DISEAÔÇÿO-ORGANIZACIONAL-EN-LA-EMPRESA-CONSTRUCTORA-10225

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i | P á g i n a 
 
Portada 
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
UNIDAD TECAMACHALCO 
 
 
SEMINARIO DE TITULACIÓN 
ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO. 
 
DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA, BASADO 
EN EL SISTEMA ORGÁNICO. (Área de proyectos) 
 
TESINA 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
INGENIERO ARQUITECTO 
 
PRESENTA: 
SONIA RAMIREZ ZAMORA 
 
ASESORES: 
DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS 
M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ 
C. DR. NATANAEL JONATAN MUCIÑO MONTOYA 
 
ASESOR INVITADO 
DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN 
 
 
Tecamachalco, Estado de México Junio 2018 
ii | P á g i n a 
 
Autorización de uso de obra. 
 
 
iii | P á g i n a 
 
Carta pasante. 
 
 
 
iv | P á g i n a 
 
Imagen de la tesina 
 
 
 
 
 
Ilustración 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA, 
BASADO EN EL SISTEMA ORGÁNICO. 
Fuente: https://www.actio-consulting.es/adhocracia-vs-burocracia/ 
v | P á g i n a 
 
Índice 
 
Portada ................................................................................................................ i 
Autorización de uso de obra................................................................................. ii 
Carta pasante. ..................................................................................................... iii 
Imagen de la tesina ............................................................................................. iv 
Índice .................................................................................................................. v 
Agradecimientos. .............................................................................................. viii 
Reconocimientos. ................................................................................................ ix 
Ficha metodológica. ............................................................................................ x 
Índice de cuadros. .............................................................................................. xii 
Índice de gráficas. .............................................................................................. xii 
Índice de ilustraciones. ...................................................................................... xiii 
Glosario. ............................................................................................................ xiv 
Red conceptual. ................................................................................................. xx 
Proceso de la investigación............................................................................... xxi 
Resumen. ......................................................................................................... xxii 
Abstract. ........................................................................................................... xxii 
Introducción......................................................................................................... 1 
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. ................................................ 3 
1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación. ...................................... 3 
1.1.1 Idea de la investigación. ...................................................................... 3 
1.1.2 Conveniencia de la investigación. ........................................................ 5 
1.1.3 Alcance de la investigación. ................................................................ 6 
1.2 Problema de investigación. ........................................................................ 7 
1.2.1 Situación problemática. ....................................................................... 7 
1.2.2 Planteamiento del problema. ............................................................... 8 
1.2.3 Delimitación del problema. .................................................................. 8 
1.3 Objetivos de la investigación. ..................................................................... 8 
1.3.1 General. ............................................................................................... 8 
1.3.2 Específicos. ......................................................................................... 8 
1.4 Preguntas de investigación ........................................................................ 8 
1.4.1 Central. ................................................................................................ 8 
1.4.2 De investigación. ................................................................................. 9 
vi | P á g i n a 
 
1.5 Justificación de la investigación. ................................................................ 9 
1.5.1 Conceptual. ......................................................................................... 9 
1.5.2 Metodológica. ...................................................................................... 9 
1.5.3 De factibilidad. ................................................................................... 10 
1.5.4 De relevancia social. .......................................................................... 10 
Capitulo II. Marco teórico. ................................................................................. 11 
2.1 Teorías de la administración. ................................................................... 12 
2.1.1 Escuela de la administración científica. ............................................. 12 
2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización ................................. 14 
2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas. .................... 17 
2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración. ....................................... 20 
2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración. ......................... 21 
2.1.5.1 Enfoque de sistemas. ........................................................................ 22 
2.1.5.2 Enfoque de contingencias. ................................................................ 25 
2.2 Administración .......................................................................................... 27 
2.3 Proceso administrativo. ............................................................................ 29 
2.4 Organización ............................................................................................ 33 
2.4.1 Diseño organizacional ....................................................................... 34 
2.4.2 Proceso organizacional ..................................................................... 34 
2.5 Estructuras organizacionales ................................................................... 37 
2.5.1 Funcional ........................................................................................... 37 
2.5.2 Por producto mercado ....................................................................... 38 
2.5.3 Matricial. ............................................................................................ 39 
2.6 Enfoques dentro del diseño organizacional .............................................. 40 
2.6.1 Enfoque funcional .............................................................................. 40 
2.6.2 Enfoque tecnológico de las tareas. .................................................... 41 
2.6.3 Enfoque ambiental: sistema mecanicista y sistema orgánico. ........... 41 
2.7 Diagramas de procesos ........................................................................... 44 
2.8 Cuadro de distribución del trabajo o de actividades. ................................ 45 
2.9 Antecedentes. .......................................................................................... 46 
2.9.1 Ingeniería HP ..................................................................................... 46 
2.9.2 Estilo Hewlett-Packard....................................................................... 49 
Capitulo III. La empresa constructora ............................................................... 52 
3.1 Empresa ................................................................................................... 52 
vii | P á g i n a 
 
3.1.1 Clasificación de las empresas ........................................................... 52 
3.2 Empresa constructora. ............................................................................. 57 
3.3 Estructura de la empresa constructora. .................................................... 59 
3.4 Situación actual. ....................................................................................... 60 
Capitulo IV. Diseño de la investigación de campo ............................................ 61 
4.1 Universo. .................................................................................................. 61 
4.2 Muestra. ................................................................................................... 61 
4.3 Hipótesis de trabajo.................................................................................. 61 
4.4 Variables de estudio. ................................................................................ 61 
4.5 Método y técnica utilizada. ....................................................................... 62 
4.6 Elaboración y aplicación de la encuesta. ................................................. 62 
4.6.1 Análisis de resultados y aplicación .................................................... 62 
4.7 Propuesta ................................................................................................. 63 
Conclusiones. .................................................................................................... 91 
Hallazgos .......................................................................................................... 91 
Aportaciones ..................................................................................................... 92 
Referencias bibliográficas. ................................................................................ 93 
e.grafia .............................................................................................................. 93 
Apéndices ......................................................................................................... 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii | P á g i n a 
 
Agradecimientos. 
 
 
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más sincero y profundo 
agradecimiento a todas aquellas personas que han estado a lo largo de mi vida, 
apoyándome para alcanzar mis anhelos. 
A mis padres por apoyarme en cada momento, por enseñarme que todo se puede 
lograr a base de la constancia y esfuerzo, por los valores que me inculcaron y me 
han llevado por un buen camino. 
A mis hermanos por ser parte importante de mi vida, porque tal vez muchas veces 
no concuerdo con sus ideas, pero siempre hemos sabido llevar nuestra forma de 
ser. 
A mi novio por ser parte de esta etapa, por estar a mi lado en todo momento, ser 
mi mejor crítico en cada proyecto desarrollado, pero sobre todo por apoyarme en 
cada decisión a pesar de tener puntos de vista diferentes, siempre hay un punto 
en donde coincidimos y nos damos cuenta que vamos sobre el mismo camino. 
Porque gracias a su apoyo y confianza, hoy estoy viendo realizada uno de mis 
metas. 
 
 
Sonia Ramirez Zamora 
 
 
 
 
 
ix | P á g i n a 
 
Reconocimientos. 
 
 
Instituto Politécnico Nacional 
Por darme la oportunidad de ser parte de este gran Instituto que me ha brindado la 
oportunidad de aprender y desarrollar habilidades y capacidades que serán la 
base de mi desarrollo profesional. 
 
Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Tecamachalco 
Un gran reconocimiento a la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad 
Tecamachalco por permitirme ser parte de su comunidad y transmitir todos los 
conocimientos a través de los profesores que fueron parte de mi desarrollo dentro 
de la escuela, gracias a sus enseñanzas me he desarrollarme dentro y fuera de 
esta gran institución. 
 
 
Sonia Ramirez Zamora 
 
 
 
 
 
 
 
x | P á g i n a 
 
Ficha metodológica. 
 
Diseño organizacional en la empresa constructora, basado en el sistema 
orgánico. 
 
Área de 
conocimiento 
Físico – Matemáticas. 
Disciplina del 
estudio. 
Ingeniería y Arquitectura. 
Línea de 
investigación. 
Recursos Humanos. 
Sub línea de 
investigación. 
Diseño organizacional. 
Objeto y sujetos 
de estudio. 
Implementar un conjunto de acciones que nos ayuden a lograr 
la eficiencia y eficacia que se requiere en la empresa 
constructora, con el fin de generar un ambiente solidario donde 
los colaboradores se sientan y actúen como socios de la 
organización. 
Problema. Falta de organización dentro de la empresa constructora que 
los lleva a tener duplicidad de actividades, nula interacción 
entre áreas, jerarquización muy marcada que no permite la 
interacción entre miembros de diferente nivel jerárquico. 
Delimitación. Sistema orgánico. 
Hipótesis de 
trabajo. 
Si se logra implementar una buena organización dentro de la 
empresa constructora, se verá reflejado en la eficiencia y 
eficacia, la cultura de trabajo caracterizada por un espíritu 
solidario y de cooperación en el trabajo. 
Dimensiones. Implementar un sistema orgánico que ayude a el mejor 
desempeño y esfuerzo colectivo, la participación en la toma de 
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y 
verticales, la integración de funciones, la descentralización de 
xi | P á g i n a 
 
los controles, la responsabilidad compartida y el compromiso 
con los objetivos de la empresa. 
Variable 
independiente. 
Gran número de proyectos que se llevan dentro de la empresa 
y la falta de organización. 
Variable 
dependiente. 
Al sentirse partícipes todos los miembros de la empresa, se 
podrá tener una mayor empatía, gracias a la toma decisiones 
compartida. 
Tipo de 
investigación. 
Descriptiva: Porque tiene el carácter científico-tecnológico y se 
basa en un referente conceptual para llegar a cuestiones 
aplicadas. 
Método. Científico deductivo: Porque parte de los aspectos más 
generales a los más específicos. 
Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario, porque se utiliza una encuesta 
donde se aplican las dos técnicas mencionadas y se cuenta 
con el apoyo de una guía de aplicación y el instrumento con 
preguntas previamente validadas. 
Aportación. Diseño organizacional a partir de un sistema orgánico que se 
caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones 
formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, 
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una 
estructura flexible de autoridad con menos niveles en la 
estructura. 
Autor. Sonia Ramírez Zamora. 
Director de la 
investigación. 
Dr. Arístides de la cruz gallegos. 
M. En c. Martha Laura Bautista González. 
M. En c. Jonatan Natanael Muciño Montoya. 
Asesor 
metodológico. 
Dr. Humberto Ponce Talancón. 
Lugar y fecha. Tecamachalco, 26 de mayo 2018. 
 
 
xii | P á g i n a 
 
Índice de cuadros. 
 
Número Nombre 
Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol 
Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto 
Cuadro 3. Características de la administración. 
Cuadro 4. Proceso administrativo. 
Cuadro 5. Etapas y elementos del proceso administrativo. 
Cuadro 6. Piedras angulares del diseño organizacional. 
Cuadro 7. Comparativa de los tipos de sistemas mecanicista y 
orgánico. 
Cuadro 8. Comparativa clasificación de empresas de acuerdo a su 
tamaño. 
 
Índice de gráficas. 
 
Número Nombre 
Grafica 1. Grafica de resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiii | P á g i n a 
 
Índice de ilustraciones. 
 
Número NombreIlustración 1. Diseño organizacional en la empresa constructora, basado 
en el sistema orgánico. 
Ilustración 2. Red conceptual. 
Ilustración 3. Proceso de investigación. 
Ilustración 4. Competencias personales. 
Ilustración 5. Marco teórico 
Ilustración 6. Pirámide de Maslow. 
Ilustración 7. Organización. 
Ilustración 8. Enfoque funcional. 
Ilustración 9. Enfoque funcional. 
Ilustración 10. Enfoque tecnológico de las tareas 
Ilustración 11. Sistema mecanicista. 
Ilustración 12. Sistema orgánico. 
Ilustración 13. Ventajas competitivas Ingeniería HP 
Ilustración 14. Organigrama general Ingeniería HP 
Ilustración 15. Organigrama por proyectos Ingeniería HP. 
Ilustración 16. Filosofía y valores. 
Ilustración 17. Empresa privada 
Ilustración 18. Empresa pública. 
Ilustración 19. Clasificación de la empresa por su actividad económica. 
Ilustración 20. Filosofía y valores de la empresa. 
Ilustración 21. Clasificación de la empresa por su tecnología. 
Ilustración 22. Clasificación de la empresa por su régimen jurídico. 
Ilustración 23. Organigrama general. 
Ilustración 24. Organigrama por proyecto 
Ilustración 25. Organigrama de coordinación por proyecto. 
 
xiv | P á g i n a 
 
Glosario. 
 
Concepto Descripción Fuente 
Administración 
Es el proceso de coordinación de 
recursos para permanecer la máxima 
productividad, calidad, eficacia, eficiencia 
y competitividad en el logro de los 
objetivos de una organización. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
21.) 
Administrar 
Recursos 
Humanos 
Mantener a las personas y miembros de 
una organización, en un ambiente de 
trabajo armonioso, positivo y favorable. 
Representa todas aquellas cosas que 
hacen que el personal permanezca en la 
organización. 
http://www.eoi.es/blog
s/madeon/2013/03/10/
gestion-de-recursos-
humanos/ 
Burocracia 
Organización con una estructura 
jerárquica y formal establecida; también 
se refiere al proceso de estructuración 
formal dentro de una organización. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 40. 
Compromiso 
dinámico 
Posición que dice que las relaciones 
humanas y los tiempos están obligando a 
los gerentes a reconsiderar los enfoques 
tradicionales debido a la velocidad y la 
constancia de los cambios. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,53. 
Coordinación 
Integrar las actividades de partes 
independientes de una organización con 
objeto de alcanzar las metas de la 
organización. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, 
Coordinación 
Es el proceso de sincronizar y armonizar 
las actividades para realizarlas con la 
oportunidad y calidad requeridas. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
62.) 
Cuadro de 
distribución del 
trabajo o de 
actividades 
A través del cuadro de distribución del 
trabajo se analizan las actividades que se 
realizan en un departamento o en un área 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
xv | P á g i n a 
 
con la finalidad de mejorar la distribución 
de cargas de trabajo y optimizar tiempos. 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
73.) 
Departamentalizaci
ón 
Agrupar en departamentos aquellas 
actividades de trabajo que son similares o 
tienen una relación lógica. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, Pag 348 
Departamentalizaci
ón 
Es la división y el agrupamiento de las 
funciones y actividades en unidades 
especificas con base en su similitud. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
58.) 
Diagrama de 
proceso 
Es la representación gráfica del conjunto 
de actividades para realizar una función. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
69.) 
Diseño 
organizacional 
Determinar la estructura de la 
organización que es más conveniente 
para la estrategia, el personal, la 
tecnología y las tareas de la organización. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, Pag. 345 
División del trabajo 
Es la delimitación de las funciones con el 
fin de realizar las actividades con mayor 
precisión, eficiencia y especialización 
mediante la simplificación de los 
procesos y el trabajo. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
57.) 
Enfoque de 
contingencias 
Punto de vista según el cual la técnica 
administrativa que sirve mejor para 
alcanzar las metas de la organización 
podía variar de acuerdo con las 
situaciones o circunstancias; también 
llamado enfoque situacional. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,52. 
xvi | P á g i n a 
 
Enfoque de 
sistemas 
Concepción de la organización como un 
sistema, unido y dirigido, de partes 
interrelacionadas. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,49. 
Escuela 
conductista 
Grupo de estudiosos de la 
administración, con estudios de 
sociología, psicología y campos 
relacionados, que usan sus 
conocimientos interdisciplinarios para 
proponer formas más eficaces para dirigir 
a las personas en las organizaciones. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 44. 
Escuela de la 
ciencia de la 
administración 
Abordar los problemas de la 
administración mediante la aplicación d 
técnicas matemáticas para modelarlos. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,48. 
Estructura 
Es la forma de disponer los niveles 
jerárquicos. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
62.) 
Estructura 
organizacional 
La forma de dividir, organizar y coordinar 
las actividades de la organización. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, Pag. 345 
Flujos 
Componentes que entran y salen de un 
sistema, por ejemplo, información, 
materiales y energía. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
Gestión de 
Recursos 
Humanos 
Es el proceso administrativo aplicado al 
incremento y preservación del esfuerzo, 
las prácticas, la salud, los conocimientos, 
las habilidades, etc., de los miembros de 
la estructura, en beneficio de un sujeto, 
de la propia organización y del país en 
general. 
http://www.eoi.es/blog
s/madeon/2013/03/10/
gestion-de-recursos-
humanos/ 
Investigación de 
operaciones 
Técnicas matemáticas para formular 
modelos y análisis, así como resolver 
problemas de la administración. También 
llamada ciencia de la administración. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
xvii | P á g i n a 
 
México, Editorial 
Pearson, pág.,48. 
Jerarquía 
Patrón de diversos niveles de estructura 
de una organización, en la cima están el 
gerente o los gerentes de mayor rango, 
responsables de las operaciones de toda 
la organización, los gerentes de rangos 
más bajos se ubican en los niveles 
descendientes de la organización. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, 
JerarquizaciónEs la disposición de las funciones de la 
organización por grado de importancia y 
mando. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
58.) 
Límite del sistema 
Limite que separa a todo el sistema de su 
ambiente. Es rígido en un sistema 
cerrado, y flexible en un sistema abierto. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
Niveles jerárquicos 
Son el conjunto de áreas agrupadas de 
acuerdo con el grado de autoridad y 
responsabilidad que posean 
independientemente de la función que 
realicen. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
58.) 
Organigrama 
Es la representación gráfica de la 
estructura formal de una organización, 
muestra las interrelaciones, las 
funciones, los niveles jerárquicos, las 
obligaciones y las líneas de autoridad. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
66.) 
Organización 
La organización consiste en el diseño y 
determinación de las esructuras, 
procesos, sistemas, métodos y 
procedimientos tendientes a la 
simplificación y optimización del trabajo. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
xviii | P á g i n a 
 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
57.) 
Procedimiento 
Es una serie de actividades de carácter 
repetitivo que se realiza en forma 
cronológica y secuencial. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
70.) 
Proceso 
administrativo 
Es el conjunto de fases o etapas 
sucesivas a través de las cuales se 
efectúa la administración. 
Lourdes Múnch, 
Administración. 
Gestión 
organizacional, 
enfoque y proceso 
administrativo, 
Segunda edición, 
Pearson educación, 
México 2014, (pág. 
24.) 
Relaciones 
humanas 
Manera en que los gerentes interactúan 
con otros empleados o reclutas. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 45. 
Retroalimentación 
Parte del control de un sistema mediante 
el cual los resultados de las actividades 
regresan al individuo, permitiendo así 
analizar y corregir los procedimientos de 
trabajo. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
Sinergia 
Situación donde el todo es mayor que sus 
partes. En términos organizacionales, 
sinergia significa que los departamentos 
que interactúan de forma cooperativa son 
más productivos que si trabajaran de 
independiente. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
Sistema abierto Sistema que interactúa con su ambiente. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
Sistema cerrado 
Sistema que no interactúa con su 
ambiente. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,51. 
xix | P á g i n a 
 
Sistema de tasas 
diferenciales 
Sistema de remuneración postulado por 
Frederick W. Taylor que entraña pagar 
salarios más altos a los trabajadores más 
eficientes. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,37 
Sistema orgánico 
se caracteriza por un uso moderado de 
reglas y disposiciones formales, toma de 
decisiones descentralizada y compartida, 
responsabilidades de puesto 
ampliamente definidas y una estructura 
flexible de autoridad con menos niveles 
en la estructura. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, 
Subsistemas 
Las partes que constituyen un sistema 
total. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,50. 
Teoría clásica de la 
organización. 
Un primer intento encabezado por Henri 
Fayol, para identificar los principios y las 
capacidades de la administración eficaz. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 38. 
Teoría de la 
administración 
científica 
Enfoque de la administración formulado 
por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 
y 1930, que pretendía determinar, en 
forma científica, los mejores métodos 
para realizar cualquier tarea, así como 
para seleccionar, capacitar y motivar a los 
trabajadores. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 36. 
Teoría X 
Según McGregor, posición tradicional de 
la motivación que sostiene que a los 
trabajadores les disgusta trabajar y que 
es preciso motivarlos por la fuerza, el 
dinero o las alabanzas. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,48. 
Teoría Y 
Según McGregor, el supuesto de que las 
personas tienen motivos inherentes para 
trabajar y hacerlo bien. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág.,48. 
Zona de 
indiferencia (área 
de aceptación) 
Según Barnard y Simon, 
respectivamente, las propensiones que 
condicionan a las personas a aceptar 
ordenes que acaben dentro de un rango 
conocido de responsabilidad o actividad. 
Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (Sexta 
Edición) 
Administración, 
México, Editorial 
Pearson, pág., 42. 
 
xx | P á g i n a 
 
Red conceptual. 
 
Ilustración 2. Red conceptual 
Fuente: Sonia Ramirez Zamora 
xxi | P á g i n a 
 
Proceso de la investigación. 
 
Ilustración 3. Proceso de Investigación. 
Fuente: Dr. Humberto Ponce Talancón.
xxii | P á g i n a 
 
Resumen. 
La presente investigación realiza un análisis a la empresa constructora pequeña-
media para conocer la forma en que está organizada, las áreas o departamentos 
que le componen, los procesos que se realizan y el ambiente que se genera a 
partir de los procesos gerenciales que manejan. 
Se da a conocer la importancia de un diseño organizacional, as partes que le 
componen y como es que su estructura puede influir en sus colaboradores a al 
generar un ambiente interno y externo, a través de la división del trabajo, 
departamentalización, jerarquización, y coordinación. 
Otro aspecto que va de la mano dentro de un diseño organizacional es la 
descripción de los puestos y actividades que debe realizar cada miembro de la 
organización, para no dejar en el aire actividades y responsabilidades que en un 
futuro crecimiento pudieran afectar directamente al ambiente empresarial. 
 
Abstract. 
This investigation carries out an analysis to a small-medium construction company 
to find out the way, how it is organized, the areas or departments that makes up it, 
the process that it accomplishes and the work environment that it is produced based 
on the management process that are used. 
The importance of an organizational design is mentioned, as well as the parts that 
formed it and how its structure could influence the collaborators when an internal 
and external environment are generated through the work division, 
departmentalization, hierarchical organization and coordination. 
Other aspect that goes hand in hand with an organizational design is the description 
of the positions and activities that each member of the company must fulfill to not 
leave activities and responsibilities half done that in a future development could 
affect the business environment. 
 
1 | P á g i n a 
 
Introducción. 
 
Hoy en día la empresa constructora necesita una mejora dentro de su estructura 
organizacional, que le permita hacer partícipea todos sus colaboradores y no solo 
a una parte de ello, permitiéndoles simplificar, coordinar y optimizar sus funciones 
y recursos en favor de la misma. 
Existen muchos casos donde las relaciones dentro de una empresa se tornan 
nulas, ya que los rangos jerárquicos que se manejan no permiten la comunicación 
entre las diferentes áreas, no logrando así un correcto desenvolvimiento de la 
empresa, aumentando costos, creando duplicidad de los puestos o actividades de 
trabajo, haciendo los procesos más largos, interrumpiendo la comunicación 
asertiva dentro de la empresa. 
Para lo cual es importante conocer el proceso administrativo que conlleva la 
organización dentro de la empresa constructora, el cual nos ayuda a definir áreas, 
la estructura de la empresa, los procesos que se llevaran dentro, el tipo de 
jerarquía que influirá dentro y los sistemas que conlleva. 
Es preciso en el estudio de esta naturaleza modelos o esquemas de organización, 
que se traduzcan en la implantación de la estrategia para poder resolver los 
problemas que se están presentando en el día a día de las empresas 
constructoras. 
Para lograr el propósito señalado en la tesina han planteado los siguientes 
capítulos que a continuación se describen. 
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. En este capítulo se desarrollarán 
las bases del problema que se plantea y cómo es que este se pretende solucionar. 
Capitulo II. Antecedentes. Se describen empresas que han usado el sistema 
orgánico y cuales han sido su experiencia. 
Capítulo III. Marco teórico. Son las bases teóricas de las cuales parte la 
administración para ser lo que hoy en día conocemos. 
ii | P á g i n a 
 
Capítulo IV. La empresa. Se describen la clasificación de las empresas en general 
y se habla sobre la empresa constructora en México. 
Capitulo V. Universo muestra. Se plantea una serie de cuestionarios que servirán 
para determinar en general que tipo de estructura organizacional que se están 
manejando dentro de la empresa constructora.
3 | P á g i n a 
 
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. 
1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación. 
1.1.1 Idea de la investigación. 
El tema que se abordará será el Diseño organizacional en la empresa 
constructora, basado en el sistema orgánico. 
Es un tema de vital importancia para todas las empresas, ya que en los últimos 
años se ha requerido un personal altamente capacitado y motivado que pueda 
adaptarse a los constantes cambios que lo rodean y que sea capaz de asumir 
compromisos. 
“Una organización es un patrón de relaciones-muchas relaciones simultáneas, 
entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los 
gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos 
para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación. 
Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen 
ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar 
seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros 
de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan 
trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial 
de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal 
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien 
entrado el futuro. 
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En 
primer término, deben definir metas y la capacidad de sus organizaciones para 
poner en práctica dichos planes estratégicos. 
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que 
probablemente pasará en un futuro, en el entorno de la organización. En la 
intersección de estas dos series de factores -planes y ambientes- los gerentes 
toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus 
capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, 
4 | P á g i n a 
 
que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño 
organizacional. El patrón específico de las relaciones que los gerentes crean en 
este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es 
un marco que prepara los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los 
miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del 
entorno organizacional son diferentes a las de otras.“ Stoner J., Freeman R., 
Gilbert D., (1996). 
Esto va más allá de la Administración de las personas, sino que está orientada a la 
Gestión o Administración con las personas; logrando a su vez que se sientan y 
actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de 
desarrollo continuo a nivel personal y organizacional, que sean participes del 
cambio y mejoras dentro de la empresa; para esto se requiere desarrollar cinco 
competencias: 
1. Conocimiento de la Organización: Comprender los factores que pueden 
llevar a la empresa al éxito y que este se vea reflejado en los resultados 
como empresa y empleado; ya que estos van de la mano y no podría darse 
el éxito sin armonía dentro de la organización. 
2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos: Crear o proponer 
estrategias que generen impacto entre los colaboradores. 
3. Gestión Cultural: Trabajo en equipo entre RRHH y empleados para 
encontrar la forma más viable de solucionar los desperfectos dentro de la 
organización. 
4. Gestión del cambio: Comprender los factores que influyen y las diversas 
situaciones que se están presentando y poder responder de la mejor forma. 
5. Credibilidad personal: Las personas que posean además una competencia 
de gestión estratégica del conocimiento será cada vez más apreciados. 
5 | P á g i n a 
 
 
Ilustración 4. Competencias personales. 
Fuente: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/04/gestion-de-recursos-
humanos-importancia-y-objetivos/ 
Todo esto para que los clientes internos en este caso personal dentro de la 
empresa se puedan desenvolver satisfactoriamente dentro y fuera de su área de 
trabajo. 
1.1.2 Conveniencia de la investigación. 
Una empresa bien organizada puede llegar a sus metas y para que una empresa 
cumpla sus objetivos se necesita de clientes internos que estén orientados 
alcanzar objetivos tanto personales como corporativos, lo cual generara un 
crecimiento para ambos. 
“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden 
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las 
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. 
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización 
existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una 
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar 
decisiones para organizar. 
6 | P á g i n a 
 
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en 
forma lógica y cómoda, por persona o grupos. Esto se conoce como la 
división del trabajo. 
2. Combina las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de 
empleados y tareas se suele conocer como departamentalización. 
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de 
los departamentos produce una jerarquía de la organización. 
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos 
en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este 
proceso se conoce como coordinación. “ Stoner J., Freeman R., Gilbert D., 
(1996). 
Al contar con clientes internos satisfechos, bien organizados que sean capaz de 
resolver los imprevistos, siempre encaminados a la eficiencia y eficacia dentro de 
acuerdo con el rol que les toque desempeñar. 
1.1.3 Alcance de la investigación. 
Actualmente la gestiónde recursos humanos se encuentra basada en una cultura 
de trabajo caracterizada por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, el 
mejor desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de 
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la 
integración de funciones y la creación de otras nuevas, la descentralización de los 
controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la 
organización, entre otros. 
Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir para que la 
empresa produzca más y sea la mejor en fiel cumplimiento de la estrategia que se 
maneja, es decir, busca mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los 
empleados y explicar claramente las tareas a desempeñar. 
 
 
 
7 | P á g i n a 
 
Objetivos Explícitos 
 Atraer candidatos potencialmente capacitados y capaces de desarrollar o 
adquirir las competencias necesarias, de acuerdo con el puesto que 
desempeña. 
 Retener a los mejores. 
 Motivar a los colaboradores para que estos se sientan parte de la empresa 
y se involucren en las diversas actividades que se desarrollan dentro. 
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse, obteniendo un beneficio 
mutuo. 
Objetivos implícitos 
 Productividad 
 Calidad de vida en el trabajo 
 Cumplimiento de la normativa 
 Objetivos a largo plazo 
Todo esto para preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de 
trabajo, a los nuevos modelos organizativos y encontrar una estrategia que nos 
ayude a mejora las contribuciones productivas de los clientes internos hacia la 
organización, de manera que sean responsables desde el punto de vista 
estratégico, ético y social. 
 
1.2 Problema de investigación. 
1.2.1 Situación problemática. 
Falta de organización dentro de la empresa constructora que los lleva a tener 
duplicidad de actividades, nula interacción entre áreas, jerarquización muy 
marcada que no permite la interacción entre miembros de diferente nivel 
jerárquico. 
8 | P á g i n a 
 
1.2.2 Planteamiento del problema. 
La empresa constructora en su mayoría se encuentra marcada por un sistema 
mecanicista que tiene muy marcado el nivel jerárquico que desempeña cada 
integrante. 
Lo que los lleva a no sentirse parte de esta y solo verla como una fuente de 
ingresos que les permita satisfacer sus necesidades básicas y no como una parte 
importante de su desarrollo, el cual les puede ayudar alcanzar mejores cargos y 
tener un mayor conocimiento no solo aplicable a su área de trabajo, sino a su vida 
diaria. 
1.2.3 Delimitación del problema. 
El principal problema es que, no se tienen bien definidas las actividades que 
realiza cada integrante dentro de una organización, lo que en muchos casos lleva 
a cargas excesivas de trabajo a solo algunos colaboradores. 
1.3 Objetivos de la investigación. 
1.3.1 General. 
Implementar un diseño organizacional que ayude a la empresa y sus 
colaboradores a tener un crecimiento tanto empresarial como personal. 
1.3.2 Específicos. 
Establecer las condiciones organizacionales que permitan el pleno desarrollo de 
los colaboradores dentro de un ámbito personal. 
Formar un equipo de personas con habilidades, motivación y satisfacción que les 
ayude a lograr los objetivos mutuos. 
Alcanzar la eficiencia y eficacia de los colaboradores. 
1.4 Preguntas de investigación 
1.4.1 Central. 
¿Qué cambios se requieren hacer dentro de la empresa constructora, para 
resolver los problemas de falta de organización, que poco a poco los ha llevado a 
conflictos en el trabajo, falta de interés, estrés laborar? 
9 | P á g i n a 
 
1.4.2 De investigación. 
¿Qué tipo de diseño organizacional sería el adecuado para esta complicación? 
¿Qué tipo de diseño organizacional se necesita para que la empresa constructora 
logre tener un equipo de trabajo eficiente y eficaz? 
¿Qué cambios se necesitan hacer dentro de la empresa constructora, para que 
logre alcanzar los objetivos planteados? 
1.5 Justificación de la investigación. 
1.5.1 Conceptual. 
“El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones 
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la 
organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en 
práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los 
gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su 
organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño 
organizacional…” 
Dentro del diseño organizacional se tienen varios enfoques dentro de los cuales se 
encuentra el enfoque ambiental al cual pertenece el “…Sistema orgánico que se 
caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones formales, toma de 
decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto 
ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en 
la estructura.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996). 
1.5.2 Metodológica. 
“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden 
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las 
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. 
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización 
existente o que cambian radicalmente al patrón de las relaciones de una 
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar 
decisiones para organizar. 
10 | P á g i n a 
 
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en 
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. 
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de los 
empleados y tareas se suelen conocer como departamentalización. 
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de 
los departamentos produce una jerarquía de la organización. 
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos 
en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este 
proceso se conoce como coordinación.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., 
(1996). 
1.5.3 De factibilidad. 
El rediseño organizacional es la forma más factible de que las relaciones dentro de 
la empresa mejoren, ya sea entre jefes directos o indirectos, trayendo consigo un 
mejor desempeño de todos los colaboradores. 
Este cambio traería cambios significativos, ya que se asignarán actividades 
específicas o tareas que hagan el trabajo del día a día más ameno, al mismo 
tiempo se notaría un mejor desenvolvimiento de todos los empleados al sentirse 
reconocidos y prósperos, dentro de un ambiente armonioso donde las tareas no se 
posterguen. 
1.5.4 De relevancia social. 
Dentro del ámbito social, los primeros que podrán verse beneficiados por un buen 
diseño organizacional serán, los clientes internos que estarán preparados y 
adaptados a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, 
basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el trabajo en equipo, la 
participación en la toma de decisiones, la descentralización de los controles, la 
responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la empresa. 
 
 
 
 
11 | P á g i n a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capitulo II. Marco teórico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 5. Marco teórico 
Fuente: https://www.xgn.es/trucos/96192/trucos-de-ajedrez-guia-y-consejos-para-ganar-partidas 
12 | P á g i n a 
 
2.1 Teorías de la administración. 
2.1.1 Escuela de la administración científica. 
“La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de 
elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, 
había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividadera elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, 
Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se 
conocen como la teoría de la administración científica. 
Frederick W. Taylor. (1856-1915) 
Fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. 
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera 
que se pidiera determinar el mejor método para realizar cada tarea. 
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada 
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. 
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica. 
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros patrones. 
… sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la 
mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las 
dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al 
hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya 
no tendrían que pelearse por ellas. 
Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea 
de producción… De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían 
realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, 
sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una 
cantidad superior a la de los demás... a la cual llamo sistemas de tasas 
diferenciales… 
 
13 | P á g i n a 
 
Henry L. Gantt (1861-1919) 
…Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque considero que era 
fuente de muy poca motivación y, a cambio, presento otra idea. Cada uno de los 
trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, 
obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumento otro aliciente. El 
supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que 
cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los 
trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores 
prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo… 
Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la 
“grafica de Gantt”… sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron 
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones 
complejas: el Método de la Ruta Critica (CPM por sus siglas en inglés), inventado 
por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por 
sus siglas en ingles), desarrollados por la Armada de los Estados Unidos… 
Los Gilberth 
Frank B. y Lilian M. Gilberth (1868-1924 y 1878-1972) 
…colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en 
cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la 
administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su 
potencial humano. 
Los Gilberth afirmaban que el estudio de los movimientos mejorará el ánimo de los 
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la 
preocupación de la gerencia por el trabajador.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., 
(1996) 
De acuerdo con la escuela de administración científica el pago por los servicios 
prestados por un empleado dependía directamente de la eficiencia que reflejara en 
cuanto a su trabajo o desempeño de actividades. Enfocado prácticamente en la 
mejora de la producción como empresa y no como un todo. 
14 | P á g i n a 
 
2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización 
“La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y 
el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad 
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por 
ejemplo, las fábricas. 
Henri Fayol (1841-1925) 
…Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos 
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar… 
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fé en los métodos 
científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones 
de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se 
enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial 
más descuidada… el Cuadro 1. contiene los 14 principios de la administración que 
Fayol “tenía que aplicar con más frecuencia.” Antes de Fayol, en general, se 
pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía 
en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar 
una vez que se entendieran sus principios fundamentales. 
Max Weber 
El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización 
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requerían un 
estrecho control de sus actividades, desarrollo una teoría de la administración de 
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos 
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda 
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con 
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una 
división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la 
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados 
debería estar totalmente fundamentada en los méritos. 
15 | P á g i n a 
 
Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol. 
Fuente: Henry Fayol, Industrial and General Administration, traducción de J. A. Coubrough 
(Ginebra: -instituto Internacional de Administración, 1930) 
Los 14 principios de la administración de Fayol. 
1. División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su 
trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna. 
2. Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les 
otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan 
autoridad personal (por ejemplo. La experiencia pertinente). 
3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la 
organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la 
organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y 
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que, si un 
empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad. 
5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo de ser dirigidas por un solo 
gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos 
directores, cada uno con una política diferente de contratación. 
6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no 
deben tener más peso que los intereses de la organización entera. 
7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 
8. Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en a toma de decisiones se centraliza; al 
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la 
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para 
realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para 
cada caso. 
9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización,en la actualidad representada por casillas y líneas bien 
definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 
10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado en el 
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más 
adecuados para ellas. 
11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justo con sus subordinados. 
12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la 
organización. 
13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan 
presentar algunos errores. 
14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según 
Fayol, incluso los pequeños detales podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la 
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. 
 
16 | P á g i n a 
 
Mary Parker Follett (1868-1933) 
Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela Clásica. Además, 
introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones 
humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de 
tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas del 
comportamiento y de la administración. 
…Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían 
combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de 
control “holístico” de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, 
sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la 
economía y la biología. 
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la 
administración significa algo más que lo que ocurre en una organización 
cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su 
teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una 
serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá 
de sus fronteras… 
 
Chester I. Barnard (1886-1961) 
Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas 
posteriores. …Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales 
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras 
persiguen metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades 
individuales. Así, Barnard llego a su tesis principal: una empresa sólo podrá 
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan 
equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en 
ella… 
…Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de 
la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los 
17 | P á g i n a 
 
empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad 
del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran 
dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), 
tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. 
Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus 
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello tendrían que 
aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer 
un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de 
los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador 
individual “como factor estratégico básico de la organización”. Al ir más allá y 
establecer que la organización es una empresa en la que cooperaran individuos 
que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo 
de gran parte del pensamiento actual de la administración.” Stoner J., Freeman 
R., Gilbert D., (1996). 
De acuerdo con la Escuela clásica de la administración se debe ver a una 
empresa como un todo, donde los empleados y gerentes deben contribuir para 
lograr objetivos empresariales, pero manteniendo estructuras rígidas y jerarquías 
que se encuentran muy marcadas. 
En cuanto al entorno empresarial se dice que las actividades estarán establecidas 
por los trámites burocráticos. 
 
2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas. 
“La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no 
lograba suficiente eficacia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para 
frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de 
conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumento el interés por ayudar a 
los gerentes a maneja con más eficiencia el “lado personal” de sus 
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría de la organización 
con elementos de la sociología y la psicología. 
18 | P á g i n a 
 
El movimiento de las relaciones humanas. 
El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para 
describir como interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la 
administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la 
organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la 
eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. 
El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por 
descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían 
relaciones humanas eficaces. 
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista. 
…Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio 
de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una nueva 
visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticadas que las de Mayo y 
sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, 
escribieron sobre la “superación personal” de los individuos. Su obra engendro 
nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para 
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas 
pretendían obtener algo más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las 
personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la 
organización deberían sustentar dicha complejidad… 
…Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen 
forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base 
de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y 
las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y 
de significado) están en la cúspide. En general Maslow sostenía que las 
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a 
satisfacer las necesidades de los niveles más altos. 
Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo 
no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de 
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trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al 
siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para 
satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas 
realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden alcanzar metas 
personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana, 
según afirman estos científicos de la conducta, es el de la “persona compleja”. 
Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que existen dos 
personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las 
necesidades individuales. 
 
Ilustración 6. Pirámide de Maslow. 
Fuente: https://blog.cognifit.com/es/piramide-de-maslow/McGregor presento otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Dis-tinguió 
dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. 
Estas dos hipótesis, que llamo la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones 
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contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una 
organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es 
necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en 
su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las 
personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una 
oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una 
concepción de la “persona compleja” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996). 
 
La escuela conductista nos enseña que toda persona tiene necesidades que 
afectan directa o indirectamente su desempeño como empleado de una 
organización o empresa, que algunos solo buscan un estímulo económico para 
satisfacer sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, y por el contrario hay 
personas que ven su trabajo como un medio donde pueden tener un 
reconocimiento y crecimiento como profesionistas. 
 
2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración. 
“…La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos 
fenómenos de la posquerra. En primer lugar, el desarrollo de los computadores de 
gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para 
atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, 
Robert McNamara aplico una forma de la ciencia de la administración en Ford 
Motor Company en la década de 1950 y 1960. 
…Hoy el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte 
del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas 
para que analice el problema y proponga un curso de acción para la 
administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos 
simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su 
interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por 
ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes 
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ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las 
repercusiones de cada cambio. En la última instancia, el equipo de la ciencia de la 
administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión. 
La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de 
concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para 
desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado 
y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes 
pueden jugar con preguntas de tipo “¿qué pasaría si el futuro fuera así” que las 
teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la 
escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las 
relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos 
tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos 
que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de 
la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la 
organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia 
de las personas y las relaciones.” : Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996). 
 
La ciencia de la administración nos muestra como el uso de la tecnología puede 
ayudar a solucionar problemas mediante programas que se enfocan en sacar 
estadísticas de acuerdo a los diversos panoramas que se puedan plantear y 
presentar como organización, dejando de lado la parte humana que en otros casos 
se encarga de resolver estas complicaciones. 
 
2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración. 
“Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría 
cualquier, tanto mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras, 
a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la 
teoría “moderna” de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto 
por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo. 
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…Aunque es imposible pronosticar que estudiaran las generaciones del futuro, en 
estos momentos sí es posible identificar, cuando menos tres perspectivas de la 
teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de 
sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, 
según nuestra nomenclatura. 
2.1.5.1 Enfoque de sistemas. 
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos 
segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un 
sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por parte que se 
interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización 
como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de 
sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en 
diferentes grados, la cantidad de todos sus segmentos. 
Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas 
de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr 
un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de 
mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia 
gama de productos preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir 
pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los 
sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de 
sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La medula 
del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente 
dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su 
departamento con toda la empresa. Para ellos, no solo tienen que comunicarse 
con otros empleados y departamentos, sino también con frecuencia, con 
representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios 
de los sistemas entienden a importancia que los hilos de las relaciones de negocio 
tienen para sus actividades. 
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Muchos de los conceptos clave de la teoría general de los sistemas están 
formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben estar familiarizados 
con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales. 
Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman 
subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un 
todo mayor. 
Sinergia. Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos 
organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos 
independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más 
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. 
Sistemas abiertos y cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si 
interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado sino lo hace. 
Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente 
medida. 
Límite del sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. 
En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el 
límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas 
organizaciones han sido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de 
compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar 
en cuenta el interés del público por el ambiente. 
Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso 
energíahumana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de 
insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en 
el sistema (operaciones que los modifican9 y salen del sistema en forma de 
productos (bienes y servicios). 
Retroalimentación. La retroalimentación es la clave para el control del sistema. 
Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a 
las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el 
trabajo y, en su caso, corregirlo… 
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…La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de 
las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que 
nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y 
mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas 
cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales 
pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las 
distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía 
entera…” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996). 
 
Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto. 
Fuente: Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial 
Pearson, pág.,52. 
El enfoque de sistemas nos menciona que la empresa debe ser vista como un 
todo, tanto gerentes como empleados deben tener una comunicación asertiva que 
ayude a mejorar la eficiencia; este sistema hace diversas clasificaciones de 
acuerdo a la forma que se desempeña la organización y hace un énfasis en que 
las relaciones dentro de la empresa deben ser fluidas para generar una 
retroalimentación de acuerdo a los procesos y saber si estos son buenos o no 
para la organización. 
 
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2.1.5.2 Enfoque de contingencias. 
“Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, gustaba decir a 
los alumnos de MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la 
economía es: “depende”, y proseguirá diciendo que la tarea del economista 
consiste en especificar de qué depende y cómo. 
“Depende” también es una respuesta 
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue 
concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los 
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. 
Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en 
otras, buscaban una explicación… 
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar 
la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una 
situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por 
ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la 
productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar 
el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un 
ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el 
enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente 
alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para 
tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencia 
preguntaría: ¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no 
cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos 
son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con 
trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de 
enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias 
significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque 
representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias 
singulares.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996). 
 
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El enfoque de contingencias nos muestra como de acuerdo a cada situación 
podemos tener una solución y como se pueden usar las diversas teorías o 
enfoques de acuerdo a su área de estudio. 
También hace énfasis en las relaciones que se generan de acuerdo a cada puesto 
y como las decisiones que tome cada uno de ellos sin importar el orden jerárquico 
influye directa e indirectamente en la organización. 
 
2.1.5.3 Enfoque de compromiso dinámico. 
“Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y 
administraciones de finales del siglo. Tales teorías se aplican con el telón de fondo 
de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo 
evolucionarán la administración y las organizaciones en el siglo entrante… 
Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la 
nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una 
“aldea global”, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se 
extiende a gran velocidad… 
Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones 
modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, 
hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de 
la teoría de la administración… 
La palabra dinámica -lo contrario de estática- implica cambio, crecimiento y 
actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinterés- implica un 
involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinión que el término 
compromiso dinámico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan 
actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y 
adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. 
Dentro del ámbito que llamamos compromiso dinámico, están surgiendo seis 
temas que versan sobre la teoría de la administración. 
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 Nuevos entornos organizacionales. 
 La ética y la responsabilidad social. 
 La globalización y la administración. 
 Como inventar y reinventar organizaciones. 
 Culturas y pluriculturalismo. 
 La calidad.” 
 
 Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996) 
 
Este es un nuevo enfoque que trata de ver las relaciones que se generar usando 
los medios humanos y tecnológicos y como ambos pueden auxiliarse entre sí, 
como las relaciones permiten la mejora como organización, ya que se 
desenvuelven dentro de un entorno cambiante al que deben estar preparados. 
 
2.2 Administración 
“La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de 
hecho… coloquialmente se dice que: “administración es hacer algo a través de 
otros”, otra aceptación es lo que se conoce como la “ley de oro de la 
administración”, entendida como hacer más con menos. 
Para entender el concepto de administración basta con analizar en que consiste 
cada uno de los elementos de la definición: 
 Objetivos. La administración siempre está enfocada a fines o resultados. 
 Eficiencia. Se logra cuando los objetivos se cumplen en tiempo y con la 
máxima calidad. 
 Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar 
productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, 
características y calidad, con respecto a las empresas de productos 
similares. 
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 Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el 
cumplimiento de los requisitos. 
 Coordinación de los recursos. Consiste en la optimización de los 
recursos necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través 
de la administración. 
 Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el 
mínimo de recursos. La productividad es la relación que existe entre la 
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o 
servicios y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos 
resultados con el mínimo de recursos,