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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA 
Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 
 
Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN 
EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 
Zapopan, Jalisco, México 
 
 Derechos reservados IDITpyme 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA 
Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 
 
Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la 
METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el 
objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de 
las soluciones. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo 
siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La 
METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, consiste en 
instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos 
permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros 
que utiliza la empresa. 
 
La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, que 
porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados: 
 
1. Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. 
 
2. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. 
 
3. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los 
antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más 
claramente los problemas que afectan a la empresa. 
 
4. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas 
y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de 
preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su 
problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, 
Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, 
Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del 
diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la 
operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además 
un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las 
funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información 
generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la 
empresa. 
 
5. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el 
análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado 
en el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto 
sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda 
aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario. 
 
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6. Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y 
ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos 
de consultores de IDITpyme. 
 
7. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la 
propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para 
identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el 
que participa la empresa. 
 
8. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de 
la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de 
trabajo. 
 
9. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la 
información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que 
se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio 
de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones. 
 
 
 
 
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ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA: 
 
 
 
 
 
Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma: 
 
1. Un líder de proyecto 
2. Un consultor 
3. Un consultor en entrenamiento 
4. Un asesor 
5. El empresario 
6. Los empleados 
7. El grupo experto 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPRESARIO 
EMPLEADOS 
CONSULTOR LÍDER 
 DE PROYECTO 
CONSULTOR 
CONSULTOR EN 
ENTRENAMIENTO 
ASESOR 
 
GRUPO EXPERTO 
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Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad 
de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 
 
1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 
2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras 
fotográficas, etc. 
3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de 
Gestión Empresarial. 
4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la 
problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 
5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo 
considerando siempre la satisfacción del empresario. 
6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los 
equipos de la consultoría. 
7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la 
Coordinación de Consultoría y Proyectos. 
8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 
9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen el Asesor y el Grupo Experto 
al análisis de caso. 
10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas 
técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar 
soluciones efectivas en el proyecto. 
11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación 
continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 
12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría 
logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 
13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los 
compromisos contraídos con la empresa. 
 
 
Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado 
conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras 
consultorías. Sus responsabilidades son las siguientes: 
 
1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista 
no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la 
respuesta del empresario no fue clara. 
2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 
3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 
4. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular 
los indicadores. 
5. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. 
6. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. 
7. Participar en la presentación ante el Grupo Experto.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA 
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8. Buscar, en todo momento, oportunidades de generar resultados tangibles para la 
empresa. 
9. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para la empresa y del estudio 
de caso, incluyendo contenido, ortografía, redacción y presentación. 
10. Cumplir, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con 
la empresa. 
 
 
Consultor en Entrenamiento. Es la persona que por su reciente integración a 
IDITpyme no cuenta con experiencia. Su participación es más como observador del 
proceso de consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 
 
1. Uso y resguardo de los equipos utilizados, grabadoras cámara fotográfica y otros. 
2. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) 
3. Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. 
4. Participar en el trabajo de escritorio 
5. Participar en la exposición ante el Grupo Experto. 
6. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la 
efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. 
 
 
Asesor. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del 
análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Sus responsabilidades son las 
siguientes: 
 
1. Verificar en el análisis de caso, el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la 
Gestión Empresarial. 
2. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los 
procesos. 
3. Hacer las observaciones de redacción, ortografía, y errores de dedo al equipo 
consultor para su corrección. 
4. Hacer observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo 
consultor. La opinión debe evaluarse por el equipo y es de acuerdo a su criterio 
si la toman en cuenta o la desechan. 
5. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las 
instituciones participantes. 
6. Facilitar al equipo consultor elementos teóricos, académicos y técnicos que le 
permitan elevar constantemente el nivel, la calidad y los resultados de las 
consultorías. 
 
Empresario y Empleados. Son las personas más importantes del equipo. Su 
participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al 
equipo consultor. Entre sus responsabilidades están las siguientes: 
 
Empresario 
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1. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que 
vaya resultando necesaria para el caso, considerando que de la disponibilidad y 
de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de 
sus resultados. 
2. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que 
pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la 
Gestión Empresarial. 
3. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar 
oportunamente al líder de proyecto. 
4. Decidir sobre la validación del plan de trabajo. 
5. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. 
6. Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos. 
7. Involucrarse en los cursos de capacitación. 
8. Asistir a las presentaciones de resultados, y evaluar su calidad y pertinencia. 
 
Empleados 
 
1. Atender las entrevistas, mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada 
por el equipo consultor. 
2. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo 
consultor. 
3. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. 
 
Grupo Experto. Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes 
coordinaciones del IDITpyme: Investigación, Propiedad Intelectual, Administración, 
Presea, Consultoría y Proyectos. Los equipos se integran en el seminario para asesorar 
todos los proyectos del IDITpyme. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 
 
1. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. 
2. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. 
3. Compartir conocimientos, herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas 
por los equipos de consultoría. 
4. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles 
en la solución de los proyectos. 
5. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. 
6. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. 
7. Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor, encontrando 
referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en 
los grupos de consultores. 
 
 
CRITERIOS GENERALES: 
 
1. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como 
soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. Queda a criterio del líder 
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de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en 
particular. 
2. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se 
recomienda: -Mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas 
que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) 
-Solicitar en la primera entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. Si el empresario 
rehúsa, evite el uso clandestino. 
3. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las 
formas de operar de las empresas estudiadas. 
1. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE 
SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”, sino con la descripción completa y detallada 
de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. 
2. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados, pero que lo importante 
es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. 
3. Al redactar el caso, es importante NO hacer evaluaciones, sólo describir. Evitar los 
juicios valorativos (“el proceso es adecuado”, “la comunicación es insuficiente”, etc.). 
Describe TODO lo que observes, desde la fachada de la empresa, la forma en que te 
atienden y se tratan, el orden, la forma de trabajar, etc. 
4. Es de suma importancia, al redactar los informes y el documento final, evitar faltas de 
ortografía, errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). 
Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. 
Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones 
oficiales, cámaras, investigadores, etc. 
5. Es importante también asegurarse de que la información es completa, suficiente para 
que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. No omitas 
detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto. 
6. Incorpora en tus informes: fotografías, muestreos, resultados de intervenciones, 
materiales de cursos ofrecidos al personal, minutas, planes de trabajo, etc. Debes 
integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor. 
7. Siempre que sea posible, observa las distintas operaciones y procedimientos, 
participando junto con el entrevistado y tomando notas. No sujetes exclusivamente a las 
descripciones que él hace. Si hablan de formatos, pide un ejemplar, si mencionan 
registros, pide que te permitan observarlos. Si es posible teneruna copia, mejor. 
8. Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda, licencia municipal, 
acta constitutiva, seguro social, etc. evítese sacar copia de los documentos antes 
mencionados. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria. 
9. Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas 
directamente a las personas de la empresa. Muchas de ellas no será necesario hacerlas, 
pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas. 
 
Recomendaciones para el equipo consultor: 
 
1. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. Debes estar 10 minutos antes de la 
hora pactada. 
2. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. La 
asistencia puntual a tus citas, la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar 
compromisos contraídos con la empresa. 
3. Formalidad en el vestir, en el decir y en el hacer. 
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4. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los 
servicios. Debemos incorporar el uso de indicadores, el manejo de herramientas y evitar 
documentos que solo describen la manera como opera la empresa. 
 
Etapa de Prediagnóstico: 
 
En esta etapa se realizan dos actividades: 
1. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa. 
2. Aplica, junto con el empresario, el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para 
conocer el perfil funcional. 
 
 
1.- Datos de identidad de la empresa: 
 
Nombre o razón social: 
 
Domicilio: 
 
Colonia: 
 
Municipio: 
 
Correo electrónico: 
 
Teléfono convencional: 
 
Teléfono celular: 
 
Fecha de inicio de operaciones: 
 
Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): 
 
No. de personas: 
 
Administrativos: 
 
Operativos: 
 
Registro de historial de ventas. 
 
Productos que genera: 
 
Mercados atendidos: 
 
Problemas actuales de la empresa: 
 
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Nombre del director: 
 
Personal entrevistado: 
 
Período del diagnóstico: 
 
Nombre de quien elaboró el reporte inicial: 
 
 
 
ETAPA DE DIAGNÓSTICO 
 
En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Se 
recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita, considerando el tiempo de los empresarios. 
Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. Utiliza los siguientes 
cuestionarios para las entrevistas. 
 
 
 
 
 
 
CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA 
 
CULTURA EMPRESARIAL: 
 
1. ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el 
fundador, ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido? 
2. Si se trata de una empresa familiar, ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y 
el patrimonio de la familia? 
3. ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros 
de la familia, aunque no trabajen activamente en la empresa? 
4. ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”? 
¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección? 
5. ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses, años, 
etc.)? 
6. ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y 
diversificación? 
7. ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con 
otras personas? 
8. ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y 
perspectivas de la misma? 
9. ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo 
heredó de la familia, por gusto personal, porque ve que es “buen negocio”, para crear 
empleos, etc.) 
 
ADMINISTRACIÓN: 
 
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10. ¿Se hace alguna planeación en la empresa, quién participa en ella y cómo se hace? 
11. ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio? 
¿Quién las toma y cómo lo hace? 
12. ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas 
unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos, 
¿cómo se hace ésto? 
13. ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo 
para contratar personal, otorgar crédito, etc.? 
14. Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones 
críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes, la apertura de una 
nueva ruta, el desarrollo de un nuevo producto, hasta la entrega, la cobranza y la 
generación de nuevas ventas o pedidos). Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo 
de un ciclo de negocios, con algunas operaciones TÍPICAS1 
15. Describe, si los hay, los puestos que se han definido en la empresa. Explica la forma en 
la que se asigna el trabajo. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad? 
 
PRODUCCIÓN: 
 
Describe en detalle los siguientes aspectos: 
16. ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo 
asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia 
y surtir de inmediato), o solamente bajo pedido? 
17. ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva 
cada producto? 
18. ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con 
crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos? 
19. ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? 
¿Cómo lo hace? 
20. ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la 
calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace? 
21. ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y 
ejemplificar tan en detalle como sea posible)? 
22. ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos 
(el tiempo que tarda en recuperar la inversión, una vez que invierte en la materia prima? 
23. Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los 
productos típicos de la empresa. 
24. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografías 
o dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación, si es viejo 
o está en mal estado. 
25. Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones, 
las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. 
 
1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. Incluirá probablemente 
otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. En cada caso el 
responsable del mismo identificará, junto con los directivos de la empresa estudiada, las operaciones que resultan 
críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente. También se anexa un caso real elaborado por 
otro equipo para una empresa real. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS. 
 
 
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26. Describe en un croquis la distribuciónde la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los 
productos en su elaboración. Pon especial atención en el acarreo de materia prima o 
material en proceso. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su 
distribución actual. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando. 
27. Si dan trabajo a maquilar, explica en qué circunstancias recurren a ello, cómo lo 
supervisan y cómo lo pagan. 
28. ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan 
las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces 
en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas? 
29. ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la 
comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y 
quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya 
no deja beneficios? 
30. ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta 
la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se 
documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo 
(describir la manera en que se hace)? 
31. ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan 
registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de 
reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por 
ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? 
 
Autor las nuevas relaciones humanas 67 97 
SERVICIO: 
 
Describe en detalle los siguientes aspectos: 
 
 
32. ¿Cómo presta el servicio? ¿Qué operaciones se realizan al prestarlo? ¿Qué operaciones 
son necesarias e importantes (logística o capacitación, por ejemplo) para estar en 
condiciones de prestarlo? ¿Se llevan registros de los clientes y de los servicios 
prestados? ¿En qué condiciones y secuencias se presentan o se detectan posibles 
clientes? ¿Cómo asigna el orden para atenderlos? ¿Se prestan servicios “de línea” 
(estandarizados), o se diseña el servicio en particular, para cada cliente? 
33. ¿Cómo se calculan los costos de prestar el servicio? ¿Qué factores se toman en cuenta 
para determinar los costos? 
34. ¿Cómo calculan los tipos y cantidades de materiales e insumos necesarios para prestar 
el servicio? ¿Cómo y con qué frecuencia se hacen las compras? ¿Cuenta con crédito de 
los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos? 
35. ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Suspende el servicio o lo 
modifica de alguna manera? ¿Cómo lo hace? 
36. ¿Tiene almacén de materiales? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la 
calidad de los materiales? ¿Cómo lo hace? 
37. ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y 
ejemplificar tan en detalle como sea posible)? 
38. Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la prestación de los 
servicios típicos de la empresa. 
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39. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografías 
o dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación, si es viejo 
o está en mal estado. 
40. Describe la forma en que está organizada la gente que tiene contacto con el cliente, las 
operaciones de apoyo, las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se 
coordinan. 
41. Describe en un croquis las instalaciones en las que se presta el servicio. Prepara otro 
para las operaciones de apoyo. Explica los criterios que se siguieron para establecer su 
distribución actual. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando. 
42. ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan 
las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces 
en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas? 
43. ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos servicios (desde el diseño hasta la 
comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y 
quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un que ya no tiene 
aceptación? 
44. ¿Se hacen evaluaciones de la calidad de los servicios? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita 
al personal que interviene? 
45. ¿Se llevan registros de quejas e inconformidades de clientes? ¿Quién usa esa 
información y para qué (describe el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? 
 
 
 
 
 
COMERCIALIZACIÓN: 
 
46. ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para 
tratar de incrementarla? 
47. ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto, o los cambia indistintamente? 
¿Cómo ha decidido, o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha 
contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo, ¿cuáles fueron los 
resultados? 
48. ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo 
opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas? 
49. ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? 
¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y 
cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)? 
50. ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para 
entrar en esos mercados? 
51. ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo 
sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos? 
52. ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? 
¿Qué nivel de rotación de cartera tiene? 
53. ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se 
mantiene informado acerca de lo que hace su competencia? 
54. ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad, nivel educativo, clase socioeconómica, si 
son consumidores, o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene 
informado respecto al mercado? 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
55. ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún 
esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos 
esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por 
el cliente y el valor que representa para ellos? 
56. ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello 
(descríbelo y proporciona ejemplos)? 
57. Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace 
(describe algunos ejemplos)? 
58. ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación, asistencia 
técnica, resurtido, etc.)? 
59. ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? 
 
FINANZAS: 
 
60. ¿Cómo llevan la contabilidad? 
61. ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué? 
62. ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas 
relacionadas, ¿se llevan por separado las finanzas de cada una, o se transfieren 
recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto? 
63. ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese 
financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez, si es que los ha tenido? 
64. ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan 
presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora? 
65. ¿Qué se hace con las utilidades?¿Se reinvierten, se retiran o se asignan a otros gastos? 
¿Cómo saben si la empresa va bien o mal, qué criterio utilizan para ello? 
66. ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y 
para qué? 
67. ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no 
sea con precisión ni contablemente? 
 
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 
 
68. Anexa organigrama de la empresa, ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea 
necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica la interacción 
que se da entre los departamentos, la forma en la que se dividen el trabajo y se 
complementan en sus funciones. 
69. Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa. Explica las 
funciones que desempeñan. 
70. Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. Indica si trabajan por jornal o a 
destajo y la forma en la que pagan en cada caso. Especifica si se contrata personal 
temporal, en qué situaciones, en qué términos lo contratan. 
71. Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. Explica los criterios que 
siguen al contratarlo. 
72. Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal). 
Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto. 
73. Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena 
comunicación entre los diferentes puestos, departamentos y niveles?). Explica en qué 
basas tus opiniones. 
74. ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen? 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
75. ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? 
Descríbelo. 
76. ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los 
supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal? 
77. ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo 
en el local? 
78. ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea 
el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. Comenta sus opiniones al 
respecto. 
 
CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN: 
 
79. ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo 
tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien 
domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? 
¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son? 
80. ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias 
o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos, o “les vinieron a comprar”? 
¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y 
asesoría al respecto? 
81. ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con 
distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para 
establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando? 
82. ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que 
disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna 
ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar? 
83. ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene 
experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de 
exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la 
producción (incremento en capital de trabajo, costo financiero de materias primas, 
capacidad de producción, costo y manejo de errores (reproceso) y calidad, etc.? 
84. ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo 
piensa asignar las actividades necesarias (ventas, tráfico, servicio a clientes, etc.? 
¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello? 
85. ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que 
tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de 
financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil 
financiero y presupuestos de la empresa? 
 
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: 
 
86. ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la 
empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer, 
mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto? 
87. ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? 
¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es? 
88. ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se 
utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el 
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equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? 
¿Por qué? 
89. ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo, modificación 
de procesos, uso de materias primas alternativas, diseño de equipo o maquinaria, 
entrenamiento específico para el personal, etc.)? Descríbelos tan en detalle como sea 
posible. 
90. ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por 
alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible. 
91. ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia, basada en el desarrollo 
tecnológico? Descríbela en detalle. 
 
PROPIEDAD INTELECTUAL 
 
MARCA 
 
92. ¿El nombre de su empresa se encuentra registrado? 
93. ¿Comercializa sus productos con el nombre de la empresa o con una marca distinta? 
94. ¿Maneja una marca para cada producto en particular, para una línea de productos y 
servicios? 
95. ¿Cuántas marcas tiene? 
96. ¿Cuántas marcas son propias? 
97. ¿Cuántas de sus marcas están registradas ante el IMPI? 
98. ¿Cuántas de las marcas que maneja se encuentran licenciadas a usted para su uso? 
99. ¿Cuántas de sus marcas se encuentran licenciadas a otros? 
 
Tabla 1 
Situación descriptiva de las marcas 
 
FRANQUICIA 
 
100. ¿Tiene firmado un contrato de franquicia con una empresa para utilizar su conocimiento 
técnico? 
101. ¿Conoce cuantos licenciatarios además de usted tienen contrato de franquicia? 
102. ¿Qué aspectos que normalmente se incluirían en el contrato de licencia no se 
encuentran presentes en la que maneja? 
103. ¿Está documentada toda la información sobre usos y procedimientos? 
104. ¿El contrato estipula cuotas anuales fijas, regalías por porcentaje de ventas, ambas o 
alguna otra forma de pago al titular de la franquicia? 
105. Según su apreciación ¿Tiene alguna de sus marcas o conjunto de marcas el potencial 
para convertirse en franquicia? 
106. ¿Tiene documentada toda la información necesaria sobre los usos y procedimientos 
necesarios para crear un manual de franquicia? 
107. ¿Ha identificado potenciales clientes para realizar contratos de franquicia? 
 
SECRETOS INDUSTRIALES / RECETAS 
 
108. ¿Posee un secreto industrial? 
109. ¿Tiene autorización para el uso de un secreto industrial? 
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110. ¿En cuántos procesos o para la elaboración de cuales productos interviene el uso de 
este secreto industrial? 
111. ¿Tiene aprobado el uso de una receta (no secretoindustrial) para la elaboración de un 
producto? 
 
DISEÑO INDUSTRIAL 
 
En caso de que la empresa se dedique a la producción de bienes de capital o consumo, pero 
manteniendo el enfoque en el diseño como base para la diferenciación de sus productos: 
Mueblerías, fabricantes de equipo para deportes, decoración, utensilios de cocina, transporte, 
etc. 
 
112. ¿Ha lanzado algún producto al mercado para el cuál según su apreciación, el diseño 
haya jugado un papel relevante para su éxito? 
113. En caso afirmativo ¿Ha protegido este diseño industrial? 
114. ¿Conoce si alguno de sus productos ha sido imitado por la competencia? 
115. ¿Conoce si la competencia ha registrado algún diseño que resulte similar al suyo? 
116. ¿Tiene alguno de sus productos un registro del diseño industrial? 
 
 
 
 
DERECHOS DE AUTOR I 
 
117. ¿La empresa tiene dominio propio de una página en Internet? ¿Es este dominio nombre 
similar al de la empresa? ¿Se parece al de una marca famosa? 
118. ¿La empresa utiliza imágenes propias para realizar su publicidad? ¿Recurre a diseños 
por encargo? ¿Ha utilizado imágenes de fuentes como Internet? ¿Utiliza algún símbolo 
nacional del país o del extranjero en su publicidad? 
119. ¿Ha sido advertida la empresa acerca de su incurrimiento en violaciones a los derechos 
de autor de terceros? 
120. ¿Ha firmado contratos para la utilización de imágenes, obras literarias, etc.? 
 
En caso de que la empresa ofrezca servicios de diseño gráfico, publicidad o creación de imagen 
corporativa, sea una imprenta o similar 
 
121. ¿En los trabajos que realiza recurre siempre a diseños gráficos propios? 
122. ¿Ha utilizado figuras o diseños famosos dentro de sus trabajos? 
123. ¿Cuál es el impacto en el mercado que han tenido estos productos? ¿Son únicamente 
de distribución local? 
124. ¿Solicita la autorización por escrito de parte de sus clientes para la reproducción de 
obras protegidas? 
125. ¿Ha utilizado elementos musicales conocidos o protegidos con derechos de propiedad 
intelectual dentro de las obras audiovisuales que produce? 
126. ¿Ha creado composiciones musicales para ser incluidas dentro de su publicidad? ¿Ha 
buscado la protección para estas creaciones? 
127. ¿Ha buscado protección para alguna de sus creaciones gráficas? 
 
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En caso de que la empresa esté dedicada a la elaboración y distribución de software 
 
128. ¿Realiza programas estandarizados, software a la medida o ambos? 
129. ¿Todos los programas que ha realizado se encuentran protegidos? 
130. ¿Sus programas están basados en lenguaje de código abierto o cerrado? 
131. ¿Ha utilizado código fuente de programas protegidos por derechos de autor para la 
elaboración de programas propios? 
132. ¿Utiliza su software alguna base de datos? ¿Fue esta base creada por usted mismo? 
¿Ha utilizado una base diferente? ¿Sabe si esta base de datos está protegida con 
derechos de autor? 
133. ¿Utiliza su software animaciones, dibujos, gráficos, sonidos, música o cualquier otro 
elemento susceptible a ser protegido mediante derechos de autor? 
134. ¿Tomo algún dibujo, gráfico, canción, etc de una obra conocida para incluirla dentro de 
su software? 
 
DERECHOS DE AUTOR II 
 
En caso de que la empresa se dedique a la edición, publicación o comercialización de obras 
artísticas (literarias, musicales, escénicas, cinematográficas) como pueden ser: Editoriales, 
Casas productoras de Música, productoras de cine, etc.) 
135. ¿Realiza contratos con los titulares de propiedad intelectual de la obra que va a 
distribuir/editar? 
136. ¿Es único distribuidor de las obras con las que cuenta contrato? 
137. ¿Ha utilizado material de otras distribuidoras, editoriales o empresas similares para la 
elaboración propia de material de comercialización? 
 
Documentación propia 
 
En caso de que la empresa sea manufacturera y no maquiladora sucursal de otra empresa. 
138. ¿Tiene manuales de procesos para todas las operaciones que realiza? 
139. ¿Cuenta con manuales de organización, descripciones de puesto u otro tipo de 
documentación acerca del funcionamiento de su empresa? 
 
PATENTES 
 
140. ¿Tiene un área de investigación y desarrollo? ¿Realiza o ha realizado investigación con 
materiales o procesos nuevos para la elaboración o mejora de los artículos que ya 
produce? 
141. ¿Ha realizado durante los últimos 5 años alguna innovación en el proceso de 
manufactura de sus productos? 
142. ¿Ha realizado modificaciones a la maquinaria que compró para adaptarla a sus 
procesos? 
143. ¿Ha diseñado maquinara ex profeso para la utilización en la fabricación de sus 
productos? 
144. ¿Considera que la innovación que realizó representa un cambio significativo dentro de 
los parámetros de fabricación, uso de materiales o de energía para los estándares de su 
industria? 
 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
En caso de que sea una empresa de un sector tecnológico: Agrícola, farmacéutica, metal-
mecánica, electrónica, computacional, o cualquier otra dentro del sector de alta 
tecnología. 
 
145. ¿Considera que la competitividad de su empresa está basada en el desarrollo de 
capacidades tecnológicas? 
146. ¿Considera que la obtención activa de patentes es una forma de capitalización de su 
empresa? 
147. ¿Tiene patentes otorgadas? 
148. Si la respuesta es afirmativa ¿El principal uso de estas es defensivo? (para evitar que 
otras empresas utilicen esta tecnología) 
149. ¿Ha realizado alguna vez el proceso para solicitar una patente? ¿En que concluyó el 
proceso? 
150. ¿Ha licenciado alguna de sus patentes a un tercero? 
151. ¿Ha buscado el licenciamiento de una patente de otra empresa? 
152. En caso de tener patentes otorgadas, ¿Conoce el proceso de licenciamiento de 
patentes? 
 
 
 
 
 
 
 
DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES: 
 
Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa. Permiten tener 
medidas objetivas de su desempeño, y son importantes, porque con el tiempo hacen posible ver 
si la empresa está mejorando o no, y compararla con otras empresas, incluyendo a la 
competencia. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su 
operación, es importante, desde la capacitación misma, identificar los registros que le permitan 
evaluar y mejorar su desempeño. Además de los indicadores cuantitativos, también se pueden 
documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. 
 
Durante las visitas es importante revisar registros, monitorear procesos, corroborar datos, etc, 
con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones. Se propone que uno 
de los miembr os del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del 
diagnóstico. A continuación se presenta una lista de indicadores. Los indicadores podrán ser 
tomados como referencia para aplicarlos en las empresas, pero están sujetos al criterio y uso de 
los líderes de proyecto. 
 
Lista de Indicadores 
 
1. Producción. 
1. Volumen de producción en unidades, piezas., litros., etc. Por semanas, 
quincena o mes. 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
2. Valor de la producción por lote, mensual o anual. 
3. Costo de la mano de obra: directa e indirecta 
4. Costo de la materia prima: agua, detergentes, químicos, etc. 
5. Costo de insumos: botellas, tapas, sellos plásticos, etc.6. Costo y características de la maquinaria, antigüedad, depreciación, etc. 
7. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto: 
Costos Variables: Materiales directos, mano de obra directa, energía 
eléctrica del equipo de producción. 
Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller, pago de pipa para 
traslado de agua, salarios del personal de producción que supervisa las 
operaciones. 
8. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo, (existencia de 
programa para este efecto). 
9. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de 
elaboración del producto. 
10. Cuantificación de mermas, desperdicios o reprocesos. 
11. Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio 
dividida entre la capacidad total de producción, por semana, mes o año). 
12. Determinación del índice de productividad: 
 
 PRODUCCIÓN / M.O. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA 
 
 
2. Administración. 
 
1. Inversión inicial para la apertura del negocio. 
2. Inversiones adicionales o subsecuentes. 
3. Impacto semanal o quincenal de la nómina. 
4. Características del sistema de administración de inventarios y de 
almacenes de materia prima, insumos o producto terminado. 
5. Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo). 
6. Número de bajas o despidos por semana, quincena o mes. INDICE DE 
ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR 
AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS. 
El resultado será expresado en porcentajes. 
 
3. Comercialización. 
 
1. Volumen de ventas por semana, quincena o mes, por cada uno de los 
productos que produzca y/o comercialice. 
2. Mapeo de rutas de entrega o reparto. 
3. Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. 
4. Relaciones de asociatividad con competidores. 
5. Identificación de competidores y productos que comercializan 
6. Lista de clientes importantes y sus características. 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
7. Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o 
zonas de comercialización. 
8. Determinación de estudios de calidad en el servicio, si se realizan y sus 
características. 
9. Número de unidades automotoras (o unidades de automotores) para la 
entrega del producto (características) marca, modelo, cilindraje, etc. 
 
4. Finanzas. 
 
1. Determinación del punto de equilibrio de la planta, total o por línea de 
producción. P.E.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – 
COSTO VARIABLE x UNIDAD. 
P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. 
2. Existencia de estados financieros: balance general, estado de resultados, flujo de 
efectivo. 
3. Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración. 
4. Determinación de razones financieras: 
 
 
1. Razón de circulante 
R.D.C.= ACTIVO CIRCULANTE 
 PASIVO CIRCULANTE 
 
2. Prueba de acido: 
P.A. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA 
 PASIVO CIRCULANTE 
 
 Ó 
 
 P.A. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS 
 PASIVO CIRCULANTE 
 
3. Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de 
clientes. 
R.C.C.= V E N T A S N E T A S 
 PROM. CTAS. Y DOCTOS 
 X COBRAR DE CLIENTES 
 
4. Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): 
P.M.C.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO 
RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS. 
Y DOCTOS. POR COBRAR (R.C.C.) 
 
5. Razón de rotación de inventarios en empresas industriales 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
MATERIA PRIMA: 
R.I.= MATERIALES CONSUMIDOS 
 PROM. INVENTARIOS MATS. 
 
PRODUCTOS EN PROCESO: 
R.I.= COSTO DE PRODUCCIÓN 
 PROM.INVTS.PROD.PROC. 
 
PRODUCTOS TERMINADOS: 
R.I.= COSTO DE PRODUCCIÓN 
 PROM.INV.EN ALMACEN 
 
6. Razón de deuda a capital: 
R.D.C.= PASIVO TOTAL 
 CAPITAL CONTABLE 
 
7. Utilidad neta a Activos Totales: 
U.N.A.T.= UTILIDAD NETA 
 ACTIVOS TOTALES 
 
8. Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de 
productividad). 
R.I.P= UTILIDAD N E T A 
 CAPITAL CONTABLE 
 
9. Margen de utilidad: 
M.U.N.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 
 V E N T A S 
 
Indicadores Cualitativos: 
 
1. Descripción del proceso de control de calidad antes, durante y después de la 
elaboración del producto. 
2. Lista de proveedores de insumos, materias primas y otros. 
3. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo 
son. 
4. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay 
5. Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la 
planta. 
6. Croquis de la distribución del equipo. 
7. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. 
8. Organigrama de la empresa, si no existe, elaborarlo. 
9. Manuales organización, procedimientos, políticas, normas, calidad, etc., describir 
su contenido y características en caso de que existan en la empresa. 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 
 
 
 
 
10. Características de la nómina de personal, así como distribución del personal por 
áreas: Producción, Ventas y Administración. 
 
Al concluir las entrevistas, y habiendo documentado los indicadores, se procede a ubicar el 
criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones 
señaladas en las matrices funcionales siguientes. 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 
 
 
MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA 
 
 
CULTURA EMPRESARIAL: 
 \ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como 
persona física. 
Familiar. Aunque puede estar 
registrada como “sociedad 
anónima”. 
Consejo de Accionistas (socios 
familiares principalmente). 
Persona moral. 
Consejo de accionistas (socios 
no familiares). 
Pública (bolsa de valores). 
GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan 
con el criterio de “poder confiar” 
en la persona. 
Gerencia general familiar. 
Mandos medios profesionales 
(familiares). 
Gerencia general familiar. 
Mandos medios profesionales 
(no familia). 
Gerencia general profesional, 
bajo tutela de Consejo 
Directivo 
OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del 
patrimonio familiar. 
Crecimiento. Expansión. Diversificación de productos y 
mercados. 
Institucionalización. 
CONCEPTO 
EMPRESARIAL 
BÁSICO 
Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos 
negocios y mercados. 
POSTURA BÁSICA Pasividad ante el medio 
ambiente. El destino de la 
empresa está determinado por 
las condiciones económicas 
externas. 
Adaptación reactiva al medio 
ambiente. El empresario busca 
estar atento a los cambios 
externos y reaccionar en 
consecuencia (a posteriori). 
Predicción de eventualidades 
y adaptación reactiva a 
cambios previsibles. 
Adaptación activa al medio 
ambiente. Se desarrollan 
aspectos que favorecerán la 
competitividad a futuro. 
Control del medio ambiente. 
Se busca influir en las 
condiciones económicas que 
afectan la operación de la 
empresa. 
“TEORÍA DEL 
NEGOCIO”2 
 
Tecnología, mercado y 
necesidades atendidas son 
indistintos.Importa la 
“oportunidad de negocio”. 
Se especializa en un producto, 
pero lo confunde con las 
necesidades del cliente. 
Inicia el conocimiento de las 
necesidades del cliente y a 
adaptar su producto a ellas. 
Realiza intentos de 
diversificación poco 
coherentes, incursionando en 
nuevos negocios que resultan 
en riesgos excesivos. 
Desarrolla una clara identidad 
en torno a sus habilidades 
clave, desarrollando y 
diversificando mercados. 
CAUSALIDAD Considera verosímil la magia y 
causas sobrenaturales, y actúa 
en consecuencia. 
Permite y tolera el pensamiento 
mágico entre los trabajadores, 
aunque no lo comparta. 
Incorpora creencias y 
pensamiento religioso como 
componente activo de 
administración del recurso 
Considera el mal desempeño 
como efecto de “mala suerte” 
o condiciones externas 
adversas. 
Activamente promueve el 
análisis técnico de problemas 
y el desarrollo de tecnología. 
 
 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 
 
humano. 
 
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Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 
 
 
ADMINISTRACIÓN: 
\ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
ESTRUCTURA Informal. Centralizada y 
variable. Las funciones no 
están definidas de manera 
estable. 
Funciones diferenciadas. 
Autoridad y responsabilidad 
variables. 
Autoridad y responsabilidad 
bien definidas. 
Estructura diseñada ex 
profeso para atender 
tecnología y ventaja 
competitiva. 
Estructura clara, horizontal y 
flexible para adaptarse al 
medio. 
PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a 
eventualidades externas e 
internas. 
Se intenta prever 
contingencias y reaccionar 
anticipadamente. 
Se fijan objetivos pero se 
modifican rápidamente ante 
contingencias. 
Se fijan objetivos y se 
plantean estrategias para 
enfrentar contingencias. 
Se fijan objetivos y estrategias 
para influir en el medio y 
evitar contingencias. 
TOMA DE DECISIONES Voluntariosa, centralizada y 
fundamentada 
exclusivamente en el talento 
personal del fundador. 
Descentralizada 
incipientemente, pero 
centralizada ante 
contingencias. Influida por 
familiares. 
Descentralizada y 
técnicamente fundamentada, 
pero desarticulada entre 
unidades funcionales. 
Descentralizada, 
técnicamente fundamentada 
y articulada entre unidades 
funcionales. 
Racional, técnica y 
participativa. Articulada en 
unidades estratégicas de 
negocios. 
CONTROLES 
 
Llevados directamente (si 
acaso) por el fundador. 
Llevados por familiares o 
personal “de confianza”, sin la 
capacitación adecuada. 
Diseñados técnicamente, 
pero no consistentemente 
ejercidos. 
Diseñados, aplicados y 
auditados regularmente. 
Aplicados consistentemente y 
revisados en su diseño 
regularmente. 
POLÍTICAS Y 
PROCEDIMIENTOS 
No existen. Cada caso se 
considera particular. 
Se definen sólo a raíz de 
dificultades enfrentadas. 
Se definen ante dificultades, 
pero se anquilosan 
rápidamente. 
Se definen y modifican según 
es necesario. 
Se articulan para fortalecer 
estrategias y ventajas 
competitivas de la empresa. 
 
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Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 
 
Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 
 
 
COMERCIALIZACIÓN: 
\ NIVEL: 
DIMENSIÓN:: \ 
1 2 3 4 5 
COMPOSICIÓN DEL 
MERCADO 
Relaciones personales. Referencias indirectas de 
clientes iniciales. 
Se busca ampliar mercado 
indiscriminadamente. 
Mercados objetivo bien 
definidos. 
Relaciones de mediano y largo 
plazo con clientes estables. 
OBJETIVOS DE 
MERCADO 
Se aprovechan mercados 
locales y de manera 
coyuntural. 
Se buscan y aprovechan 
mercados preexistentes y de 
nivel regional. 
Se busca incrementar la 
participación de mercado a 
nivel regional o nacional. 
Se diversifican mercados a 
nivel regional, nacional o 
internacional. 
Se crean y desarrollan 
mercados. Se diversifican 
mercados a nivel 
internacional. 
COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos a 
reducciones en las ventas. 
Se identifican y toleran 
competidores. Se evita la 
competencia directa. 
Se enfrenta la competencia 
fundamentalmente a base de 
guerras de precios y 
publicidad. 
Se desarrolla una estrategia 
para generar una ventaja 
competitiva de mediano y 
largo plazo. 
CONOCIMIENTO DEL 
CLIENTE 
No se conoce. Perfiles iniciales del cliente, 
como generalizaciones no 
cuantificadas. 
Perfiles del cliente incluyen 
información demográfica y 
preferencias. 
Perfiles de cliente maduros, 
incluyendo el uso del 
producto y comportamiento 
de compra. 
Conocimiento del cliente 
como socio, incluyendo 
tendencias y planes de 
mediano plazo. 
PRODUCCIÓN DE 
VALOR PARA EL 
CLIENTE 
Por casualidad. “El producto 
se vende por sí solo”. 
Revisiones iniciales de los 
criterios de compra. 
Revisiones en el diseño por 
reacción a movimientos de la 
competencia. 
Se revisa el diseño del 
producto para crear y 
mantener una ventaja 
competitiva. 
Diseño del producto 
conjuntamente con la 
competencia. 
MARCAS Se comercializa sin marca a 
clientes ocasionales. 
Se comercializa sin marca a un 
solo cliente (maquila) 
Se vende marca propia para 
un solo cliente. 
Se comercializa con marca 
propia a clientes diversos 
La marca cuenta con un 
prestigio propio. 
PRECIOS Se fijan precios sin base en el 
conocimiento de costos 
reales. 
Se fijan precios únicamente 
como costos más 
sobreprecios. 
Se fijan precios con base en el 
valor de mercado y se fijan 
costos-objetivo. 
Se fijan precios como parte de 
una estrategia definida de 
mercado. 
Se fijan precios para 
diversificar y desarrollar 
nuevos mercados. 
PROMOCIÓN Son mecanismos para 
desplazar mercancía de 
segunda. 
Son mecanismos para obtener 
liquidez a corto plazo. 
Son mecanismos de defensa 
ante la competencia. 
Son mecanismos de ataque a 
la competencia. 
Son mecanismos para el 
desarrollo de nuevos 
mercados. 
 
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FINANZAS: 
\ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
MANEJO DEL 
CAPITAL 
El capital de la empresa y el 
patrimonio familiar no se 
distinguen. El flujo de 
efectivo entre ellos no se 
controla. 
Se formaliza el capital pero se 
asignan “gastos” y sueldos 
que en la práctica lo merman. 
Se distinguen capital y 
patrimonio. Se inyecta capital 
cuando falta liquidez. 
Se inyecta capital según 
planes de crecimiento y no 
por falta de liquidez. 
Existen planes de 
capitalización a largo plazo. 
FINANCIAMIENTO De corto plazo, con bancos o 
agiotistas. No se tiene control 
de la relación deuda/capital. 
Adquiere importancia el 
financiamiento de 
proveedores al estabilizarse 
las ventas. 
Intentos poco maduros de 
asociación. Normalmente con 
resultados negativos. 
Apertura a nuevos socios y 
capital de riesgo. Alianzas 
estratégicas. 
Se busca acceder a los 
mercados bursátiles. 
PRESUPUESTO DE 
EGRESOS 
No existe. Se erogan recursos 
conforme lo requieren los 
acreedores y la producción. 
Se programa sólo lo 
directamente relacionado con 
pedidos colocados. 
Se programa sobre promedios 
en ciclos previos. 
Se programa y optimiza, de 
acuerdo a los planes de 
producción. 
La tesorería es una función 
que aporta activamente a las 
utilidades. Optimiza 
rendimientos. 
PRESUPUESTO DE 
VENTAS 
No existe. Se anticipan temporadas de 
ventas con base en 
experiencia previa. 
Sefijan metas de ventas y se 
diseñan estrategias para 
lograrlas. 
Se manejan presupuestos de 
ventas por producto. 
Se programa el retiro de 
productos del mercado, de 
acuerdo con su ciclo de vida. 
REINVER-SIÓN DE 
UTILIDADES 
Retira utilidades 
inmediatamente. No 
reinvierte. 
Retira e inyecta capital de 
trabajo sin control, 
mezclándolo con las finanzas 
personales. 
Se programan los retiros de 
utilidades, distinguiéndolos 
del salario del director/dueño. 
Compara retorno a la 
inversión en distintas 
alternativas y decide en forma 
acorde. 
Se fijan objetivos de utilidades 
orientados a la reinversión y 
el crecimiento. 
USO DE 
INFORMACIÓN 
FINANCIERA 
No se maneja. La 
contabilidad es llevada 
externamente. 
Se conocen costos de manera 
general y de manera 
aproximada el punto de 
equilibrio. 
Se conocen costos directos e 
indirectos, fijos y variables. 
Se pronostica el flujo de 
efectivo regularmente. 
Se emplea la información para 
planear el crecimiento de la 
empresa. 
 
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PRODUCCIÓN: 
\ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
DISTRIBUCIÓN DE 
PLANTA 
Improvisada. Se aprovechan 
espacios preexistentes. 
Crecimiento por “chipotes”: 
adiciones no planeadas. 
Se reordena la distribución de 
planta, racionalizando 
proceso. 
Se rediseña la planta. Se introducen sistemas 
avanzados de manufactura. 
 
EQUIPA-MIENTO 
Maquinaria de deshecho 
reconstruida. 
Maquinaria antigua (más de 
20 años). Se repara y adapta 
en la empresa. 
Maquinaria de 10 a 20 años. 
Maquinaria construida en la 
empresa. 
Maquinaria reciente, (menos 
de 10 años) ofrecida por 
distribuidores. 
Maquinaria moderna 
adquirida en ferias 
internacionales. Tecnología 
competitiva. 
 
MANTENI-MIENTO 
No programado, únicamente 
correctivo. Se depende de 
personal externo. 
Mantenimiento correctivo a 
cargo de personal interno. 
Mantenimiento preventivo 
rutinario. 
Mantenimiento preventivo 
programado para reducir 
tiempos muertos. 
Modificaciones a la 
maquinaria para alargar su 
vida útil. 
 
PROGRAMA-CIÓN 
DE LA PRODUCCIÓN 
Se produce según 
disponibilidad de materia 
prima. 
Se produce según se colocan 
pedidos. Interrupciones 
ocasionales por deficiencias 
en abastecimiento. 
Se programa producción 
anticipadamente, pero con 
interrupciones obligadas por 
“pedidos urgentes”. 
Se programa la producción 
con base en pronósticos de 
ventas y estudios de mercado. 
Se produce bajo contratos de 
largo plazo. 
ROTACIÓN DE 
ACTIVOS 
No se conoce Se conocen únicamente 
costos 
Se conoce tiempo de 
recuperación de la inversión 
Se programa renovación de 
equipos 
Se utilizan plenamente las 
ventajas fiscales en este 
campo. 
DESARROLLO DE 
NUEVOS 
PRODUCTOS 
No hay. Sólo como reacción a 
movimientos y productos de 
la competencia. 
Sin relación con productos 
anteriores. Diversificación 
azarosa. 
Basados en habilidades 
tecnológicas distintivas. 
Bajo acuerdo y conjuntamente 
con los futuros clientes. 
 
CALIDAD 
No hay control de calidad. Control de calidad al final del 
proceso. 
Unidad funcional responsable 
de la calidad. 
Se incorpora como 
responsabilidad del trabajador 
en el mismo proceso. 
Programas de calidad total 
que abarcan toda la 
organización. 
 
COSTOS 
 
Se conocen de manera 
casuística. No se calculan 
costos indirectos. 
Se conocen costos directos e 
indirectos. Se reducen costos 
a expensas de la calidad. 
Se conoce el punto de 
equilibrio y se procura 
programar la producción en 
concordancia. 
Se optimizan costos de 
producción, procurando 
mantener la calidad. 
Se pueden fijar precios y 
costos – objetivo, para 
competir con ventaja, sin 
sacrificar la calidad. 
 
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RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 
\NIVELES: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
 
NÓMINA 
Calculada por destajo, semanal 
y manualmente. 
Salarios semanales definidos. 
Inscripción en el IMSS. 
Salarios mensuales. Políticas 
explícitas de ubicación en el 
mercado. 
Diseño y aplicación de 
incentivos por productividad. 
Sistemas de sueldos y salarios 
basados en valuación de 
puestos. 
 
SELECCIÓN Y 
CONTRATACIÓN 
Se contrata a familiares. La 
contratación es informal y en 
el contexto del ingreso 
familiar. 
Se contrata a conocidos y 
según criterio personal del 
dueño y director. 
Se contrata aplicando 
únicamente exámenes de 
pericia en la propia línea de 
producción. 
Se contrata con criterios y 
políticas definidos. Existen 
perfiles de puesto. 
Se revisan criterios y políticas 
de contratación para generar y 
mantener ventaja competitiva. 
 
CAPACITA-CIÓN 
La capacitación es vista 
únicamente como un gasto. 
No se capacita, “porque luego 
se van”. 
Se da capacitación inicial 
(inducción) solamente. Se 
cumple con el mínimo 
requerido por la legislación. 
Existe área de Capacitación. 
Actividad permanente, a veces 
no relevante. 
Capacitación a supervisores y 
personal sobresaliente en 
preparación de ascensos. 
Capacitación orientada a 
desarrollar y mantener ventaja 
competitiva. 
 
ROTACIÓN DE 
PERSONAL 
Alta e irregular. Contratación 
temporal, según demanda. 
En el promedio de la industria. 
Su nivel desalienta la inversión 
en capacitación. 
El personal que sale tiende a 
volver por condiciones positivas 
de trabajo. 
Se capacita al personal sin 
reparar en el riesgo de que 
se retire de la empresa. 
Programas de incentivos para 
el personal más competente. 
 
SUPERVISIÓN 
 
 
Directa del dueño y fundador. Realizada por personal de 
mayor antigüedad, sin 
capacitación. 
Se intenta capacitar al personal 
supervisor, pero se le retiene 
por lealtad. 
Realizada por personal 
expresamente seleccionado 
y capacitado para eso. 
Grupos autoadministrados 
(autogestivos). 
 
CONDICIONES 
FÍSICAS DE 
TRABAJO 
Precarias. Locales diseñados 
para otras funciones y 
adaptados, con deficiencias. 
Locales construidos ex profeso, 
pero sin análisis profesional de 
seguridad industrial. 
Algunas medidas de seguridad 
industrial adoptadas por presión 
de inspectores. 
Programas de seguridad 
industrial administrados 
profesionalmente. 
Diseñadas desde un principio 
bajo estándares 
internacionales. 
MOTIVACIÓN Basada en lazos familiares. Paternalista. Orientada 
fundamentalmente a premiar 
la lealtad. 
Retribución económica definida 
“por tarea”. El trabajador define 
los estándares de calidad y 
métodos a emplear. 
Por objetivos. El personal 
conoce y comparte los 
objetivos de la empresa. 
Los trabajadores participan en 
la definición de los objetivos. 
Enriquecimiento del trabajo. 
 
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DESARROLLO TECNOLÓGICO 
\NIVELES: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
TECNOLOGÍA DE PROCESO Usa procedimiento 
tradicional. 
Altera proceso únicamente 
como respuesta a 
problemas. 
Altera proceso para reducir 
costos. 
Altera proceso y conoce el 
valor del secreto industrial. 
Modifica proceso 
sistemáticamente, para 
optimizar calidad. 
TECNOLOGÍA DE 
PRODUCTO 
Copia diseños de la 
competencia. 
Copia diseños de 
exposiciones y revistas. 
Usa un diseño propio pero 
fijo (que tradicionalmente 
se ha vendido). 
Diseña ocasionalmente, a 
iniciativa interna. 
Diseña sistemáticamente, a 
iniciativa del cliente. 
INNOVACIÓN Innova únicamente para 
resolver problemas (piezas 
rotas, por ejemplo). 
Innova por afición e 
iniciativa propia, pero sinobjetivos definidos. 
Innova por reacción a 
presión del mercado (baja 
de ventas). 
Innova con objetivos 
definidos (atacar nuevos 
mercados, por ejemplo). 
Innova para permanecer 
como líder en un mercado. 
ASIMILACIÓN DE LA 
TECNOLOGÍA 
Compra maquinaria sin 
saber usarla. 
Compra maquinaria y 
depende del proveedor para 
repararla. 
El propio personal echa a 
andar la maquinaria y hace 
las reparaciones. 
El personal optimiza 
funcionamiento del equipo 
y uso de materias primas. 
Diseña y crea maquinaria 
apropiada a sus 
necesidades. 
CAPACITACIÓN Depende de las habilidades 
que trae el trabajador al 
ingresar. 
Capacita en habilidades 
propias de una operación 
del proceso empleado. 
Capacita en habilidades 
múltiples del proceso. 
Actualiza constantemente al 
personal técnico. 
El personal está en 
condiciones de innovar y 
modificar el proceso. 
PROPIEDAD INDUSTRIAL La ignora completamente. Usa “ingeniería reversa” 
(fusil) intuitivamente. 
Usa fuentes de información 
como Internet, para obtener 
información. 
Conoce nivel de la 
competencia y usa el 
secreto industrial (protege 
su ventaja). 
Es activo en el uso de 
patentes de manera 
ofensiva y defensiva. 
COMPRA DE EQUIPO Compra equipo “de 
oportunidad” (chatarra) y lo 
restaura para operar). 
Compra equipo que le 
ofrecen proveedores. 
Compra equipo visto en 
ferias y exposiciones. 
Adapta equipo a sus 
necesidades. 
Diseña y construye su 
propio equipo. 
DOCUMENTACIÓN Se carece completamente. 
Depende del talento de una 
persona. 
Se documentan sólo 
parámetros críticos del 
proceso. 
Se documentan diseños y 
procedimientos básicos de 
operación. 
Se documentan los procesos 
en general. Se actualizan de 
manera irregular. 
Se documenta 
sistemáticamente 
(rastreabilidad). 
REGISTROS DE 
INDICADORES 
Ninguno. Operan 
erráticamente. 
Llevan registros 
administrativos solamente. 
Llevan registros históricos 
de variables técnicas. 
Usan registros para vigilar 
parámetros y detectar 
problemas. 
Usan registros para 
optimizar indicadores. 
 
 
 
 
 
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SERVICIOS 
\ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
DIST 
RIBUCIÓN DE LAS 
INSTALACIONES 
Improvisada. Se 
aprovechan espacios 
preexistentes. 
Crecimiento por 
“chipotes”: adiciones no 
planeadas. 
Se reordena la distribución 
de las instalaciones, 
racionalizando proceso. 
Se rediseñan las 
instalaciones por alguien 
especializado. 
Reaplica logística y 
tecnología. 
 
EQUIPO Y/O 
MOBILIARIO 
Equipo y/o mobiliario de 
deshecho reconstruido. 
Equipo y/o mobiliario 
antiguo (más de 5 años). Se 
repara y adapta en la 
empresa. 
Equipo y/o mobiliario de 3 
a 5 años.. 
Equipo y/o mobiliario 
reciente, (menos de 3 
años) ofrecida por 
distribuidores. 
Equipo y/o mobiliario 
moderno adquirido en 
ferias internacionales. 
Tecnología competitiva. 
 
MEJORA DEL 
SERVICIO 
En base a queja de los 
usuarios. 
Utiliza mecanismos pasivos 
(buzón) para captar quejas 
y sugerencias. 
En base a ideas del 
personal. 
Utiliza mecanismos activos 
(llamadas, encuestas, 
Internet, sondeos 
personales). 
Unidad especializada de 
atención al cliente, 
manejando indicadores. 
 
PROGRAMA-CIÓN 
DEL SERVICIO 
No se programa Empírica con base a la 
experiencia. 
Se programa 
anticipadamente pero 
surgen cuentualidades. 
Cumple todas las 
expectativas en base a 
pronósticos 
Se formaliza el servicio con 
reservaciones, citas y/o 
contratos. 
ROTACIÓN DE 
ACTIVOS 
No se conoce Se conocen únicamente 
costos 
Se conoce tiempo de 
recuperación de la 
inversión 
Se programa renovación de 
equipos y mobiliarios. 
Se utilizan plenamente las 
ventajas fiscales en este 
campo. 
DESARROLLO DE 
NUEVOS 
SERVICIOS 
No hay. Sólo como reacción a 
movimientos y de la 
competencia. 
Por iniciativa sin tomar en 
cuenta las necesidades del 
cliente. 
Basados en habilidades 
tecnológicas distintivas. 
Bajo acuerdo y 
conjuntamente con los 
futuros clientes. 
 
CALIDAD 
No hay control de calidad. Control de calidad al final 
de servicio. 
Unidad funcional 
responsable de la calidad. 
Programas de calidad total 
que abarcan toda la 
organización. 
Se incorpora como 
responsabilidad del 
empleado como parte de la 
cultura de calidad. 
 
COSTOS 
 
Se conocen de manera 
causal. No se calculan 
costos indirectos. 
Se conocen costos directos 
e indirectos. Se reducen 
costos a expensas de la 
calidad. 
Se conoce el punto de 
equilibrio y se procura 
programar la prestación del 
servicio en concordancia. 
Se optimizan costos del 
servicio, procurando 
mantener la calidad. 
Se pueden fijar precios y 
costos – objetivo, para 
competir con ventaja, sin 
sacrificar la calidad. 
 
 
Capacidad de Exportación 
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 \ NIVEL: 
DIMENSIÓN: \ 
1 2 3 4 5 
MOTIVACIÓN 
Liquidez. Necesidad de flujo de 
efectivo. 
Necesidad de mantener ocupada la 
capacidad instalada, para reducir 
costos. 
Respuesta a contracción de 
mercados domésticos. Necesidad de 
colocar excedentes de producción. 
Perspectivas de crecimiento y 
expansión. 
Aspiraciones de competitividad 
internacional. 
COMPROMISO 
Juega con la idea pero no ha actuado 
al respecto. 
Reúne información. Explora. 
Investiga apoyos disponibles. 
Exportación eventual. Pedidos 
aislados. No es una estrategia de 
crecimiento. 
Ha establecido metas claras en 
periodos razonables. 
Exportación consistente de un 
porcentaje de la producción. 
MERCADOS 
Compradores extranjeros en el país. Mercados de menor exigencia 
(Centroamérica, por ejemplo). 
Mercados cercanos culturalmente 
(latinos en países desarrollados, por 
ejemplo). 
Mercados industrializados cercanos. 
Poca distancia geográfica. Mayor 
distancia cultural. 
Mercados de mayor poder 
adquisitivo, independientemente de 
su distancia geográfica y cultural. 
COMERCIALIZA-CIÓN / 
DISTRIBU-CIÓN 
No comercializa: “Le vienen a 
comprar.” 
Comercialización indirecta. Envía 
mercancía al extranjero a través de 
conocidos o familiares. 
Vende a un corredor o 
comercializadora internacional. 
Tiene contacto directo con 
compradores en el extranjero. 
Cuenta con representante propio en 
el mercado externo o alianza con 
empresa foránea. 
SERVICIO AL CLIENTE 
Ninguno. Únicamente responde a 
reclamaciones. 
Acude a realizarlo in situ. Lo hace 
sólo esporádicamente y en respuesta 
a solicitud. 
Presta el servicio a través de un 
representante foráneo. 
Establece filiales. Presta el servicio 
de manera sistemática y según 
políticas propias. 
FORMALIDAD 
Fallas frecuentes en cantidad, 
tiempo de entrega o calidad. 
Distorsiona operación para corregir 
errores e imprevistos y cumplir 
términos contractuales. 
Programa recursos y producción de 
manera que evita cuellos de botella y 
retrasos. 
Aprueba procesos de certificación de 
clientes. 
Obtiene certificación de nivel 
internacional. 
CONSISTENCIA 
Exporta sólo esporádicamente. 
Pedidos únicos, que no se repiten. 
Exportación fundamentalmente de 
muestras. 
Exporta en respuesta a pedidos de 
un solo cliente. 
Surte a varios clientes. Problemas 
ocasionales por incumplimiento de 
fechas, precios y calidades. 
Consistente. Exporta con regularidad 
menos del 50% de su producción. 
Consistente. Exporta >50% de la 
producción, durante al menos dos 
años consecutivos. 
CALIDAD 
Enfrenta reclamaciones y rechazos 
frecuentes. El cliente selecciona lo 
que compra y lo que no. 
Satisface consistentemente criterios 
definidos por el comprador 
extranjero. 
Dominio de norma internacional. Obtiene certificación