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Análise Técnico-Financeira de Planta de Produção
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INSTITUTO TECNOLÓG·ICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
BtBLJOTECA
ANÁLISIS TÉCNICO, ECONÓMICO Y FINANCIERO PARA
LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NUEVA PLANTA DE
PRODUCCIÓN DE ADHESIVOS Y PLASTILINAS EPÓXICAS
,: • l. :·
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
' .·• .~·.,
,'
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR:
CARLOS ARTURO CARRILLO LOZA
CARLOS ALBERTO LÓPEZ ESTRADA
ASESOR
DR. VICTOR LÓPEZ
ABRIL 2008
- o -
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este proyecto es el de evaluar la factibilidad técnico-financiera del
proyecto de construcción de una planta de producción, ubicada en un predio en la
Ciudad de Aguascalientes y los diferentes escenarios que se pueden realizar.
Es importante observar que aunque el proyecto involucra un total de 3 empresas
del grupo, ese análisis se centro únicamente .en la empresa principal, que se
dedica a la elaboración de plastilinas epóxicas.
El presente análisis se divide en 2 grandes rubros:
l. Análisis técnico-económico de la construcción de la nueva planta, incluyendo
oficinas (Ver Anexo 1 al 5).
2. Evaluación financiera del proyecto (Ver Anexo 6).
1. Análisis técnico-económico de la construcción de la nueva planta,
incluyendo oficinas.
Para este análisis se tomaron en cuenta dos panoramas diferentes:
a. Utilizar todos los recursos disponibles de la compañía, formando un
organigrama temporal con recursos humanos y materiales propios, para
realizar algunas obras del proyecto y únicamente subcontratar las
especialidades para las cuales la compañía no cuente con la tecnología,
conocimientos o recursos humanos necesarios para realizarlos.
b. Subcontratar el total de las obras con un tercero y únicamente asignar a
una persona para se encargue de la administración y supervisión del
proyecto.
-3-
La información que arroja el presente análisis es la siguiente:
Si la empresa decide tomar la opción de realizar ellos mismos algunos trabajos y
subcontratar el resto con especialistas, tendrán un ahorro esperado de 6.24 por
ciento sobre el monto de inversión. Para esta conclusión se tomaron en
cuenta la inversión que hay que realizar en el aparato administrativo de la obra,
inversión en herramientas necesarias para desarrollar la obra y costos adicionales
por concepto de administración. Por otro lado, se estimó este ahorro con la
cotización dada por PEASA, por lo_ que si esta cotización estaba sobrevaluada con
respecto a los precios de mercado, se piensa que se puede ahorrar un 5 por
ciento adicional por concepto de descuento por parte del proveedor,
llegando a un ahorro total del 11.24 por ciento.
2. Evaluación financiera del proyecto a 10 años.
En este análisis se presenta a la compañía un comparativo de varios panoramas en
inversiones de automatización, ventas, nuevos productos y costos de materias
primas y el impacto que estos tiene en el comportamiento financiero del proyecto,
como son Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rendimiento y Tiempo de
Recuperación de la Inversión.
Los resultados de este análisis se condensan a continuación, tomando para todos
los casos una tasa de costo de capital del 18 por ciento anual y una tasa de interés
sobre préstamo bancario del 9 por ciento:
-4-
Escenario 1.1 {Máximo Potencial):
a. Construcción de la nueva planta por parte de la empresa.
b. Automatización de las líneas de producción de Kl actuales, causando ahorro
en mano de obra directa y costos de conversión de materia prima.
c. Introducción de 2 nuevos productos.
d. Cierre de Química Siglo XXI y Santa Mónica, causando ahorros en
organigrama y en rentas de naves.
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
Escenario 1.2 {Alto):
$ 58,727,319.00 pesos
$ 30,747,083.00 pesos
38.03%
a. Construcción de la nueva planta por parte de un tercero.
b. Automatización de las líneas de producción de Kl actuales, causando ahorro
en mano de obra directa.
c. Introducción de 2 nuevos productos.
d. Cierre de Química Siglo XXI y Santa Mónica, causando ahorros en
organigrama y en rentas de
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
$ 61,636,030.00 pesos
$ 26,834,040.00 pesos
34.83%
-s-
Escenario 2.1 (Medio):
a. Construcción de la nueva planta por parte de la empresa.
b. No se automatizan las líneas de producción de Kl actuales.
c. Introducción de 2 nuevos productos.
d. Cierre de Química Siglo XXI y Santa Mónica, causando ahorros en
organigrama y en rentas de naves.
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
Escenario 2.2 (Medio):
$ 52,727,319.00 pesos
$ 1,468,795.00 pesos
19.66%
a. Construcción de la nueva planta por parte de la empresa.
b. Automatización de las líneas de producción de Kl actuales, causando ahorro
en mano de obra directa.
c. No se introducen los 2 nuevos productos.
d. Permanecen operando Química Siglo XXI y Santa Mónica.
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
$ 58727,319.00 pesos
-$ 27,386.00 pesos
17.97%
-h-
Escenario 3.1 (Bajo):
a. Construcción de la nueva planta por parte de la empresa.
b. No se automatizan las líneas de producción de Kl actuales.
c. Introducción de 2 nuevos productos.
d. Permanecen operando Química Siglo XXI y Santa Mónica
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
Escenario 3.2 (Bajo):
$ 52'727,319.00 pesos
-$ 5'115,901.00 pesos
9.66%
a. Construcción de la nueva planta por parte de un tercero.
b. No se automatizan las líneas de producción de Kl actuales.
c. No se introducen los 2 nuevos productos.
d. Permanecen operando Química Siglo XXI y Santa Mónica
Monto de la inversión:
VPN:
TIR:
$ 55'636,030.00 pesos
-$ 31'659,073 pesos
INDEFINIDA
En todos los escenarios se considera una proyección de ventas de los productos
actuales con incremento de 2% anual en todo el horizonte del proyecto.
-7-
Con lo anterior, podemos ver que el mejor panorama es el 1.1, por lo que
recomendamos:
a. Proteger el pronóstico sostenido de ventas de los productos actuales.
b. Introducir cuanto antes los 2 nuevos productos.
c. Automatizar de las líneas de producción de Kl actuales, causando ahorro en
mano de obra directa y costos de conversión de materia prima.
d. Una vez que se inaugure la planta de provincia, recomendamos el cierre de
Química Siglo XXI y Santa Mónica, causando ahorros en organigrama y en
rentas de naves.
Así mismo, en caso de que se genere un excedente de capital, recomendamos
ampliamente que este se ocupe para la introducción de nuevos productos ya que
el rendimiento de nuestro proyecto es mucho más alto que lo que podría ganarse
si se pagan intereses por concepto del préstamo bancario.
Nota: Los datos con los que se realizó el modelo son aproximados, para tener una
idea real del comportamiento del proyecto, habría que usar datos reales.
-~-
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 3
TABLA DE CONTENIDO ...................................................................................... 9
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS ........................................................................ 10
1. - INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ............................................................. 11
2.- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 17
3.- MARCO TEÓRICO REFERENTE AL PROBLEMA .............................................. 19
4.- SOLUCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ENTREGABLES PARA LA EMPRESA ............... 41
5.- BENEFICIOS PARA LA EMPRESA .................................................................. 55
6.- SIGUIENTES PASOS ................................................................................... 56
7. - CALIDAD DEL PROYECTO ........................................................................... 62
8. - EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES ............................................................. 64
9.- IMPLICACIONES SOCIALES .........................................................................66
10.- CONCLUSIONES ....................................................................................... 68
11 . ..,ANEXOS .................................................................................................... 73
Anexo 1: Cotización de obra ...................................................................... 73
Anexo 2: Plan de actividades y ruta crítica .................................................. 76
Anexo 3: Calendario de Flujos ................................................................... 83
Anexo 4: Ahorros planeado ....................................................................... 84
Anexo 5: Gastos adicionales indirectos ....................................................... 86
Anexo 6: Análisis PROFORMA (VPN y TIR) .................................................. 91
Escenario 1.1 Máximo Potencial. ........................................................ 91
Escenario 1.2 (Alto) ........................................................................ 101
Escenario 2.1 (Medio) ..................................................................... 111
Escenario 2.2 (Medio) ..................................................................... 121
Escenario 3.1 (Bajo) ....................................................................... 131
Escenario 3.2 (Bajo) ....................................................................... 141
12.- REFERENCIAS ........................................................................................ 151
-_3 -
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Esquema 4.1: Organigrama para realizar obra ................................................... 43
Tabla 4.1: Descripción puestos y sus responsabilidades ..................................... 44
Tabla 4.2 Costos administrando la obra nosotros ............................................... 48
Tabla 4.3 Costos administrando la obra un contratista ....................................... 48
Tabla 4.4 Costo de automatización de líneas de producción ............................... 49
Tabla 4.5 Compra del predio ............................................................................ 49
Tabla 4.6 Compra de activos ............................................................................ 49
Tabla 4.7 Costo de plantilla laboral. .................................................................. 50
Tabla 4.8 Otros costos ..................................................................................... 50
Tabla 4.9 Ingresos por nuevos productos ......................................................... 52
Tabla de anexos 1.1 ........................................................................................ 73
Tabla de anexos 1.2 ........................................................................................ 73
Tabla de anexos 1.3 ........................................................................................ 74
Tabla de anexos 1.4 ........................................................................................ 75
Tabla de anexos 2.1 Actividades que podemos y que no podemos realizar ......... 76
Tabla de anexos 2.2 Secuencia cronológica de actividades ............................... 79
Diagrama de anexos 2.1: Programa de obra ..................................................... 82
Tabla de anexos 3.1 Ruta critica y estimación de flujos mensuales ..................... 83
Tabla de anexos 5.1 Condensado estimado de sueldos ...................................... 88
Tabla de anexos 5.2 Costos de sueldos de plantilla de construcción .................... 89
Tabla de anexos 5.3 Costo de herramienta necesaria para la obra ...................... 90
-1D -
1.- INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
1.1 Introducción
En el mundo actual los cambios en los gustos de los clientes, sus exigencias,
preferencias y necesidades cambian a una velocidad más y más rápida. La
competencia en el mercado cada vez es mas intensa y los productos tienden a
convertirse en COMODmES que encierran a las empresas en una guerra de
precios que incluso pueden llegar a desaparecerlas.
Bajo este esquema de mercados y clientes, es necesario que una empresa este
lista para ofrecer nuevos productos y que cuente con los espacios y tecnología
necesarios para desarrollar dichos productos.
Este tema se vuelve importante para la empresa a la que pertenece este estudio,
ya que la razón primordial para iniciar este proyecto de inversión es darle la
posibilidad a la empresa de expandirse hacia nuevos mercados y productos,
innovando el nicho con aplicaciones y propuestas diferentes.
La misión, visión y procesos de la empresa sobre la que se realizará el proyecto,
son los siguientes:
Misión.
Fabricar los mejores pegamentos instantáneos y plastilinas epóxicas con la más
alta calidad y presentación, conjugando los esfuerzos de proveedores, personal,
clientes e inversionistas, consolidando así nuestro liderazgo en el mercado.
- - 1-1. -
Visión.
Mantener el liderazgo y la mejora continua para beneficio y satisfacción de
nuestros clientes con productos de la más alta calidad.
Procesos.
Formulación química y producción de productos adhesivos y plastilinas epóxicas.
-1.2 -
1.2 Antecedentes.
La empresa al ramo químico con más de treinta años en el mercado. La planta
productiva se encuentra actualmente en la Ciudad de México en tres diferentes
localidades, incluyendo un almacén de distribución. Por otro lado cuenta con
sucursales de venta en varios estados de la República Mexicana.
La idea general es que logre conglomerar la producción de toda la empresa que
actualmente se encuentra en distribuida en varios lugares diferentes, con el fin de
que funcione de manera más eficiente aprovechando las economías de escala. Por
otro lado, un mayor espacio nos les dará la oportunidad para desarrollar nuevos
productos y de esta manera lograr un crecimiento.
Por este motivo se decidió sacar la planta del Distrito Federal y buscar espacios
más amplios y apoyos del Gobierno, siendo la mejor opción el Bajío Mexicano.
a) Descripción del proyecto.
Este documento tiene el fin de evaluar el presente proyecto de acuerdo a dos
grandes bloques:
1. Análisis técnico-económico de la construcción de una nueva planta con
oficinas.
2. Evaluación financiera del proyecto.
-13 -
1. Análisis técnico-económico de la construcción de una nueva planta con oficinas.
Para este análisis se toman en cuenta dos panoramas diferentes:
a. Utilizar todos los recursos disponibles de la compañía, formando un
organigrama temporal con recursos humanos y materiales propios para
realizar algunos conceptos de la obra y únicamente subcontratar las
especialidades para las cuales la compañía no cuente con la tecnología,
conocimientos o recursos humanos para realizarlos.
b. Subcontratar el total de la obra con un tercero y únicamente asignar a una
persona para se encargue de la administración financiera y supervisión del
proyecto.
El proyecto para IKL consiste en la construcción de 1 nave con áreas de
bodega, oficinas y urbanización cubriendo las siguientes superficies:
a. Superficie total del predio:
b. Metros cuadrados de construcción de bodega:
c. Metros cuadrados de oficinas:
c. Metros cuadrados de terreno:
Así como de las siguientes líneas productivas:
Automatización de 4 líneas de producción Kl
Reubicación de 1 línea KLB.
Reubicación de una línea de KLG.
Instalación de Línea de nuevo producto A.
Instalación de Línea de nuevo producto B.
118,602.45 m2
7,342
2,216
10,100
m2
m2
m2
-1..4 -
2. Evaluación financiera del provecto.
En este análisis se pretende realizar un comparativo de varios escenarios en los
cuales cambian algunos factores de inversiones, como son cambios en los costos
de producción y mano de obra causados por la automatización de las líneas de
producción, cambio en el nivel de las ventas por la entrada de nuevos productosy
reducción de costos por cerrar las oficinas que se encuentran operando
actualmente en el Distrito Federal.
Este análisis se realizará comparando el impacto que estos cambios tiene en los
indicadores financieros del proyecto como son el Valor Actual Neto, la Tasa Interna
de Retorno y Tiempo de Recuperación de la Inversión
b) Objetivos del proyecto.
Los objetivos de este proyecto son los siguientes:
l. Dar una recomendación sobre la forma de llevar a cabo el proyecto
de construcción de manera que se generen los mayores beneficios
para nuestra empresa.
2. Evaluar el comportamiento financiero del proyecto, analizando
diferentes acciones a realizar para que de manera conjunta con la
dirección se elija el mejor panorama posible.
-1.5-
e) Estrategia para lograr los objetivos del proyecto
Se basará en los siguientes puntos:
a. Tener un excelente diseño de parque industrial.
b. Desarrollar la ingeniería de proyecto completa y veraz.
c. Elegir a los contratistas con mejor relación valor-precio para las
actividades que sean designados.
d. Tener un cuerpo administrativo de obra eficaz.
e. Contratar mano de obra excelente para desarrollar las actividades que
hará la empresa directamente.
f. Conseguir los mejores precios en materiales.
g. Tener los materiales a tiempo en obra para no retrasar los trabajos.
h. Desarrollar un plan de obra con tiempos razonables.
i. Cumplir con los tiempos estipulados en el plan de obra.
j. Verificar continuamente los costos de la obra para corregir desviaciones.
k. Premiar actitud y empeño sobresaliente en la obra.
l. Evaluar los riesgos implícitos en la ejecución del proyecto.
m. Realizar un análisis a detalle de todos los factores relacionados al
proyecto.
2.- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El problema radica en seleccionar entre 2 decisiones importantes:
A. Etapa de construcción:
Se debe decidir si la construcción de la nueva planta la hará la empresa
en conjunto con especialistas, o si es mejor contratar a un tercero para
que realice la obra llave en mano.
B. Etapa de evaluación financiera del proyecto:
Una vez construida la nueva planta se debe decidir el escenario que
mejor se adapta a los recursos con que cuenta la empresa y evaluar los
resultados esperados de dicho escenario.
A. Etapa de construcción.
El alcance de esta etapa es el siguiente:
a. Administración de contratistas.
La empresa supervisará a los contratistas que se designen para que
desarrollen cada una de las actividades para las que fueron seleccionados,
con el fin de que cumplan con los tiempos, la calidad y los costos pactados.
La empresa se encargará de tener los recursos humanos necesarios para este
fin. Así mismo, deberá realizar y revisar la volumetría de avance necesaria
para que los flujos de efectivo sean oportunos y justos de acuerdo con el
avance de obra. De esta manera se asegura el sano avance de la obra.
- 1:7- -
b. Administración de obreros propios.
La empresa contará con cuadrillas propias designadas a las actividades que se
juzguen convenientes. Por lo tanto, la empresa deberá supervisar los trabajos
realizados por estas cuadrillas, buscando cumplir con los tiempos, la calidad y
los costos que se tienen como meta. A su vez se deberá contar con el aparato
administrativo adecuado para realizar las obligaciones patronales que
correspondan.
- 1J? -
3.- MARCO TEÓRICO REFERENTE AL PROBLEMA.
3.1 Elaboración de un Orqaniqrama1
Una de las situaciones más importantes por definir en cualquier organización, es
definir para cada persona en que consiste su trabajo. Para esto debemos delimitar
tareas y responsabilidades que deben ser cortas, claras y deben responder a las
siguientes preguntas:
- Cual es la misión y responsabilidades del puesto
- Cuales son las guías, prioridades y principios que dirigen el puesto
- Cual es el resultado esperado de su trabajo
La creación de una estructura organizativa responde básicamente a dos principios:
l. Especialización de la división del trabajo entre las diversas personas que lo
componen.
2. Integración o coordinación de aquello que se ha dividido.
Al momento de crear la organización requerimos necesariamente de;
l. Hacer divisiones funcionales.
2. Delegar autoridad.
3. Mecanismos de coordinación y control.
1Labrado Femández, Manuel. 1996. Misiones y Responsabilidades de los puestos de trabajo. Ediciones Gestión 2000
SA, Primera Edición. Barcelona, España. Ref. 7. Páginas 9 a 23.
-1:3 -
1. Hacer divisiones funcionales
- Comercial.
- Producción
- Administración y finanzas
- Recursos humanos
2. Delegar autoridad
Delegar autoridad tiene las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas.
- Las decisiones son tomadas mas cerca de la realidad
- Utilizar efectivamente recursos humanos y materiales
- Mayor satisfacción en el trabajo
Desventajas.
- Hace difícil hacer las funciones staff
- Crea disputas que necesitan arbitraje superior
- Problemas de coordinación e integración.
J. Mecanismos de coordinación v control
- Supervisión y control
- Estandarización de normas y procedimientos
- Estandarización de los conocimientos de las personas
- Estandarización del producto o servicio
- Clarificación de resultados finales
- Autocontrol.
Es importante mencionar que existen nuevas tendencias en materia de gestión
empresarial, así que continuación presentamos un breve resumen de las mismas:
BIBLIOTECA
- 20 -
Descentralización de la toma de decisiones:
Con el término de EMPOWERMENT se faculta a cada persona del nivel de decisión
adecuado para que pueda dar respuesta de manera inmediata y en tiempo real al
cliente.
Eliminación de niveles ierárquicos:
Aproximando la dirección al trabajo directo amplía el abanico de control, es decir,
mas personas son supervisadas por un mismo supervisor.
Asignación flexible de recursos v creación de la estructura de provectos:
Los recursos humanos, técnicos, materiales o económicos se adjudican en función
de misiones concretas, a diferencia de la visión tradicional del jefe como
propietario de los recursos.
Promoción Horizontal:
El progreso vertical pierde sentido en una organización más plana, por lo que los
movimientos horizontales ganan importancia ya que el individuo se vuelve
polivalente y aumenta su valor laboral dentro o fuera de la empresa.
Seguridad en el empleo basada en la capacitación v eficacia personal:
La flexibilidad de las empresas y la incertidumbre del mercado hacen muy difícil
asegurar el empleo de una persona de por vida. Por esta razón la seguridad de
cada persona radica en la preparación que se le de ara que aumente así la
facilidad de emplearse en el mercado laboral.
Retribución basada en la contribución de la persona:
En vez de retribuir a las personas por la descripción del contenido del puesto,
ahora se retribuye basándose en el desempeño de la persona. De esta manera se
califican sus capacidades y actividades y se premia la polivalencia de los individuos.
- 21. -
Estilo de dirección motivador v estimulante:
La motivación pasa de elementos extrínsecos a promover la auto motivación del
individuo ya que es escuchada, se fomenta su cooperación y se estimula la
creatividad y la innovación.
Por otro lado se deberán hacer las descripciones del puesto:
Misión del puesto
- Se expresa de manera sintetizada la descripción del puesto y su
contribución global a la organización
- Es lo primero que se le da a conocer al individuo
Responsabilidades Básicas
- Como se lleva a cabo la misión encargada
- Conjunto de tareas
- Dimensiones principales del puesto
- Mayor complejidad en su descripción
Perfil del ocupante
Refleja características de edad, formación y antigüedad en el puesto
Todo perfil se define teniendo en cuenta los términos anteriores.
Organización Monitor
En esta organización la supervisión se complica pues existe un director de proyectoque funciona como staff pero no tiene mayor función mas que cordial los trabajos
de las diferentes áreas e informar sobre el desarrollo de la proyecto al director
general.
- Z2-
Organización Funcional
En esta organización se sigue un organigrama típico en el que existe un
responsable del proyecto que depende directamente del director general. Este
responsable cuenta con autorización suficiente para tomar ciertas decisiones, pero
no todas.
Matricial
En esta organización el director tiene ingerencia directa en varias áreas del
proyecto, aunque tiene un Encargado de proyecto con su pequeño grupo de
personas que lo apoyan y asesoran.
Organización Provecto autónomo o "TASK FORCE':
Este tipo de organización es la que mas grado de autoridad y de autonomía tiene.
Es especial para proyectos con lejanía geográfica y en ellos se nombra un
PROJECT MANAGER que tiene autonomía completa de decisiones en cuanto a
recursos humanos y materiales así como técnicos. Este es el tipo de organización
que mas se acomoda a nuestro proyecto.
Con toda la información arriba mencionada, se comienza a determinar que áreas
vamos a atacar, se hace la lista de responsables, se hace su descripción de puesto
y posteriormente se realiza el organigrama teniendo en cuenta que tipo de
organización es mas conveniente tener para el tipo de proyecto que vamos a
realizar.
- 2.3 -
3.2 Dirección de proyectos2
Definiciones
a. Se refiere a establecer y controlar los programas de actividades para lograr
los objetivos preestablecidos en los correspondientes planes o estrategias
marcadas.
b. Concretar la división del trabajo y metas parciales ayudándose en la
planificación de las tareas, y delegando su seguimiento y control diario en el
equipo de proyecto debidamente seleccionado.
c. Mantener al equipo de trabajo motivado y con elevado nivel de
corresponsabilización en los objetivos parciales del proyecto, con
conocimiento exacto de la repercusión de sus éxitos o incumplimientos
sobre la marcha global del proyecto.
d. Adoptar las medidas preventivas y correctivas, tanto desde el punto de vista
técnico, como humano y económico, ante situaciones de crisis y
desviaciones.
Para llevar a acabo lo anteriormente expuesto, hay que partir, lógicamente, de
unas metas ambiciosas pero alcanzables y correctamente definidas en cuanto a
plazos, ratios de evaluación y costos. Para ello es indispensable una buena
planificación. Jolyon Hallows dice/ en su libro Projects and Trench in the 1900's
and the 21st Century: "El documento básico de todo proyecto es el plan o
programa de proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a medida que
progresa o que fracasa".
2
González Femández, Francisco Javier. 2006. Manual para una eficiente dirección de proyectos y obras.Fundación
Confemetal, Primera Edición. Madrid, España. Ref. 5. Páginas 11 a 36.
<24-
El director del proyecto debe, de antemano, procurar preservarse para si el citado
nivel de autonomía necesario que le permita:
• Disponer de capacidad y recursos humanos necesarios para llevar a cabo
sus responsabilidades con los costos correspondientes y la repercusión de
los mismos en el citado proyecto.
• Disponer de las nuevas infraestructuras, sistemas técnicos, informáticos,
etc. que le permitan, no solamente desarrollar el proyecto, sino
administrarlo y gestionarlo adecuadamente.
• Defender la capacidad de auto organizarse, evitando al máximo
imposiciones organizativas ineficaces, trasnochadas o injerencias impropias
que tiendan a usurparle facultades. Si el proyecto se desarrolla bien,
aparecerán candidatos para favorecerse del éxito, pero si va mal,
aparecerán desertores. Tanto candidatos a éxitos no merecidos, como
desertores son indeseables.
• Sostener las propias decisiones ratificando su autonomía con respecto a
agentes externos que, o bien no se involucren ni trabajen en el proyecto, o
que no dispongan de capacidades y talentos análogos para poderle juzgar.
Pasos A Dar Para Dirigir Un Proyecto
a) Estudio a fondo del Proyecto
Una de las tareas absolutamente necesarias para organizar un proyecto es tener
conocimientos claros del proceso precursor del mismo, de las condiciones en que
se ha tomado la decisión de abortarlo, de las cautelas que se expusieron en los
estudios de viabilidad realizados y en los comentarios y objetivos que marcó la alta
Dirección al respecto.
Si bien es básico para cualquier Director de Proyecto y Obra saber qué
condicionantes han rodeado la gestación de su actividad, y qué consideraciones y
- 25-
observaciones se han tenido en cuenta en los análisis de viabilidad, es mucho más
favorable que no solamente tenga conocimiento de ello y acceso a la información
asociada, sino que haya participado activamente en la realización de dichos
estudios de viabilidad y que haya tratado con la alta Dirección lo análisis de riesgos
correspondientes, pues, de esa forma, tendrá auténtica noción de qué es lo que
considera como más crucial la Dirección y en qué puede utilizar un mayor margen
de maniobra.
b) Identificación de objetivos
La organización de cualquier proyecto debe partir desde el final hacia atrás, nunca
al revés. Con esta afirmación queremos transmitir la necesidad de tener totalmente
claro y asumido adónde pretende llegar la alta Dirección con la materialización del
proyecto que corresponda. Adónde se quiere llegar temporalmente (plazos), cuál
es el presupuesto establecido y, en su caso, los márgenes de variabilidad que se
podrían asumir (costos) y cuáles son los requisitos que el cliente en su caso ha
establecido para el proyecto y obra en cuestión (calidad), entendimiento como
totalmente necesario conocer dichos requisitos para lograr su satisfacción.
Sin una identificación de los ratios básicos definitorios de cualquier proyecto y
obra, el director de la misma no debiera comenzar, pues la programación y control
de su desarrollo dependerá de los objetivos finales a alcanzar.
c) Identificación y definición de tareas
Suponiendo que el Director de Proyecto y Obra ya sabe dónde debe llegar, hay
que decidir qué tiene que hacerse. Determinados proyectos simples tendrán muy
pocas tareas y la programación atomizada de las mismas será necesaria pero
menos crucial. Sin embargo, en un proyecto complejo con muchas tareas
importantes y con un alto grado de interdependencia entre ellas, es imprescindible
la realización de una lista de tareas en las que en cada una identificamos
claramente su dependencia, sus tiempos de realización, sus recursos, etc.
-2G-
Recomendamos para proyectos complejos realizar un desglose arborescente, esto
es, pasar de la identificación de grandes tareas ( obra civil, suministros de equipos,
fases de montaje) a las tareas de detalle. Quizás sea preciso un plan maestro del
proyecto generalista y una serie de planes de detalle que divida cada una de esas
grandes actividades en muchas pequeñas subactividades con duraciones más
cortas (inclusive de días).
d} Ordenamiento de actividades o tareas
Si ya hemos identificado las actividades y sus subactividades, ·para realizar el
proyecto llega la hora de ordenarlas de forma lógica. En dicho ordenamiento lógico
habrá que separar aquellas tareas en las que el Director de Proyecto y Obra
necesite una especial observancia en su administración y control, de aquellas que
san trabajos reales a realizar por otros. De esa forma se podrá fácilmente delegar
subactividades teniendo en cuenta que las mismas, no de forma continuada pero sí
puntual, deben ser controladas. Los hitos de control deben reflejarse en el
planning de tareas relativas a la dirección de proyectos.
e} Interdependencia e implicaciones
Cuando ya hemos definido todas las tareas, llega el momento de analizar las
implicaciones que cada una de ellas tienen en otras.
Si una subactividad condiciona otra subactividad de un responsable, departamentoo especialidad diferente, deberá incluirse en el Plan General por pequeña que sea.
De esta forma, el Director de Proyecto y Obra y sobre todo sus colaboradores
tendrán noción gráfica de todas aquellas subtareas que en sí mismas no sean
especialmente importantes, pero cuya importancia radique en el condicionamiento
que hacen sobre otras actividades de otros compañeros.
f} Estimación o valoración de plazos y recursos
La estimación de los recursos, sobre todo los humanos, dependerá de forma
totalmente directa y proporcional de los plazos precisos para acabar la tarea de
- 2J- -
que se trate. Así pues, la realización de un conjunto de canalizaciones de obra civil
puede realizarse por un oficial durante diez días o por diez oficiales durante un día.
Con ello queremos decir que antes de los recursos hay que definir las necesidades
y plazos.
Hemos diferido tareas, hemos definido subtareas cruciales, hemos hecho
interdependencias entre unas y otras, y llega la hora de saber identificar aquellas
que nos están suponiendo alargamientos de plazos a reducir. En las mismas, el
Director de Proyecto y Obra tendrá que analizar de antemano si su reducción es
necesaria o no y, en su caso, cómo puede hacer: aumento de número de personas
asignadas al tajo correspondiente, actividad en varios turnos para sacar mayor
rendimiento, trabajos en sábados y festivos, realización de contratos externos con
mayores rendimientos para su agilización. Todo lo dicho implica costos, por tanto,
la asignación de plazos y posterior asignación de tareas lleva implícitas variaciones
en costos que para el jefe de obra, en caso de ser ofertante, o para el Project
Manager, en caso de ser el promotor, deberán ser tenidas en cuenta.
g) Organización y jerarquía del Proyecto
Ya hemos realizado la identificación de las grandes actividades, las subactividades,
las implicaciones entre ellas y los plazos y recursos. En este caso, el Director de
Proyecto y Obra tiene una idea clara ya de cuales son las actividades más
dificultosas y críticas del proyecto, cuáles las que van a tener asignado un mayor
presupuesto y unos mayores recursos y que grado de condicionamiento tiene cada
una de ellas para la marcha del proyecto. Ya saben, por tanto, cuál debe ser la
jerarquía que debe implicar o que debe inyectar en la organización de su proyecto
acorde con la estructura organizativa del mismo.
Corresponde ahora asignar funciones y responsabilidades estableciendo roles que
corresponderán a cada uno de los integrantes del equipo técnico que vaya a
colaborar con él. Estos roles deben ser claramente definidos y la jerarquía asociada
- 2~ -
a los mismos explicada en público y reflejada adecuadamente en el Manual o Plan
de Proyecto de que hemos hablado en varios apartados.
h) Establecimiento del plan de proyecto
Dentro de las actividades de cualquier Director de Proyecto y Obra se encuentra el
establecimiento del reiteradamente citado Manual o Plan de Proyecto. En él debe
reflejarse claramente cómo quiere que se estructure toda la jerarquía, toda la toma
de decisiones y toda la información y control del proyecto. Es totalmente necesario
definir los niveles de autoridad que se delegan por su parte a cada uno de los
responsables elegidos del proyecto. Unos tendrán capacidad para actuar con un
determinado nivel de autonomía y otros con un nivel menor.
i) Supervisión y control
Si hemos determinado a dónde y con qué medios queremos llegar, cuáles van a
ser las tareas de nuestro proyecto y sus subactividades, la interrelación entre ella y
ya tenemos perfectamente establecidos los responsables de proyecto con sus
jerarquías, metas y competencias, ha llegado el momento de poner el proyecto en
marcha y pasar a la fase de supervisión y control.
Esta supervisión y control no puede establecerse de forma anárquica según
aparezcan los problemas, o según disponga de tiempo el Director de Proyecto. Él
mismo debe considerar qué es lo que debe ser supervisado y controlado y cada
cuánto tiempo, la acumulación de costos con arreglo al presupuesto, la
consecución de metas parciales, las ratios de avance de obras, suministros,
licencias, etc. es el momento de establecer cómo va a controlar el proyecto en
cuanto a tipos de reuniones y su frecuencia, canales de comunicación específicos
qué información hay que pasar, cada cuánto tiempo y a quién, presentación · de
informes oficiales del progreso de trabajos, aprobaciones parciales, etc.
Todo este tipo de acciones deben estar establecidas en los procedimientos que,
según normativa, deben establecerse en el Manual de Proyecto y que, en el
-~ -
apartado que hemos dedicado en este libro relativo a la Calidad, hemos aportado
de forma integrada, para reducir al máximo la burocracia que siempre implica, sin
merma de su eficacia.
j) Toma de decisiones ante posibles desviaciones
Si ya nos encontramos en la fase de desarrollo de los trabajos, bien sean
propiamente de ingeniería o ya en la fase de construcción y suministros, es el
momento de tomar decisiones ante anomalías o irregularidades que se perciban en
los controles periódicos.-
Las decisiones técnicas es bueno que no se tomen por parte del Director de
Proyecto y Obra de forma consensuada, pero debe reforzar a su equipo a que no
se limite a plantear problemas sino a exponerlos y a proponer soluciones, el
Director analizara las alternativas que le proponen y, conjuntamente, adoptarán la
decisión correctora precisa.
3.3 Estudios económicos y financieros de la viabilidad de los proyectos3
a) Estimaciones Iniciales Y Presupuestos Preliminares
En esta sección se exponen los métodos más usualmente utilizados para analizar la
viabilidad y rentabilidad económica de un determinado proyecto, o para comparar
entre si diferentes alternativas o diferentes proyectos; siempre desde el punto de
vista económico.
Para realizar la estimación del orden de magnitud de un proyecto hay que tener en
cuenta un gran número de factores que varían según la peculiaridad del proyecto,
su complejidad, el sector en el que nos estemos moviendo, el lugar de
3
González Femández, Francisco Javier. 2006. Manual para una eficiente dirección de proyectos y obras.Fundación
Confemetal, Primera Edición. Madrid, España. Referencia 5. Página 59 a 66.
- 30 -
materialización del mismo y, sobre todo, la experiencia del equipo técnico
evaluador en proyectos homólogos anteriores. Existe una relación directa entre la
información disponible, la dificultad del tiempo que se dispone para realizar la
estimación. Sin lugar a dudas, las formas de contratación implican o inducen
también un mayor o menor margen de error admisible; así pues, un contrato llave
en mano, con precio cerrado, fijo e incluso no revisable, implicará que el
contratista principal o las empresas de ingeniería que tengan que elaborar el
presupuesto no se puedan permitir, bajo ningún concepto, márgenes de desviación
superiores al ± 5%. Un contrato por administración tendrá una dificultad
lógicamente menor para el contratista, puesto que sus errores directamente
inferirán costos extra para el promotor o propiedad, pero para éste puede implicar
un enorme fracaso.
b) Estudios Financieros De Los Proyectos
Estimada con la precisión que se necesite la inversión necesaria para materializar
el proyecto en cuestión, es necesario determinar cómo se va a cubrir dicha
inversión, o lo que es lo mismo, de dónde se van a obtener los recursos
económicos para la misma, puesto que, dependiendo de la fuente de financiación,
la cuenta del pasivo de la empresa será una o será otra.
Como es natural, los recursos económicos se podrán captar de muy diversas
fuentes: fondos de la propiedad, subvenciones obtenidas de la Administración,
obligaciones y bonos a emitir o emitidas por la empresa en el mercado inversor de
capitales, créditos solicitados a entidades bancarias o de financiación,etc.
Asimismo, la financiación puede ser, a su vez, obtenida de una mezcla de fuentes
de recursos, lo que complica aún más los estudios financieros asociados.
Antes que nada, para evaluar un proyecto debemos tener un presupuesto de
capital. Esto se refiere a una inversión a largo plazo ya que es una asignación de
recursos en el presente con la finalidad de obtener un beneficio en el futuro.
- 31-
b.1) Clasificación de las inversiones. 4
Inversiones obligatorias.
Una empresa esta obligada a realizar cierto tipo de inversiones para cierto
tipo de instalaciones o mejoras que generalmente exige al normatividad.
Inversiones no lucrativas.
Se incluye dentro de esta clasificación la construcción de instalaciones a
beneficio de los empleados.
Inversiones cuva rentabilidad resulta difícil de medir.
En este rubro se incluye el desarrollo de ejecutivos, campañas publicitarias,
desarrollo de nuevos productos.
Provectos de reemplazo.
Se incluye la adquisición de equipo moderno para sustituir el viejo,
provocando reducción de costos, de capital de trabajo o aumentar la
productividad
Provecto de expansión
Se incrementan los ingresos totales de la empresa aumentando la capacidad
instalada de nuestras plantas para los mismos productos en crecimiento o
nuevos productos.
Provectos con fluios convencionales v no convencionales
Para Bierman los proyectos con flujos convencionales son aquellos que al
inicio tiene un flujo negativo por la inversión realizada y posteriormente se
tiene flujos positivos con motivo de la inversión. Los proyectos no
convencionales tiene una tasa de retorno que varía de positiva a negativa
4
Garáa Mendoza, Alberto. 1998. Evaluación de Proyectos de Inversión. McGraw-Hill Interamericana Editores, SA de
0/, Primera Edición. México, DF. Página 3 a 4.
-32-
entre cada periodo después de la inversión, lo que conduce a un error en el
calculo de la TIR, por lo que se deberán manejar de forma diferente.
Provectos rutinarios o tácticos v provectos estratégicos
Si la tasa de riesgo se mantiene, el proyecto será del tipo rutinario. Si el
riesgo del proyecto es mucho más alto de lo que la empresa regularmente
busca, el proyecto será estratégico. Hay empresas que sacan al mercado
productos no tan exitosos cada año pero mantiene la imagen de empresa
con productos novedosos.
Provectos para atacar nuevos mercados o nuevos productos
Por tener un riesgo más elevado se les pide también una tasa más alta.
Provectos complementarios
Muchas veces el realizar un proyecto de inversión necesariamente va de la
mano con realizar otro complementario.
Provectos mutuamente excluyentes
Si se acepta uno de los proyectos, se tiene que rechazar otro.
Desinversiones.
Cierre de plantas, eliminación de productos o departamentos con la finalidad
de mejorar el desempeño de la empresa o por simple estrategia corporativa.
b.2) Importancia de las decisiones de inversión5
5
García Mendoza, Alberto. 1998. Evaluación de Proyectos de Inversión. McGraw-Hill Interamericana Editores, SA de
Cv, Primera Edición. México, DF. Referencia 4. Página 5.
-33 -
Las decisiones a realizar sobre una inversión son muy importantes ya que a
diferencia de las decisiones que toman comúnmente en la empresa como en
inventarios, materia prima, producción, etc. Una decisión de inversión en
planta o de nuevos productos puede hacer que una empresa florezca o
llegue a su fin.
b.3) Criterios sobre los que se apoyan las decisiones de inversión. 6
Los criterios de inversión dependen primordialmente del entorno en el que
se desempeña la empresa. Muchas veces las inversiones tienen los
siguientes objetivos:
• Subsistir
• Incrementar participación de mercado
• Crecimiento incrementando activos
• Ampliar la planta laboral para cumplir con el compromiso social
• Maximizar utilidades.
Con respecto a las inversiones que se realizan en una empresa, se busca
maximizar el valor presente de las futuras utilidades de la empresa
aumentando la riqueza de los accionistas y propietarios.
El estudio de las decisiones de inversión puede seguir el siguiente camino:
• Búsqueda de proyectos
• Evaluación de proyectos de inversión
• Selección de los proyectos de inversión
• Organización, control y auditoria de los proyectos.
6García Mendoza, Alberto. 1998. Evaluación de Proyectos de Inversión. McGraw-Hill Interamericana Editores, SA de OI,
Primera Edición. México, DF. Referencia 4. Página 6
- 34 -
Es importante determinar si los proyectos de inversión son rentables o no. Por lo
tanto es necesario establecer los criterios para juzgarlos. Generalmente los
proyectos se evalúan en cuanto a que tan pronto se pueden recuperar y también
en base al rendimiento que ofrecen.
Siempre vamos a comparar lo que nos cuesta materializar nuestro proyecto,
entendiendo como tal el costo físico (terrenos, materias primas, productos
terminados, mano de obra, acometidas, etc.) más los costos financieros asociados
a la obtención de capitales, con la rentabilidad financiera que esperamos obtener
del proyecto en cuestión. Los métodos para estudiar dicha rentabilidad financiera
son muy conocidos y vamos a tratar los cuatro más habituales:
• Valor Actual Neto (VAN)7. Se define el VAN como la diferencia entre los
ingresos actualizados y los pagos también actualizados, incluyendo en
dichos pagos las inversiones, los créditos solicitados y las subvenciones.
Utilizando términos puramente económicos, podríamos expresarlo como la
suma de los flujos de caja ( CASH FLOW) actualizados. Su formulación es la
siguiente:
VAN= I _§~-f-~
º o+o" º (l+ir
Donde En son los ingresos del citado año n (ingresos por ventas,
subvenciones, etc.) y Sn son los pagos realizados (gastos directos, de mano
de obra y materias primas, gastos de suministros, gastos indirectos, gastos
financieros, impuestos y gastos extraordinarios).
7 González Femández, Francisco Javier. 2006. Manual para una eficiente dirección de proyectos y obras.Fundación
Confemetal, Primera Edición. Madrid, España. Referencia 5. Página 63 a 67.
-35-
En resumen, el VAN es la suma de todas las partidas de la columna de flujos
de caja y puede asimilarse al valor de la generación de recursos. Cuando
analicemos, por tanto, distintas alternativas de inversión para el proyecto,
se deberá optar en primer lugar por aquella que arroje un VAN mayor, que
querrá decir que será la que más recursos financieros generará o aportará
durante la vida útil del proyecto.
• Tasa interna de retorno (TIR)7. La tasa interna de retorno es el valor del
tipo de actualización que hace que el VAN sea O. utilizando, por tanto, la
misma expresión anterior del TIR, i podría obtenerse de la siguiente
expresión:
f E,, f S,,
fo +ir = f ij~-¡v
Por tanto el TIR se efectúa a partir del VAN y representa el tipo de interés
que obtiene el inversor o el promotor al cabo de la vida útil del proyecto.
Es natural que, para que un proyecto sea viable e interesante para los
inversionistas, el TIR ha de ser mayor que el interés ofertado por el
mercado de capitales, pues en caso contrario el inversor preferiría no
realizar el proyecto en cuestión y situar su dinero en dicho mercado de
capitales, ya que obtendría una mayor rentabilidad.
• Plazo de recuperación (PR). El plazo de recuperación ( conocido como
Pay-Back) es un concepto muy simple pero muy útil en análisis rápido de
inversiones. Se define como el número de años que necesita el inversor
para que los rendimientos del proyecto en cuestión igualen a los
desembolsos; ambos conceptos sin actualizar. Es, por tanto, el número de
-36-
años que han de transcurrir para que la inversión se pague a si misma, por
decirlo de alguna forma, con los recursos o beneficios que genere.
Su cálculo es muy simple, pues se reduce a ir sumando desde el momento
inicial la columna de flujos de caja sin actualizar. El plazo de recuperaciónserá el año en el que la primera parte o inversión haga nula la suma de
flujos de caja sin actualizar.
• Rendimiento sobre la Inversión (RS1)8. El rendimiento sobre la
inversión se ha utilizado por muchos años en la banca y en otras actividades
financieras para medir el desempeño.
El rendimiento sobre la inversión (RSI) se utiliza para hacer comparaciones
entre proyectos competitivos de término a corto plazo a fin de determinar
cual es la inversión más favorable.
Así mismo, el rendimiento sobre la inversión puede utilizarse como una
técnica de plantación efectiva así como una técnica de control.
El rendimiento sobre la inversión se calcula dividiendo la utilidad del centro
de inversión entre los activos del centro de inversión.
El rendimiento sobre la inversión se expresaría:
RSI = Utilidad
Activos
8 González Fernández, Francisco Javier. 2006. Manual para una eficiente dirección de proyectos y obras.Fundación
Confernetal, Primera Edición. Madrid, España. Referencia S. Página 63 a 64.
- 3J- -
c) Estudios Económicosª
Los estudios de viabilidad están asociados íntimamente a lo que cuesta el
proyecto, a lo que nos cuesta la financiación del mismo y, obviamente, al beneficio
que el promotor o inversor obtiene de él. Es natural que los estudios económicos,
entendiendo como tales las simulaciones del comportamiento de nuestro proyecto,
serán cruciales para el análisis fiable de la rentabilidad de la inversión y la
siguiente expresión, es fundamental.
Beneficios = Ingresos - Gastos
Los ingresos que generará nuestro proyecto, para un ejemplo concreto como el
relativo a una planta industrial de producción, serán los producidos por las ventas
anuales de la empresa asociadas a dicha planta sin considerar ventas atípicas,
como enajenación de activos y de maquinaria, potenciales subvenciones futuras
sin afianzar, etc.
Los gastos a considerar siempre son directos, que son os proporcionales a las
cantidades producidas o al volumen de actividad, y los independientes de dicha
actividad, denominados gastos indirectos.
En el concepto de gastos directos se incluirán las materias primas, los productos y
servicios auxiliares, la mano de obra directa y la energía.
En el concepto de gastos indirectos se incluirán todos aquellos que no siendo
imputables directamente al producto o servicio que se va a realizar el proyecto que
estamos analizando, son necesarios para su operación; así pues, como gastos
indirectos se imputarán la mano de obra indirecta, el mantenimiento de planta, los
incurridos por departamentos auxiliares ( control de calidad, laboratorios,
almacenes, contabilidad, personal y departamentos jurídicos), los gastos generales
como teléfono, fax, correos, seguros, impuestos locales, etc. y , por último, las
- 3!? -
amortizaciones, cargas financieras y gastos comerciales; como los relativos a
promociones, publicidad y marketing.
Los gastos totales al final serán la suma de los directos e indirectos. Dichos gastos
totales serán los que utilizaremos para obtención del beneficio bruto expuesto. Si a
dicho beneficio bruto (ingresos - gastos totales) le restamos los impuestos,
obtendremos el beneficio neto.
3.4 Diagrama de Flujo (Gráfica de Gantt}9
Para tener un mayor control durante la etapa de construcción del proyecto, se
debe generar una Gráfica de Gantt, la cual también se conoce como diagrama de
barras. En su parte superior, en sentido horizontal, aparece una escala de tiempos.
A la izquierda, en sentido vertical, se listan las actividades o tareas que constituyen
el proyecto.
Cada actividad representa una barra de longitud igual a su duración y que se sitúa
adecuadamente según la escala de tiempos.
Este diagrama proporciona una adecuada planificación y control ya que también se
establecen para cada actividad, las actividades de precedencia y sucesión, o que se
pueden realizar de manera simultánea.
De igual manera es posible observar que hay actividades que si se tardan un poco
más o empiezan un poco más tarde no afectaran al proyecto; en cambio hay otras
que son críticas, por lo que se debe vigilar su desarrollo. Las actividades críticas
forman parte de la ruta crítica. La longitud de esta ruta crítica representa el menor
9
Arranz Ramonet, Antonio. 1993. Planificación y control de proyectos. Editorial Limusa, Primera Edición. México, DF.
Referencia 2. Página 10.
- 3_3 -
tiempo posible en que pueda realizarse el proyecto. En el proyecto la ruta crítica se
marcó en color rojo y las actividades que contiene ésta serán aquellas en las que
se deberá tener un mayor control durante su ejecución para evitar que se alarguen
en el tiempo y con esto provocar un incremento en el tiempo total de la obra,
cayendo en problemas de incremento en los costos totales de la obra o pérdidas
de dinero ocasionadas por un retraso en la entrada en operación de la planta.
Además del dinero, existen otros recursos como personal operativo y materia
prima que intervienen en el proyecto y de los que se requiere en diferentes
actividades, por lo que aunque se han buscado soluciones en que se escoge a la
que minimiza a una función tomada como objetivo, la más usual consiste en acudir
a métodos heurísticos basados en suposiciones empíricas razonables que se
pueden escribir como reglas formales de decisión, por lo que las decisiones se
tomaran en base a una regla en la que se considera que en el caso de que dos
actividades compitan por un mismo recurso y no hay suficiente para ambas, se
debe favorecer a la que está en la ruta crítica, o bien se deben establecer
prioridades con el fin de que se favorezca a la actividad de más alta prioridad.
- 40 -
4.- SOLUCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ENTREGABLES PARA LA EMPRESA
4.1 Solución.
Este documento tiene el fin de evaluar dos alternativas de solución para la
construcción de bodegas industriales con oficinas y líneas productivas.
La primera alternativa /Construcción realizada por un tercero J:
Contratar a una empresa que se encargue de realizar toda la obra civil. En esta
opción solamente es necesario un líder de proyecto para supervisar los avances
de obra, las estimaciones de pago y tener disponibles los recursos económicos
para hacerlo.
La segunda alternativa /Construcción realizada por la empresa J:
La empresa se encarga de realizar una parte la obra aprovechando los recursos
con lo que cuenta y únicamente contratar algunas de las especialidades en las
que no se tengan los conocimientos para realizarlas. Esto implica la formación
de un organigrama temporal y la creación de otros recursos que mas adelante
se analizarán.
Pasos a seguir para cada una de las alternativas de solución
Construcción realizada por un tercero. -
Para la alternativa de que toda la obra se le entregue a un contratista, se
solicitó la cotización de la obra completa a un tercero. Los resultados se
compararán entre ambas alternativas en cuestión de tiempo, costo y recursos
necesarios.
- 41. -
Construcción realizada por la empresa. -
Para la alternativa en la cual la compañía realizará el proyecto usando todos
sus recursos se solicitaron cotizaciones para la urbanización del predio, que
incluye toda la instalación de toda la red hidráulica y eléctrica, drenaje
nivelación del terreno, pavimentación de calles y banquetas, barda periférica y
otros.
Debido a que el precio de automatizar las líneas productivas de la empresa es
muy elevado si lo realiza un tercero, $ 4'500,000.00 pesos aproximadamente
por línea, la directiva solicitó que sean diseñadas y construidas por la empresa,
por lo que este costo se incluyó dentro del rubro de maquinaria en la
evaluación del proyecto. Para este rubro estimamos que requerimos fabricar 4
líneas de producción con un costo total de $ 6,000,000.00 pesos.
Se cuenta con un reporte del personal operativo de la compañía mencionando
área a la que corresponden y sus áreas de conocimientopara evaluar las
necesidades de contratación de personal para el proyecto y los perfiles
necesarios, así como asignar personal de la empresa en cada una de las etapas
del proyecto.
Se considera que la empresa requiere contar con el organigrama que se
muestra en el esquema 4.1.
-42-
6squema 4.1: organigrama para realizar obra.10
Residente
1
líder de
Proyecto
Superintendente
Residente
2
Mano de Obra
{
: ~;i~::~:s
- Nominista
Apoyo - Analista de Costos
~A_d_m_in_is_t_ra_liv_o~ _ Secretaria
-Compras
- Chofer
Residente
3
La descripción de los puestos que se mencionan en el organigrama se detalla en la
tabla 4.1 que se muestra a continuación:
10 Lock, Dennos, 1990. Gestión de proyectos. Editorial Paraninfo, Primera Edición. Madrid, España. Referencia 8. Pág. 8
- 43 -
rabta -1.1: Descripción puesto5 y 5u5 respon5abitidades.11
Puesto y Responsabilidades
Vigilancia.
Se encargará del control de entrada y salida de personal a la obra, de esta
manera se evitará que entre personal ajeno a nuestra obra. Se revisará al
personal que entre y salga de obra para evitar la fuga de materiales,
herramientas o insumos en general. Se prohibirá la entrada de personas bajo
la influencia del alcohol o drogas.
Veladores.
Se encargarán de resguardar los materiales, herramientas, equipos,
interruptores, lámparas, etc. que se requerirán durante la obra.
Bodegueros.
Se encargarán del control de entrada y salida de los materiales,
herramientas, etc. a las bodegas que estén destinadas para su resguardo. La
salida de materiales solo podrá ser autorizada por el residente de cada obra.
Nominista.
Se encargará del control expedientes, formato de vacaciones, revisa las
incidencias de los empleados, y revisa las horas o volúmenes trabajados para
que se pague lo justo. Elaborará y entregará gafetes con Nombre, Foto y
numero de empleado a cada uno de nuestros colaboradores. Dicho número
servirá para asistencia, retiro de materiales de bodega, etc. Coordinará altas
y bajas de personal y dará seguimiento a los requerimientos de personal que
haga el Superintendente.
Analista de costos.
Recibirá información de los residentes en cuanto a costos de mano de obra y
materiales empleados durante la obra, se encargará de realizar una
comparativa con los costos de mercado y se la entregará al Superintendente
11 Labrado Femández, Manuel. 1996. Misiones y Responsabilidades de los puestos de trabajo. Ediciones Gestión
2000 SA, Primera Edición. Barcelona, España. Referencia 7. Páginas 19 a 23.
- 44 -
de la obra.
Secretaria.
Se encargará de teléfono, fax y auxilio en general de las actividades de los
Residentes, Superintendente y Compras, dependerá directamente del
Superintendente.
Compras.
Se hará cargo de las compras de materiales, herramientas e insumos en
general que se requieran para la obra. Estará coordinado por el
Superintendente.
Chofer.
Se hará cargo de recoger y llevar a obra los materiales, herramientas,
insumos, etc. que se compren. Es muy probable que también lleve y traiga a
nuestros obreros y mano de obra especializada desde un punto determinado.
Residentes.
Habrá un residente por cada obra y será el responsable de la calidad,
tiempos y por lo tanto los costos de las mismas.
DE NUESTRO PERSONAL: Revisará la asistencia de su personal y el volumen
de trabajo que desempeñen los empleados para entregarlo al nominista. Se
hará cargo de la dosificación de materiales para la obra avisando
oportunamente a su jefe inmediato para lo que se requiera durante el avance
de obra. La cantidad de materiales empleados y los costos de la mano de
obra de los avances se los dará al analista de costos para que elabore el
reporte correspondiente.
DE LOS CONTRATISTAS: Verificará el volumen de obra y la calidad de sus
trabajos. Presentará un avance de obra calculado para pagar al contratista
cada semana, pero los pagos se harán por cada 2 semanas de avance.
Revisará que la obra se lleve acabo con las respectivas normas de seguridad
e higiene y de acuerdo con el reglamento interno de trabajo*.
-45-
Tienen facultades para dejar entrar o no a la obra a los empleados o
contratistas que así lo considere por su calidad en el trabajo, actitud, mal
estado, malos hábitos o por consumo de bebidas alcohólicas o drogas.
Superintendente
Será el supervisor general de la obra. Se encargará de revisar el trabajo que
estén desempeñando los residentes en cuanto a su calidad y tiempos de
ejecución.
Revisará el análisis de costo de la obra y tomará acciones pertinentes para
mejorar el desempeño.
Controlará y revisará los avances presentados por los contratistas externos
para tramitar su pago.
Coordinará y autorizará la compra de materiales para las naves en
construcción.
Poseerá una caja chica de al menos $50,000.00 pesos para las necesidades
inmediatas en la obra que se vayan requiriendo. El uso de esta caja será
revisado por Carlos López y Alberto Rodríguez.
DE LOS CONTRATISTAS: Será el responsable de que el pago realizado a cada
uno de los contratistas sea el justo. Así mismo verificará la calidad de los
trabajos y su tiempo de ejecución.
Puede requerir o prescindir del personal de determinada especialidad, dar
órdenes para baja del mismo cesar a los contratistas si es conveniente.
Tendrá a sus órdenes un dibujante para ir generando los planos AS BUILT
durante el proceso de construcción.
-4h-
Costos, inversiones, ahorros y otros recursos.12
Los costos y los recursos necesarios para la realización de este proyecto se ven a
continuación. Se presenta solamente el condensado de los mismos, pero en el
ANEXO 1 se pueden revisar los generadores.
Podemos dividir los costos en los que vamos a incurrir en las dos etapas que
estamos evaluando como sigue:
a. Etapa de construcción.
b. Etapa de evaluación del proyecto.
l. Costos e inversiones.
A continuación presentamos los diferentes puntos en los que se puede invertir. El
presente es un listado y de acuerdo a cada uno de los escenarios que se elijan, se
cargarán o no dichos costos.
Podemos elegir construir por nuestra cuenta la nave, en este caso el monto de la
inversión por la construcción va de acuerdo con lo que se muestra en al tabla 4.2.
12
Wajman, Mauricio. 1997. El proceso de decisión y los costos. Ediciones Macchi, Primera Edición. Buenos Aires,
Argentina. Referencia 9. Páginas 3 a 35.
- 4J- -
rabLa 4.2 Costos admü1dstrawio La obra nosotros.
COSTOS ADMINISTRANDO LA OBRA NOSOTROS
1 Construcción de Nave Industrial $ 30,835,674.66
2 Parte Proporcional de Areas Comunes $ 6,503,354.30
3 Mano de Obra durante la construcción (mensual anualizada) $ 5,007,600.00
4 Otros Gastos Indirectos (mensuales anualizados) $ 642,000.00
7 Herramientas $ 718,690.00
Fatal de recursos para la construcción
En este rubro se esta incluyendo un monto por concepto de herramienta necesaria
para poder realizar las labores de construcción.
En caso de otorga la obra a un contratista, el monto de la inversión inicial
aumentaría como lo muestra la tabla 4.3.
rabLa 4.3 Costos admiJIÚstrando La obra un contratista.
COSTOS ADMINISTRANDO LA OBRA UN CONTRATISTA
1 Construcción de Nave Industrial $ 39,470,676.07
2 Parte Proporcional de Areas Comunes $ 6,503,354.30
4 Otros Gastos Indirectos (mensuales anualizados) $ 642,000.00
Fatal de recursos para la construcción
Si se elige la opción de automatizar las líneas de producción para Kl, habría que
hacer una inversión por el monto que se indica en la tabla 4.4.
-4~-
rabta 4.4 costo de automatización de Líneas de producción.
COSTO DE AUTOMATIZACIÓN DE LINEAS DE PRODUCCIÓN
# 1 Descripción 1 Cantidad 1 P.U. 1 Total
1 1 Automatización de linea de producción 1 4 1 $1,500,000.00 1 $6,000,000.00t
Es importante mencionar que en caso de que se automatice, se disminuiría la
cantidad de obreros en 30 personas de manera definitiva, lo que significaun
ahorro que se plasma mas adelante en el apartado de ahorros. Por otro lado, al
momento de automatizar se bajaría un 4% del costo de conversión de nuestro
producto.
Para todos los escenarios de inversión hay que considerar la inversión inicial de la
compra del predio tal como se indica en la tabla 4.5.
rabta -1-.s Compra det predio.
Compra de predio
# 1 Descripción 1 Cantidad 1 P.U. 1 Total
1 1 Compra de terreno 1 1 1 $ 6,soo,000.00 F$Cf;S00 000:00•
Para iniciar las operaciones de la nueva planta, deberemos invertirán la compra de
diferentes activos como lo son el equipamiento de las oficinas así como en la
compra de transporte para el personal que labore con nosotros. Los montos de
dichas inversiones y sus tasas de depreciación se muestran en la tabla 4.6:
rabta 4.6 Compra de activos.
COMPRA DE ACTIVOS
ACTIVO TASA DEP. ANUAL CANTIDAD MONTO UNIT ARIC TOTAL
EQ. DE COMPUTO 0.2 38 $ 15,000.00 $ 570,000.00
MOB. Y EQ. DE OFICINA 0.1 38 $ 25,000.00 $ 950,000.00
EQ. TRANSPORTE 0.2 2 $ 500,000.00 $ 1,000,000.00
1¡:g~,IUHJ~
- 4_3 -
Por último, la plantilla laboral que iniciará operaciones en la nueva planta tendrá el
siguiente costo que se indica en la tabla 4.7.
rabLa -'1-.7 Costo de pLantiLLa Laboral.
COSTO DE PLANTILLA LABORAL
PUESTO NUMERO DE PERSONAS SALARIO MENSUAL PRESTACIONES TOTAL
GERENTE GENERAL 1 70000 $ 7,000.00 $ 77,000.00
GERENTE DE AREA 3 40000 $ 4,000.00 $ 132,000.00
JEFE DEAREA 6 25000 $ 2,500.00 $ 165,000.00
EJECUTIVOS DE CUENTA 12 15000 $ 1,500.00 $ 198,000.00
AUXILIARES 28 4300 $ 430.00 $ 132,440.00
OBREROS 180 3600 $ 360.00 $ 712,800.00
t 1;417;240.00.
Por otro lado la empresa tiene algunos costos adicionales tal y como marca la tabla
4.8.
rabLa -'!-.g otros costos.
OTROS COSTOS
CONCEPTO MONTO
RENTA PLANTA $ 2,280,000.00
RENTA OFICINAS REFORMA $ 1,872,000.00
OTROS GASTOS VT A. $ 80,000,000.00
GASTOS DE ADMON. $ 25,200,000.00
GASTOS FIJOS PROD. $ 2,000,000.00
, $ ;%1'.>~-,i';;,;Jx::~ ·'ct111,3.~2,P,OO.'O(fg
En el concepto de "Renta Planta" se incluyen la renta de QSXXI y Santa Mónica,
por lo que si se decide que estas se cierren se generarían ahorros importantes.
En el concepto de otros gastos de ventas se incluyen los costos aproximados de
mercadotecnia En gastos de administración y gastos fijos de producción se
incluyen gastos no especificados
-50-
Etapa de Evaluación del proyecto.
Es esta etapa la obra se encontrará terminada y se empezarán a manifestar
algunos pagos, ahorros y algunos ingresos adicionales, teniendo lo siguiente:
Pagos.
Se realizaran los pagos necesarios a los bancos por concepto de préstamos, por lo
que se harán pagos por concepto de capital e intereses a las instituciones
bancarias. También se tendrán otros gastos que se trasladarán de la planta de
México a Aguascalientes, entre otro tipo de gastos.
Ahorros generados en la operación (Ver ANEXO 4).
Por otro lado, una vez que se arranque la operación de la planta, si se decide
cerrar QSXXI y Santa Mónica, se tendrán ahorros por diversos conceptos como
son: renta de bodegas, simplificación de organigrama, disminución de planta
laboral por automatización de líneas productivas, etc.
A continuación se muestra el condensado de los ahorros que se generan una vez
que inicie la operación de la planta.
Ahorro en Mano de Obra directa en caso de que se automatice Kl:
Sueldos Operativos $236,600.00
Ahorro en simplificación administrativa al cerrar Santa Mónica y QSXXI:
Sueldos administrativos $124,800.00
Rentas $190,000.00
TOTAL DE AHORROS $551,400.00
-51-
Ingresos adiciona/es.
Por otro lado se tienen ingresos adicionales en la empresa una vez que se inicie la
operación de planta, ya que se podrá empezar a producir nuevos productos,
mismos que en este momento no es posible hacer por no contar con espacio
di.sponible en las plantas.
Los ingresos adicionales que serán generados por estos nuevos productos no se
conocen ya que son confidenciales, pero se cuenta con una estimación para poder
realizar el presente análisis del proyecto. En caso que la dirección se muestre
interesada, se podrá alimentar el modelo con datos reales y así comprobar el
impacto que dichos productos tendrán en el proyecto. Estas ventas esperadas se
reflejan en la tabla 4.9.
rabta .,,,_y tngre.sos por nuevos productos
5.00 1, 00,000.00 5,000,000.00
6.00 $ 1,000,000.00 $ 6,000,000.00
4.2 Descripción de Entregables
Nota: Con un cálculo aproximado del
5% sobre ventas.
A continuación se presenta una lista de los entregables con que cuenta este
proyecto, incluyendo una breve descripción de cada uno de ellos para tener una
mejor comprensión del proyecto en general. El detalle de cada uno de ellos, se
localiza en la Sección de Anexos de este proyecto.
-52. -
1. Resumen ejecutivo.
• En este resumen se podrá tener la idea general del proyecto, los resultados
esperados y la solución más viable.
2. Anexos
2.1 Anexo 1: Cotización de obra
• Se cotizaron los diversos trabajos necesarios para este proyecto que son
útiles para determinar montos de inversión necesaria.
2.2 Anexo 2: Plan de actividades y ruta crítica
• Aquí se muestran las actividades necesarias y se establece el programa
de obra y su ruta crítica.
2.3 Anexo 3: Calendario de Flujos
• Con las actividades programadas se establecen los flujos de efectivo
necesarios para llevar acabo el proyecto.
2.4 Anexo 4: Ahorros planeados
• En este apartado se estudian los ahorros que se planean tener en el
transcurso del proyecto.
2.5 Anexo 5: Gastos indirectos
• Los gastos indirectos en los que vamos a incurrir.
2.6 Anexo 5: Análisis PROFORMA
-53-
3. Descripción del problema.
• Se describe el reto al que nos enfrentamos y los posibles panoramas para
enfrentarlo.
4. Objetivos del proyecto.
• En este apartado se describen los objetivos que se pretenden lograr
mediante este proyecto.
5.- Descripción de la solución.
• Se dan las posibles soluciones, se elije una de ellas y se explica el por que
es la mejor opción.
6.- Beneficios para la empresa.
• Se describen los beneficios que recibirá la empresa con este proyecto.
7.- Plan de implantación sugerido
• Se indica el plan a seguir para implementar este proyecto.
8.- Organización del proyecto de implantación sugerido.
• Se dan los pasos y herramientas necesarias para la implementación.
9.- Costos y otros recursos.
• En este apartado se analiza que gastos serán necesarios realizar y que otros
recursos se deberán tener disponibles en el transcurso de la obra.
10.- Calidad del proyecto de implantación
• Es en este apartado se define como se controlará la calidad del proyecto.
-54 -
5.- BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
Los beneficios que la empresa espera obtener se desarrollan en dos aspectos
importantes del proyecto:
a. Beneficios durante la construcción de la nave industrial
b. Beneficios financieros en la evaluación del proyecto de inversión.
a. Beneficios durante la construcción de la nave industrial.
• Ahorro de indirectos y de utilidades que se dejaran de pagar a los
contratistas.
• Menor inversión inicial.
• Aprovechamiento de los recursos propios de la empresa durante la
construcción de la nave.
b. Beneficios financieros esperados mediante la evaluación financiera del
proyecto de inversión.
• Tomar las decisiones correctas para mejorar el VALOR ACTUAL NETO
del proyecto (VAN)
• Manejar diversos escenarios de decisión moviendo los diferentes
factores que pueden afectar nuestra decisión, con el fin de
seleccionar la mejor alternativa de inversión.
• Mejorar la claridad en los flujos de efectivo durante todo el horizonte
del proyecto.
• Determinar la rentabilidad del escenario seleccionado.
• Determinar el tiempo de recuperación de la inversión del escenario
seleccionado.
-55-
6.- SIGUIENTES PASOS
6.1 Plan de implantación sugerido
Ya hemos realizado la identificación de las grandesactividades, las subactividades,
las implicaciones entre ellas y los plazos y recursos. En este caso, el Director de
Proyecto y Obra tiene una idea clara ya de cuales son las actividades más
dificultosas y críticas del proyecto, cuáles las que van a tener asignado un mayor
presupuesto y unos mayores recursos y que grado de condicionamiento tiene cada
una de ellas para la marcha del proyecto. Ya saben, por tanto, cuál debe ser la
jerarquía que debe implicar o que debe inyectar en la organización de su proyecto
acorde con la estructura organizativa del mismo.
Corresponde ahora asignar funciones y responsabilidades estableciendo roles que
corresponderán a cada uno de los integrantes del equipo técnico que vaya a
colaborar con él. Estos roles deben ser claramente definidos y la jerarquía asociada
a los mismos explicada en público y reflejada adecuadamente en el Manual o Plan
de Proyecto de que hemos hablado en varios apartados.
Dentro de las actividades de cualquier Director de Proyecto y Obra se encuentra el
establecimiento del Manual o Plan de Proyecto. En él debe reflejarse claramente
cómo quiere que se estructure toda la jerarquía, toda la toma de decisiones y toda
la información y control del proyecto. Es totalmente necesario definir los niveles de
autoridad que se delegan por su parte a cada uno de los responsables elegidos del
proyecto. Unos tendrán capacidad para actuar con un determinado nivel de
autonomía y otros con un nivel menor.
Si hemos determinado a dónde y con qué medios queremos llegar, cuáles van a
ser las tareas de nuestro proyecto y sus subactividades, la interrelación entre ella y
ya tenemos perfectamente establecidos los responsables . de proyecto con sus
-SG-
jerarquías, metas y competencias, ha llegado el momento de poner el proyecto en
marcha y pasar a la fase de supervisión y control.
Esta supervisión y control no puede establecerse de forma anárquica según
aparezcan los problemas, o según disponga de tiempo el Director de Proyecto. Él
mismo debe considerar qué es lo que debe ser supervisado y controlado y cada
cuánto tiempo, la acumulación de costos con arreglo al presupuesto, la
consecución de metas parciales, las ratios de avance d_e obras, suministros,
licencias, etc. es el momento de establecer cómo va a controlar el proyecto en
cuanto a tipos de reuniones y su frecuencia, canales de comunicación específicos
qué información hay que pasar, cada cuánto tiempo y a quién, presentación de
informes oficiales del progreso de trabajos, aprobaciones parciales, etc.
Todo este tipo de acciones deben estar establecidas en los procedimientos que,
según normativa, deben establecerse en el Manual de Proyecto y que, en el
apartado que hemos dedicado en este libro relativo a la Calidad, hemos aportado
de forma integrada, para reducir al máximo la burocracia que siempre implica, sin
merma de su eficacia.
Si ya nos encontramos en la fase de desarrollo de los trabajos, bien sean
propiamente de ingeniería o ya en la fase de construcción y suministros, es el
momento de tomar decisiones ante anomalías o irregularidades que se perciban en
los controles periódicos.
Las decisiones técnicas es bueno que no se tomen por parte del Director de
Proyecto y Obra de forma consensuada, pero debe reforzar a su equipo a que no
se limite a plantear problemas sino a exponerlos y a proponer soluciones, el
Director analizara las alternativas que le proponen y, conjuntamente, adoptarán la
. decisión correctora precisa.
-SJ- -
Otros de los pasos sugeridos para realizar este proyecto se enumeran a
continuación:
1. Etapa de construcción.
a. Realizar los trámites administrativos poder iniciar la obra: Fusión,
subdivisión, establecimiento de condominio industrial, permiso de
construcción, impacto ambiental, etc.
b. Conseguir los créditos bancarios.
c. Contratar al aparato administrativo para controlar el desarrollo de la obra.
d. Creación e implementación de controles dentro de la obra: control de
acceso, control de asistencia, control de avance de obra, control de calidad,
control de destajos para obreros, control de costos, control de seguridad e
higiene, elaboración de plan de obra, ruta crítica
e. Desarrollo y Terminación de obra.
f. Contratación de plantilla laboral y aparato administrativo para la planta y
sucursal de Aguascalientes.
g. Movimiento de equipos de la ciudad de México a Aguascalientes.
h. Puesta en marcha de planta Aguascalientes.
2. Etapa de evaluación del proyecto.
a. Monitorear el desarrollo de las ventas de productos actuales y de los nuevos
productos
b. Evaluar que factor esta afectando el desempeño del proyecto y conforme se
muevan los factores externos, que la empresa se mueva para mejorar el
rendimiento del proyecto
c. Monitorear el desarrollo de los nuevos productos
- Sf? -
6.2 Organización para la implantación
1. Etapa de construcción.
a. Realizar los trámites administrativos para poder iniciar la obra.
Estos trámites deberán ser realizados por el Director del Proyecto y Obra junto
con el departamento jurídico. Dichos trámites deberán ser realizados en las
dependencias de gobierno competentes de Aguascalientes.
b. Contratar al aparato administrativo para controlar el desarrollo de la obra.
Se deberá dar inicio a la selección de personal en el estado de Aguascalientes
para preparar al personal que realizará el proyecto, se les dará la información
del mismo para que se familiaricen y así poder empezar con pleno
conocimiento de la obra.
c. Creación e implementación de controles dentro de la obra.
Se deberán establecer diversos controles para garantizar el buen desempeño
empleados en la obra, estos controles deberán ser supervisados por el aparato
administrativo y se deberán establecer indicadores que ayuden a medir el
desempeño de los mismos, para que se establezca un rango considerado como
de buenas prácticas, estos controles pueden ser el control de acceso, control de
asistencia, control de avance de obra, control de calidad, control de destajos
para obreros, control de costos, control de seguridad e higiene, elaboración de
plan de obra, ruta crítica
d. Terminación de obra y evaluación de la misma.
Una vez que se termine la obra por completo, se deberá revisar si se han
cumplido las expectativas y expresar los beneficios de la misma en términos
generales, dando un reporte de esto a los directores.
-SJ-
e. Contratación de plantilla laboral y aparato administrativo para la planta y
sucursal de Aguascalientes.
Esta actividad deberá ser realizada por el departamento de recursos Humanos.
f. Movimiento de equipos de la ciudad de México a Aguascalientes.
Una vez terminada la planta se moverán los equipos productivos de la Ciudad
de México a la ciudad de Aguascalientes. Se deberá tener mucho cuidado en el
movimiento de los mismos ya que estos podrían ser dañados o desajustados
durante su transporte y esto incrementaría el valioso tiempo de instalación de
los equipos, así como los costos, al momento de iniciar de nuevo operaciones.
g. Puesta en marcha de planta Aguascalientes.
Una vez que los equipos se encuentren en la nueva planta de Aguascalientes se
pondrá en marcha. Se podrá especial atención en que todo este listo en la
planta los equipos se puedan poner en marcha lo más rápido posible. De esta
manera no se comprometerá la producción de ninguna de nuestras
presentaciones o productos.
2. Etapa de evaluación del proyecto.
a. Monitorear el desarrollo de las ventas de productos actuales y de los nuevos
productos.
Como las ventas afectan directamente a nuestro desempeño financiero, el
panorama podría reajustarse en caso de que haya algún imprevisto durante el
periodo de evaluación del proyecto (15 años). Es por esto que es importante
que en el análisis PROFORMA de este proyecto se manejen diversos panoramas
en los indicadores para saber que podría pasar
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