OptimizaciAn-de-Ventas-y-AtenciAn-a-Clientes-por-un-Sistema-Matricial--en-una-Empresa-Comercializadora-de-Lubricantes

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA 
E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS 
 
 
 
 
 
“OPTIMIZACIÓN DE VENTAS Y ATENCIÓN A 
CLIENTES POR UN SISTEMA MATRICIAL, EN UNA 
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE LUBRICANTES” 
 
 
 
Tesis Individual 
 
 
que para obtener el título de 
INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL 
 
Presenta 
 
 
JESÚS DÍAZ FUENTES 
 
 
 
 
 
 
Director de Tesis: Dr. Héctor F. Martínez Frías 
 
 
 
 
 
México, D.F. a Mayo de 2015. 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
El principal objetivo del presente trabajo es mostrar un método práctico que se utilizó 
para optimizar las actividades del departamento de ventas y atención a clientes 
mediante la implementación de una estructura organizacional matricial, en una empresa 
fabricante y comercializadora de lubricantes industriales. Este documento se desarrolló 
en cuatro capítulos para su mejor comprensión. Aunque pueden existir diferentes 
metodologías para la implementación de un modelo matricial, este método brinda 
igualmente un enfoque sistemático y profesional. 
El primer capítulo trata sobre como la organización y la estructura de una empresa 
determina en gran medida el éxito en el alcance de los objetivos planteados y describe 
las condiciones generales del mercado de lubricantes industriales, así como las 
condiciones de operación de la empresa bajo estudio. Lo anterior permitirá al lector 
conocer, en forma breve, los retos que enfrenta una empresa en el negocio altamente 
competitivo de lubricantes industriales y las alternativas existentes para su estructura 
organizacional en el área de ventas. 
En el segundo capítulo se mencionan las etapas del proceso de ventas y se describe la 
importancia de este departamento. Se muestra el resultado de un análisis FODA llevado 
a cabo en el área de ventas de la empresa cuando aún contaba con una organización 
vertical por zonas geográficas como estructura. Con ello, el lector podrá entender las 
razones que motivaron a la Alta Dirección a decidirse a emprender un cambio en la 
estructura organizacional vertical hacia una de tipo mixto como lo es la matricial. 
El tercer capítulo plantea los objetivos del modelo organizacional matricial, principales 
aplicaciones, requerimientos, ventajas y desventajas. El lector podrá darse una idea clara 
de las diferencias más importantes entre un modelo vertical y uno matricial de atención 
a ventas y a clientes. Así mismo destacamos la importancia del IQI en este proceso. 
El cuarto capítulo muestra la manera sencilla pero profesional de implementación de un 
modelo matricial en una empresa fabricante y comercializadora de lubricantes 
industriales, se describen las diferentes etapas del proceso de implementación y los 
criterios utilizados para fijar prioridades en las actividades de la empresa para el 
desarrollo de nuevos negocios. 
Se ilustra la aplicación del Modelo con un ejemplo y finalmente se derivan las 
conclusiones de este trabajo para destacar su aplicabilidad a otro tipo de empresas, 
departamentos y áreas de trabajo. 
 
 
1 
 
INTRODUCCIÓN 
Desde sus orígenes, el ser humano se ha dado a la tarea de crear medios, mecanismos y 
ahora máquinas que le faciliten el trabajo, bien sea en la transformación de materiales o 
en la construcción. Desde entonces el uso de productos lubricantes ha tenido gran 
relevancia, como lo muestra la Figura 1, pintura mural egipcia que data del año 1880 
A.C. En ella aparecen decenas de obreros arrastrando un trineo que carga una estatua y 
un personaje subido en la parte frontal del trineo vierte agua o aceite de oliva sobre la 
arena, presumiblemente para facilitar su transporte. 
FIGURA 1. CONSTRUCCIÓN DE LAS PIRÁMIDES 
 
Fuente: National Geographic España 
Inicialmente fue agua, aceites de origen vegetal y posteriormente se utilizaron los 
residuos de la refinación del petróleo como productos lubricantes, ya en la época actual 
los lubricantes denominados minerales refinados y los lubricantes sintéticos ocupan un 
lugar preponderante en la industria. 
La demanda mundial de lubricantes está estimada en 35 millones de toneladas por año y 
ha permanecido constante desde 1991. En los últimos 10 años el mercado de lubricantes 
ha atravesado una serie de cambios debido principalmente a una consolidación de su 
industria. El mercado regional más grande de lubricantes con el mayor crecimiento es el 
de Asia-Pacífico, los mercados de Norteamérica y Europa Occidental se consideran 
maduros, con requerimientos de productos más especializados y por ende enfocados en 
las especialidades. 
 
2 
 
FIGURA 2. DEMANDA GLOBAL DE LUBRICANTES POR REGIÓN 
 
Fuente: Fuchs Global Competitive Intelligence 
El estancamiento del crecimiento de mercado se debe a los cambios drásticos de 
consumo basado en el hecho de que en la mayoría de las áreas de aplicación, se hacen 
esfuerzos para incrementar la vida útil de los lubricantes, motivados por la necesidad 
de reducir costos de compra de los mismos, así como también los costos de 
mantenimiento y servicios derivados del cambio de producto, una vez que la vida útil 
ha llegado a su fin. Se espera que las actuales y nuevas reformas, así como la 
introducción de normas más estrictas, orientadas al cuidado del medio ambiente, efectos 
en la salud, riesgos de transporte y ahorro de energía, continúen reduciendo el consumo 
específico de lubricantes convencionales y se inicie una mayor demanda de productos 
lubricantes de alto desempeño. 
Los lubricantes pueden ser clasificados de la siguiente manera: 
1. Lubricantes automotrices 
2. Lubricantes industriales 
3. Lubricantes para proceso 
Dentro de la clasificación de los lubricantes automotrices se encuentran los lubricantes 
para motores, fluidos para la transmisión y fluidos para frenos por mencionar algunos; 
3 
 
dentro de los lubricantes industriales se encuentran aquellos utilizados para lograr el 
funcionamiento de maquinaria y equipo de producción en la industria, como los 
utilizados en sistemas hidráulicos, neumáticos, engranes, cadenas, rodamientos, 
compresores, bombas, etc., excepto en los motores de combustión interna. Finalmente 
los lubricantes para proceso comprenden fluidos de corte y fluidos de enfriamiento 
entre otros. 
La mayor parte de las empresas fabricantes de lubricantes como producto final, son de 
origen Europeo, Norteamericano y en menor grado Asiático, existen a nivel mundial 
más de 700 fabricantes. 
La industria se caracteriza por una competencia cada vez más agresiva y una constante 
presión en la reducción de precios, sobre todo en los productos considerados estándar o 
convencionales. 
El negocio de los lubricantes industriales especializados es un segmento singularmente 
de alta rentabilidad. En México, considerado como una de las economías emergentes 
más importantes y líder de la región, existen muchas oportunidades para los actuales 
fabricantes y comercializadores en hacer crecer sus negocios y su rentabilidad, y resulta 
un escenario muy atractivo para nuevos participantes a unirse, pero debe advertirse que 
es un entorno de negocios altamente competitivo. 
Esta característica del mercado, lo hace idóneo y atractivo para el perfil del Ingeniero 
Químico Industrial, por un lado capaz de comprender los procesos de producción, 
condiciones de operación de maquinaria y equipos de proceso, compatibilidad de 
materiales, etc., que son los criterios básicos para la correcta selección/desarrollo de un 
producto lubricante, y por el otro con el pensamiento estratégico capaz de dirigir a este 
tipo de industrias al éxito, en un ambiente tan saturado y competido. 
Dadas las características de esta industria, poco a poco se han visto erosionados los 
modelos tradicionales de generación de ingresos a través de la venta de solo productos 
convencionales o especiales, y las empresas tienen que ser más innovadoras sobre la 
creación de nuevas formas de retener y obtener nuevos ingresos. Las empresas que 
tendrán éxito serán aquellas que adopten unaestructura organizacional eficiente y 
cuyos empleados comprendan sus mercados y clientes a profundidad, desarrollen una 
estrategia clara y la ejecuten con eficacia y coherencia. 
El presente estudio tiene por objetivo proponer el empleo de un Modelo Matricial en el 
área de ventas y atención al cliente en una empresa de Clase Mundial, concentrada en la 
fabricación, distribución y comercialización de lubricantes. 
4 
 
 
I. INFRAESTRUCTURA Y CONDICIONES DE 
OPERACIÓN DE LA EMPRESA. 
La empresa bajo estudio es una compañía fabricante y comercializadora de lubricantes 
industriales especializados, desarrollados para su aplicación en maquinaria y equipo 
utilizada en los procesos de fabricación de bienes intermedios, como materias primas 
para otras industrias, como la industria minera o en la fabricación de productos de la 
petroquímica básica o de consumo final como la industria textil o la industria de 
alimentos y bebidas. 
1.1. GENERALIDADES SOBRE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. 
En toda empresa existen procesos definidos de trabajo los cuales están influenciados por 
las cadenas de mando y la comunicación interdepartamental de manera formal e 
informal. Todo esto se lleva a cabo en el marco de la estructura (organización) de la 
empresa, dicha estructura es normalmente definida deliberadamente para el correcto 
funcionamiento de la misma, reflejado en el alcance de resultados y el logro de objetivos 
específicos, como podría ser obtener ganancias. A esta estructura propia de cada 
empresa se denomina organización empresarial. 
La organización empresarial tiene gran relevancia, no solo porque determinará el grado 
de dificultad interno para el logro de objetivos sino que tendrá un impacto enorme en la 
percepción que pueda tener un empleado de sus condiciones laborales y en su 
rendimiento profesional. Una estructura organizativa no adecuada puede favorecer o no 
al trabajo en equipo, al aumento de la burocracia, a la especialización del trabajo y en 
general influye en la cultura de trabajo. 
Cuando se haga referencia a una empresa se tiene que referir necesariamente a su 
organización empresarial, que como se mencionó anteriormente, gira en torno a una 
estructura que le permite cumplir sus objetivos. 
Cualquier organización necesita dotarse de una estructura que le permita funcionar; es 
fácil verlo en cualquiera de las organizaciones de las que formamos parte. La empresa 
tiene esta misma necesidad que cubrir, pues tiene que alcanzar los objetivos que se ha 
propuesto. 
Es esencial no olvidar que la empresa es un sistema abierto y por lo tanto está 
forzosamente influenciada por el entorno mundial, que cambia de forma rápida. Existen 
nuevos productos, nuevos procesos y nuevos mercados a los que la estructura de la 
empresa tiene que dar respuesta. 
5 
 
Pero hoy en día no sólo es importante para la empresa pensar en una estructura 
ordenada y funcional, sino que las modernas corrientes de estudios empresariales 
hablan de la necesidad de que las organizaciones empresariales se doten de directivos 
que piensen y decidan actuar de forma estratégica, puesto que existen algunos factores 
clave que así lo aconsejan, entre ellos la existencia de: 
• Mercados de productos y servicios que están viviendo una época de avances 
constantes que hacen que la competencia sea cada día más intensa. Esto obliga a 
la empresa a estar en tensión, intentando adelantarse a los cambios que se puedan 
producir. 
• La globalización de las economías ha hecho que el mundo sea un solo mercado 
global, por ello los modelos estándares de productos o servicios ya no son 
estándares locales o regionales, sino mundiales. 
Los directivos que actúan de forma estratégica buscan dotar a su empresa de los 
recursos suficientes, estructura adecuada y empleados comprometidos en entender los 
requerimientos de mercados y clientes, para proveer a la empresa del crecimiento 
sustentable que le permita no solo sobrevivir a largo plazo, sino pertenecer al grupo de 
líderes en el mercado. 
La estructura organizacional de la empresa tiene que servir para poder lograr los 
objetivos reales que se haya marcado. 
En los últimos años se ha observado una continua serie de cambios en los modelos de 
organización de las industrias. En contraste con las estructuras tradicionales 
organizacionales piramidales, aparecen otras nuevas formas cuyo funcionamiento es 
mucho menos rígido y más dinámico. 
Las antiguas estructuras piramidales, que organizan la empresa en niveles jerárquicos 
muy rígidos y con clara centralización del poder y de la toma de decisiones, cada día 
están más en desuso. La estructura piramidal era característica de los años sesenta, esta 
organización creaba una dependencia entre los integrantes, existían pocas 
oportunidades de solventar los problemas, porque se trataba de un esquema 
organizativo muy rígido, donde la ruptura de un eslabón de la cadena de relación 
suponía la paralización de casi todo el proceso, en muchos de los casos. 
1.2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES. 
La representación gráfica de una organización se denomina organigrama. Este 
organigrama refleja de un modo parcial la organización, ya que no incluye normas de 
funcionamiento, métodos de trabajo, descripciones de puesto, etc. El organigrama puede 
ser vertical, horizontal y circular. 
 
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FIGURA 3. TIPOS DE ORGANIGRAMAS 
 
Fuente: Melinkoff (2008) 
Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representándose los niveles 
jerárquicos de arriba hacia abajo. Por influencia de la mercadotecnia, existen autores que 
proponen que este organigrama debería tener forma de pirámide invertida, ya que si 
todo en la empresa está dispuesto pensando en el cliente, también la estructura de la 
organización debería anteponer a las personas que se relacionan directamente con el 
cliente, dedicándose los demás niveles básicamente a asistir a ese primer nivel con el que 
el cliente tiene contacto. De acuerdo con esto, el director general se situaría en el último 
puesto del orden jerárquico, en lugar de en el primero que ostenta habitualmente. 
En un organigrama horizontal la representación se hace de izquierda a derecha, 
mientras que en los organigramas circulares se realiza mediante círculos concéntricos 
que simbolizan cada uno de los distintos niveles, ver Figura 3. 
La estructura organizacional dependerá también del tipo de empresa y sus 
productos/servicios ofrecidos, las más comunes son: 
 
7 
 
1.2.1. División funcional 
La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la 
especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos 
dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas funcionales. 
Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se adopta principalmente en 
los niveles más altos de la organización, ya que es la que permite un mayor control. La 
división funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en algunas grandes 
organizaciones puede plantear problemas de competencias entre las diversas funciones. 
1.2.2. División por productos 
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricación y 
comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos, entonces se 
está llevando a cabo una división por productos. 
La división por productos es más común en empresas grandes o con una gama grande 
de productos. Se pueden citar como ejemplo el grupo Nestlé, que tienen una dirección 
general de alimentación y otra de productos farmacéuticos y cosméticos, ambas 
divisiones con un solo presidente. Esta estructura es más costosa que la funcional, y 
también más compleja. De hecho cada jefe de producto (gerente de producto) y o de 
marca (gerente de marca) funciona de forma independiente. 
En empresas con pocas líneas de producto o con pocas líneas de producción, 
homogéneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separación. También puede 
hacerse esta separaciónen el caso de los productos que requieran un alto grado de 
especialización en su tratamiento, como por ejemplo, una compañía de seguros que 
divida básicamente sus actividades entre seguros de vida y otros tipos de seguros. 
 
1.2.3. División por mercados 
 
Cuando el criterio de especialización que prevalece depende de los diferentes tipos de 
mercado en los que la empresa actúa, se trata de una división por mercados. La tipología 
puede ser amplia y surge la necesidad de la segmentación de mercado. Esta 
segmentación puede hacerse según distintos criterios: Tipos de clientes (consumo y 
organizacional); canales de distribución (mayoristas, minoristas y grandes superficies), o 
zonas geográficas (países, regiones, etc.), siendo esta última forma la más frecuente. 
 
La división por mercados se da también en grandes empresas y es, además, más 
compleja que la funcional. Se pueden hacer decisiones por clientes en empresas de 
servicios, como empresas informáticas o entidades bancarias; por zonas geográficas en 
empresas de bebidas o de electrodomésticos; por canales de distribución, en empresas 
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de alimentos, etc. En todo caso, se elegirá el modelo que mejor se adapte a las 
características de la empresa, el mercado o el producto. 
 
1.2.4. División Mixta. 
 
Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios 
anteriormente citados, y aplicándolos a la vez (funcionalmente, por productos y por 
mercados), se está fijando una división mixta. Determinadas situaciones pueden 
requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sería la llamada estructura matricial 
(filas y columnas), que se refiere a la forma que toma en esta ocasión el organigrama. En 
este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos líneas de 
responsabilidad: el jefe de producto A y el director de la zona norte. 
 
 
FIGURA 4. LA DIVISIÓN MIXTA O ESTRUCTURA MATRICIAL 
 
 
Fuente: Melinkoff (2008) 
 
La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes 
entre sí, que han de gestionarse por separado. Aquí las posibles combinaciones se 
multiplican y el control se hace más complicado. 
 
 
1.2.4. Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) 
 
Sin contradecir lo señalado hasta el momento, es posible establecer en el nivel más alto 
de la empresa una estructura organizacional en forma de unidades que se gestionarán 
de manera individualizada, con su propia estrategia y medios, como si se tratase de 
negocios distintos, llamadas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). 
Estas unidades se plantean en áreas que se dirigen a diferentes clientes, y satisfacen 
diversas necesidades y/o utilizan tecnologías que no tienen nada en común, como se 
muestra en la siguiente figura: 
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FIGURA 5. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA BASADA EN UEN 
 
Fuente: Melinkoff (2008) 
1.3. EL MERCDAO DE LUBRICANTES 
La manufactura de lubricantes estimada en más de 35 millones de toneladas anuales, 
abarca productos líquidos y semisólidos, solubles e insolubles en agua en base a 
materias primas minerales y/o sintéticas o la mezcla de ambas. Los productos 
industriales más conocidos son la grasas y aceites lubricantes así como los aceites de 
corte industriales. La mayoría de los lubricantes consumidos en el mundo son utilizados 
como lubricantes automotrices, aproximadamente 56% y como lubricantes industriales 
alrededor de 26%. 
FIGURA 6. ÁREAS DE CONSUMO DE LUBRICANTES 
 
*Metal working fluids/corrosion preventatives Fuente: Fuchs Global Competitive Intelligence 
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A nivel mundial existen alrededor de 720 fabricantes de lubricantes como producto 
final, la mayoría de ellos localizados en Europa. Dentro de la CE existen 
aproximadamente más de 300 fábricas de procesamiento y empacado de lubricantes. 
TABLA 1. MANUFACTURA DE LUBRICANTES POR TIPO DE EMPRESA 
 
Fuente: Fuchs Global Competitive Intelligence 
La industria de los lubricantes se caracteriza por una fuerte fragmentación de la 
competencia, la diferencia en el tamaño de los fabricantes es enorme, la mayor parte del 
mercado pertenece a grandes compañías petroleras integradas verticalmente, las cuales 
se enfocan principalmente a la exploración, extracción y refinamiento del petróleo. Las 
10 compañías fabricantes de lubricantes más grandes mantienen más del 50% de los 
volúmenes globales, mientras que el resto, aprox. 710 fabricantes, mantienen menos del 
50% 
FIG. 7. LAS EMPRESAS INTERNACIONALES MÁS IMPORTANTES EN EL MERCADO DE 
LUBRICANTES 
 
*Posición por volumen Fuente: Fuchs Global Competitive Intelligence 
11 
 
En los últimos años, la importancia de la estructura de costos de los productos 
lubricantes ha crecido sustancialmente: 
 
• Debido a los incrementos de precios del petróleo y derivados petroquímicos, el 
costo de las materias primas se ha elevado 
• El aumento de los costos de los cada vez más restrictivos reglamentos sobre 
Salud, Seguridad y Medioambiente 
Ambos aspectos limitan el desarrollo del mercado de lubricantes y para la industria en 
general. Sin embargo, las necesidades derivadas de la búsqueda de soluciones 
competitivas empleando nuevos materiales, de mayores exigencias funcionales de 
máquinas, mayor rendimiento y calidad, impulsan con mayor fuerza la innovación, 
siendo una oportunidad para las empresas más competitivas y mejor preparadas 
1.4. CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA BAJO ESTUDIO. 
Como empresa independiente, la compañía bajo estudio es uno de los líderes mundiales 
en la fabricación y comercialización de lubricantes especializados para la industria, con 
sus más de 80 años en el mercado, ofrece productos en más de 30 países, sus productos 
y servicios siempre están a la vanguardia tecnológica, la experiencia de sus empleados y 
su modelo de negocio basado en un suministro directo, proveen a los clientes el valor y 
servicios esperados, volviendo única a la empresa en el mercado. 
La empresa, suministra lubricantes de alta calidad a un variado número de industrias, 
como la manufacturera dedicada a la fabricación de productos para consumo final o la 
industria base enfocada a la fabricación de materias primas, tal como la industria 
química, minera, cemento y acero por mencionar algunos. 
Su catálogo de productos reconocido internacionalmente como confiable, innovador y 
de alta especialidad, comprende más de 800 diferentes lubricantes, cumpliendo las 
expectativas más altas de sus clientes relacionados con calidad, desempeño, salud, 
seguridad y medio ambiente. Su gama de productos se compone principalmente de 
aceites, grasas y pastas lubricantes, sin embargo ofrece también servicios de asesoría en 
la selección adecuada de productos e incluso análisis profesional de lubricantes usados 
para la determinación adecuada de intervalos de cambio y/o monitoreo de las 
condiciones del lubricante, todo ello con el fin de asegurar el correcto funcionamiento de 
la maquinaria y equipo del cliente. 
 
 
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FIGURA 8. PRINCIPALES SEGMENTOS DE MERCADO DE LA EMPRESA 
 
Fuente: Fuchs Global Competitive Intelligence 
Ambas características de la empresa, su modelo de negocios y su amplia gama de 
productos incrementan la relevancia de una consultoría técnica especializada. En 
México esta consultoría técnica se proporcionó mediante dos expertos denominados 
inicialmente especialistas enfocados a responder cualquier inquietud en la aplicación, 
uso y desempeño adecuado de los productos lubricantes. Hoy en día y después de un 
exitoso programa de re-estructuración, los especialistas se convirtieron en los gerentes 
de segmentos de mercado, cuyo objetivo principal es no solo proporcionar el elevado 
nivel de consultoría que los clientes requieren, sino adicionalmente responsabilizarse del 
desarrollo y crecimiento continuo de un segmento de mercado específico. 
La empresa cuenta con cuatro oficinas regionales y se maneja en formacentralizada 
desde sus oficinas en el centro del país, actualmente utilizando una estructura de ventas 
matricial que combina la administración de ventas por zonas geográficas y las unidades 
específicas de negocios. 
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En términos de tecnología, la empresa se encuentra en constante renovación de sus 
operaciones y al ser una empresa con respaldo internacional, sus productos cumplen 
altos estándares de producción y calidad, convirtiéndola en una de las más competitivas 
a nivel internacional, reconocida por la industria y por lo fabricantes de maquinaria y 
equipo industrial de Europa, Asia y Norteamérica. 
Las operaciones en México iniciaron desde hace más de 20 años con la comercialización 
de productos lubricantes principalmente y en menor medida con la producción de 
lubricantes para aplicaciones industriales, sin embargo tiene una larga trayectoria a 
nivel internacional con presencia directa e indirecta en más de 30 países y en las 
regiones económicas más importantes del mundo. Su cede principal se encuentra en 
Europa central. 
La planta de producción tiene una capacidad instalada de más de 1500 ton/año siendo 
una de las más modernas de México y Latinoamérica, cuenta con un laboratorio 
totalmente equipado para el aseguramiento de calidad de sus productos 
manufacturados, así como para proporcionar servicios de análisis de laboratorio para los 
productos en uso. Su sistema de calidad es respaldado por diversas certificaciones 
internacionales como ISO 9001 entre otros. Adicionalmente el abastecimiento de sus 
productos proviene principalmente de Norteamérica y Europa. 
En México su personal es menor a 150 empleados y está organizado en siete diferentes 
departamentos: Ventas, producción, calidad, finanzas, servicio a clientes, logística y 
recursos humanos. La empresa originalmente estaba organizada de manera vertical por 
regiones geográficas similar al diagrama vertical que se muestra en la Figura 3 de la 
página 7 de este trabajo. 
Su filosofía es la de brindar una gama de productos que satisfagan las necesidades 
específicas de los clientes, un suministro confiable de productos y servicios que 
coadyuve al ahorro de recursos y aumento de productividad de los procesos de 
producción de los clientes y al mismo tiempo contribuya con el desarrollo sustentable 
del medio ambiente. 
 
 
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II. ATENCION DE VENTAS Y A CLIENTES EN FORMA 
TRADICIONAL 
El gran reto que tiene hoy en día una empresa es conseguir que el cliente se sienta 
totalmente satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a la dinámica 
socio-cultural que tiene la empresa actual como a la llegada de nuevas tecnologías y no 
menos importante a la consolidación de la globalización, la empresa se ve obligada a 
implementar cambios en su filosofía y modo de operar. Esto significa impulsar dentro 
de la compañía con mayor fuerza una «cultura de servicio al cliente» sobre todo en el 
área de ventas, para lo que se precisa contar con un personal con actitud positiva, con un 
gran sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar a 
los clientes todos los intangibles que lleva consigo sus productos o servicios. 
El mercado se ha hecho de repente más global y fuertemente competitivo, el tipo y la 
calidad en la atención al cliente se ha vuelto un imperativo de la empresa moderna y por 
ello las compañías no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos también en este 
aspecto. 
Los empresarios saben que los costos de mantener a un cliente cautivo es notablemente 
inferior al costo de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de la 
recuperación de un cliente perdido. La recuperación de un cliente implica entre otros 
aspectos grandes inversiones de tiempo y recursos, ya sea mediante la mejora en el 
precio del producto o productos suministrados, el ofrecimiento de servicios adicionales 
e incluso muchas veces en la mejora de las condiciones comerciales existentes con el 
cliente. Entonces, ¿por qué no desarrollar e implementar una cultura de atención al 
cliente que permita disminuir el índice de rotación de clientes? Ventas juega un papel 
decisivo. 
En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su 
razón de ser, con el incremento de la competencia, la empresa tuvo que establecer los 
primeros elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo basados en el 
producto, como por ejemplo un mejor marketing, nuevo diseño del producto, atractivos 
envases, etc., hoy estas empresas han identificado que los clientes son el foco y por lo 
tanto deben orientarse hacia los requerimientos y necesidades de ellos también. Hoy por 
hoy cubrir solo las necesidades no «satisface plenamente a los clientes». Es necesario 
buscar el valor agregado que un proveedor proporciona al cliente en función de sus 
exigencias. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven 
superadas por el mismo producto 
Como ya se mencionó la competencia y la globalización han hecho que los clientes sean 
mucho más exigentes, y que la venta sea más compleja. La diferenciación fundamental 
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de las empresas competitivas es la habilidad para retener sus clientes mediante un buen 
nivel de atención a los mismos. 
Podemos decir que la atención al cliente en el proceso de ventas es una potente y útil 
herramienta estratégica ya que actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez 
difusor de información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a incrementar la 
satisfacción del cliente e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas. 
2.1. IMPORTANCIA DE ESTA MODALIDAD DE ATENCIÓN. 
La venta es un aspecto crucial en la estrategia promocional de una empresa. Cuando se 
utiliza y aplica correctamente, se constituye en uno de los factores más importantes para 
generar e incrementar volúmenes de ventas. 
La venta es la parte de la promoción que vincula al elemento humano en las operaciones 
de marketing. Además aumenta la confianza del cliente en la empresa proveedora, 
posibilita que el comprador actué de inmediato y simplifica la solución de los problemas 
de sus clientes objetivo, estos son el rol y la naturaleza de la función de negocios en una 
empresa. 
Independientemente de las características de la empresa y del sector, podemos indicar 
que atención a clientes y ventas tienen como principales objetivos el diferenciar a la 
empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de 
vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. 
De manera general, el grado de importancia de Servicia al Cliente es tal que 
estratégicamente se aconseja que en cualquier empresa éste sea un departamento 
independiente para no sufrir presión alguna. En el caso de que no pudiera existir un 
departamento independiente, se recomienda un estrecho vínculo con los departamentos 
de: marketing, ventas, finanzas, logística, producción, etc., de cara a marcar las pautas a 
seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo 
componga debe ser flexible e innovador en las ideas que le permitan evolucionar 
profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. En el caso que nos 
ocupa, Servicio al Cliente no es un departamento independiente, pero se encuentra 
fuertemente integrado con los siete departamentos de la empresa. 
Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene los departamentos de Servicio 
a Clientes y Ventas, a continuación las principales áreas de actividad en las que actúa: 
2.1.1. Funciones típicas de servicio a clientes: 
• Consecución y captación de la fidelidad de los clientes. 
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• Minimizar el tiempo de servicio. 
• Acelerar los cobros. 
• Descubrir las áreas de mejora. 
• Mejorar el control de la red de ventas. 
• Controlar precios de venta reales. 
• Actuar como fuente de información. 
2.1.2. Funciones típica de la fuerza de ventas: 
• Búsqueda de nuevos clientes 
• Atencióny retención de los clientes actuales 
• Comunicación de información sobre los productos y servicios de la empresa 
• Venta en sí 
• Servicio al cliente, aspecto que resulta fundamental principalmente en los 
productos de tecnología compleja 
• Obtención de información acerca del mercado 
2.1.3. Objetivos de la fuerza de ventas. 
Así mismo la fuerza de ventas tiene objetivos concretos en la empresa: 
• Detectar las necesidades del mercado y colocar los productos adecuados en el 
mismo. 
• Incrementar la participación de la empresa en el mercado. 
• Minimizar el impacto negativo de la competencia en los resultados de la empresa. 
• Hacer llegar a los clientes las promociones y descuentos de la empresa. 
• Investigar y comunicar las tendencias o cambios que se presentan en el mercado. 
• Desarrollar un buen nivel de relaciones públicas con los clientes y prospectos. 
• Identificar y desarrollar nichos de mercado. 
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2.2. FUNCIONES Y MÉTODO DE TRABAJO DE VENTAS Y ATENCION A 
CLIENTES 
La experiencia profesional indica que el departamento de ventas y servicio al cliente es 
quizá el que mayor número de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, 
dependiendo del sector, cultura corporativa y óptica de marketing, las diferencias 
pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a la ejecución y seguimiento del 
proceso de ventas, hasta la emisión y control de pedidos, bien sea en el sector industrial 
y/o de consumo, hasta en las empresas de nuevas tecnologías, cuyos principales 
cometidos son los de informar al cliente. 
2.2.1. Modelo estándar 
De acuerdo al modelo estándar del proceso de ventas, se tienen 7 pasos o etapas que han 
de integrarse en la operación de la empresa. 
 FIGURA 9. PROCESO DE VENTAS 
 
Fuente: CG Marketing Intelligence 
Las diferentes etapas del proceso de ventas implementadas en la empresa bajo estudio, 
se ven reflejadas en el siguiente diagrama. 
18 
 
FIGURA 10. PROCESO DE VENTAS EN LA EMPRESA BAJO ESTUDIO 
 
Fuente: Empresa internacional fabricante de lubricantes en México 
 
2.3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ATENCION A 
CLIENTES 
En cuanto a su estructura, servicio a clientes, dependerá de la cantidad de trabajo que 
ingrese en el departamento, éste podría ser dividido u organizado bien sea por zonas 
geográficas, características del producto, tipos de venta o unidades de negocio y así 
asignar zonas y tareas a cada persona del departamento de servicio a clientes, en 
muchas ocasiones, se opta por organizar el departamento de servicio al cliente de igual 
forma en que está organizado el departamento de ventas. Con esta estructura en Ventas 
19 
 
y Servicio al Cliente, es más fácil controlar y fomentar el trabajo en equipo y también 
consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y 
la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental al crear 
estructuras es realizar previamente un análisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar 
las asignaciones equilibradamente. Conviene enfatizar que ventas y atención a clientes 
en esta empresa utilizaba originalmente una estructura organizacional vertical que 
opera por zonas geográficas. Sus estrategias de ventas estaban basadas en precios y 
servicios, que incluye disponibilidad de material y apoyo técnico a un nivel muy alto. 
Este esquema organizacional de trabajo permitió inicialmente lograr captar clientes y 
negocios relativamente fácil, pero con una rotación de cartera de clientes muy grande. 
La estructura organizacional de las zonas geográficas es la más práctica históricamente y 
la más fácil de seguir actualmente. Es el “cada uno en su zona”. 
Su simplicidad deja de lado ciertos aspectos que hay que tener en cuenta: 
• Desequilibrio de zonas entre un vendedor y otro respecto al número de clientes, 
prospectos o potencial de ventas. 
• Como determinar el área adecuada para un vendedor 
• Cliente con varias sucursales: quién será el responsable de la venta, de la gestión 
de cobranza, etc. 
2.3.1. Organización del territorio de ventas. 
Se entiende que un territorio de ventas (zona geográfica), comprende un cierto número 
de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada 
y asignados a una persona. 
Un plan utilizado para determinar o para rediseñar los territorios de manera tradicional 
incluyen los siguientes puntos: 
• Se elige una unidad geográfica de control con base territorial, que puede ser por 
código postal, provincias, distritos, región, etc. 
• Determinar la situación y potencial de los clientes. La dirección determinará la 
situación y potencial de sus clientes, tanto actuales como prospectos, dentro de 
cada territorio. Los prospectos pueden ser identificados con ayuda de los 
vendedores con fuentes externas como: Directorios comerciales, Editores de lista 
de correos, listas de suscriptores de publicaciones comerciales, guías telefónicas 
clasificadas, etc. 
 
 
20 
 
2.4 ANÁLISIS “FODA”. 
El análisis FODA es una herramienta ampliamente utilizada en la planeación estratégica 
para el apoyo en la toma de decisiones. FODA es un acrónimo que significa Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Mediante el uso de esta herramienta se 
analizan los elementos internos y por tanto controlables de una empresa, como lo son 
Fortalezas y Debilidades (capital humano, financiero, tecnología, etc.), además de 
elementos externos o medio ambiente de negocios en los cuales se desenvuelve la 
empresa y por lo tanto no controlables, tales como Oportunidades y Amenazas 
(competidores, clientes, economía, ecología, etc.). 
Después de varios años de trabajo utilizando una estructura organizacional vertical, en 
conjunto con la dirección de la empresa, se realizó el siguiente análisis FODA en el área 
de ventas que tuvo por objeto reflejar las condiciones y características del sistema de 
organización vertical por regiones geográficas utilizado en ese momento en la empresa 
bajo estudio. El resultado se puede visualizar en la siguiente figura: 
FIGURA 11. ANÁLISIS “FODA” DE LA EMPRESA 
 
Fuente: Empresa internacional fabricante de lubricantes en México 
21 
 
En base a los resultados de este análisis FODA, se pudo concluir que a pesar de que 
inicialmente la organización vertical por regiones del departamento de ventas y atención 
a clientes de esta empresa dio buenos resultados, había llegado el momento en el que no 
era más el modelo organizacional adecuado para lograr los nuevos objetivos de la 
empresa. Los siguientes aspectos fueron considerados como críticos en el proceso de 
ventas de la empresa y serían la razón de una propuesta de cambio de su estructura 
organizacional y adaptarla a los requerimientos actuales: 
• Lenta identificación de nuevos mercados 
• Alta rotación de clientes 
• Largos periodos de respuestas técnicas al cliente 
• Dificultad para determinar prioridades en mercados y clientes 
Este cambio estructural en la organización del área de ventas y servicio a clientes 
conduciría a ser más efectivos y optimizar el nivel de atención a clientes con la finalidad 
de incrementar la retención de clientes y aumentar las ventas, entre otros aspectos. En 
principio, esta fue la base que se tomó para migrar de una organización vertical a una 
mixta. 
Todos los aspectos señalados sobre el proceso de ventas y atención a clientes son 
importantes, pero es probable que el más valioso sea el contacto personal del 
representante de ventas con los clientes, pues permite ajustar la oferta de ventas y 
manejar los problemas y las quejas de los clientes de modo individual. Las sugerencias y 
las soluciones para un problema pueden no funcionar para un cliente pero sí ser el 
objetivo de otro; sólo la venta y el representante permite este ajuste cliente por cliente. 
Por ello, la visión moderna de las ventas considera al personal de esta área más que 
elementos de persuasión y negociadores, pues resuelven problemas yson capaces de 
determinar las necesidades y las condiciones de cada cliente. Sin embargo dada la 
complejidad del catálogo de productos, el gran número de sub-segmentos de mercado y 
el nivel técnico requerido para colocar los productos en el mercado, el personal de 
ventas se veía enormemente limitado en lograr ampliar su cartera de clientes y algunas 
veces el mantenerla. 
Como resultado, a pesar de contar con personal de ventas flexible y creativo, no tan sólo 
persuasivo, la rotación de clientes seguía siendo muy alta. 
Por ello las compañías han no solo de revisar en profundidad sus métodos de 
contratación, capacitación, supervisión del personal de ventas, sino aún más importante 
revisar a profundidad su estructura organizacional para adaptarlos a las nuevas 
condiciones del mercado. 
22 
 
En un sentido amplio, atención a ventas y a clientes es el aspecto que permite identificar 
las necesidades y los problemas de cada cliente y responderlos individualmente. Éste es 
el "valor agregado" o beneficio extra que pueden proporcionar una empresa, y con 
frecuencia es la diferencia entre el éxito y el fracaso en ventas dentro de los muy 
competitivos mercados actuales. 
23 
 
 
III. PROPUESTA DEL MODELO MATRICIAL 
Las empresas de gran dimensión o altamente especializadas encuentran en el modelo 
matricial una muy buena alternativa de organización, la cual puede girar en torno a la 
combinación de diversas estructuras organizacionales como las áreas funcionales, las 
áreas geográficas, productos y/o mercados. 
La organización matricial se adecua también a las necesidades de compañías que tienen 
su sustentabilidad fincada en el desarrollo de productos nuevos por la investigación y el 
desarrollo como política de empresa, en otros casos, se adecua a compañías que basan 
su crecimiento en la mejora de sus productos por los niveles de competencia en el 
mercado, así como en el desarrollo tecnológico y uso de materiales nuevos. 
En ocasiones este sistema se le denomina “sistema de mando múltiple “, es un diseño 
organizacional mixto que trata de combinar los beneficios de dos tipos de estructuras 
organizacionales, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. El personal 
de la fuerza de ventas tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de 
mando, por ejemplo, una cadena de mando puede ser la de la división por regiones 
dispuesta en forma vertical, y el segundo es una disposición horizontal encabezado por 
un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado 
al equipo. 
FIGURA 12. MODELO MATRICIAL 
 
Fuente: La organización en la empresa, Mc Graw Hill 
24 
 
 
3.1. REQUERIMIENTOS DEL MODELO MATRICIAL. 
3.1.1. Claridad en los Objetivos. 
Para una correcta implementación es requisito indispensable tener claros los objetivos 
estratégicos de la empresa, que en el caso del estudio que nos ocupa se resumen en: 
• Incrementar el nivel de satisfacción del cliente en 2% anual 
• Incrementar el índice de retención de clientes en 15% en el transcurso de 3 años 
• Aumento real del 4% anual, respecto a la actual participación del mercado 
nacional 
• Aumento del 10% anual en la adquisición de clientes nuevos 
 
3.1.2. Selección de estructuras organizacionales 
Las estructuras organizacionales más convenientes para la empresa, a combinarse en un 
sistema matricial, deberán estar claras y definidas. 
Las dos estructuras seleccionadas por la empresa bajo estudio son: 
• Por zona geográfica o regiones 
• Por giro industrial o segmento de mercado 
 
3.1.3. Estudios de Mercado 
Es necesario que la empresa se tome el tiempo y asigne los recursos indispensables para 
desarrollar estudios de mercado que determinen las principales regiones industriales del 
país y confirmen que su actual estructura regional es la adecuada o se proceda a realizar 
los cambios necesarios. Por la parte de segmentos de mercado, es importante identificar 
a los segmentos industriales más importantes del país y determinar su tamaño, 
crecimiento, potencial y prioridad para la empresa. 
 
 
25 
 
3.2. MODELO MATRICIAL Y MODELO TRADICIONAL. 
En la siguiente tabla se listan los aspectos clave de operación de una empresa en el 
departamento de ventas y las diferencias existentes y/o esperadas, utilizando un 
modelo tradicional y uno matricial. 
TABLA 2. CARACTERÍSTICAS Y MODALIDADES DE OPERACIÓN DE LOS MODELOS. 
Aspecto Modelo tradicional Modelo matricial 
Detectar las necesidades 
del mercado 
Enfoque en detectar donde hay 
oportunidades de negocio para el 
cumplimiento de objetivos 
Enfoque en entender cuál es la 
propuesta de valor más atractiva para el 
mercado 
Colocar los productos 
adecuados en el mismo 
Solo conocimiento general de los 
productos 
Conocimiento detallado de los 
productos requeridos en el mercado 
Incrementar 
participación de la 
empresa en el mercado 
Lento y posiblemente menor al 
crecimiento del mercado Ágil y agresivo, objetivos claros 
Minimizar el impacto 
negativo de la 
competencia 
Tiempo limitado del vendedor para 
monitorear la competencia 
Monitoreo de la competencia mediante 
los responsables de mercado 
Hacer llegar a los 
clientes las promociones 
y descuentos de la 
empresa 
Difícil implementación y comunicación 
efectiva con clientes 
Los medios de comunicación son 
elegidos y desarrollados por los 
responsables de mercados 
Detectar y comunicar las 
tendencias/cambios del 
mercado 
Reactivo a los cambios del mercado 
Prevé los requerimientos futuros para 
satisfacer los requerimientos del 
mercado 
Desarrollar buenas 
relaciones con clientes y 
prospectos 
Se realiza limitadamente Mayor oportunidad de relaciones al mejorar el nivel de servicio 
Identificar y desarrollar 
nichos de mercado 
La prioridad se centra en lograr los 
objetivos de ventas 
La estrategia contempla la identificación 
de nichos de mercado 
Fuente: Eugene y Kurtz (1996). 
 Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por 
naturaleza, tienen ciertas ventajas. 
3.2.1. Ventajas: 
• La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diferentes 
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. 
• Se desarrolla un trabajo en equipo y las personas llegan a entender las demandas 
que enfrentan las personas que tienen responsabilidades de diferentes campos. 
• Permite flexibilidad, favorable para entornos complejos y cambiantes 
26 
 
• La toma de decisiones está descentralizada hasta un nivel donde la información 
es procesada adecuadamente y se aplica el conocimiento relevante 
• Extensas redes de comunicación ayudan a procesar grandes cantidades de 
información 
• Con decisiones delegadas en los niveles apropiados, los altos niveles 
administrativos no se sobrecargan con decisiones operativas 
• La utilización simultánea de recursos es eficiente porque se comparten recursos 
clave a través de varios programas o productos importantes 
• Permite dar respuesta simultánea tanto a las exigencias funcionales como a las de 
producto/mercado 
• Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un 
ambiente caracterizado por juntas frecuentes y numerosas interacciones 
informales 
3.2.2. Desventajas: 
• Potencial de conflicto, por dualidad 
• Respuestas no inmediatas 
• Pueden surgir confusión porque el personal no tiene un solo superior ante el cual 
asumir una responsabilidad primaria 
• Puede surgir la creencia que la administración matricial es lo mismo que la toma 
de decisiones en grupo 
• Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente 
• La moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se 
reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos 
• Si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, 
existe el peligro de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal 
definidas aten las manos a los gerentes.27 
 
3.3. ROL DEL IQI EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO 
MATRICIAL. 
La excelente formación del Ingeniero Químico Industrial (IQI) en el diseño, operación y 
administración de plantas químicas, permite identificar y entender con claridad los 
requerimientos de los clientes de casi toda la gama de la industria manufacturera. Como 
empresas productoras de lubricantes altamente especializados para la industria, es 
necesario no solo conocer los productos lubricantes que se ofrecen, sino también 
entender los procesos de fabricación de los productos de esos clientes. Las habilidades 
de liderazgo que se desarrollan en el transcurso del programa escolar de la profesión de 
IQI, son básicos pero trascendentes en el éxito de una empresa productora de 
lubricantes. 
El IQI puede también contribuir enormemente en el desarrollo y mejora de los 
productos lubricantes requeridos por la industria, ya que sus conocimientos le permiten 
interactuar con el personal de R&D de cualquier empresa productora de lubricantes 
industriales. Su capacidad organizacional y pensamiento estratégico contribuyen a la 
generación de nuevas estrategias de negocios y cambios estructurales en una 
organización, conduciendo al desarrollo sustentable de cualquier empresa fabricante de 
lubricantes industriales. 
28 
 
 
IV. EJEMPLO DE APLICACIÓN. 
El proceso para llevar a cabo el cambio estructural de la organización vertical a matricial 
en el área de ventas y atención a clientes fue desarrollado en tres grandes etapas: 
• RECONOCIMIENTO 
• ENFOQUE 
• IMPLEMENTACIÓN 
Para el desarrollo de las etapas de Reconocimiento y Enfoque se requirieron un total de 
16-18 meses. El progreso de la etapa de Implementación, una vez iniciada, ha estado en 
función de la asignación de recursos, principalmente el que se refiere a nuevas 
contrataciones, por lo que no tiene un periodo definido de tiempo para su conclusión. 
Cabe señalar que la transformación en la organización de esta empresa en el área de 
ventas y atención a clientes, se realizó con el pleno apoyo de la alta gerencia de la 
empresa bajo estudio. 
A continuación se describen brevemente cada una de las etapas del proceso de cambio 
estructural de la organización. 
 
4.1. RECONOCIMIENTO 
En esta etapa se planteó como objetivo alcanzar una comprensión homogénea entre los 
altos directivos sobre la situación actual de negocios en la que se desenvuelve la 
empresa en México, bien llámense factores externos como la perspectiva económica, la 
competencia, características del mercado local, así como los factores internos como el 
crecimiento de ventas, recursos, organización. Los resultados de esta etapa se ven 
plasmados en el análisis FODA descrito en el capítulo 2.4. 
 
4.2. ENFOQUE 
Dado que los recursos en toda empresa son limitados, resulta extremadamente 
importante definir las actividades prioritarias que nos permita optimizar recursos, pero 
que a su vez aseguren un crecimiento en ventas pero sobre todo un incremento 
sustancial de la participación de mercado de la empresa en México. 
29 
 
Con la ayuda de los estudios de mercado, llevados a cabo por la misma empresa, se 
pudo determinar el tamaño e importancia de los segmentos de mercado industriales 
más relevantes del país. El tamaño e importancia se determina en este caso desde el 
punto de vista del potencial de consumo de lubricantes industriales. Por otra parte se 
logró identificar las regiones con mayor demografía industrial de tal forma que se 
confirmó la correcta ubicación de las actuales oficinas que la empresa tiene en el país. 
Lo anterior sienta las bases para el establecimiento del concepto matricial, combinando 
la estructura organizacional por zona geográfica y por sub-segmento de mercado como 
se plantea en este trabajo. 
A continuación se describe como se llevó a cabo la priorización de las actividades y 
enfoque de la fuerza de ventas en el mercado de lubricantes en México: 
4.2.1. MATRIZ – POTENCIAL/ACCESIBILIDAD 
Una forma sencilla de identificar, definir y priorizar los segmentos de mercado en los 
cuales la empresa enfocará sus esfuerzos puede llevarse a cabo mediante la matriz 
Potencial/Accesibilidad. En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se 
identifica claramente cuáles podrían ser los mercados clave de la empresa. 
El tamaño del diámetro de las circunferencias de la Figura 13, está directamente ligado 
al potencial que representa este segmento para la empresa en el consumo de lubricantes, 
de tal forma que si solo tomamos en cuenta esta variable del ejemplo del diagrama, el 
ranking de importancia de los mercados quedaría de la siguiente manera: 
• Manufactura de autos 
• Construcción 
• Acero 
• Minería 
• Trabajo de Metales 
 
 
 
 
30 
 
Figura 13. Matriz Potencial-Accesibilidad 
 
Fuente: Empresa internacional fabricante de lubricantes en México 
La matriz Potencial-Accesibilidad se divide en cuatro cuadrantes, cada uno de ellos 
representa un nivel de prioridad para la empresa respecto a la inversión de recursos 
para el desarrollo de ventas. La matriz es una síntesis del nivel de conocimiento del 
mercado por parte de la empresa y el nivel de experiencia que se tiene en el desarrollo 
de negocios con el tipo de clientes que conforman ese mercado objetivo. 
El resultado de este análisis, representado en la Tabla 3, es una lista de mercados 
industriales de interés para la empresa ordenados por prioridad que permita el uso 
eficiente de recursos. 
Los valores de los ejes de la matriz Potencial-Accesibilidad pueden evaluarse a partir de 
las siguientes premisas: 
 
 
31 
 
4.2.1.1 EJE POTENCIAL 
Es un valor externo, es decir, definido por el mercado y que considera variables como el 
crecimiento anual del mercado en la región de interés, número de empresas que 
conforman el segmento, tamaño de las mismas, origen (nacional o internacional), 
tecnología de producción, potencial que representa en el consumo de lubricantes 
industriales, etc. 
4.2.1.2 EJE ACCESIBILIDAD 
Es un valor interno, es decir, se define en función de la facilidad o dificultad que la 
empresa tiene para tener acceso al mercado/clientes objetivo considerando cuestiones 
como experiencia, productos apropiados para el segmento, referencias, contratos de 
exclusividad, precios y servicios ofrecidos en comparación con los competidores del 
mercado. 
4.3. IMPLEMENTACIÓN 
Finalmente en esta etapa, se inicia la conformación de la nueva estructura 
organizacional matricial, en donde las 4 oficinas regionales de la empresa se representan 
en los encabezados de las filas: zona geográfica Norte, Centro, Bajío y Sureste. En los 
encabezados de las columnas de la nueva organización matricial se colocan los 
segmentos de mercado ordenados según la prioridad determinada durante el desarrollo 
de la matriz Potencial-Accesibilidad del punto 4.2.1. 
El siguiente paso es no menos importante y difícil. Requiere de información detallada de 
como el potencial de consumo de lubricantes está distribuido en cada zona geográfica 
del país, como ya se mencionó anteriormente, esta información es generada por la 
empresa a partir de los estudios de mercado realizados para los segmentos industriales 
más relevantes del país. Así en el contenido de la tabla se establece en forma porcentual 
la distribución del potencial total del mercado de lubricantes en México para cada 
segmento, por ejemplo, en la manufactura de autos, el 50% del potencial total de 
consumo de lubricantes se encuentra en la zona centro y seguida por la zona del Bajío 
con un 30%. 
La tabla resultante define la nueva estructura organizacional de trabajo para la empresa 
bajo el concepto matricial, este nuevo planteamiento de estructura organizacional dará a 
la empresa la oportunidad de lograr avances valiosos en el uso eficiente de recursos e 
incremento de la efectividad para lograr un óptimo funcionamiento de ventas y atención 
a clientes. Como ejemplo podemos citar la capacitación del personalde ventas, 
siguiendo con el caso del segmento de la manufactura de autos, en una primera etapa se 
opta por capacitar solo al personal de la zona centro y bajío del país en los productos 
32 
 
para esta industria, ya que estas dos zonas juntas representan el 80% del potencial total 
del consumo de lubricantes industriales en México para esta empresa, mientras que las 
zonas Norte y Sureste podríamos enfocarnos en capacitarlos en los productos para el 
mercado de la construcción. 
Esta nueva organización permitirá a la empresa por un lado la retención de clientes 
actuales y por el otro la captación de un número mayor de clientes nuevos. 
 
TABLA 3. NUEVA ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE LA EMPRESA 
 
Fuente: Empresa internacional fabricante de lubricantes en México 
33 
 
CONCLUSIONES. 
La estructura matricial representa para la empresa bajo estudio, que basa su crecimiento 
en el desarrollo y comercialización de productos de alto rendimiento y con un alto nivel 
de especialización, una excelente opción para asegurar su crecimiento, más aún en 
mercados altamente competitivos como el de los lubricantes para aplicaciones 
industriales, que además se encuentran en constante cambio por la nuevas y exigentes 
regulaciones ambientales, de salud y de transporte a los que son sujetas. 
Dada la complejidad de implementación de tal modelo, es importante como en este caso, 
contar con el apoyo y compromiso de la Alta Dirección para sentar las condiciones que 
aseguren la consecución de los objetivos planteados por la empresa. 
Las herramientas de estrategia utilizados como el análisis FODA, los estudios de 
mercado, el análisis para la determinación del potencial en la comercialización de 
lubricantes industriales, etc., fueron indispensables para determinar los objetivos de 
corto, mediano y largo plazo de la empresa bajo el nuevo modelo de organización 
matricial. 
Una comunicación adecuada, asignación de recursos correcta y objetivos claros como 
resultado del modelo matricial, brindaron un excelente escenario para desarrollar 
sinergias de trabajo en equipo, contribuyeron a derribar barreras interdepartamentales y 
facilitaron la identificación de nuevas áreas de oportunidad tanto en los procesos 
internos como en el mercado, para así consolidar el crecimiento de la empresa. 
El modelo matricial combina los beneficios de dos estructuras de organización, en este 
caso una por regiones geográficas y la otra por segmentos de mercado, logrando 
sinergias de trabajo entre los gerentes regionales y los gerentes de segmentos de 
mercado orientadas a retener o captar nuevos negocios, basados en el análisis de los 
segmentos potencialmente más atractivos en cada una de las regiones de acción de la 
empresa. 
El modelo matricial, que en muchas instituciones podría ser sinónimo de comunicación 
compleja y/o falta de claridad jerárquica, representa para la empresa bajo estudio una 
óptima solución en la atención y respuesta a los requerimientos del cliente al contar con 
gerentes de mercado capaces de identificar las tendencias del mercado, actividades de la 
competencia, productos requeridos por el mercado, clientes potenciales, etc., con mucho 
mayor rapidez. Así mismo cuentan con el conocimiento técnico y experiencia para 
resolver las inquietudes técnicas no solo de los clientes externos, sino de los clientes 
internos como los ingenieros pertenecientes a la fuerza de ventas y a los integrantes del 
equipo de servicio a clientes, encargados de estar en contacto directo con el cliente día a 
día. 
34 
 
Finalmente es importante resaltar que el monitoreo del logro de objetivos es clave para 
verificar que lo emprendido se está implementando correctamente y re-direccionar el 
rumbo de ser necesario. 
Actualmente la empresa comercializadora de lubricantes industriales en cuestión, se 
mantiene como una de las líderes del mercado de ese tipo de lubricantes con un 
reconocimiento nacional e internacional por parte de fabricantes de maquinaria y 
equipo, así como de usuarios finales de los diversos segmentos de mercado objetivo, 
por la alta calidad de sus productos, el nivel de desempeño que ofrecen, el calificado 
nivel técnico del personal del área de ventas y sus altos estándares en los servicios 
proporcionados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
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	Portada
	INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
	ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA
	México, D.F. a Mayo de 2015.
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