AnAílisis-de-correlaciones-entre-herramientas-de-Visual-Management-y-el-modelo-del-PMI

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Anatomía I

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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Monterrey

Escuela de Ingeniería y Ciencias

Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el
modelo del PMI

Tesis presentada por

Javier Alejandro Maldonado Quinteros

sometida a la

Escuela de Ingeniería y Ciencias

como un requisito parcial para obtener el grado académico de

Maestro en Ciencias
en
Ingeniería y Administración de la Construcción

Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Escuela de Ingeniería y Ciencias
Los miembros del comité aquí citados certificamos que hemos leído la tesis presentada por Javier
Alejandro Maldonado Quinteros y consideramos que es adecuada en alcance y calidad como un
requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ciencias en Ingeniería y Administración de la
Construcción,

_______________________
Dr. Salvador García Rodríguez
Tecnológico de Monterrey
Escuela de Ingeniería y Ciencias
Asesor principal

_______________________
Dr. Eduardo Castañares Márquez
Tecnológico de Monterrey
Miembro del comité o Co-asesor

_______________________
Dr. Miguel Rodolfo Davis Campoy
Tecnológico de Monterrey
Miembro del comité

_______________________
Dr. Rubén Morales Menéndez
Director Nacional de Posgrado
Escuela de Ingeniería y Ciencias

Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017

i
Declaración de autoría

Yo, Javier Alejandro Maldonado Quinteros, declaro que esta tesis titulada, Análisis de
correlaciones entre herramientas de Visual Management y el modelo del PMI, y el trabajo que se
presenta en ella es de mi autoría. Adicionalmente, confirmo que:

• Realicé este trabajo en su totalidad durante mi candidatura al grado de master en esta
universidad.
• He dado crédito a cualquier parte de esta tesis que haya sido previamente sometida para
obtener un grado académico o cualquier otro tipo de titulación en esta o cualquier otra
universidad.
• He dado crédito a cualquier trabajo previamente publicado que se haya consultado en
esta tesis.
• He citado el trabajo consultado de otros autores, y la fuente de donde los obtuve.
• He dado crédito a todas las fuentes de ayuda utilizadas.
• He dado crédito a las contribuciones de mis coautores, cuando los resultados
corresponden a un trabajo colaborativo.
• Esta tesis es enteramente mía, con excepción de las citas indicadas.

___________________________
Javier Alejandro Maldonado Quinteros

Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017

@2017 por Javier Alejandro Maldonado Quinteros
Todos los derechos reservados

Dedicatoria
A mi madre, a mi padre y a mi hermano que son mi apoyo, mi inspiración, mis amigos y el
mejor ejemplo de honestidad, dedicación y trabajo.

iii
Reconocimientos
Quiero expresar mi más profunda gratitud a aquellos que han estado a mi lado durante
este tiempo; a todos lo que han sido un apoyo para la realización de esta investigación y a
mi estadía en este país.
Al Dr. Salvador García quien fue parte importante de esta investigación, que con su
conocimiento y carisma siempre me motivaron a seguir durante momentos difíciles. Le
agradezco el ser más que un profesor y por el tiempo dedicado durante toda la maestría.
A mis sinodales, el Dr. Eduardo Castañares y el Dr. Miguel Davis, quienes se tomaron el
tiempo para revisar esta investigación y con sus comentarios apoyaron su desarrollo.
Al Tecnológico de Monterrey por abrirme sus puertas, tanto de la institución como a la
experiencia de estudiar en el extranjero.
Al CONACyT por su apoyo económico durante todo el tiempo que estuve realizando mis
estudios en México.
A todos lo que me brindaron amistad y se volvieron mi familia. Me han hecho sentir como
en casa a pesar de estar a miles de kilómetros de mi tierra natal.
A mi familia que siempre me han apoyado económicamente, pero por sobre todo me han
apoyado moralmente para cumplir todas mis metas e incluso más.

Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el
modelo del PMI
por

Javier Alejandro Maldonado Quinteros

Resumen
Este documento presenta una investigación que busca correlacionar, mediante validación
de expertos, los 47 procesos descritos en la metodología de administración de proyectos del
PMBOK con herramientas de Visual Management (VM). Para encontrar esta relación, la
investigación parte de una revisión de literatura de las herramientas de VM, de la guía del PMBOK
y del método Delphi para validación de los datos por medio de expertos.
En la primera parte de la investigación se describe la información obtenida de la revisión
de literatura. En la segunda parte se presenta una matriz de influencia obtenida de la información
presentada en la primera parte, esta matriz será la base para la formulación de la encuesta del
método Delphi. En la tercera parte del documento se encuentra la validación de los datos por
medio de expertos, el análisis de resultados y las conclusiones.
Esta investigación identifica las áreas del conocimiento en las que las herramientas de VM
tienen correlación. Como resultado también se identifican las áreas en donde no influyen estas
herramientas y las cuales pueden ser un área de oportunidad para una futura investigación.

v
Lista de figuras
Figura 1 Metodología de la investigación ........................................................................................... 6
Figura 2 Actividades principales de un director de proyectos según el PMBOK ................................ 8
Figura 3 Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de
Portafolios (PMBoK, 2015). ................................................................................................................. 9
Figura 4 Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal (PMBoK, 2015) ....................................... 10
Figura 5 Grupos de procesos según el PMBOK ................................................................................. 11
Figura 6 Componentes del presupuesto del proyecto. (PMBoK, 2015) ............................................ 14
Figura 7 Pirámide del aprendizaje. Adaptado de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento. . 16
Figura 8 Forma como el cerebro entiende formas, colores y figuras. .............................................. 17
Figura 9 Adaptación del marco de referencia para la aplicación del VM propuesto por Galsworth 21
Figura 10 Visual Workplace. Adaptado de Suzaki, 1993 14-5 ........................................................... 21
Figura 11 Relación entre estímulos visuales, herramientas visuales y métodos. ............................. 22
Figura 12 Psicología del color. Basado en la infografía de Vanessa Arbuthnott ............................... 23
Figura 13 Del punto al espacio para crear forma. ............................................................................. 24
Figura 14 Tipos de patrones .............................................................................................................. 24
Figura 15 Tipos de imágenes ............................................................................................................. 25
Figura 16 Fases de método Delphi. Basado en Modelo de gestión integral de proyectos de
construcción de vivienda en México (Ramos M. et. al, 2011) .......................................................... 29
Figura 17 5S. Basado en What is 5S de cerasis.com .......................................................................... 31
Figura 18 Kanban. Basado en artículo Kanban, una herramienta para reducir costes ..................... 34
Figura19 Heijunka. Basado en el artículo Sensei Lean - Demanda y Capacidad de Planta en Lean
(Heijunka) .......................................................................................................................................... 35
Figura 20 Andon ................................................................................................................................ 36
Figura 21 Poka Yoke. Basado en emaze.com .................................................................................... 37
Figura 22 Ciclo de Deming. Tomado de scsinternational.com .......................................................... 38
Figura 23 Single point lessons. Basado en el artículo de SPL brochure user guide .......................... 39
Figura 24 Resumen del análisis de herramientas .............................................................................. 40
Figura 25 Esquema de la matriz de influencia .................................................................................. 41
Figura 26 Matriz de influencia ........................................................................................................... 44
Figura 27 Formato de la primera encuesta ....................................................................................... 46
Figura 28 Formato de la segunda encuesta ...................................................................................... 47

vi
Lista de tablas
Tabla 1 Correspondencia entre Grupos de Procesos (PMBoK, 2015) ............................................... 12
Tabla 2 Relación entre herramientas visuales y estímulos visuales ................................................. 26
Tabla 3 Relación entre métodos y herramientas visuales ................................................................ 27
Tabla 4 Lista de elementos dentro de la matriz de influencia .......................................................... 42
Tabla 5 Resumen de resultados de la primera etapa ........................................................................ 49
Tabla 6 Resumen de resultados de la primera etapa ........................................................................ 53

Lista de gráficos
Gráfico 1 Correlación de 5s en la primera etapa .............................................................................. 50
Gráfico 2 Correlación de Kanban en la primera etapa ...................................................................... 50
Gráfico 3 Correlación de Andon en la primera etapa ....................................................................... 51
Gráfico 4 Correlación de Poka-Yoke en la primera etapa ................................................................. 51
Gráfico 5 Correlación de Ciclo de Deming en la primera etapa ........................................................ 52
Gráfico 6 Correlación de SPL en la primera etapa ............................................................................ 52
Gráfico 7 Correlación de 5s en la segunda etapa .............................................................................. 54
Gráfico 8 Correlación de Kanban en la segunda etapa ..................................................................... 54
Gráfico 9 Correlación de Andon en la segunda etapa ....................................................................... 54
Gráfico 10 Correlación de Poka-Yoke en la segunda etapa .............................................................. 55
Gráfico 11 Correlación de Ciclo de Deming en la segunda etapa ..................................................... 55
Gráfico 12 Correlación de SPL en la segunda etapa .......................................................................... 56
Gráfico 13 Resumen general de resultados ...................................................................................... 57

Lista de imágenes
Imagen 1 Ejemplo de indicador visual, utilización de Last Planner System en la construcción. ...... 18
Imagen 2 Ejemplo de señal visual, utilización de un andon con hora, temperatura y humedad. .... 19
Imagen 3 Ejemplo de control visual, utilización de Kanban en la construcción. .............................. 20

1
Resumen .................................................................................................................................................. iv
Lista de figuras .......................................................................................................................................... v
Lista de tablas .......................................................................................................................................... vi
Lista de gráficos ....................................................................................................................................... vi
Lista de imágenes ..................................................................................................................................... vi
1. INFORMACIÓN GENERAL ................................................................................................................... 4
1.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 4
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................. 4
1.3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 4
1.4. OBJETIVOS Y ALCANCE ...................................................................................................................... 5
1.5. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA ................................................................................................. 5
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 7
2.1. LA GUÍA DE PMBOK ........................................................................................................................... 7
2.1.1. ¿QUE ES UN PROYECTO? .......................................................................................................... 7
2.1.2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN O INMOBILIARIOS ................................................................ 7
2.1.3. ¿QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? ................................................................................. 8
2.1.4. PORTAFOLIOS, PROGRMAS Y PROYECTOS ............................................................................... 8
2.1.5. OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................... 9
2.1.6. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO .......................................................................................... 10
2.1.7. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................... 11
2.1.7.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 12
2.1.7.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 13
2.1.7.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ................................................................................... 13
2.1.7.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO .............................................................................. 13
2.1.7.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ............................................................................... 14
2.1.7.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ....................................................... 14
2.1.7.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ............................................................ 14
2.1.7.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO .............................................................................15
2.1.7.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ................................................................. 15
2.1.7.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ................................................................ 15
2.2. VISUAL MANAGEMENT ................................................................................................................... 15
2.2.1. APLICACIÓN DE VISUAL MANAGEMENT ................................................................................ 17
2.2.1.1. INDICADORES VISUALES ......................................................................................................... 17
2.2.1.2. SEÑALES VISUALES ................................................................................................................. 18
2.2.1.3. CONTROLES VISUALES ............................................................................................................ 19
2.2.1.4. GARANTÍAS VISUALES ............................................................................................................ 20
2.2.2. RELACIÓN ENTRE ESTÍMULOS VISUALES, HERRAMIENTAS VISUALES Y MÉTODOS ............... 21
2.2.2.1. UTILIZACIÓN DE ESTÍMULOS VISUALES .................................................................................. 22
2.2.2.1.1. COLOR ............................................................................................................................ 23
2.2.2.1.2. FORMA ........................................................................................................................... 24

2
2.2.2.1.3. PATRONES ..................................................................................................................... 24
2.2.2.1.4. IMÁGENES ..................................................................................................................... 25
2.2.2.2. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS VISUALES ........................................................................... 25
2.2.2.3. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS .................................................................................................... 26
2.3. EL MÉTODO DELPHI ........................................................................................................................ 28
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI ............................................................................... 28
2.3.2. NÚMERO PARTICIPANTES EN EL PROCESO ............................................................................ 30
2.3.3. PORQUE UTILIZAR EL MÉTODO DELPHI ................................................................................. 30
2.3.4. SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS ................................................................................................ 30
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 31
3.1. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE VISUAL MANAGEMENT E IMPLEMENTACIÓN ............................ 31
3.1.1. 5S’s ......................................................................................................................................... 31
3.1.1.1. SEIRI (CLASIFICACIÓN) ............................................................................................................ 32
3.1.1.2. SEITON (ORDEN) ..................................................................................................................... 32
3.1.1.3. SEISO (LIMPIEZA) .................................................................................................................... 33
3.1.1.4. SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN) .............................................................................................. 33
3.1.1.5. SHITSUKE (MANTENER LA DISCIPLINA) .................................................................................. 33
3.1.2. KANBAN .................................................................................................................................. 33
3.1.3. HEIJUNKA ............................................................................................................................... 35
3.1.4. ANDON ................................................................................................................................... 36
3.1.5. POKA-YOKE ............................................................................................................................. 36
3.1.6. CICLO DE DEMING VISUAL ...................................................................................................... 37
3.1.7. SINGLE-POINT-LESSONS ......................................................................................................... 38
3.1.8. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS ......................................................................... 40
3.2. MATRIZ DE INFLUENCIA .................................................................................................................. 41
3.3. VALIDACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS ............................................................... 45
3.3.1. LA ENCUESTA .......................................................................................................................... 45
3.3.2. CAMBIOS EN LA ENCUESTA DURANTE LA SEGUNDA ETAPA .................................................. 46
3.4. PROCESO DE ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 47
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................................... 49
4.1. ANÁLISIS DE LA PRIMERA ETAPA DE ENCUESTAS ........................................................................... 49
4.2. ANÁLISIS DE LA SEGUNDA ETAPA DE ENCUESTAS .......................................................................... 53
4.3. ANÁLISIS DE DATOS GENERALES ..................................................................................................... 56
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 58
6. ANEXOS .......................................................................................................................................... 59
6.1. FORMATO DE LA PRIMERA RONDA DE ENCUESTAS ....................................................................... 59
6.2. FORMATO DE LA SEGUNDA RONDA DE ENCUESTAS ...................................................................... 66
6.3.1. EXPERTO 1 .................................................................................................................................. 69
6.3.2. EXPERTO 2 .................................................................................................................................. 71

3
6.3.3. EXPERTO 3 .................................................................................................................................. 73
6.3.4. EXPERTO 4 .................................................................................................................................. 75
6.3.5. EXPERTO 5 .................................................................................................................................. 77
6.3.6. EXPERTO 6 .................................................................................................................................. 79
6.3.7. EXPERTO 7 .................................................................................................................................. 81
6.3.8. EXPERTO 8 .................................................................................................................................. 83
6.4. RESPUESTAS DE LA SEGUNDA RONDA DE ENCUESTAS ................................................................... 85
6.4.1. EXPERTO 1 ..................................................................................................................................85
6.4.2. EXPERTO 2 .................................................................................................................................. 87
6.4.3. EXPERTO 3 .................................................................................................................................. 89
6.4.4. EXPERTO 4 .................................................................................................................................. 91
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 93
8. Curriculum Vitae ............................................................................................................................. 95

4
1. INFORMACIÓN GENERAL
1.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo aporta un contexto a la investigación realizada en esta tesis. En la primera
sección se aborda el aporte del Visual Management VM como herramienta clave para optimizar
procesos durante la administración de proyectos de construcción. Como metodología de
administración de proyectos se utiliza la Guía del PMBok desarrollada por el Project Management
Institute PMI. La utilización de esta guía permite tocar todas las etapas de un proyecto en su ciclo
de vida típico. En esta sección también se interpreta los grupos de procesos descritos en la Guía
del PMBok para adaptarlos a los grupos de procesos en la industria de la construcción.
Nicolini (2007) enfatiza la importancia de la utilización de las herramientas visuales como
herramienta para el diseño y construcción. A pesar de que James M. Morgan & Jaffrey K. Liker
(2006) no estudian el VM en la construcción, ellos concuerdan con que el VM es la clave para una
comunicación efectiva durante un proyecto.
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La industria de la construcción lleva décadas de retraso en desarrollo en relación a la
industria de manufactura. Para acelerar el desarrollo de la industria es necesario implementar
herramientas que permitan simplificar los procesos durante la dirección de proyectos
constructivos. El Visual Management VM tiene como objetivo la utilización de herramientas
cromáticas y gráficas para la simplificación de actividades y para una rápida transmisión de
información. La aplicación del VM ayuda a que los procesos sean estandarizados y a que puedan
ser adoptados por un nuevo trabajador en el caso de que el personal involucrado en el proyecto
cambie como sucede comúnmente en la construcción. El uso de estas herramientas facilita la
comunicación entre los directores y los trabajadores ya que las tareas, el control de avances y el
control de calidad se vuelven más sencillos para ambas partes.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Esta investigación se realiza con la intención de correlacionar herramientas de VM con los
procesos descritos en la Guía del PMBok. El análisis considerará los cinco grupos de procesos en la
dirección proyectos de construcción, los 47 procesos y las 10 áreas de conocimiento del PMBOK.
Todas estas herramientas serán orientadas a proyectos de construcción repetitivos verticales y
horizontales. La investigación busca encontrar los procesos (descritos en el PMBOK) en los que

5
cada herramienta puede aportar durante su desarrollo. Así mismo dentro de esta investigación se
pretende localizar los procesos en los que ninguna herramienta esta correlacionada y por
consecuencia no hay aporte por parte de esta metodología de administración (Visual
Management).
1.4. OBJETIVOS Y ALCANCE
Los objetivos de esta investigación son:
• Estudiar el modelo de gestión del PMI e identificar los elementos importantes en la guía
del PMBOK.
• Identificar las herramientas típicas de Visual Management adaptadas a proyectos de
construcción.
• Plantear una correlación entre el modelo de gestión del PMI y las herramientas de Visual
Management.
• Evaluar la correlación planteada mediante una validación de expertos en la industria de la
construcción
El alcance de la investigación es encontrar la correlación de las herramientas de Visual
Management en la construcción con el modelo de gestión de proyectos propuesto por el PMI.

1.5. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA
Para cumplir con los objetivos planteados en esta investigación se siguió la siguiente metodología:
• Se estudiaron los procesos que se describen en el PMBOK en su 5ta edición, así como su
relación con grupos de procesos y la división en áreas de conocimiento. Esta etapa busca
entender los conceptos descritos en la guía y su estructura.
• Se realizó una investigación bibliográfica para encontrar las herramientas y metodologías
de VM que son aplicadas a los proyectos de construcción. Durante este proceso se
investigó desde los conceptos básicos de controles visuales hasta aplicación de
metodologías visuales en proyectos de construcción.
• Elaboración de una matriz que agrupa los procesos, grupos de procesos, y áreas de
conocimiento del PMBOK con las herramientas y metodologías de VM. Esta matriz puede
correlacionar todos estos conceptos y resumirlos para interpretar las áreas de influencia
de cada herramienta de VM con cada proceso de PMBOK.

6
• Elaboración de una encuesta que permite validar la matriz y asignar un nivel de
correlación entre cada uno de los elementos. Para esta validación se utiliza el método
Delphi para validación de datos por medio de expertos.
• Finalmente se desarrollan conclusiones y recomendaciones con relación a los resultados
obtenidos en esta investigación.
La metodología utilizada se resume en la siguiente figura:

Figura 1 Metodología de la investigación

7
2. MARCO TEÓRICO
2.1. LA GUÍA DE PMBOK
Esta guía identifica los conocimientos y prácticas aplicables a la mayoría de proyectos las
cuales pueden aumentar la posibilidad de éxito en varios tipos de proyectos. Generalmente los
conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades son comunes sin importar el tipo de proyecto,
pero es deber de la administración del proyecto establecer cuales son aptas para cada proyecto en
particular (Guía del PMBoK,2015). Esta guía ha aportado con los fundamentos de dirección de
proyectos desde hace 30 años cuando fue lanzada su primera edición.
2.1.1. ¿QUE ES UN PROYECTO?
El PMBok en su quinta edición define al proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Se puede decir que un proyecto ha
culminado cuando los objetivos que le dieron comienzo fueron alcanzados (Chamoun, 2006) y
(Guía del PMBoK,2015).
Se dice que un proyecto es temporal debido a que, sin importar el tipo de proyecto, este
tiene un principio y fin definidos, un intervalo de tiempo establecido, una duración medible. Cada
proyecto tiene características específicas y funciones que se desarrollan gradualmente y que le
dan una calidad única; si bien puede haber actividades repetitivas, existen características externas
que vuelven a cada proyecto diferente de otro (Chamoun, 2006).
De un proyecto puede resultar: un producto, un servicio (o la capacidad de realizarlo), una
mejora de las líneas de productos o servicios existentes, o un resultado (como un documento o
una conclusión) (Guía del PMBoK,2015). Los proyectos pueden llevar a diferentes resultados sin
embargo existen similitudes que hacen que de manera general estos puedan ser abordados
mediante parámetros en común.
2.1.2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN O INMOBILIARIOS
Son aquellos procesos llevados a cabo con el fin de contemplar obras de edificación y/o
urbanización; estos pueden ser de tipo residencial, comercial o industrial. Estos proyectos surgen
de la demanda potencial encontrada en un mercado la cual tiene que ser satisfecha. Un proyecto
inmobiliario consiste en entenderlas necesidades del mercado para transformarlo en un bien
inmueble y luego venderlo.

8
2.1.3. ¿QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
La dirección de proyectos enfoca todos los conocimientos, técnicas y habilidades de forma
eficiente y efectiva para lograr cumplir los objetivos y necesidades del proyecto. El PMBok
menciona entre las actividades principales de un director de proyectos las siguientes:

Figura 2 Actividades principales de un director de proyectos según el PMBOK
2.1.4. PORTAFOLIOS, PROGRMAS Y PROYECTOS
Existe relación entre cada uno de ellos, todos están vinculados al plan estratégico de la
organización y siguen sus estrategias y prioridades (Guía del PMBoK,2015). En la figura 3 se
muestran las interacciones entre las distintas direcciones de portafolios, programas, subprogramas
y proyectos. Estos se pueden definir como:
• Portafolio. - Conjunto de proyectos, programas y subconjunto de portafolio y operaciones.
• Programas. - Están agrupados en un portafolio y comprenden subprogramas y proyectos.
• Proyectos. - Los proyectos pueden o no ser parte de un programa, pero siempre son parte
de un portafolio.
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
DE UN
DIRECTOR DE
PROYECTOS
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades,
inquietudes y expectativas de los
interesados en la planificación y la
ejecución del proyecto
Establecer, mantener y realizar
comunicaciones activas, eficaces y
de naturaleza colaborativa entre
los interesados
Gestionar a los interesados para
cumplir los requisitos del proyecto
y generar los entregables del
mismo
Equilibrar las restricciones
contrapuestas del proyecto que
incluyen, entre otras:
El alcance,
La calidad,
El cronograma,
El presupuesto,
Los recursos y
Los riesgos.

9
Así como cada uno tiene diferente escala, las direcciones de portafolios, programas y
proyectos tienen diferentes alcances y actividades a su cargo. La dirección de portafolios tiene
mayor influencia en la organización que la dirección de programas y a su vez esta tiene mayor
influencia que la dirección de proyectos.

Figura 3 Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios (PMBoK,
2015).
2.1.5. OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Una PMO Project Management Office u Oficina de Dirección de Proyectos pretende
estandarizar los procesos relacionados a un proyecto para así compartir recursos, metodologías
herramientas y técnicas. Es posible que proyectos involucrados con una PMO no tengan relación
alguna, pero esto no los impide de ser gestionados conjuntamente. El PMBOK reconoce tres
estructuras de PMOs en las organizaciones:
• De apoyo. – Esta estructura tiene un grado de control reducido sobre el proyecto, su rol es
más bien consultivo.
• De control. – Ejerce un control moderado sobre el proyecto, proporciona soporte y
proporciona soporte y exigen cumplimientos por diferentes medios.

10
• Directiva. – El control es elevado, llega al punto de ejercer la dirección del proyecto.
Los objetivos de una PMO son diferentes a los del Director de Proyectos; sin embargo, los
esfuerzos de ambos están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. El director del
proyecto se enfoca en objetivos específicos del proyecto mientras que la PMO toma decisiones
sobre el alcance del proyecto para que este cumpla de mejor forma con los objetivos del negocio;
de igual forma sucede con los recursos y las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad,
etc.) (Guía del PMBoK,2015).
2.1.6. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Según el PMBOK el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa
un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Esta serie de fases son normalmente sucesiones de
actividades y pueden variar en cada proyecto. Como se menciona anteriormente, todo proyecto
tiene inicio y fin, pero el alcance y las actividades son específicas de cada uno. El ciclo de vida del
proyecto se conforma de todas las etapas y permite diferenciar el inicio y fin de cada una de ellas
para así saber dónde llevar el control de avance. El modelo presentado por el PMBOK se muestra
en la figura

Figura 4 Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal (PMBoK, 2015)
El PMBOK define cinco Grupos de Procesos dentro de cualquier proyecto, estos procesos
son descritos en la figura 5.

Figura 5 Grupos de procesos según el PMBOK
Estos grupos de procesos no son considerados como fases del ciclo de vida del proyecto; por el
contrario, en cada fase del ciclo de vida se encuentran estos grupos de procesos.
2.1.7. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
La guía del PMBOK reconoce 47 procesos dentro de la dirección de proyectos los cuales
son agrupados en 10 áreas de conocimiento. Cada área de conocimiento engloba un grupo de
conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la
dirección de proyectos o un área de especialización (Guía del PMBoK,2015). Las áreas de
conocimiento se integran con los cinco grupos de conocimiento
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de
Procesos de
Inicio
Grupo de
Procesos de
Planificación
Grupo de
Procesos de
Ejecución
Grupo de
Procesos de
Monitoreo y
Control
Grupo de
Procesos de
Cierre
Gestión de
la Integración
del Proyecto
Desarrollar el
Acta de
Constitución
del Proyecto
Desarrollar el Plan
para la Dirección
del Proyecto
Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto
Monitorear y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Realizar el Control
Integrado de
Cambios
Cerrar Proyecto o
Fase
Gestión del
Alcance del
Proyecto
Planificar la Gestión
del Alcance
Recopilar
Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT/WBS
Validar el Alcance
Controlar el
Alcance

Inicio Establece la visión del proyecto, alcance, objetivos, justificación,
restricciónes y riesgos.
Planeación Desarrollo de un plan que describe como se van a alcanzar los objetivos
planteados. Se busca prevenir para no improvisar.
Ejecución Implementación del plan, contratos y manejo de los mismos,
comunicación entre los participantes y manejo de información.
Control Supervisión del progreso real en relación a la planificación, en caso de
haber diferencias se toman las acciones correctivas y se mantiene la
comunucación entre el equipo.
Cierre Resolución y liquidación profesional de los contratos para mantener
buenas relaciones entre los involucrados. Documentación de toda la
información del proyecto para futura referencia.

12
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
Planificar la Gestión
del Cronograma
Definir las
Actividades
Secuenciar las
Actividades
Estimar los
Recursos de las
Actividades
Estimar la Duración
de las Actividades
Desarrollar el
Cronograma
Controlar el
Cronograma

Gestión de los
Costes del
Proyecto
Planificar la Gestión
de los Costos
Estimar los Costos
Determinar el
Presupuesto
Controlar los
Costos

Gestión de la
Calidad del
Proyecto
Planificar la Gestión
de la Calidad

Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

Controlar la
Calidad

Gestión de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
Planificar la Gestión
de los Recursos
Humanos

Adquirir el Equipo
del Proyecto
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del
Proyecto

Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
Planificar la Gestión
de las
Comunicaciones

Controlar las
Comunicaciones

Gestión de
los Riesgos
del Proyecto
Planificar la Gestión
de los Riesgos
Identificar los
Riesgos
Realizar el Análisis
Cualitativo de
Riesgos
Realizar el Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Controlar los
Riesgos

Gestión de las
Adquisiciones
del Proyecto
Planificar la Gestión
de las Adquisiciones
Efectuar las
Adquisiciones
Controlar las
Adquisiciones
Cerrar las
AdquisicionesGestión de los
Interesados
del Proyecto
Identificar a
los Interesados
Planificar la Gestión
de los Interesados
Gestionar la
Participación de los
Interesados
Controlar la
Participación de los
Interesados

Tabla 1 Correspondencia entre Grupos de Procesos (PMBoK, 2015)
2.1.7.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Corresponde a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas,
y manejar las interdependencias entre las Áreas del Conocimiento de la dirección de proyectos.
Esta área de conocimiento busca desarrollar el acta de constitución del proyecto y el plan para la
dirección del mismo; dirigir, gestionar, monitorear y controlar el trabajo del proyecto; realizar el
control integrado de cambios; y cerrar el proyecto o fase.

13
2.1.7.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance permite enfocar las acciones que son necesarias para desarrollar el proyecto y
descartar aquellas actividades que no aportan a este objetivo. Primeramente, se busca un crear un
plan de gestión del alcance para así asegurarse de que la metodología utilizada para describir el
alcance es la correcta y se está dirigiendo al cumplimiento del proyecto. Luego se pretende
reconocer los requerimientos de los interesados para alcanzar el objetivo del proyecto. Se
describe el alcance y los procesos que se desarrollarán. Mediante la WBS se subdivide los
entregables para encontrar pequeñas actividades necesarias que antes no estaban consideradas.
Es necesario validar el alcance y revisar que efectivamente son las actividades correctas.
Finalmente se requiere controlar el alcance, es decir, monitorear el estado del proyecto y
gestionar cambios a la línea base del alcance.
2.1.7.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Comprenden los procesos requeridos para gestionar la terminación del proyecto en el
tiempo planteado. Aquí se planifica la gestión del cronograma, se definen las actividades y se
plantea una secuencia de las mismas, se estiman los recursos de cada una de las actividades, se
calcula un aproximado de duración de estas actividades, y finalmente se desarrolla y controla el
cronograma.
2.1.7.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos con el objetivo de culminar el proyecto dentro del
presupuesto establecido inicialmente. Es en este grupo de procesos en donde se define la manera
óptima de utilizar el presupuesto; por ejemplo, se deberá decidir si es mejor hacer en vez de
comprar, o comprar en vez de alquilar, etc. Mientras más información se tiene sobre el proyecto
más precisa será la estimación del costo. En la figura 5 se muestra los componentes del
presupuesto de tal forma que se comprende de donde se obtiene el valor del presupuesto.

Figura 6 Componentes del presupuesto del proyecto. (PMBoK, 2015)
2.1.7.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Esta área de conocimiento comprende la planificación de la gestión de la calidad, así como
también realizar el aseguramiento de la calidad y el control de la calidad. Aquí se pretende
disminuir la probabilidad de falla del proyecto y que a su vez este cumple con los requerimientos
de calidad del cliente. Existen varios estándares de calidad en los cuales se puede basar el plan
para seguir una metodología sistemática.
2.1.7.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Estos procesos incluyen la organización, conducción y gestión del equipo del proyecto.
Todas las personas que cumplen roles y tienen acciones bajo su cargo son consideradas parte del
equipo del proyecto. Aquí se busca la participación en decisiones y el involucramiento en el
proyecto de estos miembros del equipo ya que de esta forma se fortalece el compromiso. Otros
campos que se buscan abarcar son las capacitaciones, recompensas y adquisición de personal en
partes específicas del proyecto.
2.1.7.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Comprenden los procesos que aseguran que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. Con una comunicación eficaz se mantiene
un puente de información entre todos los niveles de los involucrados en el proyecto. Existen varias
dimensiones de comunicaciones en las cuales es necesario trabajar: interna/externa, formal,
vertical/horizontal, oficial/no oficial, escrita/oral/verbal/no verbal.

15
2.1.7.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Los objetivos de la gestión de riesgos consisten en aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto. Se encuentran tres tipos de categorías: apetito (grado de incertidumbre), tolerancia
(volumen de riesgo), y umbral de riesgo (nivel de impacto aceptable).
La guía propone una metodología que parte de un plan de gestión de los riesgos, un
registro de riesgos y finalmente un informe de desempeño del trabajo y solicitudes de cambio. Las
técnicas propuestas buscan obtener un resultado cualitativo y cuantitativo de los riesgos para
prever acciones y finalmente controlar los riesgos.
2.1.7.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La gestión incluye las acciones necesarias para compra o adquisición de productos o
servicios al exterior del equipo de trabajo. También se incluye la creación y el manejo de los
contratos y órdenes de compra, así como las obligaciones contractuales ligadas a los mismos. El
equipo encargado tendrá la responsabilidad de decidir de evaluar los proveedores, negociar los
términos y condiciones, firmar los contratos y cerrar el contrato.
2.1.7.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Consiste en identificar a los posibles afectados con el proyecto y a los que pudieran
afectarlo. Pueden ser personas, organizaciones o grupos. Parte de los procesos es mantener la
adecuada comunicación entre los interesados para establecer una comunicación eficaz y continua
para que sean comprendidas tanto las necesidades como las expectativas de todos los
interesados.
2.2. VISUAL MANAGEMENT
La literatura en general no presenta una sola definición sobre VM (Brady 2014). Si bien
existen varias definiciones y explicaciones sobre VM, varios autores coinciden en que puede ser
considerada como una estrategia de administración de control, medida y mejora en una
organización la cual usa ayudas visuales para externalizar la información y mejorar la
comunicación en el espacio de trabajo mediante la creación de transparencia (Brady 2014).
Para propósitos de esta tesis se usará la definición de Henríquez (2015) en la cual el VM
consiste en la aplicación de medios visuales como método de transmisión de información ágil y
efectiva a todos involucrados en el proyecto, es decir, desde los niveles directivos hasta los
operativos. En un sistema de gestión tradicional se produce una comunicación muy fuerte desde

16
los niveles superiores de dirección hacia los niveles más operativos (Henríquez W., 2015). Este tipo
de administración pretende, por un lado, que el flujo de información sea recibido rápidamente por
todos los involucrados, pero también que el equipo este consiente y se sienta parte del proceso
productivo; de esta forma todos tienen presentes los objetivos y actividades necesarias de tal
forma que son capaces de mejorarlas. Un equipo comprometido con su papel es uno de los
principales objetivos de cualquier administración.

Figura 7 Pirámide del aprendizaje. Adaptado de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento.
En la figura 7 se muestran los métodos pasivos y participativos de enseñanza. Con el VM se
buscan herramientas para mantener la información transmitida en el proyecto dentro del segundo
grupo, es decir, el método de enseñanzaparticipativo. El VM no debe ser interpretado como el
sistema de tableros, tarjetas y carteles que hace cosas visibles, esta sólo es la parte física, si no
como gestión que permite una comunicación constante de los equipos con el objetivo de que todo
el equipo sea consciente del estado de las actividades y esté preparado para la mejora continua de
procesos y tareas (Henríquez W., 2015).
Existen muchas herramientas consideradas parte de este tipo de administración, muchas
de ellas aportan en una etapa del proyecto y en algunos casos aportan en más de una. Según el
Georgia Tech Enterprise Innovation Institute estas herramientas son importantes ya que nuestro
cerebro responde mejor y más rápido ante colores, formas, patrones e imágenes. En la figura 8 se

17
muestra un ejemplo de cómo el cerebro puede interpretar fácilmente el significado de esta
imagen sin necesariamente saber el idioma en el que está escrito.

Figura 8 Forma como el cerebro entiende formas, colores y figuras.
2.2.1. APLICACIÓN DE VISUAL MANAGEMENT
En la aplicación de VM el primer paso a considerar es la utilización de 5S’s (Galsworth 1997).
Esta herramienta pertenece a la producción lean y consiste en eliminar desperdicios que conllevan
a defectos y errores. La herramienta propone cinco etapas: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden),
Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Mantener la disciplina). Todas estas
acciones tienen como objetivo el mejorar la calidad de los espacios de trabajo, el orden y su
limpieza para lograr una mayor productividad (Liker, 2004). Una forma de implementación de las
5S’s es la aplicación de etiquetas o señales como forma de estandarización (Braddy,2014).
Galsworth (1997) identifica varias herramientas visuales diseñadas para estructurar el
comportamiento humano mediante la implementación de VM. Según Galsworth (1997) varias
herramientas visuales conforman un sistema visual, y son estos sistemas los que constituyen parte
de VM. Los sistemas visuales identificados por Galsworth (1997) son: indicadores visuales, señales
visuales, controles visuales y garantías visuales.
2.2.1.1. INDICADORES VISUALES
Un indicador visual es una forma útil de comunicar información importante desde los
niveles gerenciales hacia los niveles operacionales, este relaciona la información con la intención
de influenciar el comportamiento (Braddy,2014). No existe garantía de que la información vaya a
ser captada por lo que el factor de desobediencia es alto; sin embargo, las consecuencias
derivadas de la desobediencia son mínimas (Braddy,2014). La dificultad al transmitir esta
información se evidencia con reportes que indican que solo el 20% de la información enviada

18
desde los niveles gerenciales llegan al sitio de construcción debido a sobrecarga de información,
falta de apertura y filtración (Bateman & Snell, 1999).
Ejemplos de utilización de indicadores visuales son los team boards, gráficos, fotos, value
stream maps, etc. (Braddy,2014). Al ser usados para control, generalmente incluyen un objetivo o
meta y un indicador para medir el avance; de esta forma se sabe si las acciones tomadas van en la
dirección que la organización espera.

Imagen 1 Ejemplo de indicador visual, utilización de Last Planner System en la construcción.
2.2.1.2. SEÑALES VISUALES
Una señal visual implica mucho más control humano que un indicador visual (Galsworth
1997). Una señal visual está diseñada de tal forma que llama la atención de las personas e intenta
modificar su comportamiento. Un ejemplo claro de esto es un semáforo, el cual restringe la
circulación o la habilita según el color que muestre, a esto se lo llama estimulo visual
(Braddy,2014). En la construcción podemos ver este tipo de señales visuales cuando se ocupa un
Andon con información como el estado del proceso, hora, temperatura y humedad. Estos
indicadores permiten distinguir los horarios de descanso, hidratación y entrada/salida.

Imagen 2 Ejemplo de señal visual, utilización de un Andon con hora, temperatura y humedad.
2.2.1.3. CONTROLES VISUALES
Los controles visuales tienen un nivel de control del comportamiento aún mayor que las
señales visuales. Mediante estos controles se pretende limitar la respuesta humana en términos
de altura, medida, cantidad, volumen, peso, anchura, longitud y amplitud (Braddy,2014). Un
ejemplo de esto son las líneas de estacionamiento y de circulación vehicular. En la construcción
estos elementos visuales son utilizados en herramientas como el Kanban en el cual se utilizan
colores y marcas para controlar el avance del proyecto. Liker (2004) identifica a un sistema de
control visual como un sistema de comunicación que permite que las personas identifiquen
fácilmente cómo deberían hacerse las cosas y en el caso de existir error se pretende que este sea
evidente para detectarlo rápidamente. Los sistemas de control visual están integrados en los
elementos relacionados de los procesos, por ejemplo, en el mismo proceso, equipamiento e
inventario, etc. (Braddy,2014).

Imagen 3 Ejemplo de control visual, utilización de Kanban en la construcción.
2.2.1.4. GARANTÍAS VISUALES
Estos elementos visuales permiten que solo las cosas correctas sucedan (Braddy,2014).
Herramientas como el Poka-Yoke forman parte de estas garantías visuales. Se utiliza la
información como prevención y lo que se busca es que eliminar los errores humanos y también
eliminar la necesidad de control excesivo.
Galsworth propone también un marco de referencia para el VM, que empieza desde el nivel más
bajo hasta llegar a la cima. En el nivel más bajo, denominado Orden Visual, se encuentra la
aplicación de 5S’s (estandarización sistemática, limpieza del área de trabajo, materiales,
herramientas, bodega, etc.). El siguiente nivel son los Estándares Visuales e involucra proveer la
información necesaria para que las personas puedan responder a las preguntas principales en la
toma de decisiones (qué, dónde, cuándo, quién); la información puede resumirse en
especificaciones escritas, o estándares de procedimientos. Las medidas visuales consisten en
métodos de comparación objetivos entre el antes y el ahora, en donde los errores sean fácilmente
identificables para su acción correctiva. Esta información debe ser simple y transparente para que
los interesados (como proveedores y contratistas) puedan estar al tanto de lo que sucede. En la
cima se encuentran las herramientas a prueba de errores que minimizan el error humano.

Figura 9 Adaptación del marco de referencia para la aplicación del VM propuesto por Galsworth

Figura 10 Visual Workplace. Adaptado de Suzaki, 1993 14-5
2.2.2. RELACIÓN ENTRE ESTÍMULOS VISUALES, HERRAMIENTAS VISUALES Y
MÉTODOS
Para entender los conceptos de estímulos visuales, herramientas visuales y métodos es
necesario comprender que son elementos que pueden trabajar en conjunto para formar
elementos más complejos. También es importante destacar que la secuencia va desde lo más
GARANTÍAS VISUALES
CONTROLES VISUALES
SEÑALES VISUALES
INDICADORES VISUALES

22
sencillo a lo más complejo, es decir, los estímulos visuales son los elementos más sencillos y los
métodos son procedimientos que involucran secuencias de varios elementos. Una herramienta
visual puede estar formada por uno o varios estímulos visuales, mientras que un método puede
involucrar una o varias herramientas visuales.

Figura 11 Relación entre estímulos visuales, herramientas visuales y métodos.
Finalmente, un método puede ser categorizado dentro de uno de los sistemas visuales
dependiendo de la información que transmitan dentro del proyecto. Un ejemplo de la relación
entre estos elementos es un método de Single-Point-Lessons el cual utiliza herramientas visuales
como gráficos, dibujos, esquemas, etiquetas, señales y árbol de decisión; a su vez estasherramientas utilizan estímulos visuales como por ejemplo los gráficos utilizan estímulos visuales
de color, forma e imagen. El método de Single-Point-Lessons es considerado un indicador visual ya
que permite entender un procedimiento y sus puntos clave.
2.2.2.1. UTILIZACIÓN DE ESTÍMULOS VISUALES
Los estímulos recibidos pertenecen al mundo que nos rodea, y estos generan el primer efecto
en la cadena del conocimiento (Pérez and Gardey 2008). Estos estímulos exteriores originan un
proceso psicológico el cual pertenece al mundo interior de cada persona y es denominado
percepción. En el caso del VM, nos referimos a los estímulos visuales que podemos generar a nivel
administrativo para transmitir el conocimiento que va a ser recibido a manera de percepción visual
por las otras personas.
ESTÍMULOS
VISUALES
Color
Forma
Textura
Imágen
HERRAMIENTAS
VISUALES
Gráficos
Dibujos
Esquemas
Fotografías
Videos
Etiquetas
Señales
Diagramas de Pareto
Árbol de decisión
MÉTODOS
5S's
Kanban
Heijunka Board
Andon
Poka-Yoke
Ciclo de Deming visual
Single-Point-Lessons
SISTEMAS
VISUALES
Indicador Visual
Señal Visual
Control Visual
Garantía Visual

23
Al hablar de percepción visual nos enfocamos en aquella sensación interior de conocimiento
aparente que surge como resultado de un estímulo o impresión luminosa registrada por los ojos
(Pérez and Gardey 2008). Los estímulos utilizados en VM son los siguientes:
2.2.2.1.1. COLOR
Según la Escola D’art I Superior de Disseny de Vic, los colores transmiten información que
es subjetiva debido a su naturaleza sensorial e individual; esta información puede tener una
apreciación de adaptación u oposición. Las respuestas de adaptación son activas, vivaces,
animadas, intensas, estimulantes y excitantes. Por otro lado, las respuestas de oposición son
pasivas, depresivas, débiles, sedantes y tranquilizadoras. La interpretación del simbolismo de cada
color cambia en cada cultura. Si bien no existe una adaptación u oposición idéntica por todos los
individuos, existe cierta generalidad en la utilización de los colores que hace que sean
interpretados de manera similar (Elliot and Maier 2013).

Figura 12 Psicología del color. Basado en la infografía de Vanessa Arbuthnott
PSICOLOGÍA DEL COLOR
VERDEAZUL AMARILLO NARANJA
ROJOROSALILANEGRO

24
2.2.2.1.2. FORMA
Las formas utilizadas para transmitir la información influyen también en la percepción. Las
formas que tienen mayor cantidad de aristas o esquinas tienen a relacionarse con peligro mientras
que las formas redondeadas son relacionadas con objetos inofensivos o con la sensualidad (Goel
1995). Una forma va desde la utilización de un punto que cuando se juntan varios forman una
línea, posteriormente un plano y pueden llegar a formar hasta un espacio.

Figura 13 Del punto al espacio para crear forma.
2.2.2.1.3. PATRONES
Los patrones permiten representar una idea de manera repetitiva, pero al mismo tiempo es
presentado de manera ordenada. Según el glosario gráfico se pueden encontrar tres tipos de
patrones:
• Orlas: Patrones pensados para repetición en una sola dirección (patrones lineales).
• Losetas: Patrones sin fin (seamless patterns), ideados para su reproducción en todas
direcciones.
• Fractales: Patrones que se basan en que las partes reproducen la forma del todo.

Figura 14 Tipos de patrones
Punto Línea Plano Espacio
Orlas Loseta Fractal

25
2.2.2.1.4. IMÁGENES
Las imágenes son representaciones gráficas que van desde simples pictogramas hasta
ilustraciones y fotografías (Meggs 1992). Estas imágenes pueden representar la realidad, realidad
artificial o una nueva realidad. Las imágenes permiten trasmitir información fácilmente ya que
para entender una imagen no se necesita hablar el mismo idioma. De ahí el dicho: “una imagen
vale más que mil palabras”.

Figura 15 Tipos de imágenes
2.2.2.2. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS VISUALES
Una herramienta visual utiliza estímulos visuales para transmitir información.
Dependiendo de la información que se quiera transmitir se elige el tipo o los tipos de estímulos
visuales que se utilizarán y también es necesario seleccionar, dentro de cada estímulo visual
escogido, el que vaya a ser recibido de la forma que se espera.
Si bien la dirección de proyectos de construcción a través de guías visuales es un concepto
aplicado desde hace 4500 años con el codo real egipcio, es en 1977 cuando Sugimori et al publican
el primer artículo en inglés del Toyota Production System (TPS) (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos
2010). En el TPS se integra el VM como parte las actividades directivas y operacionales (Liker
2004). El VM se puede aplicar solamente en espacios de trabajo visuales en donde se estructura la
información y los realizadores de cada actividad saben con precisión qué es lo que deben hacer,
como verificarlo y que hacer en caso de falla (Tezel et al. 2010).
Un claro ejemplo de un espacio de trabajo visual es una autopista. En una autopista cada
carril está separado por líneas, los tipos de líneas marcan las secciones donde los conductores
pueden rebasar o cambiar de carril. En una autopista también existen alertas visuales como
señales de tránsito que muestran información sobre curvas, o situaciones que podrían
presentarse. Otro tipo de señales con aquellas que alertan de velocidad máxima o incluso aquellas
señales luminosas que muestran la velocidad actual del vehículo y la velocidad máxima permitida.
A estos elementos anteriores se puede agregar agentes de tránsito los cuales son distinguidos por
los colores de su uniforme o color de vehículo. Precisamente eso es un espacio de trabajo visual;

26
todas líneas, señales de tránsito, sensores de velocidad y agentes de tránsito son las herramientas
visuales que permiten que una autopista funcione por sí misma. Esto es lo que pretende lograr el
uso de herramientas visuales en el VM (Tezel et al. 2010).
Tezel el al. (2010) reconoce varias herramientas las cuales son enlistadas en la tabla 2 y en
la cual se puede observar la relación de cada herramienta con los estímulos visuales vistos en el
punto anterior.

HERRAMIENTAS VISUALES
ESTIMULOS VISUALES
COLOR FORMA PATRÓN IMÁGEN
Gráficos

Dibujos

Esquemas

Fotografías

Videos

Etiquetas

Señales

Diagramas de Pareto

Árbol de decisión

Tabla 2 Relación entre herramientas visuales y estímulos visuales
2.2.2.3. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS
Los métodos consisten en la implementación de una o varias herramientas visuales con un
procedimiento determinado generalmente por metodologías derivadas de la industria
manufacturera y adaptadas, en este caso, a proyectos inmobiliarios. Tezel et al. (2010) y Brady
(2014) coinciden en que el objetivo del VM es aplicar los métodos para crear espacios de trabajo
visuales mediante los sistemas visuales. Para lograrlo es necesario seguir un método para
mantener un flujo de información transparente. El VM puede influenciar en varias áreas de la

27
dirección de proyectos por lo que es importante considerar estas preguntas para la
implementación de cualquier método:
• ¿Qué debemos rastrear?
• ¿Qué está pasando? ¿Qué debería pasar? ¿Cómo lo arreglamos?
• ¿Cuál es el beneficio de hacerlo visual?
• ¿Cómo debe ser mostrada la información? Manual o Electrónica
• ¿Qué se hará con esta información?
• ¿Cómo será la información compartida?
Una vez que esta información está clara, se puede elegir un método para implementar en un
proyecto. En la tabla 3 se muestra la relación entre los métodos considerados por Tezel et al.
(2010)
MÉTODOS
HERRAMIENTAS VISUALES
G
R
Á
FI
C
O
S
D
IB
U
JO
S
ES
Q
U
EM
A
S
FO
TO
G
R
A
FÍ
A
S
V
ID
EO
S
ET
IQ
U
ET
A
S
SE
Ñ
A
LE
S
D
IA
G
R
A
M
A
S
D
E
P
A
R
ET
O

Á
R
B
O
L
D
E
D
EC
IS
IÓ
N

5S’sKANBAN

HEIJUNKA BOARD

ANDON

POKA-YOKE

CICLO DE DEMING
VISUAL

SINGLE-POINT-
LESSONS

Tabla 3 Relación entre métodos y herramientas visuales

28
2.3. EL MÉTODO DELPHI
Hasson F., Keeney S. and Mckenna H. (2000) describen a la técnica de encuestas Delphi como
un método de obtención de información consensuado el cual fue desarrollado originalmente en la
Corporación Rand para la previsión tecnológica en los años 50. También resaltan que, debido a la
flexibilidad de esta técnica, la literatura tiene muchas formas de implementación diferentes. Por
esta razón la metodología es criticada ya que carece de rigor metodológico.
En esta validación se utilizará las directrices propuestas por Hasson F., et al (2000) para
mantener una misma estrategia durante todo el proceso. Las directrices mencionadas
anteriormente proveen un entendimiento de la preparación y los pasos de acción a ser tomados al
utilizar el Delphi. Dentro del documento se mencionan cuatro objetivos de investigación sobre los
cuales puede ser usado el método Delphi:
• Para explorar o exponer supuestos o información subyacente que conduce a juicios
diferentes.
• Para buscar información la cual puede generar un consenso por parte del grupo
demandado.
• Para correlacionar juicios informados en un tema abarcados en un amplio rango de
disciplinas, y
• Para educar al grupo demandado en los aspectos diversos e interrelacionados del
tema.
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI
El método busca minimizar ciertas desventajas de los métodos basados en grupos de
expertos, por el contrario, pretende potenciar las ventajas de trabajar con grupo de expertos
(Ramos M., García S. and Cremades L. 2011). Las características de este método son las siguientes:
• Anonimato. - Los expertos que participan en la encuesta no conocen la identidad de
los demás participantes. Esto ayuda a que cada participante no se vea influenciado por
la reputación de otro experto, sino que ve el promedio de todos los demás
participantes. La influencia que reciben proviene de la congruencia de los argumentos
presentados por todos. Este sistema permite a cada experto presentar en primera
instancia su opinión y luego le da la opción de poder modificarla en base la opinión de
los demás expertos.

29
• Interacción y retroalimentación controlada. – El investigador se encarga de la
retroalimentación a cada experto y se encarga de que las opiniones se mantengan
anónimas para mantener el formato del método. De igual forma también controla que
los expertos tengan la opción de modificar sus respuestas.
• Respuesta del grupo de manera controlada. – Las respuestas que los expertos pueden
introducir son controladas por el investigador. Estas respuestas son presentadas en
calificación numérica y/o en opinión.
El proceso a aplicar para esta investigación se resume en la siguiente figura:

Figura 16 Fases de método Delphi. Basado en Modelo de gestión integral de proyectos de construcción de vivienda en
México (Ramos M. et. al, 2011)

30
2.3.2. NÚMERO PARTICIPANTES EN EL PROCESO
El número de participantes óptimo para este método aún no ha sido identificado. Algunas
biografías mencionan que entre 60 y 15 participantes es un número adecuado como en el artículo
Research guidelines for the Delphi Survey, mientras que otros artículos mencionan que grupos de 4
personas puede ser suficiente (Hasson F., et al 2000). Esta encuesta fue enviada en primera
instancia a 26 expertos que ejercen en diferentes países del continente americano.
2.3.3. PORQUE UTILIZAR EL MÉTODO DELPHI
El método fue escogido debido al tipo de investigación, la utilización de expertos para
validar los datos presentados en esta investigación es útil para reconocer los factores relevantes
del VM en el desarrollo de proyectos. El método de recolección de datos propuesto por el método
Delphi permite involucrar a unos pocos expertos por lo que simplifica la participación de estos
expertos ya que es difícil conseguir el involucramiento de muchas personas para una investigación.
2.3.4. SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS
Con el objetivo de cuantificar la correlación entre las herramientas de visual management
y su apoyo en los procesos descritos en el PMBOK aplicado a la industria de la construcción, se
escogieron expertos en el ámbito de desarrollo de proyectos inmobiliarios, catedráticos y
administradores de proyectos. Es difícil encontrar expertos que tengan conocimiento tanto de las
herramientas de VM como de los procesos descritos en el PMBOK, por eso dentro de la encuesta
se incluye una introducción a cada herramienta y a cada proceso. En ocasiones los expertos
pueden estar familiarizados con los conceptos, pero no con los nombres utilizados por esa
literatura; es por eso que se utilizan estas introducciones.
La encuesta requiere una dedicación de 20 minutos en cada una de las dos etapas. La encuesta fue
enviada a 26 expertos de diferentes nacionalidades. El número de respuestas recibidas no deberá
ser menos a 4 luego de la segunda etapa.

31
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE VISUAL MANAGEMENT E IMPLEMENTACIÓN
Este capítulo busca examinar las características de cada herramienta de VM para encontrar los
aspectos útiles en cada área de conocimiento del PMBOK. Las herramientas tomadas para su
análisis son las descritas en el capítulo anterior. Al analizar estas características se espera
encontrar los puntos en los que la utilización de VM podría beneficiar a un proyecto inmobiliario.
3.1.1. 5S’s
La metodología consiste en mantener un espacio de trabajo organizado, limpio, efectivo y de
alta calidad (Michalska & Szewieczek 2007). El origen de la metodología viene de cinco palabras
japonesas: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización),
Shitsuke (Mantener la disciplina). Las reglas descritas por la metodología se pueden aplicar en
todos los niveles de la organización, y no solo en los niveles operativos. Cada una de estas reglas
cuenta con preguntas de implementación las cuales permiten el aseguramiento de su correcta
utilización.

Figura 17 5S. Basado en What is 5S de cerasis.com

CLASIFICACIÓN
ORDENDISCIPLINA
LIMPIEZAESTANDARIZACIÓN
5S

32
3.1.1.1. SEIRI (CLASIFICACIÓN)
Consiste en la organización del espacio de trabajo y la eliminación de los materiales
innecesarios. Dentro de esta práctica se incluye clasificación de las herramientas, materiales, etc.,
en el área de trabajo y mantener solo los elementos indispensables para realizar el trabajo. La idea
es lograr un espacio de trabajo con menos riesgos y menos desorden para que la productividad no
se vea afectada.
Para el uso permanente de esta regla se recomienda marcar los elementos que el
operador reconozca como innecesarios en su área de trabajo. De esta forma el trabajador podrá
notar fácilmente cuando este elemento aparezca en la zona de trabajo, luego podrá eliminarlo y
posteriormente crear su propia logística para evitar la aparición del elemento en el espacio de
trabajo.
El beneficio de implementar esta regla es el mejor uso de los espacios dentro del área de
trabajo lo que lleva a disminuir la cantidad de herramientas perdidas. Esta regla influye en la
gestión de los riesgos del proyecto ya que al tener los elementos clasificados se puede tener un
mejor control de los mismos. El tiempo también es afectado debido a que las cosas se encuentran
fácilmente el espacio de trabajo. El costo se ve afectado de igual forma. El inventario se mantiene
bajo control por lo que las adquisiciones del proyecto también están afectadas.
3.1.1.2. SEITON (ORDEN)
Significa tener un lugar para cada cosa. Se enfoca en la necesidad de tener un orden en el
espacio de trabajo. Herramientas, equiposy materiales deben tener una disposición que permita
un acceso fácil y eficiente hacia ellos. Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar.
Una vez determinado cuales los elementos que deben estar en el área de trabajo, esta
regla busca que existan tres grados de cercanía: aquellas cosas usadas todo el tiempo, aquellas
que deben estar al alcance y finalmente aquellas que deben estar cerca.
Se puede resumir los beneficios del orden en la mejora de los procedimientos mediante la
mejora de efectividad y eficiencia. El tiempo que toma buscar materiales, herramientas y equipos
se disminuye. Al disminuir la variabilidad en el proyecto también se ven afectados las áreas de
riesgos, calidad y costes.

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3.1.1.3. SEISO (LIMPIEZA)
Indica la necesidad de tener el espacio de trabajo impecable. En las compañías japonesas
la limpieza es una actividad cotidiana, en cada cambio de turno el área es limpiada y todas las
cosas son devueltas a su lugar.
Un área de trabajo limpia mejora la productividad tanto del personal como de la
maquinaria. Los recursos humanos y las adquisiciones son parte de esto. También la limpieza
permite una rápida detección de alguna anomalía.
3.1.1.4. SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)
Se pretende mantener constancia en cosas, reglas de la compañía, almacenaje, limpieza,
etc. Permite control y consistencia. De esta forma todos saben cuáles son sus responsabilidades.
Las responsabilidades de limpieza son parte de las rutinas diarias. Los estándares deben ser muy
comunicativos, claros y fáciles de entender.
La estandarización de los procesos reduce la variabilidad de todas las actividades, los
riesgos, calidad, recursos humanos y costes se ven afectados por esta regla. Las integraciones son
parte de esta regla ya que la estandarización marca los procedimientos de dirección y control del
trabajo de proyecto.
3.1.1.5. SHITSUKE (MANTENER LA DISCIPLINA)
Se refiere a mantener las reglas anteriores de manera constante, es decir, hacerlas parte
de del día a día. Parte de la implementación de esta regla es tener rutinas de control para asegurar
que las reglas anteriores se están cumpliendo correctamente y constantemente.
Esta regla mejora las comunicaciones dentro de la empresa mediante el establecimiento
de procedimientos que buscan la mejora de las relaciones interpersonales dentro del proyecto.
3.1.2. KANBAN
La palabra Kanban significa tarjeta visual en japonés, fue utilizado en un principio por Toyota
con el objetivo de disminuir en inventario resultante del work in progress (WIP). La metodología
Kanban no reduce solamente el desperdicio por exceso de inventario, sino que también el tiempo
que tarda la producción.
Las bases del Kanban se expresan en estos tres puntos:

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• Visualizar el flujo de trabajo. - dividir el total del trabajo en etapas y ponerlas en
columnas con el nombre de cada etapa. Escribir cada actividad en una tarjeta para
ubicar en qué etapa se encuentra.
• Limitar el WIP. – asignar limites exactos de cuantos ítems pueden estar en proceso en
cada etapa, es decir, el WIP está limitado en cada etapa del proyecto.
• Medir cada ciclo. - un ciclo es el tiempo que se demora en completar un ítem, se lo
mide para buscar la forma de disminuir el tiempo de producción y los desperdicios.

Figura 18 Kanban. Basado en artículo Kanban, una herramienta para reducir costes
La implementación de la metodología Kanban puede significar una mejora notable en
cualquier tipo de actividad, el Kanban permite indicar visualmente el inicio y fin de una actividad.
Los cuellos de botella se vuelven evidentes y permite que los trabajadores visualicen toda la
cadena de valor y no solo su parte. En la industria de la construcción particularmente beneficia a
que los involucrados estén al tanto de lo que sucede en todos los procesos.
Un factor importante en el Kanban es la limitación del WIP, es decir, limitar el número de
ítems que se encuentran en cada etapa. Determinar este límite depende de los recursos
disponibles para el proyecto lo cual ayuda a reducir el tiempo de espera y que el inventario sea
adquirido en el momento y cantidad adecuados.
Una de las funciones principales del Kanban es el control, por lo que las áreas del
conocimiento del PMBOK, que se encuentran dentro de los grupos de procesos de monitoreo y
control, se ven influenciadas por esta metodología.

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3.1.3. HEIJUNKA
Reyner A. & Fleming K. (2004) definen a la metodología Heijunka como la distribución del
volumen de producción y repartirlo equitativamente en el tiempo. Esta metodología permite
convertir los requerimientos del cliente en un proceso de manufactura predecible y estable.
Generalmente es utilizado con otras metodologías Lean para estabilizar el flujo de valor.

Figura 19 Heijunka. Basado en el artículo Sensei Lean - Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)
Haciendo una adaptación de la metodología a proyectos de construcción se puede aplicar
durante todos los procesos realizados durante los grupos de procesos de ejecución con el objetivo
de disminuir los desperdicios descritos en Lean Construction. Al pronosticar los recursos que son
necesarios para cada actividad y producirlos de acorde a ese pronóstico se reduce el inventario y
los costos derivados de este. Si bien el Heijunka influencia a la ejecución directamente; esto
implica mayores esfuerzos en el grupo de procesos de planificación, pero también facilita las áreas
del conocimiento dentro del grupo de procesos de monitoreo y control.
Si bien Tezel et al. (2010) y Brady (2014) coinciden en que el Heijunka es un método de
administración visual, luego de analizarla se decide retirar a este método de la investigación. Esta
decisión se basa es que por un lado los conceptos base del Heijunka se contraponen con otros
métodos de Lean Construction como por ejemplo Just in time en donde la producción va en
relación a los requerimientos del proyecto y no a un pronóstico estadístico como en el caso del

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Heijunka (Reyner A. & Fleming K. 2004); por otro lado también no se encontraron evidencias de
que este método pueda ser aplicado visual en un proyecto de construcción.
3.1.4. ANDON
Barbosa G., Andrade F., Biotto C. & Mota B. (2013) definen al Andon como una
herramienta de administración que enfatiza el estatus visual de las operaciones de una
determinada área el cual informa cuando ocurre alguna anormalidad con el funcionamiento
normal mediante una señal visual. El Andon puede indicar también el estado de la producción
como, por ejemplo: la cantidad de recursos en operación, un problema en la calidad, o
herramientas defectuosas.

Figura 20 Andon
Un sistema Andon bien implementado permite mantener informados a todos los
interesados sobre el estado de la producción. La naturaleza de esta herramienta hace que su
influencia en las áreas del conocimiento sea principalmente sobre aquellas que están dentro del
grupo de procesos de Monitoreo y control.
3.1.5. POKA-YOKE
La metodología consiste en prevenir errores y defectos. La filosofía principal del Poka-Yoke es
del respeto por los derechos humanos y por su inteligencia. Durante operaciones repetitivas en las
cuales requieren de la vigilancia o de la memoria para continuar en operación, esta metodología
busca ahorrar tiempo y liberar la mente del trabajador para actividades que requieran creatividad
o que aumenten el valor del proceso (Dudek-Burlikowska M., Szewieczek D. 2009).
La metodología tiene tres tipos de controles:
• Método de contacto identifica defectos mediante la detección en el acabado, forma,
dimensión o color.

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• Método de valor fijo determina si un número fijo de movimientos es realizado.
• Método de paso movimiento determina si el número de pasos o movimientos dentro
de un proceso son realizados correctamente.
El Poka-Yoke trabaja