Plan financeiro para empresa de telefonia no México

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"Plan financiero para una empresa de telefonía 
privada en México" 
TESIS 
PARA OBTENER EL GRADO DE 
MAESTRO EN FINANZAS 
PRESENTA 
CARLOS JESÚS FERNÁNDEZ CASTILLO 
Matrícula 
Asesor de contenido: lng. Mario Gonzalez 
Asesor de metodología: Dr. Sergio Berumen 
L 4-D -\C) 
PLAN FINANCIERO PARA UNA EMPRESA DE TELEFONÍA PRIVADA EN 
MÉXICO 
RESUMEN 
GLOSARIO 
METODOLOGIA 
INTRODUCCIÓN 
CAPITULO 1 La administración estratégica y la planeación financiera 
1.1 Administración estratégica ........................................................... 12 
1.1.1 Proceso de administración estratégica ............................... 12 
1.1.2 Descripción de la empresa .............................................. 14 
1.1.3 Identificación del negocio ................................................ 17 
1.1.4 Análisis Externo ............................................................ 25 
1.1.5 Análisis Interno .............................................................. 29 
1.1.6 Establecimiento de Objetivos ............................................ 30 
1.1.7 Tipos de estrategia y selección de estrategia ....................... 31 
1.2 Planeación financiera ................................................................. 38 
1.2.1 Definición de planeación financiera .................................... 38 
1.2.2 Relación de la planeación financiera 
con la administración estratégica ....................................... 39 
1.2.3 Presupuestos ................................................................ 40 
1.2.4 Análisis financiero .......................................................... 44 
1.2.5 Financiamiento .............................................................. 50 
1.2.6 Costo de capital. ............................................................ 59 
1.2.7 Evaluación de proyectos .................................................. 63 
CAPITULO 2 La Telefonía 
2.1 Antecedentes ........................................................................... 67 
2.2 Situación actual de la telefonía privada en México ........................... 69 
2.2.1 Mercado ...................................................................... 69 
2.2.2 Segmentación ............................................................... 70 
2.2.2 Competencia ................................................................ 70 
2.2.3 Participación de mercado ................................................ 71 
2.2.4 Productos ..................................................................... 72 
2.2.5 Precios ....................................................................... 74 
2.2.6 Promoción y publicidad ................................................... 74 
2.2. 7 Distribución ................................................................... 75 
2.2.8 Servicio ........................................................................ 75 
CAPÍTULO 3 Plan financiero para una empresa de telefonía. Caso SYSTEL 
3.1 Formulación Estratégica ............................................................. 78 
3.1.1 Descripción de la empresa (Misión) ................................... 78 
3.1.2 Identificación del negocio ................................................ 81 
3.1.3 Análisis Externo ............................................................ 84 
3.1.4 Análisis Interno .............................................................. 96 
3.1.5 Objetivos ..................................................................... 97 
3.1.6 Selección de la estrategia ................................................ 98 
3.2 Plan Financiero ......................................................................... 102 
3.2.1 Presupuestos y flujos de efectivo ....................................... 102 
3.2.1.1 Modelo d~ regresión para el 
presupuesto de ventas ........................................ 102 
3.2.1.2 Pronóstico y Presupuesto de ventas ....................... 105 
3.2.1.3 Presupuesto de compras ..................................... 106 
3.2.1.4 Presupuesto de gastos ........................................ 107 
3.2.1.5 Estados financieros proforma ................................ 111 
3.2.2 Análisis Financiero .......................................................... 116 
3.2.3 Evaluación del proyecto .................................................. 119 
3.2.4 Consideraciones finales ................................................... 121 
CONCLUSIONES ........................................................................... 125 
BIBLIOGRAFIA 
ANEXOS 
2 
RESUMEN 
El objetivo del presente estudio es desarrollar un plan financiero para una 
pequeña empresa de telefonía privada en México de nueva creación llamada 
SYSTEL. El trabajo se presenta en tres capítulos, el primero tiene describe los 
conceptos básicos necesarios para hacer una formulación estratégica y un plan 
financiero. El segundo capítulo describe la situación de la telefonía en México 
que permite visualizar el contexto en el que se encuentra la empresa. En el 
tercer y último capítulo se desarrolla de manera práctica la formulación 
estratégica y el plan financiero para SYSTEL donde se plantea la misión de la 
empresa, sus objetivos y estrategias adecuadas al análisis externo e interno. Se 
planteó un modelo de regresión lineal para realizar el pronóstico de ventas, se 
realizaron los presupuestos correspondientes, los estados financieros preforma 
para los años 2001-2005, se hizo un análisis financiero y la evaluación del 
proyecto que confirma la viabilidad del negocio con base en los criterios de Valor 
presente neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación .. 
3 
GLOSARIO 
- Agregación: Proceso mediente el cual se suman las propuestas de inversión 
más pequeñas de cada una de las unidades operativas de una empresa y se 
consideran como un solo gran proyecto. 
- Cable telefónico: grupo o grupos de conductores formados por parejas de hilos 
trenzados, envueltos por una cubierta plástica o metálica, que se utiliza para 
interconectar centrales telefónicas, y/o conectar aparatos relefónicos a sus 
centrales, es el conductor que permite la comunicación telefónica. 
- Comunicación vía satélite: Es la red de comunicación que se establece para 
conducir, distribuir o difundir señales de sonidos, voz, datos, textos e imágenes, 
mediante el uso de sistemas de satélites. 
- Conferencia telefónica: Utilización efectiva de una comunicación establecida 
entre los aparatos telefónicos del abonado que llama y del llamado. 
- Digital: Es una modalidad de transmisión en la cual al información es codificada 
en forma binaria para su envío a través de las redes. Se distingue de la señal 
analógica, en que ésta última se refiere a una gama continua de mangnitudes de 
tensiones/corrientes. 
- Fibra óptica: son filamentos de vidrio compactos y ligeros con amplia capacidad 
de transmisión. 
-- IP: Internet Protocol. Reglas que permiten que dos programas o computadoras 
se comuniquen entre sí mediante internet. 
- PIB: Producto interno Bruto 
- ROE: Return on equity (retorno sobre capital) 
- ROi: Return on investment (Retorno sobre la inversión). 
- Telefonía IP: Sistema de comunicación telefónica por medio de Internet 
- TIR : Tasa interna de retorno 
-Transmisión de datos: Acción de cursar datos a través de un medio de 
telecomunicación, desde un lugar, en que son originados a otro en que son 
recibidos. 
-VPN: Valor prente neto 
4 
METODOLOGÍA 
1. JUSTIFICACIÓN. 
Uno de los principales problemas que afrontan las pequeñas empresas es 
la falta de planeación y más aún la falta de planeación financiera que refleje la 
estrategia de la compañía , es por esto que la presente tesis se enfoca a 
desarrollar un plan financiero que sea de utilidad para obtener los resultados 
deseados. 
La planeación financiera además de evitar los problemas financieros 
ofrecen otros beneficios intangibles, como advertir la importancia de las 
amenazas, analizar mejor a los competidores,incrementar la productividad, 
reducir la resistencia al cambio. e incrementar la prevención de problemas para 
la organización ya que promueve la interacción entre gerentes con los demás 
niveles. También se comparten los objetivos con toda la compañía permitiendo 
mejorar el producto o servicio. Ofrece también un sistema efectivo de 
administración, renueva la confianza de la estrategia de negocios y vigoriza la 
necesidad de tomar en cuenta acciones correctivas. 
La planeación permite la identificación y explotación de oportunidades 
para la empresa, provee de un panorama objetivo a los administradores, 
minimiza las efectos de condiciones adversas y cambios, permite que las 
decisiones sean mejor fundamentadas, permite la asignación efectiva de 
recursos y tiempo, crea un marco de referencia para la comunicación 
organizacional, provee la base para identificar las responsabilidades personales 
y da un grado de disciplina y formalidad en la administración del negocio. 
El plan financiero desde luego beneficiaría a la pequeña empresa en 
estudio a tener una base de planeación para direccionar la empresa y tomar 
mejores decisiones, así mismo serviría de referencia para otras empresas y se 
pueda modificar el plan de manera que sea aplicable a cualquier empresa de 
servicios micro o pequeña. 
5 
2. OBJETIVOS 
Objetivo General: Desarrollar un plan financiero para una pequeña empresa de 
telefonía privada en México 
Objetivos específicos: 
1. Desarrollar la formulación estratégica para la empresa 
2. Determinar la misión de la empresa.la identificación del negocio y objetivos 
de la empresa 
3. Realizar el análisis de fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas 
4. Desarrollar las estrategias básicas de la empresa. 
5. Elaborar el plan financiero y modelo de regresión para presupuesto de ventas. 
6. Elaborar el presupuesto y los flujos de efectivo 
7. Hacer el análisis financiero 
8. Determinar las fuentes de financiamiento y costo de capital. 
9. Evaluar la viabilidad del proyecto mediante criterios de inversión 
1 O. Realizar las conclusiones y recomendaciones pertinentes 
3. OBJETO DE ESTUDIO 
La perspectiva desde que se aborda el objeto de estudio es del DEBER 
SER al SER, es decir, se muestra la investigación de bibliografía que muestra 
como deben de ser los aspectos en la planeación financiera y el propósito del 
trabajo es cómo se aplican dichos conceptos a la empresa en estudio , es decir 
cómo son. 
La investigación parte de la premisa SABER-HACIENDO, en el cual se 
toma la teoría desarrollada anteriormente y se PLANEA un rumbo de acción 
para la empresa en estudio. Obviamente se utilizan los dos niveles inferiores de 
HACER-SABIENDO para desarrollar el modelo de planeación y HACER-
HACIENDO para aplicarlo. 
El método a utilizar es de naturaleza cualitativa ya que lo que interesa es 
la interpretación de los fenómenos y no establecer relaciones causales, lo que 
haría el método cuantitativo 
a). El problema mismo. 
6 
Existen tres socios los cuales quieren fundar una pequeña empresa de 
telefonía privada, para esto requieren saber que rumbo ha de tomar la empresa, 
que mercados ha de atacar, definir sus clientes y evaluar los resultados 
financieros del desarrollo de su empresa, determinar la viabilidad de la misma y 
decidir si conviene la inversión de sus recursos en la empresa. Es por esto que 
se requiere un proceso de planeación efectiva que refleje las fuerzas , 
debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrentan. 
b) El acto de preguntar: 
¿Por qué? 
¿ Por que es necesario desarrollar un plan? La respuesta radica en 
determinar la perspectiva y el ambiente al que se enfrenta la empresa de 
manera que los socios tengan un parámetro de decisión y determinen si 
invierten sus recursos en dicha empresa. 
¿Dónde? 
El problema se ubica en nuestro país México, en el Distrito Feleral y área 
metropolitana específicamente 
¿Cuando? 
Se harán las proyecciones financieras para los próximos 5 años (2001-
2005), planteando un posible escenario dada la incertidumbre y el medio 
ambiente turbulento en el que se encuentra nuestro país. 
¿Para qué? 
Se quiere desarrollar un plan financiero para ayudar a los socios a decidir 
si invierten o no y para que el plan, de ser adecuado forme un precedente para 
futuras investigaciones o desarrollo de modelos para las pequeñas y micro 
empresas. 
c) La expresión del problema (¿Qué implica?) 
Desarrollar un plan que sirva para el beneficio de los socios, ya sea para 
implementar el proyecto o decidir invertir en otro negocio. 
CRITERIOS DE COHEN Y MANION PARA EL OBJETO DE ESTUDIO 
Desde la perspectiva de la Ontología el objeto de estudio se basará en el 
REALISMO ya que lo objetos tienen una existencia real. 
7 
Desde la perspectiva de la Epistemología el objeto de estudio se basará 
en el POSITIVISMO ya que se afirma que el conocimiento debe pasar por la 
experiencia y el modelo se basa en experiencias pasadas 
Desde la perspectiva de la Naturaleza humana se abordará el 
VOLUNTARISMO ya que se es libre de actuar de acuerdo a los valores dados 
por un criterio en este caso la perspectiva de un administrador de empresas. 
La metodología será CUANTITATIVA ya que requieren datos numéricos 
de entrada y se utilizarán modelos estadísticos y financieros para interpretar 
resultados. 
Desde la perspectiva la ciencia se utilizará el criterio de IDEOGRÁFICA 
ya que no se quieren establecer leyes, sino el interés radica en lo particular. Es 
decir demostrar la efectividad del modelo 
Finalmente el paradigma desde el cual se aborda el. objeto es 
INTERPRETATIVO ya que los resultados se interpretarán según el criterio 
propio y las conclusiones o recomendaciones serán en base a este criterio. 
4.METODO 
TIPO DE INVESTIGACIÓN 
El tipo de investigación a realizar es un estudio de caso e investigación 
documental, donde se aplicarán los conceptos de la planeación financiera 
aterrizados a las necesidades de una pequeña empresa y al giro en el que se 
encuentra. Tomando en cuenta a la empresa dentro de un sistema y su 
interacción con el medio ambiente. 
MÉTODOS EN LA INVESTIGACIÓN 
Dado que existe una amplia literatura en finanzas y planeación financiera 
se utilizará la recopilación bibliográfica como método de investigación. 
Ya que se requieren cálculos matemáticos, funciones financieras y 
estadísticas se utilizará como otro método en la investigación , los métodos 
cibernéticos, donde se incluye el uso de Internet, hoja de cálculo, software con 
herramientas econométricas (EXCEL o E-Views) y bases de datos. 
8 
Un tercer método de investigación es el ANÁLISIS ya que se interpretarán 
los resultados proyectados de la información generada, y se buscará la mejor 
manera de aplicar los conocimientos a un caso en particular. 
ÁMBITO TEMPORAL Y ESPACIAL 
Esta investigación se clasificaría como prospectiva ya que se realizarán 
proyecciones a 5 años (2001-2005) 
Para desarrollar la tesis se investigará en libros, revistas y medios 
electrónicos todo lo referente a formulación estratégica y planeación financiera, 
con esto se construirá el Estado del Arte. 
Posteriormente se describirá la empresa y se realizará la formulación 
estratégica del caso en estudio , luego se desarrollará el plan financiero hecho 
en EXCEL y los pronósticos pertinentes en E-VIEWS. 
Finalmente se se evaluará la viabilidad de la empresa mediante el análisis 
financiero y criterios de inversión, haciendo las respectivas conclusiones y 
recomendaciones 
9 
INTRODUCCIÓN 
Las comunicaciones son parte vital de la actividad humana y su desarrollo 
forma parte fundamental del interés público. El país requiere de una moderna y 
eficiente infraestructura de comunicaciones privada respaldada por la 
infraestructura pública de telecomunicaciones. Las compañías privadas y 
organismos públicos requieren de sistemas de telefonía que faciliten la 
comunicaciónde voz dentro de ellas y hacia el exterior de las mismas. 
Para tal efecto existen los sistemas conocidos como conmutadores 
telefónicos y los sistemas multilínea, los cuales ofrecen servicios de llamadas 
internas, externas, conferencias, intercomunicaciones, transferencias, entre 
otros; los cuales complementados con sistemas como microondas, cables de 
fibra óptica, o bien los satélites, permiten comunicar diferentes localidades, 
instituciones y personas. 
Por lo anterior y dadas la necesidades de telefonía en nuestro país así 
como su crecimiento, este sector puede ser una opción de inversión para los 
emprendedores quienes buscan dónde invertir. 
El proyecto en estudio lo llamaremos SYSTEL por sus siglas Sistemas de 
telefonía. SYSTEL es una pequeña empresa de nueva creación que 
comercializará e instalará conmutadores y multilíneas atacando el sector de 
micro , pequeñas y medianas empresas, lo que se conoce como mercado de 
baja capacidad. Se desarrollará la formulación estratégica y el plan financiero 
que confirme que existe un mercado potencial importante y para visualizar que 
con estrategias adecuadas puede obtener ingresos que garanticen la operación, 
crecimiento y rentabilidad de la empresa. 
10 
CAPÍTULO 1. 
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA 
PLANEACIÓN FINANCIERA 
11 
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 
1.1.1 Proceso de Administración estratégica. 
Para poder desarrollar un plan financiero es necesario darle un contexto 
estratégico, es decir, se tiene que plantear la estrategia de la empresa para 
poder hacer el plan financiero pertinente. Es por esto que en esta parte del 
capítulo se definirá qué es la administración estratégica y cómo es su proceso. 
Principalmente centraremos la atención en la parte de formulación estratégica ya 
que es la que marca la pauta para hacer el plan financiero. 
Los libros de texto de administración estratégica en su mayoría centran su 
atención a las grandes corporaciones y se olvidan de las pequeñas empresas; 
dado que el propósito de esta tesis es realizar un plan financiero para una 
pequeña empresa, en esta tesis se han adaptado los conceptos de algunos 
autores a las necesidades de las pequeñas empresas para así simplificarlo y 
hacer un modelo general de aplicación. Los principales autores en lo que se 
basa este capítulo son: David, Hill y Jones, Thompson y Strickland, Sánchez 
Mejorada y Hunger y Wheelen. 
"La administración estratégica puede ser definida como el arte y ciencia 
de formular, implementar, y evaluar decisiones que permiten a una organización 
alcanzar sus objetivos" (David, 1996) Esta definición implica que la 
administración estratégica se enfoca en una gerencia integrada tomando en 
cuenta los departamentos de mercadotecnia, financiero/contable,, operaciones o 
producción, investigación y desarrollo y sistemas de información. 
Otro concepto es "La administración estratégica es un conjunto de 
decisiones gerenciales y acciones que determina el desarrollo del largo plazo de 
una corporación" (Hunger y Wheelen, 1996) 
En la figura 1.1 se muestra el proceso planteado de administración 
estratégica. En el proceso propuesto se definen tres etapas, la formulación 
estratégica, la implantación estratégica y la evaluación estratégica. La 
formulación estratégica incluye: la descripción de la empresa donde la finalidad 
es establecer la misión; la identificación del negocio donde se define en qué 
12 
mercados está la empresa y contra quien compite; la determinación de las 
fuerzas y debilidades internas, las amenazas y oportunidades en el medio 
ambiente; el establecimiento de objetivos y la generación de estrategias 
alternativas. En la formulación estratégica se decide en que negocios entrar, 
cuales abandonar, que mercados atacar y como aprovechar las ventajas 
competitivas de la empresa con el medio ambiente. 
Figura 1.1 Proceso de Administración estratégica 
Analisis 
Externo 
Descripción Identificación Establecer Seleccionar 
de la empresa ----+ del negocio 1---+---+ Objetivos l----t Estrategia 1--------1 lmplemeniación 
... ... ... ... 
Analisis 
Interno 
Retroalimentación 
Fuente: Strategic Management. Fred David 
Evaluación 
y 
Control 
En la implantación estratégica se requiere que se establezcan los 
objetivos a corto plazo, las políticas, procedimientos y la asignación de recursos 
para que así la estrategia de la empresa sea ejecutada. La implantación 
estratégica es también llamada la ufase de acción" ya que se movilizan los 
recursos y los empleados para poner la estratégica en acción. 
La evaluación estratégica es la fase final de la administración estratégica, 
esta evaluación es el principal medio para obtener la información relacionada 
con el porqué una estrategia no está funcionando bien. Todas las estrategias 
13 
están sujetas a modificación ya que el medio ambiente y factores internos 
constantemente están cambiando. Las tres actividades fundamentales de la 
evaluación estratégica son: revisar los factores internos y externos que son base 
para la estrategia actual, medir el desempeño y tomar acciones correctivas. La 
evaluación siempre es necesaria ya que el éxito de hoy no garantiza el éxito de 
mañana. 
La administración estratégica es un proceso dinámico donde 
constantemente se revisan las fallas y los aciertos es por eso que es necesaria 
la retroalimentación para siempre cerciorarnos que vamos por el camino 
correcto. 
Todo el proceso de administración estratégico ocurre a tres niveles en las 
grandes organizaciones: corporativo, divisional o unidad de negocio y nivel 
funcional. La estrategia debe ser conocida en todos los niveles y trabajar como 
un equipo competitivo. En el caso de las pequeñas empresas, estas no tienen 
grandes divisiones ni unidades de negocios, sin embargo , gerentes y 
empleados de las áreas funcionales deben participar en todo el proceso 
estratégico. 
1.1.2 Descripción de la empresa (Misión) 
La descripción de la empresa es el primer paso en el proceso de 
formulación estratégica. Se utiliza este término ya que primero se requiere 
describir efectivamente el negocio en el que se está y el resultado de esta 
descripción nos llevará a plantear adecuadamente la declaración de la misión. 
La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección o propietario de 
una empresa para determinar la orientación de ésta es : ¿ Cuál es nuestro 
negocio y qué llegará a ser? El desarrollo de una respuesta cuidadosamente 
razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el negocio de la 
organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se 
debe conducir en los próximos años, por lo general "la visión que tiene la 
dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la 
organización de conoce como misión" (Thompson y Strickland, 1998) La 
declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la 
14 
organización acerca de quiénes somos, qué hacemos y hacia donde nos 
dirigimos, además expone las intenciones que tiene la organización de delimitar 
una proposición empresarial determinada. Otro concepto de misión es "el 
propósito o razón de ser de una organización" (Hunger y Wheelen, 1996) Una 
misión bien concebida define lo fundamental y el propósito único que diferencia 
a una empresa de las demás de su tipo, identifica el marco de operación en 
términos de productos ofrecidos y mercados satisfechos. Debe de promover en 
los empleados un sentido de expectativas compartidas y comunica a su vez una 
imagen importante para los grupos de propietarios en la compañía. 
La definición del negocio implica entender en qué negocio se encuentra la 
compañía, si esto no se logra, todo el proceso de formulación estratégica no 
tendrá sentido, también se debe decidir cuando cambiar la misión, este es un 
punto importante ya que los cambios le dan dinamismo al proceso de 
administración estratégicay es lo que lo diferencia de la planeación estratégica. 
Una misión debe: definir qué es la organización y a qué aspira; ser lo 
suficientemente limitada para excluir algunos aspectos y no hacerla confusa, 
pero suficientemente amplia para permitir un crecimiento creativo (no es lo 
mismo dedicarse a "vender helados" que estar en "el negocio de los alimentos"); 
distinguir a una organización de las demás; servir de marco de referencia para 
evaluar las actividades actuales y futuras y por último establecerla en términos 
suficientemente claros para que sea completamente entendida en toda la 
organización. 
La misión de la empresa puede variar en longitud, contenido y formato. 
Algunos académicos consideran que la misión debe incluir nueve elementos, 
además se incluyen otros aspectos para completar el modelo y poder hacer una 
descripción adecuada. Los nueve puntos son los siguientes y responden a las 
siguientes preguntas (David, 1991): 
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? En este punto se deben 
describir los estereotipos de los clientes es decir que necesidades tienen dichos 
clientes. 
15 
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la 
compañía? 
3. Mercados. Geográficamente, ¿dónde compite la empresa? 
4. Tecnología. ¿La empresa utiliza tecnología actual? ¿qué tipo de tecnología? 
5. Interés por sobrevivir, crecimiento y rentabilidad. ¿Está la empresa 
comprometida en crecer y ser rentable? 
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas de la empresa, valores, 
aspiraciones y prioridades éticas? 
7. Autoconcepto ¿ Cuales es la ventaja competitiva de la empresa que la 
distingue de las demás? 
8. Interés por la imagen pública. ¿ Tiene la empresa principios de 
responsabilidad social, la comunidad y el medio ambiente? 
9. Interés por los empleados. ¿Son los empleados valiosos en la empresa? 
Los otros puntos propuestos se muestran a continuación y deberían ser 
incluidos al principio de la descripción de la empresa: 
1 O. Negocio. ¿En qué negocio estamos? (Debemos recordar que debe ser un 
concepto orientado a clientes y con amplia perspectiva) 
11. Participantes ¿Quienes participan y se interesan en la empresa?o 
12. Historia o hechos relevantes. 
13. Organización ¿ Cómo se organiza la empresa? 
Al contestar todos estos puntos se puede describir la empresa 
adecuadamente y concluir así en una declaración de misión, dando paso a la 
siguiente fase propuesta: la identificación del negocio. 
Ejemplo de la misión de la empresa en estudio: "Satisfacer plenamente 
los requerimientos de los clientes con respuesta rápida a sus necesidades con 
equipo de alta tecnologfa, logrando rentabilidad para los accionistas y buscando 
el desarrollo de la empresa, de sus empleados y de toda empresa involucrada 
con la misma siguiendo los principios de honestidad, trabajo en equipo y servicio 
al cliente." 
16 
1.1.3 Identificación del negocio. 
El siguiente paso en la formulación estratégica es la identificación del 
negocio tarea que no resulta obvia ni sencilla. Para definir en qué negocio se 
encuentra una organización, es necesario considerar los siguientes factores: 
1. Las necesidades del consumidor o qué es lo que se está satisfaciendo. 
2. Los grupos de consumidores o a qué se está satisfaciendo 
3. Definir los productos que se van a fabricar y/o comercializar. 
4. Hacer una análisis de la industria mostrando las 5 fuerzas competitivas del 
modelo de Michael Porter el cuál es un preámbulo para el análisis externo. 
5. Identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria. 
6. Identificar en qué tipo de mercado se compite local , regional, nacional o 
global. 
Definir un negocio en términos de qué satisfacer, a quién satisfacer y 
cómo producirá la organización está satisfacción completa la definición. También 
orienta a la dirección para que considera a los clientes y mercados externos al 
igual que a los internos a fin de formar su concepto; El simple hecho de saber 
qué productos o servicios proporciona una empresa nunca será suficiente, hay 
que determinar las características de los clientes y la industria en la cual se 
compite. Los grupos de clientes son importantes porque indican qué mercado 
atender, el área geográfica por cubrir y los tipos de compradores que persigue la 
compañía. La figura 1.2 engloba los consumidores, productos y competidores 
que permiten hacer la identificación del negocio. 
17 
Figura 1.2 Identificación del negocio 
Industria 
Cn 
C2 
Donde: 
Cn= Competidor 
Pn= Producto 
Mercado 
SI 
Sn 
Sn= Segmento o cliente atendido 
Fuente:Sanchez Gaspar. Administración estratégica. 
Para poder identificar el mercado en que se encuentra la empresa el 
primer paso es identificar a qué consumidores se esta satisfaciendo, sobre todo 
se debe describir el "estereotipo del cliente o segmento que se aborda". 
Posteriormente se describen y se definen los productos a fabricar y/o 
comercializar. Para esta tarea es útil la realización de la siguiente matriz: 
Segmento/Producto PI P2 
SI SIPI SIP2 
S2 S2Pl S2P2 
S3 S3Pl S3P3 
Esta matriz es muy útil para determinar efectivamente cuáles son los 
clientes que se atacan y con qué productos, en qué segmentos no participa la 
empresa y ayuda a determinar en cuáles segmentos se podría entrar en el 
futuro. 
El siguiente paso en la identificación del negocio es el del análisis la 
industria, es este ámbito se ahondará más, ya que es un factor muy importante 
18 
para determinar la competitividad. Para esto se requiere inicialmente ver cuáles 
son los competidores en la industria, con qué productos compiten y en qué 
segmentos, posteriormente se hace el análisis de las cinco fuerzas del modelo 
de Michael Porter que nos ayudan a determinar amenazas y oportunidades en el 
ambiente y externo y son de utilidad para determinar en qué ciclo de vida se 
encuentra la industria. A continuación se expone el tema del modelo de las cinco 
fuerzas de Porter. 
El modelo de Porter para el análisis de la industria se denomina el modelo 
de cinco fuerzas competitivas, este modelo se centra en cinco fuerzas que 
forman la competencia en la industria: el riesgo potencial de nuevos 
competidores, el grado de rivalidad entre compañías establecidas, el poder de 
negociación de los vendedores, el poder de negociación de los compradores y 
los productos substitutos 
Porter argumenta en su obra "Estrategia competitiva" que cuanto más 
intensa sea la competencia, más limitada estará la capacidad de compañías 
establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Una fuerza 
competitiva sólida puede considerarse una amenaza porque disminuye las 
utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad 
porque permite obtener mayor rentabilidad. 
Fuerza 1: Competidores Potenciales 
Son compañías que en el momento no participan en una industria pero 
que tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza 
competitiva de rivales potenciales depende de la dificultad de las barreras 
impuestas al ingreso, entendidas como los costos en que debe incurrirse para 
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores 
serán las barreras de entrada para los competidores potenciales. 
Si las compañías establecidas han generado lealtad de marca para sus 
productos, poseen una ventaja de costo absoluto con respecto a los 
competidores potenciales, o si tienen significativas economías de escala, 
disminuye el riesgo de entrada por parte de rivales potenciales. Cuando este 
riesgo es menor, las empresas establecidas pueden cobrar precios más altos y 
19 
obtener mayores utilidades. La dificultad de las barreras de entrada es el 
determinante más importante de las tasas de utilidad en una industria. 
Fuerza 2: Rivalidad entre Compañías Establecidas 
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen oportunidadde 
aumentar precios y obtener mayores utilidades. Si es sólida, puede surgir una 
guerra de precios y resultar una intensa rivalidad que amenaza la rentabilidad. 
La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se 
obtienen en las ventas. 
El grado de rivalidad entre las organizaciones dentro de una industria depende 
de tres factores: 
a) Estructura Competitiva: Se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de 
las compañías en una industria particular 
b) Condiciones de Demanda: Factor determinante de la intensidad de la 
demanda entre compañías. 
c) Barreras de Salida: Es una amenaza competitiva cuando declina la demanda 
industrial. Estas barreras hacen que las empresas sigan en el mercado aunque 
los rendimientos sean bajos. 
Tipos de barreras de salida~ Económicas, estratégicas y emocionales. Ejemplos: 
Inversiones en planta y equipo ,costos de salida: vínculos emocionales, 
relaciones estratégicas entre unidades de negocio, dependencia económica. 
Barreras de salida altas: Las empresas se bloquean por tener una excesiva 
capacidad productiva, se reducen los precios para poder obtener pedidos y 
utilizar su capacidad inactiva. 
Fuerza 3: El Poder de Negociación de los Compradores 
Los compradores fuertes se pueden considerar una amenaza competitiva 
cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor 
servicio. 
Los compradores débiles permiten que las compañías aumenten los precios y 
obtengan mayores rendimientos. 
Fuerza 4: El Poder de Negociación de los Proveedores 
20 
Los proveedores fuertes pueden considerarse una amenaza cuando están en 
capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o 
de reducir la calidad de los bienes. 
Los proveedores débiles permiten que las empresas puedan exigir mejores 
precios y mejor calidad. 
Fuerza 5: La Amenaza de los Productos Sustitutos 
Los productos sustitutos son productos que satisfacen las necesidades del 
consumidor de manera similar al producto analizado. 
La existencia de productos sustitutos son una fuerte amenaza competitiva, 
limitan el precio del producto analizado y la rentabilidad de la organización que 
los fabrica. 
Cuando hay pocos productos sustitutos la empresa que fabrica el producto en 
cuestión puede aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. Las 5 
fuerzas del modelo de pueden ser representadas en la figura 1.3. 
Figura 1.3 Cinco fuerzas de Porter 
Competidores 
Potenciales 
Poder de Rivalidad Poder de 
los proveedores existente los compradores 
' 
Productos 
Sustitutos 
Fuente: Strategic Management, Charles Hill 
21 
El modelo de las cinco fuerzas tiene sus debilidades ya que no considera 
otros factores del macro entorno como lo son la economía, sociedad, tecnología, 
demografía, etc. Estos puntos se analizarán a su debido tiempo en la fase de 
Análisis externo y se verá como se relaciona con este análisis. 
Una vez definidas las cinco fuerzas del modelo de Porter el siguiente 
paso es ubicar en qué ciclo de vida de la industria se encuentra la empresa. 
En el transcurso del tiempo las industrias pasan por una serie bien 
definida de etapas, desde el nacimiento, crecimiento madurez y eventualmente 
el declive. Estas fases tienen implicaciones diferentes en la forma en que se 
compite. Las cinco fuerzas del modelo de Porter cambian según la fase de la 
industria en la que se encuentra sobre todo en aspectos de rivalidad y 
competidores potenciales. Estos cambios traen consigo nuevas amenazas y 
oportunidades en el entorno, la finalidad de este análisis es anticiparse a los 
cambios que la industria pueda tener y determinar si todavía es atractivo seguir 
en el negocio. El ciclo de vida planteado es parecido al ciclo de vida de un 
producto e incluye las siguientes fases (las fases se muestran en la figura 1.4: 
1. Industria embrionaria 
2. Industria en crecimiento 
3. Entorno turbulento 
4. Madurez 
5. Declive. 
22 
Figura 1.4 Ciclo de vida de la industria 
D 
e 
m 
a 
n 
d 
a 
Embrionaria Crecimiento Turbulencia Madurez Declive 
Tiempo 
Fuente: Strategic Management, Hunger y Wheelen 
1. Industria embrionaria. Una industria embrionaria es aquella que recién 
empieza a desarrollarse (por ejemplo el comercio electrónico en 1990). El 
crecimiento en esta fase es lento debido a que los compradores no están 
familiarizados con los productos, existen altos precios debido a la falta de 
habilidad de las empresas de alcanzar economías de escalas además no 
existen canales de distribución establecidos. Las barreras de entrada se basan 
más en aspectos tecnológicos en vez de costos o lealtad de marca por lo que 
esto dificulta la entrada a nuevos competidores. La rivalidad se basa no en 
precio pero sí en educar a los competidores , abrir canales de distribución y 
perfeccionar el diseño de producto. La rivalidad puede ser intensa y la empresa 
que resuelva problemas de diseños tiene la oportunidad de desarrollar una mejor 
posición de mercado. 
2. Industria en crecimiento: Una vez que la demanda del producto comienza a 
despegar se empieza a expandir la entrada de nuevos clientes en el mercado, 
mismos que se han familiarizado más con el producto. Los precios disminuyen 
ya que las economías de escala aumentan y los canales de distribución se 
23 
desarrollan. Las "barreras de entrada "tienden a disminuir en esta fase, por ende 
la amenaza de nuevos competidores generalmente es la más alta en este punto. 
Durante esta etapa la rivalidad tiende a ser menor. El rápido crecimiento de la 
demanda permite a las empresas a incrementar sus ingresos y utilidades sin la 
necesidad de tomar participación de mercado de los competidores. Esta fase es 
la que precede a la de turbulencia donde la competencia se pondrá más intensa. 
3. Entorno turbulento. El crecimiento explosivo de la industria disminuye 
notablemente, tarde o temprano la tasa de crecimiento disminuye y la industria 
entra en una fase turbulenta. En esta fase los niveles de demanda se acercan a 
la saturación, en este nivel hay pocos compradores de "primera vezn. La mayoría 
de la demanda esta limitada al reemplazo de producto. 
En esta etapa la rivalidad es muy intensa y las empresas invierten que 
invirtieron en planes de expansión se encuentran con la novedad que su 
capacidad excede la demanda. Mientras una industria se acerque a la madurez 
la demanda no crece como lo hizo anteriormente y por lo que las empresas 
recurren al recorte de precios lo que lleva a una guerra de precios que lleva a las 
empresa más ineficientes a la bancarrota y desalienta a los competidores 
potenciales. 
4. Industria madura. En la industria madura el mercado esta totalmente saturado 
y la demanda se limita a la demanda de reemplazo. Durante esta fase la tasa de 
crecimiento es baja o cero y el crecimiento puede ser como resultado de 
crecimiento en la población que trae nuevos clientes al mercado. Cuando una 
empresa entra en madurez, las barreras de entrada incrementan y la amenaza 
de nuevos competidores disminuye. La competencia se centra en precios, las 
empresas que sobrevivieron al entorno turbulento son aquellas que pudieron 
minimizar sus costos y mantuvieron la lealtad de marca, estos factores 
constituyen una gran barrera de entrada. Como resultado de la turbulencia, las 
industrias en madurez se consolidan y pueden convertirse en Oligopolios. En 
esta etapa las empresas tienden a reconocer un interdependencia y tratan de 
evitar la guerra de precios. Este efecto disminuye la rivalidad existente 
permitiendo mayor rentabilidad, sin embargo esta estabilidad esta 
24 
continuamente amenazada por posible guerra de precios o tropiezos en la 
actividad económica de un país que perjudique la demanda. 
5. Declive. Eventualmente la industria tiene que entrar en una fase de declive, en 
esta fase el crecimiento se convierte negativo debido a sustitución de nuevas 
tecnologías,cambios sociales , demográficos y competencia internacional. En 
esta fase el grado de rivalidad existente generalmente aumenta y dependiendo 
en la velocidad del declive y las barreras de salida, las presiones pueden ser tan 
fuertes como en la etapa turbulenta. El principal problema radica en que la 
demanda que cae lleva a un exceso en la capacidad, y en el intento de utilizar 
esta capacidad, las empresas comienzan a reducir precios. Las barreras de 
salida juegan una parte importante en ajustar el exceso de capacidad, mientras 
más grandes sean las barreras de salida, será más difícil reducir la capacidad y 
será mayor la amenaza de un competencia de precios y la posibilidad de 
mantenerse en el mercado o entrar en un nuevo negocio. 
1. 1.4 Análisis Externo 
Antes de que una empresa pueda establecer sus objetivos y sus 
estrategias, la administración debe realizar el análisis del ambiente externo para 
identificar las posibles OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que servirán 
posteriormente para poder plantear la estrategia adecuadamente. Las 
Oportunidades son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la 
empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Las 
Amenazas son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de 
las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades del logro de 
los objetivos. 
El análisis externo consiste en el monitoreo, evaluación y recolección de 
información del medio ambiente externo para utilizarlo en la toma de decisiones 
y evite a la administración enfrentarse a sorpresas. En el punto anterior referente 
a Identificación del negocio, el análisis de Porter es uno de los pasos para llevar 
a cabo el análisis externo, sin embargo hay otros factores en el Macro entorno 
que deben ser considerados.El propósito el análisis externo es desarrollar una 
25 
lista "finita" de oportunidades que benefician a una empresa y amenazas que 
deben ser evitadas. 
Las fuerzas externas pueden ser divididas en cinco categorías: fuerzas 
económicas: sociales, culturales, demográficas y ambientales; políticas, 
gubernamentales y legales; tecnología y fuerzas competitivas que se 
consideraron en el análisis de Porter. 
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la 
demanda para la industria y los consumidores, afectan los tipos de productos 
desarrollados, la naturaleza del mercado y su segmentación, los tipos de 
servicios ofrecidos, pueden afectar a los proveedores y distribuidores. 
El proceso para desarrollar el análisis externo debe involucrar a toda la 
organización , esta participación nos lleva al entendimiento y al compromiso con 
la organización. Para desarrollar análisis externo es válido utilizar todas las 
fuentes de información disponibles como son revistas, periódicos, bases de 
datos, internet. A continuación se describirán las fuerzas que afectan el macro 
entorno y siendo el propósito de esta tesis centrarse en la pequeña empresa se 
dará un enfoque que contemple este hecho. 
a) Factores económicos (Anzola, 1993): 
1. Participación de mercado. Proporción en unidades que corresponde a la venta 
de productos o servicios de una empresa con respecto al total del mercado 
2. Recursos financieros. Es la cantidad de dinero con que cuenta el pequeño 
empresario para invertir en una empresa, o del cual dispondrá para cuando ya 
se encuentre en funcionamiento. 
3. Inflación . La inflación no puede ser controlada por ninguna persona, además 
afecta mucho a las pequeñas empresas. La inflación se observa en el aumento 
de costos de productos, medios de transporte, servicios, etc La inflación por 
definición es el aumento generalizado de precios. 
4. Niveles socioeconómicos. Se debe considerar la composición en los niveles 
socioeconómicos de la población para determinar si existe poder adquisitivo 
para el producto o servicio que se ofrece. 
26 
5. Ingreso personal. Es la cantidad de dinero que recibe cada empleado por su 
trabajo y el cual es importante para la fijación de precios. 
6. Otros factores Macroeconómicos: En estos factores se deben de incluir, el tipo 
de cambio en caso de comercializar productos en el extranjero o hacer 
importaciones. Tasas de interés activas que determinan el costo de 
financiamiento de una empresa y costo de crédito. Tasas de interés pasivas 
(CETES, pagarés, etc.) que son un punto de referencia para determinar costos 
de oportunidad o inversiones de excedentes y Producto Interno Bruto el cual 
determina en cierta medida el crecimiento potencial del país. Otro punto de 
utilidad es analizar el desempeño promedio de la industria para compararlo con 
el de la empresa 
b) Sociales, culturales, demográficos y ambientales. 
1. Tasa de crecimiento de la población. el crecimiento influye directamente sobre 
la empresa a la hora de tener más compradores además cambia el número de 
personas en cada segmento de edades, debido a lo cual cambia el tipo de 
productos demandados. 
2. Población económicamente activa y niveles socioeconómicos 
3. Movimientos estacionales del mercado. Las ventas de un producto o servicio 
tienen sus puntos altos y bajos. Ello se debe a situaciones de mercado que todo 
pequeño empresario debe conocer y tomar en cuenta. 
4. Tipo de inversionistas, toda empresa pequeñas requiere dinero, de los cuales 
puede recurrir los ahorros personales, de parientes o amigos, préstamos , 
fondos y fideicomisos. 
6. Gustos del consumidores. Cuando un pequeño empresario va a abrir una 
empresa, lanzar un nuevo producto, o aumentar la producción de uno que ya 
produce, debe hacer un estudio que le ayude a conocer qué es lo que la gente 
quiere comprar y dónde lo quiere comprar. 
7. Cultura: La cultura es también importante en el análisis ya que determina el 
grado de educación de los consumidores, hábitos y costumbres. 
8. Medio ambiente. Deben considerarse las regulaciones ambientales que 
puedan afectar a la empresa, así como tomarse en cuenta para mejorar la 
27 
imagen de la misma ya sea con programas de reciclaje, protección del medio 
ambiente, etc. 
c) Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales. En este rubro se deben 
considerar las políticas del gobierno ya que puede afectar a la empresa en forma 
positiva o negativa y las Leyes y regulaciones a la cual se somete la empresa 
para abrir y operar. Igualmente se debe monitorear la política y ambiente político 
del país ya que puede haber turbulencia que incida en la empresa por lo que 
esta debe anticiparse o adaptarse a los cambios hechos por el gobierno. 
d) Tecnológicos. Son de gran importancia son los avances tecnológicos que se 
vayan presentando en la industria, para aprovechar herramientas, tecnologías, 
procesos o sistemas de información que permitan hacer más eficiente a la 
empre~a. Así mismo es importante mantenerse a la vanguardia en los productos 
de manera que el servicio o bien que se fabrica o comercializa no sea obsoleto. 
e) Fuerzas competitivas. Estas fuerzas se refieren a las cinco fuerzas de Porter, 
antes explicadas, que deben ser incluidas en el análisis ya que todos los 
factores anteriores afectan dichas fuerzas. En la figura 1.5 se muestra 
nuevamente las fuerzas de Porter y se incluyen las antes mencionadas y como 
interactuan entre sí. 
Todos estos puntos anteriores son más puntuales para la pequeña 
empresa y son datos de entrada para el análisis externo que podrá terminar en 
un análisis FODA. (Fuerzas, oportunidades , debilidades y amenazas) 
Herramienta que se utilizará para determinar las estrategias. 
28 
FIGURA 1.5 El macro ambiente. Fuente Strategic Management, Charles Hill 
Tecnología 
"'-
Poder de 
los proveedores 
Sociedad, cultura 
1. 1.5 Análisis Interno. 
Compctidon:,s 
Potenciales 
Rivalidad 
existente 
Productos 
Sustitutos 
Demografia 
Economía 
-- Gobierno 
Política,leyes 
y cultura 
Paralelo al análisis externo se realiza el análisis internode la empresa, 
todo administrador debe identificar las variables dentro de la empresa que 
pueden ser importantes fuerzas y debilidades. Una variable es una fuerza 
cuando da ventaja competitiva a la empresa. Una debilidad es algo que la 
empresa realiza deficientemente o no tiene capacidad para competir con las 
demás empresas. Al evaluar la importancia de estas variables, la administración 
debe determinar si son factores estratégicos es decir, fuerzas o debilidades 
inherentes de la empresa que ayudan a definir su futuro. El establecer las 
fuerzas y debilidades de la empresa aunada a las oportunidades y amenazas del 
medio ambiente, así como la definición de la misión y la identificación del 
negocio, provee la base para establecer los objetivos y las estrategias. Los 
objetivos y estrategias tienen como propósito aprovechar las fuerzas internas y 
sobreponer las debilidades, es por esto que el análisis interno es tan importante. 
29 
Para hacer el análisis interno existen dos enfoques tradicionales.entre 
ellos la cadena de valor de Michael Porter y el análisis funcional {Hunger y 
Wheelen, 1998). Dado que es el propósito de esta tesis enfocarse en la pequeña 
empresa, se utilizará el análisis funcional por su simplicidad y ya que se adecua 
mejor a las necesidades de este tipo de empresa en comparación con el modelo 
de la cadena de valor de Porter que se enfocan a grandes corporaciones y de 
tipo manufactureras. 
Para realizar el análisis funcional se toman en cuenta: la estructura de la 
empresa, la cultura, y las áreas que tenga la empresa como, Mercadotecnia, 
Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos Sistemas de información, etc. 
Estas son las principales áreas funcionales que deben analizarse en una 
empresa lo que llevará a determinar una lista finita de debilidades y fuerzas 
internas de la empresa que serán de utilidad para contrastarlas con las 
amenazas y oportunidades del análisis externo y así colaborar para la selección 
de la estrategia adecuada. 
1.1.6 Establecimiento de objetivos. 
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados de 
realizar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que deben 
ser tomadas para cumplir con los objetivos a largo plazo. El horizonte de tiempo 
para los objetivos y estrategias debe ser consistente, usualmente entre dos y 
cinco años. En el caso de nuestro país no podemos aventurarnos ha plantear 
objetivos ni estrategias a más de cinco años ya que le economía y el medio 
ambiente en México y en el mundo es sumamente cambiante, sin embargo es 
necesario plantear objetivos para saber qué se quiere lograr. 
El establecimiento de objetivos convierte a la misión en resultados de 
conducta planeados. Los objetivos representan un compromiso gerencial para 
producir resultados específicos en un tiempo específico .. Estos definen cuánto, 
qué y cuándo, los objetivos enfocan la atención y la energía hacia lo que se 
quiere lograr. 
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta 
gerencial, deben formularse en términos cuantificables o mensurables y deben 
30 
contener un tiempo límite para su realización . Deben ser realistas. alcanzables, 
entendibles y que representen reto. Los objetivos proveen dirección, permiten la 
sinergia, ayudan en la etapa de evaluación, establecen prioridades, reducen 
incertidumbre, minimiza conflictos, facilita la asignación de recursos y el diseño 
de trabajo. 
Se necesitan objetivos para todos los resultados claves de la empresa. 
Existen dos áreas clave de resultados que destacan, los relacionados con el 
resultado financiero y los relacionados con el resultado estratégico. Obviamente 
es una obligación lograr un resultado financiero aceptable, de lo contrario la 
supervivencia de la organización se verá amenazada. Es esencial lograr un 
resultado estratégico aceptable para conservar y mejorar la posición en el 
mercado a largo plazo de la compañía. Ambos resultados son importantes y van 
ligados en la estrategia por lo que se deben establecer prioridades para lograr 
un equilibrio donde no se busque sólo la ganancia en el corto plazo y se olvide el 
mercado en el largo plazo, ni concentrarse en tener una posición de mercado 
única olvidándose de las finanzas. 
Para establecer objetivos desafiantes, pero factibles, los gerentes deben 
analizar cuál es el resultado posible frente a las condiciones externas y cuál es 
el resultado que puede alcanzar la empresa. Los objetivos y la estrategia se 
entrelazan cuando hay que hacer que los medios {la estrategia) concuerden con 
los fines {objetivos). Si una compañía no puede lograr los objetivos establecidos 
con su estrategia presente ya sea porque los objetivos o la estrategia son poco 
realistas, los objetivos y la estrategia necesitan un ajuste par producir una mejor 
consistencia. 
1.1. 7 Tipos de estrategia y selección de estrategia. 
En el siguiente apartado enunciaremos los tipos de estrategia existentes 
que se pueden aplicar, las siguientes estrategias están basadas en el autor Fred 
David, { Strategic Management, 1997 ) posteriormente se mencionará la 
clasificación de estrategias según Michael Porter y finalmente mostraré algunas 
herramientas para la selección de la estrategia que mejor se adecue a la 
compañía. 
31 
Existen catorce tipos de estrategias que pueden ser clasificadas en : 
estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y 
estrategias defensivas. A continuación se describen cada una de ellas. 
a) Estrategias de integración: Estas clasificación se divide a su vez en 
integración hacia adelante, integración hacia atrás e integración horizontal. Estas 
estrategias permiten ganar control sobre distribuidores, proveedores y 
competidores. 
1. Integración hacia adelante: Esta estrategia implica ganar propiedad o 
incrementar el control sobre los distribuidores. 
2. Integración hacia atrás: Esta estrategia busca la propiedad o control sobre los 
proveedores. Esta estrategia puede ser apropiada cuando los proveedores no 
son confiables o costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa 
3. Integración horizontal: Esta estrategia se refiere a buscar la propiedad o 
incrementar el control sobre los competidores. Una de las tendencias más 
significativas en la administración estratégica hoy en día es el uso de la 
estrategia horizontal como una estrategia de crecimiento. 
b) Estrategias intensivas: Penetración de mercado, desarrollo de mercado y 
desarrollo de productos son el grupo de estrategias defensivas, ya que requieren 
esfuerzos intensos para mejorar la posición competitiva de la empresa con 
productos existentes. 
4. Penetración de mercado. La estrategia de penetración de mercado 
incrementa la participación de productos o servicios en los mercados existentes 
a través de esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia es empleada en 
combinación con otras estrategias. La penetración del mercado incluye 
incrementar el número de vendedores, gastos de publicidad y aumento de 
promoción. 
5. Desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado implica la introducción de 
productos o servicios en nuevas área geográficas 
6. Desarrollo de producto. Esta estrategia busca incrementar las ventas 
mejorando o modificando los productos o servicios que ofrece. Esta estrategia 
generalmente necesita inversión en investigación y desarrollo. 
32 
c) Estrategias de diversificación. Existen tres tipos de estrategias de 
diversificación: diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada. 
7. Diversificación concéntrica Consiste en añadir, productos o servicios 
relacionados con la empresa. 
8. Diversificación horizontal. Consiste en añadir, productos no relacionados para 
los presentes consumidores. Por ejemplo, nuevamente Telmex incluye en sus 
productos computadoras y agendas personales. 
9. Diversificación conglomerada. Es parecida a la diversificaciónhorizontal ya 
que incluye nuevos productos no relacionados, diferente a su ramo. Por ejemplo 
General Electric que hace desde lavadoras hasta plantas de energía. 
c) Estrategias defensivas. Las empresas pueden buscar estrategias defensivas 
como son alianzas, reducción (retrenchment) , desinversión o liquidación. 
1 O. Las alianzas ocurren cuando una o mas compañías forman una sociedad 
temporal con el propósito de capitalizar alguna oportunidad. Esta estrategia de 
considera defensiva ya que la empresa no toma el proyecto por sí sola. Las 
empresas forma una empresa separada compartiendo capital en la nueva 
entidad. 
11. Reducción. La reducción ocurre cuando una organización se reagrupa a 
través de reducciones en costos o en activos para revertir el efecto de ventas y 
utilidades en declive. a veces es llamada estrategia de reorganización. Esta 
estrategia busca fortalecer la ventaja competitiva o distintiva de la organización. 
12. Desinversión. Consiste en vender una parte o una división de la 
organización, esta estrategia es utilizada para obtener capital para futuras 
adquisiciones o inversiones. La desinversión puede ser una parte de la 
estrategia de reducción para deshacerse de negocios que no son rentables, 
requieren mucho capital o que no encajan en la actividad de la empresa. Por 
ejemplo PEPSI vendió hace algunos años lo que ahora es TRICON restaurantes 
(pizza hut, KFC) 
13. Liquidación. Consiste en vender todos los activos de la empresa o en partes 
para recuperar parte de su valor. Esta más que ser una estrategia e la 
33 
aceptación de derrota por parte de los propietarios sin embargo algunas veces 
es mejor cesar operaciones que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero. 
Por último la estrategia 14 es llamada COMBINACIÓN, obviamente se 
pueden usar las estrategias anteriores simultáneamente siempre y cuando sean 
congruentes 
De las estrategias anteriores, las que son factibles para la pequeña 
empresa son: 
Penetración de mercado. 
Desarrollo de mercado. 
Desarrollo de producto 
- Diversificación concéntrica. 
Diversificación horizontal 
Diversificación conglomerada 
Estrategias genéricas de Michael Porter. 
De acuerdo con Michael Porter las estrategias permiten a las empresas 
ganar ventaja competitiva a través de tres diferentes bases: el liderazgo en 
costos, la diferenciación y el enfoque. El las llama estrategias genéricas. El 
liderazgo en costos enfatiza la fabricación de productos estandarizados a un 
costo bajo por unidad para consumidores sensibles a los precios. La 
diferenciación es una estrategia que busca fabricar productos u ofrecer servicios 
considerados como únicos y direccionados a consumidores que no son 
sensibles al precio, es un producto con mayor precio pero upersonalizadon para 
el cliente. Y por último la estrategia de enfoque que significa fabricar productos y 
servicios que satisfagan las necesidades de pequeños grupos de consumidores. 
Las estrategias de Fred David son más puntuales y específicas que las de 
PORTER lo que permite tener más opciones para elegir. Además se pueden 
contrastar las estrategias de David con las de Porter y determinar si la estrategia 
es congruente. Por ejemplo, no es congruente una estrategia de desarrollo de 
producto con una de liderazgo en costos. Estos tipos de estrategias nos 
permiten verificar la autenticidad de la estrategia. 
34 
Selección de la estrategia. 
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas factibles que 
puedan beneficiar a la empresa, ya que existe un gran número de acciones 
posibles y un número infinito de maneras de implementar esas acciones. Es por 
esto que se deben desarrollar herramientas para seleccionar la estrategia más 
adecuada. 
Existen herramientas que permiten seleccionar estrategias, sin embargo 
en el caso de este trabajo se tomarán en cuenta dos herramientas muy 
importantes. La matriz DOFA por sus siglas (Debilidades, amenazas , fortalezas 
y debilidades) y la matriz de la gran estrategia. Para poder utilizar estas 
herramientas se requerirán las conclusiones del análisis interno, o sea las 
fuerzas y debilidades, y las conclusiones del análisis externo, oportunidades y 
amenazas. 
La matriz DOFA es una herramienta importante que ayuda a los gerentes 
a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO, DO, FA Y DA. Observar 
los factores externos e internos es la parte más difícil de esta matriz ya que se 
requiere de buen juicio y objetividad. A continuación se muestra la matriz, como 
se conforma y se definen las estrategias en cada cuadrante. 
Matriz DOFA. Fuente. Strategic Management, Fred David 
FUERZAS-F DEBILIDADES - D 
l. l. 
2. 2. 
3. 3. 
4. 4. 
OPORTUNIDADES-O 
l. 
2. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 
3. 
4. 
AMENAZAS-A 
l. 
2. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 
3. 
4. 
35 
Las estrategias FO utiliza las fuerzas internas de la empresa para tomar 
ventaja de las oportunidades en el medio ambiente. 
Las estrategias DO ayudan a mejorar las debilidades internas existentes 
para tomar ventaja de las oportunidades en el medio ambiente. algunas veces 
existen oportunidades externas , pero la empresa tiene debilidades que no le 
permite explotar dichas oportunidades, así que este cuadrante es importante 
para poder sobrellevar estas debilidades. 
Las estrategias FA utilizan las fuerzas de la empresa para evitar o reducir 
el impacto de las amenazas en el medio ambiente. 
Por último las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a reducir 
las debilidades internas y evitar las amenazas del medio ambiente. Una empresa 
que tenga muchas amenazas y debilidades podría estar en una situación 
precaria. De hecho una empresa de este tipo debe luchar por la sobrevivencia, 
buscar fusiones, declarase en bancarrota u optar por la liquidación 
Para formar esta matriz se llevan a cabo los siguientes pasos: 
1. Listar las oportunidades claves de la empresa provenientes del análisis 
externo. 
2. Listar las amenazas claves de la empresa provenientes del análisis externo. 
3. Listar las debilidades claves de la empresa provenientes del análisis interno. 
4. Listar las fuerzas claves de la empresa provenientes del análisis interno 
5. Unir las fuerzas internas con las oportunidades y apuntar las estrategias 
adecuadas para estas uniones. 
6. Lo mismo para los demás cuadrantes. 
El propósito de la unión es generar alternativas factibles , no seleccionar 
todavía cual estrategia es la mejor. No todas las estrategias en la matriz serán 
seleccionadas para su implantación, por eso se utilizará la siguiente herramienta 
para hacer congruente la selección de estrategias. 
Matriz de la gran estrategia: Todas las empresas pueden ser 
posicionadas en esta matriz. Como se muestra en la figura a continuación esta 
matriz está basada en dos dimensiones: Posición competitiva y crecimiento de 
36 
mercado. Las estrategias apropiadas para cada cuadrante se muestran en la 
figura. 
Figura 1.6 Matriz de la gran estrategia Strategic Managementent, Fred David 
Crecimiento de mercado rápido 
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado 
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado 
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto 
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante 
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás 
6. Liquidación 6. Integración horizontal 
7. Diversifiación concéntrica 
Posición competitiva 
débil 
Posición competitiva 
fuerte 
1. Reducción 1. Diversifiación concéntrica 
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 
3. Diversificación horizontal 
4. Diversificación conglomerada 
3. Diversificación conglomerada 
4. Alianzas 
5. Desinversión 
6. Liquidación 
Crecimiento de mercado lento 
De estas dos herramientas se puede concluir la estrategia o combinación 
de estrategias a seguir por la empresa. Hasta este punto es muy importante 
todos los análisis anteriores y de aquí se utilizará el contexto estratégicopara 
poder plantear así el modelo de planeación financiera. 
37 
1.2 PLANEACIÓN FINANCIERA 
1.2.1 Definición de planeación financiera. 
"La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir los 
objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaración de lo que se 
pretende hacer en el futuro" (Ross, 1997) 
"La planeación financiera incluye el análisis de los flujos financieros de la 
empresa en general: proyectar las consecuencias de las diversas inversiones, 
financiamientos, decisiones de dividendo y ponderar los efectos de varias 
alternativas " (Van Home, 1993) La idea es determinar dónde ha estado la 
empresa, donde se encuentra y a dónde va. Si las cosas se tornan 
desfavorables, la empresa debe tener un plan de respaldo de modo que no la 
tomen desprevenida sin tener alternativas de acción. 
Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe 
establecer ciertos elementos de política financiera de la empresas. Estos 
elementos básicos de política son: 
1. La inversión que requiere la empresa en nuevos activos. Esto dependerá de 
las oportunidades de inversión que la empresa elija implementar y es resultado 
de las decisiones de presupuesto de capital de la empresa. 
2. El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello 
determinará la cantidad de préstamos que usará para financiar sus inversiones 
en activos reales. Esta es la política de estructura de capital de la empresa. 
3. La cantidad de liquidez de efectivo que la empresa piensa que será el 
necesario o adecuado pagar a los accionistas. 
4. La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en 
forma continua. 
Con fines de planeación resulta útil pensar en el futuro como integrado 
por el corto y largo plazo. La planeación financiera centra la atención en el largo 
plazo, a esto se le denomina horizonte de planeación 
Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos e 
inversiones individuales que realizará la empresa con objeto de determinar la 
inversión total requerida. De hecho se suman las propuestas de inversión más 
38 
pequeñas de cada unidad o división y se consideran como un gran proyecto. A 
este proceso de le denomina agregación. 
Una vez establecidos el horizonte y la agregación, el plan financiero 
necesita supuestos alternativos sobre las variables importantes, es decir lo que 
conocemos como escenarios. Los más comunes son el escenario pesimista 
donde se consideran los supuestos más desfavorables posibles sobre la 
empresa y la economía, el escenario optimista donde se basa en los supuestos 
más favorables y el escenario más probable o normal son es necesario 
considerar los supuestos más probables y en los cuales se basa la estrategia en 
la formulación estratégica. 
1.2.2 Relación de la planeación financiera con la administración 
estratégica. 
La planeación financiera es un forma de pensar sistemáticamente en el 
futuro y prever los problemas antes de que se presenten. La planeación 
financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una empresa. Ello 
significa que su interés se enfoca en los elementos importantes de las políticas 
de financiamiento y de inversión de una empresa sin examinar a detalle los 
elementos individuales de dichas políticas. 
Es aquí donde el enfoque a largo plazo y la anticipación o adaptación de 
los cambios es lo que hace que se relacione la planeación financiera con la 
administración estratégica 
La planeación financiera es una parte de la administración estratégica de 
la empresa. Una amplia proporción de los problemas financieros, sobre todo 
aquellos que afectan a las pequeñas empresas, parecen proceder de fallas en la 
planeación. así mismo el resultado de la estrategia se traduce en resultados 
financieros que llevan a la empresa a su éxito o su mal desempeño. La 
planeación financiera tiene varios usos que la vinculan estrechamente con la 
administración estratégica y se mencionan a continuación: 
La planeación financiera sirve para impulsar que se piense en el futuro, 
para impulsar el razonamiento y el esfuerzo coordinado y para crear y 
39 
desarrollar modelos de futuros proyectos, para controlar y supervisar los actos 
de los subordinados; ayuda a las personas a pensar en el futuro evitando que se 
queden viviendo en el pasado, sin olvidarlo obviamente para proyectar su 
experiencia histórica. Planear implica hacer conscientes a todas las áreas de la 
empresa de sus propias responsabilidades y de las responsabilidades de los 
demás. Cuando no existe planeación se toma la historia como modelo para 
alcanzar el futuro, pero si planeamos el modelo o meta a alcanzar puede ser 
superior y lograremos que el esfuerzo conjunto sea mayor, los planes 
proporciona normas razonables contra las que se puede medir el funcionamiento 
de la empresa. Además de lo anterior , un plan financiero sirve para guiar los 
actos, los objetivos y logros de los subordinados, con lo que se puede orientar a 
los empleados hacia la corrección de sus acciones. 
1.2.3 Presupuestos 
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en 
términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de 
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos 
fijados por la alta gerencia.(Ramirez Padilla, 1994) 
El proceso presupuesta! es un método para planear las operaciones de la 
empresa, es un esfuerzo continuo para definir lo que se debe hacer para cumplir 
con un trabajo de la mejor forma. No se debe pensar que el presupuesto es un 
arma para limitar los gastos, es una herramienta para obtener el más productivo 
uso de los recursos de la empresa. 
El concepto mismo de los presupuestos aclara cuáles pueden ser los 
objetivos de éstos, es una herramienta de planeación para que los recursos de 
la empresa sean óptimamente aprovechados por la administración de la misma. 
También, los presupuestos son de ayuda para anticiparse a los cambios y 
adaptarse a ellos. 
Los presupuestos y por consiguiente el control presupuesta!, generan las 
coordinación interna de los esfuerzos. Planear y controlar las operaciones son la 
esencia de la planeación de utilidades y el sistema presupuesta! provee un 
40 
cuadro integral de las operaciones de la empresa como un todo. Por lo tanto, el 
sistema presupuesta! permite al gerente y a todos los responsables de áreas de 
la empresa, la relación existente entre área de acción y el resto de la empresa. 
El sistema presupuesta!, es la herramienta más importante de planeación 
financiera sobre todo en el corto plazo. 
Son varios los tipos de presupuestos que se pueden generar y aplicar en 
una empresa. Dependerá del tamaño de la misma y de las necesidades de la 
administración. Los más importantes presupuestos son tres. 
1. Presupuesto de operación 
2. Presupuesto de inversiones 
3. Presupuesto financiero 
Los presupuestos pueden ser variables o flexibles, base cero , y corto 
mediano y largo plazo. 
1. Presupuesto de operación: Es el de utilización más frecuente y se prepara 
tomando como base la estructura de la organización, involucrando y 
responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la realización de los 
objetivos planteados. Como su nombre lo indica , en este tipo de presupuesto se 
predeterminarán las operaciones de la empresa. Es decir se harán los 
presupuestos de ventas, compras, gastos, etc. Hasta llegar al resultado que los 
mismos arrojen. 
El presupuesto de operación puede incorporar la técnica de los 
presupuestos variables o flexibles, la cual consiste en determinar 
apropiadamente los resultados basados en diferentes volúmenes o niveles de 
actividad, previa definición de las bases de variación de dichos volúmenes y 
analizar las operaciones reales de la empresa con base en el rango 
pronosticado en el presupuesto. 
2. Presupuesto de inversiones: Conocidotambién como presupuesto de capital y 
está relacionado con la adquisición, venta y reposición de activos fijos. Se 
prepara por separado de la operación. Para elaborar este presupuesto se debe 
justificar la inversión a través del análisis y la evaluación de proyectos de 
inversión. 
41 
Figura 1.7 Estructuración del presupuesto (Empresa comercial) 
Pronóstico de Pronóstico de Presupuesto 
ventas compras de gastos 
' 
j Estados financieros Proform a ! 
Flujos de Efectivo 
Presupuesto 
de cobranza 
3. Presupuesto financiero: Es la planeación de la estructura financiera de la 
empresa, entendiéndose por esto la combinación óptima entre deuda y capital 
propia bajo la que debe funcionar la empresa. En este presupuesto se 
pronostican las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de 
los fondos, presupuesto de efectivo y las necesidades probables de nuevos 
créditos a corto, mediano y largo plazo o bien el pago de la deuda así como las 
nuevas aportaciones que se puedan requerir. 
Para usar los presupuestos se debe definir el camino a seguir, paso a 
paso para si diseño, implementación y control , es decir se puede delinear una 
ruta para su elaboración. La elaboración del presupuesto es una importante fase 
para el éxito de la planeación. El éxito o fracaso dependerá de la exactitud con 
que se hayan elaborado los presupuestos, ya que una estimación deficiente 
traería como consecuencias una planeación equivocada y por consiguiente, 
malos resultado. Es por esto que la elaboración del presupuesto es tan 
importante, un presupuesto bien elaborado, con estimaciones acertadas, ni 
optimistas ni pesimistas, cubriendo todas las operaciones de la empresa será de 
gran ayuda en la toma de decisiones resultantes de la planeación de la empresa. 
En la figura se muestra la estructuración de un presupuesto 
Los presupuestos que se requieran utilizar en una empresa dependerán 
de su tamaño, necesidades de planeación y control, así como su capacidad 
administrativa y de organización. También dependerá en gran medida del estilo 
del dirección . 
42 
El presupuesto más común es el de operación, ya que cubre la gran 
mayoría de las operaciones de la empresa, además de que control la operación 
diaria y la consecución de los objetivos operacionales de la organización. La 
pequeña y mediana empresa con una estructura organizacional reducida como 
es el caso (en estudio) de esta tesis, podría implementar un sencillo proceso 
presupuesta! conjuntamente con el control del mismo. 
Al ser una empresa de tamaño reducido, el presupuesto tendría que 
estructurarse en forma sencilla, sin complejidades, ni complicaciones 
administrativas, pero sí lo suficientemente completo para que sea de utilidad y 
empleando herramientas que permitan hacerlo más eficiente. Por el simple 
hecho de planear las operaciones y de pensar en el futuro de una manera 
organizada, se tiene un gran avance, aunque este no sea el único objetivo de los 
presupuestos. Con los presupuestos hay que perseguir siempre los más altos 
objetivos de la planeación y tratar de utilizarlos en la administración adecuada, 
correcta y profesional de las operaciones. 
Una vez tenida la experiencia de administrar con base en los 
presupuestos se podría empezar a pensar en los siguientes presupuestos como 
lo son el presupuesto de capital es decir, planear la adquisición de nuevo 
equipo, productivo, su reemplazo o ampliación. Al hacer esto se sabría cuándo 
invertir y en qué invertir. 
El presupuesto financiero es un poco más complicado, ya que intervienen 
factores externos , muchas· veces no controlables. Asimismo, cuando se habla 
de empresas pequeñas y medianas, se habla en muchas ocasiones de 
empresas netamente familiares, en las que el socio capitalista es a su vez el 
principal acreedor. Pero aún así es conveniente tratar de implementar un 
presupuesto y poder definir con anticipación las posibles necesidades y 
requerimientos de nuevos créditos, sean del propio accionista, de instituciones 
financieras o de los fondos gubernamentales para el financiamiento de proyectos 
(como NAFIN o uniones de crédito) 
43 
1.2.4 Análisis Financiero 
Para tomar decisiones estas deben ser tomadas con pleno conocimiento 
de los hechos antecedentes y posibilidades, aun así conociendo todo el entorno, 
es fácil equivocarse y tomar la decisión incorrecta. Pero el riesgo de tomar una 
decisión inadecuada se reducirá al mínimo cuando se tengan en la mano todos 
los elementos de juicio para poder decidir.(Calva, 1999) 
Para conocer una empresa profundamente, es necesario hacer un 
examen exhaustivo de sus estados financieros, desglosarlos, reducirlos a su 
mínima expresión y hacer pruebas para estar seguros de que lo que se dice en 
ellos es cierto, veraz y correcto. Una vez en este punto se tendrán los elementos 
y se estará en posibilidad de tomar decisiones de calidad, acertadas y con riesgo 
mínimo, las cuales serán útiles en la planeación y estrategias a seguir. Es aquí 
donde el análisis financiero toma una gran importancia en proceso de planeación 
financiera. 
Existen varias herramientas que sirven para el análisis financiero como lo 
son el análisis de Estados Financieros porcentuales, razones financieras y 
tendencias. 
Estados Financieros porcentuales: Es deseable un buen conocimiento práctico 
de los estados financieros, debido simplemente a que estos estados y las cifras 
que se obtienen de ellos son los principales medios para comunicar información 
financiera dentro de la empresa y fuera de ella. Para comenzar a realizar 
comparaciones en una empresa se deben estandarizar de alguna forma los 
estados financieros. Una forma muy habitual y útil es trabajar con porcentajes en 
lugar de unidades monetarias. 
Para comenzar se pueden expresar el balance general en función de los 
activos y el estado de resultados en función de las ventas, así se puede ver 
rápidamente como cambian las proporciones a través del tiempo o qué 
relevancia tiene un rubro dentro de los estados financieros. 
Razones financieras: Una de las deficiencias que tenemos en México es la falta 
de información para comparar nuestro negocio, detectar si vamos por el buen 
44 
camino, o bien, con el objetivo de mejorar la situación; dirigir todo nuestro 
esfuerzo hacia ciertos rubros de la operación. 
En las finanzas corporativas sin embargo, existen unas herramientas 
comunes , fáciles de obtener: las razones financieras. Las razones son 
proporciones que se obtienen al dividir los valores de dos conceptos o rubros de 
los estados financieros para conseguir un valor sobre algún aspecto de la 
compañía. 
Esta técnica de análisis proporciona una visión de la situación de una 
empresa a una fecha determinada, fundamentalmente histórica, es decir, refleja 
la realidad de una empresa a una fecha. Esto se puede utilizar para saber cuáles 
son las áreas débiles que la empresa ha tenido en el pasado y poder mejorarlas 
para el futuro o bien para conocer los puntos fuertes de la misma y fortalecerlos 
aún más 
Existen varios tipos de razones financieras, para agruparlas tenemos 5 
categorías que permiten identificar el rubro que se está estudiando, y son: las 
razones de liquidez, las razones de solvencia, las razones de actividad , las 
razones de rentabilidad y otras razones. 
Una razón financiera tiene la ventaja de tratarse de una cifra sin unidad 
de medida, la cual nos permite compara un negocio con otros muchos, incluso 
de distintos países, otra característica es que se trata de un parámetro que 
puede usarse para comparar empresas de diferente tamaño, ya que no se 
expresan en alguna unidad que nos obligue a pensar en las dimensiones de la 
organización. Por último se trata de un numero que puede observarse a través 
del tiempo. 
No obstante la gran limitante de las razones financieras consiste en que 
son una medida relativa. Si queremos que la información de