de contabilidad y
las cajas registradoras en las que había sido líder en la industria desde su fundación
casi cien años atrás, al de procesamiento de la información con un poderoso
minicomputador totalmente electrónico, capaz de automatizar diversos procesos en la
industria, el comercio, la educación o las finanzas.

El sistema 8200 se conformaba de un procesador modelo 6081, derivado del
procesador original 6050, liberado en el año 1969, como un minicomputador de uso
general con integración a mediana escala, el cual para comunicarse al exterior utilizaba
diversos dispositivos de entrada y salida, identificados como periféricos.

Memoria
ALU
Controladores
Casete Impresoras Discos
Acceso directo
amemoria
Acceso directo
amemoria
6080
Figura 1.‐ Diagrama de entrada‐salida
del procesador 6080

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

José Tort Velázquez Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica

Los mencionados dispositivos de entrada y salida consistían entre otros, en unidades
de casete, de cinta magnética, discos igualmente magnéticos, pantallas de tubos de
rayos catódicos e impresoras con sistemas de impresión mediante una banda metálica
o de matriz de agujas.

Los diferentes circuitos que lo componían se alojaban en tarjetas removibles,
identificadas en inglés como “Plug in Board” (PIB), de aproximadamente 30 cm. de
largo por 20 cm. de ancho, las cuales a su vez se alojaban en la bahía del procesador,
la que tenía el tamaño y la forma aproximados de un horno de microondas grande
actual, quedando fijas mediante ranuras “Slots”, identificadas por letras de la A a la Z,
organizadas de acuerdo a lo mostrado en la siguiente figura:

En las siguientes líneas describiremos las principales características de los diferentes
componentes del procesador 6080:

Memoria.- En las versiones originales, 6050 y 6060, se usaban memorias de núcleos
magnéticos, “Core Memory” en inglés, con arreglos de 4, 8 ó 16 Kwords (Kw.). En el
modelo 6080, ya se usaban tarjetas con circuitos MOS, lógica de transistor de efecto de
campo, las cuales eran fáciles de fabricar, con un alto nivel de integración para la
época y un bajo costo, dichas tarjetas se fabricaban en versiones de 32, 64 y 128 Kw.

Interfase de Memoria.- Esta tarjeta controlaba el flujo de información entre cualquier
línea de acceso directo a memoria, DMA por sus siglas en inglés, o la Unidad
Aritmética y Lógica, ALU. Solo se requería de una tarjeta de interfase de memoria para
cualquier configuración de memoria.

Procesadores.- Eran cuatro tarjetas identificadas como P1, P2, P3 y P4, en las cuales
se encontraban la ya mencionada ALU y el control de entrada/salida, “Input Output
Control” IOC.

Interfases de entrada/salida.- Comunicaban a los diferentes equipos periféricos con
los procesadores, se dividían en 8 puertos numerados del 0 al 7 y se ubicaban en
diferentes ranuras “slots” dentro de la bahía.

En la siguiente figura se muestra el diagrama de conexión de todo lo anterior:
Memoria Procesador Interfaces de entrada ‐ salida
ABCDEFGHJKLMNPRSTUVWXYZAA
Figura 2.‐ Diagrama de posición de las tarjetas
en el procesador 6080

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Comunicaciones Electrónicas.

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1.3 Equipo periférico.
A los diferentes dispositivos disponibles tanto para tener acceso al procesador central,
como para el almacenaje de información se les conocía desde aquel entonces como
equipo periférico, en esta sección describiremos brevemente los más importantes.

1.3.1 Pantallas.
Al igual que ahora, en las computadoras personales, era el dispositivo que en
combinación con el teclado, permitía controlar el acceso y respuesta del sistema, de
forma visual a base de mensajes, códigos o instrucciones. En aquel entonces trabajaba
a base de un tubo de rayos catódicos, o sea un cátodo, emisor de electrones, de
calentamiento indirecto y un yugo que deflexionaba y polarizaba los mismos.

1.3.2 Unidades de Casete.
Eran unidades utilizadas para cargar o capturar información, hacia o desde el
procesador, mediante la lectura o escritura en un dispositivo similar al de los antiguos
casetes de música.
Trabajaban con una velocidad de lectura o grabación de 190.5 mm por segundo, con
un modo de registro de 31.5 bits por mm; operando con seis opciones:
1.- Avance de lectura.
2.- Avance de escritura.
3.- Lectura en retroceso.
4.- Borrado en retroceso.
5.- Reembobinado rápido.
6.- Estado de espera.

1.3.3 Unidades de Cinta.
Se utilizaban principalmente para captura de información, en cintas alojadas en
carretes, contaban con una densidad de grabación de 800 bits por pulgada y una
velocidad de 317.5 mm por segundo. Contaba con nueve cabezas paralelas para el
manejo de las nueve pistas de la cinta, dichas cabezas efectuaban las funciones de
grabación, lectura y borrado.
Interfases
de E‐S
Panel de
control
MemoriaInterfase de
memoria
Procesador
Líneas de interfase de memoria
Líneas de panel de control Líneas de acceso a memoria
Figura 3.‐ Diagrama de Líneas de comunicación
en el procesador 6080

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

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1.3.4 Impresoras.
Al igual que ahora, las impresoras se utilizaban para imprimir texto escrito en papel, en
aquel entonces el papel venía en grandes paquetes de hojas de forma continua de
diferentes anchos, las cuales estaban unidas por líneas punteadas o semiperforadas y
perforaciones en los extremos izquierdo y derecho en los cuales se insertaban
pequeñas guías montadas en la impresora, que iban jalando el papel para que de
manera coordinada con la impresión se fueran dando los avances de renglón y/o de
página.
El sistema 8200 trabajaba con impresoras de baja y de alta velocidad, las primeras
imprimían entre 70 y 125 líneas por minuto y constaban de una o dos cabezas de
impresión, mediante agujas que se disparaban al recibir la orden del controlador y
formar una matriz de 9x7 (9 puntos horizontales y 7 verticales), obteniendo el carácter
deseado, al golpear sobre un cinta entintada que corría mediante elgiro de carretes,
entre las agujas y el papel.
Las de alta velocidad operaban mediante una banda metálica en la cual estaban
grabados los caracteres a imprimir, según el idioma de que se tratara. Para el idioma
español la banda constaba de 64 caracteres, los cuales se imprimían en el papel al ser
golpeados por una serie de 32 pequeños martillos, con la ayuda de una cinta entintada
que al igual que en el caso anterior corría por medio de carretes entre el papel y la
banda metálica. Su velocidad de impresión con un máximo de 132 columnas,
dependiendo del tamaño de las hojas de forma continua, era de 300, 600 o 900 líneas
por minuto, considerando el submodelo de la impresora.

1.3.5 Unidades de Disco.
Utilizadas para grabar y leer información, trabajaban mediante dos discos magnéticos,
que eran platos de aproximadamente 40 cm de diámetro, con dos caras cada uno.
Siendo uno de ellos fijo y otro removible, trabajaban por medio de cuatro cabezas de
lectura y escritura, una para cada cara de los platos, grabando la información mediante
bits magnéticos, con una densidad de 200 pistas o “tracks” por pulgada, considerando
los “tracks” como anillos concéntricos en cada una de las caras de los platos fijos y
removibles.
Se consideraban unidades de alta velocidad, con un tiempo máximo de acceso de 60
mili segundos, una velocidad de rotación de 2,400 rpm, con una grabación en modo de
doble frecuencia y una densidad de la misma de 1,530 bits por pulgada en las pistas o
“tracks” exteriores, con una capacidad total de 5 megabytes por plato

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Comunicaciones Electrónicas.

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1.4 Sistema Operativo.
El sistema operativo con el cual trabajaba el equipo era de los denominados
propietarios, identificado como “IMOS” con versiones I, II, III, IV y V desarrolladas por la
División de Sistemas de NCR en Dayton, Ohio, en los Estados Unidos de América.

1.5 Experiencia como “Ingeniero de Servicio”.
La capacitación integral para conocer y poder atender técnicamente todo lo anterior,
tanto preventiva como correctivamente, se desarrolló a lo largo de nueve meses,
mediante sesiones en aulas específicamente diseñadas para tal fin, en donde
revisábamos con el apoyo de un instructor y amplios y detallados manuales técnicos,
específicos para cada uno de los equipos, la parte teórica de cada uno de ellos,
entendiendo sus características técnicas de diseño, su funcionamiento, operación y
aplicaciones prácticas, incluyendo sus requerimientos de alimentación eléctrica y
niveles de temperatura de operación, así como sus posibles fallas y los métodos de
diagnóstico de las mismas.

Una vez cubierto lo anterior, procedíamos a la comprobación y práctica directas, ya que
después de cada sesión teórica, pasábamos a un anexo con que cada aula contaba,
misma que hacía las veces de laboratorio técnico habilitado ex profeso, donde se
encontraban instalados varios sistemas 8200 y sus periféricos, los que usábamos de
manera directa con la guía y supervisión del instructor, para practicar con los mismos.

Durante dos de los nueve meses, tuve la oportunidad de que dichos cursos teóricos y
prácticos me fueran impartidos en el “Centro de Educación Internacional” de la
empresa, el cual se ubicaba en Dayton, Ohio, en los Estados Unidos. Mismo que
contaba en un solo complejo interconectado por pasillos que hacían innecesario salir al
exterior, lo cual era muy importante en los meses de invierno en que las nevadas y la
bajas temperaturas eran constantes; con los mismos laboratorios y salones de clase
que ya he mencionado, así como con Auditorios, Sala Cinematográfica, Cafetería,
Restaurantes y Dormitorios; los cuales eran utilizados por técnicos de NCR de todo el
mundo.

Dicho periodo fue bastante agradable ya que combinó una serie de nuevas
experiencias, como fueron el reforzamiento de los conocimientos adquiridos en mi
querida ESIME, pero ahora equilibrando de una manera diferente la teoría y práctica,
en instalaciones de primera calidad, viajando a un país extranjero con todos los gastos
pagados, para recibir parte de dichos cursos, conociendo costumbres diferentes; todo
lo cual si bien puede ser bastante común para ciertos estudiantes de nivel social medio
alto en la actualidad, para mí en 1980 representó una gran experiencia, equivalente a
una especie de beca, ya que también recibía un sueldo como empleado de la empresa.

Todo lo anterior empezó a fortalecer en mí ese sentido de responsabilidad y
compromiso que ya mencione brevemente al inicio de mi narrativa durante mi primer

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de Redes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

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experiencia laboral en el IMSS, pero aplicado ahora en una actividad profesional
relacionada directamente con la carrera que había cursado, lo cual me llevo a tener un
sentimiento adicional de cariño por la empresa que me permitía todo aquello, lo cual
como veremos más adelante me fue ampliamente recompensado durante mi estancia
en la misma.
Al finalizar mi capacitación me integré con la categoría de “Ingeniero en entrenamiento”
[3], a un grupo conformado por otros 6 compañeros lidereados por un “Supervisor de
Servicio” para atender diversas configuraciones de sistemas 8200 instaladas con
clientes de NCR en las ciudades de México, Cuernavaca y Toluca.

Dicha atención se dividía en cuatro grandes conceptos para los sistemas 8200:

A) Instalaciones de nuevos sistemas.- Abarcaba desde la asesoría al cliente para la
preparación del lugar donde sería instalado el equipo, pasando por la alimentación
eléctrica dedicada, con tierra física y regulador de voltaje, el nivel de temperatura dentro
del local incluyendo la cuantificación de capacidad de un equipo de aire acondicionado;
la validación de que todo lo anterior funcionara de manera correcta una vez instalado,
procediendo entonces con la correspondiente instalación del equipo central y sus
periféricos, pruebas de funcionamiento de los mismos, carga de los sistemas operativos
y aplicaciones del cliente, esto último en conjunto con algún ingeniero de sistemas de la
misma NCR y finalmente la entrega del equipo al mencionado cliente, en condiciones
óptimas de funcionamiento.
B) Instalaciones de periféricos adicionales o modificación de características
del procesador central.- Si los requerimientos de funcionamiento del nuevo equipo,
requerían de alguna modificación en las características físicas, eléctricas o de control de
temperatura en los lugares de operación de los equipos, igualmente se asesoraba al
cliente y se validaba la correcta ejecución de dichos cambios, o bien solo se instalaba el
mencionado equipo adicional, dándolo de alta en el sistema para iniciar con su
operación.
C) Mantenimientos preventivos para prevenir fallas.- Para todos los equipos
instalados que contaran con una cobertura de mantenimiento contratada, se
programaban mantenimientos preventivos de los equipos, en promedio cada seis
meses. Dichos mantenimientos preventivos estaban orientados a evitar fallas en los
equipos y consistían básicamente en la corrida de rutinas de diagnóstico, la limpieza
física de algunos componentes y la calibración o ajuste de algunos voltajes de
alimentación eléctrica o de elementos mecánicos de dichos equipos.
D) Mantenimientos correctivos para reparar fallas.- Este tipo de mantenimiento se
hacía a requerimiento de los clientes cuando el sistema central o algunos de sus
equipos periféricos presentabas fallas intermitentes o definitivas que afectaban en
menor o mayor medida su operación. En estos casos se aplicaban desde rutinas de

Desarrollo de Proyectos de Infraestructura deRedes Informáticas y de
Comunicaciones Electrónicas.

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diagnóstico predefinidas que podían residir en el propio sistema operativo o bien se
cargaban desde casetes de diagnóstico, las cuales daban un reporte de error, hasta la
validación de sensores conformados por diodos emisores de luz, LEDS por sus siglas
en inglés, la validación de voltajes de alimentación, los ajustes de calibración o
tensiones de algunos elementos mecánicos, hasta posibles causas externas como
pudiera ser la simple desconexión del equipo. Todas estas acciones debían ser
realizadas en el menor tiempo posible, con el fin de que una vez identificado el
problema se procediera a su corrección, la cual en algunas ocasiones implicaba el
cambio de alguna parte o componente, la cual nos era entregada por un mensajero, el
cual la trasladaba desde los almacenes de refacciones con que contaba la NCR.
Finalmente llegaba la mejor parte de esta actividad, la cual consistía, en entregarle
funcionando nuevamente su sistema al cliente, mismo que invariablemente lo agradecía
con una amplia sonrisa y un fuerte apretón de mano.

Todo lo anterior era coordinado por nuestro propio “Supervisor de Servicio” y por un
“Centro Nacional de Control”, en el cual se recibían los reportes de los clientes para los
mantenimientos correctivos y/o se tenían programados los eventos periódicos como era
el caso de los mantenimientos preventivos o los nuevos eventos como ocurría con las
instalaciones.

Estas actividades las realizábamos en las oficinas, fábricas o negocios de los clientes,
lo cual nos permitía tener una relación directa con los directivos u operadores
responsables de los sistemas, lo que también nos daba la posibilidad de desarrollar
nuestras capacidades de interrelación personal y demostrar nuestra empatía con
dichas personas, entendiendo la importancia de resolver en el menor tiempo posible y
de la mejor forma cualquiera de las situaciones por las que estuviéramos con ellos,
manteniéndolos siempre informados de los avances o posibles complicaciones que se
estuvieran presentando. Aún recuerdo una máxima que la empresa imbuía en sus
ingenieros de servicio en aquellos días:

“Antes de iniciar con la reparación del equipo,
valide si es necesario “reparar” al cliente, y
hágalo antes que otra cosa”

1.6 Conclusiones.
Relacionando un tanto mi experiencia de satisfacción por el deber cumplido y el
compromiso de dar siempre un extra sobre la obligación de uno, descritos en la
sección de Antecedentes de este documento, podría decir que con toda proporción
guardada, ahora podía ser el “médico de los equipos” y “curarlos” explicando a sus
“familiares” los avances en ello, y no limitarme como en el caso de mis responsabilidad
en el IMSS, con llevar y tramitar lo más rápido posible el pase o autorización médicas
para que alguien más los atendiera.

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Esta filosofía me llevó como en aquella primera experiencia, a aplicar una actitud de
servicio que los clientes recibieron de muy buena manera, lo que me permitió
nuevamente sobresalir sobre mis compañeros y motivar que los directivos de la
empresa me ofrecieran a los 15 meses de haber ingresado a la misma y a los 6 de
haber iniciado mis funciones como “Ingeniero de Servicio” el ocupar la posición de
“Supervisor de Servicio”, lidereando a un grupo de seis compañeros, similar al que yo
me había integrado recientemente, con el beneficio de un atractivo aumento de salario
y de nuevas prestaciones, ya que para ocupar dicho puesto debía uno incluso solicitar
permiso al sindicato de la empresa, para pasar a ser empleado de confianza.

Por ello, mi recomendación para todos los actuales egresados de las carreras técnicas
del IPN, es que reflexionen en que el dominio de los conocimientos y la técnica no lo es
todo en las actividades profesionales, sino que siempre deben ir acompañados de
relaciones interpersonales de calidad y un espíritu de servicio a los demás,
poniéndonos en su lugar, para entender su posición al respecto de cualquier situación
en que estemos participando con ellos, sean estos clientes, jefes o solo compañeros.

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Capitulo 2.

Desarrollo como Gerente de Áreas Técnicas

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2.1 Introducción.

En el presente capítulo describiré mi formación y experiencia gerencial en áreas
técnicas, considerando la administración de personal, atención a clientes y aspectos
financieros; por lo que retomando la narrativa del capítulo anterior, la cual referenciaba
mi nueva posición como “Supervisor de Servicio” [3] en la que tuve la oportunidad de
dirigir a un grupo de “Ingenieros de Servicio” para coordinar la atención de clientes,
considerando los cuatro servicios básicos ya mencionados:
A) Instalaciones de nuevos sistemas.
B) Instalaciones de periféricos adicionales o modificación de características del
procesador central.
C) Mantenimientos preventivos para prevenir fallas.
D) Mantenimientos correctivos para reparar fallas.

Adicionalmente ya como supervisor, se agregaban otras funciones tanto técnicas como
administrativas, entre las que se encontraban:
1) Soporte técnico al grupo de trabajo.
2) Programación del calendario anual de mantenimientos preventivos.
3) Calendarización del programa de instalación de equipos, con nuevos
clientes.
4) Seguimiento a la calidad y oportunidad en la atención de mantenimientos
correctivos.
5) Validación semanal de actividades desarrolladas por los ingenieros a mi
cargo, con el objetivo de incrementar constantemente su productividad.
6) Cálculo de la carga de trabajo por ingeniero a mi cargo, para asignación de
clientes bajo su responsabilidad.
7) Elaboración de los programas de capacitación y vacaciones para cada
ingeniero de mi grupo.
8) Negociación con cada cliente de la renovación de las pólizas de
mantenimiento, para tenerlos como clientes bajo cobertura de servicio.

2.2 El mercado orientado al fabricante.

Precisamente el último inciso del punto anterior, nos da la pauta para iniciar con este
aspecto de nuestra narrativa, considerando que en aquel entonces, si bien existía cierta
homologación y estandarización en el mercado de la informática, también seguían
vigentes muchas características específicas en las aplicaciones o desarrollos,
principalmente de software, que provocaban que los clientes fueran hasta cierto punto
cautivos del fabricante al que le habían adquirido en conjunto los siguientes elementos:

A) El “hardware”, o sea el equipo físico integrado por el procesador central y
todos sus periféricos, incluyendo cables de comunicaciones, conectores,
cables de energía, clavijas, etc.

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B) El “software”, asociado con los programas operativos o cualquier desarrollo
de programación en alguno de los lenguajes existentes en aquel entonces,
para operar las aplicaciones de negocio a utilizar por el cliente.
Ambos aspectos desarrollados y soportados por expertosen cada uno de ambos
rubros, provocaban que los clientes dependieran totalmente del fabricante al que
hubieran decidido comprarle el sistema, entre los fabricantes más importantes de
aquella época estaban:
1) IBM
2) Hewllett Packard
3) Burroughs
4) NCR
5) Digital
6) Sperry Rand Univac
7) Honneywell

Igualmente, dentro de cada una de las empresas fabricantes-proveedoras, el personal
de soporte técnico se especializaba para la atención a los equipos y sistemas de los
clientes, por lo que en cada empresa había:
a) Ingenieros de servicio: encargados de atender el “hardware”
b) Ingenieros de sistemas: encargados de atender el “software”

Todo este entorno, permitía que los fabricantes diseñaran libremente y sin importantes
presiones del mercado, estrictos esquemas, tanto para la venta de equipo, como para
la cobertura de servicio, desarrollo y soporte de sistemas, incluyendo los precios o
tarifas y las condiciones comerciales a las que se tenían que ajustar los clientes,
incluyendo las aplicaciones específicas por giro de negocio, estando entre las más
importantes:
1) Comercio:
a. Nomina.
b. Ventas.
c. Facturación.
d. Cobranza.
2) Financiero:
a. Cartera.
b. Inversiones.
c. Ahorro.
3) Industria:
a. Nomina.
b. Producción.
c. Distribución.
d. Entregas.
e. Cobranza.

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Dichos esquemas contemplaban importantes márgenes de ganancia para cada
empresa fabricante, incluyendo tanto el corporativo o casa matriz, como las
subsidiarias o representantes de la marca en cada país.

Adicionalmente, una vez que el cliente decidía por una marca, era complicado que al
cabo de uno o dos años de trabajar con la misma, pudiera cambiarse a otra, en caso de
una mala experiencia, en virtud de los altos costos asociados con dicho posible cambio.

Por lo tanto, los esquemas de venta de cobertura para los equipos y los sistemas,
estaban basados en “Pólizas de Servicio” con menús poco flexibles, que obligaban al
cliente a contratarlas a la finalización de las garantías, que generalmente eran de tan
solo 3 meses, con el riesgo de que en caso de no hacerlo y de presentarse un
desperfecto, tuviera que pagar la atención por hora de servicio y/o comprar la posible
refacción necesaria para la reparación a precios elevadísimos y con la única posibilidad
de hacerlo con el fabricante, ya que no había compatibilidad entre las diferentes
marcas de equipo.

Por todas estas particularidades, hemos identificado a esa época como la de un
mercado de la informática orientado a los fabricantes.

I. Contratación:
Tomando en cuenta las condiciones explicadas en el punto anterior es lógico deducir
que la contratación por parte de los clientes de las “Pólizas de Servicio” con esquemas
de facturación y pago mensuales a la finalización de cada mes, era relativamente
segura año con año, salvo que el cliente tuviera problemas financieros. Por ello,
prácticamente lo único que había que cuidar, en los primeros años de la década de los
ochentas, era la fecha de vencimiento de cada póliza, con el fin de presentar la
renovación de la misma al cliente, con el correspondiente ajuste inflacionario
acumulado en el periodo transcurrido de la póliza original, todo lo cual estaba
claramente definido en el texto de la misma.

Dicha situación empezó a tener algunas complicaciones años más adelante, debido a
los altos índices de inflación que se empezaron a dar en nuestro país, lo que obligó a
las empresas a diseñar e introducir al mercado, revisiones y ajustes de precios,
semestrales al principio e incluso trimestrales o bien esquemas de pagos anticipados,
en los años de más altos niveles de inflación.

Un ejemplo de un ejercicio básico de indexación se muestra a continuación:

Los precios establecidos en las propuestas económicas serán revisados
periódicamente, tomando como precio base inicial el establecido a la firma
del contrato, conforme a la siguiente fórmula.

PR = [PBx0.45x(1+IE)]+[PBx0.55x(1+I)x(TC0/TC1)]

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Donde:

PR = Precio Revisado

PB = Precio Base de la última facturación

I = Inflación acumulada registrada y publicada por el Banco de
México durante los últimos tres meses anteriores a la fecha de
facturación.

IE = Inflación anual de los Estados Unidos de Norteamérica
registrada y publicada por autoridades competentes de dicho
país. Este factor se aplicará sólo una vez al vencimiento del
contrato.

TC0 = Tipo de cambio del dólar libre bancario publicado por el Banco
de México de 90 días anteriores a la fecha de facturación.

TC1 = Tipo de cambio del dólar libre bancario publicado por el Banco
de México a la fecha de facturación.

En cuanto a los aspectos de cobertura más importantes que se ofrecían a los clientes
dentro de dichas pólizas, estaban entre otros:

a) De manera ilimitada servicios de mantenimiento correctivo, en la medida que se
presentaran problemas con los equipos o sus sistemas.
b) Recambio de refacciones ilimitado para la solución de los problemas atendidos en el
esquema anterior, a excepción de los consumibles como cintas entintadas, medios
magnéticos removibles, como casetes, cintas y discos, o bien partes de los propios
equipos sujetas a desgaste por el volumen de uso que el cliente les aplicara.
c) Dos o tres sesiones de mantenimiento preventivo al año, dependiendo del tipo de
dispositivo bajo cobertura, incluyendo la mano de obra y los materiales necesarios
para su realización, tales como trapos, esponjas, cotonetes, líquidos y solventes.
d) En los casos en que los equipos se encontraban instalados en ciudades con
cobertura directa de NCR, tiempos de respuesta y reparación preestablecidos,
generalmente de 1:00 hora para el primero y 3:00 horas para el segundo. En el caso
de ciudades fuera de cobertura, se agregaban horas, dependiendo desde donde se
tuviera que desplazar el ingeniero de servicio o de sistemas.
e) Equipo de soporte, en caso de tener que retirar algún equipo con falla, que
requiriese una reparación mayor en los talleres de NCR.
f) Soporte telefónico ilimitado para orientar al cliente en solución de problemas
sencillos u operativos.

Por su parte, los clientes tenían algunas obligaciones para tener derecho a lo anterior,
entre las principales estaban:

a) Estar al corriente en los pagos asociados con la póliza.

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b) Realizar y mantener funcionando correctamente las instalaciones eléctricas
dedicadas para la operación del equipo, incluyendo el uso de un regulador de voltaje
central para todo el equipo o reguladores individuales, con la capacidad adecuada
para ello; así como sistemas de aire acondicionado y medidores de temperatura que
permitieran mantener bajo rango la temperatura de operación dentro del sitio en que
encontraban instalados los equipos, principalmente el procesador central. A estos
lugares se les llamaba “Sites”, los cuales también debían estar sellados, para evitar
la entrada de polvo a los mismos.
c) Utilizar para la operación de los equipos, única y exclusivamente consumibles
fabricados o aprobados por NCR, entre los más importantes estaban:
i) Medios magnéticos para grabación, tales como casetes, cintas y discos
removibles.
ii) Cintas entintadas y cabezas o bandas flexibles para impresión en papel.

II. Rentabilidad:Como ya lo hemos comentado, considerando el escenario anterior, en que los
fabricantes de equipo de computo eran a su vez los desarrolladores de los sistemas
con que operaban dichos equipos y en algunas ocasiones de la propia paquetería que
aplicaban los clientes para correr los diversos procesos de control de sus negocios,
aunado a la poca, o en ocasiones nula compatibilidad de todo lo anterior entre los
diferentes fabricantes, provocaba que los clientes fueran hasta cierto punto cautivos, lo
que a su vez permitía que los precios de venta de:
a) Equipo de proceso central.
b) Periféricos asociados.
c) Accesorios y consumibles.
d) Sistemas operativos.
e) Paquetería de software.
f) Pólizas de cobertura para hardware.
g) Pólizas de cobertura para software.

Se manejaran con márgenes de ganancia de entre 40 y 60% bruto, considerando la
siguiente mecánica para su cálculo:
1) Supongamos que se proyectaran dos opciones de “Margen de ganancia” para la venta de un
producto:
a) Se calculaban todos los costos asociados con la venta del mismo en México, que
generalmente implicaban:
i) Precio de venta del equipo por el corporativo en los Estados Unidos.
ii) Costos de transportación a México.
iii) Costos de importación al país.
iv) Impuestos por el concepto anterior.
v) Los conceptos anteriores que estuvieran en dólares, se multiplicaban por el
tipo de cambio vigente a la fecha, en caso de que el precio de venta fuera en
pesos mexicanos.
b) Con lo anterior se tenía el “Costo total”, al cual se le aplicaba directamente la
siguiente ecuación para obtener el margen deseado:

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i) Si “Costo total” = $100,000.00 y “Margen de ganancia” = 60 %
Tenemos:
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 60% → 100 − 60 = 40

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 = $ ,. = $𝟐𝟓𝟎, 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎
ii) Si “Costo total” = $180,000.00 y “Margen de ganancia” = 50 %
Tenemos:
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 50% → 100 − 50 = 50

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 = $ ,. = $𝟑𝟔𝟎, 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎

2) Ahora veamos el ejemplo para el cálculo de la póliza de mantenimiento anual de un
equipo, con dos diferentes opciones de “Margen de ganancia”:
a) Se calculaban todos los costos asociados con los insumos necesarios para brindar
dicha cobertura en México, los cuales en términos generales implicaban:
i) Precio de venta de las refacciones por el corporativo en los Estados Unidos,
para atender un grupo de equipos similares, “Stock de Refacciones”.
ii) Costos de transportación de las mismas a México.
iii) Costos de importación al país.
iv) Impuestos por el anterior concepto.
v) Los conceptos que estuvieran en dólares se multiplicaban por el tipo de
cambio vigente a la fecha, en caso de que el precio de venta fuera en pesos
mexicanos.
vi) Número de horas promedio de atención que el equipo podía requerir por la
atención de fallas “Work Load Factor” y/o, horas promedio de operación del
equipo sin fallas “Mean Time Between Failure”; incluyen los mantenimientos
preventivos requeridos por el equipo al año.
vii) Costo de la hora de ingeniería de servicio para el equipo bajo cálculo.

c) Con lo anterior se tenía el “Costo total”, al cual se le aplicaba directamente la ecuación
ya mostrada, para obtener el margen deseado:
i) Si “Costo total” = $2,500.00 y “Margen de ganancia” = 40 %
Tenemos:
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 40% → 100 − 40 = 60

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 = $ ,. = $𝟒, 𝟏𝟔𝟕. 𝟎𝟎

ii) Si “Costo total” = $3,100.00 y “Margen de ganancia” = 45 %
Tenemos:
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 45% → 100 − 45 = 55

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 = $ ,. = $𝟓, 𝟔𝟑𝟔. 𝟎𝟎

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2.3 Formación Gerencial.
Mis primeras experiencias en el campo de los negocios relacionados con tecnología se
dieron en el mencionado mercado orientado al fabricante, durante mi etapa como
supervisor, en la que debía cumplir con el programa de renovaciones de las pólizas,
con base al archivo de clientes bajo contrato que eran mi responsabilidad, preparar las
nuevas pólizas cuidando los aspectos de actualización de precios, para presentarlas a
firma de los clientes, sin que realmente existiera una negociación de las condiciones
económicas, si acaso se aclaraban algunas quejas del cliente de aspectos técnicos, por
fallas repetidas en algún dispositivo, por la falta de oportunidad en la existencia de una
refacción requerida para solucionar una falla, o la falta de atingencia de algún ingeniero
de servicio, en la atención de un reporte.

Esto como ya lo mencioné, fue cambiando en la medida que las condiciones
económicas tanto de nuestro país como de otros países en Latinoamérica, comenzaron
a complicarse en las décadas de los ochentas y noventas, caracterizadas por altos
niveles de inflación, acompañados de fuertes devaluaciones de las monedas, lo que
motivo una severa desestabilización económica y financiera, con fuertes repercusiones
en la forma de hacer negocios, lo que motivo que NCR tomara la decisión de diseñar y
ejecutar tres estrategias básicas, con el fin de fortalecer su programa de capacitación y
con ello brindar a sus ejecutivos mejores herramientas administrativas, financieras y de
negocio en general, para enfrentar dicho entorno. Estas estrategias fueron:
1) Fortalecer los esquemas de control de costos asociados con los servicios que
prestaba la empresa.
2) Desarrollar estrategias financieras, que permitiesen ofrecer a los clientes un
portafolio de opciones para seguir contratando los servicios de mantenimiento.
3) Proporcionar al personal de la empresa responsable de dichas contrataciones,
capacidades de análisis financiero y administración de negocios y de personal, tanto
para manejo de los dos puntos anteriores, como para las negociaciones directas
con los clientes.
Al presentarse esta situación en el momento en que obtuve mis primeros ascensos en
la estructura de la empresa, me permitió fortalecer con mayor rapidez mi desarrollo
gerencial, mediante la participación en cursos y seminarios formales [3] [4], algunos
diseñados de manera interna por el propio corporativo de NCR o contratados con
empresas externas especializadas, por la NCR local.

A continuación se identifican los principales cursos y seminarios en los que participé,
las principales características de los mismos y la fecha en que los tomé:
No. Fecha Curso Características
1 1982 noviembre
Desarrollo
Gerencial
• Conceptos de gerencia básica.
• Administración del tiempo.
• Delegación por objetivos.
2 1983 mayo Dirección
• Conceptos básicos de dirección.
• Estilos de dirección.

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• Administración del tiempo.
• Delegación.
• Selección de personal.
• Evaluación de resultados.
• Refuerzo para la productividad.
• Solución de problemas.
• Informes financieros básicos.
3 1985 Marzo
Marketing en los
Años 80
• Tendencias del mercado en los años 80.
• Diseño de estrategia de mercado.
• Definición de objetivos.
• Validación de resultados.
4 1985 agosto
Excelencia en el
Servicio al Cliente
• El ingeniero de servicio como profesional.
• Habilidades de comunicación esenciales.
• Atención de una llamada de servicio.
• Manejo de situaciones problemáticas.• Evaluación del ingeniero.
5 1985 octubre
Técnicas de
Planeación
• Estructura del proyecto.
• Diagramas a bloques.
• Programación.
• Presupuestos.
• Asignación de fondos.
• Presentación del plan.
• Análisis de riesgos.
• Reportes.
• Control.
6 1986 julio
Mejoramiento de
Calidad por
Proyecto
• La necesidad de mejorar la calidad.
• Identificación del proyecto.
• Proyectos para la mejora.
• Organización para el diagnóstico y la
mejora.
• Errores controlables.
• Herramientas de diagnóstico.
• Motivación para la calidad.
• Manteniendo la calidad.
7 1987 enero
Finanzas para
Ejecutivos no
Financieros
• Naturaleza de las finanzas.
• Principios básicos de contabilidad.
• El lenguaje de los negocios.
• Transacciones comerciales.
• Costos y presupuestos.
• Administración del efectivo.
• Análisis de estados financieros.
• Análisis de resultados operacionales.
8 1987 abril
Selección
Acertada de
Personal
• La selección de personal.
• Comportamiento pasado.
• Dimensiones.
• Como buscar el comportamiento.
• Guía para la entrevista.
• Evaluación del comportamiento.
• La sesión de integración de datos.

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• Como estimular al candidato.
• Control del tiempo y marcha de la
entrevista.
• La toma de decisión.
9 1987 mayo
Administración
Acertada del
Desempeño del
Personal
• Administración del desempeño en una
organización.
• Desarrollo del perfil de un puesto.
• Planificación en equipo.
• Técnicas de interacción.
• Planificación del desempeño.
• Administración del desempeño.
• Evaluación del desempeño.
10 1988 febrero
Administración de
Procesos
• Conceptos y principios de la
administración de procesos.
• Dimensiones de la administración.
• Aplicación en un trabajo específico.
• Aplicación en un caso de estudio.
11 1990 julio
Procesamiento
abierto cooperativo
• Conceptos del procesamiento abierto
cooperativo (PAC).
• Cambio con los clientes.
• Cambios tecnológicos.
• Investigación de mercado.
• Arquitectura del PAC.
• Desarrollo de productos.
Cuadro 1. Cursos y Seminarios recibidos.

Otra importante fuente de conocimientos, la obtuve con el trato diario y mi participación
en reuniones específicas de análisis y planeación con superiores de vasta experiencia,
que fueron nutriendo con sus consejos o toma de decisiones mi formación ejecutiva.

Considero de vital importancia mencionar en este documento a los más trascendentes
en mi carrera, algunos de los cuales, si bien ya no se encuentran con vida, permanecen
de manera indeleble en mi memoria, por lo que mencionarlos, representa un sencillo
pero para mí importante reconocimiento a cada uno de ellos:
Ejecutivo Posición
Manuel Mejía Director de Ingeniería, NCR de México
Carlos Gonzalez Director General, NCR de México
Helmut Hausser Vicepresidente, NCR Corporation
Manuel Mena Director de Ingeniería, NCR de México
Jaime Rojas Director Educacional, NCR de México
Jorge González Director de Ventas Sector Financiero, NCR de México
José A. Perez Director de Ingeniería, NCR de México
David Powell Director de Ingeniería, NCR de México
Najeeb Hatoum Vicepresidente, NCR Corporation
Arturo Alonso Gerente de Ventas Sector Financiero, NCR de México
Armando Reyes Director de Recursos Humanos, NCR de México
Thomas Odehnal Director de Ingeniería, NCR de México
Cuadro 2. Ejecutivos importantes en mi carrera.

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2.3.1 Administración y evaluación de personal.
Uno de los aspectos más importantes en el control de costos por parte de las
empresas, estaba relacionado directamente con el personal, tanto por el costo directo
del mismo como empleado de la empresa, como por la productividad que llegaba a
desarrollar y la utilización que hiciera de los recursos que se ponían a su disposición
para el desarrollo de sus funciones, considerando capacitación, herramientas, equipo
de prueba y refacciones entre otros. Por ello se daba especial importancia a la
capacitación de supervisores, gerentes y directores en este aspecto, incluyendo las
métricas con que se asignaba carga de trabajo a cada ingeniero de servicio, con base a
su experiencia, de acuerdo con el siguiente proceso:
a) Categorías:
El primer punto a considerar era la posición o categoría de cada ingeniero de
servicio, la cual se obtenía con una mezcla de antigüedad en la empresa,
conocimientos y habilidades técnicas, medidas durante los cursos de
capacitación, productividad en la atención de fallas de los equipos, tipo de los
equipos que atendía, atención personal a los clientes y compromiso con la
empresa, todo lo cual se tomaba en cuenta para posicionar a una persona en
determinada categoría y/o promoverlo a otra. Las principales categorías en la
División de Ingeniería de Servicio de NCR en aquella época, eran:
Categorías en la División de Ingeniería de Servicio
No. Categoría
1 Ingeniero en entrenamiento “A”
2 Ingeniero en entrenamiento “B”
3 Ingeniero en entrenamiento “C”
4 Ingeniero de servicio “Junior 1”
5 Ingeniero de servicio “Junior 2”
6 Ingeniero de servicio “Junior 3”
7 Ingeniero de servicio “Senior 1”
8 Ingeniero de servicio “Senior 2”
9 Ingeniero de servicio “Senior 3”
10 Especialista “1”
11 Especialista “2”
12 Especialista “3”
Cuadro 3. Categorías de puestos.

De forma automática, al ingresar una persona como ingeniero de servicio a la
empresa, era ubicado en alguna de las tres categorías de Ingeniero en
entrenamiento, dependiendo de cual fuere el tipo de equipo a atender:
Categorías de inicio por tipo de equipo
No. Categoría Tipo de equipo a atender
1 Ingeniero en entrenamiento “A” Cajas registradoras y equipos de contabilidad electrónicos y/o electromecánicos.
2 Ingeniero en entrenamiento “B” Pequeños y medianos computadores y sus periféricos
3 Ingeniero en entrenamiento “C” Grandes computadores y sus periféricos
Cuadro 4. Categorías iníciales de puestos.

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Con dicha base inicial en las categorías identificadas con letras, los ascensos se
iban dando en las siguientes categorías identificadas con número, según lo
siguiente:

Categorías de ascenso por tipo de equipo
Cajas registradoras y
equipos de contabilidad
electrónicos y/o
electromecánicos.
Pequeños y medianos
computadores y sus
periféricos.
Grandes computadores
y sus periféricos.
Ingeniero en
entrenamiento “A”
Ingeniero en
entrenamiento “B”
Ingeniero en
entrenamiento “C”
Ingeniero de servicio
“Junior 1”
Ingeniero de servicio
“Junior 2”
Ingeniero de servicio
“Junior 3”
Ingeniero de Servicio
“Senior 1”
Ingeniero de Servicio
“Senior 2”
Ingeniero de Servicio
“Senior 3”
Especialista “1” Especialista “2” Especialista “3”
Cuadro 5. Categorías de puestos de ascenso.

Una vez ubicado un ingeniero de servicio en cualquiera de las anteriores
categorías, se procedía a calcular la carga de trabajo que cada uno podía
soportar, para con ello asignarle un grupo de clientes con sus correspondientes
equipos, los cuales una vez asignados quedaban bajo su responsabilidad. La
mecánica para efectuar lo anterior, se muestra a continuación:

b) Cargas de trabajo:
Considerando que un año tiene 52 semanas, que cada semana tiene 5 días
hábiles y que cada día contemplaba jornadas de 8.5 horas, nos daba como
resultado un total de 2,210.0 horas disponibles poraño, obtenidas de la siguiente
forma: 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐 = 𝟓𝟐 𝒙 𝟓 𝒙 𝟖. 𝟓 = 𝟐, 𝟐𝟏𝟎. 𝟎 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Una vez definidas el total de horas disponibles en el año, se les restaba las
horas improductivas, entre las que estaban:
𝑉𝑎𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠: 12 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 102.0 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑎𝑑: 3 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 25.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐷í𝑎𝑠 𝑓𝑒𝑠𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠: 10 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 85.0 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒊𝒎𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐: 𝟐𝟏𝟐. 𝟓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Igualmente se definían las horas productivas dedicadas a actividades diferentes
a la atención de equipos:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎: 8 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚. 𝑥 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 68.0 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎: 2 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚. 𝑥 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 17.0 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠: 12 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚. 𝑥 8.5 = 102.0 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒅𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒂 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗. 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒔: 𝟏𝟖𝟕. 𝟎 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Con lo anterior teníamos las horas disponibles productivas al año: 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕. 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐 = 𝟐, 𝟐𝟏𝟎. 𝟎 − 𝟐𝟏𝟐. 𝟓 − 𝟏𝟖𝟕. 𝟎 = 𝟏, 𝟖𝟏𝟎. 𝟓

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Comunicaciones Electrónicas.

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Por otra parte, se tenía que cada equipo fabricado por NCR, tenía definidas por
la propia fábrica que lo producía un total de horas promedio, requeridas al año
para su correcto funcionamiento, considerando el mantenimiento preventivo y el
correctivo.

Para continuar con el ejercicio de cargas de trabajo usemos los modelos de
equipo explicados en el capítulo 1, de la presente tesis, los cuales tenían
asignadas las siguientes cantidades de horas:
1) Procesador 6050: 2.0 horas
2) Unidad de casete 6210: 3.5 horas
3) Unidad de cinta 6225: 4.0 horas
4) Pantalla o monitor 7960: 0.5 hora
5) Impresora de banda 6420: 6.5 horas
6) Impresora de matriz. 6421: 5.5 horas
7) Unidad de disco 6560: 3.0 horas

Si ahora consideramos la configuración promedio de un sistema instalado con un
cliente, tenemos lo siguiente:
Configuración promedio de un sistema 8200
No. Equipo
Modelo
Horas
unitarias
Cantidad
de equipo
Total de
horas
1 6050 2.0 1 2.0
2 6210 3.5 1 3.5
3 6225 4.0 2 8.0
4 7960 0.5 6 3.0
5 6420 6.5 1 6.5
6 6421 5.5 2 11.0
7 6560: 3.0 6 18.0
Total: 52.0
Cuadro 6. Configuraciones del sistema 8200.

Por último, se consideraba el tiempo de promedio de viaje, el cual variaba de
acuerdo con la zona del país en la que se estuviera haciendo el cálculo,
existiendo para ello dos grandes criterios:

a) Tiempo de viaje local: el utilizado para desplazarse en las ciudades.
b) Tiempo de viaje foráneo: el usado para desplazarse entre ciudades.

Considerando para nuestro ejemplo, el tiempo de viaje de un ingeniero de una
zona metropolitana promedio, tenemos que atendiendo 3 llamadas por día,
requeriría de aproximadamente 3.0 horas diarias de viaje, por 5 días de una
semana, tenemos 15.0 horas por semana, si las multiplicamos por las 42.6
semanas productivas a las que equivalen las 1,810.5 horas disponibles
productivas por año, previamente calculadas, tenemos un total de 639.0 horas
de viaje por año, que restadas de dichas 1,810.5 horas, nos da un total
disponible de horas para atención de equipos de 1,171.5 horas.

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𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑎𝑗𝑒: 3 ℎ𝑟𝑠. 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑥 5 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 = 15.0 ℎ𝑟𝑠. 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏. 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠: 1,810.5 ÷ 8.5 ÷ 5 = 42.6 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒊𝒂𝒋𝒆 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐: 𝟒𝟐. 𝟔 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 𝒙 𝟏𝟓. 𝟎 𝒉𝒓𝒔. 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 = 𝟔𝟑𝟗. 𝟎 𝒉𝒓𝒔.
𝑯𝒓𝒔. 𝒅𝒊𝒔𝒑. 𝒑𝒐𝒓 𝒂ñ𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐: 𝟏, 𝟖𝟏𝟎. 𝟓 − 𝟔𝟑𝟗. 𝟎 = 𝟏, 𝟏𝟕𝟏. 𝟓 𝒉𝒓𝒔.

Finalmente si dividimos las 1,171.5 horas, entre las 52.0 horas que requiere una
configuración promedio de un sistema clase 8200, tenemos que un ingeniero de
servicio podía hacerse cargo de alrededor de 22.5 sistemas instalados con
clientes en una zona metropolitana.
𝑪𝒂𝒏𝒕. 𝒅𝒆 𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂𝒔 𝟖𝟐𝟎𝟎 𝒑𝒐𝒓 𝒊𝒏𝒈. : 𝟏, 𝟏𝟕𝟏. 𝟓 𝒉𝒓𝒔.÷ 𝟓𝟐. 𝟎 𝒉𝒓𝒔. = 𝟐𝟐. 𝟓 𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂𝒔

Con estas asignaciones de carga de trabajo por ingeniero, se llevaba la
administración y seguimiento diario, semanal, mensual y anual de cada uno de
ellos, considerando de 4 a 6 ingenieros por supervisor y de 3 a 4 supervisores
por gerente de servicio.
El supervisor se encargaba igualmente de validar la calidad de la relación que
cada ingeniero establecía con el personal del cliente y la oportunidad con que
cada uno de ellos realizaba las sesiones de mantenimiento preventivo y las
renovaciones de las pólizas de mantenimiento con cada uno de dichos clientes.

Con todo ello, cada año se realizaba una sesión de “Evaluación del desempeño”
con cada ingeniero la cual contemplaba, entre otros aspectos:
a) Productividad.
b) Resultados obtenidos en la capacitación.
c) Cumplimiento de calendario de mantenimientos preventivos.
d) Cumplimiento de renovaciones de pólizas de servicio.
e) Relaciones con los clientes.

Lo anterior se desarrollaba bajo la siguiente estructura:
1) Identificación de las expectativas de desempeño.
2) Obtención del compromiso con las expectativas del desempeño
3) Seguimiento del desempeño.
4) Asesoría y refuerzo del desempeño.
5) Evaluación del desempeño.
6) Planificación del desarrollo de subordinados.

Aplicando una continua interacción con el personal, con base a la siguiente guía:

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Fig. 1.- Guía de Interacción

2.3.2 Servicio al cliente.
Como ya lo comentamos en líneas anteriores, una de las máximas de la empresa para
con los ingenieros de servicio, era:
“Antes de iniciar con la reparación del equipo,
valide si es necesario “reparar” al cliente, y
hágalo antes que otra cosa”

Para que realmente se pudiera lograr lo anterior, se proporcionaba a todo el personal
de la División de Ingeniería de Servicio, con especial enfoque hacía los ingenieros de
servicio y el personal que atendía las llamadas de clientes en el “Centro de atención
telefónica”; cursos y seminarios donde de manera práctica se revisaban todos los
aspectos relacionados con dicha relación, incluyendo representaciones de situaciones
reales que se daban con los clientes.

De todos los cursos y seminarios efectuados, el que más llamo mi atención, fue el
denominado “Excelencia en el servicio al cliente” [4], el cual fue impartido a partir de
1985, a todo el personal de la División de Ingeniería de Servicio con responsabilidad de
atención a clientes, en virtud de que el mismo reforzaba muchas de las ideas con las
que yo mismo trabajaba, en cuanto a la importancia de manejar correctamente las
relaciones interpersonales, con la ventaja de que dicho curso estaba estructurado de tal
forma, que adicional a la teoría que manejaba en cada uno de los temas que lo
conformaban, entre los que estaban:
• El ingeniero de servicio como profesional.
• Habilidades de comunicación esenciales.
• Atención de una llamada de servicio.
RECONOCER: Personas, Situaciones, Inquietudes
REVELARVERIFICAR COMPRENSIÓN
HACER SUGERENCIAS DE PROCEDIMIENTO
• Explicar
propósito.
• Explicar
importancia.
• Buscar
información.
• Dar información
• Sumarizar
información.
• Buscar
sugerencias.
• Desarrollar
sugerencias.
• Hacer
sugerencias.
• Sumarizar
conclusiones.
• Establecer
seguimiento.
ETAPA DE
APERTURA
ETAPA DE
CLARIFICACIÓN
ETAPA DE
GENERACIÓN
ETAPA DE
CIERRE
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• Manejo de situaciones problemáticas.
• Evaluación del ingeniero.

Al final de la teoría en cada tema, se incluía para todo el grupo, la observación de
filmaciones especialmente seleccionadas, de situaciones entre clientes e ingenieros en
todo el mundo, señalando en cada una de ellas los aciertos y errores en cada caso.
Adicionalmente, se desarrollaban ejercicios en que cada participante del curso
representaba un papel en una escena igualmente entre clientes e ingenieros,
supervisores y personal de atención telefónica; que también se filmaban y se
presentaban al grupo como retroalimentación del desempeño de cada quién. Esto daba
una gran dinámica a los ejercicios, permitiéndole a cada participante corregir defectos o
errores en las relaciones con otras personas en general y en particular con los clientes.

En lo personal me fue de gran utilidad para mejorar la relación con los ingenieros a mi
cargo, con mis superiores y naturalmente con los clientes que atendía.

2.3.3 Finanzas para no financieros.
Otra área que empecé a desarrollar en esta primera etapa de mi formación gerencial
fue la financiera [4], en virtud de que la responsabilidad como Gerente de Servicio,
implicaba en ese entonces tanto la parte técnica como la económica del negocio,
siendo en esta última en la que se comenzaron a complicar las relaciones con los
clientes, como producto de la inestabilidad de precios y tipo de cambio que en general
vivían los países latinoamericanos, incluido México.

Como para el personal corporativo de NCR era difícil y preocupante entender aquella
situación, que dificultaba la estabilidad financiera de sus subsidiarias, principalmente él
“Gross Margin” Margen Bruto de Ganancia, en aquel entonces se empezó a regularizar
la aplicación de un modelo de validación de viabilidad para cada negocio, mediante la
aplicación de un análisis financiero de costos y ganancias, llamado comúnmente “P &
L” por las siglas de su nombre en inglés “Profit and Loss”, el cual consistía en un
análisis detallado de las diferentes variables económicas asociadas con el proyecto.

Dicho análisis se realizaba de manera previa al cierre del negocio para obtener su
aprobación, la cual dependiendo del monto del mismo y/o del margen de ganancia
pronosticado, debía ser autorizado al vendedor a nivel local por el Director de Ventas
y/o el Director de la División de Servicio a Clientes y/o el Director de NCR de México,
llegando incluso a diferentes niveles de vicepresidentes a nivel corporativo.

Una vez autorizado el proyecto, el mencionado “P & L” se actualizaba periódicamente
durante la vigencia o ejecución del mismo, para aplicar posibles correcciones. El
documento en cuestión estaba estructurado de la siguiente forma:

• En la parte superior del mismo especificaba los ingresos esperados mes a mes,
en el tiempo de vida del negocio.

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• En la parte media se detallaban los costos igualmente por mes, tanto los directos
como los indirectos asociados con los mencionados ingresos.
• Finalmente en la parte inferior del documento se presentaban los márgenes de
ganancia del negocio revisado.
A manera de ejemplo, se integra un cuadro resumen del referido análisis financiero:

Cuadro 7.- Formato de un Estado de Pérdidas y Ganancias, “P & L“, por sus siglas en inglés

Estos análisis integraban pronósticos de variables económicas como la inflación y el
tipo de cambio, que permitían medir los riesgos y viabilidad de cada negocio analizado.
Proyecto X Q3
9 + 3 Outlook julio agosto septiembre Q3 Q4 Year-to-Date (9/00) Total Year
P & L actual plan actual plan actual plan actual plan
outloo
k plan actual plan
outloo
k plan
Implementation 0 1,881 0 2,057 0 1,939 0 5,877 0 3,641 0 16,759 0 20,400
Installation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contract. Maint. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Multi Vendor Maint 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Time & Materials 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Software Maint 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IT Management 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Parts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Power Prot. & Cabling 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Outsourcing Revenue 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Other Cust. Revenue 1,272 0 1,066 0 2,966 0 5,304 0 2,296 0 14,995 0 17,291 0
Total Cust Revenue 1,272 1,881 1,066 2,057 2,966 1,939 5,304 5,877 2,296 3,641 14,995 16,759 17,291 20,400
Data Services 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prof Services 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Equipment Revenue 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Revenue 1,272 1,881 1,066 2,057 2,966 1,939 5,304 5,877 2,296 3,641 14,995 16,759 17,291 20,400
Salaries, Benefits 67 0 65 0 61 0 194 0 183 0 734 0 917 0
Outside Services 1,132 724 -65 792 2,126 747 3,194 2,263 2,007 1,402 8,352 6,452 10,359 7,854
Telecommunications 16 0 34 0 13 0 64 0 95 0 167 0 262 0
Travel & Ent & Eductn. 7 0 -6 0 17 0 18 0 27 0 112 0 139 0
Facilities 0 0 0 0 5 0 5 0 0 0 -23 0 -23 0
Parts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
New Sky Business 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 85 0 85 0
ISA (Allocations) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Other Costs 232 724 1,134 792 368 747 1,735 2,263 857 1,402 2,589 6,452 3,446 7,854
Bonus 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Masters Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Warranties 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Extraordinary Cost 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Operational Model 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
New Codes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cost of Services 1,455 1,448 1,163 1,584 2,590 1,493 5,209 4,525 3,169 2,804 12,015 12,905 15,184 15,708
% of Revenue 114.4% 77.0% 109.1% 77.0% 87.3% 77.0% 98.2% 77.0% 138.0% 77.0% 80.1% 77.0% 87.8% 77.0%
Data Services Costs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prof Services Costs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Warranties 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Cost 1,455 1,448 1,163 1,584 2,590 1,493 5,209 4,525 3,169 2,804 12,015 12,905 15,184 15,708
% of Revenue 114.4% 77.0% 109.1% 77.0% 87.3% 77.0% 98.2% 77.0% 138.0% 77.0% 80.1% 77.0% 87.8% 77.0%
Services Margin -183 433 -97 473 376 446 95 1,352 -873 837 2,980 3,854 2,107 4,692
% of Revenue -14.4% 23.0% -9.1% 23.0% 12.7% 23.0% 1.8% 23.0% -38.0% 23.0% 19.9% 23.0% 12.2% 23.0%
Gross Margin -183 433 -97 473 376 446 95 1,352 -873 837 2,980 3,854 2,107 4,692
% of Revenue -14.4% 23.0% -9.1% 23.0% 12.7% 23.0% 1.8% 23.0% -38.0% 23.0% 19.9% 23.0% 12.2% 23.0%

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Si bien la herramienta era directamente administrada por los expertos financieros, los
Gerentes de Servicio éramos los responsables de aportar la información operativa
necesaria para el llenado y cálculo de los mismos, así como de la interpretación y
ajustes de las variables necesarias para que el análisis cumpliera con sus dos
principios básicos:
• Que el negocio tuviera y cumpliera en el tiempo con los ingresos y el margen de
ganancia esperado por el corporativo de la empresa.
• Que fuera un negocio que atendiera los requerimientos del cliente y que al
mismo tiempo fuera