Administración de proyectos Unidad 1 tema 4 segunda parte

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I. S. C. y M. E. María de los Ángeles Gutiérrez García 
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
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 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
 
PLANI FICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN PROYECTO ( continuación) 
 
 
PLANEACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN 
PROYECTO 
 
 El Proceso de Planificación de proyecto 
Los proyectos se extienden a menudo durante 
muchos años en el futuro. Así un plan del 
proyecto, para los tales proyectos, se vuelven 
ambos operacionales (a corto plazo) y 
estratégicos (a largo plazo). La creatividad, 
innovación, y la habilidad son la base para el proceso de planificación del proyecto. El 
valor real de semejante proceso es un armazón de cosas para considerar durante el ciclo 
de vida de un proyecto. La filosofía de un proyectista del proyecto abarca las 
características como: 
 Una obsesión continua de saber a dónde el proyecto debe ir y cómo va a llegar 
allí. 
 Una habilidad demostrada de ver las oportunidades del proyecto y 
constantemente buscar una comprensión de cómo coordinar todo durante el 
ciclo de vida del proyecto. 
 
La estrategia del proyecto es un plan de acción acompañada de vigilancia, 
procedimientos, y la asignación del recurso en forma de planes, mientras se 
proporciona la dirección general de cómo el esfuerzo orgánico se usará para lograr 
metas del proyecto y objetivos del proyecto. 
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La planificación del proyecto es el proceso de considerar todos los aspectos, problemas, 
y recursos requeridos para el plan del proyecto se lleva a cabo. 
 
DEFINICION Y ALCANCES DEL PROYECTO 
DEFINICION DE PROYECTO: 
Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto 
final (Metas Presupuestarias). Luego de su culminación, generalmente se integra o da 
comienzo a las actividades. Comúnmente se requiere inversiones financieras o 
participación humana en un tiempo dado. 
Alcance del proyecto: 
 Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es un 
proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control, por lo 
que su probabilidad de esto se reduce considerablemente. 
En la administración de proyectos moderna, la herramienta más distintiva y 
fundamental es la Estructura de División el Trabajo, o WBS por sus siglas en inglés 
(Work Breakdown Structure). Prácticamente es la base para poder saber que se 
requiere hacer y de realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, 
comunicaciones y recursos humanos, de forma integral. 
Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la técnica de descomposición de tareas 
y la referencia de plantillas de proyectos similares anteriores, y para su representación 
normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para 
identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con 
correspondiente para identificaciones de las tareas y actividades. 
 
ESPECIFICACIONES DE PROYECTOS 
Para entender mejor el concepto de especificaciones, situémonos en el entorno de un 
desarrollo de construcciones. Muchos profesionales de la construcción confían en que 
los planos contienen lo necesario para ejecutar su proyecto de infraestructura. En el 
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momento en que se requiere más información o cuando surgen discrepancias, entonces 
buscan más detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces aparecen 
problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la 
intención del diseñador, crean complicaciones adicionales. Algunos de los problemas 
encontrados son la falta de organización, el uso de generalidades, omisiones o 
ambigüedades, la inclusión de aspectos que no aplican, el requisito de hacer pruebas 
que han sido descontinuadas y el especificar materiales, método y los resultados. A 
continuación, se abunda sobre estos problemas. 
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del 
proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que 
las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la 
ejecución necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las especificaciones 
están mal organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es muy difícil encontrar lo 
deseado si no se organizan bien. Además, algunas mezclan diferente tipo de 
información en un mismo párrafo lo que contribuye a aumentar la confusión. Para 
asegurar una mejor organización se recomienda utilizar formatos estándar. 
Otro problema encontrado es que muchas especificaciones definen generalidades y no 
especifican claramente el trabajo a ejecutar. Por ejemplo, se observa que algunas 
indican que el trabajo se debe ejecutar "a satisfacción del ingeniero". Esto abre espacio 
para que dos personas distintas que actúen como ingeniero del proyecto exijan 
requisitos diferentes. Esto ocurre también en especificaciones que indican que el 
trabajo se deberá ejecutar "según lo determine el ingeniero". Otras especificaciones 
requieren que el trabajo se realice "de acuerdo a los más altos estándares de la 
práctica". Esta directriz no es específica y deja a la discreción del contratista y de los 
inspectores el determinar cuáles son estos estándares y abre espacio para la 
controversia. 
Otras especificaciones requieren materiales "en buen estado". ¿Qué quiere decir esto? 
Lo que es buen estado para uno puede que no lo sea para otro. ¿Por qué no definir 
características que se puedan medir para definir lo que se desea con "buen estado"? Es 
frecuente encontrar especificaciones que requieren que el producto se obtenga "de un 
fabricante de buena reputación". ¿Cómo y quién determina la reputación del 
fabricante? También se puede encontrar algunas que requieren "materiales estándar". 
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¿Qué es un material estándar? Nuevamente, un material estándar para unos puede no 
serlo para otros. 
Un problema que pueden traer las especificaciones con generalidades es que no se 
pueden licitar con precisión. ¿Cómo puede un licitador estimar el costo de un trabajo 
que se realizará “a satisfacción del ingeniero”? Uno de las consecuencias de esta 
imprecisión es un aumento innecesario del costo del proyecto. 
También se pueden ver en la práctica muchas especificaciones con omisiones y 
ambigüedades. 
En los párrafos anteriores se han descrito algunos problemas encontrados en las 
especificaciones de los proyectos de construcción. ¿Cómo podemos evitarlos? 
Primeramente, hay que tener más cuidado en la preparación de las especificaciones 
técnicas. Esto requiere asignar un presupuesto adecuado para su elaboración. Se 
recomienda utilizar especificaciones maestras que se ajusten a los detalles de cada 
proyecto. Este ajuste se debe hacer luego de conocer bien el proyecto y con la 
mentalidad de evitar problemas como los antes listados. La experiencia nos dice que el 
tener especificaciones adecuadas en un proyecto resulta en economías mucho mayores 
que el costo de la preparación de éstas. 
 
Las Consideraciones de Planificación de proyecto. 
 
Todos pensamos a menudo que cuando las personas piensan en proyecto hayque 
planear, ellos perciben el uso de sólo técnicas y conceptos como (PERT), (CPM), o 
conectando una red de computadoras. Estas técnicas no se discutirán en detalle en este 
momento. Estas técnicas son importantes usar en el desarrollo de un tiempo del 
proyecto; sin embargo, la planificación del proyecto incluye un alcance más ancho de 
actividad. Cosas así involucran el objetivo, costo que estima y presupuesto, fijando, el 
recurso y uso estimado, y la especificación de quitar esas preocupaciones importantes. 
 
La planificación del proyecto también involucra una delineación del plan orgánico para 
apoyar el proyecto, así como el sistema de información y el sistema de mando que se 
usa para planear, evaluar, y reasignación a los recursos como se requieran durante la 
ejecución del plan del proyecto. 
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La planificación del proyecto se trata de la determinación de qué actividades y qué 
recursos tienen que ser utilizados para asegurar que el proyecto se está ejecuta 
adecuadamente. La autoridad y responsabilidad tienen que ser planeadas para que los 
miembros del equipo del proyecto sepan cuáles son sus papeles específicos y cómo 
ellos relacionan a otros miembros del equipo del proyecto que están envueltos 
ejecutando las actividades del paquete de trabajo. ¿Cuál es la duración de tiempo de 
cada actividad? son las preguntas más importantes. ¿Qué humano no necesitan los 
recursos de otro humano para ejecutar cada actividad en el proyecto? ¿Cuáles son los 
costes estimados, y cuál es el presupuesto y financiamiento que se planea ser 
establecido para apoyar las consideraciones del costo del presupuesto? Uno de los 
cambios es la marcha en las organizaciones contemporáneas donde hay más personas 
involucradas en ella y fuera hacen las funciones de dirección. 
 
El líder del proyecto tiene la última responsabilidad para asegurar que "las cosas se 
hacen correctas" sobre el plan del proyecto. Las complejidades de hacer detalles del 
proyecto, los restos con los especialistas que son miembros del plan del proyecto. 
Planear se vuelve un método para coordinar y sincronizar las actividades del proyecto 
venideras. La planificación del proyecto debe emprenderse después de que el proyecto 
se ha posicionado en la estrategia global para la empresa; entonces la planificación 
detallada puede llevarse a cabo. 
Desde que la planeación se involucra en el pensamiento a través de las probabilidades y 
posibilidades del futuro del proyecto, una receta del libro de cocina detallada por 
planear no puede proporcionarse. Sin embargo, ciertos paquetes de trabajo 
importantes y las herramientas planeadas tienen que ser dirigidas en el desarrollo del 
plan del proyecto de acción 
 
La Estructura de Descomposición de trabajo 
 
La consideración más básica en la planificación del proyecto es la estructura de 
descomposición de trabajo (WBS). El WBS divide en el proyecto global en elementos de 
trabajo que representan las unidades de trabajo singulares. 
El proceso de WBS se lleva a cabo de la manera siguiente: Cada proyecto debe 
subdividirse en tareas que pueden asignarse por alguna unidad. Estas tareas se realizan 
entonces por los componentes orgánicos funcionales especializados. El mapa del 
proyecto representa la colección de estas unidades y muestra al gerente del proyecto 
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muchos organismos y el subsistema que los une para manejarse. 
La filosofía subyacente de la estructura de descomposición de trabajo es dividir el 
proyecto en paquetes de trabajo que son asignables. Cada paquete de trabajo es un 
elemento de actuación-mando; se asigna a un gerente orgánico específico, 
normalmente se llama a un gerente de paquete de trabajo. El gerente de paquete de 
trabajo es responsable para un objetivo específico (qué debe ser mensurable), 
descripciones de la tarea detalladas, especificaciones, hitos de la tarea fijada, y un 
presupuesto de tiempo. 
 
La estructura de descomposición de trabajo es un medio para dividir un proyecto en 
incrementos fácilmente manejados que ayudan a asegurar la integridad, 
compatibilidad, y continuidad de todo el trabajo que se requiere para la realización 
exitosa del proyecto. El WBS mantiene la base fundamental el alcance del proyecto 
para asegurar que el proyecto cumpla objetivos y metas. 
 
El proceso de desarrollar el WBS es establecer un esquema para dividir el proyecto en 
los grupos y entonces divide los grupos en las tareas, subdivide las tareas en el sub-
tareas, y así en adelante. Se planean los proyectos, organizado, y controlando 
alrededor del nivel más bajo del WBS. La organización del WBS debe seguir algún 
esquema de identificación ordenado; cada elemento de WBS se da un identificador 
distinto. 
 
Una representación gráfica del WBS puede facilitar su comprensión. La inscripción 
numérica usado con el sangrado más profundo para así consecutivamente el más bajo 
nivel puede ayudar en las comunicaciones y el entendimiento en las vías de desarrollo 
del proyecto total y sus subsistemas íntegros, subalterno-subsistemas, etc., Por 
ejemplo: 
1.0……………………….. 
1.1………………………….. 
1.1.1……………………… 
1.1.1.1………………… 
1.1.1.2………………… 
1.1.1.3………………… 
1.2.2……………………… 
Etc. 
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Los paquetes de trabajo son las metas a ser logradas en el proyecto ¿Las metas están 
claras? 
 
El WBS mantiene un armazón natural o esqueleto identificando los elementos de 
trabajo del proyecto: el hardware, software, documentación, y el trabajo misceláneo 
para ser logrado y traer el proyecto a la realización. El WBS proporciona un 
identificador y un hilo de dirección para manejar los aspectos del proyecto. 
 
Los tiempos del proyecto 
Un rendimiento importante de proyecto es planear el tiempo del proyecto, junto con 
tiempos de apoyo que son una representación de tiempo gráfica de todas las 
actividades relacionadas necesarias. El tiempo del proyecto establece los parámetros 
de tiempo del proyecto y auxilios a los gerentes para coordinar eficazmente y facilitar 
los esfuerzos del equipo del proyecto entero durante la vida del proyecto. Un tiempo se 
vuelve una parte eficaz del sistema de mando de proyecto. Ser eficaz, debe ser un buen 
tiempo del proyecto 
 Entendible por el equipo del proyecto 
 Capaz de identificar y resaltar paquetes de trabajo críticos y tareas 
 Puesto al día, modificaciones como necesarias, y flexible en su aplicación 
 Substancialmente detallado para mantener una base comprometiendo, 
supervisando, y evaluando el uso de recursos del proyecto 
 Basado en el tiempo creíble que estima, eso conforme a los recursos disponibles 
 Compatible con otros planes orgánicos que comparten los recursos comunes 
Se exigen varios pasos para desarrollar el tiempo de un proyecto. Estos se deben 
encontrar en la sucesión apropiada: 
1. Defina los objetivos del proyecto, metas, y las estrategias globales. 
2. Desarrolle el proyecto, y defina el tiempo para el trabajo junto con los paquetes 
de trabajo asociados. 
3. La sucesión, los paquetes de trabajo, del proyecto y tareas 
4. Estime el tiempo y elementos del costo. 
5. Repase el tiempo del proyecto con el tiempo del proyecto. 
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6. Reconcilie el tiempo con el constreñimiento del recurso orgánico. 
7. Repase el tiempo para su consistencia con los costos del proyecto y con los 
objetivos de la actuación técnica. 
8. Los mayores gerentes aprueban el tiempo. 
Fijando las Técnicas 
Varias técnicas de planificación son útiles tratándose de la administración del recurso 
del tiempo del proyecto. 
 
Los proyectos de planificación con barra de mapas 
 
Una técnica para la planificación del proyecto simple es fijar lo basado en el mapa de la 
barra. Este mapa consiste en una balanza dividida en las unidades del tiempo (por 
ejemplo: día, semana, mes) y una inscripción de los paquetes de trabajo del proyecto o 
elementos. Se usan barras o líneas para indicar el tiempo y estado de cada paquete de 
trabajo respecto a la balanza de tiempo. 
El trabajo empaqueta el proyecto, se lista en el lado izquierdo, y se muestran las 
unidades de tiempo en los días laborables a la cima. Las líneas horizontales ligeras 
indican el tiempo para los elementos del proyecto, con las tareas específicas o 
funcionamientos escritos sobre la línea del tiempo. Trabajo logrado se indica por una 
línea pesada debajo de la línea del tiempo. El progreso se anuncia a los intervalos 
regulares. 
Un mapa de la barra no muestra interdependencia de paquete de trabajo y tiempo-
recurso. 
 
Estimación de tiempos 
La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la 
Administración de Proyectos. 
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la 
conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto 
incluyen lo siguiente: 
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1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma 
que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del 
proyecto. 
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las 
dependencias entre las actividades del cronograma. 
3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos 
necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 
4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos 
laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. 
5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de 
las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear 
el cronograma del proyecto. 
6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto. 
 
Estimación de costos 
La estimación de costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes 
probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del 
proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. 
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costes 
de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, 
los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales 
como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de coste. A 
continuación, se bosquejan las principales técnicas utilizadas para la estimación de 
costes: 
1. Estimación por analogía.- La estimación de costes por analogía implica usar el coste 
real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto 
actual. La estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente para la 
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estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es 
limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costes por analogía 
utiliza el juicio de expertos. La estimación de costes por analogía es, en general, menos 
costosa que otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Es más fiable 
cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia, y las 
personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. 
.2 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las tarifas 
o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes unitarios, 
tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o 
metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad 
del cronograma. Reunir cotizaciones, es un método de obtener las tarifas. Para los 
productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir 
las tarifas estándar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos 
comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de 
tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias 
tarifas tendrán que estimarse. 
.3 Estimación Ascendente Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo 
individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. 
Este coste detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de 
información y seguimiento. 
.4 Estimación Paramétrica La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una 
relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros 
cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de 
mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la 
actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud 
dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad subyacente de 
recursos y la información de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con 
el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste 
histórico por unidad, a fin de obtener el coste estimado. 
.5 Software de Gestión de Proyectos El software de gestión de proyectos, como por 
ejemplo, las aplicaciones de software de estimación de costes, las hojas de cálculo 
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computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente 
utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas 
pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costes y, por 
consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de estimación 
de costes. 
El resultado final de la estimación de costes es conocido como Presupuesto del 
Proyecto. La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados 
de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer 
una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado 
del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las 
estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo 
se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización 
de trabajo.