ALFREDO-ROMERO-SALAS

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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A 
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 
 
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XALAPA. 
 
PROPUESTA DE UN MANUAL DE 
MEJORA CONTINUA PARA LA 
SUBDIRECCIÓN DE NOTICIAS DE 
RADIOTELEVISIÓN DE VERACRUZ 
TESIS 
 
 
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA 
PRESENTA: 
 
ALFREDO ROMERO SALAS 
 
TUTORA: 
Mtra. Ana María Díaz Cerón 
 
 
Xalapa-Enríquez, Veracruz, enero de 2010 
 1
DATOS DEL AUTOR 
 
Alfredo Romero Salas nació en Salmoral, Veracruz el día 08 de diciembre de 1963. 
Cursó la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Veracruzana. Tiene 
estudios de electrónica y ha sido jefe de unidad móvil de Radio Más y desempeñado varios 
puestos técnicos dentro de Radiotelevisión de Veracruz. Ha cursado varios diplomados de 
televisión e ingeniería de la producción en el centro de Entrenamiento de televisión educativa 
de la ciudad de México. También ha recibido cursos de gestión de la calidad e interpretación 
de la Norma ISO 9001:2000 por la Empresa COMPITE de la ciudad de México. 
Participó activamente en las Ceremonias del Grito de Independencia del Gobernador Miguel 
Alemán Velasco, 1999, 2000, 2001, 2002 y 2003. 
Ha sido invitado a las diferentes exposiciones Expo cine radio y televisión en el World Trade 
Center de la ciudad de México, de 1999 a 2009. 
Responsable técnico de las transmisiones de Radio Más en eventos como el Festival 
Cervantino en 2001 y las Cumbres Tajín 2001, 2002 y 2003. Responsable Técnico de las 
transmisiones por Radio Más del Encuentro de Jaraneros desde Tlacotalpan 2001, 2002, 2003 
y 2004. Responsable Técnico de las Transmisiones de Radio Más de las Comparecencias de 
los Secretarios de Despacho del Gobierno de Miguel Alemán. 
Fue coordinador operativo de noticias de la cobertura de las elecciones de Veracruz 2004 así 
como de las elecciones federales de 2006, elecciones municipales en 2007 y elecciones 
federales del 2009 en el estado de Veracruz. 
En el año de 2002 obtuvo el Premio al Servidor Público Estatal por Radiotelevisión de 
Veracruz. Desde el año 2004 a la fecha, se desempeña como Jefe de Operaciones adscrito a la 
Subdirección de Noticias de Radiotelevisión de Veracruz, área donde detecta la necesidad de 
implementar nuevas estrategias y formas de trabajo que lo motivan a cursar la Maestría en 
Gestión de la Calidad y presentar este proyecto de Tesis. 
2010 
 2
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS 
A mi hija Nancy, por ser mi tesoro y el motor de mi vida 
 
A Aída, por su cariño y comprensión 
 
A mis padres, por darme la vida 
 
A mi hermana Margarita junto con Alejandro, así como mis sobrinos Alejandra, Miriam y 
Aldo por su apoyo y compañía 
 
A mis compañeras de maestría Edith, Patricia y Maricela por su ayuda y apoyo 
 
A mi tutora la maestra Ana María, por sus consejos y asesoría 
 
A las maestras Lourdes, Yolanda, Frida y Marcela por sus observaciones y recomendaciones 
 
A Ángel Martínez y David Cuevas, por su confianza y apoyo para la realización de éste 
trabajo dentro de RTV 
 
A todos mis compañeros y amigos 
 3
ÍNDICE 
 
I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................4 
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................7 
II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................7 
II.1.1 Desarrollo del concepto de calidad ..................................................................................7 
II.1.2 Sistema de Gestión de Calidad (SGC)............................................................................14 
II.1.3 Televisión y noticiarios ..................................................................................................21 
II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................26 
II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................29 
II.4 Hipótesis................................................................................................................................31 
II.5 Objetivos ...............................................................................................................................31 
II.5.1 Objetivo general ............................................................................................................31 
II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................31 
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................32 
III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................32 
III.1.1 Historia de Radiotelevisión de Veracruz (RTV)...........................................................32 
III.1.2 Características actuales de RTV ...................................................................................34 
III.1.3 Subdirección de Noticias de RTV.................................................................................34 
III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................35 
III.2.1 Diagnóstico del personal...............................................................................................36 
III.2.2 Notas informativas ........................................................................................................37 
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................40 
IV.1 Diagnóstico del personal que labora en la Subdirección de Noticias de RTV.....................40 
IV.1.1 Resultados del diagnóstico del personal .......................................................................40 
IV.1.2 Evaluación de las notas informativas............................................................................43 
IV.1.3 Resultados del FODA de la Subdirección de Noticias de RTV....................................43 
V. DISCUSIÓN................................................................................................................................45 
REFERENCIAS ..............................................................................................................................47 
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................51 
 
 
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I. INTRODUCCIÓN 
La calidad en los servicios se ha convertido al día de hoy en uno de los requerimientos 
más importantes de los clientes y usuarios, sus expectativas son cada vez mayores y por 
consiguiente sus necesidades se han incrementado inclinándose por productos o servicios que 
ofrecen la mayor cantidad de valores agregados. 
Esta es una de las razones más fuertes por las que los empresarios recurren a la 
implementación de sistemas de gestión de la calidad (SGC), ya que actualmente se considera 
un elemento estratégico clave para entrar a los mercados nacionales e internacionales. 
Como consecuencia de ello, las empresas y organizaciones han implementado una serie de 
directrices, basados en alguna norma, por lo cual se considera a la ISO 9001:2000 por ser la 
norma internacional con mayor aceptación. 
La globalización, el cambio y la constante innovación están impactando también a todos los 
medios de comunicación entre los que se encuentran las estaciones de radio y la televisión, las 
cuales debido a la gran competencia, han tenido que implementar nuevas alianzas y estrategias 
conel fin de mejorar su oferta programática y con ello elevar sus índices de audiencia. 
En un país como México, donde existe el problema de la concentración de medios y 
monopolios de empresas privadas como Televisa y TV Azteca, parecería que no hubiera un 
futuro promisorio para las televisoras públicas; sin embargo la calidad y buen servicio no son 
exclusivos de los grandes consorcios televisivos, también las televisoras regionales pueden 
ofrecer programas de televisión con calidad. 
Radiotelevisión de Veracruz (RTV) es una televisora pública fundada en 1980, con más de 30 
años de funcionamiento y diferentes administraciones, ha vivido varias etapas, con tiempos de 
crisis y satisfacciones debido a los cambios sexenales de gobierno. Siempre ha tenido una 
propuesta televisiva interesante y diferente a la que ofrecen las televisoras privadas, logrando 
con ello mantener un gran sector de audiencia en territorio veracruzano, debido principalmente 
a que tiene una cobertura que abarca las regiones norte, centro y sur del estado de Veracruz. 
 5
Sin embargo, a pesar de tener un gran público televidente y una vasta barra programática, ésta 
televisora no ha podido entrar a la modernidad que exigen los nuevos tiempos de cambio e 
innovación tecnológica. 
Un aspecto muy importante de cualquier televisora es su barra de noticias. RTV no es la 
excepción, desde su fundación, los eventos periodísticos han sido el sello de la televisora, de 
tal forma que sus noticiarios se han convertido en la columna vertebral que la han sostenido 
por años. 
En los inicios de RTV, las formas de trabajo en las áreas de producción de noticias se fueron 
desarrollando de acuerdo a las necesidades y con la limitación que implicaba el no contar con 
personal capacitado y con el perfil requerido. Con el paso de los años, la mayoría de los 
empleados de la televisora fueron aprendiendo de manera empírica y especializándose en sus 
trabajos con la ayuda de algunos compañeros que habían tenido experiencia en otros medios 
de comunicación. 
Esta ejecución de actividades profesionales dentro del área de noticias se ha ido modificando 
con el paso del tiempo, de tal forma que cada seis años los procedimientos se realizan de 
manera completamente diferente, sin una sistematización que revise en forma periódica la 
documentación, los problemas y las experiencias exitosas dentro del organismo y 
particularmente dentro de la subdirección de noticias, ocasionando que se inicie de cero en la 
implementación de nuevos proyectos. 
La implementación de sistemas de mejora de calidad en dependencias de gobierno no es tarea 
fácil, sobre todo en una televisora pública como RTV, se tienen que romper viejos paradigmas 
y tener la voluntad de un cambio de mentalidad dentro del organismo. 
Radiotelevisión de Veracruz, cumpliendo con los requerimientos de calidad y mejora, 
contemplados en el Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010, pretende seguir ofreciendo 
una propuesta televisiva interesante y diferente que le permita mantenerse como hasta ahora, 
con un gran sector de audiencia en el territorio veracruzano. Por eso, en este trabajo, se 
 6
propuso el diseño e implementación de un manual de mejora continua para la Subdirección de 
Noticias de RTV. 
Se inició dando una introducción a los sistemas de calidad y el impacto que tienen en las 
organizaciones modernas. 
En el segundo capítulo, se abordaron las teorías de la calidad, con conceptos tan importantes 
como el círculo Deming, mapa de carreteras de Juran, diagrama de Ishikawa y el Kaisen de 
Massaki Imai. Se dio una descripción breve del periodismo y la televisión como medio de 
comunicación. Posteriormente se describió el problema de la falta de calidad en la producción 
de las notas informativas de RTV y la posible solución mediante la implementación de un 
manual de mejora continua, con todas las características de la norma ISO 9001:2000. 
En el capítulo tres, se hizo una semblanza de la historia y evolución de RTV y se ejemplificó 
cómo otras televisoras públicas han implementado mejoras de calidad con grandes resultados. 
Se propuso el diagnóstico del personal y el análisis de las notas informativas que se trasmiten 
por RTV. La valoración del personal se hizo mediante un cuestionario sobre la apreciación 
que tiene respecto a la calidad de las notas informativas y la disposición para trabajar en 
nuevos proyectos y planes de trabajo. Ademas, se implementó un instrumento de medición 
mediante una hoja de verificación para analizar las notas informativas, teniendo en cuenta los 
aspectos técnicos, audiovisuales y periodísticos. Por otra parte, se hizo un análisis FODA y se 
obtuvo información sobre los procesos de producción de los noticiarios por medio de una 
entrevista a tres productores de la Subdirección de Noticias de RTV. 
En el capítulo cuatro, se interpretaron los resultados del estudio mediante gráficos y se 
diagnosticaron los problemas principales que enfrenta la producción de noticiarios tanto en el 
aspecto humano como tecnológico. 
En el último capítulo, se dieron las conclusiones y se propuso el diseño e implementación de 
un manual de mejora continua, el cual se puede consultar en el apartado de anexos. 
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II. FUNDAMENTACIÓN 
II.1 Marco teórico 
II.1.1 Desarrollo del concepto de calidad 
Desde tiempos remotos, el hombre ha tenido la necesidad de trabajar en equipo y 
enfrentar situaciones difíciles para poder satisfacer sus necesidades, de tal forma que se fue 
dando cuenta, que para realizar ciertas tareas, algunas las podía realizar simultáneamente y 
otras debían ser terminadas para iniciar las demás. Es así como se entiende que es fundamental 
la participación y colaboración entre personas de un grupo de trabajo cuando se tiene un 
objetivo común. 
Para que una actividad logre su objetivo, necesita de insumos los cuales deben cumplir varios 
requerimientos para su transformación, y una vez lograda ésta, deberá de satisfacer las 
necesidades específicas de estos requerimientos. 
En este contexto, Espinosa (2007), define al desarrollo de actividades como un proceso, donde 
existen clientes y proveedores. Para que un proceso transformador logre el éxito, es 
fundamental que esté enfocado a los requerimientos de los clientes. 
Existen diversas teorías acerca de la calidad y los procesos de mejora continua y su aplicación 
a las empresas y organizaciones, por lo que para entender mejor este trabajo, se abordarán 
algunos aspectos de la filosofía de cuatro grandes gurús de la calidad como W. Edwards 
Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa y Massaki Imai, por considerar que estos autores 
aportan los conceptos más relevantes que ayudarán a solucionar el problema a tratar. A 
continuación se realizará una descripción de algunos de los puntos más importantes de las 
teorías desarrolladas por ellos. 
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W. Edwards Deming 
Deming impulsó a los japoneses en la adopción de un enfoque sistemático para la 
solución de problemas, Espinosa (2007). El Círculo Deming o PHVA (Planear, Hacer, 
Verificar, Actuar), estimuló también a los directivos de las compañías a participar más 
activamente en los programas de mejora de calidad. 
De acuerdo a autores como Izar y González (2004), un círculo de calidad consiste en cuatro 
etapas: 
1. Planear. Aquí, se define la visión o metas: dónde se quiere estar en un tiempo (lugar, 
posición en la compañía o ingresos); se establece el objetivo de la mejora, después se realiza 
un diagnóstico para determinar la situación actual en todos los aspectos y definir la 
problemática o áreas de mejora, seleccionando las más importantes o las que más impacto 
tengan. Posteriormente, se plantea una teoría de solución y después se define un plan de 
trabajo a implementar. 
2. Hacer. En ésta etapa, se pone en práctica el plan de trabajo planeado, estableciendo 
controles de seguimiento apegados al programa. Para llevar el control de la implementación,se pueden utilizar herramientas como la gráfica de Gantt o la lista de verificación de tareas 
realizadas, que permiten observar claramente el avance del proceso. 
3. Verificar. Se lleva a cabo la verificación, en la que se validan los resultados obtenidos y se 
comparan con los planeados. Es importante que se hayan establecido indicadores de resultados 
para realizar la medición correspondiente, ya que lo que no se puede medir no se puede 
mejorar, al menos en forma sistemática. 
4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se actúa. Es decir, si al verificar los 
resultados, se lograron los beneficios deseados, será fundamental sistematizar y documentar 
los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios obtenidos. En cambio, si 
no se lograron los resultados, se replantea la teoría de solución hasta lograr los beneficios 
esperados. 
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“El círculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se 
utilice en forma sistemática” Guajardo (1996, p. 44). Alcanzados los objetivos del primer 
esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas 
veces sea necesario, hasta resolver el problema planteado. 
Guajardo (1996, p. 44), agrega que “este proceso puede compararse, en forma analógica, con 
una rueda que va moviéndose en un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un 
nivel superior”. Según el grado de estandarización del círculo de calidad, la rueda va llevando 
una inercia que le permite ir subiendo. 
Si por alguna razón, se deja utilizar el círculo, éste puede quedarse en la última posición 
lograda, siempre y cuando el proceso se haya estandarizado y documentado de manera 
adecuada, de lo contrario, el círculo retrocederá y se perderán las mejoras realizadas. 
Para llevar con éxito un programa de mejora es indispensable considerar y aplicar varios 
aspectos de la calidad, los cuales servirán de base para el buen funcionamiento de cualquier 
organización. 
Deming (1989), estableció varios puntos para la construcción de una cultura de administración 
de la calidad. Sus aportaciones marcaron un derrotero en el nuevo estilo administrativo, 
buscando la erradicación de las barreras laborales para que el trabajador pudiese sentir orgullo 
por su trabajo, y para que los administradores asumieran su responsabilidad respecto de la 
calidad. 
Algunos puntos de la filosofía de Deming son: crear constancia de propósito para mejorar 
productos y servicios; crear un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia del 
negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante la innovación, la investigación y la 
educación, la mejora continua, los servicios con un enfoque centrado en el cliente y el 
mantenimiento de instalaciones y equipos. 
Otro punto importante es mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y 
permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos. Se debe trabajar en 
 10
forma continua para reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar la calidad en todas y 
cada una de las actividades de la empresa. Un aumento continuo en la calidad producirá una 
mejora continua en la productividad. 
De acuerdo a los razonamientos de Deming, se deben implementar planes de capacitación y 
actualización en el trabajo ya que es fundamental que los trabajadores reciban entrenamiento 
constante. Hasta hace unos años a la fecha, la capacitación no se había tomado en cuenta como 
algo indispensable, por lo que era muy común encontrar empleados mal capacitados o sin 
ningún entrenamiento. 
También es importante, implementar un programa de educación y autodesarrollo para 
empleados y que la administración incorpore métodos estadísticos sencillos para el control de 
las actividades diarias. Para ello, se requiere capacitar a las personas en el uso de herramientas 
estadísticas básicas, que faciliten la documentación y registro de las actividades desarrolladas. 
Unas pocas horas bajo la guía de un instructor competente suelen bastar para empezar con los 
trabajadores y supervisores que deseen adoptar estos métodos. “El proceso de capacitación es 
sencillo y puede hacerse en todos los niveles” Guajardo (1996, p. 54). 
Uno de los puntos más importantes de Deming, es la implicación de todo el personal en la 
transformación, por lo que se requiere la sensibilización de cada uno de los trabajadores. Para 
ello, es muy común que la alta dirección requiera la orientación de un consultor externo, 
aunque éste no puede asumir obligaciones que sólo competen a los directivos. 
La principal tarea del consultor es desarrollar, en conjunto con un coordinador de calidad 
designado por la compañía, una estructura de calidad apoyada en procesos estadísticos para 
que eventualmente pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia. 
El cumplimiento de las observaciones de Deming, junto con el círculo de calidad y el control 
estadístico de procesos, son la base de cualquier sistema de calidad para enfrentar con éxito los 
obstáculos a los que se puede enfrentar cualquier organización, tal como lo menciona Espinosa 
(2007). 
 11
Joseph Moses Juran 
Juran afirma que la noción de satisfacción del cliente, está ligada al concepto de 
calidad en el servicio, en el que el nivel de calidad de un servicio es el cliente que lo recibe y 
en particular, dos factores: sus expectativas y sus experiencias, tal como lo define Evans et. al. 
(1995, p. 56), quien dice que “La calidad es cumplir o mejorar las expectativas de los clientes, 
tanto externos como internos”. 
Juran y Gryna (1995), consideran desde un punto de vista organizacional y relacionado con la 
herramienta estratégica de la calidad, que la calidad en el servicio, es cuando se igualan o 
sobrepasan las expectativas tanto de los clientes internos como de los externos; en donde los 
clientes internos son aquellos que no sólo incluyen al usuario final, sino también a los 
procesadores intermedios y a los comerciantes. Mientras que los clientes externos son todos 
aquellos proveedores o personas que vienen a las instalaciones de una organización y que 
requieren satisfacer ciertas necesidades de información, materiales o servicios. 
Juran (1998), plantea en su teoría de calidad que ésta no se da por accidente sino que debe de 
ser planeada cuidadosamente, define a la calidad como “la satisfacción del cliente” y enfatiza 
que un cliente, es aquel a quien un producto o proceso impacta. 
Mapa de carreteras o mapa de la planeación de la calidad 
De acuerdo a las anteriores definiciones, Juran (1990, p.7), presenta una guía para 
desarrollar la planeación de la calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que “la 
calidad no se da por accidente, sino que debe ser planeada”. “La Planeación de la Calidad” es 
el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. 
Izar y González (2004, p. 36), mencionan que “El mapa de la planeación de la calidad” de 
Juran consiste primero en “identificar quién es el cliente, determinar sus necesidades y traducir 
esas necesidades al lenguaje de la compañía; después se desarrolla un producto que pueda 
responder a esas necesidades, se optimizan las características del producto, de forma que 
cubran las necesidades de la empresa y del cliente”. Inmediatamente se desarrolla un proceso 
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que pueda producir el producto, se optimiza el proceso, se pone a prueba para producir el 
producto en condiciones normales de operación y finalmente se transfiere el proceso a 
operación. 
Kaoru Ishikawa 
Dentro de su filosofía de calidad, Ishikawa (1994), dice que la calidad debe ser una 
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y 
mantener un producto de calidad. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, 
tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos 
directivos hastalos empleados de más bajo nivel jerárquico. Expuso que el movimiento de 
calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la 
venta, a lo administrativo, etc. Cruz (2004). 
Ishikawa describe el papel que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar 
a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras, Gutiérrez 
(2005). 
Dentro de las múltiples aportaciones de Ishikawa, se encuentra el diagrama causa-efecto que 
lleva su nombre (Figura 1). Ishikawa desarrolló el primer diagrama en la Universidad de 
Tokio en 1945, para explicar a los ingenieros de la Acerera Kawasaki la relación entre algunos 
factores y la calidad del producto. 
Ishikawa presentó el diagrama de causa-efecto también conocido como espina de pescado, 
como otra herramienta de apoyo para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó 
también la importancia de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los 
diagramas. El diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta sistemática para 
encontrar, seleccionar y documentar las causas que dan origen a los problemas presentados en 
los procesos de producción de cualquier organización. 
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Figura 1. Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. (Fuente: elaboración basada en el 
diagrama encontrado en www.monografias.com, 2009). 
Masaaki Imai 
Este trabajo no podría comprenderse por completo sino se abordan las aportaciones de 
uno de los grandes consultores de calidad como Massaki Imai, quien creó el concepto del 
Kaizen. 
Etimológicamente (www.es.wikipedia.org/wiki/Kaizen, 2009), la palabra Kaizen es una 
palabra compuesta que proviene de otras dos: Kai que significa “cambio” o “la acción de 
enmendar” y Zen que significa “bueno”. De ahí que en japonés se traduzca como “cambio 
para mejorar” o “mejoramiento” y que su traducción a castellano sea mejora continua o 
mejoramiento continuo. 
Cabeza
Espina principal Espina principal
Espina principal Espina principal
Espina menor
Espina menor
Columna vertebral
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Imai (1995), piensa que no es necesario obtener certificaciones o premios de calidad para 
desarrollar una mejora continua, al contrario, él cree que con herramientas de sentido común, 
se pueden mejorar y solucionar problemas diarios dentro de una empresa. La autodisciplina, la 
economía y el orden pueden ser más efectivos que la adquisición de costosas tecnologías para 
alcanzar mejoras dentro de una organización. 
El Kaizen implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como 
trabajadores; ocasiona gastos relativamente pequeños y elimina actividades que no agregan 
valor. “La filosofía Kaisen asume que nuestra forma de vida, ya sea en nuestra vida laboral, 
social o en casa, debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante” Imai (1995, p. 2). 
En este sentido, se puede entender cómo la implementación del Kaizen, puede ser tan 
importante para desarrollar un mejoramiento gradual en una dependencia estatal como RTV, 
donde es fundamental reducir los costos de operación y seguir produciendo noticiarios para 
televisión. 
Como lo escribe Imai (1995), la esencia del Kaizen es simple y directa: Kaizen significa 
mejoramiento e involucramiento, incluyendo trabajadores y gerentes. Para implantar Kaizen 
no se requiere de una gran inversión, sólo se necesitan técnicas sencillas y convencionales, 
como las siete herramientas básicas de control de calidad, esfuerzo, disciplina y sentido 
común. 
Con los anteriores conceptos y definiciones de W. Edwards Deming, J. M. Juran, Kaouru 
Ishikawa y Massaki Imai, se espera, sean las bases teóricas de los enfoques de calidad que 
permitan la elaboración y terminación de este trabajo. 
II.1.2 Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 
De acuerdo al COMPITE (2001), un SGC es una forma de trabajar mediante el cual 
una organización asegura que se identifican y satisfacen las necesidades de sus clientes 
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planificando, manteniendo y mejorando el desempeño de sus procesos de manera eficaz y 
eficiente, con objeto de lograr ventajas competitivas. 
Juran (1990), dice que un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo 
acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados 
técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, 
las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas 
para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad. 
Un SGC debe de estar planificado para lograr los objetivos de la calidad y satisfacer las 
necesidades y expectativas de sus clientes como parte fundamental para el logro de sus 
beneficios. Debe centrarse en la calidad de sus productos y servicios de forma que satisfagan 
las necesidades y expectativas de sus clientes, cumplan con las normas y especificaciones 
aplicables, cumplan con los requisitos legales y reglamentarios establecidos, proporcionen 
beneficios a la empresa y sean competitivos en precios. 
La memoria documentada de una organización tiene un valor y una trascendencia primordial, 
sobre todo cuando ésta es clara, breve y directa, independientemente del medio en el que esté 
respaldada. Martínez, et. al. (2001), menciona que la documentación es importante porque 
permite describir cómo opera la organización, así como la eficacia de la planificación, las 
operaciones, el control y la mejora continua del SGC y sus procesos. 
La documentación permite una comunicación efectiva y una consistencia de acciones, por lo 
tanto, es un elemento necesario dentro de un SGC. Sin embargo, la elaboración de la 
documentación no debe ser un fin en sí mismo, sino una actividad de valor añadido, así lo 
estipula COMPITE (2001). 
El proceso de mejora continua 
Uno de los grandes retos de las organizaciones modernas es buscar la mejora de la 
calidad en sus procesos, reduciendo los defectos en los productos o servicios que ofrecen, de 
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tal forma que se obtengan mejores resultados. Para ello es importante detectar las 
oportunidades de mejora y aprovecharlas mediante proyectos sencillos pero eficaces. 
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en definir un problema u oportunidad de mejora 
y establecer un programa para su resolución, el cual debe contar con planes de trabajo, 
recursos materiales y humanos. Formento (2006), describe que la mejora de la calidad se logra 
proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado. 
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, para que las organizaciones puedan integrar 
las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda 
organización, así lo estipula Santamaría (2008). Toda empresa debe aplicar las diferentes 
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento 
continuo (Figura 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Ciclo de mejoramiento continuo. (Fuente: elaboración basada en el esquema 
encontrado en www.monografias.com, 2009). 
 17
 El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la 
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del 
tiempo. Escalante (2006, p. 30), es muy preciso al decir que “El proceso de mejoramiento 
continuo, una vez iniciado, no termina nunca, siempre habrá algo que seguir mejorando”. 
Partes integrantes de un SGC 
Las partes que integran SGC, pueden variar en cuanto a tamaño y estructura de acuerdo 
a las características de cada organización, tomando en cuenta tanto los procesos individuales 
dentro del sistema así como la interacción de los mismos. 
COMPITE (2001), nos dice que para elaborar un SGC en una organización, es fundamental 
considerar el tipo de servicio o productos que ofrece, además debe ser diseñado para cumplirlos objetivos, las necesidades y las expectativas de los clientes internos, así como ser conocido 
por todo el personal de la organización destacando la importancia de la prevención de 
deficiencias de calidad y la búsqueda de la mejora continua. 
Para documentar un SGC, es necesario la elaboración de dos documentos, denominados 
manuales de aseguramiento de la calidad, en uno de ellos se define la estructura, 
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos para llevar a cabo la 
gestión de la calidad; en el otro, se especifican todos los procedimientos que aseguren la 
calidad del producto final (www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml, 2009), estos 
dos documentos se llaman manual de calidad y manual de procedimientos respectivamente. 
El manual de calidad nos dice qué se va a hacer y quién lo va hacer; el manual de 
procedimientos especifica la forma y el lugar donde se van a desarrollar las actividades; dentro 
del sistema existe un tercer rubro que es el de los documentos operativos, los cuales contienen 
fichas e indicaciones técnicas y operativas, necesarias para el cumplimiento adecuado de los 
procesos del SGC. 
En la práctica real, no existe un modelo de SGC aplicable por igual a todas las empresas, por 
lo que cada organización debe buscar el modelo más acorde con sus necesidades. 
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Manual de calidad 
El manual de calidad es un documento que especifica el sistema de gestión de la 
calidad de una organización y puede variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al 
tamaño y características de cada organización, Gómez et. al. (2005). 
En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión 
y la visión necesarias para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una 
forma similar en toda la organización. 
Un manual de calidad puede ser usado por una organización, entre otros, para describir los 
procesos operativos y sus interacciones, proporcionar continuidad en el sistema de gestión de 
la calidad y sus requerimientos durante circunstancias cambiantes, entrenar al personal en los 
requisitos del sistema de gestión de calidad y el método de cumplimiento y presentar su 
sistema de gestión de la calidad de la organización para propósitos externos, tales como 
demostrar el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000. 
La finalidad del manual de calidad se puede resumir en varios puntos: establece la única 
referencia oficial, unifica criterios y clasifica la estructura de responsabilidades, independiza el 
resultado de las actividades de la habilidad, es un instrumento para la formación y la 
planificación de la calidad y sirve como base para auditar el sistema de gestión de calidad. El 
fin de un manual de calidad, es tener un sistema documentado, no un sistema de documentos. 
Estructura de un manual de calidad 
El manual de calidad puede utilizarse para proporcionar un panorama general del SGC, 
su formato y estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y 
complejidad (www.es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad, 2009). 
Debe convertirse en un verdadero documento de trabajo el cual puede incluir los siguientes 
elementos: el título, el alcance y el campo de aplicación; la tabla de contenido, las páginas 
introductorias acerca de la organización y del manual de calidad. También debe incluir la 
política y los objetivos de la calidad, la misión y visión, así como la descripción de la 
 19
estructura de la organización, las responsabilidades y autoridades. Se incluyen definiciones, 
diagramas, formatos y todos los anexos necesarios. 
Manual de procedimientos 
El manual de procedimientos sintetiza de forma clara y precisa, los procedimientos 
operativos, donde se detalla la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la 
organización dentro del marco del sistema de gestión de calidad de la empresa y dependiendo 
del grado de involucración en la consecución de la calidad del producto final. 
Elaboración e implementación de procedimientos 
De acuerdo a la norma ISO 9000 (2005), un procedimiento es “la forma especificada 
para llevar a cabo una actividad o un proceso”. Para que un procedimiento pueda ser de 
utilidad y valor, debe ser elaborado por la persona o grupo de personas responsables de las 
actividades correspondiente a cada uno de los procedimientos que se vayan a documentar. 
Posteriormente, tiene que ser revisado por una persona de nivel superior que también conozca 
dicha actividad y así, poder realizar las observaciones y correcciones pertinentes; finalmente 
debe ser aprobado y formalizado, preferentemente por la alta dirección de la organización. 
Romero (2007), nos dice, que los procedimientos deben de estar normalizados y de alguna 
manera formalizados en forma escrita y debidamente documentados, además es recomendable 
que se encuentren en el sitio donde se realiza la actividad para facilitar la consulta y 
supervisión. 
Los procedimientos son necesarios debido a que es común que en cualquier nuevo proyecto o 
contrato en una empresa, se inicia de cero para desarrollar y poner en práctica nuevos 
procedimientos, no se aprende de los errores ni se aprovecha la experiencia adquirida, no hay 
memoria empresarial y se reinventa la rueda cada vez. Con los procedimientos, se puede 
establecer un sistema de trabajo uniforme y una sistematización, que revise en forma 
periódica, que identifique y documente las actividades fundamentales de una empresa. 
 20
Para elaborar un procedimiento se recomienda iniciar por los procedimientos operativos sobre 
el trabajo cotidiano de la organización. La herramienta más útil para este trabajo es el 
diagrama de flujo (Figura 3), con el cual se llevará al grupo de la mano para describir las 
acciones principales en secuencia lógica y con la participación de todos los involucrados, 
Sangüesa. et. al. (2006). 
 
Figura 3. Elementos básicos para realizar un diagrama de flujo: (Fuente elaboración propia, 
2009). 
Actividad
¿Quién la realiza?
Bifurcación o 
alternativa
Actividad
¿Quién la realiza?
Inicio del proceso
Fin del proceso
Actividad
¿Quién la realiza?
Documento
Proceso
Proceso
No
Sí
 21
Estructura de un procedimiento 
Un procedimiento debe tener una estructura que facilite su consulta para uniformar y 
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplifica 
las responsabilidades y facilita las labores de auditoria, permite la evaluación del control 
interno y su vigilancia. Contiene información necesaria sobre las máquinas o equipos de 
oficina que se utilizan para su desarrollo dentro de la organización. 
Los componentes básicos de un procedimiento son: titulo del procedimiento, objetivo, alcance 
y campo de aplicación; contiene definiciones necesarias para entender el procedimiento, 
referencias, así como también se especifican las políticas y responsabilidades. 
En un procedimiento, la descripción de las actividades es clara, secuencial y lógica; se deben 
tener los formatos y documentos necesarios para registrar la información que se desprende de 
las actividades, además de diagramas de flujo y anexos que contengan información de soporte 
necesaria para aplicar el procedimiento tales como: tablas, fotografías, croquis, etc. 
II.1.3 Televisión y noticiarios 
Los medios de comunicación masivos o mass media han contribuido enormenemente 
en la comunicación y cultura de masas a lo largo de los últimos años. Desde sus inicios, uno 
de los más importantes medios ha sido la televisión, la cual debido a su naturaleza ha 
coaccionado a las audiencias mediante un lenguaje publicitario y mercantil, Mattelart (1998). 
Dentro de las diferentes facetas de la televisión, se encuentran los noticiarios, convirtiéndose 
en polo de interés para los televidentes quienes buscan mantenerse informados mediante las 
noticias que se trasmiten diariamente.Los noticiarios son ante todo, programas de televisión y, por tanto, están sometidos a las 
peculiaridades de éstos, además de tener en cuenta los contenidos y estructuras que utilizan. 
Según Cebrián (1998), los noticiarios son programas que se estructuran mediante un conjunto 
 22
de noticias más o menos ensambladas dentro de unos bloques o secciones. Presentan una 
tipología amplia, desde el simple flash hasta los grandes telediarios pasando por los avances o 
resúmenes a unas horas determinadas. A diferencia de lo que ocurre en prensa, el noticiario no 
es un periódico que se emite una vez al día, sino que tiene continuidad a lo largo del día con 
una configuración u otra, en unas ocasiones mediante avances; en otras mediante resúmenes, y 
en las más, mediante una configuración amplia de noticias. 
Esta continuidad narrativa tiene su punto culminante en el noticiario estelar donde se 
configura un discurso que va más allá de las noticias o relatos particulares de cada una de 
ellas. Este noticiario engloba las diversas noticias en un enfoque, unidad y coherencia 
narrativa de la que emerge el discurso ideológico que trasmite cada conductor. 
Los noticiarios estelares enfrentan enormes batallas entre las cadenas de televisión para 
conseguir el liderazgo de audiencia y de calidad. Los informativos se han convertido en 
ingrediente de prestigio y definición de las cadenas de televisión generalista, constituyendo la 
columna vertebral de los canales de televisión, Wells (1997). 
De acuerdo a Santamarina (2003), la producción de noticias tiene un complejo proceso de 
elaboración que engloba la preparación, producción y postproducción. Pasa por el seguimiento 
de las noticias, por la búsqueda propia o uso de fuentes ajenas, coberturas, captación y registro 
de noticias, postproducción, edición final, selección del número de noticias, valoración, 
clasificación y jeraquización dentro del noticiario. 
Ribas (2002), en su libro “El periodismo científico y su relación con el proceso de producción 
de las noticias en los medios de comunicación de masas” explica, que existen gran cantidad de 
criterios, que se interrelacionan en el proceso de producción de noticias, que no se aplican 
sucesivamente, sino de manera conjunta, de manera que puedan cumplir con su función: 
organizar el trabajo de producción de noticias. Cada noticia exige una valoración de la 
disponibilidad y fiabilidad de las fuentes, de la importancia o del interés del acontecimiento, 
de la novedad, además de los criterios al producto, al medio y al formato. Estas valoraciones 
se dan dentro de un proceso más amplio que es el que se conoce como el de las rutinas 
productivas y que incluye tres fases: la recolección del material, la selección y la presentación. 
 23
Este proceso, al parecer tan simple, es la base de un proceso que se conoce como periodismo 
científico el cual controla el proceso de producción de las noticias en los medios de 
comunicación de masas. En el proceso de producción de una noticia, se deben tener en cuenta 
todas las personas y los medios técnicos que intervienen en su confección, así como la 
ideología y la forma determinada de comunicación que implican los fenómenos mediáticos. 
En estos tiempos de modernidad las exigencias en cuanto a capacidades y dominio de 
herramientas hacen que los productores, periodistas o personas dedicadas a los medios de 
comunicación, tengan que estar actualizados en diversas áreas multidisciplinarias, ¿cómo va a 
ser el periodista del futuro? Reig (2001), nos dice en su reseña de “Manual de producción 
periodística de Juan Luís Manfredi”, que el periodista moderno debe estar relacionado 
estrechamente con el sistema de producción electrónica de noticias y estar familiarizado con la 
técnicas informáticas sobre windows, manejo de textos, imágenes y sonidos, generación de 
caracteres y titulado, así como la operación de efectos simples para las transiciones entre 
imágenes. 
Noticia o nota informativa 
De acuerdo a Leñero y Marín (1986), la nota informativa es el género fundamental del 
periodismo, el cual nutre a todos los géneros periodísticos con el propósito único de dar a 
conocer los hechos de interés colectivo. La noticia como género periodístico es una forma de 
reflejar los sucesos de la comunidad para darlos a conocer a través de un medio masivo, en 
este caso la televisión, con la mayor objetividad posible y sin juicios de valor. La elaboración 
de una nota informativa tiene tres características principales: redacción, estructura y 
elementos, las cuales se describen a continuación: 
La redacción de la nota informativa debe carecer de juicios opiniones, apreciaciones 
personales sobre el hecho, en la nota informativa hay que narrar sin entrometerse entre los 
acontecimientos y el lector. Leñero y Marín (1986, p. 54), nos dicen que “la nota informativa 
no se escribe en primera persona y debe tenerse mucho cuidado en el empleo de adjetivos y 
adverbios que en muchos casos proyectan una apreciación personal del periodista, el lenguaje 
debe ser sencillo y evitarse construcciones gramaticales complicadas”. 
 24
Dentro de la estructura de la nota informativa se encuentran: la entrada, el desarrollo y el 
remate. La entrada, conocida también con el nombre de lead, que en ingles significa 
introducir, se trata del primer párrafo donde se da conocer lo más sobresaliente del hecho; el 
cuerpo es el desarrollo de la noticia el cual se da a conocer en orden decreciente de 
importancia, lo más sobresaliente debe quedar siempre en la entrada y lo menos importante al 
final; el remate, que consiste en ser el último párrafo y su característica principal es “cerrar” la 
noticia y darle a entender al receptor que la noticia que se le ha dado es completa, que allí 
precisamente concluye, Leñero y Marín (1986). 
Cualquier nota informativa debe tener los siguientes elementos: el hecho, el sujeto, tiempo, 
lugar, finalidad y cómo sucedió el acontecimiento. Estos elementos responden a las preguntas 
qué, quien, cuándo, dónde, para qué y cómo, mismas interrogantes que suele hacerse cualquier 
persona interesada en la información. “La respuesta determina la amplitud de la noticia, no 
siempre es necesario responder a las seis, ellos dependerá de las características de cada hecho, 
Leñero y Marín” (1986, p. 58). 
La tipología de la noticia en televisión. 
Aunque la redacción de notas informativas para televisión, no es exactamente igual que 
la realización para prensa escrita, contiene los mismos elementos básicos como son la entrada, 
el desarrollo y el remate. “La televisión es un medio oral y, por lo tanto, los textos con que el 
periodista llena su información tienen que aprovechar las características de la lengua oral que 
durante siglos han demostrado ser eficaces para la comunicación” Jauset, et. al. (2008). 
Existen ciertas reglas de estilo que diferencian la redacción noticiosa en televisión de la 
redacción de prensa escrita, de las cuales las principales son la brevedad de los párrafos y la 
presentación de la esencia de la información. 
Al enmarcar la noticia en el periodismo televisivo, la realidad nos muestra que en los 
noticiarios se tramiten cada vez más las noticias acompañadas de contextualización y el 
análisis por parte de los locutores de noticias, Yorque (1994), por lo que la posible objetividad 
llevada a cabo hasta la postproducción de la nota se diluye al salir al aire. El hecho de que el 
 25
receptor no sea quien entre en contacto directo con la información (en un periódico, el receptor 
lee la noticias; en televisión, hay un locutor o reportero que la lee) ayuda a que ésta se pueda 
manipular con más facilidad. 
En la televisión, el reportero se auxilia de las cámaras y los micrófonos para presentar la 
realidad, por lo que siempre tiene la posibilidad de mezclar imágenes y sonidos para “ilustrar” 
sus notas. 
En el aspecto auditivo, se da un tratamientosonoro de la realidad. Permite que la mayor fuerza 
recaiga en la voz de los protagonistas y testigos de los sucesos, quienes deben estar presentes 
en el relato. 
En el aspecto visual, la responsabilidad del tratamiento de la información recae en las 
imágenes, las cuales soportan el peso de la narración. Ello permite que se incorporen 
elementos visuales convencionales como la escritura. 
Al realizar la unión de estos dos elementos, se tiene la información audiovisual como un 
híbrido que conjuga los elementos auditivos (recogidos a través del micrófono) con los 
visuales (captados gracias a las cámaras). El relato audiovisual debe conjuntar y armonizar los 
elementos, hasta lograr la unidad integrando los recursos auditivos con las posibilidades 
visuales. 
Yorque (1994), menciona que la noticia en televisión ofrece tres modalidades relacionadas con 
la técnica utilizada para su realización y presentación. 
1. Noticias sin documentos sonoros ni visuales. Es información que llega a la estación de 
televisión vía fax o correo electrónico sin ningún apoyo visual. En este caso el departamento 
de redacción la redacta y luego la pasa al productor, para que se trasmita en el noticiario 
usando la voz e imagen del conductor. Este tipo de notas se denominan comúnmente “a 
cuadro”. 
2. Noticia con imagen. Esta clase de nota generalmente es más larga que aquella que no cuenta 
con imágenes de apoyo. La redacción se realiza siguiendo las reglas básicas, siendo ideal que 
 26
las imágenes se adecuen a lo que está diciendo el reportero. Actualmente, con la ayuda de las 
nuevas tecnologías, se pueden aplicar gráficos, cintillos y apoyos visuales que hacen que la 
noticia tenga más impacto visual. 
3. Noticia con inserto. Cuando se labora una nota con inserto, la redacción de la nota debe ir 
acompañada con entrevistas de personas que hayan participado en el hecho noticioso o que 
sean testigos. Los insertos, se intercalan entre si para darle mayor credibilidad a la información 
y cumple con la misma función que las citas entrecomilladas en prensa escrita. Este tipo de 
notas se les ha denominado “voz off”. 
II.2 Revisión de antecedentes 
Revisando los antecedentes se puede encontrar que hay varias teorías y estudios en 
torno al proceso de producción de noticiarios para televisión, aunque éste enfoque, depende 
mucho del tiempo y espacio donde se desarrollen. Es así, como los procedimientos y formas 
de trabajar varían de una televisora a otra, y de un país a otro, la televisión española, por 
ejemplo, se desenvuelve de diferente forma a la brasileña, americana o venezolana, la calidad 
responde a una concepción multidimensional de la competitividad: profesionalidad, 
innovación y relevancia social de su producción, así lo expresa Barbero (2000). 
En el artículo “Evaluación de la calidad en la estructura y oferta programática de la televisión 
en algunos países del mundo y pertinencia de la discusión en México” Huerta (2007), de la 
Revista Razón y Palabra describe el funcionamiento de la televisión de otros países y da una 
muestra de la relación entre diversidad en la propiedad y los contenidos de la televisión, por 
un lado, y sofisticación en su regulación por otro, cómo se desprende de la revisión de los 
hallazgos de algunos países con altos grados de diversidad en su estructura y oferta, como 
Alemania, Canadá, Inglaterra o Finlandia, que muestran una alta discusión pública y científica 
respecto al tema de la diversidad, lo que se refleja en sus regulaciones de medios. En cambio, 
países con escaso índice de diversidad como Estados Unidos, tienden a favorecer en su 
reglamentación las prácticas monopólicas. Esto además, parece estar relacionado con las 
 27
características comerciales o públicas de su sistema de medios, de modo que en los países 
donde las reglamentaciones no favorecen la propiedad pública de cierta parte del sistema 
mediático, la diversidad suele ser menor, con la consiguiente exclusión probable de los 
intereses de minorías no representativas para el mercado, como se ha argumentado. 
La búsqueda de calidad en los procesos de la televisión pública no es nada nuevo, en el año de 
2002, televisoras públicas de los países de Canadá, Colombia, India, África del Sur y Suiza 
conformaron el Consejo Mundial de Radio y Televisión para crear el estándar ISAS BC 
9001:2003 (International Standardization Accreditation Services, Brodacasting 
Comunication) el cual está basado en las mejores prácticas de la industria audiovisual 
(www.media-society.org, 2003). 
ISAS es particularmente activa en el campo de la certificación voluntaria y ofrece servicios 
complementarios a aquellas instituciones propuestas por organismos oficiales o 
gubernamentales de estandarización y acreditación (www.isas.org, 2008). 
El Consejo Mundial de Radio y Televisión (CMRTV) es una organización no gubernamental 
independiente que promueve los valores del servicio público de radio y televisión desde la 
sociedad civil, asociaciones de productores y difusores, autoridades reguladoras de lo 
audiovisual y círculos académicos. El proyecto fue asumido en el año 2002 por la Fundación 
Medios y Sociedad de Ginebra, Suiza. 
En México, el 16 de diciembre de 2003, el Canal Once de Televisión del Instituto Politécnico 
Nacional, recibió el certificado ISO 9001:2000 expedido por el Instituto Mexicano de 
Normalización y Certificación. El certificado acredita el Sistema de Gestión de Calidad del 
total de áreas de la televisora del Instituto Politécnico Nacional. Es importante mencionar que 
Canal Once, había ya obtenido en 2002 la certificación ISO 9001:2000 en transmisión de señal 
abierta de televisión y vía internet con apoyo de los procesos de recursos humanos y compras 
(www.oncetv-ipn.net/acercade/, 2008). 
Es así como las televisoras públicas en México entran en una nueva era donde los contenidos y 
propuestas alternativas juegan un papel muy importante en contraste con el “bombardeo” de la 
 28
publicidad, propaganda y mensajes subliminales que ofrecen las televisoras privadas como 
Televisa y TV Azteca, quienes diariamente se disputan la audiencia en una competencia donde 
cada una busca la mejor parte en ganancias. 
El tema de la calidad en la televisión ha adquirido cada vez mayor relevancia internacional, 
como lo comprueban las problemáticas para definir el concepto y las distintas perspectivas en 
tormo a él. En una tesis de maestría, León (2009), aborda el tema de la calidad, dice que es un 
término subjetivo con diversas connotaciones; después de una revisión de distintos criterios 
para medir la calidad en la información, León (2009), establece ocho parámetros con fines 
metodológicos para analizar los noticieros estelares de Canal 11 y TV Azteca concluyendo 
que Once Noticias es más objetivo y de mayor calidad en la manera de presentar las notas, 
aunque TV Azteca cuenta con mayor rating. Por último, sostiene que los programas 
informativos son utilizados más para anunciar productos o servicios, que para lo que están 
elaborados: informar sobre los sucesos que interesan a la ciudadanía. 
Di-Bella (2007), nos dice que la televisión de servicio público debe ganar el reconocimiento y 
la alta valoración de la población, en virtud de la pertinencia, diversidad y alta calidad de los 
contenidos que produce y difunde. Ello a través de la participación ciudadana en la 
construcción de la agenda de programación, incluyendo los espacios noticiosos, los cuales 
deberán guardar equilibrio y apertura, criterios profesionales y concebir a la información como 
un bien público. La televisión de servicio público debe hacer énfasis en la calidad, el uso 
pertinente de las nuevas tecnologías de información que siempre deben estar subordinadas a 
los contenidos, y el estudio sistemático sobre las necesidades y aspiraciones de sus audiencias. 
La televisión de servicio público, deberá regirse por procesos internos de gestiónde calidad, 
sin que ello interfiera en la consecución de sus objetivos y fines. 
Cuando el periodista Miguel Sánchez de Armas asumió la dirección general de RTV, de 
inmediato hizo una reingeniería dentro de la televisora, ya que tenía la firme intención de 
implementar un sistema de gestión de calidad en el organismo, por lo cual en el año de 2004 
contrata los servicios de consultoría de la empresa COMPITE SA de CV iniciando los 
 29
primeros trabajos de capacitación y gestión de calidad con la impartición de talleres de 
calidad e interpretación de la norma ISO 9001:2000. 
En un trabajo recepcional, Romero (2007), retoma los conceptos y enseñanzas de COMPITE 
dentro de la televisora y nos habla de cómo implementar una sistematización de actividades 
dentro del área de camarógrafos portátiles de noticias de RTV y de la necesidad de 
capacitación de todo el personal involucrado dentro del área de noticias de Radiotelevisión de 
Veracruz, menciona que es importantísimo tener una formación profesional y pleno 
conocimiento de las técnicas audiovisuales. Ahora, los reporteros, corresponsales, 
camarógrafos y todas las personas que trabajan en los medios de comunicación deben tener 
una formación multidisciplinaria y responder a las exigencias de las actividades tan 
cambiantes del fenómeno mediático. En base a un análisis, expresa cómo se pueden 
implementar procedimientos de calidad en el área de camarógrafos portátiles de noticias de 
RTV. En la elaboración de procedimientos debe participar todo el personal involucrado para 
que se sienta parte de ellos. 
Es así, como en este trabajo, se intentó reflexionar el rol que representan los medios de 
comunicación masiva en este inicio de siglo y ver de qué manera, RTV puede entrar en ésta 
dinámica de nuevos sistemas de trabajo. Cuevas (2009), dice que ningún canal de televisión 
puede sobrevivir mucho tiempo, si no está actualizado y modernizándose constantemente. La 
responsabilidad de los medios de comunicación debe reorientarse a garantizar la libertad de 
expresión y de información de manera incluyente, sin limitar el acceso y la oportunidad de ver 
satisfechas las necesidades mediáticas de cada individuo. 
II.3 Delimitación del problema 
En la Subdirección de Noticias de RTV existen tres jefaturas: información, producción 
y operaciones, cada una ellas debe cumplir con diferentes actividades y asignaciones, con el 
objetivo de producir diariamente noticiarios por televisión. Dentro del funcionamiento de éstas 
 30
jefaturas existen relaciones cliente-proveedor con una interrelación constante en el proceso de 
producción de los noticiarios de RTV (ver Anexo 1). 
Sin embargo, éstas relaciones no son eficientes al cien por ciento, no hay un buen flujo de 
información y comunicación entre las áreas, los procedimientos son aislados y en la mayoría 
ni siquiera existen (cada área tiene sus propias características y necesidades), por lo mismo 
tiene también su propio sistema de ejecución de actividades sin tener una integración dentro 
del flujo organizacional, no existe una documentación de los lineamientos y políticas de 
trabajo dentro de la subdirección de noticias de RTV y por ende no hay una sistematización de 
los procesos, ocasionando que las actividades asignadas no siempre se desarrollen conforme a 
lo establecido en las órdenes de trabajo, las cuales no tienen una descripción detallada de las 
tareas solicitadas. 
Sucede que la mayoría de las veces, la edición de las notas informativas no puede iniciarse, 
debido a la falta oportuna de la elaboración de la orden de edición, o bien que los textos que ha 
de grabar el reportero no están listos para su grabación. 
El problema va más allá de la simple falta de información o impresión de guiones ya que la 
producción de noticias en RTV, tiene un complejo proceso de elaboración que engloba la 
planeación, cobertura de actividades, producción y postproducción. 
Este proceso pasa por el seguimiento de las noticias, coberturas, captación y registro de 
noticias, uso de nuevas tecnologías con equipos Mac (ver Anexo 2), postproducción de 
imágenes y sonidos, edición final, selección del número de noticias, valoración, clasificación, 
ordenación y pautado de las notas informativas para trasmitirse dentro del noticiario. 
Toda ésta problemática lleva a la interrogante: ¿el diseño e implementación de un manual de 
mejora continua en la Subdirección de Noticias mejorará la calidad de la producción de los 
noticiarios de RTV? 
 31
II.4 Hipótesis 
La calidad en la producción de noticiarios de la Subdirección de Noticias de RTV se 
verá incrementada mediante la implementación de un manual de mejora continua. 
II.5 Objetivos 
II.5.1 Objetivo general 
Diseñar e implementar un manual de mejora continua, dentro del área de noticias de 
RTV integrando los procedimientos principales de las jefaturas de información, producción y 
operaciones, para tener un mejor control de sus procesos y desarrollar un proceso de mejora 
continua en beneficio de la producción de las notas informativas de sus noticiarios. 
II.5.2 Objetivos particulares 
Documentar y sistematizar siete procedimientos en la Subdirección de Noticias de RTV, 
mediante la implementación de formatos para que los nuevos proyectos tengan un antecedente 
documentado y se puedan tomar decisiones con base en datos. 
Mejorar la calidad de producción de los noticiarios de RTV, para que los contenidos, la 
redacción y los elementos audiovisuales de las notas informativas estén estructurados con base 
a los lineamientos y políticas del manual de mejora continua. 
Desarrollar una cultura organizacional de calidad en la Subdirección de Noticias de RTV, 
teniendo una estrecha comunicación con los trabajadores, para que las responsabilidades 
asignadas, las sientan como tareas propias y no como deberes de rutina. 
 32
III. METODOLOGÍA 
III.1 Aspectos generales 
El estudio se llevó a cabo en la Subdirección de Noticias de RTV, televisora que se 
encuentra en Xalapa, capital del estado de Veracruz, México. Para comprender la dimensión 
del problema, es necesario conocer cómo está constituida la televisora, cómo ha evolucionado, 
y cuál ha sido la importancia de los noticiarios dentro del funcionamiento de éste medio de 
comunicación. 
III.1.1 Historia de Radiotelevisión de Veracruz (RTV) 
RTV inició sus operaciones el 6 de enero de 1980 como Canal 4 Más, teniendo como 
primera transmisión la cobertura informativa de la gira del entonces presidente José López 
Portillo a la ciudad de Veracruz, con motivo del aniversario de la promulgación de la Reforma 
Agraria, éste suceso habría de marcar la directriz y sello de la televisora como medio de 
información principal en el estado de Veracruz, así lo escribe Martínez (2000). 
Al iniciar el gobierno de Agustín Acosta Lagunes, el Canal 4 Más, vivió una de sus peores 
crisis, los recursos empezaron a faltar y la televisora estuvo a punto de desaparecer, de tal 
forma que experimentó un periodo oscuro, sólo los cursos de telebachillerato y el noticiario 
“Veracruz al día” justificaban su permanencia; el personal se redujo al mínimo posible y una 
tarea de años se vino abajo. Gustavo Gutiérrez Castillo redactor de la Subdirección de Noticias 
de RTV nos dice: todo en la vida cumple un ciclo, y a partir de 1987 hubo un resurgimiento en 
la vida del Canal 4 Más. Con la llegada al gobierno de Veracruz de Fernando Gutiérrez 
Barrios se dio un gran impulso a la televisora con la compra de nuevo equipo. En ésta etapa 
fue muy importante la participación del director de Canal 4 Más, Víctor Mendoza Lambert 
 33
quien creó una nueva directriz ideológica, creando una nueva producción de programas 
locales. 
En el periodo de gobierno de Patricio Chirinos Calero, de 1992 a 1998 Canal 4 Más se 
convirtió en TV MÁS, y vino nuevamente una etapa de estancamiento de la televisora con 
muy poca producción de programas,salvo la realización de los noticiarios y las transmisiones 
de telebachillerato, la demás programación era material proporcionado por el Canal 22 o la red 
Edusat. 
Cuando en 1999, el periodista Miguel Ángel Sánchez de Armas, se hizo cargo de TV MÁS, la 
televisora estatal inició un proceso de transformación, así el 17 de mayo de ese año, el 
gobernador Miguel Alemán Velasco, mediante decreto publicado en la Gaceta Oficial del 21 
de marzo creó RTV con presupuesto propio y facultades jurídicas de operación. Martínez 
(2000), nos reseña que al tomar la palabra el gobernador Miguel Alemán y el director de 
RTV, coincidieron en señalar: “estos medios de comunicación públicos mantendrán el 
objetivo fundamental de trasmitir cultura, educación, entretenimiento e información de manera 
eficiente, productiva y de alta calidad, como lo demanda la sociedad veracruzana”. 
Para ello, al exponer su plan de trabajo 1999, Sánchez de Armas contempló como acciones 
prioritarias: continuar y fortalecer la transmisión del telebachillerato y otros proyectos 
educativos, la actualización tecnológica, la revisión permanente de las barras de programación, 
la firma y ratificación de convenios con fines culturales, así como la capacitación para el 
trabajo. Fue así como RTV inicia una etapa de reordenamiento y transformación mediante la 
planeación de proyectos de crecimiento, reglamentación y la elaboración de organigramas 
dentro de la estructura del nuevo organismo. 
De ésta forma, impulsó a sus más cercanos colaboradores a participar en círculos de calidad e 
identificar y sistematizar los principales procedimientos de sus áreas de trabajo, el proyecto 
era ambicioso, sin embargo, el poco tiempo para estructurar un manual y el cambio de 
administración sexenal a fines del año 2004, hizo que el proyecto se truncara. 
 34
III.1.2 Características actuales de RTV 
El sistema está integrado por una televisora y una radio pública estatal, con 
autorización de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) para operar en calidad 
de permisionaria, siete frecuencias de radio y diez frecuencias de televisión distribuidas a lo 
largo del estado de Veracruz (www.rtv.org.mx 2009). Su sede administrativa está ubicada en 
Xalapa, capital del estado de Veracruz, México. 
Dentro de la estructura administrativa de RTV, el director general se encarga de la planeación 
y programación de todo el organismo. Establece las vinculaciones internas con el gobierno 
estatal y sus diferentes instancias, así como las relaciones hacia el exterior del estado de 
Veracruz y ante los organismos nacionales e internacionales. 
El director general depende directamente del gobernador del estado de Veracruz, el cual 
preside la Junta de Gobierno donde se somete a consideración los programas y lineamientos 
que han de imperar dentro de la televisora. 
Áreas sustantivas de RTV 
Radiotelevisión de Veracruz está organizada en tres áreas sustantivas: televisión, radio 
y noticias complementadas con seis áreas de apoyo: administración, recursos materiales, 
departamento jurídico, patrocinios, ingeniería y transmisión. Todas éstas áreas están dependen 
directamente del director general de RTV. 
III.1.3 Subdirección de Noticias de RTV 
El área de noticias de RTV está constituida por setenta elementos, distribuidos en una 
subdirección y tres jefaturas (información, producción y operaciones). La jefatura de 
información está conformada por doce reporteros, 13 corresponsales y cinco redactores; la 
jefatura de producción tiene a su cargo a siete productores, siete editores y cinco operadores de 
 35
gráficos y telepromter; en el caso de la jefatura de operaciones, está conformada por ocho 
camarógrafos, siete choferes y dos asistentes. 
RTV realiza diariamente tres noticiarios en vivo en horarios de: 06:50 a 08:30, de 15:00 a 
15:30 y de 21:00 a 22:00 hrs. Los noticiarios de los sábados se trasmiten en horario de 08:00 a 
08:30 y 15:00 a 15:30 hrs.; los días domingo son en horario de 09:00 a 10:00 y de 19:30 a 
20:00 hrs. 
En el año 2008, la Subdirección de Noticias de RTV, en un afán de no quedar al margen de los 
tiempos de cambio, expone su plan de trabajo (www.rtv.org.mx/transparencia/ 2008), teniendo 
como prioridad producir noticiarios de calidad, que den cuenta de los acontecimientos más 
relevantes ocurridos en el estado de Veracruz. Para ello, se propone mejorar los 
procedimientos de las diferentes áreas de noticias y hacer más eficientes las actividades 
correspondientes, con el objetivo de llevar mejor información y contenidos al televidente 
veracruzano. 
Para darle continuidad a estos proyectos, en 2009, la Subdirección de Noticias propone un 
nuevo programa de trabajo, representando un esfuerzo coordinado de todas las áreas de 
noticias de RTV. Este programa contiene los objetivos, estrategias, acciones, responsables y 
fechas de cumplimiento de los proyectos propuestos en apego a la reingeniería del Plan 
Veracruzano de Gobierno 2005-2010. Todos los objetivos de las diferentes áreas concurren en 
el logro de dos objetivos fundamentales: la actualización en el uso de nuevas tecnologías y el 
incremento de la calidad de la información pública que se difunde a través de las notas 
informativas de RTV. 
III.2 Diseño metodológico 
Mediante un mapa conceptual, se plasmó todo el proyecto para tener un panorama 
general y definido de cómo la Subdirección de Noticias, puede implementar un manual de 
mejora continua, teniendo en cuenta el interior del organismo, el entorno y aprovechando las 
 36
oportunidades y las ventajas de estar inmerso dentro de los medios de comunicación (ver 
Anexo 3). 
En el año 2008, junto con el personal de ingeniería de RTV, se realizó una visita a las 
instalaciones de la emisora de Canal 22 en la ciudad de México. La visita cumplió con dos 
objetivos: recibir información de cómo administran sus archivos mediante la plataforma Mac y 
observar el desarrollo de sus noticiarios. Canal 22 es una institución dependiente de la 
Secretaría de Educación Pública y del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, la calidad 
de sus programas informativos le han valido la entrega de varios reconocimientos en la 
producción televisiva mexicana (www.canal22.org.mx/reconocimientos/, 2008). 
Por otra parte, se solicitó información a la Unidad de Enlace del Canal II del Instituto 
Politécnico Nacional, sobre los procedimientos y técnicas que se usan en el proceso de 
producción de sus noticiarios. Por medio del Instituto Federal de Acceso a la Información 
(IFAI), se recibió la información, misma que sirvió para hacer un comparativo de sus procesos 
y así, poder integrar el manual de mejora continua. Es importante destacar que se tomó de 
referencia a Canal 11, ya que ésta televisora cuenta con la certificación ISO 9001:2000, norma 
que sirvió de base para la elaboración de éste manual de mejora continua. 
Se entrevistó a tres productores de la Subdirección de Noticias, para que describieran cómo se 
realiza un noticiario para televisión y qué problemas enfrentan diariamente en la producción 
de las tres diferentes emisiones del noticiario de RTV (ver Anexo 4). 
Estos datos fueron muy importantes para ir conformando los primeros borradores de los 
diagramas de flujo y posteriormente la elaboración de procedimientos. 
III.2.1 Diagnóstico del personal 
Como ya se ha mencionado, el número de personas que trabajan en la Subdirección de 
Noticias de RTV es de setenta, por lo tanto se decidió aplicar un cuestionario a la totalidad del 
personal, ya que un número inferior tendría poca representatividad (ver Anexo 5). Se 
 37
formularon trece preguntas, debido a que se consideró que éstas son las interrogantes 
principales con las que se puede tener un panorama general de las expectativas del personal, se 
buscó también que al contestar las preguntas, no se tardaran más de tres minutos en hacerlo. 
Debido a que el coeficientede Alfa de Cronbach es uno de lo más comunes para medir la 
confiabilidad de una escala, se optó por su utilización para validar el cuestionario aplicado. El 
Alfa de Cronbach se obtiene mediante preguntas numéricas-mixtas, por lo cual se escogieron 
las preguntas once y trece del cuestionario, obteniendo 0.731 de confiabilidad. Un valor del 
coeficiente inferior a 0.7 ó mayor a 0.9 indica por lo general una baja consistencia interna, así 
lo expresan Bakeman y Gottman (1986). 
Análisis FODA RTV 
Para el caso de RTV, se realizó un análisis FODA, con base en las investigaciones, 
cuestionarios, consultas y apreciaciones del personal del área de noticias (ver Anexo 6) para 
tener un panorama general de la situación por la que atraviesa actualmente la Subdirección de 
Noticias de RTV. 
III.2.2 Notas informativas 
Selección población y muestra de las notas informativas 
En lo referente al análisis de las notas informativas, el criterio para tomar ésta 
población fue el siguiente: para la realización del noticiario de RTV, diariamente se producen 
un promedio de treinta y cinco notas informativas, se publican y archivan de manera 
cronológica en el servidor de video de noticias, con una temporalidad de 14 días por lo que 
acumulan una población general de 490 notas durante dos semanas. Cada semana, el servidor 
va actualizando automáticamente las notas publicadas de tal forma que siempre están 
disponibles 490 notas, que fue el número que se tomó como población. 
 
 38
Determinación del tamaño de la muestra de las notas informativas 
De acuerdo a Johnson y Kuby (2004), la fórmula para obtener el tamaño de muestra se 
obtiene mediante la siguiente expresión: 
 
pqBN
Npqn
+⎟
⎟
⎠
⎞
⎜
⎜
⎝
⎛
−
=
4
)1(
2
 
Esta fórmula se utilizó para determinar la muestra de notas informativas utilizadas, mediante 
los datos siguientes: 
 
N : es el total de notas informativas 
:p es la proporción de notas informativas que satisfacen con las características establecidas. 
 :B es el error permisible en la estimación de la proporción de notas informativas que 
satisfacen las características. 
( )( )( )
( ) ( ) ( )( )
14469.143
50.050.0
4
07.01490
50.050.0490
2
≈=
+−
=n 
El número de notas informativas necesarias a muestrear será 144. Finalmente se divide la 
población de N unidades en k subgrupos de n elementos, y tomar de esos subgrupos al azar 
uno de ellos, como la muestra. 
Se obtiene k como el cociente: 
nNk /= Nkn = 
 39
 Se obtiene un número aleatorio entre 1 y k. Se seleccionan en la muestra los elementos i, 
ki + , ki 2+ , ki 3+ ,.... kni )1( −+ . Esto equivale a partir la población en k conjuntos de n 
elementos y seleccionar uno de ellos 
Análisis de las notas informativas 
El procedimiento que se siguió para el análisis de las notas informativas, consistió en 
un muestreo sistemático de la siguiente manera: de la base de datos que contiene información 
de las notas informativas, se eligió un primer elemento al azar entre las primeros 3, el cual fue 
el punto de partida, después se contó cada 3, así sucesivamente hasta cubrir con las 144 notas 
informativas 
El proceso de publicación de notas informativas, se hace mediante un trabajo de edición y 
administración de archivos con plataforma MAC (ver Anexo 7), lo que permitió que las notas 
informativas pudieran consultarse y analizarse durante un ciclo de dos semanas 
Mediante una hoja de verificación, se analizó el número de defectos presentados en las notas 
informativas (ver Anexo 8). El criterio para analizar las notas informativas se hizo mediante 
tres categorías abarcando los tres aspectos principales que debe reunir una nota informativa 
(ver Anexo 9). 
 
 
 
 
 
 
 
 40
IV. RESULTADOS 
IV.1 Diagnóstico del personal que labora en la Subdirección de Noticias de 
RTV 
El cuestionario se aplicó mediante el programa Dyane, a cada una de las setenta 
personas que conforman la Subdirección de Noticias de RTV (ver Anexo 10). Posteriormente, 
con el apoyo del departamento de profesionalización de la Secretaría de Finanzas y Planeación 
del gobierno del estado de Veracruz, se instruyó a los camarógrafos en el uso de windows XP 
(programa de cómputo que sirve para escribir textos, realizar operaciones numéricas, 
almacenar datos y realizar presentaciones por computadora), con un curso de una semana de 
duración; la Universidad Anahuac de Xalapa capacitó a los productores y editores en el uso de 
Final Cut (software que se utiliza para la edición de audio y video en computadoras de 
plataforma Mac), en cuatro sesiones semanales de dos horas cada una; los reporteros y 
corresponsales recibieron indicaciones directas del subdirector de noticias sobre la forma y 
estilo de redactar las notas informativas, haciendo énfasis en la objetividad, brevedad y 
contenido de las mismas. 
Es importante destacar que los jefes de área de la Subdirección de Noticias de RTV recibieron 
un curso-taller denominado “comunicación en las relaciones de trabajo” por parte de la 
Secretaria de Finazas y Planeación de Veracruz. 
IV.1.1 Resultados del diagnóstico del personal 
Para este apartado se hizo un análisis preliminar del personal de la Subdirección de 
Noticias de RTV, se pudo verificar que el promedio de edad del personal de noticias es de 38 
años, con una mezcla de experiencia y juventud, lo que indica que se está entrando en una 
etapa de madurez. Casi un setenta y cinco por ciento de los encuestados cuentan con estudios 
 41
superiores, representando una gran oportunidad para aprovechar la preparación académica de 
cada uno de ellos. 
Según el personal de noticias, las notas informativas de RTV, son de buena calidad, sin 
embargo, casi el 39 por ciento opina que los noticiarios no tienen calidad. Algunos 
encuestados piensan que a los noticiarios de RTV les falta creatividad, contenidos y variedad 
informativa; creen también, que la información debe ser más objetiva y abierta. 
De acuerdo a los datos recolectados, los empleados de la Subdirección de Noticias de RTV 
dijeron que las necesidades laborales más urgentes para mejorar su trabajo son capacitación, 
trabajo en equipo, comunicación y sistematización de actividades, quedando en menor escala 
los rubros correspondientes a los recursos y el salario (ver Figura 4). 
Capacitación
25%
Trabajo en 
equipo
23%
Comunicación
20%
No hace falta 
nada
3%
Mayor salario
9%
Mayores 
recursos
9%
Sistematización
11%
Figura 4. Necesidades para mejor la calidad de las notas informativas según el personal de 
noticias de RTV. (Fuente: Elaboración propia, 2009). 
En caso de implementarse mejoras de calidad en la Subdirección de Noticias, el cuarenta y 
ocho por ciento “está dispuesto” y el veintiséis por ciento está “muy dispuesto” para integrarse 
a nuevos planes de trabajo (ver Figura 5). 
 42
DIspuesto
48%
Muy dispuesto
26%
Medianamente 
dispuesto
10%
Poco dispuesto
10%
Sin disposición
6%
Figura 5. Porcentaje de disponibilidad del personal de noticias de RTV para integrarse a un 
nuevo plan de trabajo. (Fuente: Elaboración propia, 2009). 
Síntesis de las respuestas de los productores a las entrevistas 
De acuerdo a los comentarios y aseveraciones que proporcionaron los tres productores 
entrevistados, se puede decir que los noticiarios son parte indispensable en cualquier barra 
programática de televisión, y por lo mismo, merecen atención especial en su diseño y 
producción. Comentan que uno de los procesos más importantes de la subdirección de noticias 
es la elaboración de la orden de edición, ya que ésta, es una guía fundamental para iniciar la 
edición y postproducción de las notas informativas. 
Posteriormente, una vez iniciada la edición, el principal problema al que se enfrentan los 
productores es que la mayoría de las veces, el texto que graba el reportero no corresponde 
totalmente a la grabación que hizo con la ayuda del camarógrafo, es