Implementação de TPS para Administração de Ordens de Serviço em Empresa Familiar

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS QUERÉTARO 
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN 
DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN A NIVEL OPERATIVO PARA 
LA ADMINISTRACIÓN DE ÓRDENES DE SERVICIO 
EN UNA EMPRESA FAMILIAR 
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN ,p
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CON ORIENTACIÓN EN 
CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS 
FAMILIARES 
AUTOR: EDGAR ANTONIO NÚÑEZ MEJÍA 
ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS 
MARZO 2008 
Resumen ejecutivo 
La finalidad de este estudio es analizar los procesos de gestión y dirección de órdenes de 
servicio de una pequeña empresa familiar dedicada a la restauración automotriz, para desarrollar e 
implementar un TPS personalizado que controle estos procesos. 
Un TPS es un sistema de información que monitorea, recolecta, almacena, procesa y 
distribuye información para todas las transacciones de la pequeña empresa familiar. Esta información 
es primordial para mantener el negocio funcionando eficientemente y para ayudarle a agregar valor a 
sus productos y servicios. 
EL estudio se realizó en la empresa NOVOCAR INNOVATIONS SA de CV, la cual se dedica a 
la reparación y rehabilitación de vinyl, plástico, piel, textiles, velour, tapetes y alfombras sobre 
automóviles, camiones, aviones, embarcaciones marítimas y cualquier otro vehículo automotor. 
Repara bienes muebles en otros mercados: hospitales, restaurantes, hoteles, cines, etc. 
Parte de la estrategia de NOVOCAR INNOVATIONS es trabajar con altos estándares de 
calidad y brindar un servicio de excelencia, sin embargo no contaban con un TPS que les permitiera 
manejar la información de las órdenes de servicio, que es crítica para la operación efectiva de la 
empresa. 
El desarrollo e implementación del TPS se realizó en base al modelo de Pressman (1994), el 
cual consta de tres fases principales: la fase de definición donde realiza un diagnóstico de los 
procesos y se determinan los requerimientos del sistema, la fase de desarrollo donde se diseñan y se 
codifica el sistema, y por último la fase de mantenimiento donde se determina si se deben hacer 
revisiones o cambios al sistema ya en funcionamiento. 
El método de investigación utilizado fue la Investigación-Acción conceptualizado por el 
psicólogo Kurt Lewin (1946) el cual se enfoca en probar la teoría con la práctica en situaciones reales, 
se obtiene retroalimentación de las experiencias, lo que da pie a la modificación de la teoría como 
resultado de dicha retroalimentación. Es una metodología cíclica que involucra a todos los 
participantes del suceso. 
El resultado del proyecto fue satisfactorio para la empresa, ya que se cumplió con los objetivos 
establecidos, NOVOCAR INNOVATIONS cuenta ahora con un TPS que le permite ofrecer a sus 
clientes información oportuna sobre las órdenes de servicio, lo que impactará directamente en el 
servicio que ofrecen. Adicionalmente NOVOCAR INNOVATIONS puede analizar la información 
relacionada con sus órdenes de servicio y sus clientes, lo cual le permitirá desarrollar estrategias de 
posicionamiento y crecimiento. 
Tabla de contenido 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................................... ! 
2. OBJETO DEL CASO DE ESTUDIO Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ..................................... 3 
3. MARCO CONCEPTUAL: CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN TPS Y SU ROL EN LA 
ADMINISTRACIÓN DE ÓRDENES EN UNA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR .................................. 4 
3.1 Descripción de un TPS .......................................................................................................... 4 
3.2 Objetivos de un TPS .............................................................................................................. 4 
3.3 Características de un TPS .................................................................................................... 5 
3.4 Actividades y métodos de un TPS ....................................................................................... s 
3.5 Innovaciones en TPS ............................................................................................................. s 
3.6 Modelo para el desarrollo e implementación de un TPS personalizado en las 
pequeñas empresas familiares para la administración de órdenes de servicio .................. 6 
4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 12 
4.1 Investigación en Acción ...................................................................................................... 12 
4.2 Descripción de la empresa ................................................................................................. 13 
4.3 Recolección de datos .......................................................................................................... 16 
5. HALLAZGOS .................................................................................................................................... 18 
6. ANÁLISIS ......................................................................................................................................... 32 
7. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 34 
8. REFERENCIAS ................................................................................................................................ 37 
9. ANEXOS ........................................................................................................................................... 38 
Anexo 1 Entrevista con el gerente ........................................................................................... 38 
Anexo 2 Checklist individual .................................................................................................... 40 
Anexo 3 Checklist flotillas ........................................................................................................ 41 
Anexo 4 Casos de uso del sistema .......................................................................................... 42 
Anexo 5 Definición/Autorización del proyecto ....................................................................... 63 
Anexo 6 Especificación de los requerimientos de Software (SRS) ..................................... 68 
Anexo 7 Plan de aseguramiento de la calidad (SQAP) .......................................................... 76 
Anexo 8 Métricas y estimaciones ............................................................................................ 79 
Anexo 9 Script de la base de datos ......................................................................................... 82 
Anexo 10 Calendario de actividades del sistema .................................................................. 86 
Anexo 11 Manual del sistema ................................................................................................... 90 
Lista de Tablas 
Tabla 1. Información recolectada .................................................................................................... 17 
Tabla 2. Guía de contacto con la empresa ...................................................................................... 18 
Tabla 3. Análisis de Stakeholders ................................................................................................... 19 
Tabla 4. Plan de comunicación ........................................................................................................ 20 
Tabla 5. Matriz de necesidades de requerimientos ........................................................................ 21 
Lista de Ilustraciones 
Ilustración 1. Fases de la Ingeniería de Software .............................................................................6 
Ilustración 2. Misión y Visión de Novocar lnnovations SA de CV ................................................. 14 
Ilustración 3- Estrategia de Novocar lnnovations SA de CV ......................................................... 15 
Ilustración 4. Modelo Entidad-Relación para TPS de administración de órdenes de servicio .... 29 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 
Los sistemas de información transaccionales a nivel operativo (TPS) controlan las actividades 
diarias y los movimientos de la empresa, como las ventas, pagos, inventarios y manufactura. El 
propósito principal de estos sistemas es monitorear las operaciones diarias y proporcionar 
información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones (Stair and Reynolds, 2003). 
Los TPS son el primer tipo de sistemas de información que se implantan en las organizaciones 
con frecuencia, ya que automatizan las tareas operativas de la organización y almacena, procesa y 
distribuye la información para todas las transacciones de la empresa, entre ellas la administración de 
órdenes de servicio. Estos sistemas son intensivos en entrada y salida de información, es decir, son 
recolectores de información y sus beneficios son visibles y palpables. La mayoría de los 
requerimientos de informes hechos por la pequeña y mediana empresa son de datos operativos 
resultados de sistemas de información transaccionales (Ahituv, Neuman and Riley, 1994). 
En el contexto de las pequeñas empresas familiares es común encontrar que no existe un 
diseño y planeación de las operaciones realizadas, o en el mejor de los casos, este diseño de las 
operaciones se desarrolla día con día. Esto implica que no se puede determinar si los procesos 
involucrados son realizados de forma que generen una ventaja competitiva para la empresa. Uno de 
estos procesos es la administración de órdenes de servicio que es muy importante para que una 
pequeña empresa familiar cuyo objetivo principal es satisfacer necesidades de servicio establezca 
una filosofía orientada al cliente. 
Para establecer esta filosofía e implementar un TPS se requiere que las pequeñas empresas 
familiares redefinan sus procesos de negocio estratégicamente, es decir, estos procesos deben ser 
una fuente de competitividad e innovación. Esto significa que los desafíos de los mercados y la 
competencia en las industrias obligan a las pequeñas empresas familiares a eliminar todas las tareas 
que no agregan un valor directo al cliente, así como la mejora de aquellas actividades centrales que 
sí agregan valor, lo que permite una reducción de costos y niveles más altos de satisfacción hacia los 
clientes. 
Adicionalmente, es importante hacer actualizaciones tecnológicas e integrar sistemas de 
información a los procesos del negocio, para tener una mayor capacidad productiva y competitiva, y 
que permitan establecer estrategias claras de posicionamiento y crecimiento. Las tecnologías de 
información han permitido una globalización económica acelerada, la cual obliga a las pequeñas 
empresas familiares a competir no solo con empresas de la región, sino de todo el mundo, y por lo 
tanto una inversión apropiada en tecnologías de información alineada a un TPS relevante le brindará 
a las pequeñas empresas familiares una ventaja competitiva (Lauden and Lauden, 2006). 
1 
Esta ventaja competitiva está ligada a la creciente interdependencia entre la habilidad de las 
pequeñas empresas familiares en utilizar las tecnologías de información y su habilidad de 
implementar su estrategia corporativa y lograr sus metas. Lo que la pequeña empresa familiar logre 
hacer en el futuro dependerá de lo que sus sistemas le permitan hacer (Newkirk and Lederer, 2007). 
Esto implica que al utilizar tecnologías de información alineadas a un TPS personalizado, una 
pequeña empresa familiar dedicada a servicios puede entender mejor sus procesos y procedimientos 
actuales, por lo tanto le permite descubrir cómo utilizar las tecnologías de la información para 
competir por medio de una arquitectura de aplicaciones y bases de datos integradas. El aprendizaje 
organizacional adquirido a través de la experiencia de utilizar un TPS permite mejorar la habilidad de 
alinear la estrategia de la pequeña empresa familiar dedicada a servicios a la estrategia de sistemas 
de información y por lo tanto anticiparse a los cambios organizacionales y ambientales no previstos. 
Los sistemas de información ofrecen la oportunidad de revitalizar el servicio al cliente 
flexibilizando a la pequeña empresa familiar y sus servicios hacia el cliente. La flexibilidad estratégica 
es un factor crítico de éxito cuando la mayoría de los elementos de los sistemas organizacionales 
están en continuo movimiento, inclusive puede ser un factor de supervivencia. La flexibilidad permite 
a la pequeña empresa familiar dedicada a servicios obtener niveles superiores de eficiencia a través 
de sus actividades así como del rediseño de sus procesos de negocios (Levi and Powell, 1998). 
Lefebvre and Lefebvre (1992) argumentan que las pequeñas empresas familiares pueden ser 
más innovadoras que las grandes compañías porque tienen menos limites burocráticos y no tienen 
incómodos sistemas organizacionales. Ellos sugieren que la innovación viene de la información, 
particularmente del ambiente externo. El uso de tecnologías de la información permite que una 
producción pequeña sea más sencilla y por lo tanto se pueden introducir nuevas tecnologías de 
producción más rápidamente lo que conduce a ser una empresa más competitiva. 
Por lo tanto una pequeña empresa familiar de servicios que no cuente con un TPS enfocado 
en la administración de sus órdenes de servicio, le será mucho más complicado establecer y dar 
seguimiento a una estrategia corporativa que le permita un crecimiento sostenido. No podrá obtener 
una ventaja competitiva a través de procesos bien definidos que permitan una mayor capacidad 
productiva o por medio de la innovación que facilitan los sistemas de información y no contará con la 
flexibilidad de responder a los cambios externos. En resumen está condenada al fracaso. 
2 
2. OBJETO DEL CASO DE ESTUDIO Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 
El propósito de este estudio es analizar los procesos de gestión y dirección de órdenes de servicio 
de una pequeña empresa familiar dedicada a la restauración automotriz, para desarrollar e 
implementar un TPS personalizado que controle estos procesos. 
La pregunta de investigación por lo tanto es: ¿Cuál es la mejor estrategia para el desarrollo e 
implementación de un TPS personalizado que debe aplicarse a una pequeña empresa familiar 
dedicada a servicios para realizar la administración de órdenes de servicio? Y por ende, ¿cuáles son 
los procesos relacionados con la gestión y dirección de órdenes de servicio y que métricas deben 
establecerse para poder controlarlos? Y ¿cuál es el diseño idóneo de un TPS personalizado para 
realizar la gestión y dirección de órdenes de servicio de una pequeña empresa familiar dedicada a la 
restauración automotriz? 
3 
3. MARCO CONCEPTUAL: CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN TPS Y SU ROL 
EN LA ADMINISTRACIÓN DE ÓRDENES EN UNA PEQUEÑA EMPRESA 
FAMILIAR 
3.1 Descripción de un TPS 
Un TPS es un sistema que monitorea, recolecta, almacena, procesa y distribuye información 
para todas las transacciones de la pequeña empresa familiar. Esta información es crítica para la toma 
de decisiones en otros sistemas de información. En la pequeña empresa familiar como en cada 
organización hay procesos operativos que son críticos para que se lleve a cabo su misión, las 
transacciones de la pequeña empresa familiar ocurren cuando produce un producto o provee un 
servicio (Turban, Mclean and Wetherbe, 2002). Por ejemplo una pequeña empresa familiar dedicada 
a proveer servicios de limpieza profesional a otras microempresas tiene que administrar sus órdenes 
de servicio, asignar recursos a cada servicio (empleados, material, etc.), pagargastos administrativos 
(electricidad, renta, etc.}, realizar el servicio a los clientes y cobrarles. 
Cada transacción puede generar transacciones adicionales, sin embargo como las 
manipulaciones matemáticas de la mayoría de las transacciones son simples y repetitivas, son fáciles 
de integrar en un sistema de información. El sistema de información que soporta estas operaciones 
es un TPS. Este sistema normalmente incluye transacciones contables, de ventas, de personal y 
actividades de producción o servicios. 
3.2 Objetivos de un TPS 
El objetivo principal de un TPS es proveer toda la información necesaria para que una 
pequeña empresa familiar mantenga al negocio funcionando adecuadamente y eficientemente, así 
como ayudar a agregar valor a sus productos o servicios. Algunos objetivos específicos de un TPS 
incluyen: permitir una operación efectiva de la pequeña empresa familiar, proveer en tiempo 
documentos y reportes, incrementar la ventaja competitiva reduciendo los costos y mejorando el 
servicio, proveer los datos necesarios para los sistemas estratégicos, asegurar la integridad y 
exactitud de los datos y la información, así como salvaguardar la información de la pequeña empresa 
familiar (Turban, Mclean and Wetherbe, 2002). 
Los sistemas TPS normalmente son los mejores candidatos para una reingeniería de procesos 
y sus beneficios son más tangibles en cuanto a inversión en tecnologías de información. 
4 
3.3 Características de un TPS 
Se procesan grandes cantidades de datos normalmente, la fuente de los datos normalmente 
es interna y la salida en su mayoría es para una audiencia interna, sin embargo con los nuevos 
sistemas de TPS es posible tener salidas de datos directas. Los sistemas TPS procesan información 
en forma regular, es decir, diariamente, mensualmente, etc., se requiere una capacidad de 
almacenamiento grande y de gran velocidad para procesar un alto volumen de información. La 
entrada y salida de datos es de forma estructurada y con un gran nivel de detalle. Tienen poca 
complejidad matemática y de operación. Tienen un alto nivel de exactitud, integridad y seguridad, por 
lo tanto son altamente confiables (Stair and Reynolds, 2003). 
3.4 Actividades y métodos de un TPS 
Primero los datos son recolectados por personas o sensores y entran a la computadora por 
medio de algún dispositivo de entrada, normalmente se trata de automatizar la mayor posible 
cantidad de datos de entrada al TPS por los altos volúmenes de información. Posteriormente el 
sistema procesa los datos en una o dos formas básicas: procesamiento por lotes o procesamiento en 
línea. En el procesamiento por lotes el sistema recolecta los datos de las transacciones conforme van 
ocurriendo colocando los datos en grupos o lotes, el sistema entonces procesa los lotes 
periódicamente. En un procesamiento en línea los datos se procesan conforme las transacciones van 
ocurriendo (Turban, McLean and Wetherbe, 2002). 
Alternativamente existe un sistema hibrido (una combinación de procesamiento por lotes y en 
línea) que recolecta los datos conforme van ocurriendo las transacciones pero los procesa en 
intervalos de tiempo específicos. Por ejemplo un sistema de punto de venta (POS) puede recopilar los 
datos conforme ocurren las transacciones pero procesarlos en la tarde (Turban, McLean and 
Wetherbe, 2002). 
3.5 Innovaciones en TPS 
Algunos sistemas TPS pueden llegar a complicarse debido que integran diferentes tipos de 
hardware, software y telecomunicaciones, sin embargo actualmente existen sistemas TPS en línea 
(online transaction processing OL TP) que requieren una arquitectura de cliente-servidor. Con este 
tipo de arquitectura y tecnologías de Web es posible integrar más actividades y usuarios como 
proveedores y clientes directamente al sistema (Stair and Reynolds, 2003). 
5 
En lugar de intercambios simples de datos sobre redes privadas, como las transacciones 
tradicionales de EDI, actualmente muchas transacciones se conducen por Internet e lntranets. Como 
resultado los sistemas OL TP se han convertido en sistemas interactivos de TPS a través de Internet 
lo que permite transmisión de datos multimedia, rápido tiempo de respuesta y almacenamiento de 
grandes bases de datos de gráficos y video en tiempo real y a muy bajo costo. 
Algunos beneficios de estas innovaciones son: flexibilidad para el crecimiento de una 
demanda no pronosticada, costos más bajos, manejo de cuentas interactivo que permite a las 
empresas ofrecer servicios a cualquiera, reducción de tiempo en la búsqueda y análisis de 
información en grandes bases de datos, habilidad para manejar datos multimedia y almacenamiento 
efectivo de grandes cantidades de información gráfica y de video (Stair and Reynolds, 2003). 
3.6 Modelo para el desarrollo e implementación de un TPS personalizado en las 
pequeñas empresas familiares para la administración de órdenes de servicio 
La ingeniería de software es una disciplina o área de la informática que ofrece métodos y 
técnicas para planear, desarrollar y mantener software para un TPS personalizado de calidad 
(Pressman, 1994). De acuerdo al modelo de Pressman (1994) existen tres fases principales dentro de 
la ingeniería de software, las cuales se pueden aplicar a una pequeña empresa familiar: Estas fases 
se presentan en la siguiente figura: 
Ilustración 1. Fases de la Ingeniería de Software 
Fuente: Pressman, 1994 
La fase de definición que se centra en el "Qué", fase de desarrollo que se centra en el "Como" 
y la fase de mantenimiento que se centra en el "cambio". 
6 
Fase de definición 
En la fase de definición de un TPS personalizado, el analista de sistemas crea un mapa de 
carreteras de la institución y sus sistemas, identificando a los principales propietarios y usuarios de 
los datos en la institución a partir de la identificación y rediseño de los procesos administración de 
órdenes de servicio. Este mapa se crea a partir de un diagnostico de los procesos que comprenderá 
el TPS enfocado en la administración de órdenes de servicio. 
Es importante identificar que una orden de servicio o de un producto puede tomarse dentro de 
una compañía de forma electrónica, por teléfono o en papel. Muchas compañías tienen sistemas para 
la gente de ventas que permite introducir órdenes de compra o servicio de los clientes por medio de 
dispositivos portátiles o teléfonos-web, las ordenes pueden incluso pasar de un departamento a otro 
de forma interna a la empresa. Una vez que las ordenes entraron a la empresa, un sistema recibe, 
organiza y almacena todas esas órdenes (Stair and Reynolds, 2003). 
Un procesamiento de órdenes rápido y efectivo es la llave para la satisfacción al cliente, en 
algunos casos las órdenes de manufactura se procesan automáticamente una vez que se reciben. Un 
sistema de Extranet puede ser especialmente útil en procesar órdenes que involucran socios de 
negocio. Un sistema puede procesar órdenes de venta por producto, zona o agente de ventas. 
El rediseño de procesos de negocio involucrados con la administración de órdenes de servicio 
logra un mejoramiento significativo en la productividad, tiempos de respuesta y calidad. Se empieza 
realizando entrevistas con el personal involucrado en el procesamiento de órdenes de servicio para 
identificar el diagrama de flujo y repensar el proceso existente de manera que se pueda entregar 
mayor valor al cliente. Esto busca adoptar un sistema diferente de valor enfatizado en las 
necesidades del cliente, es decir, se reducen las barreras organizacionales y se eliminan tareas 
improductivas en áreas claves. Se rediseña la organización en equipos funcionales enlazados (cross-
functional teams) y se utiliza la tecnología para mejorar la distribución de información y la toma de 
decisiones (Rigby, 2007). 
Para lograr el rediseño de procesos de negocio se requiere redirigir los valores de la compañía 
hacia las necesidades de los clientes, rediseñarlos procesos principales del negocio utilizando 
tecnologías de información para lograr mejoras, reorganizar la organización en equipos funcionales 
enlazados con responsabilidades definidas en cada proceso, pensar en las contingencias de las 
personas involucradas y mejorar todos los procesos de negocio a través de toda la organización. 
Adicionalmente, existen varios documentos que soportan el rediseño de los procesos 
involucrados en la gestión de órdenes de servicio, los cuales son necesarios para dar el seguimiento 
7 
adecuado al rediseño. El primer documento se enfoca en el análisis de "Stakeholders", es decir los 
agentes involucrados dentro del proceso, ya sea que requieran información del proceso o que 
provean información al proceso (Hughes and Cotterell, 2002). Una vez que se identifica a los 
involucrados en el proceso, se requiere una matriz de necesidades, este documento establece 
ciertos parámetros requeridos para el nuevo proceso identificando la importancia de cada uno con 
respecto a la pequeña empresa familiar. 
Posteriormente, para establecer una comunicación efectiva entre el equipo que rediseña el 
proceso y los involucrados se establece un documento enfocado en el plan de comunicación, aquí se 
determinan los lazos de comunicación así como la frecuencia es que es necesaria esta comunicación. 
Para identificar y evaluar los procesos involucrados en la gestión de órdenes de servicio se pueden 
utilizar diferentes modelos como el diagrama de flujo o el modelo de casos de uso (Sommerville, 
2007). Este último modelo proporciona uno o más escenarios de cómo se realiza el proceso o como 
debería de realizarse, en otras palabras es una secuencia de interacciones que se desarrollan dentro 
del proceso en respuesta a un evento que inicia un actor principal sobre el proceso. 
Una vez realizado este análisis organizacional, el analista de sistemas detalla los problemas 
de los sistemas actuales. Al examinar documentos, papeles de trabajo y procedimiento, observar las 
operaciones de los sistemas y entrevistar a los usuarios clave de los sistemas, el analista puede 
identificar las áreas de problemas y los objetivos a ser alcanzados por una solución. Con frecuencia, 
la solución implica desarrollar un nuevo sistema de información o mejorar el ya existente. 
Además de recomendar una solución, el análisis de sistemas implica un estudio de factibilidad 
para determinar que una solución sea posible o alcanzable dados los recursos y restricciones de la 
institución. Se deben estudiar tres áreas principales de la factibilidad (Hughes and Cotterell, 2002): 
Factibilidad técnica: Si la solución propuesta puede ser implantada con el software, hardware y 
recursos técnicos disponibles. 
Factibilidad económica: Si los beneficios de la solución propuesta son mayores que los costos. 
Factibilidad operativa: Si la solución propuesta es deseable con el marco administrativo y 
organizacional existente. 
Se establecen los procesos de software los cuales son un marco de trabajo que define un 
conjunto de actividades para desarrollar y mantener software y sus productos asociados (planes del 
proyecto, código, manuales) con sus entradas y salidas. Las salidas también se les llaman productos 
de software o entregables. Las áreas claves de proceso son conjuntos de actividades dentro el 
proceso que permiten establecer un seguimiento preciso del desarrollo del proyecto (SEi, 1993): 
8 
1.- Administración de requerimientos (SRS IEEE 830 Std revision, 1998) - Establece un 
entendimiento común entre el cliente y el equipo de desarrollo de Software para conocer las 
necesidades del cliente, obtener información sobre los procesos y funciones que va a realizar 
el proyecto, así como las expectativas del cliente sobre él. Algunos elementos de la 
administración de requerimientos son los requerimientos de función, de características de los 
usuarios, restricciones, dependencias o relaciones con otros sistemas. 
2.- Aseguramiento de la calidad (SQAP IEEE 730 Std revision, 2002) - Proporciona una 
administración adecuada para proveer un control de calidad por medio de una serie de 
inspecciones, revisiones y pruebas a cada artículo específico del software. Este plan de 
calidad contiene entre otros elementos estándares, prácticas, convenciones y métricas, 
herramientas, técnicas y metodologías. 
La fase de análisis es primordial para estudiar los problemas de la organización e identificar 
los objetivos a ser alcanzados por el TPS. Toda la información recopilada durante la fase de análisis 
será utilizada para determinar los requerimientos del sistema y como apoyo para la fase de 
desarrollo. 
Fase de desarrollo 
En la fase de desarrollo se realiza el diseño de la nueva base de datos, o en su caso el 
análisis de la base de datos existente. En algunos casos se utilizan diagramas de entidad de relación 
para visualizar las relaciones establecidas en la base de datos. Se realiza la creación de prototipos 
para establecer la interfase del sistema con el usuario, estos prototipos pueden estar basados en el 
método de casos de uso o en el método de diagramas de flujos de datos. 
Una vez validado el diseño del sistema se procede a la programación, durante esta etapa, las 
especificaciones del sistema que fueron preparadas durante la etapa de diseño se traducen a código 
de programa. Sobre la base de documentos detallados de diseño para los archivos, operaciones y 
distribuciones de informes y otros detalles de diseño se preparan las especificaciones para cada 
programa en el sistema. 
En algunos proyectos de desarrollo de sistemas se asignan tareas de programación a 
especialistas cuyo trabajo consiste en codificar únicamente los programas. En otros proyectos se 
prefieren analistas programadores que diseñan y programan las funciones. Como los grandes 
sistemas implican muchos programas con miles (o aun cientos de miles) de líneas de código, se 
emplean con frecuencia equipos de programadores. Además, si todo un sistema puede ser 
9 
programado por una sola persona, la calidad del software será mayor si se somete a la revisión de un 
grupo. 
Es necesario llevar a cabo pruebas exhaustivas y a profundidad para certificar si el sistema 
produce los resultados correctos. La cantidad de tiempo necesaria para realizar las pruebas ha sido 
tradicionalmente subestimada en la planeación de proyectos de sistemas. Casi tanto como el 50 por 
ciento del presupuesto total de desarrollo de software puede ser gastado en pruebas. Las pruebas 
son también consumidoras de tiempo: los datos de prueba deben preparase cuidadosamente, los 
resultados revisados y las correcciones hechas en el sistema. En algunas ocasiones, partes del 
sistema deberán ser rediseñadas. Pero los riesgos de tratar esta etapa son muy grandes 
(Sommerville, 2007). 
Las pruebas de un sistema de información pueden descomponerse en tres actividades: 
1.- Pruebas por unidades, o pruebas de programas: Estas prueban consisten en evaluar cada 
programa por separado en el sistema. Mientras que se piensa ampliamente que el propósito 
de tales pruebas es garantizar que los programas están libres de errores, esta meta es en 
realidad imposible de alcanzar. Las pruebas deben verse, en vez de ello, como un medio de 
localizar errores en los programas, enfocándose en encontrar todos los caminos que pueden 
hacer que un programa falle. Una vez señalados, los problemas pueden ser corregidos. 
2.- Las pruebas al sistema: Estas pruebas evalúan el funcionamiento del sistema de 
información como un todo. Tratan de determinar si módulos discretos pueden funcionar 
conjuntamente tal como se planeó y si existen discrepancias entre las maneras como el 
sistema trabaja en la actualidad y cómo se diseñó. Entre las áreas examinadas se tienen el 
tiempo de proceso, la capacidad para almacenamiento de archivo y el manejo de las cargas 
pico, las capacidades de recuperación y de arranque y los procedimientosmanuales. 
3.- Las pruebas de aceptación: Estas pruebas proporcionan la certificación final de que el 
sistema está listo para ser usado en un escenario de producción. Las pruebas de sistemas 
son evaluadas por usuarios y revisadas por la administración. Cuando todas las partes están 
satisfechas de que el nuevo sistema cumple con sus normas, el sistema queda formalmente 
aceptado para su instalación. 
Es esencial que todos los aspectos de las pruebas sean pensados con sumo cuidado y que 
sean tan comprensibles como sea posible. Para asegurar esto, el equipo de desarrollo trabaja con los 
usuarios para pensar en un plan sistemático de prueba. En el plan de prueba se incluyen todos los 
preparativos para la serie de pruebas previamente descritas. 
10 
Fase de mantenimiento 
Después de que el sistema nuevo se ha instalado y la conversión está completa, se dice que 
el sistema está en producción. Durante esta etapa, el sistema será revisado por los usuarios y por 
especialistas técnicos para determinar qué tan bien ha cumplido con sus objetivos originales y para 
decidir si se deben hacer revisiones o modificaciones. Los cambios en hardware, software, 
documentación o procedimientos a un sistema de producción para corregir errores, cumplir con 
nuevos requerimientos o mejorar la eficiencia de procesamiento se denominan mantenimiento. 
Los estudios de mantenimiento han examinado la cantidad de tiempo que se requiere para 
diversas tareas de mantenimiento (Lientz y Swanson. 1980). Aproximadamente 20 por ciento del 
tiempo se dedica a corregir (debugging) problemas de producción de emergencia; otro 20 por ciento 
tiene que ver con cambios en los datos, archivos, informes. Hardware o Software del sistema. Pero el 
60 por ciento de todo el trabajo de mantenimiento consiste en estimular al usuario, mejorar la 
documentación y hacer un registro de los componentes del sistema para alcanzar una mayor 
eficiencia en el procesamiento. La cantidad de trabajo en la tercera categoría de problemas de 
mantenimiento se podría reducir significativamente mediante un mejor análisis de sistemas y mejores 
prácticas de diseño. 
11 
4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 
Para realizar este trabajo, en esta sección se explicará el método de investigación que se 
utilizó, se presentará a la empresa en donde se realiza el estudio y se especificará como se recolecto 
la información necesaria. 
4.1 Investigación en Acción 
Se utilizará el método de investigación por medio de "Investigación en Acción". La 
investigación en acción puede ser descrita como una familia de metodologías de investigación que 
persigue una acción o cambio y una investigación o entendimiento al mismo tiempo (Nogueira, 2006). 
Esta metodología fue conceptualizada por el psicólogo social Kurt Lewin en el año de 1946 donde 
expresa dos de las ideas principales: la decisión de grupo y el compromiso con la mejora. 
En la investigación-acción el investigador quiere probar la teoría con la práctica en situaciones 
reales, obtener retroalimentación de sus experiencias, modificar la teoría como resultado de sus 
retroalimentaciones, y probar nuevamente. La investigación-acción tiende a ser cíclica (pasos que 
tienden a recurrir en una secuencia similar), participativa (los clientes e informantes son considerados 
como socios o al menos participantes activos dentro del proceso), cualitativa (trabaja más con el 
lenguaje que con los números) y contemplativa (reflexiones críticas sobre los procesos y las salidas 
son parte importante de cada ciclo). 
La metodología de investigación-acción involucra seis etapas: análisis, diagnóstico, 
conceptualización, planeación, implementación de una acción y evaluación. Kemmis et. al. (1988) 
mencionan que Lewis describió la investigación-acción como un proceso de peldaños en espiral que 
constituyen la planificación, acción y evaluación del resultado de la toma de acción, y que 
generalmente se debe iniciar por una idea general, la cual debe ser analizada para focalizar la 
problemática principal y poder establecer los hechos, para después de una exploración preliminar se 
pueda determinar el plan de acción general. 
Una vez hecho esto se debe iniciar la acción que implicará un cambio estratégico no solo de 
mejoras sino también facilitará la comprensión del alcance futuro. Una vez realizado este paso surgen 
nuevos datos que deben ser valorados para una nueva planificación y así poder controlar y valorar y 
nuevamente re planear si es necesario. Investigación-acción tiene dos objetivos primordiales: el 
investigador debe dar soluciones a través de la implementación de cambios en una situación 
problemática, y poder generar nuevo conocimiento como resultado de sus actividades (McKay y 
Marshall, 2001 ). 
12 
4.2 Descripción de la empresa 
NOVOCAR INNOVATIONS es una empresa dedicada a la restauración estética automotriz y 
de interiores con altos estándares de calidad y un servicio de excelencia. Por medio de una avanzada 
tecnología de micro reparación se restauran rayones, agujeros y rasguños de forma profesional. Si el 
cliente lo desea se puede cambiar el color del interior del auto o de muebles en casa u oficina. Se 
obtienen resultados profesionales de forma rápida y económica. 
Una de las fortalezas más grandes del negocio es su mercado potencial, donde incluye el 
mercado automotriz o vehicular: flotillas de vehículos empresariales, compañías de seguros, 
compañías de renta de automóviles, agencias automotrices, líneas de autobuses turísticos y 
escolares y ambulancias. Dentro del mercado no automotriz se atienden aeropuertos, líneas aéreas, 
mobiliario de oficina y negocio, restaurantes, clubes deportivos y prácticamente cualquier giro 
comercial o casa habitación que necesite reparación de piel, vinyl, velour y tela. 
NOVOCAR INNOVATIONS repara, rehabilita y entinta vinyl, plástico, piel, textiles, velour, 
tapetes y alfombras sobre automóviles, camiones, aviones, embarcaciones marítimas y cualquier otro 
vehículo automotor. Repara bienes muebles en otros mercados: hospitales, restaurantes, hoteles, 
cines, etc. 
Repara parabrisas estrellados, repara abolladuras automotrices sin afectar la pintura, retoca la 
pintura exterior automotriz. Repara, rehabilita y entinta vinyl, plástico, piel, textiles, velour, tapetes y 
alfombras y daños sobre todo tipo de muebles tales como sillas, sillones, mesas, mobiliario médico, 
paneles plásticos, y mobiliario en general con los materiales antes mencionados. 
13 
Ilustración 2. Misión y Visión de Novocar lnnovations SA de CV 
• Ser una empresa de alta rentabilidad, con reconocimiento 
ante la sociedad en general como el líder y de mayor 
presencia y prestigio en la República Mexicana dentro de 
su especialidad, con la más alta y moderna tecnología y los 
operadores mejor preparados. Dicho prestigio debe de 
lograrse mediante el correcto desempeño del trabajo en 
los tres módulos de servicio. 
• Ser una empresa que contribuya al desarrollo económico 
y social creando fuentes de trabajo en las comunidades 
mexicanas. Otorgar la más alta satisfacción a todos los 
clientes que requieren el servicio de la rehabilitación de 
los daños sufridos en sus bienes muebles por la mejor 
tecnología, calidad del servicio y precios adecuados 
evitándole la substitución de la parte dañada por otra de 
mayor precio. 
• Así como ser, dentro del medio laboral, una muy buena 
alternativa de corto y largo plazo para la satisfacción de 
las necesidades económicas del personal, de continua 
superación profesional y laboral, con un ambiente y clima 
de trabajo que le permita permanentemente su 
realización personal. 
En el corto plazo Novocar lnnovations pretende ofrecer mejores procesos que involucren una 
mayor calidad, así como un servicio personalizado. Se requiere investigar sobre nuevos productos, 
así como desarrollar nuevas técnicas de reparación. Esto permitirá un incremento en el número de 
servicios realizadosde al menos 20%. 
En el largo plazo Novocar lnnovations planea integrar productos a la venta para el cuidado de 
interiores. Es de vital importancia para Novocar lnnovations posicionarse como la empresa de 
tapicería automotriz más reconocida en Querétaro por la calidad de sus servicios. Una vez afirmada 
la presencia en la ciudad de Querétaro, Novocar lnnovations pretende tener presencia en el resto de 
la república a través del establecimiento de nuevas sucursales en las principales ciudades del país. 
14 
Ilustración 3- Estrategia de Novocar lnnovations SA de CV 
•La Planeación estratégica se fundamenta en la DIFERENCIACIÓN: 
• 
•La base y sustento del crecimiento y expansión será mediante la correcta y creciente 
promoción y venta de servicios realizados al mercado seleccionado. 
•Se buscará directamente y por medio de alianzas la obtención de cuentas o clientes que 
representen negocios de cobertura multi-regional y nacional. 
•El servicio y atención a los clientes se realiza a domicilio, mediante el desplazamiento de una 
unidad móvil equipada al lugar en donde se encuentran los vehículos de los clientes. 
•Todos los territorios deberán de tener todos los servicios o módulos en operación (interiores, 
abolladuras y retoque de pintura) 
•El concepto de calidad y satisfacción del cliente, prevalece por encima de la rentabilidad de 
un servicio a plazo inmediato. 
•Se ofrecen todos los servicios de reparación y/o rehabilitación de las partes interiores y 
exteriores de vehículos, los cuales están referidos en la especialidad de cada módulo . 
• 
•Se atienden simultáneamente el mismo día y en el mismo lugar, conjuntos de vehículos que 
en cantidad no sea menor el valor promedio de facturación diaria esperada. 
9 
•Nunca se inicia algún servicio si se presupone el hecho de no poder terminar la totalidad de 
los trabajos a realizar sobre el mismo vehículo dentro del mismo día, con horarios laborales 
normales . 
• 
•Cualquier daño propuesto a ser reparado deberá de revisarse profundamente para no 
comprometerse a realizar algún arreglo fuera del perfil de daños susceptible según la 
especialidad de nuestra empresa . 
• 
• No se otorgará algún servicio en modelos de vehículos cuya antigüedad sea mayor a 6 años, 
con respecto a la fecha de petición del servicio, salvo que el automóvil sea calificado de tipo 
"clásico" o se encuentre en excelentes condiciones. 
15 
4.3 Recolección de datos 
Existen seis fuentes formales de evidencia para recolección de datos (Yin, 1986). 
1.- La documentación, la información documentada es relevante para todos los estudios, sin 
embargo el uso de estos documentos sirve para corroborar la evidencia de otras fuentes. Es decir, la 
documentación no se debe tomar como un registro literal de un evento, sin embargo, puede ser de 
gran utilidad para detallar información de otra fuente de evidencia. 
2.- Los registros de archivos, para muchos estudios son relevantes, en especial si están 
registrados en computadora. Sin embargo para algunos estudios puede resultar complicado verificar 
la exactitud de los registros o pudieran no tener gran relevancia, aunque pueden utilizarse para 
confirmar otra fuente de evidencia. 
3.- La entrevista, es una de las fuentes de evidencia más utilizada. Puede ser de diferentes 
formas, la entrevista abierta en la cual el investigador pregunta a personas claves sobre eventos o 
problemas, así como su opinión. La entrevista guiada aunque sigue teniendo un formato abierto sigue 
un formato establecido por un protocolo. El último tipo de entrevista tiene preguntas más 
estructuradas por medio de un cuestionario formal. 
4.- La observación directa, asumiendo que el fenómeno de interés no sea puramente histórico, 
algunos comportamientos o condiciones ambientales relevantes solo están disponibles por medio de 
la observación. La observación puede ser casual o recolectar datos de actividades formalmente. 
5.- La participación-observación es un tipo especial de observación en la cual el investigador 
no es un observador pasivo, por el contrario, el investigador puede tomar diferentes roles dentro de la 
situación estudiada e inclusive formar parte de los eventos del fenómeno. Uno de los principales 
riesgos de esta fuente de evidencia es el potencial sesgo de información. 
6.- Los artefactos físicos son la última fuente de evidencia para recolectar información en el 
estudio, los cuales pueden ser un dispositivo tecnológico, un instrumento o cualquier otra evidencia 
física. Este tipo de evidencia tiene la menor relevancia en la mayoría de los estudios. 
Existen tres principios básicos para recolectar la información: Usar múltiples fuentes de 
evidencia, crear una base de datos del estudio y mantener una cadena de evidencia. 
Las fuentes de evidencia a utilizar en este estudio serán: Entrevista abierta con el gerente de 
la empresa al iniciar el estudio. Participación-Observación para entender mejor la forma en que se 
realizan los procesos de órdenes de servicio y poder brindar mejores sugerencias de reingeniería de 
16 
procesos. Por último se recopilaran documentos que reflejan la forma en que controlan en este 
momento las órdenes de servicio, para poder recolectar los datos involucrados en el proceso. 
A continuación se presenta la información recolectada: 
Tabla 1. Información recolectada 
Se realizó una entrevista abierta donde se recopilaron los objetivos a corto y largo 
plazo. Así como la forma en que la empresa se publicita. Se dio una breve descripción 
de la forma en que realizan el servicio (ver Anexo 1 ). 
Checklist individual - Es un formato que maneja la empresa para tomar los datos del 
cliente y el vehículo (ver Anexo 2) . 
Checklist flotillas - Es un formato que manejaba anteriormente la empresa para 
registrar la entrada a servicio de varios vehículos al mismo tiempo. Aún cuando ya no 
se utiliza provee información sobre los detalles que pueden presentar los vehículos que 
ingresan a servicio (ver Anexo 3). 
Durante el periodo de desarrollo de este proyecto, hubo una estancia en las 
instalaciones de la empresa para experimentar el proceso de la administración de 
órdenes de servicio e identificar como se desarrolla la interacción con el cl iente 
17 
5. HALLAZGOS 
En esta sección se describen los resultados obtenidos en cada fase en el desarrollo e 
implementación de un TPS personalizado para la administración de órdenes de servicio. 
FASE DE DEFINICIÓN 
En esta fase inicialmente se identificó como fluye la información dentro de la empresa, 
identificando a los propietarios y usuarios de los datos y estableciendo los parámetros de 
comunicación entre los involucrados en el proyecto. 
La siguiente tabla establece la misión del proyecto y los parámetros de la comunicación con la 
empresa que solicita el proyecto. 
Tabla 2. Guía de contacto con la empresa 
Analizar los procesos de gestión y dirección de órdenes de servicio para 
¿Cuál es la misión? desarrollar e implementar un TPS personalizado que brinde las 
herramientas necesarias a la empresa para que pueda mejorar este 
proceso, controlando en todo momento la calidad y eficacia del sistema. 
Puntualidad 
Cumplir con los acuerdos establecidos 
Compromisos Control de Calidad en todas las áreas del proyecto (Programación, 
Implementación, etc.). 
Respeto 
Responsabilidad 
Reglas para la Lluvia de ideas 
resolución de Respeto a las ideas de la empresa 
problemas 
Evaluación de lo propuesto 
Seleccionar la mejor opción en base al mejor resultado esperado 
Cuando se reciba o se brinde retroalimentación: 
Resolución de Sin tomar las cosas de forma personal 
conflictos: 
Con respeto a las ideas y comentarios de los demás 
Tratando de aclarar lo más posible los puntos en discusión 
Brindar propuestas con fundamentos que posibiliten un mejor trabajo 
Si se cumple en fechas establecidas 
Medición de éxito: Cumplir con los requisitos de cada etapa 
Si el cliente está satisfecho con cadaavance 
Se generará una encuesta de evaluación para la empresa 
18 
Una vez que se establecieron las reglas de comunicación entre la empresa y la parte que 
desarrolla el sistema, es importante identificar y analizar a los agentes involucrados en el proyecto, ya 
sea de forma directa o indirecta. La siguiente tabla presenta las características de las personas 
implicadas en el proyecto: 
Nombre 
Organización 
Puesto 
Rol en el Proyecto 
Características 
Nivel de Interés 
Nivel de Influencia 
Sugerencias para 
manejar la relación 
Nombre 
Organización 
Puesto 
Rol en el Proyecto 
Características 
Nivel de Interés 
Nivel de Influencia 
Sugerencias para 
manejar la relación 
Tabla 3. Análisis de Stakeholders 
Adrian Verdiguel Empleados 
(Gerente) 
Novocar lnnovations 
Gerente General Ventas 
Sponsor del proyecto 
Gerente General, es el encargado de 
autorizar el proyecto y de evaluar que 
se cubran las expectativas, está 
involucrado en los procesos de ventas y 
toma de decisiones. También utiliza el 
sistema. 
Muy alto 
Muy alto, toma todas las decisiones 
en la parte de la empresa 
Mantenerlo informado, escuchar sus 
comentarios, dejarlo hablar, entregar 
resultados rápido 
Novocar lnnovations 
Usuarios normales 
Hacen uso del sistema 
El sistema se crea para ellos, son los 
usuarios directos, sin embargo no toman 
decisiones sobre él , están sujetos a las 
decisiones de Adrian Verdiguel 
Alto 
Bajo 
Capacitarlo para el uso del sistema, 
apoyo para realizar pruebas sobre el 
sistema 
Marcela Ramírez Clientes 
ITESM ORO 
Profesor 
Realiza evaluaciones y brinda apoyo 
técnico. 
Se encarga de guiar el desarrollo del 
proyecto, verifica que el proyecto se 
termine de manera satisfactoria y se 
encarga de evaluar el resultado final. 
Alto 
Alto 
Mantenerla informada, escuchar 
observaciones, entregarle resultados y 
solicitar apoyo cuando sea necesario. 
19 
Independientes 
Clientes 
No hacen uso directo del sistema, pero 
aportan información y el sistema es 
creado para darles una mejor atención 
Los clientes son afectados por el sistema, 
ya que se diseña para darles una mejor 
atención, se ingresan datos de los 
clientes, nunca interactúan directamente 
con el sistema 
Bajo 
Alto 
No se tiene una relación directa con el 
cliente, de esto se encargan los 
empleados. 
Es necesario determinar la frecuencia y la dirección en que fluye la información entre todos los 
involucrados en el proyecto para lograr una comunicación efectiva, la siguiente tabla muestra como 
se determinaron los lazos de comunicación: 
Tabla 4. Plan de comunicación 
o -o 
Q) 
>, 
o .... 
a. 
Q) 
"O .... 
o 
"O (/) ns o .... - "O .... (/) (/) ns o ·e Q) (/) Q) 
~ -E a. e E o -~ "O .... 
ü w a. 
Administrador del Proyecto e M N 
Gerente e 
Empleados e 
Profesor M e 
Clientes N 
D: Diario 
S Semanalmente 
M: Mensualmente 
C: Conforme a necesidades 
1: Informal 
N: Nunca 
BIBLIOTECA 
20 
Posteriormente, se establecieron las necesidades de la empresa orientadas a ofrecer un 
mayor valor al cliente dentro del proceso de administración de órdenes de servicio, para lo cual se 
estableció una matriz de necesidades de requerimientos de la empresa. La siguiente tabla presenta 
las principales necesidades de la empresa, así como la forma en que se van a cubrir dichas 
necesidades, lo que permite identificar los requerimientos claves en la realización del proyecto. 
Necesidades de la 
Em resa 
Bajo costo 
Mantenimiento 
Interface Ami able 
Ca acitación 
lm lementación 
lm resión de Facturas 
Se uridad 
Restricciones para 
Em leados 
Información de 
Vehículos Clientes 
Confiabilidad 
Procesos captura 
más rá idos 
Eliminar 
Redundancias 
Relación: 
Alta= 9 
Media= 3 
Baja= 1 
Tabla 5. Matriz de necesidades de requerimientos 
(1) 
+-' en e o -~ s s +-' ro o I (/) o 
Q) (1) (1) (1) 
ü 
(1) 
-o -o -o ro ~ (1) .... en en ro .8 o (1) en o.. +-' +-' ro e e e en ro (1) -~ ·u .E E (1) (1) -o e -o -o ro 
ro ·¡:: ·¡:: -o ro t (1) (1) o o ·¡:: 
o ::J ::J •e ,e ::J ::J 
o.. O" O" (1) (1) Ol e 
E 
(1) (1) en en (1) ro 
o:::: o:::: o o (/) ~ 
8 9 9 
9 9 3 
7 3 9 
9 3 9 
8 9 
9 3 3 9 
9 3 9 9 
10 9 
6 3 3 9 9 
3 3 3 
3 1 3 9 3 
21 
21 
en 
ro 
en ,e o en (1) 
+-' ro en ro ..a ro o .... (1) +-' 
(1) ::J e .... o -o o.. o 
(1) (1) (1) en -o ro -o 
e en e e 
·O ·O
 •O 
·u (1) ·u -o ro ü 
~ ro .!::::! ro ro Ol e 
+-' .... ro Ol en ro (1) en e o o:::: 
3 9 3 
9 9 
9 3 
3 3 3 9 
3 
3 
9 9 
9 3 
1 3 
12 28 42 21 
A continuación se describe el proceso original de la administración de órdenes de servicio por 
medio del modelo de casos de uso. El modelo de casos de uso proporciona uno o más escenarios 
que permiten visualizar las actividades y los actores involucrados en el proceso original. 
Pre-condiciones 
22 
El cliente llega a solicitar 
un servicio 
Se realiza el servicio 
Si no tiene 
Crédito 
Realiza el pago 
Diagrama del proceso 
Es recibido por una 
persona del taller 
Se le avisa al cliente que 
el vehículo esta listo 
Si tiene 
crédito 
El Checklist funciona 
como comprobante 
El Checklist funciona 
como comprobante 
23 
Se anotan los datos 
en el Checklist 
El cliente revisa el 
presupuesto 
El cliente recoge el 
vehículo 
Una vez analizado el proceso original, y en base a la implementación del TPS, se rediseño el 
proceso para agregarle valor hacia el cliente. En este nuevo proceso hay una segmentación de las 
tareas a realizar acordes con la estructura organizacional de la empresa. El gerente debe realizar 
algunas actividades previas a la interacción con el cliente, como ingresar al sistema los diferentes 
productos o servicios ofertados por la empresa, ingresar los usuarios que atienden al cliente y que 
van a tener acceso al sistema y otras actividades relacionadas con la administración propia del TPS. 
La interacción directa con el cliente en el nuevo proceso no cambia mucho con respecto al 
proceso original, sin embargo es la implementación del TPS y los resultados que el sistema va a 
arrojar, lo que permitirá reducir los tiempos de respuesta, y contar con los datos necesarios para una 
futura planeación estratégica que genere una ventaja competitiva para la empresa por medio de una 
completa orientación hacia el cliente. 
Por esta razón, el nuevo proceso se divide en dos etapas, la primera está relacionada con la 
interacción directa hacia el cliente y la segunda con las actividades realizadas dentro del TPS. En 
esta segunda parte las operaciones están divididas en operaciones para los gerentes y operaciones 
para los vendedores o usuarios normales. Las cuales están plasmadas nuevamente por el modelo de 
casos de uso (ver Anexo 4). 
24 
Interacción con el cliente 
Pre-condiciones 
25 
El cliente llega a solicitar 
un servicio 
Se realiza el servicio 
Si no tiene 
Crédito 
Realiza el pago 
Diagrama del proceso 
Es recibido por una 
persona del taller 
Se le avisa al cliente que 
el vehículo esta listo 
El sistema genera 
orden de servicio 
Si tiene 
crédito 
El sistema genera 
orden de servicio 
26 
Se registran los 
datos en el TPS 
El cliente revisa el 
presupuesto 
El cliente recoge el 
vehículo 
Se lleva un seguimiento 
detallado de las órdenes de 
servicio realizadas, los pagos 
realizados por los clientes y los 
productos y servicios vendidos. 
27 
Cuando las actividades a realizar por el TPS dentro del nuevo modelo del proceso quedaron 
definidas, se establecieron claramente los objetivos del proyecto, el alcance, la factibilidad y los 
beneficios de la solución. Dentro de los objetivos del proyecto diferenció entre "lo que se busca lograr'' 
con el proyecto y los "productos que se entregan a la empresa" al finalizar el proyecto. Los productos 
finales son el medio para lograr lo que la empresa requiere. 
Para determinar el alcance del proyecto se definió la información que se requiere para la 
realización del mismo, y en base a las consideracionesde los recursos con que se cuentan (tiempo, 
equipo, etc.) se delimitó lo que queda excluido del proyecto. El estudio de factibilidad se realizó de 
acuerdo a los requerimientos claves para la realización del proyecto. La factibilidad depende de los 
recursos existentes, sin este estudio de factibilidad se puede pretender realizar un proyecto 
inalcanzable. 
Esta información se puede revisar a detalle en el documento "Definición/Autorización del 
Proyecto" (ver Anexo 5), donde también se plasman por escrito los beneficios potenciales del 
desarrollo del proyecto. 
Para finalizar la fase de definición en el desarrollo e implementación de un TPS para 
administrar las órdenes de servicio se describieron a detalle los requerimientos específicos del TPS a 
través del documento "Especificación de los requerimientos de software" (Anexo 6) y se definieron los 
parámetros para el control de la calidad del software con el "Plan de aseguramiento de la calidad" (ver 
Anexo 7). 
Probablemente estos últimos documentos sean los de mayor importancia para el desarrollo de 
cualquier sistema de información. 
28 
FASE DE DESARROLLO 
Como se había mencionado, la fase de desarrollo utiliza los productos creados en la fase de 
definición, en esta fase se diseñó la base de datos que manejará la información del proceso de 
administración de órdenes de servicio dentro del sistema a partir de los requerimientos específicos de 
la información que se desea manejar (ver Anexo 6). 
Primero se creó un modelo de la base de datos llamado modelo entidad-relación donde se 
describen los campos de la base de datos y sus relaciones. Este modelo se presenta en la siguiente 
figura (las llaves del lazo izquierdo de algunos campos representan el identificador de la tabla): 
:ntes 
1 idcliente 
nombre 
rfc 
calle 
colonia 
municipio 
estado 
pais 
cp 
telefono 
telefono2 
fax 
celular 
nextel 
mail 
contacto 
medio 
contador 
total 
facturado 
pendiente 
fecha 
status 
Ilustración 4. Modelo Entidad-Relación para TPS de administración de órdenes de servicio 
vehicu los 
'il idvehicu lo 
idcliente 
placas 
tcirculacion 
marca 
tipo 
modelo 
colo r 
status 
facturasactivas 
'v idfactura 
id orden 
ordenes 
V idorden 
factura s 
'il idfactura 
idusuario 
total 
pendiente 
fe chacreacion 
fechapago 
status 
id cliente 
idveh iculo 
idusuario 
fechaent 
fechasa l 
horaent 
hora sal 
total 
pendiente 
fechapago 
status 
facturada 
29 
detalleorden 
'il iddetalle 
idorden 
usuarios 
'v idusuario 
password 
nombre 
ca ll e 
co lonia 
municipio 
te lefono 
ce lular 
tipo 
status 
visita 
detalles 
'il iddeta ll e 
concepto 
categoría 
status 
ordenesactivas 
'il idorden 
idproducto 
cantidad 
precion 
productos 
i idproducto 
concepto 
categoría 
tipo 
prMiO 
cantidad 
horas 
status 
comentarios 
\'l idcomentario 
idorden 
idusuario 
comentario 
fecha 
hora 
pagos 
'i'I idpago 
ido rden 
monto 
forma 
idusuario 
fe cha 
status 
Posteriormente se elaboró el script de la base de datos en lenguaje MySQL donde se 
especifican las restricciones y parámetros de cada campo en la base de datos, con este script se 
puede crear la base de datos directamente en el manejador de bases de datos a utilizar (ver Anexo 
9). 
El siguiente paso en la fase de desarrollo es la codificación del sistema, para este proyecto se 
utilizó el lenguaje ASP ya que el sistema funcionara por medio de un servidor Web. La codificación se 
realizó de acuerdo a un calendario de actividades (ver Anexo 1 O). 
Una vez finalizado el sistema se elaboró un manual para el usuario (ver Anexo 11 ), para que 
los integrantes de la empresa pudieran aprender a utilizar el sistema. El manual muestra el 
funcionamiento de una manera sencilla, llevándolos paso a paso por cada función del sistema. Este 
manual se entrego de forma impresa. 
Se puede consultar una copia del sistema para efectos de pruebas mediante un servidor 
provisional en la siguiente dirección: 
http://rivera.gro.itesm.mx/nafta/taller/index.html 
Nombre de Usuario para realizar pruebas: miguel 
Password para realizar pruebas: migue! 
(El tiempo que el sistema esté disponible en el servidor provisional depende del ITESM campus Querétaro, ya que 
se encuentra en uno de sus servidores) 
30 
FASE DE MANTENIMIENTO 
Por cuestiones del tiempo destinado a la realización de este proyecto, la fase de 
mantenimiento del sistema queda excluida del alcance del proyecto (ver Anexo 5). 
31 
6. ANÁLISIS 
El desarrollo e implementación de un TPS en una empresa familiar para la administración de 
las órdenes de servicio de acuerdo al modelo de Pressman (1994) es un factor crítico para liberar un 
producto de calidad dentro de las restricciones de tiempo y funcionalidad. Para los modelos de 
procesos es necesario contar con una planificación detallada para saber con precisión, que es lo que 
se va a construir. 
En el caso de la empresa NOVOCAR INNOVATIONS no se cuenta con procesos definidos por 
medio de alguna planeación estratégica, si se trata de desarrollar e implementar un sistema de 
software para la administración de uno de sus procesos, como la gestión de órdenes de servicio, y no 
se utiliza un modelo que identifique los puntos principales a desarrollar, se corre el riesgo de caer en 
un círculo interminable de descubrimiento de "nuevos" requisitos. 
En este tipo de organizaciones, el grado de incertidumbre del escenario sobre el que se 
desarrolla, tiene como consecuencia una poco o nula visión de lo que realmente se quiere del sistema 
y la forma en que éste puede ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. Si no se apoya a la 
empresa a realizar el análisis de sus procesos, identificando la información vital para el 
funcionamiento adecuado de la empresa, no es posible integrar dichos procesos en un sistema de 
información. 
Una de las desventajas de este modelo es que puede inhibir la innovación que tienen los 
modelos "agiles" de desarrollo de sistemas. En estos modelos las fases se convierten en actividades 
que se desarrollan durante toda la vida del proyecto conforme lo demanden las circunstancias. Los 
requisitos no se conocen de forma detallada al comenzar, se van descubriendo en la realización de 
los prototipos, lo que brinda un valor de innovación en el desarrollo del sistema. 
En muchos proyectos la agilidad y la rápida adaptación no es tan apropiada como la 
predictibilidad, sin embargo, la cuestión no recae en decidir cuál es el mejor modelo para los sistemas 
de software, si no, determinar de acuerdo a las características de la empresa a la cual se le desarrolla 
el sistema de software, cual es el modelo aplicable. 
La implementación de un sistema de software en una empresa que, aunque no cuenta con 
sistemas de información, tiene una estrategia clara de sus procesos y la forma en que estos ofrecen 
un valor hacia su cliente, permite desarrollar un sistema de software a través de un modelo "ágil", 
logrando una mayor capacidad de innovación y proporcionando un valor superior al que se habría 
conseguido con un modelo de gestión predictivo. 
32 
Sea cual sea el modelo que se seleccione para el desarrollo y la implementación de un 
sistema de software, comprender perfectamente los requisitos, ya sea al inicio o gradualmente, 
determinará el éxito del proyecto. 
33 
7. CONCLUSIONES 
Para el desarrollo e implementación de un TPS personalizado que administre las órdenes de 
servicio de una pequeña empresa familiar, el modelo propuesto por Pressman (1994) consistió en 
dividir el proyecto en tres fases principales. La primera es la fase de definición donde se determina el 
"¿Qué?", es decir, se realiza un diagnóstico de ¿Qué existe? ¿Qué se está haciendo? y ¿Qué se 
quiere lograr? 
La segunda fase es de desarrollo y determina el "¿Cómo?", en esta fase se diseñan los 
productos finales de acuerdo a las especificaciones obtenidas en la fase de definición. Por último, la 
tercera fase es de mantenimientoy se enfoca en el "Cambio", en esta fase el sistema está en 
producción y es revisado para determinar si ha cumplido adecuadamente sus objetivos originales, lo 
que determinará si se deben hacer revisiones o cambios. 
Las primeras dos fases fueron aplicadas a la empresa familiar NOVOCAR INNOVATIONS, lo 
que permitió constatar que el modelo constituye una herramienta efectiva para el desarrollo e 
implementación de un TPS aplicable a una empresa familiar. El resultado obtenido fue altamente 
satisfactorio y se refleja en la calidad de los procesos de desarrollo, así como en el cumplimiento de 
los objetivos establecidos en este proyecto. 
Un diseño efectivo de un TPS personalizado para la administración de órdenes de servicio en 
una pequeña empresa familiar dedicada a la restauración estética automotriz debe proveer la 
información de los clientes y sus vehículos a través de una interface amigable, sin que comprometa a 
seguridad de la información que maneja la empresa (Matriz de necesidades de requerimientos). 
Reflexiones teóricas de la aplicación del modelo 
Los procesos definidos por medio de un modelo ayudan a la planificación y desarrollo de 
cualquier proyecto, sin embargo el proceso establecido debe ser flexible y debe facilitar el cambio y la 
innovación. El seguimiento fiel de un modelo puede ser muy costoso y consumidor de tiempo, una 
gran cantidad de tiempo se emplea en la recopilación de información y en la preparación de grandes 
especificaciones y documentos de autorización. En el área de desarrollo de TPS, pueden pasar años 
antes de que un sistema quede finalmente instalado. 
Si el seguimiento fiel de un modelo ocasiona un desarrollo demasiado prolongado los 
requerimientos de información pueden cambiar antes de que el sistema esté en condiciones de 
operar. 
34 
Por otro lado, el propósito de un modelo es guiar en la selección de estrategias de mejora 
determinando la madurez de los procesos actuales e identificando los puntos importantes que se 
deben desarrollar y trabajar para mejorar tanto en los procesos como en la calidad del proyecto. En 
otras palabras ayuda a identificar las actividades críticas que indican la capacidad de realizar 
adecuadamente el proyecto. 
Para este proyecto se dio un seguimiento flexible del modelo planteado, el TPS desarrollado 
se apega a la descripción, los objetivos y las características de un TPS definidos dentro del modelo. 
Con respecto a las diferentes fases de desarrollo e implementación de un TPS personalizado en las 
pequeñas empresas familiares para la administración de órdenes se servicio descritas dentro del 
modelo, como sucede en la mayoría de los proyectos de Ingeniería de Software se siguió fielmente el 
modelo en la fase de definición. Se identificó la información y los procesos involucrados con la 
administración de las órdenes de servicio y se generaron los documentos requeridos por el modelo. 
Sin embargo, es en la fase de desarrollo donde es prácticamente imposible seguir fielmente el 
modelo. En esta fase el programador realiza cambios no previstos al codificar el sistema, para 
eficientar ciertos procesos de software y brindar una interface al usuario más amigable y sencilla de 
utilizar. Si comparamos el producto final (sistema) con lo establecido a través de los casos de uso, se 
verán ciertas diferencias con respecto al modelo del sistema planteado originalmente. 
El problema se origina porque los usuarios siempre han tenido dificultades para distinguir 
entre un sistema definitivo y los documentos de especificaciones, por lo que es común que los 
usuarios aprueben los documentos de las especificaciones sin comprender totalmente su contenido, 
solo para enterarse durante la programación y las pruebas, que las especificaciones están 
incompletas o no es lo que tenían en mente. 
Es por eso que el programador debe tener la libertad de realizar pequeños cambios sobre el 
modelo. En la mayoría de los casos estos cambios resultan ser de beneficio para el usuario, sin 
embargo el mismo usuario debe realizar una evaluación positiva a este respecto y en caso contrario, 
se deben hacer las modificaciones correspondientes. 
Reflexiones metodológicas 
Con respecto a la metodología de Investigación-Acción, para la realización de este estudio 
desafortunadamente por falta de tiempo no se pudo llegar a la etapa de evaluación y mantenimiento, 
que constituye la generación de nuevo conocimiento a ser valorado para una nueva planificación. 
Esta es una de las ideas principales de esta metodología cíclica, ya que se modifica la teoría como 
resultado de la retroalimentación. Por lo que en estudios posteriores, se debe determinar si la 
35 
metodología de Investigación-Acción es la más adecuada para un proyecto que no va a contar con la 
retroalimentación necesaria determinada en la fase de mantenimiento. 
En esta fase de mantenimiento se estimula al usuario para que de manera colectiva colabore 
con la mejora del sistema, lo que involucra una profunda comprensión del mismo. Este objetivo se 
encuentra plasmado directamente en la metodología de Investigación-Acción la cual busca realizar 
mejoras por medio de los cambios que se obtienen como resultado en cada iteración. 
Para el desarrollo de proyectos de software existen varios métodos, aún cuando este estudio 
no se basa únicamente en el desarrollo de un TPS, el sistema es el producto final hacia la empresa 
objeto de este estudio. Por lo que en próximos proyectos que involucren el desarrollo y la 
implementación de un proyecto de software sería conveniente evaluar si es posible utilizar la 
metodología de CMM Capability Maturity Model (SIE, 1993) . Esta metodología permite establecer un 
indicador de calidad en los procesos y sirve de guía para la mejora continua en el desarrollo del 
proyecto. 
Recomendaciones para el uso del sistema en NOVOCAR INNOVATIONS 
Es importante leer el manual del sistema antes de utilizarlo formalmente para llevar la 
operación de la empresa. 
La seguridad de la información contenida dentro del sistema es responsabilidad de los 
administradores del sistema, las contraseñas de acceso son responsabilidad de cada usuario y no 
deben compartirse bajo ninguna circunstancia. 
Limitaciones del sistema 
El sistema únicamente controla los servicios realizados a los clientes que hayan sido 
registrados, por lo que no maneja un control fiscal ni de las demás áreas de la empresa. 
36 
8. REFERENCIAS 
Laudon K., J Laudon. 2006. Management information systems-The digital firm. Prentice Hall. 35-46, 83-89, 96-
105, 320-323. 
Newkirk, Henry E., Lederer, Albert L. 2007. The effectiveness of strategic information systems planning for 
technical resources, personnel resources, and data security in environments of heterogeneity and 
hostility. The Journal of Computer lnformation Systems. 34-35. 
Levy, Margi., Powell, Philip. 1998. SME Flexibility and the role of lnformation Systems. Small Business 
Economics. 
Turban, Mclean, Wetherbe. 2002. lnformation technology for management-Transforming business in the digital 
economy. John Wiley & Sons, lnc. 275-314. 
Stair, Ralph M., Reynolds, George W. 2003. Principies of information systems. Thomson. 362-395. 
Ahituv, Niv., Neumann, Seev., Riley, H. Norton. 1994. Principies of information systems for management. 
Business and Educational Technologies. 152-165. 
IEEE 730 Std. (revision). 2002. Standard for Software quality assurance plans. 
IEEE 830 Std. (revision).1998. Recommended practice for Software requirements specifications. 
Hughes, Bob., Cotterell, Mike. 2002. Software project management. McGraw Hill. 4-15, 20-35, 229-249. 
Sommerville, lan. 2007. Software engineering. Addison Wesley. 96-104, 117-139, 161-167, 298-304, 342-346. 
SIE. 1993. Capability Maturity Model. 
Rigby, Darrell. 2007. Management tools 2007: An executive's Guide. Bain & Company. 
<http://www.bain.com/management_tools/home.asp>. 
Yin, Robert K. 1986. Case studyresearch-Design and methods. Sage Publications. 13-26, 78-97. 
Kemmis, S., McTaggart, R., y Salcedo, R.G. 1998. Cómo planificar la investigación-acción. Madrid. Laertes. 
Nogueira Delgado, Juan Manuel. 2006. Metodología basada en investigación-acción para la implementación del 
framework de Zachman. Tecnológico de Monterrey. 29-37 
37 
9. ANEXOS 
Anexo 1 
Entrevista con el Gerente 
1. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa a corto plazo? 
Nos interesa ofrecer mejores procesos en los servicios que realizamos, lograr mayor calidad en el 
servicio al cliente y nos gustaría brindar un servicio personalizado. Quisiéramos investigar sobre 
nuevos productos y desarrollar nuevos tipos de reparación, pero desafortunadamente por el trabajo 
administrativo no contamos con el tiempo necesario. 
Nos gustaría incrementar el número de servicios en un 20% al año. 
2. ¿ Cuáles son los objetivos de la empresa a largo plazo? 
Introducir productos de calidad para el cuidado del automóvil que podamos vender a nuestros 
clientes. Queremos posicionarnos en la ciudad de Querétaro como una empresa de tapicería 
automotriz especializada. Más adelante queremos expandirnos con el establecimiento de sucursales 
en la zona del bajío. 
3. ¿De qué forma se promociona la empresa actualmente? 
No contamos con una campaña de publicidad establecida, mandamos a hacer volantes que se 
reparten en las zonas cercanas, tenemos el anuncio en el exterior del local y principalmente 
ocupamos de la publicidad de "boca en boca". A nuestros clientes frecuentes les hacemos algún 
descuento, sin embargo actualmente nos cuesta trabajo identificar la frecuencia de los clientes, por lo 
que únicamente reconocemos aquellos que llevan mucho tiempo con nosotros. 
A los clientes nuevos se les ofrecen servicios que requiera el carro que ellos no hayan notado, así se 
dan cuenta que nos interesamos realmente por su carro. 
4. ¿Cómo es el proceso del servicio? 
El cliente llega a solicitar un servicio y se le recibe con una hoja llamada "Checklist", en esta hoja se 
apunta lo que el cliente está solicitando y los detalles que pudiera traer el vehículo como rallones, 
golpes, etc. No siempre se hace inventario de lo que trae el vehículo a menos que sea un servicio que 
vaya a tardar varios días, en promedio todos los servicios tardan como máximo 2 días. 
38 
El cliente deja el carro, se le hace el servicio y una vez que esta listo se le avisa por teléfono. Cuando 
el cliente recoge el carro, revisa el presupuesto y se lleva la copia del "Checklist" con el sello de 
entregado en caso de alguna garantía del servicio. 
5. ¿Manejan crédito con sus clientes? 
Sólo con los clientes frecuentes, es decir, con los que llevamos mucho tiempo trabajando. 
6. ¿Llevan algún control de los clientes que vienen a servicio y los pagos que realizan? 
No, solamente las hojas de "Checklist" de los servicios que vamos realizando, pero se complica 
mucho revisar hoja por hoja para identificar cuantos servicios se han hecho o que se le hizo al carro 
en el último servicio. Tampoco llevamos un control exacto de los pagos que nos realizan. 
39 
~ 
~ 
LVINYLJ 
SAVES TIME AND MONEY 
Checklist Individual 
Novocar lnnovations, S.A. de C.V. 
Av. Magisterio No. 211 
Col. Plazas del sol 
Queretaro, Qro. C.P. 76090 
Te l. ( 4 4 2 ) 2 23 7 7 1 2 
http://www.drvlnyl.com 
e-maH:mexlco@drvlnVl.com 
Anexo 2 
ORDEN DE 
SERVICIO 
N~ oont 
1:-- 1 • : • • .. • .;: ••• e: , • .. • .. • .. - •• e: ,. > e: •• - 1 • • - ••• 1 11{ .. • • • • .. '/ 1 1 
Nombre -· ------------Fecholhora de recepción :-------
Domicilio · Colonia · Ciudad : ___ _ 
Estado : _______ C.P: _____ Tel.: ________ c. P. ____ _ 
Contacto : _______ Técnico : ____ Fecha/ hora de ermego : ____ _ 
Vehículo: ____________ Color: _____ Placas: _____ _ 
Descripción 
TOTAL$ 
POR ESTE PAGARÉ ME(NOSJ 08UGO(AMOSJ A PAGAR INCONDICIONALMENTE 
A LA ORDEN DE NOYOCAR INNOYAJIONI, 1.A. DE C.V. EN ESTA CIUDAD EN 
CUALQLNER PLAZA EL DIA DE. ____ .DE ___ LA CANTIDAD 
DE$ ____ --
VALOR DE LOS SERVICIOS'-ARRIBA--=--,-,-=DE=sc=RlfOS=.--,SUMl\,,..,,,..,-,-,-A-,-LA-=--=QUEc:-=-=se=-AGRE=-===GA=-! 
UN INTERES MORATORIO DEL ___ % MENSUAL 
40 
Arma de confamldad 
Anexo 3 
Checklist Flotillas 
CHECKLIST DE FLOTILLAS 
De !'Jtcxicc Firma d• Conformidad F.cha d8 Conformidad 
El <rtr3 plóstico de su automóvil 
Nombre:.______________ Col.'·- ---=--~ ~-=..,.;::...::_~....:. 
D1recc16n:_____________ Fax, ______ _ _ _ _ _ ,. 
Ciudad:__________ Edo. : ___ _ __ "'--=- Elaboró: ____ _ 
Tels: _ _ ___ ./ _ ____ ¡ ____ _ emoíl: _ _______________ ~ - --
Contacto : Feche Checklist: 
Placas Nlorco MOdelo Cólor IV\ot011oles Interiores. 
CONDICIONES INTERIORES CONDICIONES EXTERIORES 
$ COSTO 
Asientos Delonteros: __ ---'----'--~ ---':..:;__'----+------1 Puertos 
Asiento(s) T~ro(s):_...:=.:....:.;.,:..:.:;...:..::.;:;_c_ _ _ +----"----1 Puertos 
Delonteros: 
Traseros: 
oderas Delanteras:-Paneles Delanteros: Solpic 
Paneles Traseros: Solplcode,os 
Tablero: Cofr•: 
Traseros: 
Consola: Cojuel 
Alfombro: Defensas 
O: 
: 
Toldo: Toldo : 
-
~ 
~-~ 
-
Volante: Espejos 
Desodorlzoción: Porobrlso 
u . y limpia porabl'lliOS: . 
5: 
Otro(s): Otro( s): 
$ 111901.'-- S PINTUIIR 
lnterioru Subtotal $ __ ___:..:c...,__ Abolladuras V Pintura Subtotal $ _________ _ 
JOJftl s 
Placas Nlorco Modelo ColOf Materiales Interiores. 
CONDICIONES INTERIORES CONDICIONES EXTERIORES 
$ COSTO 
$ RIIOllADAS S PINT\11111 
Asientos Delanteros:, _____ -=..:.....:._-+------1 Puertos o.lonteros: 
Asiento(s) Trosero(s): __ -=-:---:----'--+------t FIJ9ltm 
Paneles Delanteros: Sotpic 
Paneles Traseros.: Solpic 
Tablero: Cofre: 
Traseros: 
oderos Delanteros: 
oderos Traseros: --Consola: Cojue 
Alfombra: Defensas: 
la: -- .1_--. ~,..,. 
~ 
...., 
Toldo: Toldo: 
Volante: Espej 
Desodorlzoclón: Porobrlsa5 
01 at. y limpio parobrlS05: 
: 
Otro(s): Otro( s ): 
IAterioras Subtotal $ _____ Abolladuras y Pintura Subtotal $ _________ _ 
Pfacos Morco Modelo 
COND,ICIONES INTEAJOAES 
Delanteros; 
to(s) Tr0Yro(1): 
Asientos 
Aslen 
Panete 
Ponele 
Tobler 
Conso 
ftfombf 
Toldo 
Volante 
Desodor 
Otro( 
--~ 
s Delanteros· ~ .... 
sTroseros: 
o: 1 -~ 
lo: ~-
o: 
: 
: .. ~ 
izod6n: ~~ 
s): 
, 
-
' 
TOTAl $ 
Color N.:iteríoles Interiores. 
CONDICIONES EX181IORES 
$ COSTO $ RIK>lUIDflS $ PINTUIIA 
-..¡, 
y 
Delonteros: . -~ 
Trcargs: 
Puedt!S 
Pu;ttos 
SalplCll:ldMII 
SICllpkaÑID5 
C"'9 
Delanteros: 
Traseros: 
: 
lo: 
: 
' : 
Cajue 
Def&nsas 
Toldo 
~ 
Paobr 
tm. y limpia parabrisas: 
isas: 
Otro( s): 
lntarlaras SUblDIOI $ _____ Abolladuras y Plntawa Subtotol $ 
T01RL $ 
41 
Anexo 4 
Casos de Uso (Gerentes) 
l.- Autentificación 
Pre-condicione 
Antes de los siguientes pasos se debió haber abierto el explorador que mostrará la página 
principal del sistema. A esta acción le siguen los siguientes pasos: 
1.- El sistema pide Cuenta y Contraseña del usuario. 
2.- El usuario proporciona su cuenta y contraseña. 
3.- El sistema verifica los datos en la base de datos de usuarios. 
Escenario alterno a: 
4a.- El sistema indica acceso denegado porque los datos son incorrectos. 
Escenario alterno b: 
4b.- El sistema indica que el servidor no está disponible en ese momento. 
Post-condicione 
Después de estos pasos el sistema no tiene mayores alteraciones, si concuerdan los datos el 
usuario entra al menú principal del sistema o de lo contrario recibe un mensaje de error. 
ll.-5 erac1ones validas para Gerentes: 
iíd= ,Df,,M,Uti 
El sistema solicita la Autentificación del gerente (operación descrita anteriormente). 
En caso del Escenario principal de la acción anterior (Autentificación) se dan los siguientes 
pasos. 
1.- El sistema despliega una lista de funciones validas para el Gerente de la empresa. La lista 
de opciones que se desplegaran son: 
Registrar empleados 
Registrar servicios 
Registrar pagos 
Registrar Cliente 
Registrar Orden de servicio 
Realizar Factura 
Consultas 
Clientes 
42 
Empleados