Determinação de Competidores Diretos

Vista previa del material en texto

.. , 
"l\t 6~c~g~~~}~v 
,, .. ¡\. -,._..,,,,,,..-~ 
Hacemos constar que en la Ciudad de México, el día 3 de junio de 2008 el alumno: 
Roberto Díaz Ruíz 
sustentó el examen oral en defensa de la Tesis titulada: 
Dctcrnúnación de las variables que establecen la competencia directa 
presentada como requisito final para la obtención del Grado de: 
Doctor en Administración 
Ante la evidencia presentada en d trabajo de tesis y lllfl este examen. El Comité Examinador. 
presidido por la Dra. Irnani J. Arias Ramírcz, ha tomado la siguiente resolución: 
· -- f\r>r' CPt·\ rr'\ --, . ,_ /, __ ,., ' ,·.,,,_,,/ 
-'Í>r. Jorge Luis Graciano Vera Martíncz 
Direcror de Tesis 
' ~ / 
Dr>l.uis...Fer1µ1ído Cabrera I\Hr 
Lector ,/ ,,,,., 
.,./ 
J 
Dra. María Andrca Trujillo León 
Lector 
D_~"I • u J. Arias Ramírcz 
.dt1req~ora del Programa Doccoral en 
Admihistración 
Carnpos Ciudad d:: Mf.~ ,;ic:., 
:°'( 
Tei: (52i55) 54¿¡::, 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS CIUDAD DE MÉXICO 
•~y 
!!'?'!~!e 
ESTUDIO DE DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES QUE 
ESTABLECEN LA PERCEPCION DE COMPETENCIA DIRECTA 
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DEMANDA 
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN 
TESIS PRESENTADA POR 
ROBERTO DÍAZ RUIZ 
ASESOR 
DR. JORGE LUIS GRACIANO VERA MARTÍNEZ 
JUNIO 2008 
"ít"S l5 
H-c.-,t:\. I 5 =r 
D.5,)_ 
)Oc)~ 
... 
Dedicatoria 
Dedico esta tesis a mis padres, Ana María Ruiz G. y José A. Díaz A. 
A mis hennanos Alejandra S. Díaz R. y Joaquín A. Toussaint Ruiz 
Y a mi esposa Erika L. Platas 
A todos ellos por su apoyo y cariño 
Agradecimientos: 
Le agradezco a mi director de la tesis y amigo Jorge Luis G. Vera por su guía, consejos y 
pac1encrn. 
Le agradezco a Rómulo Sánchez por habenne guiado en el inicio de esta tesis, sus consejos y 
comentarios. 
Agradezco también a mis amigos y compañeros por el apoyo incondicional brindado para la 
realización de la presente 
Mario Nosthas Deborah Sarky Raúl Vargas 
Emma Gabriela Morales Luis Femando Cabrera Femando Sánchez 
Guillermo Granados Fernando Granados Magda Han 
Mario Villanueva Osear Zárate Miguel Carrillo 
Eduardo Mejía Dan Goldfcder Faustino Barrón 
!van Barrciro Estela Tena Edna Salazar 
José A. Uribe Juan Carlos Hoffinann Rodrigo Chávez 
Mauricio Ortigosa María Andrea Trujillo Imarú J. Arias 
Jesús Esteban Anne York Piotr Wisniewski 
Ana Ma. Álvarez Enrique Rosado Pedro Márquez 
Resumen 
La presente tesis es un estudio realizado para determinar las variables que establecen la 
percepción de competencia directa desde la perspectiva de la demanda. 
Se puede decir que la estructura de la presente tesis es una forma narrativa de la 
secuencia de acontecimientos que se fueron suscitando en su desarrollo, donde lo primero que se 
hizo fue una investigación exhaustiva de la teoría de Grupos Estratégicos en la cual se encontró 
que ningún autor asegura que las empresas contenidas en cada grupo son competidoras entre si, 
es por esto que primeramente se da una visión general del tema de Grupos Estratégicos, junto 
con sus principales características y aportaciones. Siguiendo la secuencia lógica, se hicieron dos 
cosas: 1) averiguar la fonna en que los empresarios determinan quiénes son sus competidores, es 
decir, una investigación cualitativa para determinar las variables que los empresarios usan y 2) 
investigar sobre las teorías existen para la determinación de competidores. De lo anterior se 
obtuvieron tres variables independientes: Similitud de producto, similitud de mercado y similitud 
de capacidades estratégicas; y una variable dependiente que es el grado de percepción como 
competidor. Para comprobar lo anterior se desarrolló y aplicó directamente un cuestionario de 
donde se obtuvieron los datos suficientes para poder realizar dos análisis estadísticos y de esta 
manera poder comprobar la hipótesis planteada. 
, 
Indice 
Introducción 
Relevancia de la presente tesis 
Capítulo 1 La teoría de los grupos estratégicos en la 
búsqueda de determinación de competidores directos 
1.1 Desarrollo del concepto de grupos estratégicos 
1.1.1 Definición de grupos estratégicos 
l. l .2 Grupos estratégicos y barreras de movilidad 
1.1.3 Principales autores de la teoría de Grupos Estratégicos, 
sus contribuciones y metodología utilizada 
Capítulo 2 Investigación exploratoria para determinar las variables 
que determinan los competidores. 
2.1 Variables detectadas 
2.1. l Variables de formación 
2.1.2 Variables de mantenimiento 
2.2 Estableciendo los factores que determinan las variables 
2.2. l Mismo producto 
2.2.2 Mismo mercado 
2.2.3 Capacidades estratégicas 
Capítulo 3 Formas existentes para determinar a los competidores 
3.1 Conclusiones sobre las formas existentes para determinar a los 
competidores 
3.2 Teoría basada en los recursos 
3.3 Importancia del enfoque basado en recursos dentro de la 
presente tesis 
6 
8 
11 
11 
11 
13 
19 
32 
41 
41 
42 
43 
43 
44 
45 
50 
59 
59 
64 
2 
Capítulo 4 Planteamiento e Hipótesis 
4.1 Planteamiento 
4.2 Hipótesis 
4.3 Equidad o similitud de productos 
4.4 Equidad de mercados, similitud de mercado 
4.5 Capacidad estratégica similar 
4.6 Forma de análisis propuesta 
Capítulo 5 Método 
5.1 Diseño del estudio 
5.1.1 Descripción del cuestionario 
5.2 Recolección de datos 
5.3 Tipos de preguntas 
5.4 Aplicación directa 
5.5 Aplicación piloto 
5. 7 Perfil de la muestra 
5.8 Aplicación del instrumento 
Capítulo 6 Análisis y Resultados 
6.1 Primer análisis 
6.1.1 Correlación 
6.1.2 Análisis de la varianza (ANOV A) 
6.2 Segundo análisis 
6.3 Conclusión del análisis de datos 
Capítulo 7 Conclusiones 
7.1 Conclusiones 
7.2 Aplicabilidad en las empresas 
7.3 Propuestas para futuras investigaciones 
Referencias 
66 
67 
69 
70 
71 
72 
73 
74 
74 
74 
75 
75 
76 
76 
77 
77 
78 
78 
78 
81 
82 
86 
88 
88 
91 
92 
94 
3 
Tablas 
Tabla #1 
Tabla #2 
Tabla #3 
Tabla #4 
Tabla #5 
Tabla #6 
Tabla #7 
Tabla #8 
Tabla #9 
Tabla #10 
· . Tabla #11 
Tabla #12 
Principales autores y sus contribuciones a la teoría de 
Grupos Estratégicos 
Entrevista a empresarios 
Factores que determinan las variables según los empresarios 
Factores que determinan las variables según los empresarios 
Factores que determinan las variables según los empresarios 
Correlaciones entre el grado de percepción de 
competencia y la percepción en la similitud del producto, 
similitud de mercado y similitud de capacidades estratégicas 
R múltiple, R cuadrada múltiple y R múltiple ajustada 
Análisis de la Varianza entre el grado de percepción de 
competencia y la percepción en la similitud del producto, 
26 
35 
46 
47 
48 
79 
80 
similitud de mercado y similitud de capacidades estratégicas 81 
Coeficientes 82 
Tabla cruzada similitud del producto 83 
Prueba Chi Cuadrada similitud del producto 84 
Tabla cruzada similitud del mercado 84 
4 
Tabla #13 Prueba Chi Cuadrada similitud del mercado 85 
Tabla #14 Tabla cruzada similitud de capacidades estratégicas 85 
Tabla #15 Prueba Chi Cuadrada similitud de capacidades estratégicas 86 
Figuras 
Figura #1 Grado de percepción de competencia directa 70 
Anexos 
Anexo 1 Formato de la entrevista 105 
Anexo 2 Trascripción entrevistas a empresarios 108 
Anexo 3 Respuestas directas de los empresarios 161 
Anexo 4 Formato de la segunda entrevista 169 
Anexo 5 Formato del cuestionario 170 
5 
Introducción 
Durante los últimos años las diferentes industrias a nivel internacional han experimentado 
gran dinamismo, entrada de nuevos competidores, nuevas tecnologías, fenómenos 
relacionados con la innovación. Por lo mismo, los gerentes e investigadores han buscado 
nuevas técnicas y han desarrollado nuevas teorías que les ayuden a estudiar aspectos 
relacionados con la competencia, como la determinación de los competidores. 
El estudio y análisis de la competencia ocupa la posición centraldentro de la 
estrategia (Porac y Thomas, 1990; Hamel y Prahalad, 1989; Porter, 1980, 1985). Su principal 
objetivo es comprender y tratar de predecir la rivalidad, sin embargo para que esto sea 
posible, es necesario primero identificar los competidores de la empresa. 
Uno de los objetivos principales del análisis de la competencia consiste en entender y 
predecir la rivalidad o su interacción en el mercado en busca de una posición competitiva 
dentro de la industria (Porter, 1980) 
Sobre la línea de análisis de la industria, Porter (1980) desarrolló la teoría de "Las 
cinco fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial", en ella ubica a la fuerza 
central como "la intensidad de la rivalidad de los competidores existentes", donde todas las 
empresas dentro de una industria son consideradas competidoras unas de otras. Sin embargo, 
tiempo atrás, Hunt (1972, en McGee y Thomas, 1986), apoyado en las conclusiones de Bain 
( 1968), desarrolló la teoría de grupos estratégicos, misma que se ha convertido en una 
herramienta popular entre los investigadores para analizar la estructura competitiva dentro de 
las industrias. Desde su aparición (Hunt, 1972 en McGee y Thomas, 1986), los investigadores 
han indagado principalmente ¿Cómo está constituida la estructura de la industria?, por lo 
mismo se ha generado una oleada de investigaciones que respaldan la existencia de los 
Grupos Estratégicos (Hergert, 1983; Bamey y Hoskisson, 1990; Tang y Thomas, 1992). 
Podemos afinnar que, desde que Hunt (1972, en McGee y Thomas, 1986) acuñó el concepto 
de Grupos Estratégicos, su aplicación en la conformación de diferentes industrias ha hecho 
patente su potencial como herramientas de análisis sobre el desempeño y competencia de las 
empresas dentro de una industria. 
Pocos autores refieren la teoría de Grupos Estratégicos, (Porter, 1980 y Fleisher y 
Bensoussan, 2003 ), e incluso dentro de los ámbitos académico y empresarial es poco 
conocida o utilizada. Esta teoría habla básicamente de que las empresas incluidas en las 
diferentes industrias pueden ser agrupadas por sus semejanzas. Algunos autores se aventuran 
6 
a menc10nar que estos grupos están formados por competidores (Fleisher y Bensoussan, 
2003 ), pero no lo demuestran. Porter ( 1980) menciona que se trata un conjunto de empresas 
con estrategias similares, así también aclara que las empresas deben identificar a sus 
competidores, sin embargo, no menciona cómo llegar a este punto, ni afirma que las 
empresas incluidas en cada grupo son competidores. 
Hasta el momento no se ha encontrado escrito alguno, dentro de los editados por 
investigadores del tema de grupos estratégicos, que demuestre que los miembros de los 
grupos son rivales entre sí. Más bien, durante el paso del tiempo los temas dentro de esta 
teoría, se han concentrado en cuestiones como la demostración de la existencia de los mismos 
(Hatten y Schedel, 1977; Hunt, 1972 en McGee y Thomas 1986), las características que 
presentan (Caves y Porter, 1977; Pteraf y Shanley, 1997), la determinación de las variables 
que los establecen (McGee y Thomas, 1986), demostración de su existencia dentro de ciertos 
ambientes en particular como son los que muestran hipercompetencia (Cool y Schendel, 
1987; Fiegenbaum y Thomas, 1990; Lee, Lee y Rho, 2002) y existencia de barreras de 
movilidad (Mascarenhas y Aaker, 1989; Marlin, Huonker y Hasbrouck, 2004). Dentro de la 
literatura revisada se encontró investigaciones que apunten fuera de estos mismos caminos, ni 
autor que afirme y compruebe que los integrantes de los grupos estratégicos sean 
competidores, esto ya había sido mencionado por Hatten y Hatten, ( 1987). 
Se puede decir que la estructura de la presente tesis es una forma narrativa de la 
secuencia de acontecimientos que se fueron suscitando en su desarrollo, es decir, lo primero 
que se hizo fue una investigación exhaustiva de la teoría de Grupos Estratégicos donde se 
encontró que ningún autor asegura que las empresas contenidas en cada grupo son 
competidoras entre si, es por esto que primeramente se da una visión general del tema de 
Grupos Estratégicos, junto con sus principales características y aportaciones. Siguiendo la 
secuencia lógica, se debían de hacer dos cosas: 1) averiguar la forma en que los empresarios 
determinan quiénes son sus competidores, es decir, necesitábamos hacer una investigación 
cualitativa para determinar las variables que los empresarios usan, y 2) ¿qué teorías existen 
sobre determinación de competidores?, es por eso que el capítulo 2 habla sobre resultados 
obtenidos en entrevistas con empresarios de varias industrias; aquí se obtuvieron tres 
variables independientes y una dependiente. En el capítulo 3 se detalla sobre las formas 
existentes en la literatura para determinar competidores; así también se incluye la teoría de la 
estrategia basada en recursos, dado que impacta en la explicación de la existencia de las tres 
variables detectadas. El paso lógico a seguir en base a la investigación sobre competidores es 
7 
la elaboración de una hipótesis, esto se detalla en el capítulo 4. Toda hipótesis necesita 
comprobación, para lo cual hay que diseñar un método, en este caso se diseñó un cuestionario 
para aplicar directamente a empresarios y poder tener datos que podamos analizar, el capítulo 
5 contiene las características del método. Una vez con los datos obtenidos con la aplicación 
de los cuestionarios pasamos al análisis para comprobar la correlación de las variables 
independientes con la dependiente, mismo que viene contenido en el capítulo 6. El último 
paso son las conclusiones, las cuales vienen desarrolladas en el último capítulo. 
La presente tesis se encuentra dividida de la siguiente forma, se comienza hablando de 
manera general sobre la teoría de los grupos estratégicos, y su principal característica, que 
son las barreras de movilidad. En el capítulo 1 se habla sobre la teoría de los grupos 
estratégicos, así como el desarrollo histórico que ha tenido esta teoría, principales autores y 
sus contribuciones. El capítulo 2 es el desarrollo de entrevistas realizadas a empresarios, esto 
encaminado a la determinación de las variables que ellos utilizan para determinar quién es su 
competidor. Así también se exponen las variables detectadas en dichas entrevistas. Dentro del 
capítulo 4 se encuentra una revisión de las principales formas utilizadas para determinar los 
competidores de una empresa. En el capitulo 5 encontramos el planteamiento e hipótesis de la 
presente tesis esto en relación a las variables detectadas en las entrevistas con los 
empresarios. El capítulo 6 presenta la descripción del método utilizado para comprobar la 
teoría. El capítulo 7 plasma el análisis, los dos caminos estadísticos que se siguieron para su 
comprobación y los resultados obtenidos que corroboran la presente tesis. El último capítulo, 
el 8, tenemos las conclusiones a las que se llegó y las propuestas para futuras investigaciones 
derivadas de la presente tesis. En la parte final se encuentra la bibliografia y los anexos 
Relevancia de la presente tesis 
Uno de los problemas que enfrenta a cualquier país para su crecimiento es la tasa de 
mortandad de las empresas de nueva creación, en algunos casos llega al 50% en los primeros 
3 años (Van Praag, 2003). Se han encontrado varios factores que comúnmente determinan el 
éxito o fracaso de una empresa sobre todo en su inicio de actividades, dentro de estas 
podemos detectar dos corrientes, la primera orientada a factores determinantes del mismo 
negocio, y como segunda tenemos los factores determinantes del fundador o del director. 
Podemos afirmar que el dueño es quién marca la diferencia, dado que él es quién establece 
las condiciones, parámetros, características y rumbo que debe tomar la empresa, es por ello 
8 
que si hablamos de éxito o fracaso de una empresa debemos de centramos principalmente en 
eldirector. Chandler y Hanks ( 1994), Peteraf y Ahanley (l 997) así como Reuber y Fischer 
( 1999), mencionan que las empresas pueden ser consideradas como una extensión del 
fundador. Los factores principales determinantes, relativos a los fundadores, que se ha 
encontrado impactan en el desempeño exitoso de la empresa son: 
• Contar con experiencia previa, tanto como empleado independiente como en la industria 
en que se encuentra la empresa (Reuber y Fischer, 1999; Luk, 1996) 
• Entre mas joven sea el fundador, mejor es el desempeño de la empresa teniendo un grado 
relevante de experiencia (Sapienza y Grimm, 1997) 
• Entre mayor capital propio aporte el fundador, es de esperarse un mayor éxito de la 
empresa (Burdel y Preiserdorfer, 1998) 
• Los fundadores que han iniciado el negocio por gusto, mas que por necesidad tienen 
mayores posibilidades de éxito, es decir, la motivación afecta positivamente el 
desempeño del negocio (Van Praag y Cramer, 2001) 
• Las empresas cuyos fundadores que cuentan con un mayor grado de educación tienden a 
desempeñarse mejor (Schiller y Crewson, 1997). 
Como se puede apreciar, el fundador es piedra angular en el éxito o fracaso de una empresa. 
Si tomamos en cuenta que la correcta determinación de los competidores que va a enfrentar 
una empresa es el punto de partida para una buena planeación, las personas que no estén 
familiarizadas con la industria son susceptibles a cometer el error de una mala determinación 
de las empresas rivales y quedar en desventaja al inicio de sus labores, error que puede 
llevarlos a la quiebra. Por otro lado, los fundadores que están creando su empresa por 
necesidad, más que por gusto, enfrentan también la posibilidad de enfrentarse a situaciones 
desconocidas, dado que muchas veces no conocen el terreno que pisan, es decir caerían en la 
situación anterior de desconocimiento de la industria. 
Por lo anterior el presente trabajo puede tener un impacto importante en la 
sobrevivencia de las empresas de reciente creación dado que le proporciona al fundador un 
punto de apoyo para la determinación de sus competidores, sobre todo si éste posee poca 
expenencia. 
Un segundo punto a considerar es la expansión de las empresas, tanto dentro del 
territorio nacional como a nivel internacional, ya que se están adentrando en territorio 
9 
relativamente desconocido, en algunos casos con factores totalmente nuevos, como son los 
culturales, a pesar de haber incluido estudios de mercado en sus actividades preexpansivas, es 
por esto que la correcta determinación de los competidores se convierte en una actividad 
primordial en esta etapa. La metodología de determinación de competidores propuesta en la 
presente tesis es un buen punto de apoyo en las etapas iniciales de expansión, ya que bien 
puede reducirles el riesgo de entrada a estas empresas. 
Por último podemos incluir a las empresas que tienen problemas al enfrentarse a 
ambientes más dinámicos que los que están acostumbradas a encarar. En este tipo de 
ambientes es común la entrada de nuevos competidores, con nuevas reglas, más agresivos, 
mismos que inyectan dinamismo a los grupos estratégicos o a las industrias en general 
(D'Aveni, 1994), lo anterior puede llegar a provocar desventajas a este tipo de empresas 
debidas a la dificultad de identificación de competidores. Es por esto que los factores para la 
determinación de competidores, propuestos en esta tesis, pueden ayudar a las empresas a no 
perder piso al encarar este nuevo tipo de ambientes turbulentos. 
10 
Capítulo 1 
La teoría de los grupos estratégicos en la búsqueda de determinación de 
competidores directos 
1.1 Desarrollo del Concepto de Grupos Estratégicos 
1.1.1 Definición de Grupos Estratégicos (GE) 
Tomemos como punto de observación una industria cualquiera, es decir, un grupo de 
competidores produciendo productos sustitutos, todos ellos tan cercanos que el 
comportamiento de cualquier empresa afecta a las demás directa o indirectamente. La 
observación sugiere que las empresas en una industria difieren una de otra comúnmente a 
través de una gran variedad de dimensiones: grado de integración vertical, nivel de costos 
fijos, amplitud de la línea, cantidad y composición de la publicidad, porcentaje de las ventas 
destinado, mercados geográficos atendidos, naturaleza y distribución de los canales 
empleados, capacidad de servicio, etc. Estas diferencias reflejan contrastes en las estrategias 
competitivas de las empresas en cada industria, sus estrategias competitivas son alternativas 
de decisión relacionadas con sus principales variables competitivas. Estas diferencias 
estratégicas emergen de formas distintas, reflejando diferencias en sus activos tangibles e 
intangibles. 
De esta forma una industria puede ser vista como compuesta de agrupac10nes o 
grupos de empresas, donde cada grupo consiste de empresas siguiendo estrategias similares 
en términos de las principales variables que rigen dicha industria. Cada uno de estos grupos 
puede estar compuesto por una sola empresa, o por la totalidad de las empresas de la 
industria. Estos gmpos son lo que llamamos Grupos Estratégicos (GE). Las empresas dentro 
de un GE son muy semejantes unas a otras, por lo que podemos esperar comportamientos 
similares ante factores como cambios en el medio ambiente, dependencia análoga de la 
industria, y aptitud equivalente para responder las acciones de los competidores. Sin 
embargo, la situación entre GE es muy diferente, ya que las acciones en un GE pueden, o no, 
llegar a afectar a las empresas incluidas en otros grupos. 
Para ejemplificar lo anterior podemos citar la situación de la industria automotriz, 
constituida por muchos GE, pero para una mejor compresión tomaremos solo tres grupos, 
primeramente el formado por aquellas empresas con gran capacidad de producción, 
11 
sumamente automatizadas, con una amplia línea de productos enfocados a mercados muy 
amplios y una enorme red de distribuidores, dentro de este tenemos a Chrisler, Ford y GMC 
entre otros; el segundo grupo lo establecen las empresas dedicadas la fabricación a autos de 
lujo, con una capacidad de producción y red de distribución inferior al anterior grupo, pero 
sumamente posicionadas en los mercados formados por personas con alto poder adquisitivo, 
aquí tenemos empresas como BMW, Mercedes, Audi, Volvo, entre otras. Como tercer grupo 
tenemos las empresas dedicadas a la fabricación de autos deportivos de alto desempeño y 
súper lujo, autos fabricados en parte de forma artesanal con mano de obra especializada, bajo 
nivel de producción y de distribución, empresas posicionadas dentro de un segmento de 
mercado formado por personas muy selectas y con altísimo poder adquisitivo, en este grupo 
tenemos empresas como Ferrari, Astan Martín, Lamborghini, McLaren, entre otras. Si 
analizamos a estos grupos, podemos ver que los miembros de cada uno de ellos comparten 
características similares, por lo mismo tienden a tener estrategias similares. Generalmente las 
decisiones y estrategias tomadas en un grupo afectan poco a los integrantes de otros grupos, 
es decir, si Lamborghini decidiera lanzar un nuevo modelo, esto no afectaría a empresas 
como Chrysler y viceversa 
La implicación principal de los GE es que su presencia en la industria 
fundamentalmente afecta la distribución de las utilidades de las empresas de dos maneras. 
Primera, las barreras de entrada son diferentes para cada grupo estratégico 1, por ejemplo, una 
de las barreras de entrada a un grupo específico puede consistir en una línea completa de 
productos con marcas bien posicionadas pues son publicitados a nivel nacional: los posibles 
competidores encontrarán mayores dificultades para entrar a este grupo que a otro que 
maneje marcas a nivel regional, aunque ambos grupos produzcan el mismo producto físico. 
Segundo, la presencia de grupos estratégicos múltiples afecta la rivalidad. Se reconocela 
rivalidad de las empresas dentro de un GE que entre empresas de diferente grupo, de esta 
forma la configuración de los grupos estratégicos determina cómo será la rivalidad en la 
industria y el grado de rivalidad entre ciertos grupos en particular. Inclusive algunos pueden 
llegar a tener poderes superiores de negociación con proveedores y clientes, y enfrentar 
menores costos que los productos sustitutos producidos por otros grupos o industrias. 
Podemos decir que los GE son conjuntos de empresas que se forman dentro de las 
industrias cuyos miembros muestran características similares. La competencia en una 
1 Existe una relación entre el tamaño de las barreras de entrada y la rentabilidad (Porter, 1980) 
12 
industria se presenta dentro de los GE y no entre ellos, las acciones tomadas por una empresa 
por lo regular tienen impacto en los miembros del grupo a que pertenece. 
Viéndolo desde el punto de vista del investigador son un mecanismo de análisis2 
usado para segmentar a las industrias en agrupaciones de empresas que poseen recursos 
similares, actúan, compiten y de desempeñan de forma similar (Porter, 1979; Ferguson, 
Deephouse y Ferguson, 2000, Zúñiga, Fuente y Suárez, 2004). Los grupos nos permiten 
estudiar de forma conjunta a varias empresas, observar la efectividad de sus acciones y 
estrategias. El uso de este concepto permite a los investigadores y empresarios identificar la 
existencia de grupos dentro de las industrias, la evolución de sus estructuras, su interrelación 
actual, sus interrelaciones y a través del tiempo (Fiegenbaum y Thomas, 1995; Lee, Lee y 
Rho, 2002). También ha contribuido a teorías referentes a entrada, entradas potenciales, 
patrones de rivalidad y mercados oligopólicos (Caves y Porter, 1977; Hatten y Hatten, 1987). 
Su identificación dentro de las industrias ha sido utilizada principalmente para explorar las 
diferencias de rentabilidad entre las firmas de la misma industria (McGee y Thomas, 1986) 
1.1.2 Grupos estratégicos y Barreras de Movilidad (BM) 
Porter ( 1979) define las Barreras de Entrada como las características comunes a la industria 
que aíslan a todas las empresas pertenecientes de la entrada potencial de otra empresa. Sin 
embargo, las diferencias en las estrategias adoptadas por las empresas, y que definen a los 
GE, implican diferencias en los métodos para llevar a cabo la mercadotecnia, tecnología y 
niveles de productividad por ello forman barreras de entrada comunes y pueden variar para 
cada grupo estratégico. Si una empresa externa trata de ingresar a una industria, su entrada a 
un grupo estratégico puede ser bloqueada fuertemente, sin embargo puede no encontrar tanta 
resistencia al tratar de tener acceso a otro grupo, a pesar de que ambos grupos se encuentran 
contenidos en la misma industria. 
Cuando se tiene la presencia de GE las barreras de entrada son parcialmente 
específicas para cada grupo y no comunes en su totalidad para la industria. Más aún, las 
barreras de entrada no sólo aíslan a las empresas de nuevos competidores en la industria, sino 
que también aíslan a las empresas de un GE de la entrada por parte de miembros de otro GE 
Aclarando, podemos decir que las barreras de ingreso son los requisitos que debe de 
cumplir una empresa para poder integrarse a una industria, así también podemos hablar de 
Barreras de Ingreso Generales que son aquellas que toda empresa que trate de entrar a la 
" Usado de la misma forma que Simon ( 1964) se refiere a estrategia y objetivos como un facilitador de análisis 
13 
industria debe cubrir, independientemente del GE al que desee ingresar; y Barreras de 
Ingreso Especfficas son aquellas exigencias en concreto que se deben cubrir para entrar a un 
· grupo en especial. Si una empresa desea competir en una industria debe satisfacer ambas 
reclamaciones. Estas últimas barreras de ingreso, las específicas, son llamadas Barreras de 
Movilidad, impiden que nuevos competidores externos a la industria se integren a un grupo 
en específico, así también sirven para evitar que empresas pertenecientes a otro grupo se 
muevan a competir en un grupo diferente al que pertenecen, para ello deben cumplir con los 
requisitos específicos que marca el GE al que se desea ingresar. 
Como ejemplo podemos revisar la industria de los videojuegos. Existen 
principalmente cinco grupos estratégicos, en primer lugar tenemos a aquellos fabricantes que 
se enfocan a producir los juegos que encontramos en las salas de videojuegos con máquinas 
tragamonedas y consumidores que buscan un bajo costo para jugar dado que no tienen que 
invertir grandes sumas para poder disfrutar el juego, no es requisito la compra de la máquina. 
Como segundo grupo hallamos a aquellas empresas que crean sus juegos en formato de CD-
ROM y los jugadores han tenido que invertir en la compra de una PC como en cada juego, 
cabe mencionar que todos los juegos pueden ser jugados en cualquier marca de computadora 
que cumpla con configuraciones específicas. En el tercer grupo encontramos las grandes 
empresas que fabrican sus propias consolas de videojuegos y juegos para las mismas3 donde 
los jugadores no solo tienen que adquirir la consola especial para los juegos de cada marca (a 
diferencia de los juegos para computadora), sino también compran cada juego, además que 
deben de estar conectadas a una televisión (que hoy en día debe cubrir ciertas características 
para poder ser apreciado el juego con buena calidad de imagen). En el cuarto grupo están a 
las empresas productoras de videojuegos portátiles, algunos de ellos también fabricados por 
las grandes empresas4, en este caso los jugadores deben comprar una consola portátil de la 
marca de los juegos que piensan jugar, además de los cartuchos con los juegos; Por quinto 
grupo tenemos a las empresas que producen juegos para ser jugados dentro de la red WEB5, 
ahí el jugador debe de invertir en una computadora con ciertas características de 
configuración, además de la conexión a la red WEB. 
Las barreras de entrada a esta industria son: economías de escala, requisitos de capital, 
diferenciación del producto, acceso a canales de distribución, acceso a tecnología, desarrollo 
de curva de aprendizaje, marcas y patentes, lealtad del cliente y costo de cambio de 
·
1 Sony, Sega, Microsoft, Nintendo 
4 Sony y Nintendo principalmente 
5 MSN gaming zone, pogo.com, America on line, HEAT, Engage, Oceanline, ten 
14 
proveedor por parte del cliente. Para que una empresa decida entrar a esta industria debe de 
resolver ciertas Barreras de Entrada Generales como el requisito de capital, las economías 
de escala y desarrollo de curva de aprendizaje; y además enfrentar Barreras de Entrada 
Específicas para cada grupo estratégico (también llamadas BM), por ejemplo el acceso a 
canales de distribución, desarrollo de imagen y acceso a tecnología, ya que son específicos 
para cada grupo. No se encuentran en el mismo sitio los videojuegos diseñados para la red, 
que los de las máquinas tragamonedas o los videojuegos portátiles, además requieren de 
tecnología diferente. Si una empresa perteneciente a un grupo decidiera comenzar a competir 
en otro, debe enfrentar con las BM específicas de ese otro grupo, esto es, si una empresa 
fabricante de máquinas tragamonedas de videojuegos decidiera sacar su videojuego portátil 
deberá desarrollar su propia tecnología, buscar acceso a los canales de distribución diferentes 
a los que usa y otros específicos para este otro tipo de videojuegos, desarrollar una imagen 
dentro de los clientes de este grupo y entrar en economías de escala alrededor de la nueva 
tecnología. 
De lo anterior podemos afirmar que las BE pueden ser entendidas como BM, mismas 
que ofrecen esta doble protección. Las BM proveen de ventajas persistentes a algunas 
empresas sobre otras en la misma industria, pero en diferente GE. 
Con el término BM se explica por qué algunas empresas dentro de una industriaobtienen persistentemente más utilidades o ventas que otras, y por qué varias empresas dentro 
de la misma industria optan por estrategias similares y obtienen resultados diferentes. Sin las 
BM las empresas con una estrategia exitosa serán imitadas rápidamente por otras empresas y 
las utilidades en todas las empresas tenderán a ser las mismas, excepto por las generadas por 
diferencias transitorias respecto a las habilidades para ejecutar de forma más eficiente una 
estrategia. 
Con el ejemplo de la industria de los videojuegos, resulta obvio observar que si una 
empresa del grupo de las tragamonedas implementara exitosamente una estrategia que 
consistiera en incrementar sus puntos de venta hacia las heladerías, de ser seguida por otras 
empresas corno las del grupo con consolas portátiles, los resultados serían desastrosos. 
Porter ( 1996) muestra el caso de las líneas aéreas norteamericanas, la empresa 
Southwest Airlines Co. Perteneciente al grupo de aerolíneas de bajo costo implementó 
exitosamente una estrategia de bajo costo caracterizada por bajas tarifas, vuelos entre 
15 
ciudades medianas6 y dentro de distancias relativamente cortas; estandarizó su flota a aviones 
Boing 737, estableció una alta frecuencia de vuelos, eliminó la primera clase dentro de sus 
aviones y vendió los boletos por Internet no en agencias de viajes7, no asignaba asientos, ni 
ofrecía el servicio de trasbordo de maletas a otros vuelos y no servía ningún tipo de alimento. 
Con todo lo anterior se crearon grandes BM. Continental Airlines al ver el éxito de Southwest 
trató de imitar la estrategia, a pesar de que Continental se encuentra en el grupo considerado 
como de las aerolíneas de servicio completo, creó la aerolínea Continental Lite; eliminó los 
alimentos y el servicio de primera clase, incrementó los vuelos y disminuyó las tarifas; dado 
que Continental ya tenía tratos con las agencias de viaje, continuó con la política de venta de 
boletos por este canal8 . El problema que enfrentó fue que las actividades de ambas aerolíneas 
resultaron incompatibles, debía saltar todas las BM del grupo en que se encuentra Southwest, 
y no pudo alcanzar las economías de escala necesarias, por ello cayó en graves ineficiencias 
convirtiéndose en uno de los grandes fracasos en esta industria. 
McGee y Thomas ( 1986) establecieron tres fuentes de BM 1) Estrategias relacionadas con el 
mercado, como son las líneas de productos, sistemas de ventas y la segmentación entre otras, 
2) Características de abastecimiento de la industria, donde se incluyen las economías de 
escala, procesos de manufactura y capacidad de investigación y desarrollo, 3) Características 
de la empresa que contienen a la estructura organizacional, tamaño de la empresa, habilidades 
gerenciales entre otras. 
Rumelt (1982) estableció la existencia de Mecanismos Aislantes, con ellos las decisiones 
estratégicas emprendidas por una firma no puedan ser imitadas por empresas fuera del GE sin 
incurrir en grandes costos, gran cantidad de tiempo empleado e incertidumbre sobre el 
resultado de la toma de dicha decisión. Continental Lite debió desarrollar una empresa 
desligada completamente de Continental para poder imitar la estrategia emprendida por 
Southwest, con personal, estrategia, canales y políticas propios. Hacer lo anterior le hubiera 
significado un gran desembolso a Continental; al no poder afrontarlo decidió compartir parte 
de sus recursos en ambas empresas, lo que le significó parte del fracaso. 
Podemos afirmar entonces que cuando una empresa se decide a entrar a una industria 
y elige un GE específico para establecerse, selecciona como sus rivales a los integrantes de 
dicho grupo (Kotler y Armstrong, 2005: 693), es decir, los miembros pasan a ser sus 
6 Los aeropuertos dentro de ciudades grandes cobran tarifa'> más altas a las aerolíneas 
7 De esta forma no tiene que pagar comisiones a las agencias de viaje 
8 Esto le obliga a pagar comisiones 
16 
principales competidores. No es raro encontrar empresas compitiendo en el mismo grupo sin 
ser rivales, dado que ambas pueden tener presencia en mercados distintos. A partir del 
ejemplo de Southwest y Continental, si una nueva empresa decidiera entrar a competir al 
grupo de las empresas de bajo costo muy probablemente pudiera tener mejores resultados si 
decide tener presencia en aeropuertos y rutas no abastecidas por Southwest, para permanecer 
en el mismo grupo sin ser rivales. 
La teoría de los Grupos Estratégicos nos habla de agrupaciones dentro de la industria 
cuyos miembros siguen estrategias similares, mismas que no pueden ser seguidas por 
miembros de otros grupos, aparentemente queda implícito que los miembros son 
competidores entre sí, sin embargo hasta el momento no se ha encontrado investigador que lo 
asegure y pruebe. 
La teoría de análisis de la competencia presenta el estudio de empresas que buscan 
una posición competitiva dentro de la industria, ahora bien, si hablamos de una industria con 
cientos de competidores, un estudio uno a uno sería un trabajo titánico para cualquier 
investigador, sin embargo, uniendo ambas teorías podríamos buscar cuál de los integrantes de 
un grupo se puede considerar rival, esto serviría de unión entre ambas teorías, por otro lado, 
se puede examinar de forma inversa, establecer los grupos estratégicos a partir de la 
identificación de los competidores, de igual manera encontrar lazos de ambas teorías. 
Estudiar la relación de competencia por parte de las empresas que integran un GE podemos 
contestar preguntas como ¿Qué tan factible es el ataque de una empresa a otra?, ¿en qué se 
basa el comportamiento de una empresa respecto de las acciones competitivas de otra?, 
¿cómo pueden determinar las empresas a qué rival atacar?, ¿en qué mercado es mas 
conveniente este ataque? 
La teoría de GE hace contribuciones muy importantes para comprender vanos 
fenómenos que ocurren en las industrias, tomarla en cuenta podría facilitar la toma de 
decisiones por parte de los empresarios; así también ofrece a los investigadores una buena 
opción de análisis para la comprensión de algunos los fenómenos que acontecen en las 
diferentes industrias, sin embargo, aunque parece ser que queda implícito, no se ha señalado 
todavía la unión entre esta teoría y su contribución a la determinación de competidores dentro 
. de una industria. 
Entre las contribuciones más importantes a la teoría de los GE podemos destacar las 
siguientes: 
17 
Desde un punto de vista práctico, el concepto de GE permite explicar a los 
administradores que su empresa no sólo está incluida dentro de una industria (Hunt, 1972; en 
McGee y Thomas, 1986), sino que dentro de la misma existen diferentes grupos, con 
diferente desempeño, reputación y rentabilidad. 
El concepto BM permite explicar por qué las empresas incluidas en un GE, y que 
necesitan tener presencia dentro de otro, deberán enfrentar las BM de este otro grupo (Caves 
y Porter, 1977). Las BM surgen de las decisiones estratégicas y fluyen a partir de tres fuentes 
principales (McGee y Thomas, 1986): l) Las decisiones acerca del uso de estrategias en 
ciertos mercados, 2) las decisiones sobre los métodos de oferta, la configuración de los 
activos de la empresa, y 3) las decisiones sobre los límites y organización de la empresa. 
La Teoría de Membresía de la empresa que se encuentra dentro de un GE nos explica 
que para poder tener un alto desempeño es menester erigir, junto con los demás miembros del 
grupo, BM que permitan proteger la rentabilidad del grupo e impidan la entrada a otro 
competidor miembro de otro GE (Porter 1979; Peteraf y Shanley, 1997). La elevación de 
dichas BM representan una gran inversión colectiva en activos de capital, o en ciertos casos 
intangibles, que crean beneficios a los miembros del grupo. 
La literatura existente parece justificar la existencia de Estructuras de los Grupos 
(McGee y Thomas, 1986), loque explica las diferencias en las utilidades entre los distintos 
grupos. Lo anterior se justifica por lo siguiente: Primero, los participantes de una industria 
difieren sistemáticamente en sus rasgos, no solo en tamaño, por lo que las industrias 
contienen grupos de empresas con activos distintivos y con características de comportamiento 
diferente. Segundo, las BM constituyen una parte primordial de las estructuras de los grupos 
y son una extensión de la idea de Barreras de entrada. Tercero, Los Mecanismos Aislantes 
proveen claves a cerca de la habilidad de las empresas para aprovechar estrategias con base 
en sus habilidades y sus recursos individuales. 
Gracias a las BM se puede observar que el desempeño entre los variados GE es 
diferente (Dess y Davis, 1984; Fiegenbaum y Thomas, 1990; Mascarenhas y Aaker, 1989; 
McGee y Thomas 1986; Porter, 1979) lo que explica por qué algunas empresas dentro de una 
industria obtienen persistentemente más utilidades o ventas que otras, y porqué algunas 
empresas optan por diferentes estrategias a pesar que otras hayan adoptado estrategias 
exitosas diferentes. 
18 
La teoría de GE nos arroja conceptos interesantes, como las BM, la membresía, reputación e 
identidad de los grupos para explicar el diferente comportamiento de las empresas en la 
misma industria ante cambios en el medio ambiente, entrada de nuevos competidores y 
movimientos competitivos por parte de alguna empresa contenida dentro de la industria. 
l. 1.3 Principales autores de la teoría de Grupos Estratégicos, sus contribuciones y 
metodología utilizada 
A continuación (la Tabla # l) se muestra un estudio donde se exponen los principales autores 
y sus contribuciones al tema Grupos Estratégicos. 
Hunt ( 1972) acuñó el término "Grupos Estratégicos" En su disertación doctoral observó que 
dentro de la industria de los bienes llamados "Línea Blanca" existían tres fuentes de asimetría 
entre las empresas: 1) el grado de integración vertical, 2) el grado de diversificación y 3) las 
diferencias en la diferenciación del producto. Argumentaba que los problemas que 
enfrentaban los nuevos competidores en la industria diferían dependiendo de la elección del 
grupo al que pretendían entrar, por lo que podemos afirmar que hablaba de "diferentes 
barreras de entrada a cada grupo estratégico" 
Porter ( 1973) utilizó el tamaño relativo de las empresas como filtro de membresía a un grupo, 
teniendo eso en mente, dividió las empresas de cada industria como Líderes y Seguidores, 
argumentó que a pesar de que en todas las industrias se tienen diferentes configuraciones de 
GE, se tendrá un grupo líder que marcará el paso de otros grupos en la industria (grupos 
seguidores), sin embargo, algunos grupos de seguidores pueden servir de guía a grupos con 
empresas más chicas con una gama de productos y servicios relativamente menos amplios. 
Newman (1973, 1978) en 1973 (en McGee y Thomas, 1986) hizo su disertación doctoral con 
los mismos principios que Hunt, solo que apoyado en la industria de "Bienes de Consumo". 
Defendió el hecho que los GE también pueden ser definidos e identificados por la relación 
entre la industria y las actividades que las empresas tienen fuera de la industria. Aseguró 
(1978) que las empresas que tienen el mismo negocio principal pueden ser ubicadas dentro 
del mismo grupo estratégico, mientras que las empresas que operan en esa industria pero su 
negocio principal en un mercado diferente, forman parte de un grupo diferente. Por lo tanto, 
los GE están definidos por su diferente grado de integración vertical respecto al mercado en 
cuestión. 
Ca ves y Porter ( 1977) derivaron de la idea de barreras de entrada (Bain, 1968) -y apoyados 
por la "teoría de movilidad de las empresas"- la diferencia entre barreras de entrada y 
19 
barreras de movilidad Proponen que la persistente diferencia de desempeño entre los GE es 
debida a la presencia de barreras intraindustriales que prevén la facilidad de movimiento 
entre dichos grupos. De esta forma los GE son representados como "ciudades medievales 
amuralladas" donde la acumulación de actividades colectivas de sus miembros actúa como 
barreras al acceso. El movimiento entre los grupos sólo puede ocurrir después de una 
inversión considerable de recursos y tiempo necesarios para desarrollar las habilidades y 
recursos para saltar dichas barreras. 
Hatten y Schedel ( 1977) argumentaban que los primeros investigadores (Hunt, Neuman, 
Caves y Porter) se enfocaban a los grupos, no a las empresas. Notaron que las empresas 
compiten colocando recursos en dos diferentes áreas: mercadotecnia y manufactura. 
Desarrollaron un modelo que incluía ocho variables relacionadas al Retorno sobre la 
Inversión (desempeño), siendo éstas: tres Variables de Manufactura relacionadas con las 
plantas productivas (número, edad y nivel de inversión en bienes de capital), tres Variables de 
Mercadotecnia (número de marcas, precios y ventas), y dos Variables Estructurales (tamaño 
de la empresa en relación a las demás competidoras y participación del mercado). 
Porter (1979) propuso que las BM protegen a los miembros de un GE de la entrada de otras 
empresas, por lo tanto, la rentabilidad debe diferir sistemáticamente a través de los grupos 
dentro de una industria. Estableció la existencia de grupos líderes y grupos seguidores. 
Rumel ( 1984) sugirió la existencia de factores similares que protegen a las empresas de la 
imitación, tanto de los nuevos competidores como de empresas que buscan de movilizarse a 
otro grupo: 
no hay razón teórica para limitar las barreras de movilidad a las empresas 
contenidas en un grupo, de lo anterior desprendemos el uso de mecanismos 
aislantes para referir el fenómeno que limita la cantidad de utilidades entre 
empresas del mismo grupo, estos mecanismos aislantes previenen que miembros 
del mismo grupo obtengan utilidades similares", también habló que "la 
estrategia de una empresa debe ser explicada en términos de los eventos 
inesperados que creen ( o crearán) utilidades actuando los Mecanismos Aislantes 
como preservante de dicho rendimiento. 
Hatten y Hatten ( 1985) aplicaron los conocimientos referentes a GE en la industria de la 
cerveza en Estados Unidos, con ello lograron identificar tres GE y una fuerte correlación 
entre la participación de mercado y utilidades dependiendo del grupo; establecieron variables 
20 
mercadológicas para encontrar los GE: el precio, la publicidad, el número de marcas y la 
participación del mercado. 
McGee y Thomas ( 1986) Realizan un análisis recuperando los estudios sobre GE. De cada 
uno de los trabajos tomados en consideración reasaltan la industria en que fueron realizados y 
las bases sobre las que fueron determinados los GE, aclaran dónde se encuentra el estado del 
arte sobre esta teoría en 1986. Proponen, analizan y establecen una taxonomía sobre el tema, 
establecieron tres fuentes de barreras de movilidad 1) estrategias relacionadas con el 
mercado, 2) características de abastecimiento de la industria y 3) características propias de la 
empresa. 
Cool y Schendel ( 1987) utilizan una gran cantidad de variables para poder describir las 
dimensiones competitivas de una industria. Apoyados en los estudios de Ansoff ( 1965), 
Hofer y Shendel ( 1978) y Day ( I 984) afirman que una estrategia en particular usa dos tipos 
de variables (variables estratégicas): aquellas relacionadas con los "compromisos adquiridos" 
por las empresas lo que incluye la cantidad de segmentos atacados, tipos de productos o 
servicios ofrecidos en estos segmentos y el alcance geográfico de la estrategia. Como 
segundo tipo de variables tenemos los "recursos comprometidos" definidos como la cantidad 
de recursos (financieros, humanos, materiales, etc.) desplegados en cada área funcional clave 
para mantener la ventaja competitiva en cada segmento atacado. Con base de las diferentes 
combinaciones de estas variableslas empresas determinan la estrategia de negocio para cada 
segmento buscando obtener una ventaja competitiva (Porter, 1985; Abell 1980; Rumelt, 
1984; Hofer y Schendel, 1978). En base a estas dos variables definen los GE como "un 
conjunto de empresas compitiendo dentro de una industria en base a una combinación similar 
de compromisos adquiridos y recursos comprometidos". Dado que ambos tipos de variables 
son específicos de cada industria, esto significa que la determinación de estas variables con el 
fin de poder definir los grupos estratégicos es específica para cada industria 
Mascarenhas y Aaker (1989) identificaron los GE basados en las BM: "los GE son grupos de 
empresas dentro de una industria que se separan de otros grupos de empresas por barreras de 
movilidad, barreras de entrada y barreras de salida". Entendemos entonces que las BM son 
erigidas con base en activos y habilidades, y las características que ambos factores presentan 
solo existen bajo el contexto de una estrategia en particular, por lo tanto estos dos factores 
deben de ser la consideración principal al identificar los GE. 
21 
Porac y Thomas ( 1990) hablan del hecho que los administradores toman decisiones basados 
en un modelo mental del medio ambiente, teniendo una imagen de quienes son sus 
competidores y sus dimensiones. Se dan cuenta que no hay razón para que los investigadores 
y administradores usen el mismo criterio para definir a sus competidores. Dado que la 
información que fluye dentro de las empresas, los mapas mentales respecto a quiénes figuran 
como competidores son definidos de diferente forma en cada uno de los niveles de la 
empresa. Los estrategas tienden a formar esquemas conceptuales cuyas categorías varían en 
grado de abstracción, todo esto en base a su propia definición del negocio en el que están, la 
experiencia que van adquiriendo, variaciones en sus expectativas, intereses y características 
del medio ambiente. Esta estructura de esquemas conceptuales que forman los estrategas 
cimienta el entendimiento del medio ambiente, una vez que la empresa es ubicada dentro de 
éste automáticamente los competidores quedan definidos y se puede comenzar a elaborar la 
estrategia. Esto es, los empresarios desarrollan taxonomías cognitivas que suman las 
diferencias y similitudes entre las empresas, los factores que determinan estas diferencias y 
similitudes son ordenados en categorías con base a su jerarquía, la empresa es ubicada dentro 
de una de estas categorías, de esta forma todas las empresas que encajen dentro de esta 
categoría, serán consideradas como fuertes competidores 
Cool y Dierickx (1993) usan un análisis multidimensional para hacer una descripción 
apropiada de los grupos estratégicos, encontraron una relación directa entre "la estructura del 
grupo - condiciones de rivalidad - utilidad de la empresa", hallaron que la membresía a un 
grupo no es un factor de predicción de su desempeño, como lo afirmaba Porter ( 1979) 
Wiggins y Reufli (l 995) proponen condiciones necesarias para la validación de la teoría de 
GE. Basados en los estudios de Barney y Hoskisson ( 1990), quienes concluían que "dado 
cualquier algoritmo de cluster, cuando es aplicado a un cuerpo de datos, generará 
agrupaciones", es decir, cuando se hace un análisis de cluster a una serie de datos siempre 
formará grupos de datos, aunque éstos no existan. Debido a que la mayoría de los estudios 
anteriores sobre la formación de GE se basan en estas técnicas estadísticas o similares, 
quedaría en duda su validez hasta que no se pueda someter los datos a técnicas estadísticas 
que agrupen cuando se encuentran grupos y no agrupen cuando no se presenten grupos, 
dichas técnicas aun no han sido desarrolladas. En sus estudios encontraron inestabilidad del 
desempeño y membresía en los GE a través del tiempo, concluyen que dado lo anterior no se 
tiene el soporte suficiente para afirmar la existencia de las BM. Debido a lo anterior, no existe 
bastante evidencia empírica que soporte la validez de la teoría de los GE. 
22 
Petera[ y Shanley (1997) Desarrollan la teoría de Identidad de los GE, explicando la razón de 
por qué emergen los GE dentro de las industrias y cómo afecta el comportamiento de la 
empresa y su desempeño. Apoyados de la teoría social del aprendizaje y la teoría de 
identificación social describen cómo los grupos cognoscitivos se unen formando estructuras y 
cómo emerge la identidad en estas estructuras. Introducen el término "identidad fuerte" que 
caracteriza a los grupos reconocidos y que es lo suficientemente fuerte para afectar el 
comportamiento individual de los miembros; argumentan que los grupos de "identidad débil" 
son aquellos que no poseen influencia suficiente para alterar el comportamiento de los 
miembros y en realidad no deben ser clasificados como grupos significativos. Muestran como 
los grupos con identidad fuerte pueden afectar el desempeño de las empresas miembro. 
Establecen que las BM promueve el desarrollo de la identidad de los GE. Se refieren al status 
de las empresas como el nivel en que se encuentran las empresas dentro del orden social de 
los miembros del GE, siendo las empresas de mayor status las que sirven como benchmark a 
los demás miembros coordinando y modelando sus comportamientos. 
Identificaron tres efectos positivos de las empresas como parte de los grupos 
estratégicos. Los "Efectos de coordinación", que es el reconocimiento explícito de vínculos 
que interrelacionan y mutua dependencia entre varios parámetros competitivos, esto viene 
resultando en arreglos como alianzas estratégicas, arreglos de cooperación, etc.; los "Efectos 
de Eficiencia", en el que los miembros de los GE tienden a compartir información 
rápidamente incrementando así la eficiencia reduciendo los costos; y los "Efectos de 
reputación", en el cual los clientes reconocen la fuerte identidad de los grupos. 
Clark y Montgomery ( 1998), investigando sobre la forma en que los administradores 
identifican a la competencia de la empresa que dirigen, desarrollan dos investigaciones, una 
con base en una entrevista directa con este tipo de personas y la segunda con base en un 
simulador de negocios dónde participaban también personas con las mismas características. 
Su investigación expone que los administradores reconocen a pocos competidores, 
algo similar encontrado por Miller ( 1956 ). Generalmente ofrecen mayor atención a las 
empresas grandes y/o exitosas que a los potenciales y tienden a identificar mas a los 
competidores relacionados con productos similares que a aquellos que atienden a las mismas 
necesidades del consumidor. 
Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000), se apoyan en los resultados obtenidos por Peteraf y 
Shanley (1997) sobre identidad. Estudian sobre la relación que existe dentro de los grupos y 
23 
su reputación, proponiendo que los GE tienen diferente reputación. Encontraron que algunos 
GE con alta reputación tienen un desempeño superior en algunos indicadores. Indican que la 
reputación es una barrera de movilidad benéfica para los miembros. 
Lee, Lee y Rho (2002), Desarrollan un modelo de simulación utilizando un Algoritmo 
Genético9 para examinar como emergen los GE y su desempeño a través del tiempo, sus 
estudios se centran en la evolución de los GE en ambientes hipercompetidos (Shumpeter, 
1934; McCann y Selsky, 1987; Eisenhardt, 1989; D'Aveni, 1994; Ilinitch, D'aveni y Lewin, 
1996), incorporan el concepto de capacidades dinámicas'º (Teece et al/, 1997) para el estudio 
de la existencia y evolución de los GE en este tipo de ambientes. 
McNamara, Luce y Tompson, (2002), en concordancia con Porac y Thomas (1994) sugieren 
que tanto los presidentes (CEO's) de las empresas como sus equipos directivos tienden a 
agrupar a la competencia formando GE de una forma cognitiva esta manera de agrupación 
bandea en complejidad. Se trata de una herramienta heurística que constituye estructurascognitivas para ayudar a los directivos en la simplificación de la información recabada del 
medio ambiente y así procesarla o tomar decisiones estratégicas. Apoyan a Voyer ( 1993) 
argumentando que el grado de complejidad de los modelos mentales desarrollados está 
r~Iacionado positivamente con el grado de desempeño de la empresa. Determinan tres 
dimensiones para establecer a los competidores: 
• Número de GE identificados 
• Número de empresas en las que los directores pueden identificar una estrategia 
• Tamaño de los GE desarrollados por los directivos. 
Durante su estudio utilizaron la percepción de los gerentes para identificar las 
estructuras y posicionamiento de las empresas y así poder construir un conjunto de GE dentro 
de la industria. 
9 El Algoritmo genético es una herramienta computacional que provee mecanismos para poder comprender la 
competencia desde una perspectiva evolutiva, uno de estos mecanismos es el de selección, proceso que genera 
ganadores y perdedores en el tiempo 
10 Las capacidades dinámicas son reconocidas como la capacidad de adaptación de las empresas a los cambios 
en el medio ambiente. se les considera una fuente de ventajas competitivas 
24 
El estudio consistió de un proceso de dos pasos en los que primeramente Mostraron 
una lista de todas las empresas de la industria 11 
• Formaron GE con las respuestas individuales 
• Construyeron una estructura de GE en base a un agregado cognitivo 
McNamara, Luce y Tompson, (2003) encontraron que las diferencias en rendimiento de las 
empresas dentro una determinada industria es significativamente mayor que aquéllas 
contenidas en un GE, es decir que existe poca homogeneidad de desempeño dentro de los 
GE. Esto sugiere que algunas empresas dentro de los grupos se desempeñan mejor que las 
empresas líderes o empresas solitarias 12 • Encontraron también que el posicionamiento de una 
empresa dentro de la estructura del grupo tiene una implicación importante para su 
desempeño. Igualmente, algunas empresas secundarias tienen mejor desempeño financiero 
que las líderes. Lo anterior puede sugerir la adopción de estrategias de océano azul (Kim y 
Mauborge, 2004) por parte de algunas empresas secundarias dentro de los GE. 
A continuación muestro la tabla (Tabla 1) se presentan, de forma cronológica, los 
principales autores de la teoría de GE, sus contribuciones, la industria en la que efectuaron 
sus investigaciones y el método estadístico utilizado. 
11 En este caso bancos con capital mayor a 80 millones de dólares 
1
~ Empresas que no poseen alianzas estratégicas o colusiones con otra.~ empresas 
25 
Tabla 1 
Principales autores y sus contribuciones a la teoría de Grupos Estratégicos 
Autor Bases para la formación de GE Otras contribuciones Industria Caracterísitcas importantes del estudio 
Hunt (1972) Grado de Integración Vertical Acuñó el término Grupos Línea Blanca Tesis doctoral no publicada 
Grado de Diversificación de los Estratégicos. 
productos Barreras de entrada diferentes para 
Diferenciación cada grupo. 
Porter ( 1973) Clasificación o categorías de Dicotomía entre Líder/Seguidor Bienes de consumo Tesis doctoral no publicada 
Líder/Seguidor tamaño relativo de la Principalmente de 
empresa conveniencia 
Caves y Barreras de Movilidad Discuten el concepto de barreras de movilidad a 
Porter ( 1977) partir del de barreras de entrada (Bain, 1954) 
Hatten y Retorno de la inversion Cervecera Variables de Manufactura: Número de plantas, 
Schedel Desempeño edad e intensidad de capital de las mismas. 
(1977) Variables de Manufactura Variables de Mercadotecnia: Número de marcas, 
Numero, Edad, Intensidad de capital precio y ventas 
dentro de las plantas Variables Estructurales: Tamaño de la empresa, 
Variables de Mercadotecnia razón de concentración 
Numero de marcas, Precio y ventas 
Variables Estructurales Cluster 
Tamaño de la empresa 
Razón de Concentración 
Newman Grados de integración vertical dentro del Química VD: Utilidad antes de Impuestos 
( 1973, 1978) Mercado en cuestión VI: K/0 Activos Fijos / Valor de lo vendido 
VI: GR Valor de lo vendido en la industria 
Regresión Lineal 
Caves y Como las disturbaciones Manufacturera en Concentración de empresas vendedoras en 166 
Porter ( 1980) estructurales en la industria afectan EEUU industrias. 
la concentración de los vendedores Regresión 
26 
Autor Bases para la formación de GE Otras contribuciones Industria Caracterísitcas imoortantes del estudio 
Porter ( 1979) Relación entre Barreras de 42 Industrias de ROE del líder y seguidores 
Movilidad y Rentabilidad bienes de consumo Número de grupos líderes y seguidores 
Existencia de grupos líderes y Razón de concentración de las 8 empresas mas 
grupos seguidores grandes 
Pa1iicipación de mercado 
Relación venias/publicidad de los grupos líderes 
y seguidores 
Relación venias/publicidad de la industria 
Nivel de producción mínima 
Escala de las barreras de entrada 
Requisitos de capital para producción 
Crecimiento de la industria 
¿Empresa Nacional o local? 
¿Son bienes de conveniencia? 
Regresión 
Rumelt Mecanismos Aislantes 
( 1984) 
Hatten y Variables estratégicas de Mercadotecnia Revisión de la literatura 
Hallen ( 1985) Precio 
Publicidad 
Número de Marcas 
Pa11icioación de Mercado Relativa 
McGee y Hacen un análisis del estado del arte Revisión de la literatura 
Thomas. sobre GE's hasta 1986. Proponen y 
(1986) establecen una taxonomía sobre el 
tema 
27 
Autor Bases parn la formación de GE Otras contribuciones Industria Caracterísitcas importantes del estudio 
Cooly Variables Estratégicas: Cada variable en particular depende farmacéutica Variables estratégicas (depende de la industria) 
Schendel Relativas a los Recursos de la industria seleccionada. Variables de enfoque (rango de segmentos de 
( 1987) Comprometidos En base a la combinación de estos mercado, tipos de productos en cada segmento, 
Relativas a Compromisos Adquiridos dos grupos de variables definen los enfoque geográfico) 
grupos Matriz de varianza - covarianza para determinar 
la existencia del GE en el tiempo 
Cluster en cada periodo de tiempo 
Manova para determinar el apropiado nivel de 
cluster 
Mascaren has Barreras de Movilidad Identificación de los GE basado en Perforadora de Profundidad de perforado, capacidad de 
y Aaker las Barreras de Movilidad Petróleo perforado en océanos y presencia nacional vs 
(1989) internacional. 
Análisis Cluster 
Porac y Modelos mentales de los administradores Textil Realizan Propuestas 
Thomas 
( 1990) 
Cooly Rentabilidad La Estructura de los grupos afecta Farmacéutica Retorno sobre ventas 
Dierickx Rivalidad las condiciones de rivalidad, por Redituabilidad, rivalidad, concentración, 
(1993) Concentración tanto la rentabilidad de la firma interdependencia y distancia estratégica 
Interdependencia entre segmentos Regresión 
Distancia Estratégica 
Wiggins y Proponen condiciones necesarias Farmacéutica Retorno sobre activos 
Reufli para la valides de la teoría de los Pinturas y ferretería Relación Mercado - Valor en libros (q de Tobin) 
( 1995) Grupos Estratégicos Metales primarios Distribución simple de la industria & cada 
Equipos de oficina y empresa 
computo Análisis discriminante, análisis de series de 
Tiendas de tiempo 
autoservicio 
28 
Autor Bases para la formación de GE Otras contribuciones Industria Caracterísitcas importantes del estudio 
Pteraf y Factores a nivel Micro Identidad de los grupos estratégicos Aseguradoras Realizan Propuestas 
Shanley El aprendizaje social forma Grupos Fuerte. Ejerce influencia en el 
(1997) Cognitivos, sus miembros aprecian y comportamiento y desempeño de 
entienden sus atributos, estableciendo las empresas 
así la ídentidad del grupo. Débil. Se pone en duda la 
existencia del grupo 
Las Barreras de Movilidad facilitan 
el desarrollo de la identidad de los 
GE's 
Tres tipos de efectos positivos al ser 
miembro de un grupo: 
Efecto de coordinación 
Efecto de eficiencia 
Efecto de reputación 
Clarky Los administradores tienden a identificar Los administradores tienden a Universidad de 61 estudiantes de segundo año del MBA de la 
Montgomery pocos rivales identificar mas a los competidores Stanford universidad de Stanford 
( 1998) que poseen productos similares que 
a los que atienden las mismas Simulación con juego de negocios markstrat2 
necesidades de los clientes 
Ferguson, La unidad de análisis son las empresas Los Grupos Estratégicos difieren en Aseguradoras Tipo de comprador 
Deephouse y individuales de un mismo sector. Utilizan reputación. Tipo de producto 
Ferguson variables estratégicas propias de la Cluster para formar los grupos 
(2000) industria para agruparlos La reputación es una barrera de ANOV A para probar la hipótesis de diferencias 
movilidad. en la reputación 
Lee, Lee y Introducen el usa de un Algoritmo Incorporan la teoría de Capacidades Química Herencia (reproducción e imitación), mutación y 
Rho Genético para el estudio de la evolución Dinámicas al estudio de GE en selección. 
(2002) del desempeño de los grupos ambientes hipercompetitivos Algoritmo genético 
29 
Autor Bases para la formación de GE Otras contribuciones Industria Caracterísitcas imoortantes del estudio 
McNamara, Los GE son formados de una forma Los directivos forman estructuras Banca Percepción de los gerentes para identificar las 
Luce y cognitiva por los directivos de las cognitivas para ayudar a los estructuras 
Tompson, 
empresas directivos en la simplificación de la Proceso de dos pasos 
información recabada del medio 1) Formaron GE con las respuestas individuales 
(2002) ambiente para procesarla y tomar 2) Construyeron una estructura de GE en base a 
decisiones estratégicas un agregado cognitivo 
Utilizaron una técnica de validación cruzada y 
análisis discriminante para eliminar errores 
McNamara, Los GE son formados de una forma Poca homogeneidad de desempeño Banca Percepción de los gerentes 
Luce y cognitiva por los directivos de las de las empresas dentro de cada GE Modelado lineal jerárquico 
Tompson, 
empresas Algunas empresas dentro de los Anova 
grupos se desempeñan mejor que las Análisis de regresión 
(2003) empresas líderes 
30 
En este pnmer capítulo hemos esbozado la teoría de GE, sus características y 
principales aportaciones a la planeación estratégica, este es el punto de partida de la presente 
tesis, como se puede comprobar, en general no se encontró escrito alguno, que demuestre que 
los miembros de los grupos son rivales entre sí, como ya había sido mencionado por Hatten y 
Hatten, ( 1987). Más bien, los temas dentro de esta teoría, se han concentrado en cuestiones 
como la demostración de la existencia de los mismos (Hatten y Schedel, 1977; Hunt, 1972 en 
McGee y Thomas 1986), las características que presentan (Caves y Porter, 1977; Pteraf y 
Shanley, 1997), la determinación de las variables que los establecen (McGee y 
Thomas, 1986), demostración de su existencia dentro de ciertos ambientes en particular como 
son los que muestran hipercompetencia (Cool y Schendel, 1987; Fiegenbaum y Thomas, 
1990; Lee, Lee y Rho, 2002) y existencia de barreras de movilidad (Mascarenhas y Aaker, 
1989; Marlin, Huonker y Hasbrouck, 2004). 
Una vez determinado el hecho de que nadie ha demostrado que los miembros de un 
grupo estratégico son competidores, se ve el camino natural de determinar la forma en que los 
empresarios determinan quiénes son sus competidores, al igual que hacer una revisión 
bibliográfica de las formas existentes para determinar a los competidores. Esto es lo que 
pasaremos a realizar en los siguientes capítulos. 
31 
Capítulo 2 
Investigación exploratoria para determinar las variables que determinan 
los competidores. 
Cómo observamos en el capítulo anterior, los autores no buscan establecer los competidores 
de una empresa, ni afirman que los integrantes de un GE sean competencia entre sí, sino que 
los avances que se hacen en esta teoría buscan encontrar bases y metodologías para establecer 
dichos grupos, sus características y evolución. Se realizaron una serie de entrevistas con 
empresarios de distintas industrias, que mas adelante detallaremos, quienes comentan su 
desconocimiento de la teoría, aunque al explicárselas les suena interesante y manifiestan el 
hecho que de alguna forma tienden a establecer y agrupar a sus competidores, pero no llevan 
a cabo metodologías tan complejas como las realizadas por los investigadores de los GE para 
determinar las empresas que deben considerar como competencia. 
Con la intención de conocer la forma en que visualizan los empresarios a la industria, 
su empresa y cómo determinan quiénes son sus competidores se realizaron seis entrevistas 
con empresarios de diferentes industrias. La característica principal que se buscó en estas 
empresas es que fueran nacionales para que no tuvieran que depender de corporativos en el 
extranjero, justificando así que el corporativo nacional no fuera tomado en cuenta como una 
unidad estratégica de negocios y tuviese que responder a estrategias globales dictadas en otro 
país (Chen, 1996; Gimeno, 1994; Karnani y Wemerfelt, 1985). Sólo se tomó una empresa por 
sector industrial buscando de esta forma contar con una visión empresarial general en el país 
y no caer en criterios similares por parte de competidores directos. 
El objetivo de estas entrevistas fue conocer directamente de los empresanos la 
metodología que siguen para determinar a sus competidores, la forma y razones de su 
decisión, así como también las variables que les ayudan a identificar empresas como 
competencia dentro y fuera de la industria. 
A partir de las variables que arrojaron las entrevistas se pueden encontrar 
coincidencias con el fin de establecer las variables generales que guían a los empresarios a 
determinar los competidores, mismas que pueden ser utilizadas en la presente investigación. 
Las industrias seleccionadas fueron: Maderera, Textil, Alimento para animales, Educación, 
Distribución de gas, Desarrollo de Software y Distribución de medicamentos. 
32 
Con el fin de tener niveles de abstracción similares (Porac, 1990), se aplicó la 
entrevista a los directores de las empresas o personas que les reportan directamente. Las 
entrevistas se llevaron a cabo bajo previa cita y en ambientes agradables, fuera de las oficinas 
o empresas buscando no tener interrupciones. Las entrevistas fueron grabadas y más adelante 
transcritas fielmente con el fin de no dejar escapar algún dato. Por último se analizaron cada 
una de las entrevistas. En el anexo 1 se presenta la entrevista tipo. 
Los tópicos abordados fueron: 
• La visualización personal que tiene de la industria 
o Lugar en el que se encuentra su empresa dentro de esta industria 
• Identificación de sus competidores 
o Existencia de competidores fuera de la división en que se encuentra la empresa 
o Existencia de competidores fuera de industria 
• Razones para considerar a una empresa como competidor 
• Lugar en que se encuentra la empresa dentro de ese grupo de competidores 
o Unidades de medición para determinar el lugar en que se encuentra la empresa 
frente a sus competidores 
o Lugar en que se encuentran los competidores y razón para determinar las 
posiciones de los competidores 
Las entrevistas transcritas se presentan en el anexo 2. Las respuestas fueron tabulad~s 
para una mejor comprensión (ver tabla 2) y las conclusiones fueron: 
l. El empresario tiende a visualizar la industria incluyendo a proveedores y clientes, es decir 
involucra la cadena productiva 
2. Está conciente e identifica el papel que desempeña cada uno de los jugadores en la 
cadena. 
3. Al ubicar la cadena productiva está conciente del lugar que ocupa la empresa que dirige 
dentro de ésta. 
4. Todos los empresarios están concientes e identifican a sus competidores. 
En el caso de los productos que llegan directamente al consumidor, generalmente 
el cliente es sensible a la economía porlo que de verse afectado por un escenario adverso 
33 
busca opcwnes más acordes a su situación, esto orilla a la empresa a enfrentarse a 
productos sustitutos dependiendo de la economía. Es decir, la gama de competidores 
puede variar dependiendo de cómo afecte la economía al cliente 
Si la empresa tiene presencia a nivel nacional, es posible que se enfrente a 
competidores nacionales, regionales y locales. 
En algunas empresas, el cliente decide quién es la competencia de la empresa, 
independientemente de quién crea, argumente o quiera el empresario. 
Cerca de la mitad de los empresarios mencionaron que los clientes eligen al 
competidor; el posicionamiento de la empresa provoca que el cliente encasille los 
productos y la calidad que distingue a la empresa. Lo anterior provoca dificultades al 
tratar de reposicionar la empresa. 
5. El empresario está conciente de la existencia de competidores fuera de la industria y de la 
existencia de productos sustitutos. 
6. Generalmente el empresario reconoce a los competidores directos como únicos 
competidores 
7. Los empresarios utilizan las siguientes variables para identificar a sus competidores: 
• Productos similares • Tecnología similar 
• Mismo mercado • Know how similar 
• Volumen de ventas similar • Capacidad física similar 
• Posicionamiento similar • Capital similar 
Cerca de la mitad de los empresarios mencionaron que los clientes son los que 
eligen a tu competidor, se da un posicionamiento de la empresa lo que provoca que el 
cliente encasille sus productos y la calidad que distingue a la empresa. Lo anterior 
provoca dificultades al tratar de reposicionar la empresa. 
8. El empresario está conciente del lugar que ocupa en la industria 
9. Las empresas que manejan varias marcas están concientes de las que tienen sus 
competidores. 
34 
Tabla #2 
Entrevistas a empresarios 
Maderera Textil Alimentos Educación Gasoductos Software Distribuidora 
Visión de la Identifica la Identifica la Identifica Identifica los Dado que es Identifica la Identifica la 
Industria industria junto industria junto divisiones de que ofrecen una industria industria en industria desde 
con toda la con toda la productores con serv1c1os muy regulada general hasta los productores, 
cadena cadena productos similares, maneja la llegar a la representantes y 
productiva productiva similares aunque visión división en que comisionistas 
hasta llegar a la hasta llegar dos aunque enfocados a gubernamental se encuentra y hasta el 
división donde niveles más enfocados a otros mercados los productos siguiente nivel 
se encuentra abajo otros mercados (división enfocados a que son sus 
(división producto - otros mercados clientes. Es en 
producto - mercado) base al canal de 
mercado) distribución 
Ubicación de la Como su visión Gracias a que Dado que Divide la Da la versión Se ubica gracias Ya que la 
empresa dentro de la industria visualiza la divide la industria en oficial, pero al tipo de industria la 
de la industria involucra la cadena industria en base a producto menciona que producto que visualiza en 
cadena productiva base a producto - mercado también los ofrece base al canal de 
productiva, se completa hasta - mercado, se Identifica el clientes lo distribución 
ubica dos niveles más ubica dentro de mercado que encasillan ahí ubica 
fácilmente abajo, identifica una de estas ataca y ahí es fácilmente su 
su ubicación divisiones donde se ubica empresa 
¿Tiene Si, todos Si, la industria Si, hay Si, el segmento Si, División Si, es Si, el nodo del 
identificados a nacionales es muy cerrada competidores de mercado está industrial competencia canal al que 
sus con muy sumamente internacional pertenece tiene 
competidores? características identificado y pequeña y altas barreras de 
similares, son muy regulada entrada 
regionales y localizados los 
cíclicos competidores 
35 
Maderera Textil Alimentos Educación Gasoductos Software Distribuidora 
Competidores Importaciones En un dado No fuera de la Competidores No, es una No, barreras de Si, la central de 
fuera de la de productos caso que el industria, pero independientes industria entrada muy abastos 
industria sustitutos cliente busque si cíclicos, con tácticas de sumamente altas 
en otros países regionales y guerrilla regulada 
locales 
¿Qué Los mismos Los mismos Los mismos, Competidores Los mismos Los mismos Los mismos 
competidores pero hay bien 
están en la competidores identificados, 
misma locales son pocos 
división? 
Competidores Productos El cliente Los regionales Atacan a Pocos,con No hay gracias Productos 
fuera de la sustitutos que directo y los locales diferentes productos a las barreras de sustitutos como 
división no se pueden comprando en mercados, están limitados y muy entrada son los 
fabricar en el extranjero muy identificados medicamentos 
México posicionados gracias a la genéricos 
regulación 
¿Por qué se Aquellos que Venden Tienen mis Ofrecen lo Empresas con Los clientes son Distribuyen los 
consideran comercializan productos mismas mismo que la misma razón los que marcan mismos 
competidores? por los mismos similares a mis características. nosotros, no de ser a mis productos, 
canales el mismos Atacan el hay mucha competidores negocian con 
mismo clientes, mismo diferenciación los mismos 
producto además poseen mercado, en cuanto a proveedores, 
el mismo Know plantas en las prec10, comparten los 
howy mismas producto o mismos canales 
características ciudades, se beneficio de distribución, 
similares a mi dirigen al ofrecido. El se enfocan al 
empresa mismo mercado es el mismo mercado 
(feeling, segmento, mismo 
conocimiento llegan a ofrecer 
del mercado, precios 
tendencias, etc) similares. 
36 
Maderera Textil Alimentos Educación Gasoductos Software Distribuidora 
*** El cliente El cliente El cliente 
detennina quién determina quién detennina quién 
es tu es tu es tu 
competidor competidor competidor 
Posición dentro 2ª 2ª. 3ª lª lª 2ª 5º 
de la Industria 
Razón de Capacidad En base a CANACINTRA, Volumen de En base a En base a Datos 
clasificación instalada cantidad de en base a ventas ventas y ventas y calidad proporcionados 
productos volúmenes de capacidad. por proveedores 
ofrecidos y venta en base a 
preferencia del desplazamiento 
cliente (Volumen de 
ventas) 
Modelos o Solo uno, Solo Tela- Manejan 175 Productos por Solo uno, gas Solo software a 5 divisiones, la 
marcas que tablero de Moda - Dama productos, para áreas temáticas, natural la medida competencia 
comercializa aglomerado de No tienen los cuales Malta productos No tienen ofrece los 
astilla marca Clayton y específicos para marca mismos 
Purina poseen las distintas 
una contraparte industrias 
Se busca 
productos para 
alta dirección 
37 
El análisis de cada una de las entrevistas, respuesta por respuesta, estableció las 
variables que toman los empresarios para reconocer a sus competidores: 
Variables detectadas "Textil" 
• Productos similares 
• Diseño de productos 
• Enfoque a un nicho 
• Conocimiento del proceso 
• Alianzas estratégicas con 
proveedores 
• Capital financiero 
• Activos estratégicos exclusivos 13 
• Capacidad de financiamiento 
• Acceso a canales de distribución 
alternos 
• Barreras a la integración hacia 
proveedores 
• Unión- relación con demás 
competidores 
• Timing (Tiempo como factor 
determinante) 
• Acceso a Información (Acceso al 
núcleo de información) 
• Mismo mercado 
• Variedad de oferta 
• Mismo Know How 
• Conocimiento del mercado 
• Poseer el "feeling" de lo que se 
vende 
• Capacidad administrativa 
• Capacidad similar 
• Certificación de la calidad 
• Sensibilidad a la moda - mercado 
• Altas barreras de entrada y 
movilidad 
• Cliente con acceso a proveedores 
extranjeros 
• Red de información por parte de 
los vendedores 
• Los clientes determinan quienes 
son tus competidores 
13 Hacen un molde, producen cierta cantidad de metros de tela estampada y rompen el molde 
38 
Variables detectadas ''Maderera"