Estrategia-para-la-organizaciAn-de-un-despacho-arquitectAncio

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. 
 
 ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
UNIDAD TECAMACHALCO. 
 
SEMINARIO DE TITULACIÓN. 
ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO. 
 
ESTRATEGIA PARA LA ORGANIZACIÓN DE UN DESPACHO 
ARQUITECTÓNICO. 
TESINA. 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE. 
INGENIERO ARQUITECTO. 
 
PRESENTA. 
JHOSIMAR RIVERA GARCÍA. 
 
ASESORES: 
DR. ARÍSTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS. 
M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZÁLEZ. 
C. A D. NATANAEL JONATAN MUCIÑO MONTOYA. 
 
ASESOR METODOLÓGICO. 
DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN. 
 
 
 
Tecamachalco, Estado de México. Agosto 2016. 
II 
 
Acta de examen. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III 
 
Índice. 
Acta de examen. ........................................................................................................ ii 
Agradecimientos. ..................................................................................................... vii 
Reconocimientos. ..................................................................................................... vii 
Ficha metodológica. ................................................................................................ viii 
Glosario. ..................................................................................................................... x 
Resumen ................................................................................................................... xi 
Capítulo 1. Metodología de la investigación. .............................................................. 1 
1.1 Idea, propósito y alcance de la investigación. ................................................... 1 
1.1.1 Idea de la investigación............................................................................... 1 
1.1.2 Propósito de la investigación. ..................................................................... 2 
1.1.3 Alcance de la investigación. ........................................................................ 3 
1.2 El proceso de la investigación ........................................................................... 3 
1.3 Delimitación del problema de la investigación. .................................................. 4 
1.4 Objetivos. .......................................................................................................... 4 
1.4.1 General. ...................................................................................................... 4 
1.4.2 Específicos. ................................................................................................ 4 
1.5 Preguntas de investigación. .............................................................................. 5 
1.5.1 Central. ....................................................................................................... 5 
1.5.2 De investigación.......................................................................................... 5 
1.6 Justificación ...................................................................................................... 5 
Capítulo 2. Antecedente histórico de las estrategias. ................................................. 6 
2.1 Origen de las estrategias empresariales. .......................................................... 6 
Capítulo 3. Conceptualización y estrategias. .............................................................. 9 
3.1 Importancia de la conceptualización. ................................................................ 9 
3.1.1 Evaluación del desempeño de la empresa. ................................................. 9 
3.1.1.1 Misión. ................................................................................................... 10 
3.1.1.2 Visión. .................................................................................................... 10 
3.2 La alta dirección. ............................................................................................. 10 
3.2.1 Estrategias. ............................................................................................... 11 
3.3 Análisis del entorno e intorno. ......................................................................... 12 
3.3.1 Elementos para generar la estrategia como rector. ................................... 13 
3.3.1.1 Macroentorno. ....................................................................................... 14 
3.3.1.2 Entorno sectorial. ................................................................................... 14 
Pagina 
IV 
 
3.3.1.3 Entorno competitivo. .............................................................................. 14 
3.4 Desarrollo de una estrategia. .......................................................................... 14 
3.4.1 Ventaja competitiva. .................................................................................. 15 
3.4.2 Mapping estratégico. ................................................................................. 15 
3.4.3 Sistema de información del entorno competitivo. ...................................... 16 
3.4.4 Fuentes internas de información de análisis competitivo........................... 17 
3.4.5 Intorno. ..................................................................................................... 18 
3.4.5.1 Análisis FODA........................................................................................ 18 
3.5 Clasificación de las estrategias genéricas. ...................................................... 21 
3.5.1 Diferenciación. .......................................................................................... 21 
3.5.3 Alta segmentación o concentración........................................................... 22 
3.6 Estrategias combinadas. ................................................................................. 23 
3.6.1 Portafolio de estrategias. .......................................................................... 23 
3.6.2 Alianzas estratégicas o joint ventures. ...................................................... 24 
Capítulo 4. El despacho arquitectónico. ................................................................... 25 
4.1 ¿Qué es un despacho arquitectónico? ............................................................ 25 
4.2 Funciones principales de un arquitecto. .......................................................... 25 
4.3 Etapas de trabajo de un despacho arquitectónico. .......................................... 26 
4.3.1 Definición de alcances, necesidades u objetivos. ..................................... 26 
4.3.2 Programa de diseño. ................................................................................. 27 
4.3.3 Esquema o diagrama arquitectónico. ........................................................ 27 
4.3.4 Concepto arquitectónico. .......................................................................... 28 
4.3.5 Anteproyecto. ............................................................................................ 29 
4.3.6 Proyecto Arquitectónico. ........................................................................... 29 
4.3.7 Proyecto ejecutivo. .................................................................................... 30 
4.3.8 Proyecto As-Built. ..................................................................................... 31 
CAPÍTULO 5. Proceso administrativo. ..................................................................... 32 
5.1 El proceso administrativo. ............................................................................... 32 
5.2 Diferentes enfoques del proceso administrativo .............................................. 32 
5.3 Ventajas del proceso administrativo. ............................................................... 36 
Capítulo 6. Planeación .............................................................................................37 
6.1 Definiciones .................................................................................................... 37 
6.2 Importancia de la planeación ....................................................................... 37 
6.3 Elementos de la planeación ......................................................................... 38 
6.4 Tipos de planeación. .................................................................................... 38 
V 
 
6.4.1 Planeación estratégica. ................................................................................ 38 
6.4.1.1 Los cuatro puntos de vista en la planeación estratégica. ....................... 39 
6.4.1.2 Lo Que No Es La Planeación Estratégica .............................................. 40 
6.4.1.3 Modelos conceptuales de la planeación estratégica. ............................. 41 
6.4.2 Planeación táctica. ....................................................................................... 43 
6.4.2.1 Características de la planeación táctica. ................................................ 44 
6.4.2.2 Toma de decisiones en la Planeación Táctica. ...................................... 45 
6.4.2.3 Importancia de la Planeación Táctica ..................................................... 45 
6.4.2.4 Alcance de planeación táctica. ............................................................... 46 
6.4.2.5 Elementos de la planeación táctica. ....................................................... 46 
6.4.3 Planeación operativa. ................................................................................... 47 
6.4.3.1 Técnicas de la planeación. ..................................................................... 47 
6.4.3.2 Identificación de problemas.................................................................... 48 
6.4.3.3 Métodos de mejora Yamaha y 5 S. ........................................................ 48 
6.4.3.4 Métodos casuales. ................................................................................. 51 
6.4.3.5 Métodos funcionales: análisis de procesos y reingeniería análisis de 
procesos. ........................................................................................................... 53 
6.4.3.6 Reingeniería de procesos. ..................................................................... 54 
Capítulo 7. Organización. ......................................................................................... 57 
7.1 Concepto de organización. .............................................................................. 57 
7.2 Importancia de la organización........................................................................ 57 
7.3 La organización y la administración su enfoque tradicional. ............................ 58 
7.3.1 La organización lineal. .............................................................................. 58 
7.3.2 Características de la organización lineal. .................................................. 58 
7.3.3 Ventajas de la organización lineal. ............................................................ 58 
7.3.4 Desventajas de la organización lineal. ...................................................... 58 
7.3.5 Campo de aplicación de la organización lineal. ......................................... 59 
7.4 Organización funcional. ................................................................................... 59 
7.4.1 Características de la organización funcional. ............................................ 59 
7.4.2 Ventajas de la organización funcional. ...................................................... 59 
7.4.3 Desventajas de la organización funcional. ................................................ 60 
7.5 Organización informal ..................................................................................... 60 
7.6 Organización formal. ....................................................................................... 60 
7.7 Organización de tipo línea-staff. ...................................................................... 60 
7.7.1 Las principales funciones del staff son. ..................................................... 61 
VI 
 
7.7.2 Ventajas de la organización línea-staff. ..................................................... 61 
7.7.3 Desventajas de la organización línea- staff. .............................................. 61 
7.7.4 Campo de aplicación de la organización línea-staff. ................................. 61 
7.8 Conceptos y principios básicos de la teoría clásica de la organización. .......... 62 
7.8.1 División del trabajo. ................................................................................... 63 
7.8.2 Centralización, descentralización desconcentración, cultura organizacional.
 .......................................................................................................................... 65 
7.8.2.1 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización.
 .......................................................................................................................... 65 
7.8.2.2 La cultura de la organización. ................................................................ 66 
7.8.3 Culturas fuertes y débiles. ......................................................................... 66 
Capítulo 8. Propuesta de estrategia para la organización de un despacho 
arquitectónico. .......................................................................................................... 68 
8.1 Misión. ............................................................................................................ 68 
8.2 Visión. ............................................................................................................. 68 
8.3 Análisis FODA. ................................................................................................ 68 
8.4 Planes a corto, mediano y largo plazo. ............................................................ 69 
8.5 Organigrama. .................................................................................................. 69 
Conclusiones............................................................................................................ 71 
Bibliografía. .............................................................................................................. 72 
 
Índice de Gráficos y Tablas. 
Gráfico 1 Niveles de análisis para generar estrategias ............................................. 13 
Gráfico 2 Fuerzas que inciden en el desarrollo de una estrategia. ........................... 15 
Gráfico 3 Mapping Estratégico. ................................................................................ 16 
Gráfico 4 Círculos de calidad. .................................................................................. 53 
Gráfico 5 Organigrama existente. ............................................................................. 69 
Gráfico 6 Propuesta de organigrama. ....................................................................... 70 
 
Tabla 1 FODA .......................................................................................................... 20 
Tabla 2 Las tres estrategias competitivas, según Porter. ......................................... 21 
Tabla 3 centralización y descentralización ............................................................... 66 
Tabla 4 Análisis FODA. ............................................................................................ 68 
 
VII 
 
Agradecimientos. 
Agradezco primeramente a mi madre que desde que estuve en su vientre me amo 
incondicionalmente, sin conocerme, sintiendo un ser que estaba a unos meses de 
conocer y el cual guiaría paso a paso por el mundo, para mí es la lección que siempre 
llevo en mi corazón, aprendí a confiar en las personas siempre dejan una lección 
importante en mi vida. Sin el esfuerzo, amor y confianzade mi madre no sería posible 
estar en este momento. 
A mi padre que gracias a su amor, consejos y apoyo logro forjar al hombre que soy 
hoy en día, la paciencia que siempre ha tenido sigue siendo la misma que cuando fui 
un infante, el amor y afecto sigue siendo el mismo que vi desde el primer momento en 
que estuve en sus brazos. 
A mi hermana que gracias a su apoyo y amor incondicional me ha dado fuerzas para 
terminar esta etapa y por la cual he puesto toda mi fuerza para logar ser una 
inspiración en su vida, siendo fuerte, amoroso y lleno de energía para seguir adelante 
y vivir la vida como si fuera el último día. 
Reconocimientos. 
Al Instituto Politécnico Nacional por generarme la oportunidad de estar en sus aulas, 
para pertenecer al instituto solo hizo falta tener el valor de salir de mi zona de confort 
y aventurarme con el respaldo de mi familia. Lo ocurrido a lo largo de mi estadía en él 
no fue por casualidad si no que yo genere cada una de las maravillosas situaciones 
ocurridas. 
En el fondo de mi corazón siempre estoy agradecido con mis profesores que forman 
parte de mi estadía en el instituto, su conocimiento, paciencia y determinación en 
enseñarme todo lo que saben sobre cada materia, sus consejos y experiencias forman 
parte importante en mi vida, gracias a ellos obtengo las herramientas fundamentales 
para poder desarrollarme de manera profesional. 
En especial a los profesores que forman parte del desarrollo de este trabajo, la fuerza, 
pación, amor y confianza que pusieron en mí a lo largo del seminario es fundamental 
para lograr terminar esta maravillosa y única etapa de mi vida.
VIII 
 
Ficha metodológica. 
Tema Estrategia para la organización de un despacho arquitectónico. 
Área del 
conocimiento: 
Físico - matemático 
Área de 
especialidad: 
Arquitectura. 
Línea de 
investigación: 
Administración de despacho arquitectónico. 
Sub línea de 
investigación: 
Desarrollo de despacho arquitectónico. 
Objeto de 
estudio: 
Consiste en un trabajo relacionado con la organización del despacho 
arquitectónico R-R Proyectos Arquitectónico, ubicado en la Ciudad de 
México (2016), en el contexto de la organización de personal en 
gabinete y campo. 
Problema: No existe organización entre personal de gabinete y personal de 
campo, esto por la falta de comunicación entre áreas y delimitación de 
responsabilidades; además de repercutir en los resultados de la 
entrega de proyectos y de obra, este conflicto representa pérdidas a 
la empresa por no cumplir con los tiempos de entrega. 
Objetivo: Se describirán las funciones principales de la administración que 
intervienen con el tema a desarrollar, posteriormente se propondrá 
una estrategia para la organización del despacho de arquitectura. 
Hipótesis de 
trabajo: 
Al conocer la ciencia de la administración del personal de gabinete y 
de campo, se abrirá un nuevo panorama en los directivos sobre la 
organización y manejo del recurso humano y se logrará desarrollar una 
estrategia para la organización del despacho arquitectónico; además 
el equipo se reorganizará de acuerdo con sus conocimientos, 
habilidades y actitudes para mejorar el desempeño del despacho 
arquitectónico. 
Variable 
dependiente 
(Factores 
internos) 
Organización adecuada del personal para desempeñar las funciones, 
delimitación de las responsabilidades de cada trabajador para realizar 
de manera eficiente cada uno de las tareas que se les asignen, el tipo 
y niveles de supervisión y coordinación. 
IX 
 
Variable 
independiente 
(Factores 
externos) 
Opinión de los clientes, demanda laboral, normativa vigente y ley 
federal del trabajo, prestaciones, servicios obligaciones y programas 
de capacitación sustentados en la ley. 
Tipo de 
investigación: 
Investigación acción; ya que de este modo se aporta información 
operativa para la realización del planteamiento de estrategias para la 
organización de un despacho arquitectónico. 
Método de 
investigación: 
Método descriptivo; ya que transversalmente se describirán los 
factores considerados en el estudio 
Técnica: Entrevista- cuestionario; es una combinación de método a seguir, 
porque facilita su aplicación, particularmente cuando se determinan 
reactivos significativos y de reflexión integrada por un cuestionario 
objetivo y breve y una buena guía de entrevista, previamente 
validadas. 
Aportación: Propuesta de un planteamiento de estrategias para la organización y 
funcionamiento de un despacho arquitectónico. 
Autor: Jhosimar Rivera García. 
Asesores: Arístides de la Cruz Gallegos, M. en C. Martha Laura Muciño Montoya 
y C. A D. Natanael Jonatan Muciño Montoya. 
Lugar y fecha: Tecamachalco, Estado de México, a 5 de agosto del 2016. 
X 
 
Glosario. 
Acción afirmativa: Pasos que se toman con la finalidad de eliminar los efectos actuales 
de la discriminación pasada. 
Administración: Ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya 
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo 
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que 
individualmente no es factible lograr.1 Wilburg Jiménez Castro, 1980. 
-dirección de un organismo social y su forma efectiva en alcanzar sus objetivos 
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.2 Koontz Harold y Weihrich Hein. 
Arquitectura: "La arquitectura está más allá de los hechos utilitarios. La arquitectura 
es un hecho plástico. La arquitectura es el juego sabio, correcto, magnífico de los 
volúmenes bajo la luz. Su significado y su tarea no es sólo reflejar la construcción y 
absorber una función, si por función se entiende la de la utilidad pura y simple, la del 
confort y la elegancia práctica. La arquitectura es arte en su sentido más elevado, es 
orden matemático, es teoría pura, armonía completa gracias a la exacta proporción 
de todas las relaciones: ésta es la "función" de la arquitectura".3 Le Corbusier, 1923. 
Estrategia: Acción que efectúan las empresas para cumplir efectivamente con la 
consecución de sus metas y fines, es lo que se denomina plan estratégico, que no es 
otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia empresa a través del cual, 
sus responsables plasmaran la estrategia que seguirán en el corto plazo, por esto es 
que un plan de este tipo tiene una vida útil de aproximadamente 5 años como máximo. 
Entorno: Señala al marco externo que influye en el desarrollo de la actividad de 
una empresa; El sistema fiscal, el apoyo estatal y la legislación son algunos de los 
factores que forman el entorno empresarial. 
 
 
1 Jiménez, Wilburg (1990) Introducción al estudio de la teoría administrativa. México. Fondo de la 
cultura Económica. 
2 Koontz, Harold (2012) Administración, una perspectiva global y empresarial. México. MC Graw 
Hill. 
3Édouard, Charles (1923) Hacia una arquitectura. Francia. L´ Esprit Nouveau. 
https://es.wikipedia.org/wiki/Le_Corbusier
XI 
 
Resumen 
La siguiente investigación abordara el problema real que es la falta de organización 
entre el personal de gabinete y personal de campo en el despacho “Rivera–Rodríguez” 
(R-R) Proyectos Arquitectónicos, fundado hace un año en la Ciudad de México, este 
despacho inicio por la inquietud de lograr ser una empresa que se posicione en el 
mercado por su trabajo, actualmente presenta dificultades en su organización, esto 
por un mala administración y falta de comunicación entre sus áreas y clientes, el 
personal de gabinete muestra malos trabajos por la falta de información del área de 
campo, la información con la que deberían trabajar las personas de gabinete no es la 
suficiente así que los problemas de diseño salen a la luz al momento de la 
construcción de los proyectos, por tal motivo el propósito de esta investigación es 
lograr concluir en un planteamiento de estrategias para la organizaciónde dicho 
despacho arquitectónico. 
El método a seguir consiste en la investigación bibliográfica con el objetivo de describir 
a los directivos la situación en la que se encuentra la empresa, a lo largo de los 
capítulos especificados en esta tesina, se abordaran los temas de administración 
requeridos para la reorganización de dicho despacho, se describirá lo urgente y 
necesario que es hacer un nuevo planteamiento de estrategias para la organización 
del despacho arquitectónico, pues en dicha empresa se están presentando perdidas 
económicas que la podrían llevar a desaparecer del mercado. 
Con ayuda de la administración como tal se impulsará el desarrollo de la arquitectura 
en la empresa, se lograran plantear estrategias para lograr reorganizar el personal 
para que ellos logren posicionar nuevamente al despacho en el mercado. 
Una vez planteadas las propuestas de estrategias en organización se prevé un buen 
desarrollo del despacho, posteriormente se verificara el crecimiento que se ha 
obtenido en la empresa, se evaluara el desenvolvimiento de su personal en cada área, 
con opción a ajustes para mejoras deseadas, También se prevé que la empresa 
comenzara a notar ingresos en su capital y mejorara su cartera de clientes, estos 
contaran con una comunicación directa con el despacho y la información que se 
requiere para el diseño de cada proyecto estará completa y no presentara retrasos en 
el proceso de elaboración tanto como del anteproyecto hasta la ejecución de la obra. 
 
XII 
 
Introducción. 
El ser humano siempre ha tenido la necesidad de refugiarse para contrarrestar las 
condiciones adversas de vivir a la intemperie. En la prehistoria, para protegerse del 
clima adverso o las fieras, solía refugiarse en cuevas naturales. Tradicionalmente, en 
el mundo rural eran los propios usuarios los responsables de construir su vivienda, 
según sus propias necesidades y usos a partir de los modelos habituales de su 
entorno y de los materiales disponibles en la zona; por el contrario, en las ciudades, 
era más habitual que las viviendas fueran construidas por artesanos o arquitectos 
especializados. En los países desarrollados, el diseño de las viviendas ha pasado a 
ser competencia exclusiva de arquitectos e ingenieros. 
La creación del despacho R-R Proyectos Arquitectónicos está impulsado con la idea 
de desarrollarse en el área de construcción y diseño de la vivienda, la cual debe cubrir 
por lo menos con las características mínimas para ser habitable y cumplir con las 
necesidades de una vivienda digna. Como despacho se tiene la obligación de darle el 
correcto seguimiento a cada uno de sus proyectos para que estos se ejecuten en 
tiempo y forma, el despacho a presentado dificultades las cuales han orillado a tomar 
decisiones drásticas y pérdida de clientes. El estudio propone las bases para poder 
determinar un planteamiento de estrategias para la organización y funcionamiento de 
dicho despacho arquitectónico. 
Esta tesina se encuentra dividida en ocho capítulos, el capítulo uno comienza la 
metodología de la investigación, se describe la idea, objeto y alcance de la 
investigación, en los cuales se describe primordialmente el giro de la empresa, las 
bases de la investigación y los alcances que se tendrán. 
Capitulo dos, titulado antecedente histórico de las estrategias, en el cual se menciona 
el origen de las estrategias, comenzando por su integración principalmente en la 
guerra, posteriormente se hace mención al origen de las estrategias empresariales. 
Capitulo tres, titulado conceptualización y estrategias, en el cual se explica la 
conceptualización dentro de las empresas, la formación de la visión, misión, análisis 
del entorno e intorno, y los elementos para el desarrollo de estrategias y su 
clasificación. 
https://es.wikipedia.org/wiki/Cueva
https://es.wikipedia.org/wiki/Rural
https://es.wikipedia.org/wiki/Ciudad
https://es.wikipedia.org/wiki/Artesano
https://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o
https://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura
XIII 
 
Capitulo cuatro, titulado marco teórico de un despacho arquitectónico, en este se 
describe la definición de un despacho arquitectónico, las funciones principales de un 
arquitecto y las etapas de trabajo de un despacho arquitectónico para la realización 
de un proyecto. 
En el capítulo cinco, titulado proceso administrativo, se describen la definición e 
importancia de un proceso administrativo dentro de la empresa, asi como sus ventajas 
y aplicaciones. 
En el capítulo seis, titulado planeación, en el cual se describe los tipos de planeación, 
se menciona de manera específica la planeación estratégica, la planeación táctica y 
la planeación operativa. 
El capítulo cinco, titulado organización, comienza definiendo que es la organización, 
su importancia, los tipos de organización en los que se menciona específicamente la 
organización lineal, funcional, formal, informal, línea-staff y los principios básicos de 
la teoría clásica de la organización. 
El capítulo ocho, titulado propuesta de estrategia para la organización de un despacho 
arquitectónico, describimos las acciones a tomar por el despacho después de los 
estudios realizados que se mencionan a lo largo de este trabajo, se hace el 
planteamiento de la misión y visión de la empresa, junto con su análisis FODA, 
planeas a corto, media y largo plazo, propuesta de organigrama del personal. 
Se describen asimismo, las principales observaciones en la investigación que nos 
abarca la conclusión, los hallazgos y las recomendaciones obtenidas con la 
elaboración del presente estudio.
 
1 
 
Capítulo 1. Metodología de la investigación. 
1.1 Idea, propósito y alcance de la investigación. 
1.1.1 Idea de la investigación. 
Investigar un problema significativo real que es la falta de organización dentro del 
despacho arquitectónico que lleva por nombre R-R Proyectos Arquitectónicos, mismo 
que se dedica a desarrollar proyectos de casa habitación, se conocerá el organigrama 
de la empresa y de qué manera corre la información para la realización de cada 
proyecto. 
La investigación integrara el seguimiento que lleva acabo la empresa con el cliente, la 
presentación de propuestas para la aprobación del anteproyecto, el cual se maneja 
que esta sea la primera presentación impresa en planos de 90x60 cm. Este 
anteproyecto necesita estar firmado por el cliente para dar continuación con el proceso 
de diseño. El anteproyecto contara por lo menos con los requerimientos y 
características mínimas en el diseño del proyecto de una casa habitación. 
El despacho R-R Proyectos Arquitectónicos ha presentado dificultades con los clientes 
por no darle el seguimiento adecuado a sus propuestas de anteproyecto, se entiende 
que ninguna obra es exactamente igual a otra, todas cuentan con características 
diferentes, las viviendas son diseñadas podrían percibirse similares pero lo cierto es 
que cada una está enfocada a diferente tipo de usuario. 
Las personas piensan que al contratar un despacho arquitectónico será un costo 
elevado, como consecuencia acuden a la autoconstrucción, teniendo como resultado 
gastos altos por no hacer la contratación y el procedimiento adecuado para el diseño 
y construcción, al realizar autoconstrucción disminuye la oferta de trabajo y si tampoco 
se cuida a los clientes podría llevar a la empresa a desaparecer del mercado. 
El impacto económico por la autoconstrucción se ve reflejado en el número de clientes 
con los que cuenta el despacho, estos han disminuido como consecuencia de este 
fenómeno y principalmente por su falta de organización y ausencia de un correcto 
seguimiento a los proyectos de cada cliente. 
La investigación realizada es para contribuir en la organización del despacho R-R 
Proyectos Arquitectónicos, es necesario saber el proceso y el seguimiento que le debe 
2 
 
de dar cada trabajador a cada proyecto y a los clientes los cuales han depositadosu 
confianza en dicho despacho. 
Se tiene entendido que han perdido la mayoría de sus clientes por la mala 
administración de los proyectos, no se entregan los trabajos acordados, ni las 
características que requerían como mínimas, esto provoca que los clientes pierdan la 
confianza con los encargados de cada área. Como consecuencia esto no ha permitido 
el desarrollo adecuado del despacho en el mercado. 
Con una investigación y entrevista con los responsables del despacho R-R Proyectos 
Arquitectónicos, se tendrá un acercamiento tanto como al área administrativa como al 
área de proyectos esta investigación se realizara por medio de la aplicación de 
cuestionarios y se entrevistara a las trabajadores del despacho. 
Se entrevistara a clientes la prioridad será saber cuál es el trato adecuado para que 
quede estipulado y sea la ayuda clara para poder lograr el desarrollo correcto del 
despacho, también se rebelaran las debilidades del personal y en que se puede 
mejorar ampliamente para tener un correcto desarrollo como empresa. 
En el ámbito profesional, implica el trabajo cotidiano y demanda la aplicación de las 
habilidades de quien la realiza, para el correcto acopio, selección, análisis y 
presentación de datos, y debe hacerse de una manera consciente y objetiva con el fin 
de ser rigurosos, críticos y exactos. 
Se analizara y conocerán las personas que son responsables o deberían ser 
responsables de darle el seguimiento adecuado a cada proyecto y obra. Estipular el 
compromiso que tiene como despacho R-R Proyectos Arquitectónicos, tener claro 
cuáles son las funciones que debe cubrir cada integrante de la empresa para lograr 
efectividad en los proyectos, y finalmente plasmar un nuevo organigrama. 
1.1.2 Propósito de la investigación. 
Conocer y describir las funciones principales de la administración, de este modo se 
tendrá un mayor panorama de la situación en la que se encuentra el despacho y se 
entenderá el por qué exactamente está fallando la organización de la empresa, al 
tener esta perspectiva y entender la situación exacta se propondrá una estrategia para 
la organización del despacho arquitectónico. 
3 
 
1.1.3 Alcance de la investigación. 
Es una contribución de una estrategia para la organización del despacho 
arquitectónico; en esta se definirá la estructura organizacional, ocupacional y funcional 
del personal que se requiere para poder llegar a mejores resultados en tiempo y forma; 
con esta contribución se garantiza el flujo de información, el cual se verá reflejado en 
la entrega de cada uno de sus proyectos y obras que se realicen. 
1.2 El proceso de la investigación 
Corresponde a las fases de desarrollo de la investigación, donde se refleja cada una 
de ellas durante la elaboración de la tesina. Se desglosa en manera de diagrama como 
se muestra a continuación. 
 
 
Inicio
Planteamiento 
del problema
Análisis de la 
problemática
Delimitación 
del alcance
Determinación 
de objetivos 
generales y 
especificos
Fundamentaci
on 
metodológica
Elaboración 
del marco 
teórico
Definición de 
metodos y 
tecnicas de 
investigación
Definicion de 
hipotesis
Definicion de 
variables
Aprobación de 
ficha 
metodologica
Preguntas de 
investigación
Justificacion 
de la 
investigación
Desarrollo e 
investigacion 
de temas.
Planteamiento 
de aportacion
Analisis de 
resultados
Generacion 
de conclusion, 
sugerencias y 
aportaciones
Preparacion 
de entrega de 
tesina final
Fin
4 
 
1.3 Delimitación del problema de la investigación. 
 Los comienzos de R-R Proyectos Arquitectónicos son difíciles, se describe como una 
idea que surgió de los directivos, los cuales se aventuraron a esta nueva etapa, el 
problema es que iniciaron sin ninguna experiencia en un puesto similar, sin 
conocimientos de administración y organización. 
El desarrollo de proyectos no tiene un orden, la comunicación básicamente entre 
arquitectos de gabinete como los de campo tienen dificultades, al compartir 
información importante para el desarrollo del proyecto, muchos de estos problemas 
tiene que ver con las características con las que contara cada proyecto, una vez que 
se comienza y se envía la propuesta al cliente este lo rechaza inmediatamente por no 
cumplir con las características mínimas con las que debía contar. 
El problema se enfoca en la falta de comunicación, el mal manejo de la información 
primordial para la ejecución de cada fase de los proyectos e influye principalmente la 
falta de organización y la separación de obligaciones de cada trabajador. 
1.4 Objetivos. 
1.4.1 General. 
Describir las funciones de la administración para adquirir sus conocimientos básicos, 
a lo largo del estudio y desglosar las características principales en las que servirán de 
apoyo para el desarrollo del tema y proceder a plantear una estrategia para la 
organización del despacho R-R proyectos Arquitectónicos, esto dará las bases y abrirá 
el panorama a los directivos y realizar las adecuaciones que correspondan en la 
empresa y de este modo, fundamentar el impulso del desarrollo del despacho. 
1.4.2 Específicos. 
 Formular un diagnóstico de evaluación a los trabajadores del despacho. 
 Fundamentar conceptualmente el diagnostico obtenido. 
 Plantear estrategias para la organización de un despacho arquitectónico. 
 
 
 
 
 
5 
 
1.5 Preguntas de investigación. 
1.5.1 Central. 
¿Cuál de las funciones de la administración y de qué manera se desarrollaran y 
adecuaran para la realización de una estrategia para la organización del despacho 
arquitectónico? 
1.5.2 De investigación. 
¿Cuáles son las características de un diagnóstico de evaluación? 
¿Cómo se realiza una fundamentación conceptual? 
¿Cómo plantear una estrategia para la organización del despacho arquitectónico? 
1.6 Justificación 
El despacho R-R Proyectos Arquitectónicos ha presentado dificultades desde sus 
inicios, la principal problemática y la cual se considera es la detonante y razón del 
estudio de este caso es la ausencia de comunicación entre sus colaboradores, esto 
dificulta los procesos de evolución de los proyectos. 
La falta de conocimiento de los directivos para dirigir y organizar una empresa ha 
hecho que está presente perdidas económicas importantes, la falta de conocimientos 
también repercuten en el desenvolvimiento del personal en esta empresa, ya que cada 
uno cuenta con ciertas habilidades que no está desarrollando de manera correcta. 
Con el estudio de las bases de la administración se encontrara la manera adecuada 
de plantear una estrategia para la organización de un despacho arquitectónico. 
De este modo se busca aprovechar al máximo las habilidades de cada uno de sus 
trabajadores, a través de la reorganización y delimitación de responsabilidades. 
 
6 
 
Capítulo 2. Antecedente histórico de las estrategias. 
2.1 Origen de las estrategias empresariales. 
Origen de la palabra estrategia, ésta siempre ha estado asociada al belicismo, la 
etimología de este término está íntimamente ligada al mundo militar. El vocablo 
estrategia proviene del griego “strategos” cuyo significado es general, es decir, se 
asocia a la persona en la que residía la jefatura y mando superior de un ejército. 
Por lo tanto, la definición que primero se puede encontrar en cualquier diccionario de 
la lengua relaciona la estrategia con el arte de dirigir las operaciones militares. 
Históricamente, las primeras referencias a la estrategia surgen en el siglo V a.C. de 
forma paralela en oriente y occidente. 
Los autores griegos Herodoto y Jenofonte y el filósofo y militar chino Sun Tzu con su 
obra “El Arte de la guerra”, son algunas de las primeras referencias que podemos 
encontrar que hablan de la estrategia en un ámbito militar. 
Desde esa época hasta prácticamente el siglo XIX, todos los grandes nombres de la 
estrategia corresponden a personajes históricos que comparte una visión general de 
la contienda en laque se veían envueltos, grandes dotes de mando y capacidad 
de liderazgo sobre sus soldados. 
Surgen nombres destacados sin los que no se entendería gran parte de la historia del 
mundo actual. Desde los más antiguos como Julio César, Carlomagno, Gengis Khan 
o Napoleón, hasta las referencias del siglo XX como el Mariscal del ejército alemán 
Erwin Rommel o el General del Ejército de los EEUU George Patton. 
Es a partir del siglo XX, cuando la estrategia se empieza a ligar de forma inexorable 
al mundo empresarial, aunque el inicio de esta relación comienza un siglo antes con 
la Revolución Industrial y el surgimiento de organizaciones empresariales cada vez 
más complejas. 
En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la Teoría de 
Juegos desarrollada por John von Neumann y Oskar Morgenstern. A partir de los 
años 50, el pensamiento de las empresas introduce la visión y planificación a largo 
plazo, en principio desde el ámbito financiero. 
7 
 
Los años 60 y 70 suponen la aparición de los gurús de la estrategia para los que la 
visión global de las organizaciones facilita la articulación y dinamización de la 
estrategia en base a las diferentes áreas que las componen. En este momento se 
introducen dentro de la estrategia la visualización de las organizaciones respecto a su 
entorno con análisis del mercado y de la competencia. Igor Ansoff, Alfred Chandler y 
Peter Drucker son los pioneros en esta época. 
El gran boom de la estrategia empresarial surgiría en los años 80. La continuación de 
los trabajos académicos de los autores anteriores y la aparición de nuevos expertos 
en estrategia marcan esta revolución. 
En los años 80, Una de las principales referencias de esta época (y hasta la 
actualidad) es Michael Porter, consultor y una autoridad en estrategia competitiva y 
en competitividad internacional. Uno de sus conceptos clave es la ventaja competitiva. 
Realizó una aportación fundamental en materia de análisis del grado de competencia 
de una industria o de las posibilidades de empresa que se encuentre dentro de ella. 
Es el modelo de las 5 fuerzas de Porter que se basa en los 5 elementos que afectan 
a la competitividad en cualquier sector: la rivalidad entre competidores, la amenaza de 
ingreso de nuevos competidores, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el 
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los 
consumidores. 
En los años 90, Gary Hamel produce sus primeros trabajos en los que destaca la labor 
del estratega como motor de la revolución interna que provoca un cambio hacia la 
innovación y mayor rentabilidad de una industria. 
Norton y Kaplan hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica. 
Desarrollaron el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard con el 
que se ayuda a las organizaciones a la identificación de las estrategias a seguir, su 
visualización y su asociación a las métricas para medir su éxito basándose en el 
principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir”. Esta herramienta 
ha sido y sigue siendo un pilar en la definición de la estrategia de muchas empresas 
actuales. 
Finalmente, el momento de la estrategia empresarial en el que nos encontramos está 
focalizado en hacer que ésta se ponga en marcha y se ejecute logrando los objetivos 
https://www.isotools.org/2015/03/10/el-cuadro-de-mando-integral-como-herramienta-de-gestion/
8 
 
esperados y alcanzando la visión predefinida de la organización. En este punto están 
cobrando gran importancia, además de autores como Norton y Kaplan con su obra 
“Execution Premium”, han surgido otros nombres como Charan y Bossidy, que en su 
libro “Execution: The Discipline of Getting Things Done” de 2002, han puesto el foco 
en la importancia de la implementación de la estrategia y los factores que afectan a la 
misma.4 
 
 
4 Anonimo. (2015). Los orígenes de la estrategia empresarial. Mayo 2016, de ISOTOOLS Sitio web: 
https://www.isotools.org/2015/07/19/origenes-estrategia-empresarial/ 
9 
 
Capítulo 3. Conceptualización y estrategias. 
3.1 Importancia de la conceptualización. 
Desde el punto de vista de la teoría del conocimiento, la conceptualización es una 
imagen o idea globalizadora de una situación que genera un mapa mental o red 
semántica. Es la base ontológica para generar las asociaciones y relaciones lógicas 
en el proceso de pensamiento racional de un sujeto. Lo que nos explica la 
conceptualización de las organizaciones es que el elemento teórico-esencial que 
define a la empresa o institución en términos de lo que es, para que existe, que 
proporciona a sus usuarios o clientes para tener éxito y que la impulsa hacia su 
efectividad. 
La conceptualización y la estrategia con abstracciones en la mente del director general 
y de su staff directivo, que resultan relativamente intransferibles e indefinibles. Con 
base en ellas es posible intuir y percibir posibilidades de desarrollo, de negocios, o 
bien, riesgos. La conceptualización corresponde más a una arte que a una técnica 
fría. El arte es creativo y la técnica rígida. Para Carl Jung, “el termino intuición no 
detona algo contrario a la razón, sino algo fuera del campo de la razón”. La intuición 
no es un simple “me late” si no un producto de una actividad cerebral capaz de 
procesar información y de tomar decisiones con base en una preparación profunda, 
consiste en experiencias y marcos teóricos. 
La conceptualización es el producto de la concentración en los puntos finos del 
negocio. Pese a lo complicado de establecer la conceptualización es imprescindible 
generar un documento organizacional en el que se defina de manera precisa a la 
empresa o institución, entre otras cuestiones, para examinarse. 
3.1.1 Evaluación del desempeño de la empresa. 
La organización debe evaluarse periódicamente con respecto a su auto 
conceptualización, en el que se define a que y a cuantos segmentos del mercado 
atiende y que, según ella, la prefieren. De lo contrario, la empresa o institución que se 
autodefine y no sabe que es ni porque sus clientes y usuarios compran y adquieren 
sus servicios, carece de marco de referencia para autoevaluarse. 
Las organizaciones, como los seres humanos deben creer firmemente en sus 
paradigmas y paradójicamente cuestionarlos con el fin de saber si son efectivos en 
10 
 
términos del entorno cambiante; de lo contrario, no se darán cuenta si lo que funciono 
en otras circunstancias, no corresponde a su realidad en el presente. 
En la competencia entre instituciones y empresa para ganar la preferencia de los 
usuarios y clientes de un mercado, estas requieren investigar el entorno donde operan 
y aprovechar cualquier espacio no atendido; de lo contrario lo harán otras y les 
ganaran espacio. 
3.1.1.1 Misión. 
Para autodefinirse o auto conceptualizarse, algunas organizaciones revisan la misión 
de la empresa; esto es, el cometido que deben cumplir sus productos, servicios y 
agentes humanos para alcanzar sus objetivos. La misión debe estar definida en 
términos del sentido de existencia organizacional para servir a los usuarios o clientes, 
quienes al estar satisfechos adquieran sus productos y recomendaran a la empresa. 
Las siguientes preguntas ayudan a definir la misión de la empresa: 
¿En qué negocio se está? 
¿Quiénes son los clientes o usuarios? 
¿Que se les proporciona? 
¿Qué valor agregado reciben los clientes sobre los productos que ofrece la 
competencia? 
¿Cómo se distingue la empresa y por qué es única? 
3.1.1.2 Visión. 
Con la conceptualización de la empresa, basada en la misión, se facilita la visión de 
lo que la empresa desea ser. Definir la visión es primordial, pues representa un 
elemento fundamental para darle dirección a la acción colectiva. La visión es aquella 
idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro.Es el sueño más 
preciado a largo plazo. Es la luz que ilumina el camino y le da sentido estratégico a 
los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones de negocios 
3.2 La alta dirección. 
Aunque las empresas actúan en un entorno cambiante, en cierto momento han tenido 
que organizarse con base en supuestos vigentes y valiosos para aumentar su 
eficiencia; esto incluye el establecimiento de reglas fijas en términos de procesos, 
planes, políticas, etc. En general, la alta dirección sabe del riesgo de que los supuestos 
económicos, financieros, de mercado y tecnológicos cambien abruptamente en un 
11 
 
horizonte de tiempo menor al planeado: perdida de vigencia y efectividad del concepto 
y organización de la empresa, y por ende, perdida de eficiencia y capacidad de 
respuesta a las circunstancias vigentes. Cuando esto ocurre, la estructura y los 
procesos útiles en el pasado se convierten en una camisa de fuerza que le impide 
adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades de los consumidores y 
usuarios. 
En el siglo XXI, la conceptualización será permanentemente solo a partir de un 
ejercicio que observe y pronostique de manera continua los cambios del ambiente 
competitivo. Ello le permitirá a la empresa generar estrategias y tácticas más 
oportunas de menor duración. En la actualidad, el plan estratégico de las pequeñas 
empresas tiene una vida útil de alrededor de tres años, y se plantean estructuras 
departamentales más flexibles y modulares por unidades de negocio. Las grandes 
empresas requieren horizontes de tiempo mayores por la complejidad de sus 
procesos. 
3.2.1 Estrategias. 
Metodológicamente, primero se conceptualiza la empresa y su contexto, para 
después, con base en ello, desarrollar las estrategias de actuación. “la 
conceptualización del negocio es tan importante como su administración”. 
Metafóricamente, la conceptualización y la estrategia son cabeza y cuerpo, 
respectivamente.” 
En otras palabras saber que es la empresa y que está pasando, se refiere a la 
conceptualización, a la autodefinición y comprensión de la empresa en su aquí, ahora 
y donde en términos de mercado, usuarios de sus servicios, inversiones, etc. Mientras 
que el término estrategia corresponde a cómo reaccionar oportunamente ante las 
circunstancias cambiantes del ambiente, por medio de tácticas y operaciones. 
De la definición anterior se desprende que la estrategia es un plan; sin embargo, los 
planes estratégicos dependen de los planes organizacionales establecidos por el PA, 
los cuales son relativamente rígidos y normativos, En razón de que la empresa tiene 
control de su entorno (lo que pasa en ella) mientras que el entorno (lo que sucede a 
su alrededor) no le es posible regirlo; de ahí que la estrategia en realidad es un 
concepto rector que se expresa, como se verá más a delante como visión del futuro, 
12 
 
en términos de líneas de acción para llegar a ciertos puntos ambicionados en el 
mercado. 
Por lo anterior, no es posible reducir la estrategia solo a una formula o programa 
detallados, porque le cambio del entorno es tan acelerado que cualquier 
planteamiento rígido restringirá las opciones de acción y afectarían la pronta y 
oportuna toma de decisiones. La cabeza de la alta dirección es cable, pues crea las 
tácticas y directrices de acción con forme la organización avanza hacia sus objetivos, 
aprovechando oportunidades y contrarrestando amenazas, como en la guerra, donde 
se combate cuerpo a cuerpo y no hay oportunidad de ver un manual ni revisar un plan 
siendo necesario tomar decisiones instantáneas porque la vida depende de 
aprovechar las circunstancias tomando la gran estrategia solo como una orientación. 
La estrategia también permite fundamentar decisiones tácticas estructurales en las 
áreas de finanzas, producción, mercadotecnia y RH, para reorganizarse y actualizar 
sistemas operativos que respondan a las necesidades derivadas del seguimiento de 
la estrategia. 
3.3 Análisis del entorno e intorno. 
Generar el concepto rector de negocios permite a la alta dirección observar el entorno 
en sus tres niveles (competitivo, sectorial y macroentorno global) y obtener de ellos la 
información que es de alto valor para la empresa. Al analizar el entorno y el intorno 
sin una idea precisa o concepto clave de lo que es la empresa o institución, se corre 
el riesgo de perder información valiosa y solo obtener una gran cantidad de 
información inútil que consume tiempo y recursos y termina por dificultar la creación 
de la estrategia. De manera que la conceptualización se afina al analizar el entorno, y 
como producto de ello se genera las estrategias de negocios rectoras de periodos 
futuros. 
13 
 
3.3.1 Elementos para generar la estrategia como rector. 
Una vez desarrollado el concepto, es necesario observar a la organización en su 
intorno y entorno. La siguiente figura ilustra con círculos los niveles de análisis; la 
empresa conceptualizada está representada por el círculo central, inmediatamente 
aparece el círculo cercano de su entorno competitivo directo, el tercero representa el 
sector en el que actúa (industria, comercio, servicios, agricultura, etc.) y el ultimo es 
el macroentorno 
Gráfico 1 Niveles de análisis para generar estrategias 
La técnica para el análisis de la empresa y su entorno dinámico se conoce como 
planeación estratégica (PE), la cual brinda la metodología para saber y determinar en 
qué espacios existe la posibilidad de que la empresa sea más competitiva y genere 
mayor valor agregado a sus inversiones, es decir, donde es más rentable el capital de 
la empresa y hay menos riesgo o por lo menos, donde estos dos factores se combinan 
en forma óptima. También se utiliza para identificar donde abría un crecimiento más 
sano y duradero. 
La planeación estratégica recomienda iniciar el análisis del macroentorno global una 
vez que se tenga la conceptualización de la organización. A partir de ahí debe irse 
pasó a paso hasta llegar al análisis del intorno, en especial de lo correspondiente a 
sus fuerzas y debilidades conociendo ya el entorno en términos de oportunidades y 
amenazas y estudiada la empresa o intornos en lo referente a sus fuerzas y 
debilidades se hace un estudio de estos cuatro elemento denominados FODA, el cual 
se explica al termino del análisis de los entornos y del intorno. 
Macroentorno 
global
Entorno 
competitivo
Entorno 
sectorial
Intorno
14 
 
3.3.1.1 Macroentorno. 
se realiza el análisis de las mega tendencias de los fenómenos económicos que 
afectan las economías mundiales, por ejemplo: el surgimiento de nuevas potencias 
económicas, regiones de consumidores y economías emergentes, el precio del 
petróleo en los próximos años, el efecto del comercio electrónico, el efecto y medidas 
con respecto al calentamiento global. 
3.3.1.2 Entorno sectorial. 
(Industria, comercio, servicios, agricultura, ganadería etc.) Se realiza mediante la 
lectura de periódicos técnicos, revistas boletines, páginas y portales de Internet, así 
como asistiendo a ferias internacionales de un ramo de comercio, industria o servicios. 
3.3.1.3 Entorno competitivo. 
Es el análisis y la evaluación de los competidores directos con los que la empresa-
organización lucha por un segmento de mercado, lo cual implica que alguien de la 
empresa, regularmente del área de mercadotecnia, genere un perfil sobre los 
competidores directos. 
3.4 Desarrollo de una estrategia. 
Según Michell Porter, creador de la metodología vigente para el análisis y el desarrollo 
de estrategias, se requieren medir las fuerzas que tienen incidencia en el desarrollo 
de una estrategia: 
a) Competidores directos (analizados previamente) 
b) Proveedores: en ocasiones ellos fijan las reglas del juego en el precio de los 
insumos principales. No solo son proveedores quienes abastecen a la empresa de 
materia prima, maquinaria, o equipo, si no todos los queproporcionan algo a cambio 
de recursos. 
c) Clientes: en una economía de mercado son los que deciden a quien le compran, 
con base en el producto, servicio, precio y otros elementos subjetivos que algunos 
ponderan. En un mercado altamente competitivo, los clientes suelen ser la fuerza más 
importante. 
d) Productos o servicios sustitutos: es el consumo al que se ven obligados los clientes 
a faltar un producto o servicio, o al elevarse los precios; “a falta de pan, tortilla”. 
e) Nuevos competidores: por ejemplo, ¿Qué pasaría si se celebra un tratado de libre 
comercio con una potencia asiática? 
15 
 
Cada una de estas fuerzas debe ser registrada para análisis continuos. 
Gráfico 2 Fuerzas que inciden en el desarrollo de una estrategia. 
3.4.1 Ventaja competitiva. 
Al comprar a la empresa con sus principales competidores se deben definir las 
ventajas competitivas (VC) que tiene aquella frente a estos para seguir fortaleciéndose 
por medio de nuevas acciones, productos, servicios y valores agregados. 
Se entiende como ventajas competitivas a los elementos tangibles e intangibles que 
distinguen a una empresa 
3.4.2 Mapping estratégico. 
Es conveniente “mapear” la estructura del mercado y sus fuerzas. Ello se hace por 
medio del sistema de mapas mentales, que utiliza ideas centrales representadas por 
una figura, de las cuales se desprenden los elementos que la nutren o influyen en ella 
(también pueden ir con figuras relacionadas con la idea a concepto), y de ellos se 
derivan tanto elementos más como sean necesarios. Este instrumento permite 
representar en forma gráfica simplificada la composición del contexto competitivo. En 
competidores 
en el sector 
industrial. 
rivalidad entre 
los competi 
dores.
Competidores 
potenciales.
Compradores.
Sustitutos.
Proveedores.
16 
 
el mapa mental de fuerzas que la alta dirección de una empresa tiene que considerar 
al desarrollar sus estrategias. 
 
Gráfico 3 Mapping Estratégico. 
3.4.3 Sistema de información del entorno competitivo. 
Se conoce como sistema del entorno competitivo a la acción continua de sistematizar 
la información generada en el medio en que compite la empresa. Como ya se 
mencionó anteriormente, se debe monitorear en forma permanente el mercado y sus 
fuerzas, mediante la recopilación de todo los datos publicados por diversos medio que 
interactúen con la empresa, como periódicos, boletines técnicos, revistas 
especializadas, páginas de Internet relacionadas (competidores, proveedores), 
informes de las cámaras del ramo, ferias, convenciones, exposiciones, etc. En la 
actualidad, esta información es abrumadora y rebasa la capacidad de muchas 
empresas y de sus directivos para asimilarla; por ello se requiere tener un sistema de 
información sencillo que depure y obtenga sólo los datos relevantes, los organice, los 
almacene y los canalice oportunamente a las áreas, de tal forma que los responsables 
reciban una síntesis informativa permanente. Si existe un área de PE, ésta puede ser 
la responsable de generar el sistema y de informar a la empresa y a la Dirección 
General de cualquier situación urgente. En las pequeñas empresas, el asistente de la 
Dirección General o incluso la recepcionista recopila información de diarios, revistas, 
Empresa
ALTA 
DIRECCIÓN 
Opciones 
estratégicas de 
ataque
PROVEEDORES
CLIENTES
Competidores
Productos o 
servicio sustitutos
17 
 
etc., y hace una pequeña síntesis informativa; el análisis competitivo y sus efectos es 
tarea de sus directivos o dueños. 
Un sistema de información de competitividad cubre los siguientes pasos: 
1. Identificar necesidades de información de la empresa sobre sus competidores 
y del entorno en que actúa. 
2. Generar una lista de fuentes de información. 
3. Establecer un conjunto de guías para depurar y seleccionar lo importante de lo 
trivial. 
4. Establecer un procedimiento de captura, clasificación y almacenaje de la 
información. 
5. Establecer criterios de síntesis y de difusión de la información en las áreas que 
afecte. Por medio de la computadora, establecer códigos de automatización de 
acceso y un sistema de alarma en caso necesario. 
6. Designar y capacitar a la persona o área responsable. 
3.4.4 Fuentes internas de información de análisis competitivo. 
Los vendedores de la empresa son poseedores de información calve, ya que al visitar 
a sus clientes, ellos les comentan nuevos productos y nuevas estrategias de los 
competidores, con el fin de presionarlos para mejorar las ofertas. Es así que en 
ocasiones éstos tienen acceso a cotizaciones de la competencia, y a los nuevos 
sistemas de venta y de crédito que ésta maneja; de ahí que sea conveniente 
solicitarles que de manera periódica comuniquen por escrito esta información. 
Por otro lado los proveedores conocen a sus principales clientes en lo relativo a 
volúmenes de compra, tecnología, planes de expansión, etc., por lo que también es 
recomendable solicitarles información en cuanto a dónde están vendiendo, a qué 
empresas, qué volumen, etc. Obviamente, no siempre les es posible dar la información 
por razones de ética o por cláusulas de confidencialidad que firman con sus clientes. 
Algunas empresas contratan indebidamente empleados de la competencia, 
fundamentalmente para obtener información de ellos. Otras han llegado al extremo de 
comprar la basura y la papelería del competidor, por lo cual se han establecido 
políticas de destrucción de documentos. 
 
18 
 
3.4.5 Intorno. 
El ambiente interno o intorno de eficacia organizacional se mide a partir de factores 
internos, como sus objetivos en materia financiera, mercadológica y de producción, 
entre otros. También se miden la estructura, los procesos y su capacidad instalada, 
en proporción a sus resultados al compararse con otras organizaciones. Por ejemplo, 
la empresa en ocasiones tiene un desempeño adecuado con respecto a sus 
inversiones, pero sus inversiones son menores a lo que requiere el mercado y la 
aceptación de sus productos; en este caso, se estaría frente a una oportunidad que 
puede irse si no se actúa rápidamente o si se carece de recursos financieros. 
Por lo regular, cada organización tiene fortalezas frente a sus competidores. Por 
ejemplo, tener una cartera de clientes con relaciones sólidas es parte de los activos 
intangibles generadores de negocios; estar cerca del mercado permite tener costos 
menores de distribución, y una estructura bien elaborada de una empresa es una 
fortaleza, de lo contrario es una debilidad. Tener puestos que no contribuyen a la 
generación del valor puede conducir a la salida de le empresa del mercado. La 
productividad como nivel de aprovechamiento de los recursos de la empresa y como 
relación insumo-producto es otro elemento que se determina en el análisis del intorno 
y, por lo tanto, está en condición de ser una fuerza o una debilidad. 
En materia de satisfacción del cliente externo, las empresas utilizan sistemas de 
auditoría de servicio para medir continuamente la satisfacción, el cumplimiento de sus 
políticas de servicio, etc., lo cual les permite monitorizar de manera constante el 
desempeño y detectar debilidades. Estas mediciones forman parte del sistema de 
medición del análisis competitivo que se mencionó anteriormente. 
El intorno y si capacidad de respuesta hacen que la empresa esté fuerte o débil en 
ciertas situaciones (productos, servicios, inversiones, facto humano, etc.). En el 
próximo punto se analiza el desarrollo de estrategias y las herramientas, así como el 
análisis FODA, que combina el ambiente competitivo y la capacidad interna de la 
empresa. 
3.4.5.1 Análisis FODA. 
Ya se ha visto la importancia de conocer el entorno e intorno de la empresa, de 
desarrollar escenarios estratégicos enfocados a diversas posibilidades decrecimiento 
o reducción, y los tipos o clasificación de estrategias, junto con sus características. 
19 
 
Ahora, antesde desarrollar y definir la estrategia mediante un plan rector, es necesario 
analizar la matriz FODA, así como la combinación de las fuerzas (F), oportunidades 
(O), debilidades (D) y amenazas (A). A continuación se da una breve definición de 
cada uno de estos elementos, agrupados en dos factores: 
Factores internos: 
 Las fuerzas son elementos internos de la empresa que la hacen ser superior, 
es decir, le dan un poder. Son impulsores que se requieren aprovechar en 
futuras estrategias. 
 Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad y, por lo 
tanto, inhibidores del desarrollo de la organización bajo cierta estrategia. Es 
necesario atacar a los inhibidores por medio de programas concretos. 
Factores externos: 
 Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado 
(coyunturas), los cuales son básicamente externos, y permiten avanzar hacia 
la visión estratégica. 
 Las amenazas son factores que están posibilidades de afectar el desarrollo de 
la estrategia o la competencia de la empresa o institución, como una crisis 
económica y/o política. 
 
Factores 
Internos 
 
 
 
 
 
 
 
Factores 
externos 
Fuerzas 
Patentes 
Marcas registradas 
Relaciones con proveedores 
de origen 
“Clientes cautivos” 
Imagen de la organización 
Base de datos de los clientes 
exclusivos 
Experiencia de 
comercialización en 
Centroamérica 
Debilidades (D) 
Poco capital 
Procesos productivos 
lentos 
Personal viciado 
Falta de liderazgo 
Productos de najo 
rendimiento 
Sindicato combativo 
Baja productividad 
Calidad relativa 
Costo de producción 
alto 
Baja cultura de servicio 
20 
 
Tabla 1 FODA 
Matriz FODA. Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para 
ubicar las máximas oportunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las 
amenazas. De la matriz se desprenden las siguientes combinaciones principales 
 Táctica maxi-maxi. Corresponde a la conjugación de fuerzas y oportunidades, 
por lo que es conveniente establecer un conjunto de acciones, programas y 
políticas para aprovechar al máximo esta situación completamente favorable. 
Cada área funcional establecerá sus tácticas concretas de actuación. 
 Táctica mini-mini. Al analizar la matriz en la parte donde coinciden las 
debilidades con las amenazas, se deben de anotar en el recuadro 
correspondiente todas las situaciones en donde la empresa es débil y su 
relación con amenazas factibles de mediano plazo; a partir de ellos se crea un 
conjunto de tácticas para contrarrestar los posible efectos. Los planes 
contingentes también surgen con la combinación de estos elementos. 
 Tácticas maxi-mini. Resulta de menor importancia, pero no por eso se dejan de 
analizar las relaciones de oportunidades con amenazas y fuerzas con 
debilidades. Con esto se obtienen algunas tácticas menores adicionales. 
 
 
Oportunidades (O) 
Crecimiento económico 
de la región 
Facilidades de 
importación de insumos 
y productos 
Tratado de libre 
comercio con 
Centroamérica 
Estrategia (FO) maxi-maxi 
Las estrategia más exitosa 
Potencializar las fuerzas 
mediante el aprovechamiento 
de oportunidades 
Estrategia (DO) mini-
maxi 
Aprovechar 
oportunidades 
Amenazas (A) 
Nueva tecnología 
Cambios económicos a 
corto plazo 
Nuevas marcas 
Estrategia (FS) maxi-mini 
Usar fortalezas para enfrentar 
amenazas 
Estrategia (DA) mini-
mini 
Reducir al mínimo tanto 
debilidades como 
amenazas 
21 
 
3.5 Clasificación de las estrategias genéricas. 
Según Porter, las estrategias más comunes para definir de manera específica el 
rumbo que tomará la empresa en los próximos años, o bien, la forma en que se debe 
actuar con un producto o servicio nuevo son tres (Tabla 2). 
a) Diferenciación. 
b) Liderazgo en costos bajos. 
c) Alta segmentación o concentración. 
O
b
je
ti
v
o
 E
s
tr
a
té
g
ic
o
 
 VENTAJA COMPETITIVA 
V
e
n
ta
ja
 c
o
m
p
e
ti
ti
v
a
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
 
 
 
 
 
Todo un sector 
industrial. 
 
Solo un 
segmento en 
particular 
Exclusividad 
percibida por el 
cliente 
Posición de 
costo bajo 
DIFERENCIACION 
LIDERATO 
GENERAL EN 
COSTOS 
ALTA SEGMENTACION 
Tabla 2 Las tres estrategias competitivas, según Porter. 
3.5.1 Diferenciación. 
Las estrategias basadas en diferenciación consisten en hacer que el producto o 
servicio sea diferente al de la competencia; esto es, exclusivo. Para ello, el producto 
debe tener una presentación atractiva, con un servicio de soporte posventa excelente, 
garantías y atención personalizada, o bien, alta durabilidad y valores agregados que 
el cliente pondere. Esta estrategias es compleja; sin embargo, según los expertos es 
la más efectiva a mediano y largo plazos. Cada producto y servicio debe tener su 
propia “personalidad”, es decir, su signo distintivo. Requiere de mucha creatividad en 
el producto, en el servicio y en la imagen publicitaria. Asimismo, la empresa debe tener 
recursos humanos con alta habilidad de comercialización y canalizar recursos para la 
investigación de mercados. Las empresas de alta tecnología, como las de telefonía 
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celular e informática, que deseen desarrollar estrategias con base en diferenciación, 
necesitan departamentos de ID (investigación y desarrollo). Las empresas con 
prestigio tienen mayor facilidad para actuar con esa estrategia. La diferenciación 
permite vender más caro que la competencia, pero no por eso se deben de descuidar 
los costos. 
3.5.2 Liderazgo en costos bajos. 
Las estrategias basadas en costos bajos consisten en ganar mercados a partir de 
precios bajos, sin descuidar la calidad adecuada del producto. Según Porter, las 
empresas que tienen mucho capital están en la posibilidad de producir grandes 
volúmenes para disminuir sus costos fijos y obtener precios bajos de los proveedores 
por compras de mayores volúmenes; estos les da la posibilidad de ganarles al 
mercado a competidores con menor capacidad económica. Las empresas que 
desarrollan esta estrategia y operan en la industria de la transformación requieren 
procesos de alta calidad para evitar desperdicios y reprocesos, además de una alta 
capacitación de la mano de obra y de un control rígido de los costos y presupuestos. 
La estrategia de costos bajos también corre el riesgo de propiciar una guerra de 
precios, muy peligrosa para todos los competidores e incluso para el factor humano 
que trabaja en esas empresas, ya que las pueden llevar a la quiebra. Otra forma de 
llevar a cabo esta estrategia es la que emplearon muchos países en Asia, que iniciaron 
la penetración al mercado mediante la imitación, es decir, la realización de “copias” 
burdas de los productos, con precios y calidad bajos, para posteriormente, una vez 
dominado el mercado, generar productos diferenciados en calidad, servicio, 
presentación, precio, etcétera. 
3.5.3 Alta segmentación o concentración. 
Diversas empresas deciden actuar sólo en espacios muy reducidos donde tienen un 
grupo cautivo de consumidores por la cercanía y las relaciones, lo que en ocasiones 
les dificulta a otras empresas actuar en esos espacios. La concentración permite 
reducir costos. Muchos comercios se localizan en lugares donde no hay competencia 
o establecen horarios de atención que les resultan costosos a otros competidores. 
La estrategia de concentración ha utilizado la reingeniería de procesos de negocios 
para reducir operaciones innecesarias, o bien, trasladar procesos de proveedores por 
outsourcing. 
23 
 
Esta estrategia ha llevado a la valoración del capital intelectual de la empresa (su 
nombre comercial, marcas, patentes y su capital relacional y de distribución); con base 
en ello, algunas empresas venden franquicias, lo cual es un sistema en el que la 
empresa (franquiciante) registra sus procesos productivos y autoriza que otros 
(franquiciatarios) utilicen su nombre comercial siempre y cuando sigan dichosprocesos al pie de la letra y les den regalías; la publicidad e imagen siguen siendo 
responsabilidad del franquiciante. El atractivo de estos negocios es participar de un 
concepto de negocio compartido. 
3.6 Estrategias combinadas. 
Las estrategias genéricas no son excluyentes entre sí, sino que es factible 
combinarlas, sobre todo cuando se tienen líneas de productos, servicios o negocios 
diferentes. También es conveniente que al analizar las diferentes estrategias 
genéricas se tome en cuenta la elasticidad de la demanda, es decir, si el precio es 
determinante en la elección del consumidor. Hay productos y servicios en donde la 
oferta y la demanda fijan el precio. Es conveniente estudiar el comportamiento del 
mercado a partir de la teoría de la economía de la empresa. 
3.6.1 Portafolio de estrategias. 
Muchas empresas actúan en las tres estrategias en sus diferentes líneas de negocios 
y servicios. Tienen productos con liderazgos en costos y, por ende, precios bajos al 
consumidor. También tienen marcas para diferenciar y atender diferentes segmentos 
de precios altos y, al mismo tiempo, marcas más populares. Asimismo, utilizan una 
mezcla que les sirve para defenderse del competidor; dicha mezcla incluye: productos 
o servicios con poca imagen de utilidad que se denominan productos perro, porque a 
los competidores no les es atractivo producirlos y estos productos protegen a los otros; 
productos o servicios de alta liquidez que, aunque ganan poco, es continuo el flujo de 
efectivo por las ventas, por lo que se les llama vacas lecheras; productos estrella con 
alta participación en el mercado, de alto crecimiento y que son o están, en posibilidad 
de ser la principal fuente de las utilidades (estos productos tienen una vida útil o ciclo, 
ya que, en la medida en que se tiene éxito, surge la competencia), y nuevos productos 
con los que las empresas sondean el mercado, llamados productos incógnita, los 
24 
 
cuales muchas veces necesitan dinero para posiciones. A esta combinación de 
productos y servicios se le llama matriz Boston.5 
3.6.2 Alianzas estratégicas o joint ventures. 
El Joint Venture es una definición utilizado en el mundo de los negocios para describir 
a la acción de juntarse o asociarse dos o más empresas para la consecución de un 
proyecto común. Es el resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, cuya 
finalidad es realizar operaciones complementarias en un negocio determinado. 
El origen de las frase Joint venture viene de “joint”que significa unión y de “venture” 
que significa empresa. 
Normalmente cuando 2 empresas ejecutan el Joint Venture, crean un contrato. Dicho 
contrato de Joint Venture suele incluir un acuerdo entre 2 o más empresas (lo que 
serían los socios) para aportar con sus propios recursos a un negocio común. Estos 
recursos suelen ser la materia prima, el capital, una determinada tecnología, 
conocimiento del mercado, recursos humanos, ventas y compartición de los canales 
de distribución. 
Los socios en un contrato de Joint Venture generalmente siguen operando sus 
negocios de forma independiente a la nueva empresa común o Joint Venture.6 
 
5 Rodríguez, S. H. (2012). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la 
competitividad. Ciudad de México: Mc Graw Hill. 
6 
Paul Samuelson. (2009). Curso de Economía Moderna. España: Aguilar. 
25 
 
Capítulo 4. El despacho arquitectónico. 
4.1 ¿Qué es un despacho arquitectónico? 
El despacho arquitectónico es el espacio físico en el que laboran en su mayoría 
arquitectos, es la oficina en la que se llevan a cabo la contratación de sus servicios. 
En este espacio los arquitectos trabajan en cada uno de los proyectos para los que se 
les haya contratado, los alcances que pueden variar dependiendo de los clientes que 
los contacte. 
El despacho arquitectónico dentro de las actividades económicas se encuentra 
clasificada como empresa en actividad secundaria o de transformación, acompañada 
de las empresas constructoras. 
4.2 Funciones principales de un arquitecto. 
Los arquitectos están involucrados desde las primeras etapas de un proyecto de 
construcción, lo que se conoce como diseño o proyecto arquitectónico, que puede 
comenzar con el desarrollo de ideas junto con el cliente, acordando presupuestos, 
evaluando las necesidades de personal o proveedores hasta el impacto de esta 
construcción en el medio ambiente local. 
Los arquitectos trabajan a la par de los contratistas, se aseguran de que los trabajos 
se desarrollen respetando los estándares y normas básicas, que sea sustentable, 
funcional y estéticamente agradable. 
Las tareas típicas de un arquitecto incluyen: 
 Discutir los objetivos, requerimientos y el presupuesto de un proyecto 
arquitectónico o de construcción. 
 Consultar a otros profesionales sobre el diseño de un ambiente o espacio. 
 Preparar y presentar reportes sobre las características del diseño al cliente. 
 Advertir al cliente de la practicidad de su proyecto y otras cuestiones. 
 Asistir en la selección del lugar para construir y estudiar el entorno. 
 Usar tecnologías de la información en el diseño y proyectos, especialmente 
programas utilizados en arquitectura. 
 Mantenerse dentro del presupuesto acordado y plazos de finalización. 
 Producir trabajos detallados, dibujos, planos y especificaciones. 
 Especificar la naturaleza y calidad de los materiales a utilizar. 
 Negociar con contratistas y otros profesionales. 
http://www.arkiplus.com/
http://www.arkiplus.com/la-observacion-del-entorno-y-el-diseno-arquitectonico
http://www.arkiplus.com/software-para-arquitectos
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 Preparar aplicaciones para la planificación y construcción. 
 Preparar documentación para los contratistas. 
 Supervisar y coordinar el trabajo de contratistas. 
 Supervisar y controlar el proyecto de principio a fin. 
 Visitar regularmente la construcción para supervisar el avance asegurándose. 
 Que el proyecto sigue adelante y se mantiene dentro de los costos. 
 Asegurarse que el impacto medioambiental del proyecto sea el menor posible.7 
4.3 Etapas de trabajo de un despacho arquitectónico. 
4.3.1 Definición de alcances, necesidades u objetivos. 
Para elaborar un proyecto arquitectónico, se lleva a cabo un proceso previo de 
investigación que guía al Arquitecto en su tarea a lo largo de todo el proyecto. La 
interpretación que hace el Arquitecto de los resultados de esta etapa es lo que define 
en buena medida la personalidad del proyecto. Se identifican en este arranque del 
proceso tres actividades básicas: 
 Planteamiento del programa. Se refiere a la etapa inicial donde un Cliente busca 
un especialista (en este caso, Arquitecto) para que diseñe un edificio que 
resuelva sus necesidades específicas de espacio y usos. El cliente también le 
describe al diseñador los recursos de los cuales debe partir (terreo o 
construcción existentes, presupuesto asignado, tiempo de ejecución, etcétera). 
 Interpretación del programa. El arquitecto estudia las necesidades del cliente y 
de acuerdo a su interpretación y su capacidad profesional, establece los 
objetivos a investigar antes de hacer una propuesta. Las interpretaciones que el 
Arquitecto hace de las necesidades del cliente le servirán de guía en la siguiente 
etapa, pero están siempre sujetas a modificaciones posteriores según vaya 
avanzando el proceso de diseño arquitectónico. 
 Investigación. Tomando los resultados de las dos etapas anteriores, se hace el 
análisis y también la síntesis de la información. En primer lugar se requiere de 
investigación de campo y bibliográfica que permita conocer los detalles del 
edificio, según su tipología. 
 
7 Arkiplus. (2011). Funciones típicas de un arquitecto. Mayo 2016, de Arkiplus Sitio 
web: http://www.arkiplus.com/funciones-tipicas-de-un-arquitecto