Modelo de Intervenção para Empresas

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN DIRECCIÓN DE MAESTRÍAS EN INGENIERÍA 
BIBLIOTECJ,4 
MODELO DE INTERVENCIÓN PARA EMPRESAS 
MANUFACTURERAS 
TESIS QUE PARA OPTAR EL GRADO DE 
MAESTRO EN SISTEMAS DE MANUFACTURA 
PRESENTA 
JORGE CÉSAR RODRÍGUEZ OROZCO 
Asesor: Dr. Pedro Grasa Soler 
Comité de tesis: Dr. Dennis Hurtey 
M.en C. Osear Lacayo T. 
Jurado: Dr. Dennis Hurley Phee, Presidente 
M. en C. Osear Lacayo Torres, Secretario 
Dr. Pedro Grasa Soler, Vocal 
Atlzapin de Zaragoza. Méldco, Mayo de 1991 
CONTENIDO 
INTRODUCCIÓN 7 
CAPITULO 1 ANTECEDENTES 9 
1.1 INTERVENCIÓN 9 
1.1 .1 ¿Qué es la consultoría? 9 
1.1.2 ¿Por qué contratar a un consultor? 1 o 
1.1.3 ¿A quién contratar? 11 
1.1.4 ¿ Cuándo contratar a un consultor? 14 
1.1.5 ¿Cuánto cuesta el servicio de consultoría? 16 
1.1.6 Los servicios de consultoría en México. 18 
1.2 MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN MÉXICO 18 
1.2.1 Características. 18 
1.2.2.Problemas de la pequeña empresa. 20 
1.2.3 Datos estadísticos. 21 
1.2.4 Objeciones de las empresas pequeñas a la contratación de consultores. 22 
1.2.5 El papel del consultor en la pequeña empresa. 23 
1.2.6 Acciones de fomento para las pequeñas empresas. 24 
1.3 LA EMPRESA FAMILIAR 27 
1.3.1 Características. 27 
1.3.2 Orígenes de las empresas familiares en México. 28 
1.3.3 Etapas de la empresa familiar. 30 
1.3.4 Fortalezas y limitaciones de las empresas familiares. 31 
1.3.5 El papel del consultor en la empresa familiar. 32 
1.4 LA CONSULTORÍA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. 32 
1.4.1 El producto. 33 
1.4.2 Los métodos y la organización de la producción. 34 
1.4.2.1 La distribución de planta. 34 
1.4.2.2 Manejo de materiales. 35 
1.4.2.3 Mantenimiento. 36 
1.4.2.4 Métodos de trabajo. 36 
1.4.2.5 Evaluación del desempeño y establecimiento de normas de rendimiento 
37 
3 
1.4.2.6 Planeación y programación de la producción. 
1.4.2.7 Control de inventarios. 
1.4.3 Los aspectos humanos de la producción. 
1.4.3.1 Las condiciones físicas de trabajo. 
1.4.3.2 La seguridad. 
1.4.3.3 La satisfacción en el trabajo. 
1.4.3.4 La participación. 
1.5 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA. 
1.5.1 ¿Qué es la transferencia de tecnología? 
1.5.2 Adquisición de tecnología. 
1.5.2.1 Investigación y desarrollo. 
1.5.2.2 Copia. 
1.5.2.3 Ingeniería en reversa. 
1.5.2.4 Compra de equipo. 
1.5.2.5 Licencia de la propiedad industrial. 
1.5.2.6 Contratos de asistencia técnica (know-how). 
1.5.2.7 Contrato de desarrollo. 
1.5.2.8 Integración. 
1.5.2.9 Proyecto llave en mano (turn-key deal). 
1.5.2.1 O Fusión o adquisición. 
1.5.2.11 Asociaciones. 
1.5.2.12 Acuerdos comerciales. 
1.5.2.13 Franquicias. 
1.5.2.14 Co-inversiones (Joint-venture). 
1.5.2.15 Alianza estratégica. 
1.5.2.16 Corporación virtual. 
1.5.3 Asimilación de tecnología. 
1.5.3.1 Documentación de la tecnología. 
1.5.3.2 Capacitación del personal. 
1.5.3.3 Actualización de la tecnología. 
1.5.4 Niveles de asimilación tecnológica. 
1.5.4.1 Dependencia total. 
1.5.4.2 Dependencia parcial. 
1.5.4.3 Creatividad incipiente. 
1.5.4.4 No dependencia. 
1.5.4.5 Autosuficiencia. 
1.5.4.6 Excelencia 
1.6 COMENTARIO. 
CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO 
2.1 PREÁMBULO. 
2.2 CONCEPTOS ÚTILES. 
2.2.1 Reingeniería. 
2.2.1.1 Bases del éxito en la reingeniería. 
2.2.1.2 Metodología sistemática de reingeniería. 
2.2.2 Excelencia empresarial. 
39 
40 
40 
40 
41 
41 
41 
42 
42 
42 
43 
44 
44 
44 
44 
45 
45 
45 
45 
46 
46 
46 
46 
46 
46 
49 
50 
51 
52 
53 
54 
54 
54 
55 
55 
55 
56 
56 
57 
57 
58 
58 
59 
61 
64 
4 
2.2.2.1 Énfasis en la acción. 66 
2.2.2.2 Cercanía al cliente. 69 
2.2.2.3 Autonomía e iniciativa. 70 
2.2.2.4 Productividad contando con las personas. 72 
2.2.2.5 Valores claros en el ejercicio del liderazgo. 75 
2.2.2.6 Dedicación al negocio que conocen. 77 
2.2.2.7 Estructuras sencillas con staff reducido. 78 
2.2.2.8.Actitud simultáneamente tensa y laxa entre centralización y 
descentralización. 80 
2.2.3 TQM Administración de calidad total. 81 
2.2.3.1 Herramientas administrativas. 83 
2.2.3.2 Herramientas estadísticas y sistemáticas. 86 
2. 2.4 Consideraciones humanas en el trabajo. 88 
2.2.4.1 Escuela de relaciones humanas. 89 
2.2.4.2 Neohumanorelacionismo. 92 
2.2.5 Trabajo mediante equipos. 98 
2.2.5.1 Lluvia de ideas. 99 
2.2.5.2 Técnica de grupo nominal. 99 
2.2.5.3 El método Delphi. 101 
2.2.5.4 Modelación estructural interpretativa. 102 
2.2.6 Modelo de rentabilidad de Porter. 102 
2.2.6.1 El riesgo de que intervengan nuevos participantes. 103 
2.2.6.2 El poder de negociación de proveedores y clientes. 104 
2.2.6.3 La amenaza de los productos sustitutos. 106 
2.2.6.4 La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. 106 
2.2.6.5 Estrategias genéricas. 107 
--2..2.7 Teoría de restricciones. 108 
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS 112 
2.3.1 Conceptos y leyes. 112 
2.3.2 Metodologías duras. 117 
2.3.2.1 Metodología Hall. 117 
2.3.2.2 Metodología de Jenkins. 118 
2.3.2.3 Metodología de intervención. 119 
2.3.3 Metodología de Checkland. 121 
CAPITULO 3 MODELO DE INTERVENCIÓN 123 
3.1 REPRESENTACIONES DE CAMPO. 123 
3.2 MODELO 125 
3.2.1 Dimensión 1 Etapas. 126 
3.2.1.1 Búsqueda de información 126 
3.2.1.2 Diagnóstico de la situación 128 
3.2.1.3 Generación de alternativas de solución 130 
3.2.1.4 Implantación de las soluciones elegidas 132 
3.2.1.5 Evaluación de la aplicación 132 
3.2.2 Dimensión 2 Determinación de la posición estratégica 132 
3.2.2.1 Etrategia genérica 132 
5 
3.2.2.2 Misión 136 
3.2.2.3 Análisis de la competencia 137 
3.2.2.4 Fortalezas y debilidades 138 
3.2.2.5 Oportunidades y amenazas 139 
3.2.2.6 Estrategia, tácticas y políticas 139 
3.2.3 Dimensión 3 Determinación de la posición financiera 140 
3.2.3.1 Análisis de los estados financieros históricos 140 
3.2.3.2 Análisis de los estados financieros preforma 142 
3.2.3.3 Políticas de reinversión 143 
3.2.3.4 Acceso a créditos y a mercados de dinero 143 
3.2.3.5 Patrimonio de los socios 144 
3.2.3.6 Acceso a mercado de capitales 144 
3.2.3.7 Capital de trabajo y fondos de reserva 145 
3.2.4 Dimensión 4 Determinación del rezago tecnológico 145 
3.2.4.1 Edad de la tecnología en uso 146 
3.2.4.2 Estado del arte en la tecnología 146 
3.2.4.3 Tecnología en uso del líder 147 
3.2.4.4 Tecnologia en uso de la competencia 148 
3.2.5 Dimensión 5 Sistemas administartivos y de información 148 
3.2.6 Dimensión 6 Relaciones con organizaciones en el ambiente 150 
3.2.6.1 Proveedores 150 
3.2.6.2 Clientes 151 
3.2.6.3 Sindicato 152 
3.2.6.4 Gobierno 152 
3.2.6.5 Competencia 154 
3.2.6.6 Cámaras y asociaciones 154 
3.2.6.7 Instituciones financieras 155 
3.2.6.8 Corporativo 156 
3.2.7 Dimensión 7 Clima organizacional 156 
3.3 GRÁFICA DEL TA DEL MODELO DE INTERVENCIÓN 158 
CAPITULO 4 APLICACIÓN DEL MODELO 163 
4.1 ANTECEDENTES 163 
4.2 APLICACIÓN 165 
4.2.1 Etapa de búsqueda de información. 165 
4.2.2 Etapa de diagnóstico. 167 
4.2.3 Etapa de generación de alternativas. 169 
4.2.4 Etapa de implantación de la solución. 177 
4.2.5 Etapa de evaluación de la aplicación. 177 
CONCLUSIONES 178 
BIBLIOGRAFÍA 179 
6 
INTRODUCCIÓN 
El objetivo de esta tesis es la presentación de un modelo de intervención para 
empresas. Como la función de la consultoría en empresas puede abarcar todos los 
aspectos de la firma, es necesario establecer una especialización; debido 
principalmente a que no es posible alcanzar el nivel de profundidad requerido como 
experto en toda la gama de problemas que enfrentan las firmas. 
Es lógico que siendo una tesis del área de manufactura, la primera alternativa de 
selección para la especialización del modelo de intervención desarrollado, sea su uso 
en las funciones productivas y de manufactura. La idea implícita en el modelo es que 
es posible convertir la función productiva en un recurso estratégico de la empresa. 
La segunda especialización del modelo es su aplicación en microempresas y 
empresas pequeñas y medianas. Esta selección se justificapor las características del 
universo de empresas en México y porque, por lo general, las empresas grandes optan 
por contratar los servicios de consultoría de bufetes que han desarrollado su propio 
modelo de intervención. 
En el primer capítulo se presentan las características de la función de 
consultoría, de las empresas en las que se puede aplicar el modelo y de las 
operaciones productivas que pueden mejorarse mediante la utilización del modelo. 
También se tratan los aspectos de adquisición y asimilación de tecnología puesto que 
- los resultados más impactantes que el modelo puede producir se refieren a la 
transferencia de tecnología en el área de manufactura. 
7 
En el segundo capítulo se tratan los conceptos teóricos que se utilizaron al 
desarrollar el modelo. En una primera parte, se incluyen los conceptos de actualidad 
que se vienen manejando en el ámbito empresarial como lo son la reingenier[a o la 
teoría de restricciones. La segunda parte de este capítulo trata conceptos de 
Ingeniería de Sistemas para asegurar un enfoque global en el modelo. 
El tercer capítulo presenta el modelo de intervención, explicando cada una de 
sus fases y las técnicas que se sugieren para poder aplicarlo. El modelo se desarrolló 
a partir de las ideas de la Administración Interactiva de Warfield y tomando en cuenta 
todo el marco teórico expuesto en los dos capítulos anteriores. 
En el capítulo cuarto se presenta el resultado de la aplicación del modelo a 
FASAYCO. Esta empresa reunió las características para las que se desarrolló el 
modelo, ya que es una empresa familiar manufacturera de tamaño pequeño. En la 
aplicación no fue posible abarcar la etapa de implantación de la solución debido a que 
revasará el tiempo asignado a la realización de la tesis. Por último, se presenta un 
capítulo de conclusiones. 
8 
CAPITULO 1 ANTECEDENTES 
1.1 INTERVENCIÓN 
1.1.1 ¿ Qué es la consultoría? 
Se dice que se realiza una intervención en una empresa cuando se hace un 
esfuerzo pactado con el fin de lograr cambios en la estructura organizacional, los 
procesos o actividades, los sistemas de interacción humana, o bien, en la tecnología de 
la organización.[VE-01] 
La intervención o consultoría puede ser interna o externa, es decir, no 
necesariamente la consultoría la hace una persona ajena a la organización. Las 
propuestas que se hacen a nivel Staff dentro de la compañía son verdaderas 
intervenciones, de manera que se podría definir a un consultor como la persona que 
ejerce influencia sobre algún individuo, grupo u organización; pero sin el poder directo 
para realizar los cambios o implantar los programas. Cuando un consultor adquiere 
dicho poder deja de actuar como consultor y entonces toma el papel de administrador. 
Existen diversas definiciones para la actividad de consultoría a empresas, pero 
de acuerdo a Larry Greiner [GR-05] en ellas destacan los siguientes puntos: 
Orientación independiente- Por lo general, el consultor tiene una 
perspectiva diferente a la del cliente respecto al problema que se enfrenta. Esto 
provoca que el consultor no acepte de forma automática el problema y los "hechos" que 
el cliente le proporciona. 
Entrenamiento y cualidades especiales. Para poder hacer una evaluación 
independiente y brindar soluciones útiles, el consultor debe tener habilidades técnicas 
poco ordinarias, desarrolladas por su entrenamiento especializado y por su experiencia 
práctica. Pero sus cualidades rebasan los aspectos técnicos, ya que además debe 
desarrollar habilidades interpersonales y de integridad propia para lograr un trato justo, 
cordial y productivo con sus clientes y también debe adquirir habilidades especiales de 
consultoría, siguiendo metodologías que eviten soluciones pobres a tos problemas, o 
9 
enfrentamientos y malos entendidos con los clientes . A menudo, estas cualidades 
deberán ser certificadas por otros profesionales en el campo. 
Servicio de asesoría. La actividad de consultoría es de ayuda y consejo, 
no es de realización directa de tareas administrativas. Se lleva a cabo en cooperación 
con el cliente, quien tiene, en última instancia, la responsabilidad de haber contratado y 
utilizado los servicios del consultor y de aceptar o rechazar sus recomendaciones. 
Identificación y análisis del problema. El consultor debe orientarse a la 
solución de problemas, lo cual implica que deberá ser capaz de encontrar alguna 
cuestión que le preocupe a su cliente, determinar su validez, reformular el problema si 
fuera necesario e identificar las causas que lo producen. 
Solución del problema e implantación de la solución. Se contrata a un 
consultor para encontrar soluciones a los problemas y, si el cliente lo solicita, para 
ayudarlo a implantar esas soluciones, no para perpetuar la situación. 
Con estos puntos en mente podemos definir la actividad de consultoría a 
empresas como: 
Un servicio de asesoría proporcionado por personas especialmente entrenadas 
quienes ayudan, de manera objetiva e independiente, a una organización cliente a 
identificar problemas empresariales, relacionados con las políticas, la estructura 
organizacional, los procedimientos y métodos y los sistemas sociales que realizan las 
tareas; analizarlos, recomendar soluciones y, cuando se requiere, auxiliar al cliente en 
la implantación de dichas soluciones. 
1.1.2 ¿Por qué contratar a un consultor? 
De acuerdo a Greiner [GR-05], los clientes proporcionaron las siguientes 
razones por las cuales han contratado los servicios de consultoría: 
a. Los consultores proporcionan juicios objetivos y diferentes. 
b. Los consultores implantan sistemas y entrenan empleados. 
c. Los consultores pueden diagnosticar problemas y evaluar soluciones. 
d. Los consultores realizan tareas con habilidades técnicas poco utilizadas en la 
organización. 
e. Los consultores complementan las habilidades del personal administrativo y de 
staff 
f. Los consultores presentan nuevas ideas y e·nfoques recientes. 
Las primeras tres razones ya fueron analizadas en la definición proporcionada 
previamente. Las otras tres requieren comentarios adicionales. Por ejemplo, la última 
razón indica que las organizaciones encuentran valioso el elemento de creatividad que 
imprime la entrada de gente nueva y talentosa a la empresa. Algunas veces las 
organizaciones se anquilosan y requieren de las ideas del consultor externo; ideas que 
son fruto del entrenamiento y experiencia únicos que brinda el trabajar en diversas 
10 
empresas e industrias. Son pocos los administradores que han tenido la oportunidad 
de conocer y trabajar en tantas empresas y tan diversas como la ha tenido un 
consultor. 
Las dos razones que restan implican que los clientes perciben a los consultores 
como recursos humanos adicionales de ayuda especial y temporal. Hay un 
reconocimiento implícito de que al cliente le resultaría más caro contratar personal de 
tiempo completo para cubrir todas las necesidades y tareas especiales que enfrenta la 
organización. 
Además de las razones que los clientes reconocen tener para contratar los 
servicios de un consultor existen razones de naturaleza menos consciente o por 
motivos de política interna. Es muy común que un administrador que no esté seguro de 
su propio diagnóstico y solución a cierto problema, contrate a un consultor para 
confirmar su punto de vista. Otra posible razón es sobrepasar la oposición interna a 
determinada medida que enfrenta el administrador, utilizando al consultor como 
principal agente de cambio. O también es posible que se contrate un servicio de 
consultoría para proteger los intereses de cierto grupo y aliviar la presión que se ejerce 
sobre él. 
1.1.3 ¿ A quién contratar? 
Aunque los antecedentes de las actividades de consultoría profesional se 
remontan a principios del siglo XX, no fue sino hasta las décadas de los 60 y 70 que la 
consultoría a empresas despegó como industria en crecimiento. Los avances 
espectaculares en los sistemas de computación permitieron pasarde los sistemas 
rudimentarios de contabilidad y control de inventarios a poderosos sistemas de 
información capaces de evaluar el desempeño en tiempo real. Los estudios de 
planeación estratégica se vieron obligados a considerar la competencia intensificada, 
las industrias de surgimiento reciente, mercados globales e inflación. También los 
grupos ecologistas y las regulaciones gubernamentales obligaron a las empresas a 
realizar planeación ambiental y evaluación legal de sus productos. Por la entrada 
masiva de la industria de servicios, desde las cadenas de comida rápida hasta los 
tiempos compartidos, se requieren de nuevas estrategias de mercado, de nuevas 
políticas de personal y de nuevas estructuras organizacionales. 
Hoy en día, la consultoría a empresas abarca un amplio espectro de industrias y 
servicios. En 1975, Jerome H. Fuchs en su libro Making the Most of Management 
Consulting Services proporcionó una clasificación para 115 especialidades diferentes 
de consultoría en 11 ramas principales: 
1. Dirección general. (planeación de la organización, estrategia, etc). 
2. Manufactura. (control de la producción, instalaciones, etc.) 
3. Personal. (selección, desarrollo, etc.) 
4. Mercadotecnia. (pronósticos, precios, etc.) 
5. Finanzas y contabilidad. (costos, evaluación de proyectos, etc.) 
11 
6. Logística. (compras, control de inventarios, distribución, etc.) 
7. Investigación y desarrollo. (determinación de proyectos, etc.) 
8. Empaques. (maquinaria, diseño, pruebas, etc.) 
9. Administración. (manejo de oficina, procedimientos, etc.) 
10. Operaciones internacionales. (licencias, tarifas, cuotas, etc.) 
11. Servicios especializados. (reclutamiento, telecomunicaciones, etc.) 
Aun esta lista requiere actualizarse puesto que un servicio que no se menciona 
es el de consultores que ayudan a los abogados a desarrollar la defensa de sus 
clientes fundándose en la economía, información sobre utilidades y prácticas del 
mercado. Otros servicios de creación reciente son los de automatización de oficinas y 
diseño de sistemas. Algunos de los servicios que Fuchs enlista están 
transformándose, como son los de contabilidad e ingeniería. En el número 583 de la 
revista Consultants News aparece la siguiente lista de los principales servicios que 
proporcionan los bufetes de consultoría: 
SERVICIO 
Dirección general 
Personal 
Mercadotecnia 
Planeación de la organización 
Manufactura 
Desarrollo organizacional 
Planeación estratégica 
Administración 
Contabilidad y finanzas 
NO. DE FIRMAS 
QUE 
LO OFRECEN 
219 
143 
126 
113 
112 
100 
Organización y estrategia de mercados 
97 
96 
89 
82 
De la tabla anterior se puede observar que los servicios de dirección general 
son los más utilizados. Estos se enfocan a los problemas que preocupan a la alta 
dirección, como pueden ser las estrategias de adquisición o la administración de las 
fortalezas y debilidades de la empresa. También puede observarse que en el área de 
manufactura se proporcionaron 112 servicios, ocupando el quinto lugar de tipo de 
servicio solicitado. En otras palabras, producción es una de las áreas principales que 
requiere servicios de consultoría. En 1979, en un artículo en la revista Fortune, se 
estimó que los estudios de planeación estratégica producían ingresos a las empresas 
consultoras del orden de los 100 millones de dólares. 
Para enfrentar la demanda de la diversidad de servicios, las grandes firmas de 
consultoría se han diversificado, a la vez que han surgido nuevas firmas especializadas 
exclusivamente en ciertas disciplinas, en mercados locales o en determinada industria. 
Esta gran diversidad de consultores se puede clasificar en los siguientes tipos[GR-05]: 
1. Bufetes de consultoría en dirección general a nivel nacional e internacional. 
12 
2. Bufetes contables a nivel internacional con unidades de consultoría. 
3. Bufetes de función especializada. 
4. Bufetes de especialización en industrias. 
5. Bufetes para el sector público. 
6. Bancos de cerebros. 
7. Bufetes regionales y locales. 
8. Consultores individuales. 
Los grandes bufetes de consultoría en dirección general proporcionan a la alta 
gerencia una gama de servicios que incluyen planeación estratégica, diseño 
organizacional, sistemas de recompensas, sistemas de información y control y 
desarrollo organizacional. Sus oficinas se encuentran en las mayores ciudades de los 
Estados Unidos y de otros países y sus clientes están en la lista de los 500 de Fortune 
o son grandes dependencias gubernamentales. Destacan entre estos gigantes de la 
industria de la consultoría en los Estados Unidos Kinsey &Co., Booz, Allen & Hamilton, 
Cresap, McCormic & Paget, Temple, Barker & Sloan y el Centro de Análisis de la 
Administración. 
Los bufetes contables con unidades de consultoría son los de más rápido 
crecimiento. Por ejemplo, Arthur Andersen cuenta con 75 oficinas a todo lo ancho del 
planeta donde son empleados mas de 4,400 consultores. Esto se explica en parte 
porque cuentan con un mercado cautivo de sus propios clientes en los servicios de 
auditoría contable. Esto ha provocado problemas con la ACME (Asociación de 
Ingenieros Consultores en Administración) que hace la observación de que se puede 
presentar un conflicto de intereses al realizar un trabajo de consultoría al mismo tiempo 
que se hace el trabajo contable. Este conflicto llega a tal extremo que la ACME no 
permite la entrada a los bufetes contables a su asociación. Los bufetes argumentan 
que sus unidades de consultoría están organizadas de forma separada a la función de 
auditoría, que mantienen altos estándares profesionales de independencia y que 
muchos de sus clientes de consultoría no lo son de auditoría. 
Los bufetes especializados en funciones han optado por limitarse a un cierto tipo 
de servicios. Un ejemplo es Hay Associates que se dedica a consultoría en recursos 
humanos y compensaciones, o el Boston Consulting Group especializado en 
planeación estratégica, o The Alexander Proudfoot Co. especialista en manufactura o 
la Fourum Co. dedicada a entrenamiento y desarrollo organizacional. Este tipo de 
consultores requieren una gran especialización para desarrollar una capacidad 
profunda de la más alta calidad. 
Entre los bufetes que se especializan en alguna rama industrial se puede 
mencionar a Theodore Barry & Associates dedicado a servicios, a Kurt Salmon 
Associates especialista en moda y textiles y a Kenneth Leventhal un bufete contable 
para los bienes raíces. Este tipo de consultores adquieren una buena reputación por 
conocer a fondo las características específicas de su rama industrial, ya sean estas 
económicas, legales, financieras, tecnológicas o del mercado. 
13 
Un tipo especial de bufetes dedicados a una rama son los que se dedican a dar 
servicio al sector público. Entre estos se incluyen a PRC, a Radian y a Charles River 
Associates y su trabajo es realizar diversos estudios de problemas sociales o 
económicos y brindar apoyo en la implantación de nuevos programas. Estos 
consultores deben conocer a fondo los procedimientos políticos, legislativos y como se 
otorgan los fondos, así como la forma como deben presentarse las propuestas. 
Muchos de estos consultores son exempleados de gobierno. 
Otro sector de la industria de la consultoría es el de los llamados "bancos de 
cerebros". Estos han surgido como respuesta a la demanda de ciertas empresas que 
piden estudios de futurólogos, o enfoques muy nuevos a la solución de sus problemas 
o asesorías en tecnología de punta; temas que los servicios de consultoría más 
tradicionales no son capaces de tratar. Entre este tipo de firmas se encuentra la Rand 
Co., SRI lnternational, Abt Associates y A.O. Little. 
Hay muchas empresas de consultoría locales y regionales que logran dar un 
excelente servicio a sus clientes al desarrollar una relación personal, cercana y de 
largo plazo con ellos. Normalmente se dedican a pequeñas empresas que no son 
atractivas para los grandes consultores. 
También haymiles de consultores independientes que realizan una muy buena 
labor. Algunos brindan sus servicios de tiempo parcial y se dedican a trabajo 
académico en instituciones educativas de tiempo completo. Sus especialidades son 
variadas y obtienen sus contactos en forma personal con tarifas más bajas que las 
grandes firmas consultoras que enfrentan altos gastos indirectos. 
1.1.4 ¿ Cuándo contratar a un consultor? 
Los tipos de problema que enfrentan las organizaciones varían de acuerdo a la 
etapa en el ciclo de vida de la empresa [KU-01 ], ya que cada etapa enfrenta diferentes 
problemáticas. De acuerdo a la etapa en que se encuentre la empresa será necesario 
obtener los servicios de consultoría para encontrar las soluciones requeridas. 
I Etapa: Antes de empezar. 
Los empresarios que fundan nuevas empresas en general cuentan con 
características similares. A menudo son primogénitos que asumieron mayores 
responsabilidades, a edades más tempranas, que el promedio. En muchos casos son 
hijos de personas que trabajan por su cuenta aunque no necesariamente en el mismo 
campo, negocio o servicio. Han tenido una educación exitosa, no siempre muy larga y 
como regla, más de cinco años de experiencia de trabajo en condiciones reales. Son 
de carácter optimista, toman riesgos moderados y consideran que es un factor más 
importante tomar el control de su propia vida que simplemente hacer dinero. 
Normalmente están casados con mujeres que entienden y aprecian las necesidades 
especiales de su pareja. Una característica muy importante de los empresarios 
14 
exitosos es que son muy activos, física y mentalmente; son muy organizados y manejan 
su tiempo en forma eficiente. En resumen, llegan a triunfar más por la cantidad de 
trabajo que desarrollan que por la calidad de sus ideas. 
En esta etapa, el empresario necesita de una evaluación objetiva sobre sus 
intereses, capacidades y talentos. También se deberá examinar el proyecto en sí, 
considerando las fortalezas y debilidades de las pequeñas empresas para poder 
pronosticar si el proyecto será exitoso. El consultor puede satisfacer estas 
necesidades. 
II Etapa: El inicio. 
Si el cliente decidió iniciar un nuevo negocio, después de revisar y discutir la 
propuesta, el consultor deberá preparar cuando menos tres planes de contingencia 
para tres distintos escenarios: 
1. Escenario de lo mejor que puede pasar. 
2. Escenario de lo más probable que pase. (Servirá de base para el plan 
del negocio) 
3. Escenario de lo peor que puede pasar. 
Al platicar con el cliente sobre los dos primeros escenarios se analizan los 
problemas de tipo creativo, mientras que las soluciones del tercer escenario, que son 
de tipo correctivo, por lo común se las reserva el consultor para sí mismo debido a 
varios factores, entre ellos, que el cliente no está dispuesto a escuchar o aceptar la 
posibilidad de que las cosas salgan mal, además de que es necesario de todo el 
entusiasmo para que el proyecto logre su máximo potencial. 
El pequeño empresario por lo general genera muchas ideas en poco tiempo. El 
consultor deberá promover esta situación y ayudar al empresario a obtener y registrar 
datos cuantitativos relevantes sobre sus ideas por dos motivos; para poder tomar 
decisiones sobre las alternativas y para guardar evidencia que evite que el empresario 
tenga dudas sobre la alternativa elegida, una vez iniciado el proyecto. 
En esta etapa es muy lógico que se cometan errores debido a que son parte 
inherente del proceso de aprendizaje. Una de las tareas del consultor es minimizar los 
efectos de los errores cometidos por el empresario. Claro está que será mejor si el 
consultor logra evitar que el error se cometa. 
Otro aspecto en el que la consultoría es valiosa en esta etapa es respecto a la 
contratación de profesionales, ya sea externos, de tiempo parcial o de tiempo completo 
para llevar a cabo las funciones legales, de contabilidad, de obtención de créditos, de 
seguros y de mercadotecnia. De estos aspectos, probablemente el más vital es el de la 
función de finanzas, debido al proceso de capitalización que requiere la empresa y 
para controlar los gastos y los ingresos. 
15 
Es probable que el consultor encuentre deficiencias en las siguientes áreas 
problemáticas: 
• Administrativas por la falta de experiencia. 
• Monetarias por la falta de capital y el control deficiente de los costos. 
• De manejo de materiales por inventarios altos y mala ubicación. 
• De maquinaria por compras excesivas de activos fijos. 
• De mercado por manejo inadecuado del crédito que se otorga. 
• De planeación para la expansión. 
• Motivacionales por actitudes de trabajo y responsabilidad equivocadas. 
III Etapa: Crecimiento 
Conforme la empresa llega a su maduración, el consultor tiene nuevas tareas 
que lograr. Este es el momento para analizar las debilidades que se deberán superar, 
las oportunidades para lograr un mayor crecimiento y la mejor asignación de los 
recursos que pueden beneficiar a la empresa al aprovechar las oportunidades. 
El consultor deberá ayudar al empresario a ver hacia el futuro. Por ejemplo, 
preparando organigramas y descripciones de puesto actuales y comparándolas con el 
aspecto que tendrán dentro de cinco o diez años, determinando de ese modo los 
cambios más probables que se darán. 
Otro aspecto que el consultor deberá tratar en esta etapa es el de la 
comparación de la productividad de la empresa en relación con otras similares. 
(Benchmarking). 
IV Etapa: Salida del empresario. 
El empresario puede abandonar la empresa por distintas razones, como el retiro, 
por iniciar una nueva aventura, o por que el crecimiento de la empresa obliga a que la 
administración tenga nuevas habilidades. En esta etapa, la venta de la empresa se 
convierte en el aspecto más importante. El consultor deberá ayudar al empresario a 
lograr el mejor trato posible. 
Otra posibilidad es que el empresario herede su puesto a algún familiar. De ser 
posible, es muy bueno que el heredero tenga experiencia de trabajo en otras 
empresas. 
1.1.5 ¿ Cuánto cuesta el servicio de consultoría? 
Para resolver la cuestión del pago de honorarios por servicios proporcionados 
no existe una formula general, o algún tabulador para establecer que la realización de 
determinado trabajo se cobra con una tarifa específica. Sin embargo, se puede 
establecer como base para el cobro el tiempo que se invertirá para realizar todas las 
16 
tareas que conforman el servicio que se está ofreciendo. Para calcular el tiempo que 
será necesario invertir en la realización de un servicio, se debe dividir el proyecto en 
las operaciones más pequeñas posibles que se llevarán a cabo y estimar un tiempo 
realista para su tenninación. Obviamente se deben incluir todas las operaciones y 
además incluir un margen de tolerancia para la tenninación total del proyecto. También 
es importante mencionar que se debe dar en el servicio aquello que se cotizó, para no 
salirse de costos. Por ejemplo, si en una restructuración organizacional no se incluyó 
el análisis de los puestos nuevos, no se deberá incluir a menos que se cobre por este 
trabajo una cantidad adicional. A la base de tiempo será necesario agregar un margen 
para búsqueda de nuevos clientes en el período de la consultoría; comunmente se 
recomienda incrementar un 25% al tiempo por este concepto. 
La base de tiempo mencionada se utilizará para cotizar el servicio al multiplicar 
las horas de trabajo invertidas por un valor de costo por hora y agregar los gastos 
directos del proyecto. En este rubro se incluyen gastos de viaje y representación si el 
cliente es foraneo,y cualquier gasto en el que se incurrá al proporcionar el servicio. 
Para el cálculo del costo por hora se deberán considerar los siguientes factores 
clave[GR-05]: 
El ingreso anual que pretende el consultor. Este rubro se refiere al sueldo que el 
consultor pretende ganar por su actividad. Puede considerarse como un costo de 
oportunidad de lo que podría ganar dedicadoa explotar sus habilidades en otra 
forma, por ejemplo como empleado de alguna empresa, o como propietario de 
algún negocio. 
El tiempo de consultoría disponible al año. Hay que calcular cuantas horas 
tendrá el consultor disponibles al año. Estas horas son las que quedan después 
de descontar los periodos de descanso planeados, las vacaciones y también el 
tiempo que se invierta en los cursos de actualización que el consultor deba tomar. 
Los gastos personales adicionales. En este rubro se incluyen todos los gastos 
personales que deben ser cubiertos con los ingresos del consultor. Por ejemplo, 
si el consultor debe contar con un seguro de gastos médicos mayores, el costo de 
la prima se deberá incluir en este concepto. Este punto equivale a las posibles 
prestaciones que el consultor podría obtener en un empleo fijo. 
Los gastos indirectos de oficina. Se incluirán por este concepto los pagos 
anuales de teléfono, de la renta de la oficina, de los sueldos y salarios de 
secretarias, de ayudantes de oficina y de cualquier empleado del consultor, de la 
papelería, electricidad, etecétera. 
El costo por hora se obtiene al dividir la suma del ingreso anual más los gastos 
personales más los gastos indirectos entre las horas disponibles al año. Finalmente se 
agregará a la cotización del servicio, algún porcentaje de rentabilidad que pennita la 
capitalización para lograr el crecimiento del negocio de consultoría. 
17 
Es importante hacer notar que no es posible vender más barato el servicio que 
así se haya costeado puesto que si no se logra el ingreso esperado por el consultor es 
muy probable que se enfrente a situaciones de escasez de efectivo. Si el consultor se 
percata de que una empresa no tiene la posibilidad de invertir esa cantidad por el 
servicio, es preferible modificar el alcance del estudio de modo que sea necesario 
invertir menos horas de trabajo y de ese modo bajar el costo. 
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta al establecer los precios de los 
servicios de consultoría, es la situación del mercado. No es una mala idea llevar a 
cabo un pequeño estudio de mercado para establecer quienes dan la clase de 
servicios que el consultor piensa ofrecer y cuanto cobran a sus clientes por ellos. En la 
comparación contra los costos obtenidos de la forma anteriormente descrita, se podrá 
observar que tan competitiva puede resultar una propuesta a determinado cliente, 
además de proporcionar argumentos para la labor de venta. 
1.1.6 Los servicios de consultoría en México. 
En las economías superdesarrolladas, el servicio de consultoría está muy 
arraigado; es una práctica común. Hasta hace poco tiempo, en las economías 
centralizadas no existían los consultores. La figura del consultor empezó a surgir poco 
antes de desaparecer el sistema comunista en los países de Europa oriental. En las 
economías subdesarrolladas, la industria de la consultoría es incipiente. 
En México, y sobre todo en las ciudades más grandes, existe un número 
significativo de despachos que proporcionan el servicio. También lo proporcionan 
centros educativos, especialmente los de enseñanza superior, y algunas entidades 
gubernamentales como la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. El Banco de 
Comercio Exterior proporciona algunos servicios de asesoría relacionados con el 
desarrollo de la capacidad de exportación de las empresas. Las Cámaras Industriales 
y de Comercio y algunas agrupaciones empresariales proporcionan servicios de 
gestoría, representación ante las autoridades y algunas consultorías especializadas. 
Por ejemplo, la Cámara de la Industrial Textil cuenta con un tabulador de tiempos 
predeterminados para las operaciones más comunes que se realizan en este tipo de 
industrias. La Secretaria del Trabajo proporciona lineamientos para la capacitación y 
el adiestramiento de los trabajadores y , junto con el IMSS, para la seguridad y la 
higiene en el trabajo. 
1.2 Micro, pequeña y mediana empresa en México 
1.2.1 Características. 
Las definiciones de pequeña empresa difieren de acuerdo a la naturaleza de sus 
actividades, el propósito de la definición y el grado de desarrollo del lugar donde se 
localiza la empresa. Se utilizan distintos parámetros para determinar el tamaño de la 
18 
empresa, entre los que destacan, el número de trabajadores que laboran, el importe del 
ingreso por ventas, el monto del capital invertido, los requerimientos máximos de 
energía y varias combinaciones de estos y algunos otros factores. Existen autores 
[KU-01] que definen a la pequeña empresa como aquella en la que la operación 
administrativa y las decisiones importantes están en manos de una o dos personas. 
En México, la definición de la micro, pequeña y mediana empresa es más 
estricta debido a que los programas de fomento dan un trato diferente a los distintos 
tamaños de empresas; tanto en los requisitos que deben cubrir, como en las tasas de 
interés que deben aplicarse a los créditos que se les otorgan. Para determinar el 
tamaño de una empresa se utilizan dos factores; el primero es el número de 
trabajadores contratados y el segundo es el importe de las ventas anuales. Con estos 
parámetros, se definen como [ES-01 ]: 
Microempresas: Aquellas que tienen un ingreso máximo de ciento diez salarios 
mínimos anuales (zona A1) como nivel de venta anual y de uno a quince 
empleados como máximo. 
Pequeñas empresas: Las que manejan de ciento once a mil ciento quince 
salarios mínimos anuales (zona A 1) por concepto de ventas anuales y tienen de 
dieciséis a cien empleados. 
Medianas empresas: Con volúmenes anuales de ventas de mil ciento dieciséis 
a dos mil diez salarios mínimos anuales (zona A) y de ciento uno a doscientos 
cincuenta empleados. 
Independientemente de la definición, hay tres factores que distinguen a las 
empresas pequeñas de otras mayores y que afectan profundamente el proceso de 
consultoría. El primero es que las pequeñas empresas están financiadas 
primordialmente mediante los ahorros personales o familiares de los propietarios y que 
tienen acceso limitado a recursos del exterior, sobre todo en sus etapas iniciales. El 
segundo factor es que el administrador (casi siempre el propietario) mantiene un 
contacto personal con todos los elementos del negocio. Por último, las empresas 
pequeñas operan en áreas geográficas limitadas. 
Las pequeñas empresas tienen algunas ventajas especiales. Por ejemplo, son 
capaces de satisfacer demandas de bajo volumen para mercados especiales, que, por 
lo general, requieren de la utilización de mano de obra en forma intensiva, con niveles 
de capacitación de bajo a medio. También presentan una gran flexibilidad para 
1 El país se divide en zonas económicas para establecer el monto del salario mínimo. La zona A es 
la de mayor desarrollo económico y en ella el salario mínimo alcanza el nivel más alto. 
19 
adaptarse rápidamente a los cambios en las condiciones del mercado. Otra ventaja es 
que el trato personal en las negociaciones con los clientes no se limita a establecer 
precios, productos y fechas de entrega, si no que permite establecer una relación más 
profunda de mutuo beneficio. Por lo general, el administrador-propietario está mucho 
más motivado que un administrador asalariado, en consecuencia, trabaja durante más 
horas, en forma más intensa y proporciona con su ejemplo un gran incentivo a sus 
trabajadores. La estructura organizacional sencilla permite líneas de comunicación 
simples, tanto internamente, como con el exterior. El tamaño del negocio permite 
identificar y desarrollar las habilidades de los trabajadores más rápidamente que en las 
grandes empresas. Las pequeñas empresas pueden experimentar y entrar en nuevos 
mercados sin llamar la atención de las grandes empresas. También se pueden 
especializar en satisfacer la demanda de los mercados en los extremos, dado que al 
consumidor promedio lo atienden las grandes compañías. 
1.2.2 Problemas de la pequeña empresa 
La pequeña empresa es una estructura relativamentefrágil que cuenta con 
recursos muy limitados para resolver sus problemas. Incluso algún problema sencillo 
puede amenazar la existencia misma de la empresa. Se ha estimado que la tasa de 
fracasos en los dos primeros años de vida de este tipo de empresas llega a ser hasta 
de un 50%. 
A continuación se presenta una lista de las dificultades que puede enfrentar la 
pequeña empresa [KU-01 ]: 
• A diferencia de las empresas mayores que cuentan con un grupo de 
administradores de línea y de staff, el administrador de una empresa pequeña es 
un individuo relativamente solitario que tiene que resolver toda clase de 
problemas a pesar de sus propias limitaciones . 
• El administrador en una empresa pequeña a menudo debe trabajar con datos 
cuantitativos mínimos e inadecuados. Para ahorrar en gastos de operación, es 
muy probable que no cuente con un buen sistema de información. Cuando la 
empresa alcanza una etapa de crecimiento, esta debilidad se vuelve patente . 
• Debido a que normalmente la empresa solo puede pagar salarios mínimos, y las 
prestaciones de ley y a que ofrece baja seguridad en el empleo y pocas 
oportunidades de ascenso, es lógico esperar dificultades al reclutar empleados 
altamente capacitados . 
• El administrador está muy limitado para encontrar capital inicial puesto que a 
los inversionistas profesionales no les interesa arriesgarse en pequeñas 
empresas que inician su operación. También se enfrenta este problema cuando 
la empresa pasa por etapas de crecimiento o dificultades en la operación y el 
administrador trata de conseguir dinero para lograr la expansión o superar la 
crisis. • IB 11 O 'In•· 
20 
• La empresa es particularmente vulnerable en épocas de crisis y recesiones 
económicas por la unión de dos factores, sus bajas reservas de capital y su 
capacidad de endeudamiento limitada. 
• La fortaleza natural de la pequeña empresa que consiste en su capacidad de 
adaptación rápida, puede anularse cuando el administrador está demasiado 
ocupado en los aspectos de la operación cotidiana como para pensar claramente 
sobre el futuro del negocio . 
• La precaria existencia financiera de la empresa no alienta el entrenamiento y 
desarrollo del personal; como consecuencia se pierde la oportunidad de 
crecimiento de los recursos hum~mos y de alcanzar todo su potencial. 
• Es difícil lograr altos niveles de productividad puesto que la pequeña empresa 
no consigue los bajos costos de las firmas mayores que pueden obtener 
descuentos en compras de grandes volúmenes y economías de escala; que 
pueden contar con complicados sistemas de mercadeo o distribución y que 
pueden contratar sus propios equipos de diseño y de investigación y desarrollo . 
• La pequeña empresa por lo general se limita a explotar un solo producto o 
servicio, o bien, a un grupo reducido de productos o servicios. Esto provoca que 
en tiempos de dificultad no pueda diversificar sus actividades como lo hacen las 
compañías a gran escala . 
• A veces, el administrador no conoce o no puede entender ni interpretar los 
reglamentos o las acciones gubernamentales, los programas de fomento o las 
concesiones con las que cuenta su empresa y por eso no logra actuar en su mejor 
interés. 
En general los problemas de las pequeñas empresas involucran aspectos 
legales del negocio, acceso al crédito o a materias primas, y la falta de asesoría 
técnica o administrativa. 
1.2.3 Datos estadísticos 
De acuerdo a los datos estadísticos proporcionados por el INEGl2 en 1993, las 
micro, pequeñas y medianas empresas representaban el 98% del número total de 
establecimientos y generaron el 78% del empleo en México. De dicho 98%, el 95% lo 
representa la microempresa, el 2.7% la pequeña empresa y el 0.3% la empresa 
mediana. El 2% restante lo conforman las empresas grandes y gigantes. 
2fuente: Biblioteca de la micro, pequeña y mediana empresa, No.7, 1993, INEGI 
21 
Las micro, pequeñas y medianas empresas se encuentran distribuidas por 
región geográfica de acuerdo a la siguiente tabla: 
Centro 21.4% 
Noreste 11.4% 
Occidente 11.5% 
Noroeste 8.0% 
Norte 5.2% 
Centro Norte 8.6% 
Centro Sur 13.0% 
Oriente 11.7% 
Sur 6.0% 
Sudeste 3.2% 
Las micro, pequeñas y medianas empresas se clasifican por sector de la 
siguiente manera: 
Comercio 
Servicios 
57.4% 
31.3% 
Manufacturero 10.3% 
Construcción 1 % 
1.2.4 Objeciones de las empresas pequeñas a la contratación de 
consultores 
Muchos empresarios en pequeño expresan las siguientes objeciones para 
contratar los servicios de consultoría[KU-01 ): 
• consideran que solo las grandes empresas cuentan con los recursos para pagar 
los honorarios de los consultores 
• en muchas ocasiones los consultores no tienen experiencia práctica en el tipo de 
negocio que requiere ayuda 
• encontrar un consultor competente es difícil y consume tiempo dado que los 
empresarios han tenido poco contacto previo con consultores 
• los empresarios tienen serias dudas en proporcionar datos sobre su negocio, 
tanto de los hechos como de números, a extraños 
• el administrador puede considerar que la utilización de un consultor es admitir su 
falta de competencia. 
Para responder a estas objeciones y librar a los clientes de estos prejuicios, los 
consultores deben proporcionar hechos y datos que avalen sus conocimientos, el valor 
22 
de sus servicios y de ser posible ejemplos de pequeñas empresas que hayan obtenido 
beneficios de la utilización de los servicios de consultoría. 
1.2.5 El papel del consultor en la pequeña empresa 
El consultor que trabaja para empresas pequeñas debe ser más un generalista 
que un especialista puesto que se enfrenta a todo tipo de problemas de las distintas 
áreas de la empresa. Por eso requiere entrenamiento profesional y amplia experiencia 
en los principios de la Administración aplicados en el desarrollo de la pequeña 
empresa y saber como interactúan las distintas funciones unas con otras para entender 
como se afectan las demás funciones por los cambios que se llevan a cabo en alguna 
función. El consultor debe tener en mente la imagen total del negocio para visualizar 
que las funciones administrativas y las operaciones estén bien armonizadas e 
integradas. Esto se logra a través de una visión sistémica de la empresa. 
El papel del consultor se complica cuando al mismo tiempo debe desarrollar las 
habilidades administrativas del empresario y encontrar soluciones factibles a 
problemas específicos en finanzas, ventas, producción o compras. 
Los reportes de rutina de los consultores no se necesitan en la misma medida 
que cuando se trabaja con empresas grandes. Los reportes por escrito deben ser 
cortos, simples y en la menor cantidad posible, frecuentemente se hacen solo al final 
del proyecto para explicar lo que se hizo y por qué y lo que se puede necesitar en el 
futuro. 
El consultor también debe reconocer que sus clientes no siempre tienen las 
mejores habilidades administrativas ni de comunicación. Por ello es preciso que 
adopte un estilo simple y directo al tratar con ellos, puesto que de ese modo logrará 
una mayor influencia que si se comportara con un estilo de gran experto. 
El empresario puede sentirse menospreciado al requerir los serv1c1os del 
consultor; por ello debe que estar preparado para proporcionar asistencia técnica y al 
mismo tiempo restablecer los sentimientos de autoestima del cliente. 
La falta de datos es probablemente el mayor problema al que se enfrenta el 
consultor al dar asesoría a una empresa pequeña. La fuente principal de datos es el 
mismo empresario y normalmente se encuentra demasiado ocupado para las 
entrevistas. Se deben investigar otras fuentes posibles y ser persistente y tenaz para 
obtener la información. 
También la responsabilidad al dar asesoría en las pequeñas empresas es mayor 
puesto que en empresas más grandes hay más tolerancia al error, dado que los 
reportes son revisados por supervisores de la empresa consultora. En contraste, los 
errores del consultor pueden ser fatales para lapequeña empresa ya que su ayuda es 
directa e inmediata y por eso tiene poco tiempo para evaluar sus ideas y propuestas y 
consultarlas con colegas. 
23 
El manejo del tiempo es otro factor crítico. El consultor normalmente trabaja bajo 
gran presión debido a que se contrata hasta que se presenta un problema muy serio 
que el empresario no es capaz de resolver. 
1.2.6 Acciones de fomento para las pequeftas empresas 
En muchos países, distintos gobiernos, asociaciones de empresarios, cámaras 
de comercio e industriales, etcétera, han establecido servicios especiales e 
instalaciones para las pequeñas empresas, entre las que destacan [KU-01 ]: 
• oferta de créditos preferenciales 
• reducción de impuestos ( con ello se pretende permitir la capitalización 
necesaria para la supervivencia y el crecimiento) 
• mercados reservados y preferenciales para bienes o servicios 
• parques industriales 
• servicios para diseño de producto y control de calidad 
• servicios de asesoría para la exportación 
• estudios de factibilidad y de mercado 
• reducción de costos de materias primas por compras en volumen, etcétera. 
En México, durante muchos años Nacional Financiera fue el organismo 
gubernamental que se utilizó para impulsar la industrialización del país. De los 
mecanismos de fomento que se utilizaron destacan la construcción de parques y de 
corredores industriales que brindaban facilidades para la compra de terrenos y locales 
industriales, el financiamiento y la elaboración de estudios de factibilidad técnica, 
financiera y de mercado, el manejo de fondos para proporcionar créditos en 
condiciones blandas, con bajas tasas de interés y largos plazos de amortización. 
También algunos gobiernos estatales han promovido su industrialización 
mediante el mecanismo de exención de impuestos durante 5 y 1 O años. Algunos 
estados han hecho donaciones de terrenos para que las industrias se establezcan, 
bajo el convenio de utilizar el terreno antes de un determinado plazo. 
El Banco de Comercio Exterior impulsa la exportación al proporcionar asesoría y 
financiamiento a las industrias que tengan vocación para la venta en el extranjero. 
Muchos de estos mecanismos fueron totalmente suspendidos al presentarse la 
crisis del cambio de gobierno a finales del año 1994. Por ejemplo, se dejaron de 
otorgar créditos, tanto en condiciones preferenciales como en condiciones normales, 
en forma total. Esta situación fue un factor adicional a la crisis económica del país que 
provocó el cierre masivo de empresas micro y pequeñas. 
Para tratar de revertir esta tendencia, e impulsar el crecimiento y transformación 
de su estructura productiva se creó el Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y 
Mediana Empresa. Este Consejo pretende asegurar que un número cada vez mayor de 
24 
regiones, sectores, cadenas productivas y empresas aprovechen las ventajas 
competitivas de la economía mexicana bajo las nuevas condiciones de apertura 
comercial. Para lograr este objetivo, el Consejo [ES-01] propone los siguientes 
mecanismos: 
La clesregulación es un instrumento de política industrial del país que resulta 
sumamente necesario para aprovechar el potencial de competitividad y de generación 
de empleo de nuestra economía. La modificación de los reglamentos en relación a la 
apertura y funcionamiento de las empresas se debería regir por dos principios: 
I Únicamente se deberá regular la apertura y funcionamiento de empresas 
que desarrollen actividades que presenten riesgos substanciales para la 
población. 
II Se deberá fomentar la autorregulación y corresponsabilidad de todos los 
empresarios. 
El método de regulación se complementaría con cuatro políticas adicionales, la 
reducción al mínimo necesario de trámites, la utilización de un formato único, una 
mayor disponibilidad de ventanillas únicas y la introducción de la figura de afirmativa 
ficta en la relación entre el regulador y el regulado. 
Para elevar la competitividad el Consejo pretende establecer programas que 
eleven la eficiencia de la micro, pequeña y mediana empresa y que promuevan el 
desarrollo de diferentes sectores y regiones. Se utilizarán dos instrumentos para 
alcanzar esos objetivos: 
l. desarrollo de mecanismos de promoción a las exportaciones similares a 
las que tiene acceso la competencia internacional; y 
11. facilitar esquemas de asociación entre empresas (particularmente a través 
de empresas integradoras) que maximicen el aprovechamiento de sus 
ventajas competitivas. Esta vinculación también debe darse con las grandes 
empresas para elevar la integración y eficacia de las cadenas productivas. 
En cuanto a la promoción de exportaciones, se modificará el programa para la 
importación temporal para producir artículos de exportación (el llamado PITEX), el 
programa de devolución de impuestos de importación a exportadores, tanto de 
empresas altamente exportadoras ( el ALTEX), como de empresas de comercio exterior 
(el ECEX). 
Estas medidas se diseñaron en concertación con el sector empresarial para 
- fomentar las exportaciones e incorporar a un mayor número de empresas a las 
actividades de exportación; puesto que los exportadores indirectos recibirán el mismo 
25 
trato que los exportadores directos. Las principales modificaciones que se proponen 
son las siguientes: 
l. Se sustituirá la complicada mecánica para la comprobación de las 
exportaciones indirectas (con base a la ejecución de los "pedimentos 
virtuales") por un esquema simplificado en base a la emisión de una 
Constancia de Exportación por parte del exportador final. Este documento 
no requerirá ninguna certificación oficial o tramitación en aduana. Con ello 
se logrará una drástica simplificación del procedimiento para la cancelación 
de pedimentos de importación temporal y para otorgar la tasa cero del IVA a 
los exportadores indirectos. 
II Se hará la devolución de impuestos de importación pagados por 
exportadores indirectos mediante la sola presentación de una Constancia de 
Exportación emitida por el exportador final, que opere bajo un programa 
PITEX, ECEX, maquila o por cuenta aduanera. 
111. Se adaptará el programa ALTEX para que puedan acreditarse 
exportadores indirectos mediante la sola presentación de un Certificado de 
Exportación emitido por el exportador final. De esta manera se podrá 
eliminar el IVA sobre ventas de exportadores indirectos a finales cuando no 
utilicen insumos importados. Se eliminará el requisito del segundo 
reconocimiento aduanal para los titulares de estos programas cuando la 
mercancía de exportación haya sido previamente despachada en una 
aduana interior. 
IV. Se ampliarán las facilidades administrativas disposición de las Empresas 
de Comercio Exterior; ECEX, permitiendo nombrar un apoderado aduana! 
para varias aduanas y diversos productos. 
Para fomentar los esquemas de asociación, se modificará el decreto que crea 
a las empresas integradoras para que puedan actuar por cuenta de sus socios en la 
compra y venta consolidada de sus insumos y productos. Esto mejorará su posición 
negociadora en diversos mercados al aumentar su escala de actuación. Otra 
modificación es que permite que una parte de los bienes, servicios e insumos que se 
comercialicen sean de empresas que no formen parte de la empresa integradora. 
Las empresas integradoras contarán con un trato de excepción en materia fiscal 
puesto que se les otorga el régimen simplificado por un plazo de diez años y serán 
apoyadas por el gobierno federal a través de la banca de desarrollo, por medio de un 
programa especial de financiamiento y promoción y con su posible participación como 
socio institucional. 
Para fortalecer las cadenas productivas y aprovechar al máximo las 
ventajas competitivas del país, se han concertado con dos cadenas productivas ( la 
cadena del cuero y del calzado y la cadena de los textiles y de la confección} 
programas especiales de fomento para elevar su eficiencia. Estas dos cadenas 
26 
productivas destacan por su aportacióna la producción, su gran capacidad generadora 
de empleo y su alto potencial para aprovechar los beneficios de los tratados 
comerciales internacionales. Sin embargo, su aportación a la producción, su gran 
capacidad generadora de empleo y su alto potencial para aprovechar los beneficios de 
los tratados comerciales internacionales. Sin embargo, a pesar de que existen en 
estos sectores empresas muy competitivas a nivel internacional, muchas empresas 
micro, pequeñas y medianas no han logrado hacer eficientes sus procesos de 
producción. Para apoyar en la solución de estos puntos, se concertaron compromisos 
específicos en materia de empleo, producción y exportaciones, por ejemplo: 
Los aranceles no preferenciales para los bienes finales de ambas cadenas 
productivas se incrementarán a 35% durante un período de cinco años y se 
reforzará el control aduanero. 
Una tarea fundamental del Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana 
Empresa será la evaluación y seguimiento estricto de los programas sectoriales, las 
metas y los compromisos concertados, puesto que falta determinar si estas medidas 
serán suficientes para proteger e impulsar el desarrollo de este tipo de empresas. 
1.3 La empresa familiar 
1.3.1 Características. 
La empresa familiar es un tipo de organización cuyo origen se pierde en los 
inicios de la familia misma, ya que el trabajo se relaciona con la propia supervivencia 
del grupo. Al principio las empresas familiares se integraron para lograr la 
autosuficiencia y, en muchos casos, para satisfacer el autoconsumo. La familia 
siembra y cosecha para cubrir sus necesidades más inmediatas y si tiene excedentes 
los vende a terceras personas. De esa manera, la familia desarrolla y acumula 
experiencias que se trasmiten de padres a hijos, y que se convierten en principios y 
políticas que cada generación debe seguir para conservar, consolidar y mejorar el 
negocio familiar. 
Las condiciones que caracterizan [GA-01] a las empresas familiares son: 
a) El fundador, o un miembro de su familia, es el presidente o director general 
de la empresa; es decir, ostenta la máxima autoridad en la compañía. 
b) Algunos miembros de la familia son empleados o consejeros en la firma. 
c) Existe una relación emocional con el negocio debido a que la familia no solo 
arriesga el negocio, si no recursos personales y prestigio familiar. En 
muchos casos se personifica al negocio como un miembro de la familia. 
d) La familia está dispuesta a sacrificar beneficios en el corto plazo y a 
comprometer todos sus recursos para asegurar la buena marcha del 
negocio. 
27 
e) Los miembros de la familia dedican más tiempo y mayores esfuerzos al 
negocio que cualquier empleado o trabajador. Están altamente motivados. 
f) La forma de manejar o administrar el negocio se maneja en forma 
confidencial entre los miembros de la familia. 
g) La empresa es una extensión de la propia familia, dado que se perpetúa a 
través de los descendientes. 
1.3.2 Orígenes de las empresas familiares en México 
Los antecedentes de la empresa familiar en México son muy antiguos debido a 
que las empresas familiares surgen, se desarrollan y se diversifican entre personas 
ligadas por el parentesco, Cabe destacar tres antecedentes de gran importancia: 
Los oficios de la época prehispánica. 
Los gremios en la época colonial. 
Las haciendas de los siglos XVIII y XIX. 
El antecedente más antiguo de las empresas familiares en México lo 
encontramos en los oficios desarrollados en la época prehispánica. Algunas familias 
desarrollaban determinado oficio, y numerosas técnicas artesanales fueron 
descubiertas y transmitidas por grupos familiares. 
En la época colonial, se estableció el sistema de gremios característico de la 
edad media europea, y que consiste en la agrupación de personas en tomo a un oficio. 
Muchos gremios tuvieron como condición el parentesco, de modo que los miembros de 
una misma familia aprendieron a trabajar en común y los secretos del trabajo se 
pasaron de generación en generación. 
En cuanto a las haciendas de los siglos XVIII y XIX, a pesar de la diversidad de 
sus actividades; ya que existían haciendas mineras, ganaderas, agrícolas, etcétera; 
todas compartían un modelo de trabajo donde la convivencia entre patrones y 
trabajadores era una parte importante del desempeño. El patrón asumía una actitud 
paternalista para con sus trabajadores, y de hecho, la hacienda se manejaba como una 
gran familia. 
Los oficios, los gremios y las haciendas desarrollaron una serie de valores de 
carácter social y cultural en torno al trabajo que aun son vigentes en las empresas 
mexicanas y que han determinado su estilo y cultura organizacional. 
A continuación se presentan varias razones que explican el por qué la mayoría 
de las empresas que surgen en México son familiares [GA-01]: 
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RAZONES EN FUNCIÓN DE LA FAMILIA 
Se puede iniciar una empresa para: 
• proteger a la familia 
• asegurar su futuro 
• formar un patrimonio 
• distribuir los beneficios en la misma familia 
• conservar la empresa en familia. 
RAZONES EN FUNCIÓN DE LA EMPRESA 
Se organiza como empresa familiar porque: 
• se puede tener más confianza, comunicación y control 
• existe comunidad de intereses 
• hay mayor entrega e interés 
• existe afinidad por el parentesco 
• se presentan mayores posibilidades de financiamiento 
• se puede iniciar como pequeña empresa 
• no requiere gran capital o aportación 
• la puede atender el propio dueño o su familia 
• no exige una tecnología administrativa complicada 
RAZONES PERSONALES 
Se desea establecer una empresa por: 
• lograr la independencia económica 
• trabajar en algo propio 
• tener una mayor autorealización 
• un deseo de prolongar la obra personal 
• poseer espíritu emprendedor 
• la necesidad de ingresos. 
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RAZONES DEL ENTORNO 
Se piensa en crear una empresa familiar debido a que: 
• las fuentes de empleo no son numerosas 
• la crisis o recesión ofrece oportunidades 
• no existe mercado de inversión en empresas ya establecidas 
• no hay una cultura de asociación. 
Administrar una empresa familiar significa conciliar y equilibrar los intereses del 
negocio y los intereses de la familia, para que la familia y el negocio puedan apoyarse 
y crecer sin conflicto. La familia y el fundador comparten los riesgos y la aventura de 
iniciar un nuevo negocio y de llevar adelante el proyecto. Estas tareas no resultan 
sencillas. 
1.3.3 Etapas de la empresa familiar 
Las empresas tienen distintas etapas [GA-01] en las que pueden distinguirse 
determinadas características, de manera que se pueden identificar, diagnosticar y 
predecir. Las etapas de una empresa familiar son: 
I ETAPA. Un empresario inicia un negocio, para lo cual requiere recursos, 
habilidades, conocimientos; pero, sobre todo, espíritu de reto. El capital o 
los recursos pueden ser limitados, pero el espíritu de reto debe permanecer 
o acrecentarse con el tiempo. 
II ETAPA. El empresario convierte su negocio en familiar en el momento en 
que la empresa es apoyada por su familia. Este apoyo puede ser en forma 
de recursos económicos, pero se da principalmente con su trabajo personal. 
Los lazos de parentesco son importantes porque facilitan un clima de 
confianza y dedicación a las operaciones. En esta etapa los parientes 
aportan lo que más necesita el negocio que es su esfuerzo, dedicación y 
perseverancia. 
III ETAPA. Ya no resulta suficiente el sentido común y la aplicación de la 
familia para resolver la problemática del negocio. Por ello se vuelve 
necesaria la intervención de administradores profesionales. 
V ETAPA. Se requiere capital adicional o nuevos socios y se corre el riesgo 
de que la familia pierda el control de la empresa. 
V ETAPA La familia pierde el control de la empresa por que la vende a 
otros socios o porque el negocio se subdivide entre los parientes. 
30 
1.3.4 Fortalezas y limitaciones de las empresas familiares 
Las empresas familiares tiene condiciones singulares que las caracterizan,estas 
condiciones son fortalezas que las pueden llevar al éxito o limitaciones que las pueden 
conducir al fracaso. Entre las fortalezas [GA-01] de las empresas familiares destacan 
que: 
• Se puede confiar en los familiares. 
• Hay una fuerte motivación por asegurar el Muro de la familia. 
• Se suplen con trabajo las carencias de capital o de tecnología. 
• Se sacrifica sueldo a cambio de propiedad y de utilidades. 
• A menudo se apegan a códigos éticos más estrictos. 
• Frecuentemente se preocupan más por la calidad de sus productos y servicios 
• Se mantienen altos niveles de confidencialidad en la toma de decisiones. 
• La motivación de trabajar en algo propio es insustituible. 
Algunas de las limitaciones más frecuentes de las empresas familiares son: 
• La participación de la familia política en el negocio. 
• Diferencias de estilo directivo entre padres e hijos. 
• El conflicto entre experiencia y preparación profesional . 
• El papel de las hijas como accionistas y administradoras . 
• Desinterés y apatía de los hijos en el negocio. 
• Aceptación en el negocio de parientes sin talento o capacidad. 
• Ausencia de un consejo de administración institucional y eficaz. 
• La transmisión del poder de padres a hijos. 
• El retiro del fundador . 
• Rivalidades entre hijos, hermanos y parientes. 
• El nepotismo y control de los puestos clave . 
• Riesgo de que los problemas familiares afecten al negocio. 
• La sucesión inoportuna en el negocio. 
• Que la empresa se tome como refugio para todos los descendientes. 
• El conflicto entre el deseo de cambio e innovación y la cultura tradicionalista. 
• La dificultad de atraer y retener a los empleados competentes para los puestos 
clave del negocio 
Se corre un riesgo al generalizar las características de la empresa familiar e 
incorporar bajo esta clasificación a toda empresa donde trabajen parientes. Cada 
familia tiene una cultura diferente, que incluye sus tradiciones, creencias, costumbres, 
valores y estilos. Además cada miembro tiene sus propias habilidades conocimientos y 
actitudes respecto al núcleo familiar. 
Uno de los problemas más serios en la empresa familiar consiste en la 
transmisión del poder. La sucesión es uno de los momentos más complejos y pone en 
riesgo la estabilidad y la continuidad de la empresa. Se debe reconocer que las 
personas en una organización son transitorias y que la empresa debe 
31 
institucionalizarse y sobrevivir a sus fundadores. Uno de los problemas principales en 
las sucesiones es que no siempre se heredan la motivación o el talento. 
1.3.5 El papel del consultor en la empresa familiar 
No es común que las pequeñas empresas familiares soliciten los servicios de un 
consultor. Aun después de establecer contacto y mostrar interés en el servicio, se 
logran pocos proyectos de asesoría en este tipo de organizaciones. Debido a la 
confidencialidad con el que las familias manejan su negocio, los miembros se muestran 
reacios a discutir los conflictos y problemas de la empresa. Los problemas personales, 
familiares y del negocio están muy interrelacionados y es muy difícil para el consultor 
ya no resolverlos, si no identificarlos. 
Antes de intentar resolver los problemas de una empresa familiar el consultor se 
debe entrevistar por separado con cada miembro de la familia para entender la 
dinámica familiar y como se relaciona esta con la firma. El consultor debe lograr el 
apoyo y confianza de cada pariente antes de reunirlos para discutir los problemas de la 
empresa. 
Cuando los lazos familiares son muy fuertes, la clave para la solución del 
conflicto puede ser el prestigio familiar. Cuando los lazos son débiles la solución 
puede consistir en proponer que algunos miembros abandonen la empresa y busquen 
su desarrollo profesional en otro lado. 
1.4 La consultoría en el área de producción 
La producción es un proceso de transformación de insumos en productos o 
servicios, de manera que se presenta la función productiva no solo en las actividades 
de manufactura. También se observan funciones de producción en la construcción, el 
transporte, la asistencia médica, los servicios de oficina y en actividades típicamente 
de servicios como son bares, restaurantes y hoteles. 
En el proceso de transformación se pretende lograr que una cantidad específica 
de un producto, de la calidad deseada, sea entregado en una fecha establecida y al 
mínimo costo que sea posible. Por lo tanto, la tarea del consultor en esta área será 
asesorar a la dirección, siempre que sea necesario, sobre el modo de alcanzar este 
objetivo. 
32 
El consultor puede abordar el problema productivo en forma sistemática [KU-01) 
examinando los aspectos relativos: 
• al producto o a los productos, 
• a los métodos y la organización del trabajo y 
• al personal. 
En el área de producción, los problemas pueden ser operativos; donde la 
necesidad puede ser la satisfacción de algún criterio de productividad, de costo o de 
satisfacción en el trabajo, en determinada operación productiva; pero también pueden 
ser de naturaleza estratégica, ya que los problemas pueden referirse a decisiones 
fundamentales de la empresa. Aun en los problemas operativos, el consultor no 
deberá perder el enfoque sistémico para visualizar el negocio de su cliente, puesto que 
no es extraño que las tareas de consultoría en producción respecto a operaciones muy 
concretas revelen problemas mucho más profundos, con raíces fuera de la esfera de 
producción. 
1.4.1 El producto 
Ciertas características del diseño del producto pueden predeterminar la 
eficiencia de su fabricación en alto grado. Respecto al diseño del producto y de sus 
partes y accesorios [KU-01 ], el consultor debe examinar: 
• cuántas partes componen el producto; si, cambiando el diseño, es posible 
eliminar algunas de ellas; o si se pueden suprimir propiedades innecesarias; 
• si se pueden estandarizar las partes para que se puedan usar en otros 
productos, permitiendo de ese modo el uso de las mismas máquinas, 
herramientas, plantillas, accesorios y dispositivos; 
• si se pueden reemplazar componentes por otros más baratos, pero que puedan 
cumplir la misma función, sin bajar la calidad; 
• si el diseño del producto permite una fácil manipulación; 
• si es posible formar familias de productos o de componentes para alcanzar las 
ventajas de la tecnología de grupos. 
Los productos y los equipos con que son fabricados deben ser los adecuados 
los unos para los otros. En ciertos casos será necesario examinar esa relación y hacer 
recomendaciones al cliente sobre los productos, sobre los equipos o sobre ambos. 
Los materiales que se utilizan en la fabricación, son otro aspecto importante que 
se debe examinar. En esta parte del estudio no solamente se incluyen los materiales 
principales; también se analizan los materiales de empaque y embalaje, los 
combustibles, las pinturas, los lubricantes, etcétera. 
Se debe considerar la posibilidad de reducir al mínimo los desperdicios y de 
aumentar el rendimiento de los distintos materiales. Se puede examinar la posibilidad 
33 
de reprocesar los desperdicios, de utilizar los subproductos y de vender los desechos y 
los residuos. 
En el manejo y control de inventarios de materiales y de productos hay otro 
campo muy basto para lograr ahorros y mejoras. Aquí, el consultor debe estudiar como 
reducir al mínimo el capital invertido en este concepto y establecer normas y políticas 
para evitar los altos costos en el manejo de los inventarios, tanto por el costo 
financiero, como por perdidas por robo, obsolescencia o mermas. En este punto 
pueden ser de gran utilidad aplicar conceptos como el de "justo a tiempo", la teoría de 
restricciones, la manufactura concurrente, entre otras. 
A veces es posible mejorar el control de la calidad e incluso lograr ahorros 
investigando ciertos aspectos sobre la calidad del producto, por ejemplo: 
• si los márgenes de tolerancia son los adecuados desde los puntos de vista del 
costo y de las necesidades delcliente; 
• si es necesario establecer o suprimir puntos de inspección (tal vez sea posible 
eliminar todas las operaciones de inspección mediante el desarrollo de una 
cultura de calidad total); 
• si el método de muestreo es el conveniente; 
• si los trabajadores cuentan con una cultura de calidad del producto. 
1.4.2 Los métodos y la organización de la producción 
1.4.2.1 La distribución de planta 
Algunos síntomas [KU-01] pueden indicar la necesidad de mejorar la disposición 
de la fábrica, por ejemplo: 
• si se desplaza más el material voluminoso o pesado que el ligero y pequeño, 
• si el lugar de trabajo se ve demasiado angosto y reducido a causa de maquinaria 
o equipo inaccesible, o si se ve demasiado grande para el espacio disponible, 
• si se dan frecuentes retrocesos en el trabajo o si hay interferencias con otros 
productos, 
• si se producen congestionamientos en algunas partes mientras que en otras hay 
demasiado espacio, 
• si existe material desparramado que obstruye la circulación y hay una apariencia 
de desorden y de falta de limpieza, 
• si los pasillos no están bien marcados o son inadecuados, 
• si los espacios de almacenamiento no están bien aprovechados, utilizando, por 
ejemplo, la altura. 
Si es necesario ocuparse de la distribución de la planta, se debe reunir 
información sobre las necesidades de espacio de la maquinaria, de los almacenes, de 
34 
los inventarios en proceso, de los serv1c1os auxiliares (lavabos, comedores, 
instalaciones telefónicas, de computo o de control, equipos contra incendio y de 
seguridad, instalaciones neumáticas o de energía eléctrica, y otras), determinar el 
espacio total necesario, diagramar el flujo de trabajo y finalmente combinar las 
necesidades de espacio con el flujo diagramado. Para resolver este problema existen 
técnicas específicas y también hay en el mercado paquetes computacionales que 
permiten investigar la distribución de planta más adecuada. 
Lógicamente, se tendrá que evaluar el costo de la propuesta de cambio de las 
instalaciones y comparar contra el ahorro que se obtendría en caso de que la 
propuesta se llevara a cabo. 
1.4.2.2 Manejo de materiales 
Se puede obtener una disminución en los costos con un adecuado manejo de los 
materiales. En su estudio [KU-01 ], el consultor puede observar los siguientes 
fenómenos: 
• un exceso de operaciones manuales de carga y descarga, en especial las que 
pueden ser peligrosas por ser de materiales pesados; 
• la presencia frecuente de almacenes provisionales, por lo general, 
desordenados; 
• daños y roturas de los materiales en las operaciones de transporte 
Si este es el caso, se puede hacer un diagrama en que se indique el movimiento 
del material en la zona investigada e investigar el tipo de equipo que se utiliza en la 
manipulación del material, respecto a su velocidad de operación, su depreciación, su 
capacidad de carga, su flexibilidad de uso y su costo de operación y necesidades de 
mantenimiento. 
Las siguientes normas se deben tomar en cuenta al elegir otro equipo de manejo 
de materiales para la sustitución propuesta: 
• la manipulación resulta más barata a medida que aumentan el tamaño de la 
unidad y la velocidad de transporte; 
• se deben preferir los equipos y métodos polivalentes que se pueden emplear en 
la manipulación de diversos productos, sobre los diseñados para un solo 
producto; 
• se debe emplear la gravedad siempre que sea posible y evitar los 
desplazamientos horizontales. 
Para elegir el equipo de manipulación se puede consultar en catálogos de 
fabricantes y literatura; pero además de los costos de los diversos equipos de 
manipulación, se deben considerar factores adicionales sobre la conveniencia de estos 
equipos en cuanto a su flexibilidad y capacidad de crecimiento. 
35 
1.4.2.3 Mantenimiento 
El consultor debe investigar los métodos empleados para dar mantenimiento a 
la maquinaria y equipo; específicamente, debe averiguar [KU-01]: 
• a cargo de quién están las operaciones de engrasado y lubricación normales y 
cómo se llevan a cabo; verificar si existe y si se cumple un programa formal para 
la realización de estas operaciones; 
• si existe un programa de mantenimiento preventivo, si está justificado y cómo se 
aplica; 
• si existe y cómo se aplica el mantenimiento predictivo; 
• si hay un programa adecuado de inspección de la maquinaria y el equipo 
• si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada máquina. 
También se deben investigar las reparaciones de urgencia, averiguar si es que 
se cuenta con quién recurrir para reparaciones especiales y esporádicas, y considerar 
si se justifica un aumento de personal de mantenimiento para reducir los tiempos 
muertos de las máquinas. 
El consultor puede examinar la posibilidad de incrementar la vida de ciertos 
componentes de la maquinaria y del equipo mediante una modificación de su diseño, o 
por el cambio de los materiales que se trabajan, o a través de un cambio de los 
lubricantes. Finalmente, debe estudiar los problemas y costos de reposición de 
máquinas en relación con los costos de mantenimiento. 
Al proceder a una reparación general de elementos importantes del equipo, el 
consultor puede ayudar al cliente a tener ahorros considerables introduciendo 
programas para la realización de esas operaciones, utilizando técnicas de 
administración de proyectos, desde el uso de gráficas de Gant hasta el uso de 
planificación por redes como son PERT o CPM si esto se justifica. 
1.4.2.4 Métodos de trabajo 
A pesar de que las operaciones de producción tienden a mecanizarse o 
automatizarse, el estudio de los métodos de trabajo sigue siendo uno de los pilares de 
la labor del consultor en producción. 
El objetivo de esta esfera de la consultoría en producción consiste en examinar 
cómo se efectúa una operación determinada y en intentar elaborar un método más fácil 
y eficaz para realizarla. Con este objeto se emplean una serie de diagramas, como el 
de operaciones, el de recorrido, el de hombre-máquina y el de actividad. Al diseñar la 
tarea se deben aplicar los principios de ergonomía. 
Se debe dar prioridad al perfeccionamiento de aquellas tareas que tengan 
importancia crítica por ser operaciones cuello de botella o porque se repiten en varios 
puntos del proceso productivo. 
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Otro factor de importancia capital es el incluir la participación de los 
trabajadores, de los encargados y de los directores en el diseño de la tarea. Con esto 
se logra reducir en forma drástica el rechazo al cambio, además de enriquecer el 
método propuesto con las sugerencias y observaciones de los trabajadores y los 
técnicos de producción. 
1.4.2.5 Evaluación del desempefto y establecimiento de nonnas de rendimiento 
Las normas de rendimiento son necesarias por diferentes razones, entre ellas, 
para determinar los costos de mano de obra directa y en consecuencia decidir sobre 
ofertas, precios y cotizaciones, en decisiones de hacer o comprar, o de compra y 
reposición de maquinaria; para la planificación de la producción y para establecer 
incentivos y sistemas de salarios. Siempre existe una norma para cada operación, 
aunque a veces no esté registrada oficialmente. Si la norma no está estipulada el 
supervisor o el propio trabajador la estima para un trabajo determinado. Cuando el 
consultor es contratado con la finalidad de establecer una norma oficial, debe tener 
presente la importancia decisiva de cumplir con esta labor con el conocimiento y la 
aprobación de las personas cuyo rendimiento ha de ser evaluado y tambien con la de 
los sindicatos. 
Para el estudio de los métodos se cuenta con tres herramientas básicas que son 
el muestreo del trabajo, el estudio de tiempos por cronometración y los estudios de 
movimientos para obtener los tiempos en forma predeterminada. Estas herramientas 
se pueden utilizar en forma complementaria. Por ejemplo, al utilizar el muestreo de 
trabajo para determinar los tiempos suplementarios que habrá que añadir a un tiempo 
base de