Estratégias de Marketing de Guerrilha para MiPymes Restauranteras

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La presente tesis es publicada a texto completo en virtud de que el autor 
ha dado su autorización por escrito para la incorporación del documento a la 
Biblioteca Digital y al Repositorio Institucional de la Universidad de Guadalajara, 
esto sin sufrir menoscabo sobre sus derechos como autor de la obra y los usos 
que posteriormente quiera darle a la misma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA 
Centro Universitario de 
Ciencias Económico Administrativas 
 
 
 
 
Maestría en Dirección de Mercadotecnia 
 
Nombre: 
 
Ricardo Vargas Díaz 
 
Presenta: 
 
Estrategias de marketing de guerrilla como factor de desarrollo 
de la competitividad: MiPymes restauranteras de la Zona 
Metropolitana de Guadalajara (Zapopan y Guadalajara), México. 
 
 
Director: 
 
Dr. José Sánchez Gutiérrez 
 
 
 
Guadalajara, Jalisco. Mayo de 2017.
 2 
ÍNDICE 
 
DEDICATORIAS .................................................................................................. 4 
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... 5 
RESUMEN ........................................................................................................... 6 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 8 
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 10 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 12 
OBJETIVOS ...................................................................................................... 13 
Objetivo general ............................................................................................. 13 
Objetivos complementarios ............................................................................ 13 
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 14 
Pregunta general ............................................................................................ 14 
Preguntas complementarias ........................................................................... 14 
HIPÓTESIS ........................................................................................................ 14 
MATRIZ DE CONGRUENCIA ........................................................................... 15 
 
CAPÍTULO I. SECTOR RESTAURANTERO .................................................... 16 
1.1 SECTOR TURÍSTICO .............................................................................. 17 
1.2 ANTECEDENTES DEL SECTOR RESTAURANTERO ........................... 19 
1.3 DESARROLLO DEL SECTOR RESTAURANTERO EN EL MUNDO ...... 20 
1.4 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR RESTAURANTERO EN MÉXICO . 22 
1.5 CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES Y 
ALIMENTOS CONDIMENTADOS .................................................................. 27 
1.6 ECONOMÍA RESTAURANTERA DE MÉXICO ........................................ 30 
1.6.1 ECONOMÍA RESTAURANTERA DE JALISCO .................................... 31 
1.6.1.1 SECTOR RESTAURANTERO EN ZAPOPAN ................................... 33 
1.6.1.2 SECTOR RESTAURANTERO EN GUADALAJARA .......................... 35 
 
CAPÍTULO II. MARKETING DE GUERRILLA .................................................. 37 
2.1 DEFINICIONES DEL MARKETING DE GUERRILLA .............................. 39 
2.2 OBJETIVOS DEL MARKETING DE GUERRILLA .................................... 42 
2.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE GUERRILLA ................................. 43 
2.4 Efecto sorpresa .......................................................................................... 44 
2.4.1 Ambient marketing ................................................................................ 46 
2.4.2 Scent marketing .................................................................................... 49 
2.4.3 Experience marketing ............................................................................ 51 
2.5 Efecto difusión ........................................................................................... 56 
2.5.1 Viral marketing ...................................................................................... 57 
2.5.2 Word of mouth ....................................................................................... 61 
2.5.3 Buzz marketing...................................................................................... 65 
2.5.4 Stealth marketing .................................................................................. 66 
2.6 Efecto bajos costos ................................................................................... 68 
2.6.1 Ambush marketing ................................................................................ 71 
2.6.2 Relaciones públicas .............................................................................. 75 
2.7 COMPETITIVIDAD: CONCEPTUALIZACIONES ........................................ 77 
2.8 DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD ................................................ 82 
 3 
2.9 CONCEPTOS DE LA COMPETITIVIDAD ................................................... 85 
2.10 DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD .............................................. 88 
2.10.1 Competencias estratégicas ................................................................. 97 
2.10.1.1 Innovación ........................................................................................ 97 
2.10.1.2 Recursos comerciales o habilidades de mercadotecnia ................... 99 
2.10.1.3 Recursos financieros ...................................................................... 100 
2.10.1.4 Cultura ............................................................................................ 101 
2.10.2 Competencias de personal ................................................................ 102 
2.10.2.1 Recursos humanos ........................................................................ 102 
2.10.3 Competencias organizativas ............................................................. 103 
2.10.3.1 Capacidades directivas .................................................................. 103 
2.10.3.2 Calidad de producto/servicio .......................................................... 105 
 
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................. 106 
3.1 Variables ................................................................................................ 106 
3.2 Tipos de investigación ............................................................................ 108 
3.2.1 Cuantitativo ...................................................................................... 109 
3.2.2 Cualitativo ........................................................................................ 111 
3.3 Niveles de estudio de la investigación.................................................... 112 
3.3.1 Descriptiva ....................................................................................... 114 
3.3.2 Correlacional .................................................................................... 114 
3.4 Diseño de la investigación ...................................................................... 115 
 3.4.1 No experimental transversal ............................................................ 116 
3.5 Técnicas de investigación ...................................................................... 116 
3.5.1 Investigación documental ................................................................ 117 
3.5.2 Investigación de campo ................................................................... 117 
3.6 Métodos de investigación .......................................................................118 
3.6.1 Deductivo ......................................................................................... 118 
3.6.2 Inductivo .......................................................................................... 119 
3.7 Diseño del cuestionario .......................................................................... 119 
3.8 Delimitación espacial y temporal ............................................................ 134 
3.9 Tipo de muestreo ................................................................................... 137 
 3.9.1 Muestra probabilística ..................................................................... 138 
3.10 Análisis estadísticos ............................................................................. 144 
 
CAPÍTULO IV. RESULTADOS ....................................................................... 145 
4.1 Análisis descriptivo ................................................................................. 145 
4.2 Análisis con modelo de ecuaciones estructurales .................................. 170 
 
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 193 
5.1 Futuras investigaciones .......................................................................... 196 
 
ABREVIATURAS ............................................................................................ 196 
REFERENCIAS ............................................................................................... 197 
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................... 212 
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................. 213 
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................... 213 
 4 
 
DEDICATORIAS 
 
 
 
A Dios, porque sin Él no habría luz en este camino. 
 
A mi Familia, por su amor, cariño y compresión. 
 
A Cristina, mi Madre por su inmenso amor y su gran capacidad por haberme 
educado como lo hizo, estoy agradecido de por vida; mi amor por ti será siempre 
Infinito e Indestructible. 
 
A Francisco Javier, mi Padre por su gran cariño y perdurable amor, por los 
aprendizajes y los esfuerzos que me brindó; mi amor por ti será siempre Infinito e 
Indestructible. 
 
A Alberto, mi Hermano por las grandes enseñanzas que me ha dado, por su 
Hermandad y Amistad, siempre habrá buenas historias que contar y seguir 
contando; mi amor por ti será siempre Infinito y Sempiterno. 
 
Al Tata († [nos vemos en el cielo]), Nana y Mami, mis Abuelos por las enseñanzas 
de la vida. 
 
A las personas que han estado y están en mi camino, Dios y la vida me ha puesto 
increíbles seres humanos para aprender a reconocer que la vida, siempre es 
mejor vivirla acompañado. 
 
 
 
 
 
 5 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
 
A Dios, por tanto y por cuanto me ha dado; gracias infinitas. 
 
A mi Familia: Cristina, Javier y Alberto, este logro es también de Ustedes; gracias. 
 
A mi director de tesis, el Dr. José Sánchez Gutiérrez, por las enseñanzas y apoyo 
incondicional en todos los momentos de la realización de mi proyecto de tesis, su 
profesionalismo y conocimientos hicieron de éste escrito, algo extraordinario; 
muchas gracias. 
 
A la Mtra. Irma Janett, por su capacidad de liderazgo y buena conducción de un 
posgrado tan sólido y fructífero, gracias. A todo el equipo de su Coordinación, 
gracias. 
 
A la delegada de la Cámara Nacional de la Industria y Alimentos Condimentados 
de Jalisco, la Lic. Yossadara Elías Soriano, por su invaluable apoyo y facilidades 
brindadas, de verdad, gracias; A Abigail, su asistente, muchas gracias. 
 
A la Dra. María Gutiérrez Salcedo, profesora de la Universidad de Jaén, España 
que durante mi intercambio académico en el país me ayudó de sobremanera para 
la realización de mi proyecto de tesis; muchas gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
RESUMEN 
 
En México, las empresas restauranteras son una parte medular de la economía, 
durante 2015, aportaron el 1.0% al Producto Interno Bruto (PIB); asimismo, esta 
industria está actualmente representada por 553, 212 unidades económicas 
(Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 
2015), y son además una fuente importante de empleo, puesto que según los 
Censos Económicos 2014 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2017), 
ocuparon durante 2013 el lugar número uno en importancia por participación en el 
empleo, dando trabajo a alrededor de 1,433,448 personas. 
Por su alta importancia, esta investigación se centra en el sector 
restaurantero y se decidió extraer la muestra de la Zona Metropolitana de 
Guadalajara, ubicada en el estado de Jalisco, México, puesto que este territorio 
nacional es uno de los cinco estados de la república mexicana (Cámara Nacional 
de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015, pág. 7) que 
concentra el mayor número de establecimientos en este sector. 
De este modo, esta investigación busca analizar los factores de influencia 
de las estrategias de marketing de guerrilla en el desarrollo de la competitividad de 
empresas restauranteras de la Zona Metropolitana de Guadalajara. 
En este sentido, la mercadotecnia de guerrilla son aquellas estrategias de 
bajo costo y alto impacto, que están caracterizadas por el uso de la creatividad, el 
ingenio y la salvaguarda de recursos financieros, haciendo uso mínimo de éstos 
últimos (Belic & Jönsson, 2012, pág. 15); las variables de investigaron fueron 
medidas a través del Efecto Sorpresa, Efecto Difusión y Efecto Bajos Costos 
Por otro lado, la competitividad es entendida como la idoneidad de una 
empresa para competir, crecer y lograr rentabilidad en una industria o mercado 
(Vargas, 2007, pág. 38), si ésta deja de ser —o no es— competitiva se dice que 
está en declive y sus días de vida operativa o productiva están contados; al 
respecto la competitividad restaurantera puede estar directamente influenciada por 
el uso y aplicación de estrategias mercadológicas de guerrilla, este investigación 
busca analizar cuál es su nivel de influencia y si es positiva o negativa; las 
 7 
variables de investigación fueron medidas por tres competencias: Estratégicas, De 
personal y Organizativas. 
 Se aplicó un cuestionario como instrumento de medición, y los resultados 
se dividen en dos partes: la primera parte, un análisis descriptivo con ayuda del 
software IBM® SPSS® Statistics Versión 21 sobre los ítems que, de acuerdo a la 
revisión bibliográfica y teórica, permitieron comprender de una mejor forma el 
actuar del sector restaurantero. 
La segunda parte es un análisis a partir de un modelo de ecuaciones 
estructurales apoyado con el software SmartPLS, versión 3.2.6, los resultados 
concluyen en que el Efecto Difusión es el que más influye sobre el desarrollo de la 
competitividad restaurantera, le sigue el Efecto Bajos Costos y finalmente el Efecto 
Sorpresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
INTRODUCCIÓN 
 
Las empresas de la actualidad, buscan con regularidad diferenciarse de la 
competencia, para ello hacen uso de diferentes instrumentos o técnicas como la 
mercadotecnia, definida según la American Marketing Association (2017) como la 
actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e 
intercambiar ofertas que tienen valor para consumidores, clientes, socios y la 
sociedad en general; es como lee una actividad integral que permite tener y 
mantener relación con los grupos de interés de una empresa. 
 
Asimismo, la generación de nuevas formas de realizar marketing —lo cual es una 
tendencia popular hoy día— tiene su justificación en que las empresas hacen 
constantes esfuerzos para poder relacionarse mejor con sus clientes, lograr 
conectar con ellos para así mantenerlos como clientes fidelizados y, que además, 
hablan bien de la empresa conotras personas, este tipo de acciones representan 
bajos costos, pues así pueden ahorrarse inversión en promoción o publicidad, 
haciendo uso de la creatividad e ingenio para tener consumidores felices y 
satisfechos; el marketing de guerrilla es aquel caracterizado por lo mencionado 
anteriormente, estrategias de bajo costo y alto impacto, éstas ayudan a las 
empresas a generar estrategias que hagan desarrollar de una forma completa a su 
negocio sin incurrir en altos presupuestos. 
 
Por otro lado, es importante que una organización mantenga o procure tener un 
nivel de competitividad, así podrá sostenerse en las actividades comerciales con 
una considerable cuota de mercado y obteniendo rendimientos; la competitividad 
es entendida como la idoneidad de una empresa para competir, crecer y lograr 
rentabilidad en una industria o mercado (Vargas, 2007, pág. 38), si ésta deja de 
ser —o no es— competitiva se dice que está en declive y sus días de vida 
operativa o productiva están contados. 
 
La competitividad debe estar apoyada en una ventaja competitiva sostenible que 
sirva para dar soluciones a los clientes y obtener rentabilidad (Sáez de Viteri 
 9 
Arranz, 2000, pág. 74) debe estar fundamentada en competencias nucleares, 
aptas para obtener mercados de competencia imperfecta a largo plazo, es decir 
estrategias y técnicas que generen valor para los consumidores y que no esté 
ejecutándose por ningún competidor actual o potencial y que a la vez, no pueda 
ser imitada de ninguna forma, sólo así se podrá hablar de una ventaja competitiva 
basada en competencias distintivas; las competencias estratégicas, de personal y 
organizativas logran ser aliadas importantes para el aumento de la competitividad 
empresarial. 
 
El presente proyecto de investigación está fundamentando en la idea de estudiar y 
analizar la influencia de las estrategias de marketing de guerrilla —estrategias de 
bajo costo y alto impacto— como factor de desarrollo de la competitividad en 
empresas restauranteras de la Zona Metropolitana de Guadalajara, 
específicamente en los municipios de Zapopan y Guadalajara, dos de los 
territorios con más unidades económicas dedicadas al ramo restaurantero incluso 
a nivel de todo el territorio mexicano (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 
2017) y que por lo tanto, cumplen como una muestra representativa y de 
importancia para ser estudiada desde una perspectiva mercadológica-competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
JUSTIFICACIÓN 
 
En México, las empresas restauranteras son una parte medular de la economía, 
durante 2015, aportaron el 1.0% al Producto Interno Bruto (PIB); esta industria 
está actualmente representada por 553, 212 unidades económicas (Cámara 
Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015), y 
son además una fuente importante de empleo, puesto que según los Censos 
Económicos 2014 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2017), 
ocuparon durante 2013 el lugar número uno en importancia por participación en el 
empleo, dando trabajo a alrededor de 1,433,448 personas. 
 
Asimismo, la tasa de crecimiento promedio anual de establecimientos fue del 4.5% 
durante los años 1999-2014 lo que indica una alza; sin embargo este sector ha 
estado afectado por diversos aspectos, como mencionan García Ramírez & López 
Torres (2014, págs. 79-80): las leyes locales y federales por la disminución de 
consumo de tabaco que entró en vigor en el año 2008 y puesto que más del 95% 
de restaurantes no tienen espacios mayores de 150 metros cuadrados, dificulta 
crear un área para no fumadores y por lo tanto al no cumplir la reglamentación, el 
negocio cierra; la recesión económica mundial del 2009, que estuvo caracterizada 
por una baja en la exportaciones totales, el PIB real disminuyó considerablemente, 
la incertidumbre aumentó lo que contribuyó a disminuir la confianza de los 
compradores y comerciantes, afectando el consumo general y la inversión 
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2009); en mayo de 
2009 también se dio el brote de influenza AH1N1, que ocasionó el desplome de 
ventas de alimentos en un 60% (Ibíd., 2014, pág. 80), en ciudades como Cancún, 
San Luis Potosí, Los Cabos y la Ciudad de México la caída fue del 90% y, se 
estima que cerraron aproximadamente 6,000 establecimientos restauranteros; otro 
aspecto que afecta el rubro es la informalidad y la ilegalidad toleradas, se calcula 
que son cerca de 700 mil lugares de comida en esta categoría, lo que promueve 
una falta de respeto y control a las normas y seriedad con que cuenta un 
restaurante establecido y en forma. 
 11 
 
Asociado a los inconvenientes mencionados con anterioridad y derivado del 
número de establecimientos que en la actualidad existen (Instituto Nacional de 
Estadística y Geografía, 2017), se aprecia que los empresarios restauranteros 
realizan esfuerzos de marketing por verse diferenciados de la competencia y 
también para lograr visibilidad, lo que buscan es crear valor para atraer a los 
comensales, a través de propuestas gastronómicas novedosas, tendencias 
prospectivas —entendidas como aquellas que se realizan para imaginar 
escenarios futuros posibles—y el desarrollo de habilidades directivas, capacidades 
y conocimientos (García, 2008, págs. 71-76); además los negocios exitosos 
muestran y aplican nuevas formas de hacer mercadotecnia para lograr 
posicionarse en la mente del consumidor con técnicas sorprendentes (Ibíd., 2008, 
pág. 76) logrando captar más clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La presente investigación está basada en dos conceptos que ayudan comprender 
cuál es el problema a resolver y que se exponen a continuación: mercadotecnia de 
guerrilla y competitividad; por lo tanto se aprecia que existe un desconocimiento 
de la influencia de las estrategias de mercadotecnia de guerrilla en el desarrollo de 
la competitividad de MiPymes restauranteras de la Zona Metropolitana de 
Guadalajara, específicamente de los municipios de Zapopan y Guadalajara; la 
falta de información genera que la industria restaurantera no pueda tomar 
alternativas mercadológicas y de posicionamiento para desarrollar su nivel de 
crecimiento y competitivo para crear valor y diferenciarse (Jara Gutiérrez, Guerrero 
Barrios, Jiménez Torres, Hernández Pinzón, & Rubio Ortiz, 2014, pág. 16), por 
ejemplo tener una orientación de calidad al producto ajustada a las necesidades 
de los clientes, nivel de servicio óptimo para la fidelización de comensales o la 
capacitación para el personal, entre otros aspectos. 
 
En este sentido, la mercadotecnia de guerrilla son aquellas estrategias de bajo 
costo y alto impacto, que están caracterizadas por el uso de la creatividad, el 
ingenio y la salvaguarda de recursos financieros, haciendo uso mínimo de éstos 
últimos (Belic & Jönsson, 2012, pág. 15), esta investigación buscará analizar en 
qué medida las empresas restauranteras hacen uso de tácticas guerrilleras, 
identificando si por sus características, serían catalogadas en esta división 
mercadológica. 
 
Además, se considera que la competitividad restaurantera está directamente 
influenciada —de forma positiva o negativa— por el uso y aplicación de este tipo 
de estrategias mercadológicas de guerrilla y éstas tienen efectos en el desarrollo 
de sus competencias estratégicas, de personal y organizativas (Sáez de Viteri 
Arranz, 2000, pág. 72) que al mismo tiempo, determinan su ventaja competitiva 
defendible y sostenible en el tiempo (Calderón Monge & Ayup González, 2008, 
pág. 65) en consecuencia se indagará en qué medida la mercadotecnia guerrillera 
 13 
interviene como fuente de desarrollo de las capacidades competitivas que la 
hacen ser una empresa rentable y con una mayor cuota de mercado. 
En definitiva, es importante una investigación quese enfoque a analizar y 
correlacionar las estrategias de mercadotecnia de guerrilla como factor de 
desarrollo de la competitividad restaurantera, puesto que la información obtenida 
podrá ser de gran utilidad para los empresarios de esta industria: primero porque 
así percibirán el estado de sus indicadores mercadológicos y competitivos; y por 
otro lado, les permitirá innovar y generar novedosas formas de realizar marketing, 
además de dar las bases para poder establecer un panorama competitivo efectivo 
para el crecimiento integral de su negocio. 
 
OBJETIVOS 
 
Objetivo general 
Analizar los factores de influencia de las estrategias de marketing de 
guerrilla en el desarrollo de la competitividad de empresas restauranteras 
de la Zona Metropolitana de Guadalajara. 
 
Objetivos complementarios 
 Determinar el estado actual de la Industria Restaurantera en México. 
 Caracterizar los factores de la mercadotecnia de guerrilla. 
 Especificar los indicadores de la competitividad y su aplicación en la 
Industria Restaurantera. 
 Describir el uso del marketing de guerrilla en empresas 
restauranteras de la ZMG. 
 Correlacionar las estrategias de mercadotecnia de guerrilla como 
fuente de desarrollo de la competitividad restaurantera y expresar su 
nivel de influencia. 
 
 
 
 14 
 
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 
 
Pregunta general 
¿Qué factores de las estrategias de marketing de guerrilla son más 
influyentes en el desarrollo de la competitividad de empresas restauranteras 
de la Zona Metropolitana de Guadalajara? 
 
Preguntas complementarias 
 ¿Cuál es el estado actual de la industria restaurantera en México? 
 ¿Qué factores deben existir para que el marketing de guerrilla sea 
efectuado? 
 ¿Qué indicadores de la competitividad son ineludibles para aumentar 
la competitividad de una empresa restaurantera? 
 ¿Cómo aplican el marketing de guerrilla las empresas restauranteras 
de la ZMG? 
 ¿Cuánto influye el marketing de guerrilla en el desarrollo de la 
competitividad restaurantera? 
 
HIPÓTESIS 
 
H1 El efecto sorpresa del marketing de guerrilla influye positivamente en la 
competitividad de las Pymes restauranteras. 
H2 El efecto difusión del marketing de guerrilla influye positivamente en la 
competitividad de las Pymes restauranteras. 
 H3 El efecto bajos costos del marketing de guerrilla influye positivamente en la 
competitividad de las Pymes restauranteras. 
 
 
 
 
 
 15 
MATRIZ DE CONGRUENCIA 
 
Tabla 1. Matriz de congruencia. 
Tema: Estrategias de marketing de guerrilla como factor de desarrollo de la 
competitividad: Pymes restauranteras de la Zona Metropolitana de Guadalajara 
Problema: Se aprecia un desconocimiento de la influencia de las estrategias de 
mercadotecnia de guerrilla como factor de desarrollo de la competitividad de 
empresas restauranteras de la Zona Metropolitana de Guadalajara 
Objetivos Preguntas Actividades 
OG: Analizar los 
factores de influencia 
de las estrategias de 
marketing de guerrilla 
en el desarrollo de la 
competitividad de 
empresas 
restauranteras de la 
Zona Metropolitana de 
Guadalajara. 
PG: ¿Qué factores 
de las estrategias de 
marketing de 
guerrilla son más 
influyentes en el 
desarrollo de la 
competitividad de 
empresas 
restauranteras de la 
Zona Metropolitana 
de Guadalajara? 
 
 Aplicar un instrumento de 
medición (Hernández 
Sampieri, Fernández 
Collado, & Baptista Lucio, 
2010, págs. 199-200) para 
correlacionar las estrategias 
de mercadotecnia de 
guerrilla con los indicadores 
de competitividad de 
empresas restauranteras y 
definir cuál es la influencia y 
comportamientos que tienen 
ambas variables. El análisis 
también estará apoyado por 
un enfoque cualitativo. 
OC1: Determinar el 
estado actual de la 
Industria 
Restaurantera en 
México. 
 
¿Cuál es el estado 
actual de la industria 
restaurantera en 
México? 
 
 Realizar una revisión 
bibliográfica y de búsqueda 
por internet para recuperar 
los datos más recientes y 
validos sobre el sector. 
OC2: Caracterizar los 
factores de la 
mercadotecnia de 
guerrilla. 
 
¿Qué factores deben 
existir para que el 
marketing de 
guerrilla sea 
efectuado? 
 
 Explicar y precisar los 
indicadores de la 
mercadotecnia de guerrilla 
según la revisión 
bibliográfica. 
OC3: Especificar los ¿Qué indicadores de  Identificar y describir las 
 16 
indicadores de la 
competitividad y su 
aplicación en la 
Industria 
Restaurantera. 
 
 
 
la competitividad son 
ineludibles para 
aumentar la 
competitividad de 
una empresa 
restaurantera? 
 
variables de la 
competitividad a partir de la 
revisión bibliográfica y, 
precisar cuáles se ajustan a 
la industria restaurantera. 
OC4: Describir el uso 
del marketing de 
guerrilla en empresas 
restauranteras de la 
ZMG. 
 
¿Cómo aplican el 
marketing de 
guerrilla las 
empresas 
restauranteras de la 
ZMG? 
 
 De acuerdo a los datos 
recabados a través del 
instrumento de 
investigación y resultados, 
se determinará si utilizan y 
cómo hacen de la 
mercadotecnia de guerrilla 
los restaurantes de la ZMG. 
 
OC5: Correlacionar las 
estrategias de 
mercadotecnia de 
guerrilla como fuente 
de desarrollo de la 
competitividad 
restaurantera y 
expresar su nivel de 
influencia. 
 
¿Cuánto influye el 
marketing de 
guerrilla en el 
desarrollo de la 
competitividad 
restaurantera? 
 
 A partir de estadística 
descriptiva e inferencial se 
establecerá cómo actúan 
las variables del marketing 
de guerrilla al percibir el 
comportamiento de los 
indicadores de la 
competitividad 
restaurantera. 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I. SECTOR RESTAURANTERO 
 
 17 
1.1 SECTOR TURÍSTICO 
 
Como parte de una actividad recreacional y de desarrollo el ser humano viaja a 
otras latitudes, ya sea a otros continentes o países, de esta forma busca expandir 
sus horizontes sociales, pero también culturales; conocer nuevos lugares, colores 
y también, sabores. 
 
En este sentido, el término turismo ayuda a comprender esta actividad, el cual 
según la Secretaría de Turismo (2014) es definido como las actividades que 
efectúan “las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su 
entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines 
de ocio”, esto es que los individuos salen de su quehacer cotidiano para distraerse 
o entretenerse e incluso como menciona el Centro de Estudios Sociales y de 
Opinión Pública (2006) las acciones que hacen los visitantes o turistas, no es una 
actividad económica productiva, sino una actividad de consumo, lo que indica que 
este sector permite generar y hacer crecer empresas. 
 
El turismo es un acontecimiento económico y social en el mundo, es uno de los 
sectores económicos que crece con mayor rapidez en el mundo y, guarda una 
estrecha relación con el desarrollo de un lugar ya que existe un número creciente 
de nuevos destinos y, eso lo vuelve un engranaje clave del progreso 
socioeconómico (Organización Mundial del Turismo, 2016) [OMT] pues ayuda a 
generar empleos, a fomentar el comercio internacional y como fuente de ingresos 
tiene gran relevancia para países en desarrollo. 
 
Así, de acuerdo al Compendio Estadístico del Turismo en México 201 (Dirección 
General de Integración de Información Sectorial, 2016) 5, el flujo internacional de 
turismo en ese año presentó un nivel record histórico que llevó al país a la novena 
posición en el ranking mundial de la Organización Mundial del Turismo [OMT] 
(2016) sobre llegadas de turistas internacionales —subió una posición ya que en 
el 2014, estuvo en el décimo—, además según el Sistema Nacional de la 
Información Estadística del Sector Turismo de México-DATATUR (2016), México 
 18 
tuvo una cifra de llegadas de turistas internacionales de 32.1 millonesde visitantes 
en el año, fue el noveno destino más visitado del mundo; por otra parte, los 
mexicanos que viajaron al extranjero alcanzaron durante 2015 la cifra de 19.6 
millones de viajeros, cifra 7.4% más que lo observado en 2014; finalmente, los 
ingresos por concepto del turismo receptivo y egresivo rebasan los 19,733 
millones de dólares estas cifras nos dan un indicativo de la importancia del sector 
turístico y de cómo impacta en el progreso económico. 
 
Ahora bien, se habla de turismo como principio ya que de acuerdo a la Cuenta 
Satélite del Turismo de México 2015 el sector reportó un aporte del 8.7% al 
Producto Interno Bruto (PIB) del país (Dirección General de Integración de 
Información Sectorial, 2016) y en cuanto al Producto Interno Bruto Turístico (PIBT) 
estuvo destacado por componentes como los servicios de alquiler y negocios, el 
transporte de pasajeros, los bienes y artesanías, el alojamiento y los restaurantes, 
bares y centros nocturnos. 
 
Precisamente los restaurantes, bares y centros nocturnos son fundamentales en la 
compresión del turismo, puesto que no se podría pensar en estar de viaje sin 
alimentos y sin degustar los sabores de cada región que se visite, de hecho en el 
informe Panorama OMT del turismo internacional Edición 2016 (Organización 
Mundial del Turismo, 2016, pág. 5) se lee que los gastos de viajeros 
internacionales en alojamiento, comida y bebida, entretenimiento entre otros 
bienes y servicios alcanzaron la cifra de 1,260,000 millones de dólares en 2015. 
 
El Sistema de Cuentas Nacionales de México 2012, destaca (Instituto Nacional de 
Estadística y Geografía, 2017) que la actividad de restaurantes (…) incluye a los 
lugares que se dedican a la preparación y servicio de alimentos y bebidas, 
también menciona que los puestos de trabajo ocupados remunerados (PTOR) 
está mayoritariamente contribuida por el sector restaurantero, de bares y centros 
nocturnos. 
 
 19 
Por otro lado, es importante comprender cuál es la diferencia entre turismo interno 
y turismo interior ya que con ello se dará pauta hacia los antecedentes y desarrollo 
del sector restaurantero; el turismo interno son las actividades realizadas por un 
visitante que reside en el país de referencia, como parte de un viaje interno o 
turístico emisor; en cambio el turismo interior incluye el turismo interno pero 
también el receptor, es decir, actividades realizadas por visitantes residentes y no 
residentes en el país de referencia (Dirección General de Integración de 
Información Sectorial, 2016); con lo anterior se hace énfasis que durante 2015, el 
porcentaje de actividad económica del país en alimentos y bebidas fue del 7.6%, 
una cifra que da indicativo importante sobre la importancia del sector al interior del 
país y el por qué es importante investigarlo y analizarlo. 
 
1.2 ANTECEDENTES DEL SECTOR RESTAURANTERO 
 
Se podría decir que los antecedentes históricos de los restaurantes están 
ubicados en tiempos antiquísimos, en Egipto en el año 512 a. C. (Sevelleno 
Spezzia, 2008, pág. 8) en donde las tabernas eran lugares públicos para comer a 
donde asistían hombres y se servían menús establecidos, es decir, no había 
variedad; más adelante fueron abiertos para mujeres y niños. 
 
También en Mesopotamia (Uribe Hernández, 2009, pág. 2) las personas optaban 
por ir al mercado y adquirir alimentos ya listos como albóndigas rellenas, cordero 
rostizado, pescado frito y panes; este hábito entró a Europa por medio de los 
árabes, cuando conquistaron España. 
 
No obstante, la palabra restaurante —y en donde se empezó a tener una 
compresión del término de cómo lo conocemos ahora—, fue dado por los 
franceses (Marti, 2012) en los años 1764 en donde se inició la pasión por caldos y 
sopas, estos platillos llevaban el nombre de restaurants, que se podría traducir 
como reconstituyentes o restauradores, pues llenaban de energía a quienes los 
comieran (Dittmer, 2002 en Uribe Hernández, 2009, pág. 2), el francés Monsieur 
 20 
Boulanger se percató que existía un mercado potencial ya que la gente no sólo 
buscaba comer y beber, sino también un sitio agradable donde estar y tener un 
momento grato. 
 
Así, fuera de su puerta tenía un anuncio que decía “Venid a mi todos aquellos 
cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré” (Uribe Hernández, 
2009, pág. 2) de esta forma las sopas fueron poco a poco consumidas por 
personas de buscaban distinción, surgiendo la palabra “restaurante” para el lugar 
en donde se ofrecía un comedor dentro del establecimiento y se podía adquirir o 
comer una variedad de alimentos preparados. 
 
Se dice que luego de la Segunda Guerra Mundial el sector de alimentos y bebidas 
fue convirtiéndose en algo más fuerte, ya que las personas comían fuera de su 
casa con más frecuencia (Sevelleno Spezzia, 2008, pág. 9) y donde además se 
buscaba tener una experiencia gastronómica distinta, ampliar las costumbres 
sociales y por un número considerable de mujeres que trabajaban y como no 
dedicaban todo el tiempo a labores del hogar, salir a comer fuera era una opción 
viable y práctica. 
 
Hasta nuestros días se han conservado estas tendencias, aunado a que los 
empresarios restauranteros deben innovar y mejorar con frecuencia para 
adaptarse a las necesidades y requerimientos de los comensales, ahora lo 
importante es ir más allá de lo convencional para tener una fidelización más sólida. 
 
1.3 DESARROLLO DEL SECTOR RESTAURANTERO EN EL MUNDO 
 
A nivel mundial existe la Asociación Internacional de Hoteles y Restaurantes 
(International Hotel & Restaurant Association, 2016) y ésta según su sitio web dice 
ser 
 
la única asociación comercial internacional dedicada exclusivamente a promover y 
defender los intereses de la industria hotelera y de restaurantes en todo el mundo. 
 21 
Es una organización sin fines de lucro y es reconocida oficialmente por las 
Naciones Unidas. IH&RA supervisa y presiona a todas las agencias 
internacionales en nombre de la industria de la hospitalidad 
 
Entre sus objetivos tiene: representar los intereses de la industria colectiva ante la 
creación de leyes, crear consejos globales sobre temas de la industria para debatir 
posiciones y crear soluciones y, proporcionar apoyo cuando se le solicite para dar 
peso a la cuestión local y regional, entre algunos otros; este tipo de asociaciones 
son las que velan porque la industria tenga un nivel importante en competitividad y 
que a nivel internacional sea bien vista, lo que a su vez, hace evidente el nivel de 
consolidación y madurez de esta actividad económica 
 
Por otro lado, a nivel mundial existen cuatro tendencias en el sector restaurantero 
(Consejo Mexiquense de Ciencia y Tecnología, 2011, págs. 7-10) que tienen una 
alta relación también con el sector alimenticio y, por lo tanto, se complementan: 
 
1. Salud y bienestar, esta es una mega tendencia que tiene un alto impacto y 
ha logrado permanecer en el tiempo, está constituida por tres ramas. 
a. Alimentos funcionales, aquellos alimentos que han sido modificados 
para mejorar las condiciones físicas o mentales de las personas que 
los ingieren. 
b. Alimentos orgánicos, relacionado con el cumplimiento de ciertos 
estándares de producción o cultivo en los que se cuida que no tenga 
químicos o sustancias sintéticas, así se tiene la seguridad de un 
origen natural y en sintonía con la conservación del medio ambiente. 
c. Alimentos naturales, vinculada directamente al proceso de 
producción, esto es tener un producto con ingredientes 100% 
naturales y que no use sabores o colores artificiales. 
2. Conveniencia, derivado del ritmo de vida actual, las personas buscan tener 
una alimentación sana, rápida y lo más nutritiva posible; para ser 
considerado un alimento de conveniencia debe tener las siguientes 
características: 1) fácil de conseguir, 2) de preparación rápida, 3) con 
 22 
empaques abrey cierra fácil, 4) que sean de bajo costo, como los 
comensales muy frecuentemente comen fuera de casa su presupuesto es 
bajo y 5) que esté listo para comerse o beberse (Ready to eat —RTE—; 
Ready to drink —RTD—). 
3. Sofisticación, muy asociado al placer de comer y al estilo de vida, son 
aquellas que otorgan una experiencia nueva en comidas y va orientado 
hacia los sabores exóticos o tipo gourmet, también sobre los métodos de 
preparación e incluso sobre la combinación de especias o ingredientes; los 
comensales de este tipo de alimentos generalmente tienen un poder 
adquisitivo mayor y pueden pagar más por el proceso de elaboración, 
ingredientes o ambiente en donde se está comiendo. 
4. Sensaciones, esto está relacionado con la manipulación de los sentidos 
mediante el uso de colores, sabores, texturas e incluso olores, los 
comensales pueden no percibir la información nutricional sobre un 
producto, pero sí perciben el sabor, la variedad o la sensación que les 
provoca comerlo, las grandes empresas orientan su innovación e 
investigación hacia estos aspectos sensoriales con sus productos. 
 
Finalmente se puede decir que las tendencias anteriores se pueden mezclar, es 
decir puede haber alimentos de conveniencia saludables o sofisticados enfocados 
hacia las sensaciones, es parte de las nuevas orientaciones hacia un consumidor 
cada vez más exigente. 
 
Queda claro que las directrices anteriores, ayudan a entender y dimensionar las 
propuestas restauranteras actuales y el por qué algunas están segmentadas para 
un cierto mercado y aun así deben tener un nivel de competitividad relevante para 
no perder cuota de participación ni su nivel de rentabilidad. 
 
 
1.4 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR RESTAURANTERO EN MÉXICO 
 
 23 
En el país, la industria restaurantera es definida como aquellos “servicios de 
preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato” (Cámara 
Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015, pág. 
3) es caracterizado por no tener ningún procedimiento de conservación o 
envasado del producto, por lo que el espacio es muy corto entre la preparación y 
el consumo de los alimentos. 
 
Asimismo, la creación de valor en esta industria toma en cuenta dos aspectos 
fundamentales: 1) lo tangible, preparación misma de alimentos y 2) lo intangible, 
con el servicio o atención que recibe el consumidor; asociado con lo anterior 
también están los aspectos como la ambientación, los aromas y/o texturas que 
puede presentar el restaurante, importantes también para la generación y 
conservación de valor con su comensal. 
 
El término restaurante es entendido como “un sitio en el que se preparan 
alimentos y bebidas directamente al cliente para que los consuma de manera 
inmediata en el lugar o para llevar listos para comerse” (Sistema Nacional de la 
Información Estadística del Sector Turismo de México-DATATUR, 2016, pág. 526); 
en la clasificación 722 Servicios de preparación de alimentos y bebidas otorgada 
por el INEGI (2017) en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, 
se pueden contabilizar los establecimientos a través del portal web del Directorio 
Estadístico Nacional de Unidades Económicas 2016, dando un cálculo total de 
553, 212 unidades económicas en la nación; separando las ramas (7223) 
Servicios de preparación de alimentos por encargo, (7224) Centros nocturnos, 
bares, cantinas y similares; 522, 086 establecimientos se dedican especialmente 
a los (7225) Servicios de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no 
alcohólicas. 
 
De la cifra anterior, el sector está compuesto de la siguiente forma en todo el país: 
 
Tabla 2. Lista de Servicios de preparación de alimentos y bebidas en México 
 24 
Clasificación Título de identificación Unidades Económicas 
7225 
(Compuesto por 
722511, 722512, 
722513, 722513, 
722514, 722515, 
722516, 722517, 
722518 y 722519) 
Servicios de preparación de 
alimentos y bebidas 
alcohólicas y no alcohólicas 
522, 086 
722511 
Restaurantes con servicio de 
preparación de alimentos a la 
carta o de comida corrida 
57, 428 
722512 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pescados y 
mariscos 
19, 220 
722513 
Restaurantes con servicio de 
preparación de antojitos 
117, 485 
722514 
Restaurantes con servicio de 
preparación de tacos y tortas 
114, 797 
722515 
Cafeterías, fuentes de sodas, 
neverías, refresquerías y 
similares 
59, 655 
722516 Restaurantes de autoservicio 4, 649 
722517 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pizzas, 
hamburguesas, hot dogs y 
pollos rostizados para llevar 
56, 113 
722518 
Restaurantes que preparan 
otro tipo de alimentos para 
llevar 
47, 297 
722519 Servicios de preparación de 45, 442 
 25 
otros alimentos para consumo 
inmediato 
Fuente: Elaboración propia con información de INEGI. 
 
De acuerdo al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte 2013 (Ibíd., 
2016), el sector se divide de la siguiente manera, se destacan las más importantes 
y sobre todo las que sirven para ubicar esta investigación: 
 
 722511 Restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o 
de comida corrida, dedicadas principalmente a la preparación de alimentos 
y bebidas para su consumo inmediato en las instalaciones del restaurante. 
Estas unidades económicas preparan y sirven los alimentos y bebidas en el 
mismo momento en que lo ordena el cliente de acuerdo con un menú y 
atendiendo instrucciones específicas (a la carta), o preparan más de un 
platillo para el día de entre los cuales el cliente elige el de su preferencia 
para que le sea servido de inmediato (comida corrida). Los alimentos y 
bebidas le son servidos al cliente por personal de la unidad económica. 
 722516 Restaurantes de autoservicio, dedicadas principalmente a la 
preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato en las 
instalaciones del restaurante o en áreas comunes de centros comerciales, 
aeropuertos, etcétera. El cliente ordena su pedido a través de un mostrador 
y paga antes de recibirlo, o bien se sirve de un bufete y traslada los 
alimentos y bebidas por sí mismo hasta su lugar. Incluye también: 
restaurantes de autoservicio donde el cliente ordena su pedido a través del 
servicio en auto, para consumir sus alimentos y bebidas en otro lugar. 
 
Los restaurantes han mostrado un crecimiento importante a partir de 1998, 
(Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 
2015, pág. 5) y una gran parte el 97% de las unidades económicas se trata de 
micro y pequeñas empresas, con 10 o menos personas ocupadas; además el 
crecimiento promedio de comercios en los últimos 15 años ha sido del 4.5%. 
 26 
 
Durante 2015, fue el sector número dos con más establecimientos y con más 
personas ocupadas en todo el territorio mexicano. 
 
Gráfico 1. Las 10 ramas económicas con más establecimientos. 
 
Fuente: CANIRAC, 2015. 
 
Gráfico 2. Las 10 ramas económicas con más personas ocupadas. 
 
Fuente: CANIRAC, 2015. 
 
 
Por otro lado, cinco son las entidades federativas que concentran el 40.7% del 
número de establecimientos dedicados a la preparación de alimentos y bebidas, 
estos son: Estado de México (11.24%); Distrito Federal (9.94%); Jalisco (7.51%); 
Veracruz (6.70%) y Puebla (5.35%). 
 27 
 
Y es que en el país, las familias mexicanas otorgan una significativa parte de su 
gasto en el rubro de alimentos y bebidas (Cámara Nacional de la Industria de 
Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015, pág. 23), alrededor del 34% es 
destinado al consumo alimenticio, seguido de egresos para transporte, vehículos y 
comunicaciones con el 18.5%; es imperativo mencionar que los comensales 
mexicanos, buscarán ampliar sus gustos gastronómicos con las ofertas que el 
mercado les ofrezca. 
 
1.5 CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES Y 
ALIMENTOS CONDIMENTADOSEl 13 de junio de 1949, ocho proactivos restauranteros pidieron a la Secretaría de 
Economía Nacional constituir debidamente a la Cámara Nacional de la Industria 
de Productos Alimenticios Condimentados (CANIPAC), ellos defendían que “su 
actividad incluía de manera predominante la trasformación de materias primas en 
alimentos preparados, para su posterior consumo humano”, no obstante, la 
petición fue negada, el recinto gubernamental argumentó que los solicitante no 
hacían las actividades industriales establecidas a la Ley de Cámaras de Comercio 
y de las Industrias (Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos 
Condimentados, 2015), por lo que no podían separarse de las Cámaras 
Nacionales de Comercio. 
 
A pesar de lo citado anteriormente, la Secretaría reconoció que los restaurantes, 
cafeterías, loncherías y demás, eran sitios donde se preparaba comidas y bebidas 
y que si fuera de manera formal, la materia sí se transformaba para ofrecerla 
después al comensal; la dependencia pronunció que la real naturaleza de los 
restaurantes era la actividad comercial con relación en la prestación de servicios 
personales (Ibíd., 2015), y que estos negocios debían acatarse a la normatividad 
de la Cámara de Comercio correspondiente. 
 
 28 
No obstante, los empresarios solicitaron en Octubre de 1955, “el amparo y la 
protección de la Justicia Federal” (Ibíd., 2015); año y un mes después, el gobierno 
dictaminó un fallo a favor explicando que las actividades ejecutadas por los 
restauranteros, cumplían con el fin de otorgar un servicio socialmente útil y por lo 
tanto debían ser considerados como industriales; dos años más tarde el 4 de 
Octubre, la Secretaría de Economía autorizó la constitución legal de la Cámara 
Nacional de la Industria de Productos Alimenticios Condimentados (CANIPAC) 
asentado en oficio número 18746, firmado por el titular de ese momento Lic. 
Gilberto Loyo. 
 
El estatuto primero que predominó a CANIRAC fue publicado en el Diario Oficial 
de la Federación con fecha 2 de abril de 1968; fue hasta 1973 durante el mando 
del señor Max Tejeda Martínez como Presidente de la CANIPAC, cuando la 
Cámara tomó su actual y definitivo nombre: Cámara Nacional de la Industria de 
Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). 
 
En la actualidad, la CANIRAC, es el organismo empresarial que representa, 
integra, educa, promueve y defiende los intereses de la industria restaurantera, 
mediante la interlocución con el gobierno y los sectores afines (Cámara Nacional 
de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015), de acuerdo a 
su sitio web su visión es “ser una cámara eficiente, moderna, respetable, 
influyente en la opinión pública y comprometida con la preservación, investigación 
y difusión de las tradiciones gastronómicas de México”, esto es una cámara con 
proyección de futuro y dinámica. 
 
 
 
 
Dentro de sus líneas de acción más significativas están: 
 
 29 
 Dignificar a la industria restaurantera mexicana y refrendar los valores 
identificados como idóneos: Sustentabilidad, Legalidad, Modernización, 
Organización, Profesionalización, Servicio, Representación, Honestidad, y 
Transparencia. 
 Dar dimensión al potencial de la industria restaurantera mexicana, 
aportando inteligencia, atención y gestión a su proceso, para maximizar sus 
posibilidades en la economía mexicana. 
 Maximizar la participación y el impacto de la industria restaurantera en el 
sector Turístico Nacional. 
 Promover y mejorar los programas de protocolos de calidad de la industria 
restaurantera (inocuidad, higiene, mérito profesional, administración y 
otros). 
 
Como se lee, este Recinto está muy enfocado hacia el crecimiento y mejoramiento 
de los aspectos personales del empresario y personal restaurantero hasta los 
aspectos físicos y tangibles de un sitio para comensales. 
 
En cifras, la Cámara contó en 2011 con 22, 055 afiliados; entre las ventajas de 
estar afiliado están los siguientes servicios (CONOCER: Conocimiento, 
Competitividad, Crecimiento, 2017): 
 
 Apoyo Jurídico 
 Acceso a Fondos de Financiamiento 
 Comunicación Social e Institucional 
 Seguros y Protección 
 Marketing Restaurantero 
 Desarrollo Educativo 
 Programas Institucionales 
 Apoyo Administrativo 
 
 30 
Simultáneamente las mejores recaudaciones de la industria y de manera ilustrativa 
durante el año 2011, fueron los domingos con $600 millones de pesos, Día de la 
Madres $1, 500 millones de pesos y sin embargo de forma diaria se registraron 
ingresos por $500 millones de pesos (Cámara Nacional de la Industria de 
Restaurantes y Alimentos Condimentados, 2015); eso explica por qué durante el 
2015 el PIB del sector tuvo un incremento del 3.6% respecto al anterior 2014. 
 
1.6 ECONOMÍA RESTAURANTERA DE MÉXICO 
 
La Secretaría de Economía (Industria restaurantera en México, 2010) destaca que 
la gastronomía mexicana es reconocida por su gran variedad en sabores, 
especias e ingredientes tanto que fue declarada Patrimonio Cultural Inmaterial de 
la Humanidad por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la 
Ciencia y la Cultura (UNESCO), favoreciendo la economía del país, pues la 
comida se vuelve un llamativo turístico tanto nacional como extranjero. 
 
En la economía nacional durante 2015, los servicios hoteleros y restauranteros 
estuvieron dentro de los tres sectores que más crecieron (Tolama, 2016) y gracias 
a ese crecimiento durante 2016 las Secretarías de Hacienda y Crédito Público 
(SHCP) y de Turismo (Sectur) impulsaron el programa Mejora tu restaurante con 
el Crédito Ven a Comer (Hosteltur LATAM, 2016) el cual va enfocado a 
incrementar la productividad de micro y pequeñas empresas restauranteras 
mexicanas y, pudieron acceder a créditos hasta por 2,5 millones de pesos, esto es 
un indicativo de la importancia que cobra el ramo y la forma en que es apoyada 
por las instituciones. 
 
Para el año 2017, la industria prevé un panorama mejor respecto a los años 
anteriores (La Jornada, 2016) y es que las proyecciones van hacia los alimentos 
saludables y la innovación en menús; pues en 2016 existieron caídas del 80 y 90 
por ciento en estados como Chiapas, Oaxaca y Guerrero, por las marchas y 
bloqueos de la Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación (CNTE) y 
 31 
algunos otros factores; a pesar de ello las cifras fueron mejores en zona de playa y 
turísticas que balancearon la situación. 
 
En definitiva, la adopción de novedosas modalidades de abastecimiento y 
coaching profesional para impulsar la oferta alimenticia y de servicio (Ibíd., 2016), 
serán las que servirán para impulsar el sector económico restaurantero. 
 
1.6.1 ECONOMÍA RESTAURANTERA DE JALISCO 
 
En la perla tapatía1, el sector restaurantero reportó en 2016, 30 mil unidades con 
450 mil mesas para atender a sus clientes (El informador, 2016), fue considerada 
de acuerdo a CANIRAC la capital gastronómica del país. 
 
Y, de hecho, 180 mil personas laboralmente ocupadas dieron una capacidad para 
atender a aproximadamente cinco millones 400 mil servicios de comida por día; 
existen también fechas específicas como Semana Santa en donde se reporta un 
incremento hasta del 20% en ventas. 
 
Un servicio que ha cobrado popularidad son los Food trucks (Alvarez, 2016, pág. 
2) tiene aproximadamente 10 años en donde los camiones de comida se han 
convertido en alternativas muy populares a los restaurantes de comida rápida o 
convencionales, pues ofrecen platos únicos o diferentes 
 
Sin embargo este tipo de negocios se ha enfrentado a diversas regulaciones de 
proximidad por ejemplo, estar dentro de ciertas distancias de restaurantes e 
incluso de escuelas, los dueños de los negocios convencionales argumentan que 
 
1
 La palabra tapatío proviene del vocablo náhuatl “tlapatiotl”, que significa “que vale portres”, El 
“tlapatiotl” era el sistema comercial que se utilizaba específicamente en los tianguis de 
Guadalajara, no en otra parte de México, para el “trueque” o intercambio de productos durante el 
siglo XVII (Alonso, 2015); la palabra perla de acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española 
(2017) es una “cosa preciosa o exquisita en su clase”, es decir es una forma amable y simpática de 
referirse a la Zona Metropolitana de Guadalajara. 
 32 
tenerlos cerca les quitarán clientes, empero CANIRAC (El informador, 2016) ha 
argumentado que cuando alguien sale y no encuentra alternativas de alimentos 
que le satisfagan en food trucks opta por ir a un restaurante, por lo que no se ve a 
éstos como competencia sino que necesitan ser incluidos al sector a través de la 
Cámara; en este sentido se ha pedido que estos establecimientos tengan una 
regulación fiscal y adheridos a temas de salud como la inocuidad, para que al final 
todos sean beneficiados. 
 
La Zona Metropolitana de Guadalajara está conformada por ocho municipios 
(Gobierno del Estado de Jalisco, 2015); de los cuales seis se consideran como 
centrales — Guadalajara, Zapopan, San Pedro Tlaquepaque, Tonalá, Tlajomulco 
de Zúñiga y El Salto— y dos como exteriores —Ixtlahuacán de los Membrillos y 
Juanacatlán—, éstos últimos son considerados de esa forma porque no forman 
parte de la continua mancha urbana de la ZMG; en ellos se concentran 23, 342 
establecimientos restauranteros, no obstante es Guadalajara y Zapopan en donde 
se concentra el mayor número de negocios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
1.6.1.1 SECTOR RESTAURANTERO EN ZAPOPAN 
 
En Zapopan se tiene de acuerdo al Directorio Estadístico Nacional de Unidades 
Económicas (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2017) un total de 5, 
785 establecimientos restauranteros, repartidos de la siguiente forma: 
 
Tabla 3. Lista de Servicios de preparación de alimentos y bebidas en Zapopan 
Clasificación Título de identificación Unidades Económicas 
7225 
(Compuesto por 
722511, 722512, 
722513, 722513, 
722514, 722515, 
722516, 722517, 
722518 y 722519) 
Servicios de preparación de 
alimentos y bebidas 
alcohólicas y no alcohólicas 
5, 785 
722511 
Restaurantes con servicio de 
preparación de alimentos a la 
carta o de comida corrida 
657 
722512 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pescados y 
mariscos 
294 
722513 
Restaurantes con servicio de 
preparación de antojitos 
794 
722514 
Restaurantes con servicio de 
preparación de tacos y tortas 
1, 780 
722515 
Cafeterías, fuentes de sodas, 
neverías, refresquerías y 
similares 
721 
722516 Restaurantes de autoservicio 115 
722517 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pizzas, 
674 
 34 
hamburguesas, hot dogs y 
pollos rostizados para llevar 
722518 
Restaurantes que preparan 
otro tipo de alimentos para 
llevar 
361 
722519 
Servicios de preparación de 
otros alimentos para consumo 
inmediato 
479 
Fuente: DENUE, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
1.6.1.2 SECTOR RESTAURANTERO EN GUADALAJARA 
 
En Guadalajara, la existe un total de 10, 719 unidades económicas (Instituto 
Nacional de Estadística y Geografía, 2017), distribuidas de la siguiente forma: 
 
Tabla 4. Lista de Servicios de preparación de alimentos y bebidas 
en Guadalajara 
Clasificación Título de identificación Unidades Económicas 
7225 
(Compuesto por 
722511, 722512, 
722513, 722513, 
722514, 722515, 
722516, 722517, 
722518 y 722519) 
Servicios de preparación de 
alimentos y bebidas 
alcohólicas y no alcohólicas 
10, 179 
722511 
Restaurantes con servicio de 
preparación de alimentos a la 
carta o de comida corrida 
1, 424 
722512 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pescados y 
mariscos 
482 
722513 
Restaurantes con servicio de 
preparación de antojitos 
1, 725 
722514 
Restaurantes con servicio de 
preparación de tacos y tortas 
2, 947 
722515 
Cafeterías, fuentes de sodas, 
neverías, refresquerías y 
similares 
1, 554 
722516 Restaurantes de autoservicio 119 
722517 
Restaurantes con servicio de 
preparación de pizzas, 
925 
 36 
hamburguesas, hot dogs y 
pollos rostizados para llevar 
722518 
Restaurantes que preparan 
otro tipo de alimentos para 
llevar 
776 
722519 
Servicios de preparación de 
otros alimentos para consumo 
inmediato 
767 
Fuente: DENUE, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
CAPÍTULO II. MARKETING DE GUERRILLA 
 
En años recientes, se ha visto un esfuerzo constante por agencias de 
mercadotecnia y gerentes de departamentos mercadológicos por manifestar una 
diferenciación en su marca, esto es, hacerse notar entre todo el cúmulo de 
propuestas de productos y servicios que existen en el mercado, para que el 
consumidor lo prefiera y también, lo recomiende. 
 
Así, diversos autores (Hutter & Hoffmann, 2011, pág. 39; Baltes & Leibing, 2008, 
pág. 47; Walsh, 2014, pág. 32) coinciden en que se debe ser llamativo y 
sorprender al consumidor para atraer su atención, ya que en los últimos años se 
ha perdido efectividad en la publicidad clásica e incluso en las estrategias de 
comunicación de marketing tradicionales; lo anterior se debe principalmente a dos 
razones: 1) un consumidor promedio está expuesto a más de 3,000 mensajes 
publicitarios al día (Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 2), la saturación de información 
lo hace desestimar lo que observa y por lo tanto, no le presta atención y, 2) los 
anuncios que las personas se encuentran a menudo son tan similares que se 
terminan familiarizando con ellos, disminuyendo significativamente su garantía de 
impactarlos o de causar un efecto en ellos. 
 
En este sentido, se han creado diversas propuestas para hacer un marketing 
diferenciado y de mayor impacto; p. ej. el marketing 3.0 (Kotler, Kartajaya, & 
Setiawan, pág. 4) en el cual se eleva el concepto de mercadotecnia al terreno de 
lo espiritual, las aspiraciones y los valores, esto es llevar de la mano un marketing 
emocional con uno espiritual; por otro lado, existen propuestas innovadoras y poco 
convencionales como la mercadotecnia de guerrilla —o marketing de guerrilla—, 
caracterizado por el uso de instrumentos innovadores de publicidad. 
 
El concepto marketing de guerrilla, se considera que tiene sus orígenes en una 
similitud con la terminología militar, ya que se aprecia que el marketing puede 
llegar a tornarse como un campo de batalla o una guerra (Baltes & Leibing, 2008, 
 38 
pág. 46), en donde el objetivo es atraer o ganar al consumidor; las primeras 
aproximaciones hacia este término se dieron con el jefe y estratega de guerrilla 
Mao Tse Tung, este líder chino se encargó de usar tácticas militares con 
pequeñas unidades irregulares para hostigar al enemigo, mediante ataques 
rápidos y sorpresivos, realización de emboscadas, voladuras de instalaciones, 
puentes y caminos durante la rebelión campesina de los años 1921-1959 
(Masada, 1998), él se caracterizaba por la perspicacia y agudeza con que 
concebía sus ataques, por ello es un antecedente para la creación de tácticas de 
mercadotecnia guerrilleras, en donde se debe ser ágil, cauteloso y sobre todo, 
ingenioso. 
 
Asimismo, en el libro “Marketing Warfare” [La guerra del marketing] los autores 
(Ries and Trout, 1986 citado en Baltes & Leibing, 2008, pág. 47) afirmaban que las 
acciones de mercadotecnia son una batalla para ganar la mente del cliente (Ibíd., 
2008, pág. 46), también Torreblanca, Lorente, López, & Blanes (2012, pág. 2) 
mencionan que el marketing de guerrilla es una herramienta que busca llamar la 
atención del receptor y estimular su interés, para convertirlo en un consumidor fiel 
de una marca. 
 
No obstante, el término marketing de guerrilla —guerrilla marketing— fue 
popularizado en los años 80‟s por Jay Conrad Levinson,considerado fundador y 
precursor de este tipo de estrategias y tácticas mercadológicas, publicó el primer 
libro completo sobre marketing de guerrilla —Marketing de Guerrilla: Secretos para 
hacer grandes ganancias de su pequeña empresa—, el cual proporcionaba 
directrices para pequeñas empresas (Levinson, Guerrilla Marketing: Secrets for 
Making Big Profits from Your Small Business , 1984) e instó a encontrar formas 
innovadoras de publicidad efectiva con presupuestos pequeños, la obra surgió 
durante la crisis empresarial en Estados Unidos de Norteamérica, cuando la 
situación de la competencia se había vuelto resistente debido a numerosas 
creaciones de pequeñas y medianas empresas (Pymes) (Hutter & Hoffmann, 
Guerrilla marketing: The nature of the concept and propositions for further 
 39 
research, 2011, pág. 2), por ello, la nueva habilidad de usar un pequeño 
presupuesto, con grandes resultados parecía el estímulo para ayudar a las Pymes 
a sobrellevar la crisis a través de actividades publicitarias originales. 
 
Levinson (1994, pág. 5) también definió a la mercadotecnia de guerrilla como la 
fuerza que permite centrarse en el público al que va dirigida la publicidad, 
obteniendo los mejores resultados; más tarde en su libro “Marketing de Guerrilla. 
Los secretos para obtener grandes ganancias de sus pequeñas y medianas 
empresas” (2009, pág. 9) expuso que las principales inversiones en este tipo de 
tácticas deberían ser el tiempo, la energía y la imaginación, haciendo un uso 
eficiente y eficaz de estos elementos, el pequeño empresario podrá alcanzar sus 
objetivos, metas y grandes sueños a partir de pequeños presupuestos. 
 
2.1 DEFINICIONES DEL MARKETING DE GUERRILLA 
 
En este punto es importante diferenciar la mercadotecnia tradicional de la 
mercadotecnia de guerrilla, ya que puede tornarse un poco confuso comprender 
cuáles son las particularidades que guarda cada una de las estrategias; para ello 
se presenta la siguiente tabla comparativa 5. 
 
Tabla 5. Mercadotecnia tradicional vs Mercadotecnia de guerrilla 
Mercadotecnia tradicional Mercadotecnia de guerrilla 
 
 Requiere dinero. 
 Orientado a grandes empresas 
con grandes presupuestos. 
 Medido por las ventas. 
 Basada en la experiencia y las 
conjeturas. 
 Sube la producción y diversidad. 
 
 Requiere energía e imaginación. 
 Dirigida a las pequeñas 
empresas con grandes sueños. 
 Medido por las ganancias. 
 Basado en la psicología y la 
conducta humana. 
 Crea la excelencia de enfoque. 
 40 
 Crece mediante la adición de 
los clientes. 
 Elimina la competencia. 
 Utiliza armas de marketing 
individuales. 
 Cuenta sus ventas. 
 "Mi" marketing; mira a "mi 
empresa". 
 Envuelto en mística. 
 Marketing eficaz es costoso. 
 Venta orientada uno a la vez. 
 No permite la tecnología. 
 Tiene como objetivo mensajes 
en grupos grandes. 
 Inintencional. 
 Uso de marketing para hacer 
ventas. 
 Trata de tomar al cliente. 
 Crece mediante los clientes 
existentes y las referencias. 
 Coopera con otras empresas. 
 Las combinaciones marketing 
son más eficaces. 
 Cuenta sus relaciones. 
 "Su" marketing; “Cómo te 
podemos ayudar". 
 Elimina mística y da control. 
 El buen marketing es gratis. 
 Orientada hacia el seguimiento. 
 Debe ser tecno-acogedora. 
 Tiene como objetivo mensajes a 
individuos y grupos pequeños. 
 Muy intencional. 
 Utiliza marketing para conseguir 
el consentimiento del cliente. 
 Trata de dar a los clientes. 
Fuente: Elaboración propia a partir de (Caudron, 2001, pág. 55). 
 
Como ha quedado expresado la mercadotecnia de guerrilla actúa —y proyecta— 
más allá de lo tradicional, ya que centra sus esfuerzos en el cliente objetivo y con 
elementos diferenciados para ganar la preferencia de los consumidores, teniendo 
como base la creatividad y el ingenio (Torreblanca, Lorente, López, & Blanes, 
2012, pág. 6) pero también a través de recursos intangibles como el tiempo, 
esfuerzo y originalidad para obtener un mensaje fresco, original que logre seducir 
y cautivar. 
 
Para una comprensión adicional del concepto mercadotecnia de guerrilla se 
presenta el siguiente cuadro conceptual. 
 
 41 
 
Tabla 6. Definiciones mercadotecnia de guerrilla 
Autor(es) Definición 
(Zujewska, 2014, pág. 5) Estrategias no convencionales, secretos y tácticas 
para ganar grandes beneficios para pequeñas 
empresas. 
(Mughari, 2011, pág. 
117) 
Filosofía empresarial orientada a pequeños negocios 
y emprendedores para lograr el mayor éxito con un 
monto pequeño de dinero. 
(Hutter & Hoffmann, 
Guerrilla marketing: The 
nature of the concept 
and propositions for 
further research, 2011, 
pág. 3) 
Estrategias atípicas, inusuales, originales, 
provocadoras, flexibles, dinámicas, innovadoras y 
creativas. 
(Caudron, 2001, pág. 
54) 
Las tácticas de guerrilla están diseñadas para 
obtener resultados inmediatos con recursos 
limitados. 
(Belic & Jönsson, 2012, 
pág. 15) 
Tácticas muy llamativas y sorprendentes para los 
clientes, esto hace que se sientan atraídos por la 
empresa o marca y que nuevos clientes lleguen a 
ella. 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Ahora bien, estas estrategias también están diseñadas para pequeñas y medianas 
empresas y van enfocadas de acuerdo a la psicología humana y no a la 
experiencia, buscando nuevas relaciones con sus clientes, pero salvaguardando 
las que ya tiene; además el uso de la tecnología es de mucha importancia 
(Zujewska, 2014, pág. 15), puesto que es una de las herramientas más 
importantes, como se verá más adelante. 
 
 42 
 
 
 
2.2 OBJETIVOS DEL MARKETING DE GUERRILLA 
 
De acuerdo a Baltes & Leibing (2008, pág. 48) existen siete principios básicos 
para la mercadotecnia de guerrilla, los cuales se enumeran y describen a 
continuación: 
 
1. Concentrar sus recursos (tiempo, lugar y tema) para lograr la 
superioridad temporal. Esto es concentrarse en hacer una gran actividad 
de promoción en el lugar correcto para lograr captar la atención de los 
espectadores, crear una gran cantidad de interés, en vez de hacer 
varias actividades de marketing pequeñas o insignificantes (Belic & 
Jönsson, 2012, pág. 15). 
2. Vender la ideología junto con el producto, no el producto por sí solo. 
Aquí es importante no sólo vender el bien o servicio, lo importante es 
que el consumidor se convierta en una parte de la marca y la sienta 
como suya. 
3. Identificar los patrones establecidos, analizarlos y superar estos 
patrones. Todas las actividades deben ser únicas y no seguir esquemas 
o plantillas, ser único significa que una empresa no debe utilizar el 
mismo estilo de mercadotecnia para promocionar dos productos 
diferentes (Ibíd., 2012, pág. 15). 
4. Buscar sinergias. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia 
Española (2017) la palabra sinergia es definida como la acción de dos o 
más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos 
individuales, así debe ser este marketing, un generador de efectos e 
influencias mayores en los consumidores. 
5. Trate de ser más astuto que los filtros de percepción establecidos en su 
grupo objetivo. La empresa debe desafiar las nociones preconcebidas 
 43 
de los clientes objetivo, por una actividad sorprendente y mostrarles lo 
que la marca es (Ibíd., 2012, pág. 16), borrando esquemas y aspectos 
tradicionales. 
6. No ir por el camino directo; tratar de encontrar los desvíos que ofrecen 
alternativas. El consumidor será más atraído por el producto si la 
empresa apunta por tomar un camino inesperado, algo que lo distinga 
de todos los demás mensajes de marketing a los que está expuesto o 
acostumbrado (Ibíd., 2012, pág. 16). 
7. Sea flexible y ágil en lugar de las fortalezas de construcción. Ser flexible 
abre puertas al éxito y la comercialización se termina viendo de una 
manera diferente, esto hará que el consumidor preste atención a laactividad de marketing específica (Ibíd., 2012, pág. 16) logrando su 
fidelización. 
 
2.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE GUERRILLA 
 
Ahora bien, para fines de esta investigación y con el fin de demarcar la manera en 
que será considerado el término mercadotecnia de guerrilla, se recupera la 
definición presentada por Hutter & Hoffmann (2011, pág. 4) donde la describen 
como un 
 
término general para campañas publicitarias no convencionales que tienen como 
objetivo llamar la atención de un gran número de destinatarios en su mensaje 
publicitario con costos comparativamente pequeños, evocando un efecto de 
sorpresa y un efecto de difusión (…) las campañas de marketing de guerrilla son 
altamente eficientes en términos de la relación entre costes y beneficios. 
 
Como se lee, este concepto retoma la importancia de utilizar estrategias no 
tradicionales considerando costos relativamente bajos (efecto bajos costos), 
además considera otros efectos o también llamados drivers (2011, pág. 4) para 
que el marketing de guerrilla se pueda efectuar, estos son: efecto sorpresa y 
efecto difusión, que se detallan a continuación. 
 44 
 
 
 
 
 
2.4 Efecto sorpresa 
 
Uno de los principios básicos en el enfoque del marketing de guerrilla es 
sorprender a los consumidores (Ibíd., pág. 4), lo anterior se puede lograr a través 
de actividades inesperadas y con ello, llamar su atención sobre el mensaje 
publicitario o estrategia mercadológica que se esté utilizando; conceptualmente la 
sorpresa es aquello que surge de la divergencia de las percepciones y las 
expectativas, esto es, que nos sorprende aquello que esperamos que sea de una 
manera y termina siendo de otra forma o bien algo que imaginamos o 
sospechamos y, que tiene un resultado distinto al que esperábamos. 
 
Así, sorprender a los consumidores se ha convertido en una manera inteligente de 
llamar su atención (Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 2); se puede atraer su 
curiosidad mediante la colocación de anuncios en lugares poco habituales, en el 
entorno social o de recreación en donde se encuentra el mercado objetivo y sobre 
todo en donde los consumidores no esperan ver anuncios publicitarios; también a 
través de estímulos que activen sus sentidos humanos (Gómez Ramírez, Manzi 
Puertas, & Galindo Becerra, 2014, pág. 216), esto es, aplicar un marketing 
sensorial el cual permite explicar cómo estímulos olfativos, visuales, táctiles, 
sonoros o gustativos particulares a un producto o servicio pueden ser memorables 
o deseables para los consumidores, generando lealtad hacia la marca; asimismo 
es importante satisfacer sus gustos, deseos y hasta sus emociones (Roura, 2009, 
pág. 70) ya que con estas últimas el consumidor busca vivir una experiencia más 
que una simple compra, quiere que lo cautiven y emocionen cuando adquiere, usa 
e incluso cuando deseche un bien o servicio. 
 
 45 
La ventaja de utilizar la sorpresa como conductor en la generación de estrategias 
de mercadotecnia guerrilleras es que crea emoción y, las personas sorprendidas 
interrumpen su actividad en curso y se centran en el evento o circunstancia que 
les evoca sorpresa (Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 3), captado así tu atención. 
 
La sorpresa es considerada por diversos autores (Ekman and Friesen, 1975; 
Plutchik, 1980 citado en Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 4) como una emoción 
básica, no obstante, otros autores (Reisenzein & Studtmann, 2007; Schützwohl, 
1998; Vanhamme & Snelders, 2001 citado en Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 4) la 
describen como una emoción neutral puesto que, acompañada de otras 
emociones, puede tener una connotación negativa o positiva, la tabla 2.0 pone de 
manifiesto lo descrito. 
 
Tabla 7. Las mezclas de emociones con la sorpresa 
Sorpresa + miedo = alarma, temor 
Sorpresa + tristeza 
 
= decepción, vergüenza 
Sorpresa + rabia = indignación 
Sorpresa + aceptación = curiosidad 
Sorpresa + alegría = deleite, entusiasmo 
Fuente: Elaboración propia a partir de (Lindgreen & Vanhamme, 2003, pág. 16). 
 
De esta forma, se tiene demostrado (Lindgreen & Vanhamme, 2003, pág. 13) que 
una sorpresa positiva (es decir la sorpresa mezclada con una emoción positiva 
como la alegría) conduce a la satisfacción del cliente, ya que el consumidor se 
siente atraído y entusiasmado por la marca y por lo tanto su retención o 
fidelización es mayor; es importante que para que una estrategia guerrillera 
incluya la sorpresa debe ser novedoso, creativo, original, humorístico o con 
información inesperada para que logre conectar con el consumidor; aquellos 
individuos que sean sorprendidos por anuncios inesperados o impactantes, 
difícilmente podrán evitar procesar el mensaje publicitario (Hutter & Hoffmann, 
 46 
2011, pág. 5), el efecto sorpresa ayuda a atraer la atención de los consumidores 
que tratan de evitar la exposición a la publicidad y estrategias mercadológicas. 
 
Para generar el efecto sorpresa, existen instrumentos (Ibíd., 2011, pág. 4) que 
ayudan a desarrollar estrategias de marketing de guerrilla y que para fines de esta 
investigación serán tomados como los referentes de este driver, éstos son: 
Ambient marketing —mercadotecnia ambiental—, Scent marketing —
mercadotecnia olfativa— y Experience marketing —mercadotecnia de 
experiencias—; las cuales se desarrollan a continuación. 
 
2.4.1 Ambient marketing 
 
El ambient marketing surge por la intención de las agencias y directores de 
mercadotecnia por innovar y una forma en que lo han logrado es haciendo uso del 
espacio público —calles, banquetas, parques, centros comerciales, entre otros 
(Breva Franch, 2010, pág. 282)—; y es que se dice que “la historia de la publicidad 
está ligada a la historia de las ciudades” (Olivares, 2009, pág. 255), ya que se 
pueden ver espectaculares, lonas, activaciones y elementos publicitarios de mayor 
abundancia en las ciudades y, en algunos casos, en las urbes más grandes se 
observa una mayor concentración publicitaria; por ello la mercadotecnia ambiental 
ha sido una forma novedosa de presentar e implementar anuncios y estrategias 
mercadológicas. 
 
En definición se entiende al ambient marketing como la distribución de la 
publicidad en lugares inusuales e inesperados (ubicación) a menudo con métodos 
no convencionales (en cuanto a su ejecución) y siendo el primero o único —
empresa o empresario— en accionar este tipo de estrategias (en cuanto al 
aspecto espacio-temporal) (Hutter & Hoffmann, 2014, pág. 2); los anuncios 
ambientales se colocan en lugares poco tradicionales y por lo tanto generan 
sorpresa (Lindgreen & Vanhamme, 2003, pág. 10) lo que se busca es generar 
empatía y aceptación. 
 47 
 
Cuando una comercialización genera sorpresa, también se produce emoción 
(Lindgreen & Vanhamme, 2003, pág. 9) y es que, cuando un individuo es 
sorprendido, se generan cambios fisiológicos (p. ej. cambios en su ritmo cardiaco 
y respiración), así como cambios en su comportamiento (p. ej. variaciones en las 
expresiones faciales o interrupción de actividades en curso), estos alteraciones 
permite a las personas sorprendidas enfocar mejor su atención en los elementos 
sorpresivos y al hacerlo, retienen mejor la información otorgada por el anuncio o 
estrategia de mercadotecnia, generando una emoción por descubrir o vislumbrar 
lo no explícito. 
 
Una estrategia de ambient marketing debe tener el poder de atraer y mantener la 
atención de los transeúntes hacia el anuncio y, lo podrá obtener a través del 
diseño de los medios utilizados y las ubicaciones inesperadas (Hutter & Hoffmann, 
2014, pág. 3), en este sentido un anuncio tradicional se caracteriza por llamar la 
atención por el contenido de éste —p. ej. textos, imágenes, elementos del 
mensaje— no obstante, la mercadotecnia ambiental debe usar elementos 
incongruentes y espontáneos para contratar los alrededores de donde se 
encuentre y así, atraer curiosidad (ver figura 1.0 y 2.0).