Enfoques de Competitividade na Manufatura

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lNSTITlJTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MEXICO 
DIVISIOI\" DE GRADUADOS E INVESTIGACION DIRECCION DE MAESTRIAS E'.\: INGE;\'IERIA 
ENFOQUES Y DlRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA LA MANUFACTURA 
Tesis que para obtener el grado de 
Maestro en Sistemas de Manufactura presenta 
AUSTREBERTO DE GYVES BARRADAS 
Asesor: Dr. PEDRO GRASA 
Comite de Tesis: Dr. ENRIQUE ZEPEDA 
M.C. OSCAR LACAYO 
Jurado: Dr. DENNIS HURLEY, Presidente 
Dr. PEDRO GRASA, Secretario 
M.C. OSCAR LACAYO, Vocal 
Atizapán Zaragoza, México, Febrero de 1995 
ENFOQUES Y DIRECTRICES 
DE COMPETITIVIDAD 
PARA LA MANUFACTURA 
Enfoques y Directrices de Competitividad para la Manufactura 
CONTENIDO -
La Competitividad I Obstáculos y Retos 
Situación y Retos 
Obstáculos y Retos 
Dogmas Organizacionales I Obstáculos internos 
El Entorno 
Paliativos para la supervivencia 
La Competitividad, el Cambio y los Sistemas 
El Cambio 
Directrices Competitivas 
Los Sistemas, La Empresa 
Manufactura Clase Mundial 
El Costo Total 
Los Proveedores 
Calidad Total 
Productividad 
Nuevos Productos 
Eficiencia Administrativa 
8 
9 
13 
14 
18 
22 
24 
26 
27 
34 
39 
42 
45 
47 
60 
64 
70 
Competitividad Estructura para los Sistemas de Manufactura. 7 4 
los Esquemas Básicos, El MRP 11 77 
Planeación del Negocio, de Operaciones y Ejecución 81 
Estrategias para Funciones Operativas Clave 86 
Niveles de Inventarios (Reducción) 87 
Certificación de Proveedores 92 
Mejoras para Flujos de Materiales y Procesos 93 
El Factor Tiempo y /os Desperdicios 94 
Técnicas y Prácticas Modernas 96 
Tráfico y Embarques 97 
Elementos Básicos para Enfrentar la Competencia 98 
Ejemplos 99 
Sistemas de lnfonnación 101 
La Planta del Futuro 102 
Implicaciones Aplicativas (Conclusiones I) 104 
Marco General de Implantación ... (Conclusiones //) 109 
Bibliografía 113 
LA COMPETITIVIDAD 
OBSTACULOS Y RETOS 
8 
LA COMPETITIVfDAD 
Situación y Retos 
En la globalización de mercados, el poder ofrecer mejores productos, precios, calidad, el 
garantizar el menor tiempo de entrega, las cantidades comprometidas y los mejores servicios 
al cliente son elementos que han venido a cambiar radicalmente no sólo prácticas operativas 
sino también ciertos patrones mentales: ser mejores que la competencia en cuanto a costos, 
precios, productos, tiempos, servicios, calidad, etc. versus excesos en estructuras e 
infraestructuras caducas u obsoletas, con económias recesivas, apertura comercial y elevado 
costo del dinero han sido experiencias comunes en empresas y en diversas economías: 
Alemania, Japon, Corea, U.S.A., etc. 
Las empresas que han buscado ser competitivas en las últimas dos décadas se han 
comprometido al r~mbio, a la mejora constante en todas sus lineas abandonando muchas 
veces las ortodoxqs rigideces empresariales, creando e implantando nuevas estrategias 
operativas para ad:1ptarse a un entorno más dinámico y voraz. Las empresas competitivas 
están transformando y perfeccionando sus productos, servicios y tecnologías, además lo están 
haciendo cada vez más rápidamente, persiguiendo logros sustanciales desde un enfoque de 
costo-valor agregado. En contraste con los enfoques tradicionales de productividad, hoy se 
requiere repensar los procesos operativos completos desde proveedores hasta consumidores. 
En nuestro país actualmente existe una preocupación creciente, exclusiva y más señalada por 
el financiamiento para la industria qué por la incorporación de procesos como los arriba 
citados. Este interés es motivado por las concecuencias ulteriores de las transformaciones 
estructurales de los años recientes "el proyecto macro económico" que dejaron claramente al 
descubierto el estado crónico y de abandono de gran parte de la planta productiva nacional 
(principalmente la pequeña y mediana) y que no encontraron respuestas inmediatas por los 
directamente afectados; los resultados y efectos iniciales los podemos observar sin mayor 
dificultad sobre la economía. Repasemos rápidamente esta situación con algunas referencias 
directas con cifras relativas: 
1) En los primeros meses de 1994 (para el período enero - mayo) ya habían desaparecido, 
según estimaciones de CANACINTRA, aproximadamente 5% de las micro y pequeñas 
industrias, con lo que el porcentaje de empresas que cerraron para el periodo 1993 a 1994 
había aumentado del 15 al 20%, además 18% de la planta manufacturera mantenía sus " 
9 
cortinas cerradas " en espera de mejores condiciones para volver a operar; mientras el 62% 
de las unidades productivas estaban trabajando tán sólo a un 40% de su capacidad 
instalada [ 8 ]. 
2) En vísperas de la entrada del Tratado de Libre Comercio el Centro de Estudios Económicos 
del Sector Privado CEESP, afinnaba en un estudio que el 47% de la industria no contaba 
con la competitividad requerida para hacer frente al exterior [ 9 ]. 
3) Una encuesta realizada por Bozell-Gallup en 1993, entre veinte mil consumidores de veinte 
países en cuanto a la calidad de los productos por nación, los que alcanzaron la valoración 
más baja por parte de los alemanes fueron los de México, con menos de uno por ciento; 
Rusia, menos de tres por ciento y China, con menos de cuatro por ciento [1 O]. 
4) En 1993 el Instituto de Proposiciones Estratégicas /PE, establecía que el área que 
representaba mayores problemas dentro de la micro y pequeñas empresas mexicanas, era 
su administración, atribuyendole un 78% [11]. 
Lo que nos muestran estos estudios, independientemente de su finalidad, frialdad de cifras y 
precisión es sin duda, el estado de aguda aisis industrial, en gran medida atribuible a 
históricos condicionamientos de mercado y a un insuficiente liderazgo y dirección 
empresarial (codiciosa, reactiva y con visión de muy corto plazo) aunadas a la inexistencia 
de un proyecto formal, estratégico e integral para la promoción, desarrollo, crecimiento, 
mejoramiento, recuperación y creación de empresas industriales, y al adolecimiento de 
estímulos reales para la formación de una cultura productiva-competitiva sólida y de 
alcance mundial amplia y debidamente soportada con recursos, acciones, planes y 
programas concretos y accesibles; ¿problemas exclusivos a la contracción y apertura 
comercial?. 
¿Por cuánto tiempo más se podrá seguir manteniendo al salario y algunos costos de materias 
primas, insumos y servicios como •ventajas comparativas• ? . 
Revisemos rápidamente otras cifras de que se dispone, SECOFI, junio 1992 , en los sectores 
económicos de metalmecánica, maquinaria y equipo, alimentos, vestido, plásticos, 
impresión y química se concentraban arriba del 50o/o de los establecimientos y de la 
ocupación de personal. 
10 
Situación que nos recuerda la alta intensidad de mano de obra empleada en las pequeñas y 
medianas empresas nacionales y como uno de los principales atractivos de la tecnología para 
la inversión ha sido siempre su escasa dependencia de mano de obra, con todo lo que ello 
significa, su repetitibilidad estandarizada y precisión en cuanto a cantidad, calidad y control. 
Lo apremiante de la situación es que en estas especialidades industriales se tienen ejemplos 
excepcionales de los altos grados de automatización alcanzados, niveles de eficiencia y 
calidad asombrosos; y que sí anteriormente la inversión en alguno de estos ''juguetitos" no era 
justificable por volúmen de producción, hoy con las desrregulaciones arancelarias y la 
integración de mercados se amplía la posibilidad de su empleo. 
Es un hecho que ante los retos que representa la automatización para el empleo, se seguirá 
requiriendo mano de obra, sin duda cada vez más capacitada, especializada y en menor 
número, esto ineludiblemente será el signo de los tiempos por venir. 
Ante este panorama de enormes rezagos para enfrentar b competitividad con globalización y 
al conjunto de respuestas a las omisiones y sus costos: ¿fomentoreal?, ¿ TLC para todos?, 
¿financiamiento accesible?, ¿sistemas operativos y tecnologías competitivas?, ¿cargas 
impositivas, leyes y regulaciones acordes a los tiempos?, ¿asesoría, análisis e información 
especializada disponibles?, ¿productividad solamente empresarial?, pareciera muy poco lo 
que se pudiera intentar y lograr. Sin embargo, definitivamente existen recursos, conocimientos 
y experiencia suficientes para que las empresas puedan intentar enfrentar este enorme reto 
con posibilidades de éxito reales y accesibles. El reto que significa implantar y materializar 
aplicaciones que puedan funcionar con cierta prontitud y que amplien los horizontes de 
desarrollo competitivo para los Sistemas de Manufactura. 
La mayoría de las empresas mexicanas para acceder a la competitividad requieren de 
esfuerzos inéditos de financiamiento, organización, dirección, creatividad y planeación. De 
emprender una serie de cambios radicales en la forma de entender, operar y hacer negocios; 
incorporando, asimilando e implantando modelos o prácticas operativas de niveles de Clase 
Mundial. Simultaneamente construir proyectos industriales globales con planes, programas y 
sistemas que respondan a los requerimientos que demandan su realidad industrial sectorial sin 
ceder por completo, como ha sido habitual, estas responsabilidades a dependencias 
gubernamentales. Es necesario también incrementar cualitativa y cuantitativamente la 
participación activa, comprometida y severa de todos los sectores industriales (sin distinciones) 
exigiendo igualdad en oportunidades y trato. Algunas agrupaciones empresariales han llegado 
11 
a desarrollar sistemas propios de información, particularmente económica para responder a 
políticas afines; considero aún es tiempo para desarrollar sistemas industriales específicos 
para responder a su propio desarrollo. 
La industrialización ha llegado a convertirse en sinónimo de desarrollo; su relevancia 
socioeconómica esta fuera de cuestionamientos, entonces ¿De que formas enfrentar el 
enorme reto que significa el proyecto de rescate, conservación y desarrollo competitivo de las 
empresas nacionales?, la primer respuesta o los primeros pasos necesarios y forzosos en ese 
sentido los tendrían indiscutiblemente que tomar, plantear y concretar los directores o 
propietarios de empresas, en particular los pequeños y medianos. Esto significa el tomar 
inciativas inmediatas, con propósitos, responsabilidades y compromisos claros de acción, con 
la incorporación de medidas radicales de operación para emprender el cambio. El desatender 
o ignorar las tendencias que hoy están configurando el mundo competitivo es estarle 
apostando fuertemente a la desaparición. 
A este escenario habría que también agregar la urgente necesidad de transformación radical 
que demandan las agrupaciones industriales, cuyos fundamentos y propósitos deberían ser 
completamente distintos a los existentes, sustancialmente superiores, en forma y fondo, con 
funciones que se conviertan en servicios con verdadero valor para los agremiados, para 
buscar oportunidades de desarrollo reales no de discurso, para finalmente hacer de las 
asociaciones o agrupaciones industriales grandes corporaciones de servicios varios que sirvan 
a las empresas. Estos son sólo algunos de los grandes retos que nos está planteando el 
mundo competitivio. 
12 
OBSTACULOS Y RETOS 
Dogmas Organizacionales, Pensamientos Típicos, Condiciones Persistentes 
Sí observáramos el funcionamiento de las empresas desde un enfoque de sistemas, 
independientemente de tamaños o especialidades, podríamos distinguir cuatro tipos básicos 
de recursos y transacciones operativas: humanos, financieros, tecnológicos y mercadológicos. 
Procesos que organizados e interrelacionados en diferentes formas funcionan para satisfacer 
algún tipo de necesidad social: el fin determinado; los medios para conseguir el fin -- en 
forma y fondo -- es lo que conocemos como administración y a su orientación, manejo y 
facilitación: dirección. Es la dirección quien selecciona o define gran parte los medios para 
obtener el fin y sus alcances. 
Estas relaciones que podrían en el papel aparecer tan simples, y que no lo son, es lo que 
tratan resolver eficientemente en la páctica los sistemas empresariales, y que hoy es un tema 
central dentro de la administración de operaciones: la redefinición y aplicación de los 
recursos estrictamente requeridos para la consecución del fin, para lo cual 
periódicamente se evaluan situaciones, funcionamientos, resultados y se buscan nuevas 
soluciones, innovaciones que mejoren sustancialmente la posición de la empresa para 
adaptarse más rápidamente al medio y no ser desplazados del mercado. Ha sido 
precisamente através de la cultura o prácticas productivas: el conjunto de conocimientos 
sistemáticamente aplicados para el manejo de los recursos operativos y sus transacciones lo 
que ha permitido lograr redituablemente el bien final, reducir la incertidumbre, reactividad, falta 
de previsión, visión o inmovilidad ante el medio y acumular más rápidamente conocimientos y 
experiencia. Ninguna empresa esta excenta de experimentar algún tipo de crísis, de lo que se 
trata es enfrentarlas con bases más solidas. 
Mientras muchas empresas están experimentando diferentes prácticas para superar sus 
desempeños y no quedar fuera del negocio, en nuestro país otras más persisten en operar de 
la misma forma como lo han venido haciendo desde que se fundo y creció el negocio, como 
fórmula única y comprobada para el exito económico. Esta situación tiene su raiz en más de 
dos décadas de mercados en expansión o sobreprotegidos "los años maravillosos" que 
crearon un condicionamiento en la manera de entender y operar los negocios y 
consecuentemente generaron una serie de paradigmas. La visión o el interés era entonces la 
de generar utilidades principalmente incrementando los vólumenes de ventas, con esto 
inmediatamente los costos fijos por unidad disminuían y la rentabilidad aumentaba. Como la 
13 
práctica daba buenos resultados se daba una preferencia, casí incuestionable, por fomentar la 
demanda y una escasa preocupación por reducir costos unitarios, elevar la productividad 
o mejorar el servicio a clientes, eran aquellos los tiempos de los márgenes amplios. 
Al ir extinguiéndose este escenario de expansión o en su caso sobreprotección, emergía en su 
lugar para todas las empresas el de una economía en recesión, de feroz competiencia por los 
mercados y altamente tecnificada. Con esto clientes más exigentes, guerra de precios y 
servicios; sus efectos primeros se reflejaban en demasiada estructura organizacional y 
capacidad instalada, en sistemas operativos obsoletos sin verdaderos controles y acciones 
para mejorar los desempeños, sin una capacitación real y específica, y sin proyectos de 
inversión bién sustentados. En pocas palabras, la mayoría de las empresas nacionales habían 
crecido carentes de una actitud y procesos orientados a la competitividad, por haberse 
permitido operar sin grandes exigencias o compromisos sobre desempeños específicos como 
los que plantea y demanda una situación de competencia real, las de un mercado abierto. Así 
muchas empresas quedaban con un gran saldo, el peso que representaban todas las 
complacencias, vicios y costumbres nocivas: veneraciones, actitudes, creencias, 
complacencias y las relacionadas a la paralización por especialización, adicionalmente a esta 
situación aparecían mayores regulaciones gubernamentales e industrias desrreguladas. Para 
cuando algunos se percataron de la verdadera dimensión de esta contundente realidad, el 
tiempo había transcurrido y para los intereses del negocio, el daño era irreparable. 
Obcecada... Administración (los Obstáculos Internos). 
Las empresas para emprender el cambio deben . vencer o eliminar de inicio una serie de 
obstáculos internos referentes a actitudes nocivas e ircambiando algunas disciplinas 
operativas: 
Organizaciones Reactivas.- Cuando no se cuentan con elementos de prev1s1on sólo se 
corrige, esto también es cierto en aquellas empresas que esperan primero que algo suceda 
interna o externamente para entonces entrar en acción, entonces sólo se esta reaccionando 
(soluciones derivadas para la contaminación y el TLC son ejemplos). Un caso típico y extremo 
de esta patología organizacional es la operación cotidiana a base de "bomberazos", con el 
tiempo en contra y apresuradamente siempre los costos serán mayores y la precisión menor. 
Si bien es cierto que muchas veces uno no puede esperar a contar con toda la información 
necesaria para tomar una decisión, siempre será mejor tomarla sobre algún tipo de bases 
14 
previamente estructuradas y con cierto nivel de desarrollo. Es muy remoto que una empresa 
reactiva pueda competir a la larga en cuanto a calidad y precio. 
La Sociedad del Desperdicio.- Hemos crecido, personas y organizaciones, con la costumbre 
de derrochar todo tipo de recursos: agua, energía eléctrica, combustibles, etc.; todo aquello 
que no le hemos otorgado su justo valor, que lo damos por descontado por tenerlo tan a la 
mano, este mismo comportamiento se ha arraigaido en las empresas ignorando el costo para 
servicios, desperdicios, rechazos, tiempos muertos, de preparación, entregas incompletas, 
atrasadas, malas programaciones o estimaciones y de las cuestiones de productividad en 
general; ¿Como se compensa comunmente el ausentismo y la rotación de personal?. Al no 
valorar concientemente estas cuestiones no se controlan y mucho menos perfeccionan; "total 
sí al final se absorbe en los costos ... " ; esto mientras todavía exista la posibilidad de comerle 
algo al margen - cuestión poco probable por las actuales condiciones de mercado - o querer 
seguir equilibrando los incrementos en costos a traves del precio. Otros ejemplos: si se 
ajustaran los horarios hacia horas donde contamos con más luz ¿Cuanto nos ahorraríamos en 
energía eléctrica y combustibles?, ¿Cuanto por horas hombre y contaminación si ciertos 
repartos comerciales se hicieran de manera nocturna?, quienes han pagado final y 
principalmente los costos de la aplicación de recursos, sus excesos o administración somos 
nosotros como consumidores, como sociedad y hoy esta situación ya ha alcanzado a las 
organizaciones; varios ejemplos de los desperdicios pueden encontrarse en los procesos 
operativos, algunos se ilustrarán a lo largo de este texto. 
Motivación por Miedo.- Creo, no hay administrador que reconozca dar un trato injusto o 
impropio hacia su personal, sin embargo, la situación crítica actual relacionada a la oferta de 
trabajo, inconcientemente ha predispuesto tanto a empleador como empleado en cuanto a las 
condiciones laborales reales: uno lucha por mantener casí a cualquier precio el negocio abierto 
y el otro por conservar a consta de cualquier condición su empleo, generándose una situación 
anormal y una relación muy poco saludable y propicia para fomentar algún tipo de proyecto 
relativo a la competitividad. 
Miopía Sindical.- Si bien se han tratado hasta ahora algunas responsabilidades referentes a 
la dirección o administración, es importantísimo revisar el papel muchas veces represivo o 
intimidatorio que asumen los sindicatos; muchas negociaciones caen más en los terrenos de la 
compra de seguridad o salvoconductos para poder operar, en ocasiones amparados en 
regulaciones obsoletas, muy poco solidarias o productivas hacia la fuente de trabajo, así se 
han levantado obstáculos serios para enfrentar a una competencia externa, atentándose no 
15 
sólo contra las organizaciones sino contra la sociedad. En los años recientes con el cierre de 
tantas empresas ha sido curioso observar la actuación de ciertos líderes sindicales quienes 
exigen, por política, incrementos salariales irreales para finalmente "ganar'' alguna fracción de 
punto porcentual, mientras tanto en los hechos tienen cada vez menos agremiados por el 
creciente desempleo, sin a cambio efectivamente exigir o proponer algo al respecto. La 
responsabilidad de todas las afectaciones operativas relativas, tienen un impacto directo sobre 
las utilidades de las empresas que finalmente se reflejan sobre el empleo. 
Incrementos Salariales Generalizados.- La mejor forma de inhibir la productividad, la 
creatividad o mejorar los desempeños es mediatizando al personal, es decir como todos 
rindieron lo mismo, trabajaron y cumplieron uniformemente para un periodo determinado la 
paga es igual para todos, algo comunmente aceptado y muy practicado. En los incrementos de 
sueldo diferenciados siempre existirán problemas, cuestión que se evade preferentemente 
generalizando los incrementos salariales o diferenciándolos marginalmente, lo cual es más 
contraproducente; es mejor resolver los conflictos ·je las diferencias salariales aclarando y 
estableciendo lo que se esta tratando de fomentar Pn la empresa y por que, de que maneras 
se puede contribuir a la mejora en los desempeños, como se puede aportar al logro y así 
finalmente reconocer con quienes se puede contar, para que y sus alcances. Lo que 
necesariamente llevará a las organizaciones a superar sus previsiones con respecto a la 
marcha del negocio en general y perfeccionar sus contrataciones y gestión para los recursos 
humanos. 
Salarios y Contratos Desmotivantes.- La identificación estrecha del puesto, nivel o posición 
con un salario es otra forma de no compensar o evadir la recompensa al cumplimiento, logros 
y responsabilidades, es común observar como una posición con mayor complejidad o número 
de responsabilidades y funciones a cargo que otra de nivel horizontalmente "similar'', tienen 
por sólo este hecho un salario equiparable. El salario debe entonces ir acorde a estas 
diferencias substantivas. 
Anarquismo Funcional.- Hay todavía empresas donde existen áreas que pareciera trabajaran 
sólo para sí mismas, con frecuencia pasan arbitrariamente sobre la escancia operacional, 
desconociendo desempeños, propósitos o funciones específicas y que con cierto poder o 
influencia justifican acciones o procederes injustificables, peor aún; muchas veces con la 
anuencia y contemplación superior bajo la excusa que supone el injerimiento por elementos 
valorados para la empresa subjetiva y parcialmente. Ante cualquier ausencia del superior es 
fácil suponer que sucede. 
16 
Planes y Estrategias Intermitentes.- Uno de los obstáculos más difíciles de superar son los 
intentos esporádicos, inconclusos, amorfos y sin un compromiso real por parte de la 
administración, que convierten posteriormente a cualesquier intento, idea o proyecto en algo 
casí imposible de realizar ya sea por experiencias propias: "esto ya se intento y ... ", o peor aún 
ajenas: "lo quisieron hacer en la planta de fulano y .... " estas "pruebas" o testimonios 
fomentan la resistencia y la falta de colaboración por el escepticismo abierto a emprender algo 
que venga, otra vez, desde "arriba". 
Autoimagen Empresarial Sobrevalorada.- Todas las experiencias y conocimientos en el 
medio del negocio, así como los exitos alcanzados en él, innegablemente son elementos de 
gran valor para la empresa, pero este sólo hecho no inmuniza al negocio de la competencia, ni 
permite asumir actitudes arrogantes que lleguen a subestimarla al grado de minimizar sus 
logros, intentos o desconocer su presencia. 
Lo que podemos concluir hasta aquí es que los primeros obstáculos a vencer están mucho 
más próximos de lo que nos podemos imaginar; las adversidades más poda.rosas, 
imperceptibles y primeras a vencer para mejorar, se encuentran precisamente en el interior. 
17 
El Entorno, los otros retos ... 
En orden de magnitud los retos actuales para las empresas que persiguen alcanzar ciertos 
niveles de competitividad son equivalentes a la acumulación de todos los cambios 
experimentados por los mercadosy tecnologías y que no fueron en su momento considerados 
y asumidos, más los relacionados a los niveles de desempeño que ha venido alcanzando la 
"competencia" (interna y externa) y los aprovisionamientos que ahora mismo en dirección a la 
mejora están proyectando o ejecutando ellos -- en cuanto a precios, productos, servicios y sus 
tecnologías -- para ganar posición en el mercado y que en correspondencia hoy tal vez ni 
siquiera se disponga del borrador para alguna previsión. Si bien es verdad que en su conjunto 
esas estrategias y acciones por sí solas no garantizan el éxito, indudablemente la 
competitividad estará mucho más alejada de una actitud de cruzarse de brazos, dejar las 
cosas como están y a ver si con el tiempo mejoran ... ¿por generación expontanea o acto de 
fe?. Esta situación nos lleva a plantear tambien otras circunstancias del entorno por el 
momento desfavorables para la gran mayoría de empresas. 
¿ Que tenemos? : 
1. Comercialmente; estamos prácticamente abiertos al mundo, adicionalmente existe una 
generalizada contracción de mercados, particularmente en nuestro país un bajo poder 
adquisitivo; situación que en conjunto hace que la disputa por los mercados se vuelva más 
especializada y cerrada, con clientes más exigentes, con nuevos y mejores productos y 
servicios. El acceso a cualquier nicho de mercado cada vez requiere de mayores esfuerzos 
previos. 
2. Financiamiento la mayoria de las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, están 
sujetas a muy elevados costos por el crédito así como a una escasa disponibilidad financiera; 
mientras que en Europa y Estados Unidos el costo de operación representa de dos a tre 
puntos en relación con los activos, en nuestro país este mismo indicador alcanza cinco puntos 
sobre los activos totales medios; con tasas que se ubican en 32%, las empresas mexicanas no 
pueden competir frente a las grandes compañías que obtienen tasas de interés del 6%, es 
difícil encontrar algún negocio que genere un margen de 28% que se pueda destinar sólo al 
pago de intereses; no es lógico que mientras en México se paga intereses superiores al 30% 
por un crédito hipotecario, en Estados Unidos estos sólo llegan al 6% [12]. Económicamente 
esta situación promueve la inversión especulativa sobre la productiva, esto desincentiva y 
hace muy poco atractiva a la inversión productiva. 
18 
3. Inversión, en forma similar a la situación de competencia por los mercados internacionales 
y la problemática representada por el financiamiento, existe una fuerte competencia mundial 
por la atracción de capitales o inversionistas, dificultando su disposición por las mismas 
condiciones citadas. 
4. Las Regulaciones es deseable y se espera una relativa agilización (por ciertas influencias 
del TLC) en la tramitología nacional, en su modernización. Veremos como las diversas 
auditorías, acatamientos o regulaciones específicas (fiscales, seguro social, ecológicas, etc, 
etc.) sí bien no se incrementarán, tenderán durante los próximos años a perfeccionarse e 
intensificarse, por lo que las medidas concernientes a su acatamiento y aprovisionamiento 
deberán ser correspondidas con recursos adicionales. 
5. Las Relaciones Laborales estas tendrán necesariamente que cambiar, considerando 
primordial e inicialmente la conservación de las fuentes de trabajo, de tal manera que se 
garantice ante todo la operación sobre cualquier ~ipo de disputa, conflicto o pretexto a 
investigar, confirmar o discutir. Siempre y cuando no sa este atentando contra la seguridad 
e integridad del personal y el objeto del trabajo; buscando el cumplimiento en los 
desempeños y ajustar consecuentemente las regulaciones de índole laboral a los tiempos 
vigentes. Estos cambios tal vez sean los que mayor complejidad representan por los enormes 
intereses creados. Las relaciones laborales tenderán a intensificarse en apego estricto al 
cumplimiento contractual y no sobre la conservación o expansión de cotos de poder, sería muy 
deseable su profesionalización. 
6. Requerimientos Especializados de Información, Conocimientos y Capacitación: 
Estamos ante consumidores y regulaciones cada vez más exigentes, en la misma medida el 
empresario debe estar más preparado, proveerse y exigir más y mejor información que le 
permita prever con la suficiente oportunidad situaciones, tener una visión realista del entorno y 
sus tendencias (no discursos o declaraciones). Falta quien desarrolle, concentre y facilite esto. 
Estos requerimientos deberían estar facilmente disponibles - principalmente para los 
pequeños y medianos industriales - a traves de Centros o Clubes de Manufactura y 
Tecnología especializados, como parte de un proyecto de desarrollo industrial de largo 
plazo, integrado por agrupaciones industriales, con fondos diversos, sin afiliación 
gubernamental, sin fines políticos, donde se pueda obtener apoyo y asistencia técnica real, 
multidisciplinaria; principalmente de ingenieros, científicos y mercadotecnistas, con servicios de 
redes poderosas de información, de investigación, literatura especializada, bases de datos, 
19 
localización de servicios y mercados, programas tecnológicos de acceso (licenciables y 
disponibles), y con programas de capacitación. Sería estoy convencido, una de las maneras 
de fomentar realmente el acercamiento al conocimiento, crear la costumbre y con el ejercicio 
apoyar al desarrollo y formación de una cultura productiva. 
7. Requerimientos Tecnológicos .- Tenemos que reconocer en primer término que en 
nuestro país la Investigación y Desarrollo nunca ha tenido un lugar preponderante como 
objeto de interes o inversión, quienes mayormente han aportado algo en este sentido han sido 
algunas universidades e instituciones de investigación. Se podrían encaminar esfuerzos 
dirigidos sobre bases similares a las citadas en el punto anterior como "proyectos 
inncubadora". Por lo pronto, es imprescindible un ambicioso proyecto nacional de 
incentivación a la inversión productiva y tecnológica (de cualquier especialidad) que la 
haga muy atractiva, irresistible y ventajosa para industriales e inversionistas varios, que 
permita ir transformando la planta nacional para acceder a niveles internacionales de 
desempeño, caso contrario veremos reducidas a nuestras pequeñas y meoianas industrias a 
simples talleres de reparación y servicio. 
8. Requerimientos de participación activa y severa del empresariado.- Se ha repasado 
rápidamente los daños de la no apertura mental, del costumbrismo, conformismo e 
inmovilidad como vicios empresariales. Parte de lo hasta aquí propuesto requiere no 
solamente de grandes esfuerzos individuales para replantear alcances y posibilidades, de 
efectuar evaluaciones y planes detallados, realistas, integrales y serios para ir reestructurando 
las operaciones para avanzar hacia niveles de competitividad internacional, sino tambien de 
reunir los esfuerzos derivados de necesidades, vulnerabilidades e intereses comunes en la 
industria para obtener mejores condiciones en cuanto a gestiones de diversa indole y sobre 
todo para hacerse responsables directos de sus proyectos y decisiones, de sus compromisos 
como lideres interesados en reconstruir nuestra industria y colocar1a en posición competitiva. 
9. Impactos Sociales.- En teoría las empresas se establecen para responder a algún tipo de 
necesidad social aunque de ellas no corresponda su tutoría, al menos no totalmente. 
Internacionalmente se retoma la discusión y revisa el papel de la empresa ante la sociedad; 
tema derivado inicialmente por cuestiones ecológicas y que ya ha trascendido a cuestiones 
generales de calidad de vida. Los cuestionamientos básicos en tomo al desarrollo social 
recáen inicial y finalmente sobre quienes son los responsables directos y las fuentes de 
financiamiento para... . Quizá la discusión al respecto debería en nuestro país concentrarse 
inicialmente a evaluar cuales han sido loscostos y repercusiones sociales de cierres de 
aIBLIOTEGL 
20 
empresas, recortes de personal y apresuradas aperturas comerciales. Sin hacer el mayor 
esfuerzo, podemos recordar u observar casí en cualquier parte el costo por las primeras 
consecuencias. 
Usualmente los retos del entorno suelen ser los culpables o responsables preferidos para 
cualquier adversidad u omisión empresarial de alto nivel, ya sean planes o cuestiones 
equivocadas o mal logradas. Es tiempo todavía de corregir, enmendar, prevenir y construir; en 
pocas palabras nunca es tarde para prepararse y retomar el camino. La regla no escrita para 
sobrevivir en el mundo competitivo actual es que no se permite ser espectador. 
21 
Paliativos preliminares de supervivencia ; los dietistas empresariales 
Low- Fat Empresarial 
El enfoque o primera reacción de las empresas e instituciones para campear los temporales o 
procesos críticos, ha sido la disminución de costos que en la práctica se expresan llanamente 
como "adelgazamientos". Donde la receta más comunmente empleada por los responsables 
de la salud financiera en las empresas ha sido o se ha limitado al "recorte", fundamentalmente 
sobre los presupuestos para proyectos de inversión, los respectivos al mantenimiento, la 
reducción o eliminación de la capacitación y el envio de algunos de los mejores empleados, los 
de mayor valía en la extensión de la palabra, a la calle ... 
Bajo estas circunstancias los administradores del dinero en las empresas se han convertido en 
los rectores de las operaciones sin distinción de especialidad o giro, y en ocasiones hasta en 
los "referees" de lo viablii. 
Ejemplos sobre adelgazamientos o recortes en nuestro país, en su camino hacia la 
modernización, abundan como la contaminación en esta ciudad: bancos, aseguradoras, lineas 
aereas, instituciones gubernamentales y reprivatizadas, la industria y el comercio en general. 
En efecto, el adelgazamiento puede ser la única salida, paliativo u opción para la 
supervivencia, pero no puede esperarse de ella resultados extraordinarios o 
sobresalientes a mediano plazo si no se cuenta con una estrategia o plan bien pensado 
que permita a los sobrevivientes continuar desempeñando las principales actividades, 
proyectos o inversiones que requiere el negocio para mantenerse y proseguir su desarrollo. Es 
importante mencionar que al disminuir estructura ciertamente se puede ser más rentable, pero 
no necesariamente más productivo (ver Incrementos en Productividad pag.60). La aplicación 
de este enfoque a ultranza ha llevado a la descomposición operativa, sobresaturando las 
posibilidades reales de cargas de trabajo sobre los recursos de la empresa que permitan un 
cumplimiento confiable cualitativo y cuantitativo. 
Algunas Tendencias 
Hoy los administradores del dinero tienen una mayor responsabilidad en el involucramiento de 
las operaciones, implantando con los especialistas de cada área sistemas de costos que 
22 
permitan obtener de la contabilidad general, datos específicos sobre centros o categorías 
predeterminadas que reflejen fielmente el desempeño de las áreas que se estan tratando de 
mejorar. 
Las empresas denominadas de Clase Mundial desarrollan medidas de desempeño orientadas 
al costo total, entendiéndose por esto la eficientización de las operaciones y procedimientos 
referentes a la calidad, inventarios, procesamientos, mantenimiento, producción y servicios ; 
donde los beneficios por mejoras en estos elementos productivos son sustancialmente 
superiores comparativamente a buscar sistemáticamente el ahorro por gente. Estas compañías 
están tendiendo a formar nuevas categorías de costos que distinguen los que agregan valor al 
producto o servicio, de aquellos costos que no lo agregan, definitivamente un enfoque 
diferente orientado a mejorar el desempeño en todas las áreas. 
Hoy cada empleo generado en las empresas deberá ser sujeto a un análisis realista y riguroso, 
que considere la situación actual, el crecimiento esperado y las tecnologías disponibles. La 
contratación de personal, el desarrollo profesional e individual representarán en un futuro 
próximo una responsabilidad social mucho mayor y que podrá repercutir sobre los intereses 
mismos de la empresa y de la economía en su conjunto. 
Lo que no podemos seguir permitiéndonos es repetir siempre las mismas medicinas y dosis 
para padecimientos crónicos y todavía no terminales, debemos aprender y reconocer nuestros 
errores, replantear nuestra realidad, preparamos rápidamente y cambiar en consecuencia. 
[1,2,3,4,5,6, 7, 18] 
23 
LA COMPETITIVIDAD, 
EL CAMBIO Y LOS SISTEMAS 
24 
El Cambio ... ¿ Pero, en verdad lo queremos ? 
Más allá de modas o frases hechas como "cambiar o morir'', "lo único constante es el cambio" 
, "cambiarlo todo para que nada cambie", etc., debemos reflexionar sobre cuales son los 
alcances y verdaderas oportunidades del negocio, y de sí efectivamente se quiere y esta 
preparado para emprender un proyecto complejo en compromisos y constancia como lo es el 
del cambio: un proyecto de preparación y mejora continua, de inversión a corto, mediano y 
largo plazos. 
Las empresas nacionales varias veces han experimentado drásticas sacudidas por cuestiones 
económicas a las cuales han tenido que adaptarse más por fuerza que por necesidad o deseo, 
la adaptación en si es un cambio, de hecho si superficialmente se analizarán en ciertas 
empresas sus inversiones, contrataciones o recortes observaríamos que estas 
"eventualidades" corresponden a cambios de tipo reactivo, ahora se trata de reflexionar y 
cuestionar seriamente sí se desea cambiar hacia formas de operar más competitiv?s y 
reconocer entre otras cosas que la actualidad demanda maneras diferentes de hacer negoc.ios 
y de mentalidad, que las limitaciones del propio sistema son mayores que las humana~. la 
existencia de medios para iniciar la transformación y la de personal subaprovechado o 
mediatizado con deseo de superación y reconocimiento. ¿Cuanto cambio? dependerá de que 
tan progresista, ambicioso, capaz y hábil se es para desarrollar un proyecto de esta 
envergadura. 
Responsabilidad, Poder, Autoridad y Compromiso 
El tipo de esfuerzos a los que nos hemos estado refiriendo no pueden implantarse y menos 
obtener resultados sobresalientes sin personal con entrega, responsabilidad, compromiso y · 
autoridad, con el suficiente liderazgo desde los niveles superiores para: responder a los retos 
actuales y futuros, crear visión y compromiso, rediseñar el sistema, traducir las intenciones en 
realidades y materializar1as, asumir la responsabilidad para reformar las prácticas 
organizacionales y resolver sus conflictos, vencer la resistencia al cambio generando 
confianza y bienestar y con una obligación hacia el aprendizaje contínuo. Estos proyectos 
entonces deben estar muy bien estructurados, apoyados y dirigidos, de otra forma cualquier 
idea o proyecto pretendido naufragará rápidamente en los oceános organizacionales. 
25 
Finalmente el deseo es una cuestión vital para iniciar el cambio, pero esta condición, como 
hemos repasado, por si sola no es suficiente, debe estar fundamentada o soportada por 
algunos otros elementos que le den sentido a los esfuerzos de manera que se conviertan en 
procesos (formales o inducidos) que faciliten el éxito. A continuación se presentan algunos 
puntos enfocados en esa dirección. 
26 
Directrices Competitivas 
Existe un conjunto de lineamientos o valores distintivos y comunes en las empresas pre -
ocupadas en los procesos para la competitividad, se distinguen por su en inclusión dentro de 
los esquemas operativos, formando parte de la filosofía para el diseño en sus sistemas 
productivos competitivos y su cultura organizacional. Empresas que han cambiado sus 
estrategias o modelos, pasando de la rigides a la flexibilidad, de los venerables procedimientos 
al proceso calidad-cliente-usuario, de los estándaresa la conformancia, de la autorización para 
interactuar a la capacitación del personal para la acción inmediata, del ajuste de precios al 
costo total, de las partes o funciones "principales" al Sistema Total. En términos generales y 
fundamentalmente se destacan: 
Deseo de Cambio y Mejora Continua en Procesos, Productos, Servicios y Sistemas.- Ya 
se comentaron algunos de los obstáculos internos más comunes, los retos presentes y la 
importancia que tiene la actitud de cambio para mejorar. Podríamos comenzar hablando de la 
situación actual ¿Como lo estamos haciendo?, ¿Que resultador estamos obteniendo?, 
¿Somos realmente competitivos?, ¿Por cuanto tiempo lo seguiremos siendo sin cambios 
significativos? preguntamos en resumidas cuentas si se tiene la capacidad para superar 
nuestro desempeño actual en cuanto y para cuando, realizar entonces las correcciones 
necesarias, intentar y volver intentar soluciones, materializar proyectos, interactuar con los 
sistemas en forma de hacer1os sustancialmente más simples para todos. Buscar la 
innovacción, flexibilidad, costo y menor tiempo y con un ojo puesto en la competencia para 
(re)conocer realmente quienes son, como están haciendo que y preparar las condiciones 
posibles para superar productos, servicios y sistemas. Reflexionemos sobre estas directrices a 
manera de evaluar la organización para conocer realmente quienes somos, donde estamos y 
cuales son nuestras posibilidades. Cuantos de los productos y servicios relativamente nuevos 
o innovados que conocemos se caracterizan por intentar superar la oferta del competidor en 
cuanto algún valor o en su conjunto. Cuantos de los avances tecnológicos ahora disponibles 
comercialmente, en su tiempo fueron considerados · exentricidades o exageraciones 
innecesarias, cuantos de los productos que consumimos los preferimos sobre otros similares 
simple y sencillamente por el servicio, garantía y prestigio asociado. 
El apetito por la mejora debe reflejarse en algo más que deseos, actos de fe, contrataciones, 
aumentos de sueldo, compra de software espécializado, equipo nuevo, cursos de 
capacitación, mejorar la iluminación o mandar limpiar o a pintar paredes, etc. Deben 
sustentarse en acciones, programas, planes y evaluaciones realistas, firmes y comprometidas 
27 
que involucren a cada una de las areas de la empresa, determinando cuales son sus 
resultados actuales y que es lo que se espera lograr de inicio, en el corto y mediano plazos. 
Liderazgo; Compromiso y Visión.- El liderazgo esta en crisis por la misma razón que la 
confianza, escepticismo en y para todo: promesas incumplidas, expectativas nunca obtenidas 
y engaños al descubierto, aparecen dañando el sentir y razonar de la gente. Es entonces 
importantísimo en cualquier tipo de proyecto contar con la confianza, credito y responsabilidad 
de las personas. Como primer paso se sugiere perseguir resultados alcanzables con cierta 
facilidad e ir incrementando las metas con su cumpliendo, tratando de imbuir el sentido de 
logro y pertenencia; exigir y facilitar los recursos necesarios con rigurosa oportunidad, 
actuando con toda seriedad y firmeza, participar e involucrarse en el desarrollo de proyectos, 
sus problemas, apoyar, escuchar e instruir de manera que siempre se sienta la presencia, 
confianza y motivación del líder y premiar el desempeño; establecer daramente a todos 
niveles las realidades ante la competencia y la importancia que tienen los dientes para la 
operación completa. Estas son algunas de las maneras de ir acercándose a la gente y ganar 
su confianza, no se gasta, se invierte mucho en tiempo y paciencia. En ese mismo sentido la 
confianza y el liderazgo se derivan de la percepción de control que tiene el empleado ante su 
trabajo, este es un punto importante para lograr vencer el miedo al cambio y del por que de la 
capacitación. 
No caer en promesas, ni crear falsas expectativas, si no se es constante y firme en los 
propósitos rápidamente el personal abandonará la acción. El lider entonces debe apoyarse en 
otros lideres para mantener la causa. La gente debe entender daramente que es lo que la 
empresa quiere, por que, como lograrlo, cual es su papel y recompensa. Proyectos y reglas 
claras ... 
Flexibilidad.- Es la disposición o habilidad que por diseño tienen los procesos de 
manufactura, la linea de producción, para poder ser rebalanceada frecuente y rápidamente 
para igualar los requerimientos de producción a la demanda (cambiar de un producto a otro). 
Involucra la programación mixta de productos, operadores multifuncionales, la estandarización 
de equipos para cambios rápidos (cortos tiempos de preparación), la reducción del tiempo de 
transportación y un diseño de linea que permita a los trabajadores hacer más de una tarea. 
Creatividad.- En nuestro país se ha confundido muchas veces a la proclividad por la 
improvisación con la creatividad, los arreglos o remedios fáciles, rápidos y ''temporales" como 
soluciones muy económicas y efectivas, son solamente dignas de asombro. Bajo los 
28 
argumentos de falta de recursos o imprevistos - por esto, tal vez, presumamos de tan 
creativos -- se justifican los resultados inmediatos, esto definitivamente promueve más la 
cultura del parche o del "de mientras ... ". La creatividad como una salida ocurrente a un 
problema urgente es una solución muy parcial, muestra desorganización y las más de las 
veces desesperación. El famoso ingenio del mexicano, ese mismo talento o virtud bien 
utilizado organizado dentro de un proceso de mejora, de resolución de problemas operativos, 
soportada con conocimientos y recursos brindaría, estoy seguro, resultados increibles; si bien 
un alambrito podrá ser una salida útil y práctica, no podrá ser considerada como una solución 
permanente y confiable. 
Innovación.- Repasemos por un momento un ciclo completo de manufactura, desde 
proveedores, producto final, distribución, hasta los clientes y el servicio; enfoquemos nuestro 
pensamiento en que en todos los recursos empleados en el proceso operativo desde los 
materiales, procesos, equipos, herramientas, productos y sistemas, son perfectibles, 
suceptibles de cambiarse y superarse sistemáticamente mediante desarrollos preconcebidvS 
para esos fines, de ahí parte la innovación tecnológica, en la materialización de cuestioneG 
que modifican de manera sustancial el valor de alguno de los elementos citados hasta el gracio 
de poderse comercializar y patentarse. 
Previsión.- Evidentemente tiene que ver con dejar de trabajar reactivamente y aceptar 
cuando menos el ejercicio de una planeación elemental, que abarque el conocimiento y 
dominio sobre los alcances reales de los recursos de que se dispone, su programación, control 
y seguimiento para interactuar con el sistema y poder decidir sobre él y no a la inversa. 
Conocer con cierta exactitud en que se gasta, se invierte o se ahorra en cualquier transacción 
operativa y del por que las diferencias. La previsión no es sinónimo de adivinación, es estar 
informado periódicamente sobre el rumbo específico de la operación y sus resultados, de 
evaluar sus rendimientos sobre bases reales y comparativas y monitorear el entomo y la 
competencia para así desarrollar un sentido de anticipación, para evitar las "sorpresas", 
conocer donde se esta, hacia donde se quiere ir y por que. Es un camino directo a la 
seguridad o confianza sobre lo que se esta comprometiendo y garantizarlo. 
En cualquier actividad profesional de calidad, ya se han previsto una serie de tareas con 
requerimientos detallados para cumplir con lo ofrecido, de otra forma se estaría trabajando 
partiendo de que todos los casos son particulares o especiales, trabajando por excepción. 
Todavía no existen trajes hechos a la medida de entrega inmediata. 
29 
Persistencia.- Es la constancia en los propósitos, la perseverancia en la busqueda del logro, 
aquello con lo que cuentan todas las empresas cuandorecien inician, sería una forma de 
necedad productiva; abandonar un proyecto por no obtener resultados rápidamente o por que 
como "se venía haciendo daba resultado" es la manera más fácil de impedir el acceso al 
cambio y una de sus manifestaciones de temor más abiertas. Sin conocimiento, 
convencimiento y confianza plena en lo que se esta emprendiendo e invirtiendo es poco lo que 
se lograra materializar. La competitividad no se logra a base de calenturas o apuestas 
aplicativas. 
Experimentación.- No se a que atribuir que en nuestro país primero algo debe comprobar 
plenamente su utilización masiva internacionalmente para hasta entonces tratar de intentarse 
aquí, esto es particularmente común en las prácticas operativas. Una situación bastante 
ilustrativa nos lo da la mercadotecnia nacional al anunciar algún producto o servicio como: 
"lideres mundiales en ... y ahora en México", ¿Nuestro país esta o no dentro de este planeta?. 
Nos aislamos a nuevas tecnologias por prejuicios; al conocimiento innovador se le ha 
observado como algo ajeno y lejano al éxito práctico, varias veces cuestionándolo como 
perteneciente a ejercicios académicos extraños a nuestras realidades y por lo tanto de poca 
aplicación, por lo que recurrir a ellos es perder el tiempo o traer más problemas de los que se 
tienen y como "la gente no esta bien preparada", "no lo van a llevar como se debe", "los vas 
hacer más bolas", •van a ircon el sindicato•, etc., etc., no vale la pena intentarlo siquiera. Esta 
situación afortunadamente esta cambiando ante los primeros embates de la apertura, al 
menos ya existe un interés incipiente por conocer la manera en que se están haciendo las 
cosas "allá afuera". Evidentemente no se trata de experimentar por experimentar y hacer de la 
operación un laboratorio de pruebas, tampoco de transtornar de un día a otro todos los 
procesos para ver que pasa. Para intentar probar cualquier práctica o cambio es necesario 
tener previamente analizado y diseñado el ejercicio y sus controles, definir claramente el que, 
quien, por y para que, como, cuando, donde y cuanto en recursos en cada etapa; es decir 
evaluar las posibles consecuencias, y hasta entonces, poner en práctica el objeto de análisis 
en el proceso, obteniendo del ejercicio una memoria de calculo o recapitulación documentada 
sobre la prueba completa, con información: sus resultados y condiciones características que 
rodearon la prueba, con conclusiones sobre posibilidades de mejora, de ahorros, etc., es 
importante probar una sola cosa a la vez para no distorcionar los resultados aparentes de uno 
en otro(s) y no dar la aprobación o liberación (implantación) con una sola observación, con una 
muestra muy pequeña, poco representativa o aislada para el tipo de proceso, hacer 
correlaciones a priori y sin considerar las posibles afectaciones a terceros por los cambios. 
30 
Costo - Beneficio y Valor Agregado.- Los negocios en ocasiones son solamente percibidos 
como tales hasta el momento en que llegan los estados de perdidas y ganancias, al cierre de 
un periodo contable, cuando todas las transacciones operativas y sus resultados son 
traducidos en dinero, para entonces sí sentarse con los contadores o financieros para buscar 
respuestas y analizar e interpretar que fue exactamente lo que paso. ¿Pero por que esperar 
hasta ese momento?, ¿Por que solamente con los contadores?. Si cotidianamente se esta 
realizando una inversión por que no conocer al término de la jornada cuales fueron los 
desempeños en términos generales, y mantener un control básico sobre los elementos 
característicos de la operación, de manera que rápidamente se obtendría una idea aproximada 
de la situación e interactuar sobre el estado que van guardando ya sean ventas, inventarios, 
proveedores, producción, entregas, número de personal, número de días laborables y 
rendimientos aproximados para desperdicios o rechazos, etc. Cuales son los valores 
corrientes, los cumplimientos y como se van acumulando estas cifras diariamente contra 
estimaciones o planes establecidos. Con base en reportes sencillos se pueden tomar acciones 
correctivas o preventivas inmediétas que se reflejarán finalmente en números (negros o rojos). 
Es cierto existen imponderables' ¿Pero son estos permanentes?, debemos razonar nuestras 
decisiones productivamente y desde un punto de vista de inversionista; cuanto nos cuesta tal o 
cual recurso, que beneficio nos esta aportando y cual debería o podría aportamos, ya sean 
tiempo, materiales, procesos, equipos, retrabajos, desperdicios, etc. Todos los elementos que 
tienen una afectación directa al costo y su tipo de contribución al valor que se le esta 
agregando al producto, por ejemplo.- si los supervisores desconocen el valor monetario de los 
recursos que manejan a diario y sobre los cuales tienen una interviención directa ¿podrán 
decidir más productivamente sobre ellos? 
Administración Visual.- Entiendiendo la disposición que tienen los procesos productivos en 
su operación, programación y sistemas completos para poder con la simple observación 
determinar por ejemplo, los inventarios en proceso y la finalización estimada para un pedido, la 
identificación inmediata de descomposturas, rechazos o paro de equipos de manera de dejar 
al descubierto inmediatamente cualquier problema en la linea. 
Medición del Desempeño.- Para emprender cualquier tipo de mejora inicialmente debemos 
conocer cual es nuestra situación en términos ponderables y comparativos, por ejemplo 
conocer que porcentaje de cumplimiento se tiene para producción contra programa, cuales son 
los desperdicios, el desempeño de los proveedores, el rechazo de clientes, la rotación de 
inventarios, todos aquellos elementos seleccionados que contribuyan sustancialmente a 
mejorar el desempeño total de la operación y que son suceptibles evaluarse. Las mediciones 
31 
como elementos integrantes de control son sumamente valiosos mientras no caigan en 
redundancias, en los excesos. Los reportes deben estar diseñados de tal forma que sea 
sencillisimo su registro y cualquiera pueda entender y extraer la información básica requerida. 
Los registros sobre los elementos operativos, si se quiere básicos, son como todo indicador en 
el tablero de nuestro automovil: ¿Es deseable quedarse sin gasolina, aceite, corriente o 
sobrecalentar el motor? para luego pagar por los arreglos necesarios. Esto similarmente 
sucede en los procesos operativos, suponiendo que nadie compra un automovil para verlo 
descomponerse, sino precisamente para obtener de él constantemente un uso eficiente el 
100% de las veces, imaginemos ahora el nivel de control y desempeños requeridos para la 
operación de un avion comercial, como podemos suponer su despegue para nada es algo 
eventual, en él intervienen una serie de previsiones y calificaciones para recursos y la 
seguridad de vidas humanas. 
En las organizaciones se mide finalmente para tener patrones de comportamiento de que tan 
bien o mal se están haciendo las cosas con respecto a requerimientos, estimaciones o · 
competidores; inicialmente como una práctica de inmediata detección de anomalías. En cuanto 
a los procesos operativos estos son sujetos de medición para su control y para la corrección-
prevención-mejora. Para comprender esto desde una forma más cercana sería por ejemplo, 
seleccionar algún tipo de recurso o proceso el cual ante nosotros ha permanecido como de 
muy cuestionable utilidad, y preguntamos cuanto nos ha estado costando, cual ha sido el valor 
de sus aportaciones y cuales serían las repercusiones operacionales reales de no contar con 
él; con una .evaluación bien soportada nos sorprenderíamos de los excesos cotidianos y de 
todo tipo de dispendios que se cometen al no valorarlos. 
Planeaci~n.- El ejercicio de la planeación muchas veces es visto como un esfuerzo estéril, 
burocrático, se le confunde a menudo con el presupuesto anual, por lo tantono se le asocia 
con objetivos específicos, logros y su seguimiento, sino como una partida autorizada para 
ejercer un gasto "programado". Un ejercicio de planeación debería estar contenido en un 
documento donde se describiera con algún grado de detalle estrategias y resultados 
esperados para todas las áreas que componen la operación de la empresa y en conjunto 
servir de una guia para la toma de decisiones, cambios o correcciones de acuerdo a 
previsiones, compromisos y espectativas realizadas; por lo tanto en su realización deben 
intervenir todos los involucrados responsables de la operación, sus procesos y resultados, no 
solamente las áreas de mercadotecnia, ventas y finanzas, de otra manera dificilmente se 
podrán asumir compromisos serios y de especialidad para la calidad, cantidad y servicio (ver 
Dirección del Negocio, pag.81). 
32 
Manufactura Clase Mundial.- Término que ha sido acuñado para determinar y distinguir 
claramente a las organizaciones en cuanto a formas de operación, productos, su calidad y 
servicios de excelencia. Esto supone una serie de consideraciones que definen a una empresa 
competitiva y el nivel de sus valores en cuanto a su oferta, que suponen una aceptación 
internacional de sus características, las cuales se tratarán en detalle posteriormente . 
Más y Mejores Productos y Servicios.- Hemos hablado de como las empresas se involucran 
en los procesos de competitividad, pero lo que finalmente dará la cara ante los consumidores y 
su preferencia serán los productos, servicios y sus cualidades, no solamente el precio. De 
hecho cada vez los mercados son segmentados en nichos más específicos y por lo tanto se 
tiene una diversificación mayor para productos y servicios para poder no solamente cumplir 
sino muchas veces superar las expectativas de los consumidores, de esta forma se despliegan 
todo tipo de recursos mercadológicos y tecnológicos sobre necesidades nuevas o creadas. 
Muchas veces no es que tanto se esta invirtiendo en estos esfuerzos sino que tan bien 
ronsideradas están las percepciones y su diseño para cubrir esas necesidades y sus 
rr. 9rcados (ver Nuevos Productos, pag. 65). 
De todas estas directrices o valores lo que podemos concluir finalmente es que no todo se va 
arreglar aún disponiendo de los recursos monetarios, hay mucho que emprender en varias 
direcciones que están apuntando a lo mismo. Se tiene que pasar de hacer más con lo mismo a 
hacer las cosas de manera distinta y superada. 
33 
Los Sistemas, la Empresa 
No esta de más hacer la aclaración que en el texto cuando se menciona la palabra sistema se 
utiliza su acepción genérica referente al enfoque de sistemas; a un sistema lo podemos 
entender sencillamente como a un conjunto organizado de elementos interrelacionados para la 
realización de un fin determinado. 
Cualquier empresa puede ser definida en términos de sistemas considerando la forma en que 
se conjugan todos sus mecanismos formales o informales y de como se integran para su 
funcionamiento; sus procesos, prácticas y recursos empleados para la obtención del bien o 
servicio final. 
Un desempeño sobresaliente en uno sólo de los elementos o subsistemas puede ser algo 
satisfactorio o valioso, pero no tan impactante como un avance en todos ellos. De nada sirve 
por ejemplo: realizar ventas por cantidades que no podrán ser alcanzadas o ciistribuidas, 
manufacturar o invertir en productos de Clase Mundial sin una demanda justificable 
económicamente. El tener grandes equipos en Mercadotecnia, Ventas y Finanzas sin contar 
con una estructura e infraestructura semejante en Manufactura que sea consistente con los 
demás esfuerzos de la organización, logrará solamente polarizar a las funciones, haciendo 
que se pierda el fin conjunto y original. En el mundo competitivo actual cada vez se hará más 
dificil mantener algún producto en el mercado basados exclusivamente en aspectos 
mercadológicos. 
Hoy cuando se hace referencia a aspectos "TOTALES" se esta haciendo una asociación en 
cuanto al planteamiento y aplicación de diseño; en donde, se debe suponer, fueron 
considerados y evaluados todos los elementos que componen al sistema para el logro del fin, 
en este caso para la organización - partiendo del enfoque de sistemas - para su (re)diseño 
en particular; sus transfonnaciones (voluntarias o no) funciones, recursos, rendimientos, 
aportaciones, afectaciones, ususarios, clientes, posibilidades y potencialidades sobre bases 
reales. 
Al buscar la competitividad partiendo de bases tal vez desventajosas o muy complejas, nos 
lleva a plantear una serie de cuestionamientos básicos y serios de reconocimiento, cuyas 
respuestas nos ayudarán a determinar el grado o situación funcional en que se encuentra el 
Sistema Total y subsistemas, los principales a resolver: 
34 
¿El Sistema satisface los objetivos establecidos? 
¿ El Sistema proporciona los resultados que de el se esperan ? 
¿El Sistema responde competitivamente a las nuevas realidades? 
Recordemos : 
EL CAMBIO PUEDE SER UNA AMENAZA CUANDO SE IMPONE, 
PERO UNA GRAN OPORTUNIDAD CUANDO SE ESCOGE 
35 
Un Modelo para el Mejoramiento en los Sistemas: 
1. DETERMINAR EL ESTADO; Resultados y Conductas Actuales 
2. DETERMINAR DESVIACIONES Y OPORTUNIDADES; Comparar Resultados o Condiciones 
Reales versus Esperadas. 
3. EVALUAR Y CONCLUIR 
4. DEFINIR Y UBICAR NUEVOS OBJETIVOS INTERNOS alrededor del proceso del negocio. 
De manera de proveer más clientes y mejores productos y servicios. 
5. GANAR EL MANDO SOBRE TODAS LAS OPERACIONES ( Tomar el Control ), Para separar 
el tipo y visión existente sobre los problemas de la empresa, cambiando así algunas 
de las creencias operativas arraigadas esto con base en información actualizada y 
concreta, descubriendo desde el origen desviaciones, oportunidades y perspectivas 
completamente nuevas. 
6. PLANEA~ EVALUAR E IMPLANTAR -Diseñar el Nuevo Sistema Deseado- Adaptando 
creativamente las prácticas, técnicas y modelos operativos y disposición de los recursos 
como alternativas viables para el Sistema Total. 
7. Convertir todos los OBJETIVOS en: PROCEDIMIENTOS, PROYECTOS O LINEAS DE 
ACCION. que trasciendan sobre las buenas intenciones y el papel donde se imprimen, que 
estén efectivamente diseñadas para poder relacionar fácilmente la manera en que 
contribuirán a la ganancia de la empresa. 
36 
Cuestión de Enfoques ... 
A partir de los siete puntos anteriores, para iniciar la mejora estructurada el (re)diseño del 
sistema y subsistemas, se deben considerar los recursos operativos, sus transacciones y 
resultados. Teniendo siempre bien aterrizados los propósitos fundamentales; pensar sobre el 
interés, razonamiento, métodos, enfásis, perspectiva y el papel que juega el diseño en los 
planes, programas, asignación de recursos y evaluaciones, preguntémonos al estar 
rediseñando cada etapa del sistema ¿ Cual es el .. ? : 
Interés.- En la forma de entender y enfrentar a la operación completa, buscando obtener 
consistentemente mejores resultados y definir en forma precisa y contundente la existencia del 
negocio, el Sistema Total su origen o escancia funcional, es decir cuales son los propósitos 
fundamentales de la operación y que le dan sentido, así como sus recursos, prácticas y 
procedimientos, usuarios, clientes. Dirigiendo los esfuerzos de corrección o mejora en ese 
mismo sentido, a los orígenes mismos de los problemas, a las causas, al por que y el como. 
El atacar sistemáticamente los síntomas, el reaccionar o decidir en automático nos llevará a la 
larga a no tener las cosas en su lugar, sin control y a administrar por excepción. Una situación 
bastante común es observar como dentro de las organizaciones para distintas funciones se 
tiene un interés o visión del negocio diferente, lo cual nos demuestra la inexistencia o 
definición poco clara de lo que se esta persiguiendo, de un lenguaje de propósitos por 
todos entendido, situación quedificulta aún más los procesos hacia la calidad y productividad. 
Razonamiento.- Dirigido a diferenciar gasto sobre inversión, en apreciar el costo de algo y 
poder relacionarlo a un beneficio concreto, cual es el valor que en y durante los procesos 
operativos, y sistemas de apoyo, se le van agregando al bien final, si las soluciones 
propuestas son o podrán ser coherentes con el sistema total. Tambien el diseño del sistema 
debe facilitar la labor del ususario, su retroalimentación sobre resultados para la 
interacción para la corrección-mejora, para la prevensión, el cliente y la calidad como 
partes fundamenta/es en todos los procesos. 
Método.- Más que determinar un sólo método, ejercitar frecuentemente la práctica de obtener 
los resultados precisos y oportunos sobre elementos clave de la operación; determinar 
las desviaciones entre la operación real vs la actual y la deseada, evaluar, retroalimentar, 
ajustar-corregir y prever, manteniendo siempre en mente la mejora y que sin reto no hay logro. 
37 
Enfásis.- En el Origen, no en los sintomas, en las desviaciones su corrección y prevensión 
sobre el sistema total; en la mejora de desempeños. 
Perspectiva.- El Compromiso Integral, de todas las funciones de la empresa, involucralas y 
capacitarlas en la competitividad: la mejora, el logro, el desempeño y con un horizonte de largo 
plazo. 
Papel del Planeador o Diseñador(es).- El proceso de rediseño debe involucrar a todas las 
áreas de la empresa desde las tareas de limpieza hasta servicio a clientes, esto 
necesariamente obliga a informar y capacitar sobre el interés, los por qués y comos del 
trabajo; nadie puede quedar excento en estos esfuerzos, por lo tanto es importantísimo el 
liderazgo durante todo el ciclo desde su inicio, conceptualización, diseño, implantación, 
adaptación, consolidación y mantenimiento-mejora. 
[ 3, 4, 5, 6, 7, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 22] 
38 
MANUFACTURA DE 
CLASE MUNDIAL 
39 
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL 
Se ha citado el término y explicado de forma muy breve, ahora se tocará más detalladamente 
para poder comprender sus connotaciones, lo que persigue y requiere y como puede la 
aplicación de sus principios contribuir a obtener una competitividad de nivel internacional. Esto 
último no debe interpretarse como que este enfoque sea de aplicación exclusiva para 
empresas con enormes recursos, de hecho lo que califica a estos productos, servicios o 
empresas son precisamente sus valores substantivos que las llevan a ubicarse dentro de una 
especialidad, a un nivel superior. Como lo veremos a continuación es cuestión de emprender 
cambios o medidas de características semejantes a las que nos hemos referido; básicamente 
de mentalidad y actitud, evidentemente demanda reorientar, ajustar y alinear varias prácticas 
operativas, de asimilar, adaptar e ir incorporando conocimientos. Muchos de los enfoques, 
elementos y principios que integran este concepto no son nuevos, lo importante en ellos es 
como se integran para operar. El concepto de Clase Mundial nos puede ser más familiar su 
referencia en las áreas de servicios como son hoteles, restaurantes y lineas aereas; en el 
campo de los negocios actualmente se asocia el término Clase Mundial para referirse a una 
empresa, bien o servicio, cuyos estándares de cumplimiento, desempeño y calidad son de 
primer orden, indistintamente de su origen o tamaño. 
Que es: Una filosofía o enfoque orientado hacia la mejora continua con un enfásis sobre el 
Costo Total, la Calidad, Cantidad y Tiempos de Entrega que sobre aspectos de precios. 
Visión: Global en la forma de pensamiento de empresa, un replanteamiento completo con un 
sentido holístico lo bastante flexible para cubrir todo tipo de industrias, procesos y de 
aplicación general. 
Objetivo Ultimo: Incurrir sólo en los costos ( de materiales y operaciones ) que agreguen valor 
al producto. 
Se Define: Como el elemento requerido, en el lugar, tiempo, cantidad y calidad correctos, 
cumpliendo con los requerimientos del cliente cada vez y en todas las áreas de la empresa, al 
menor costo total. 
Punto de Partida: De la crisis de productividad y calidad que los estadounidenses 
experimentaron ante los fuertes embates competitivos del Japon, de ahí la reflexión y 
reconocimiento sobre hábitos nocivos, de como las empresas se habían acostumbrado a 
crecer y a operar con excesos en reprocesos, inventarios, bajos desempeños de proveedores, 
40 
en órdenes por cumplir, etc., etc. A todo un conjunto de ineficiencias que invariablemente son 
ignoradas e impactan sobre los costos de fabricación. 
Objetivos: Para todas las operaciones de la empresa; orientados básicamente a minimizar y 
eliminar los desperdicios, la complejidad y la obsolecencia; en materiales, equipos, 
procesos, sistemas y servicios; dispuestos a mejorar la posición en cuanto a servicio, calidad, 
cantidad, costos y tiempos. 
Fundamentos: En la aplicación de los principios de Justo a Tiempo y Calidad Total; con la 
implantación de planes con programas detallados que involucren desempeños con objetivos 
bien establecidos, como instrumentos para nuevos planes y consecuentemente poder tomar 
acciones correctivas inmediatas. 
El Justo a Tiempo en términos generales más citado que formalmente practicado en 
occidente, es un en~~que para lograr la excelencia, en una empresa de manufactura se basa 
en la eliminación contínua de desperdicios (todo aquello que no agrega valor al producto); de 
manera más particular, se refiere al movimiento del material al lugar y tiempo necesarios. Lo 
cual implica que cada operación se encuentre lo más próximamente sincronizada con la 
subsequente para hacerlo posible, buscando tener cero inventarios. 
La Calidad Total es otro enfoque que involucra a todas las fases de una organización de 
manufactura, desde el diseño de ingeniería a la entrega del producto, todos los esfuerzos 
están para asegurar que no haya defectos en las partes que se producen. Los elementos 
básicos incluyen: control de procesos, persistencia sobre cumplimientos, paros de linea, 
corrección inmediata de errores propios y proyectos de mejora continua. 
Beneficios que Promueve : 
1. MENOR COSTO TOTAL DE PRODUCTOS 
2. MEJORAS SUSTANCIALES EN EL SERVICIO DE PROVEEDORES 
3. MEJORAS SUSTANCIALES EN CALIDAD 
4. INCREMENTOS EN PRODUCTIVIDAD 
5. MEJORES NUEVOS PRODUCTOS 
6. MAYOR EFICIENCIA PRODUCTIVA 
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1. MENOR COSTO TOTAL DE PRODUCTOS 
La Manufactura de Clase Mundial busca la reducción en los costos de manera generalizada, 
contra la costumbre de observar en la estructura de costos aquellos que se consideran 
básicos, aquí por estrategia se busca ir abatiendo costos en cualquiera de los elementos, 
indistintamente de su origen, así han surgido diversas prácticas, por ejemplo sobre 
mantenimiento, herramental, diseño para la manufactura y el uso eficiente del tiempo y su 
utilización, que decir de materiales, desperdicios, rechazos, reprocesos, ya no se trata de 
compensar los costos de las improductividades incrementando el precio, ahora el 
cuestionamiento básico para el establecimiento de este radica en determinar aquel que es más 
atractivo para el consumidor y cliente potencial y permite utilidades. Esa es hoy la dirección del 
diseño en los procesos. 
¿Como disminuir costos como una estrategia?, cuestionémonos cuanto nos cuesta poner los 
materiales en sitio, perder una entrega, los cambios de proceso en manufactura, una máquina 
descompuesta, un pedido incompleto, correr las operaciones completas ... 
Disminuir Costos ... ¿ otra vez ? 
Costo de Inventarios.- Cualquier tipo de inventario debe ser observado como capital no 
productivo, esa es una estrategia para disparar nuevas acciones para mejoras en los sistemas 
operativos y la posición competitiva, mientras el producto no este finalmente terminado y 
vendido, los inventarios significarán costos, el de mantener1o, de manejo y el de la superficieque ocupa, son sólo algunos ejemplos, ¿Conocemos a cuanto ascienden?; la reducción de 
inventarios expone procesos de manufactura improductivos, minimiza la obsolecencia, permite 
la respuesta rápida al cambio, la flexibilidad y mejora la integración de compras al proceso de 
diseño-producción-cliente. 
Costo de la No Calidad.- Parafraseando a Crosby con aquello de que "La Calidad es gratis", 
refiriéndose evidentemente a que se paga por sí sola, tenemos en contraposición a todos los 
costos asociados por no cumplir con los requerimientos al no hacer las cosas bien a la 
primera, con calidad: los reprocesos, rechazos, inspecciones, tiempo, devoluciones, en fin 
todos los daños y perjuicios ocasionados a la operación y no detectados muchas veces a priori 
y que nos cuestan. Las categorías donde podrían agruparse básicamente los costos de la no 
calidad son : los estimados, de falla, inspección y prueba, y los preventivos. 
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y que nos cuestan. Las categorías donde podrían agruparse básicamente los costos de la no 
calidad son : los estimados, de falla, inspección y prueba, y los preventivos. 
Costo de Mantenimiento.- El mantenimiento se ha convertido en una especialidad con· un 
contenido y valores adicionales a los estrictamente técnicos, estos tienen que ver tambien con 
la administración, planeación, control estadístico y diseño de procesos operativos que 
permitan cambios rápidos, cero tiempos muertos, con aplicaciones y connotaciones similares a 
los principios, enfoques y conocimientos de competitividad aquí expuestos. 
Todos los costos que intervienen en la operación tienen algún tipo de relación causa-efecto 
con el desempeño del mantenimiento, de ahí su relevancia: gente, máquinas, equipos, 
herramientas, diseño, procesos, productos, materiales, servicios y tiempos relacionados. Por 
ejemplo cualquier equipo que este programado para funcionar en un momento determinado y 
que no lo haga al 100% como fue dispuesto (según especificaciones de funcionamiento), 
puede trastornar toda la operación derivando en costos adicionales innecesarios. De esta 
manera el mantenimiento y el valor tecnológico para maquinaria, equipo y herramientas se 
convierten en elementos de gran potencialidad para la competitividad; el abatimiento en los 
costos incurridos por esta especialidad por mínimo que estos sean, representa un valor de 
respetable consideración respecto al costo de producción, ¿Que fabrica no ha detenido su 
operación por horas por un mal ajuste o falla en un elemento cuyo costo es insignificante?. 
Por ejemplo, para un periodo determinado estime el valor monetario que para su operación ha 
tenido el mantenimiento en relación a anomalías que le son directamente atribuibles, 
principalmente en cuanto a sus impactos sobre tiempo-recursos invertidos y que no fueron 
productivos: los dispuestos para producción, preparación y servicios que se han 
desperdiciado, desfasado o desajustado, y los costos para su reposición, que de existir 
posibilidad tendrán un costo de alrededor al doble: el originalmente ejercido más el equivalente 
de repuesto, esto siempre y cuando en el funcionamiento de determinado proceso un paro no 
repercuta en daños sobre el producto que se esta manufacturando. En cualquier caso, es de 
suma utilidad conocer el porcentaje neto de eficiencia sobre los recursos originalmente 
asignados, lo programado vs real, este es un buen parámetro de inicio para fijar objetivos y 
dar seguimiento a este recurso de gran potencial para la competitividad integral (ver El Factor 
Tiempo y Diseño Manufacturable pags. 94 y 96). 
Costo de Producción.- Esta compuesto por tres elementos básicos: materias primas, sueldos 
y salarios y gastos indirectos de producción. Es el costo que sirve para determinar el valor 
monetario de los productos terminados, de los que están en proceso y de los vendidos. Pero 
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descuidado por estar trabajándose con costos estimados muy a groso modo o con base en 
estándares mal calculados, asignados, obsoletos la mayoría de las veces sin las 
actualizaciones oportunas y necesarias debidas a cambios en precios de proveedores, sin 
evaluaciones sobre los rendimientos actuales o cambiantes en alguno de los elementos del 
costo; que son justificados por la simple experiencia o practicidad. Es importantísimo para los 
costos de producción contar con una estructura de costos estándar, con una lista de 
materiales por producto que le de soporte para un costeo y seguimiento más fidedigno y al 
mismo tiempo una asignación de rutas para la labor. De inicio contar con la información 
básica sobre la operación en reportes actualizados de los costos directos para los centros de 
costeo, procesos, productos, órdenes de trabajo y planta. 
Costo de Procesamiento.- El diseño o la disposición de máquinas, equipos, personas y flujos 
de materiales y la forma en que se integran como procesos completos para la execución de 
operaciones en los Sistemas de Manufactura; la programación detallada para producir una 
cantidad determinada para un periodo -- desde el estado de inventarios iniciatas hasta la 
producción final -- evidentemente tienen un costo asociado, lo importante es · distinguir y 
diferenciar con precisión los recursos invertidos para diferentes tipo de productos y volúmenes. 
De ahí la relevancia de una buena Planeación de Recursos para la Manufactura (MRP 11) 
que integre y vincule estrechamente todos sus planes y programas con sus requerimientos 
específicos para ventas y operaciones, materiales, capacidad y sus sistemas de apoyo para 
ejecución. No producir para el almacen, ni de más ni de menos, conocer los costos reales por 
procesos I producto y para cantidades determinadas, lotes, corridas o cargas. 
Costo de Servicios de Apoyo.- El disponer de una serie de facilidades o servicios auxiliares a 
la operación como son agua, energía eléctrica, vapor, aire, comunicaciones, seguridad, 
limpieza, etc., y cumplirlos eficientemente bajo una serie de requerimientos, tiene un costo, 
este tipo de servicios son los que la mayor parte del tiempo son imperceptibles o casí invisibles 
hasta que por alguna razón fallan; el desperdicio y los costos asociados a ellos es comun 
denominador en la mayoría de las empresas, su importancia en valor se derivan entonces de 
la falla y de sus repercuciones en los procesos que pudierán perjudicar al producto o a la 
marcha del negocio en general. 
Lo que en resumidas cuentas se persigue es procurar mantener el Precio de Venta atacando 
y reduciendo todos los elementos del Costo. 
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2. MEJORAS SUSTANCIALES EN PROVEEDORES 
Uno de los puntos centrales para abatir costos es el trabajo conjunto con proveedores, esto 
puede lograrse mejorando la interrelación, construyendo una confiabilidad sólida en 
términos de calidad, entrega y precios, cumpliendo con los compromisos relacionados a los 
intereses de ambas partes, de otra manera ¿Como podremos asegurar esas características a 
nuestros clientes cuando nuestros principales proveedores no son capaces - con hechos -- de 
garantizarlas?. Sí este es el caso seguramente la empresa lo posibilita mediante grandes 
esfuerzos internos que tienen un costo proporcional y que la operación esta absorbiendo 
(pagando). Analicemos rápidamente; por causas atribuibles a algún proveedor: ¿Se efectúan 
inspecciones de entrada a materiales, se detiene la linea por faltantes, la programación sufre 
modificaciones, se tienen rechazos, reprocesos o desperdicios de cualquier tipo?. 
En primer término los proveedores deben estar obligados a garantizar los niveles de servicio 
y calidad demandados y consecuentemente proporcionarles un trato diferenciado, ser de 
alguna forma considerados como socios a largo plazo, de manera que puedan ser integrados 
a estrategias asociadas a su especialidad y experiencia, consecuentemente poder obtener 
asistencia reciproca sobre nuevos proyectos - productos - procesos - materiales - etc., (contar