Propuesta de Programa de Ventas para Franquicia

Vista previa del material en texto

08 SEP 2úúe 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS QUERÉTARO 
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE VENTAS PARA 
MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE UNA FRANQUICIA: 
EL CASO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BONICE VILLA 
CORREGIDORA 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
con orientación en 
CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS FAMILIARES 
Autor: Claudia Leticia Sánchez López 
Asesor: Dra. Marcela Ramírez Pasillas 
[31'"'l:( - - --: ,·.~' 
.... ,I_ .• ' ,r " ' .. ·\ 
MARZO 2008 
Resume Ejecutivo 
A continuación se describe el caso del Centro de Distribución Bonice, el cual opera bajo el 
esquema de franquicia en la ciudad de Querétaro. Este centro de distribución pertenece a una 
familia, por lo cual su administración es de tipo familiar. 
La metodología aplicada para este caso fue la Investigación en Acción. A partir de la aplicación 
de su metodología se identificó como el principal problema de la franquicia la falta de un 
programa de ventas que les permitiera mejorar su administración. 
Por lo que el objetivo de la presente investigación consiste en diseñar una propuesta de 
programa de ventas que permita optimizar el uso de los recursos existentes y definir la mejor 
forma de reclutar el personal necesario para las operaciones del negocio. Este programa de 
ventas se enfoca en e/ diseño de un marco de acción para los vendedores que están ya 
integrados o que recién se integran a la franquicia. 
Una vez identificada la problemática de esta empresa familiar, se procedió a identificar un 
modelo adecuado para la resolución de dicho problema. El modelo seleccionado se basa en el 
propuesto por Johnston & Marshall (2003), sin embargo cuenta con algunas modificaciones que 
fue necesario implementar dada las características especificas del proyecto. 
Las fases que siguió el modelo adaptado son: 
1. Diagnóstico de la administración de ventas actual 
2. Diseño de un programa de ventas 
3. Implementación del programa de ventas 
4. Evaluación y control del programa de ventas 
La presente investigación concluye con la propuesta del programa de ventas así como 
sugerencias para investigaciones futuras y sugerencias para la empresa. 
ITESM - Campus Querélaro 2 
Marzo 2008 
Indice 
Indice de Figuras ............................................................................................................ 4 
Indice de tablas ............................................................................................................... 4 
1. Introducción ................................................................................................................. 5 
1. 1 Planteamiento del Problema ................................................................................. 7 
2. Objetivo de la investigación y pregunta de investigación .......................................... 1 O 
3. Marco Teórico ............................................................................................................ 11 
3.1. Introducción a la administración de ventas ......................................................... 11 
3. 2 Modelo para la administración de ventas ........................................................... 12 
3.2.1 Diagnóstico de la administración de ventas actual. .................................. 13 
3.2.2 Diseño de un programa de ventas ........................................................... 14 
3.2.3 Implementación del programa de ventas ................................................. 16 
3.2.4 Evaluación y control del programa de ventas ........................................... 19 
4. Metodología de investigación .................................................................................... 22 
4.1 Características y proceso de la investigación en acción ..................................... 22 
4. 2 Proceso de la investigación en acción ................................................................ 22 
4.3 Técnicas de recolección de información .............................................................. 23 
4.4 Criterios para el aseguramiento de la credibilidad de la investigación ................. 26 
5. Hallazgos ................................................................................................................... 30 
5. 1 Etapa 1 . Diagnóstico de a administración de ventas actual ................................ 30 
5. 2 Etapa 2: Diseño de un programa de ventas ........................................................ 40 
5. 3 Etapa 3: Implementación del programa de ventas .............................................. 55 
5. 4 Etapa 4: Evaluación y control del programa de ventas ....................................... 57 
6. Análisis ...................................................................................................................... 62 
7. Conclusiones ............................................................................................................ 66 
Reflexiones de aprendizaje individual y recomendaciones generales ....................... 68 
Sugerencias para investigación a futuro .................................................................... 70 
8. Recomendaciones para la empresa .......................................................................... 71 
Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 72 
Anexos .......................................................................................................................... 73 
Anexos 1. Listado de algunos puntos críticos identificados en la zona de cobertura 
Bonice ........................................................................................................................ 73 
Anexos 2. Carta dirigida a escuelas para ofrecer la venta de productos Bonice en sus 
instalaciones .............................................................................................................. 75 
ITESM - Campus Querétaro 3 
Marzo 2008 
Índice de Figuras. 
Figura 1. Distribución de franquicias en México 5 
Figura 2. Empleos totales generados por las franquicias. 6 
Figura 3. Modelo usado para la formulación de un programa de 
Administración de ventas 13 
Figura 4. Influencias y actividades para la formulación de un programa 
de ventas 15 
Figura 5. Actividades que implica la implantación de un programa de ventas. 17 
Figura 6. Evaluación y control del programa de ventas 20 
Figura 7. Zona de Cobertura de la Franquicia Villa Corregidora. 31 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta 44 
Índice de tablas 
Tabla 1. Colonias incluidas en la zona de cobertura de Bonice y el número 
de escuelas con las que cuentan. 
Tablas 2. Reglas de Oro del Vendedor Independiente Bonice. 
Tabla 3. Opciones para la obtención de goles. 
Tabla 4. Población de 5 ó más que vive en las colonias cubiertas 
por la franquicia Bonice- Villa Corregidora. 
ITESM - Campus Querétaro 
Marzo 2008 
25 
36 
37 
43 
4 
1. Introducción 
En la actualidad la compra de una franquicia es una práctica frecuente para iniciar un negocio. 
La franquicia nace hace más de 60 años como un modelo de gestión; comenzó con el mercado 
estadounidense con la apertura de unidades de comida rápida como McDonalds. Este nuevo 
modelo de hacer negocios transformó rápidamente la industria, ya que hizo posible que un 
emprendedor pudiera adquirir el know how y la experiencia de una empresa a cambio de uno o 
varios pagos. 
En México comenzaron a existir las franquicias a mediados de los años 80. Hoy según la 
Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), en México operan más de 750 marcas, de las 
cuales el 70% es de origen nacional, lo cual coloca a México en el séptimo lugar en el mundo 
en cuanto a franquicias según el World Franchise Council (Feher, 2008). 
DISTRIBUCIÓN DE FRANQUICIAS EN MÉXICO 
750 marces 
Coal'luU1 
Qt.i@rnlaro 
$ol'IQra 
'v1!trama 
Yuca tan 18'1! 
Chlt,11_ ~Y!'! 
Zacatl!all 
e.e. 
Oudad de México 
21~ 
NoroesteFigura 1. Distribución de franquicias en México. Fuente: Asociación Mexicana de Franquicias. 
Las franquicias además de proporcionar la experiencia y el knowhow representan un gran 
impulso a la economía ya que son grandes generadoras de empleos. Durante 2007 según datos 
de la AMF las franquicias generaron 50,000 nuevos empleos y se abrieron más de 6,000 
puntos de venta (Feher, 2008) 
ITESM - Campus Querétaro 5 
Marzo 2008 
EMPLEOS TOTALES GENERADOS ,..... ..... ,.... -..... 
HIOOO 
, .... 
o 1 11 I I 
Figura 2. Empleos totales generados por las franquicias. Fuente: Asociación Mexicana de 
Franquicias. 
De acuerdo con la AMF: 
El 95% de los negocios franquiciados siguen vivos al quinto año de vida. 
Cerca de 15 centavos de cada peso son gastados en franquicias, en México. 
Se espera un crecimiento mayor al 15% para las franquicias durante 2007 
De acuerdo con Feher y Gallástegui (2008) estos son los conceptos básicos en una franquicia. 
Conceptos básicos de una franquicia 
Franquiciante Es el dueño de la marca y quien se compromete a brindar asistencia técnica 
y ceder el uso de su marca a cambio de las regalías . Entre otras tareas, 
regularmente se encarga de: administrar los fondos de publicidad 
institucional , ubicar y diseñar los locales, así como desarrollar nuevos 
productos y servicios 
Franquiciatario Es la persona que adquiere los derechos para usar la marca y conocimientos 
del negocio con la intención de clonarlo y ayudar a su posicionamiento en el 
mercado 
Considerando los puntos anteriores y el prominente futuro que representan las franquicias en 
México cada vez se apuesta más por el éxito de un negocio a través de una franquicia, ya que 
se cree que con la adquisición de esta vendrá todo el conocimiento necesario para hacer de 
este nuevo negocio un éxito total. Los nuevos emprendedores creen que con tener la forma de 
operar del negocio, conocer los procesos, tener un posicionamiento de marca y apoyo en 
mercadotecnia, así como conocer la logística del negocio aportaran la suficiente información 
para operar adecuadamente el negocio y tener el éxito tan deseado; sin embargo olvidan 
puntos importantes que no vienen descritos en el plan de negocios, manuales o cursos de 
ITESM - Campus Querétaro 6 
Marzo 2008 
capacitación; dichos puntos pueden ser tan diversos como el reclutamiento interno de la 
franquicia o la forma de operar después de que la venta o el servicio ha sido concluido y la 
única forma de aprender sobre esto es una vez que comienzan operaciones. 
Estos puntos que se omiten son los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso de una 
misma franquicia. Es por eso que es de gran importancia considerarlos al momento de adquirir 
o iniciar operaciones en una franquicia. Las franquicias exitosas son el resultado de una 
sinergia de varios aspectos clave: estructura empresarial, solidez financiera, productos y 
servicios, fuerte apoyo de recursos humanos, comunicación y procesos administrativos y 
técnicos (Feher y Gallástegui, 2008). 
1. 1 Planteamiento del Problema 
Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, 
en su mayoría, a una familia. Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es 
que son pequeñas, con tecnología obsoleta, poco profesionales y recursos financieros escasos; 
sin embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Televisa, TV Azteca son organizaciones 
familiares que están actualmente lejos de ser pequeñas y obsoletas. Se estima que cerca del 
80% de las empresas en México son Familiares, por lo que en muchos casos las franquicias 
también son de corte familiar, tal es el caso del Centro de Distribución Bonice que analizaremos 
a continuación. El Centro de Distribución Bonice Villa Corregidora es un centro que se dedica a 
la compra-venta de productos congelados mejor conocidos como "Bonice". Este centro de 
distribución es parte de una gran familia de franquicias colombianas que ha demostrado tener 
mucho éxito en el centro y sur del mercado mexicano. El centro de Distribución de Villa 
Corregidora comenzó operaciones bajo la nueva administración en Agosto 2007 con 9 
vendedores. 
Como parte de la información que reciben los nuevos franquiciatarios esta principalmente la 
zona delimitada donde pueden realizar ventas los vendedores independientes, así como sus 
uniformes, políticas de ventas y contrataciones, planes de compensación, beneficios, cursos de 
capacitación, cuadernillos donde se llevan a cabo el control de ventas de la franquicia, puntos 
identificados por Bonice México como estratégicos, entre otros documentos e información 
relevante. Pese a que se recibieron documentos de la operación diaria, de capacitación, 
procesos de venta, y el material informativo es tarea de la nueva administración conocer y 
organizar la logística interna de venta, es decir, administrar su propia fuerza de ventas. 
ITESM - Campus Querétaro 7 
Marzo 2008 
La logística operativa interna bajo la que opera el centro de Distribución (CD) es que este 
compra a la planta el producto descongelado a través de una llamada telefónica y se programa 
la entrega del producto. Una vez que el producto es entregado en el centro de Distribución, es 
responsabilidad de este congelar el producto y a su vez re-venderlo a sus diferentes 
vendedores independientes. No existe relación legal entre ninguna de las partes (vendedor, CD 
y Franquiciante), sin embargo las partes están obligadas a cumplir ciertas normativas 
establecidas por la franquicia como es respetar el precio, el uso de uniformes, respeto por las 
zonas asignadas de venta, entre otros. 
Dentro de toda organización ya sea operada como franquicia o no es necesario establecer 
objetivos, misión y visión (Johnston y Marshall 2003). Los objetivos serán las herramientas que 
nos ayudaran a alcanzar la misión y esta a su vez la visión. Para establecer los objetivos es 
necesario conocer la importancia y el rol que juega cada departamento en una organización. En 
el caso particular de Bonice el departamento más importante es el de Ventas y Recursos 
Humanos, ya que es este el departamento que genera los ingresos a la franquicia y la buena 
administración de este llevará al éxito de la compañía. Sin embargo la administración anterior 
del Centro de Distribución Bonice no tenía establecida alguna estrategia de ventas, por lo cual 
será necesario proponer una estrategia que permita mejorar la situación actual. 
Hoy en día el Centro de Distribución Bonice carece de una estrategia de administración de 
ventas, ya que la forma en la que operan los vendedores es que cada uno de ellos recorre la 
zona sin tener un itinerario o conocer puntos de venta importantes que podrían incrementar la 
cantidad de producto vendida. Esto da como resultado que zonas importantes de venta queden 
sin cubrir o que una misma zona sea cubierta por dos o más empleados; provocando así un 
decremento en las ventas y un uso ineficiente de los recursos. Este uso ineficiente de recursos 
adicional a provocar un decremento en las ventas provoca que no se tenga la suficiente 
presencia en el mercado, disminuyendo así el valor de la marca. Sin embargo, el principal 
problema es que pese a que se cuentan con recursos suficientes para cubrir la zona, no existe 
un plan que les indique a donde dirigirse a vender, con que frecuencia, pero sobre todo no se 
tiene el sentido de trabajo en equipo por lo que todos los esfuerzos están sin dirigir y no se 
trabaja para lograr un objetivo común. 
ITESM - Campus Querétaro 8 
Marzo 2008 
El no tener una estrategia de administración de ventas también provoca que no se tenga una 
visión común, lo que provoca que el vendedor no sepa porque es importante que siga el plan de 
la gerencia y sobre todo no se realizan evaluaciones de la eficiencia de distintas medidas 
tomadas por la gerencia, por lo que no se sabe cual medida funciona y con que eficiencia y cual 
nofue exitosa Johnston y Marshall 2003). 
Con el fin de optimizar el uso de los recursos, durante este periodo estaré trabajando en 
diseñar una estrategia de administración de ventas, la cual a su vez incluye integración de 
equipos de ventas con un uso eficiente de recursos, considerando los recursos no únicamente a 
los vendedores del centro de distribución sino también puntos de venta importantes como lo son 
escuelas, zonas recreativas y/o deportivas, áreas verdes, cruces de vehículos importantes, 
zonas industriales, paradas de autobús, entre otros. Además de la integración de equipos de 
ventas, se trabajará en el diseño de una estrategia de reclutamiento que permita contratar 
personal de ventas con el perfil adecuado y el número óptimo de vendedores. 
ITESM - Campus Querétaro 9 
Marzo 2008 
2. Objetivo de la investigación y pregunta de investigación 
El objetivo de la investigación consiste en diseñar una propuesta de programa de ventas que 
permita optimizar el uso de los recursos existentes y definir la mejor forma de reclutar el 
personal necesario para las operaciones del negocio. Este programa de ventas se enfoca en e/ 
diseño de un marco de acción para los vendedores que están ya integrados o que recién se 
integran a la franquicia. 
Para desarrollar el programa de ventas se considerará no sólo las actividades de los 
vendedores del centro de distribución, también se analizan los puntos de venta importantes 
como lo son las escuelas, las zonas recreativas y/o las deportivas, las áreas verdes, los cruces 
de vehículos importantes, las zonas industriales, y las paradas de autobús. Además de trabajar 
en la integración de equipos de ventas, se diseñará una estrategia de reclutamiento que permita 
contratar personal de ventas con el perfil adecuado y el número óptimo de vendedores. 
Por lo tanto la pregunta de investigación sería: ¿qué acciones de un programa de ventas debe 
desarrollar el Centro de Distribución Bonice para mejorar la administración de la franquicia? Y 
¿Cómo puede ser implementado este programa de una forma exitosa? 
ITESM - Campus Querétaro 10 
Marzo 2008 
3. Marco Teórico 
3.1. Introducción a la administración de ventas 
El éxito de toda empresa depende de la forma en la que administra sus recursos y en particular 
la forma en la que administra su fuerza de ventas, ya que es esta la que genera los ingresos de 
la compañía. 
Para Johnston y Marshall (2003) "es esencial que la administración de ventas cuente con 
buenas políticas y prácticas para que, así, la empresa pueda aplicar con éxito sus estrategias 
de marketing y de competencia. Para entender el alcance de la tarea de la administración de 
ventas podríamos definirla como todas las actividades, los procesos y las decisiones que 
abarcan la función de la administración de ventas de una empresa". 
Administrar la fuerza de ventas y organizar sus actividades son una parte fundamental de la 
planeación de las ventas estratégicas. La velocidad de los cambios que han registrado los 
mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los administradores a presentar mayor 
atención a sus organizaciones de venta y a ser más preactivos para reestructurar cuando 
resulta necesario. 
El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los 
objetivos que se tienen que alcanzar y que están especificados en el plan general de la 
empresa. A continuación la empresa divide las actividades; la división eleva la productividad 
porque cada individuo se concentra en las tareas asignadas. Sin embargo, el dividirlas tiene 
sus problemas para los administradores ya que estos deben saber comunicarse eficazmente 
con los vendedores de forma que todos trabajen para alcanzar la misma meta. 
Cada vez es mas frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de 
cliente, lo cual refleja una estrategia de segmentación de mercado. 
Se ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor de la toma de decisiones 
administrativas, en el caso de administración de ventas no es diferente. Los gerentes de ventas 
son los encargados de tomar decisiones y de hacer planes que repercuten en diversas áreas de 
ITESM - Campus Querétaro 11 
Marzo 2008 
la empresa. Una de las aplicaciones más importantes de la información es servir para que los 
gerentes preparen pronósticos de ventas (Johnston y Marshall, 2003). 
3. 2 Modelo para la administración de ventas 
Para desarrollar un programa de administración de ventas exitoso es importante desde un inicio 
plantearse objetivos, en los cuales se definan los resultados deseados al término de esta etapa 
o de la implementación. Para que un objetivo sea correctamente definido, este deberá ser 
específico, medible, acordado, realista y en un tiempo específico. 
Una vez que conocemos a donde queremos llegar es importante desarrollar estrategias, las 
cuales nos ayudaran a decidir que hacer, cómo, cuándo ya que la estrategia será el medio por 
el cual una organización alcanzará sus objetivos. Por otra parte también es importante 
desarrollar políticas, ya que estas serán las que restrinjan a las estrategias de forma que estas 
sean coherentes con la organización. 
Una vez que conocemos a donde queremos llegar (objetivo) es necesario saber cómo 
(estrategia), es por eso que a continuación se describe el proceso de administración de ventas, 
el cual será el modelo a seguir para lograr llevar a cabo la administración de ventas eficiente. 
El proceso de administración de ventas consiste en la coordinación de tres elementos: ideas, 
cosas (recursos tangibles) y personas. Es posible describir el proceso de administración a tres 
niveles. En el inferior se ubican las actividades de administración. Las actividades similares se 
agrupan en funciones administrativas. Para poder desempeñarlas el gerente debe tener las 
habilidades administrativas básicas para analizar el ambiente, identificar oportunidades y 
problemas, así como tomar decisiones y comunicarlas eficazmente. (Hughes, McKee, Singler 
2000) 
Basados en el modelo propuesto por Johnston y Marshall (2003) se desarrollarán los pasos que 
llevan a la formulación de una buena administración de ventas en una franquicia. 
"La buena administración de la fuerza de ventas de una compania incluye tres series 
interrelacionadas de decisiones y procesos" (Johnston Marshall 2003) sin embargo se adicionó 
ITESM - Campus Querétaro 12 
Marzo 2008 
una pre-etapa en la cual realizaremos el diagnóstico de la administración de ventas actual, por 
lo que el modelo usado queda de la siguiente manera: 
1 . Diagnóstico de la 
administración de 
ventas actual. 
4. Evaluación y 
control del programa 
de ventas 
2. Diseño de un 
----::e programa de ventas 
l 
3. Implementación del 
-~--~
1 programa de ventas 
Figura 3. Modelo para la formulación de un programa de Administración de ventas. Fuente: 
adaptado de Johnston & Marshall (2003) 
A continuación se describe cada una de las etapas del modelo, su alcance y sus objetivos. 
Se establecerá la situación actual por la que atraviesa la compañía referente a su equipo de 
ventas, así mismo se analizaran las actividades que realizan en cuanto a motivación, 
integración, capacitación y sus procesos actuales de ventas. Para realizar el diagnostico de 
ventas, a lo largo del periodo de prácticas se realizarán los siguientes pasos: 
o Conocer al equipo actual de ventas a través entrevistas que además de ayudar a conocer 
el equipo ayudarían a recabar información importante sobre la situación actual de estos 
vendedores. 
o Identificación de métricas existentes en la compañía para medir desempeño 
o Descripción equipo de ventas y sus procesos. 
o Identificación de políticas internas: compensaciones, beneficios y entrenamiento. 
o Descripción del estatus actual de las políticas en cuanto a su cumplimiento y aplicación. 
ITESM - Campus Querétaro 13 
Marzo 2008 
Una vez que esteconcluido el diagnostico interno, se procederá a realizar el rediseño del 
programa de ventas, en la cual se definirán las zonas de ventas y las nuevas políticas de ventas 
y reclutamiento así como los nuevos procedimientos que aplicarán a la franquicia. 
• .. · .. ,:_ Diseño de un programa de ventas. 
El programa de ventas toma en consideración los factores del entorno que enfrenta la empresa. 
Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades de las ventas y las suman a los 
demás elementos de la estrategia de marketing. 
Según Johnston y Marshall (2003) para diseñar un programa de ventas se requieren cinco 
decisiones importantes: 
o La manera más apropiada de adaptar el esfuerzo de ventas al ambiente de la compañía. 
o El camino más conveniente para llegar a los clientes. 
o La manera de organizar la fuerza de ventas para que cubra y maneje distintos tipos de 
clientes de forma eficiente. 
o El nivel de desempeño esperado de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. 
o La definición de los territorios de ventas y la forma más conveniente de asignar un 
vendedor dentro de un territorio. 
Para determinar las decisiones anteriores y formular correctamente el modelo a continuación se 
muestran las actividades relacionadas con la formulación del programa de ventas: 
ITESM - Campus Querétaro 14 
Marzo 2008 
El ambiente 
El ambiente 
externo 
- Clientes en 
perspectiva 
- Competencia 
- Restricciones 
legales 
El marco 
organizacional 
- Objetivos 
- Recursos humanos 
i f • ~ 
Estrategia de 
Ma1rketing1 
1 1 '1 f :·: 1: 1-
- •¡fylerc~dós q~jeti:~os t 
-,a:anales de: ; , , 
dihrí~ucíón ! ' - ! 1 ·r 
-:Ve~tas ~ers0naies ; 
1 '¡ : t ¡ ¡¡ 
1 : ' 
l· • ' • ¡ •. ' 
"_Políti.cas:para:la::: ==- :_; __ 
adrffiffistracioñ :de ..•. 
. : iLieritaS--r--.-~:.:..::_~ ,- "·-·- ................ ~~--:'-··· ....... _ 
'ventas : 
Formulación de 
prÓpue~ta de mejora -,. 
Figura 4. Influencias y actividades para la formulación de un programa de ventas. 
Fuente: Adaptado de Jonhston y Marshall (2003) 
Este modelo fue planteado de esta forma, ya que antes de implementar y/o diseñar un 
programa de ventas es necesario hacer un análisis del entorno (interno y externo) en el cual la 
franquicia se encuentra inmersa. En el análisis externo se contemplan cosas como las 
restricciones legales, como opera la competencia, quienes son los clientes, entre otros. En el 
análisis interno, se analizan los recursos financieros y humanos con los que dispone la 
empresa, su capacidad de ventas, entre otros. 
Una vez que se concluyó el análisis del mercado y el de la empresa internamente, se procede al 
diseño de la propuesta de programa de marketing de la compañía, esto se hace a través de la 
definición de mercados meta, políticas de precios, diseño de canales de distribución, planes de 
promoción y por supuesto la publicidad y diferentes promociones de ventas. Todo esto se 
diseña con el fin de obtener los mejores resultados tanto para el vendedor como la compañía ya 
que de esta forma todos los esfuerzos estarán enfocados a un mismo sentido. 
ITESM - Campus Querétaro 15 
Marzo 2008 
Una vez que se ha diseñado esta propuesta de programa es necesario hacer detalladamente el 
plan de la administración, ya que el programa de marketing únicamente nos proporcionará la 
guía para alcanzar los objetivos. En la definición de actividades se establecen políticas de 
administración de ventas, se organiza la fuerza de ventas, se proyectan las ventas, es decir, se 
hace una planeación y se hace el diseño de las rutas lo cual contribuirá a mejorar la situación 
del equipo de ventas. 
Para la formulación del programa de ventas en el centro de distribución Bonice se tomará en 
cuenta la información proporcionada por la franquicia, la información recolectada de entrevistas 
con vendedores y la información obtenida de la observación de campo. 
Dada la naturaleza de la empresa, en el análisis del ambiente externo se tomará en cuenta a los 
principales competidores, los clientes y las restricciones legales, ya que la tecnología y los 
recursos naturales es información que no se le otorga al franquiciatario, por lo cual no es 
susceptible de cambios. Así mismo también se excluye de la investigación el rubro de 
capacidad para investigación y desarrollo, capacidad productiva, publicidad, productos, políticas 
de precios, políticas de promoción y promoción de ventas ya que todos estos rubros son 
manejados de manera confidencial por bonice matriz y únicamente son comunicados a sus 
franquiciatarios a manera de promociones o planes de beneficios para los vendedores. 
Sin embargo puntos como: las políticas para la administración de cuentas, la organización de la 
fuerza de ventas, la planeación de ventas, el diseño de los territorios y las rutas si serán 
cubiertos por esta investigación ya que son puntos que se manejan al interior de la franquicia y 
que colaborarán a un mejor desempeño interno. 
lmple11wntación del programa de ventas. 
Implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implementar las 
políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados. 
Esta etapa implica motivar y dirigir el comportamiento de los vendedores, a continuación se 
muestran los factores que influyen en el comportamiento y desempeño de un vendedor. 
ITESM - Campus Querétaro 16 
Marzo 2008 
Actividades de la 
administración de 
~ ··-···--· Y!mt~ -=-, .. , 
I Variables del ambiente 
~ 'oeieirl,inántes del ::-
' : desem~fio de un· 
+-~ ,~~~-º~-~;._;_ 
1 
:iitesutta~os1 
Desempeño 
Volumen de 
ventas 
Figura 5. Actividades que implica la implantación de un programa de ventas. 
Fuente: Adaptado de Jonhston y Marshall (2003) 
Este modelo para la implementación del programa de ventas implica que hay cinco variables 
que impactan en el desempeño de un empleado, es por eso que se deben considerar en todo 
momento. 
o Variables del ambiente: su desempeño siempre se verá afectado por todo lo que ocurre a 
su alrededor, desde el estado de la economía de un país, su competencia, la publicidad 
que se haga de su producto, etc. es por eso que antes de analizar el desempeño es 
necesario conocer todas las variables. Las variables del ambiente están directamente 
relacionadas con el punto anterior (Diseño de un programa de ventas) por lo que es 
importante considerar toda la información obtenida en dicho punto para evaluar 
correctamente el desempeño de un vendedor. 
ITESM - Campus Querétaro 17 
Marzo 2008 
o Percepción del rol que desempeña: para que un vendedor pueda desempeñar su trabajo 
de una forma satisfactoria, es necesario que conozca a la perfección que es lo que se 
espera de él, las limitantes de su rol y cual es la importancia de su desempeño para la 
realización de las metas de la compañía. Para esto es muy importante el rol del 
supervisor, el cual será el responsable de aclarar al vendedor las expectativas que se 
tienen con respecto a su desempeño y cualquier otra duda que pudiera surgir. 
o Aptitud: es decir las características personales de cada persona, ya que habrá quien sea 
un excelente vendedor y quien por su personalidad no lo sea, es por eso que para 
disminuir este punto es necesario llevar a cabo un buen proceso de selección por parte de 
la gerencia. 
o Nivel de habilidades: ya que no es suficiente con que cuente con una buena aptitud y 
conozca perfectamente su rol, también es necesario que desarrolle habilidades que le 
permitan concretar una venta; por eso es necesario capacitarlo para que conozca a fondo 
su producto y desarrolle habilidades, siendo esta también una actividad de la gerencia. 
o Nivel de motivación: un vendedor o cualquier persona no puede alcanzar su meta a 
menos que este motivado para realizarla, es por eso que la gerencia deberá realizar y 
analizar los planes motivaciones de forma que estos sean realmente efectivos con sus 
empleados. 
Una vez que setomaron en cuenta todos estos aspectos el desempeño del vendedor se verá 
favorecido y esto se reflejara en ventas y mayor rentabilidad a la empresa. 
Para esta implementación en Bonice Centro de Distribución se tomará en cuenta toda la 
información previamente obtenida y mediante el diseño de políticas de zonas internas de 
ventas, difusión de programas de beneficios entre los vendedores, además se asignará la mejor 
zona de venta a un vendedor en particular tomando en cuenta no solo sus habilidades para 
vender sino también su lugar de residencia, factores externos y patrones de comportamiento. 
En este punto se diseñaran los planes motivacionales basándonos en la información obtenida 
en las entrevistas con los vendedores. Por último se procederá a la etapa de evaluación de las 
mejoras implantadas. 
ITESM - Campus Querétaro 18 
Marzo 2008 
Para esta etapa también se seguirán las actividades propuestas por Johnston y Marshall (2003) 
que llevan a una implementación exitosa, sin embargo quedará fuera del alcance los sistemas 
de recompensas y de incentivos ya que estos son estrictamente controlados por Bonice México. 
Una parte importante de esta etapa es el punto del reclutamiento, ya que este nos ayuda a 
seleccionar a las personas calificadas para el puesto que deseamos cubrir, es decir aquellas 
personas que cubren los criterios por los que se seleccionará y evaluarán posteriormente. Es 
una realidad que no siempre se encuentra a la persona más capacitada para el puesto, sin 
embargo, se deben identificar características que lo ayuden para que después de un 
entrenamiento pueda desarrollar más habilidades y obtener mayor beneficio de su potencial. 
Para saber quien es el candidato ideal, es necesario crear un perfil de puesto, en este perfil se 
definirán el alcance, responsabilidades y la autoridad que el puesto tiene en una organización. 
Este será el documento básico para el reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y 
recompensa del individuo que lo desempeñe. 
f.=v;:duz,ciót' y control dei programa de vent;:is. 
Implica métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas, de forma que 
este se pueda ajustar en caso de no obtener los resultados deseados 
Si se desea recompensar correctamente a un vendedor por su desempeño, lo primero es 
realizar una evaluación de este desempeño. 
En esta etapa se analizarán los resultados obtenidos después de la implementación y se 
analizaran cambios a realizar con el fin de lograr los objetivos planteados por la gerencia 
inicialmente. Para realizar una evaluación crítica será necesario establecer sistemas de 
informes, los cuales ayudarán a la organización a saber si la empresa esta cercana a sus 
objetivos; para lograr esto es necesario determinar cuales son los datos que se quieren obtener, 
con qué frecuencia y en qué formato. Una vez que se establecieron los sistemas de informes, 
se desarrollarán los estándares de desempeño es decir que tan bien se esta desempeñando un 
individuo en comparación con la descripción del puesto o los niveles establecidos por la 
gerencia y a partir de este punto se realizaran las mediciones de desempeño. Para este punto 
será necesario hacer uso de herramientas estadísticas las cuales nos permitirán conocer a más 
ITESM - Campus Querétaro 19 
Marzo 2008 
detalle si un vendedor esta cumpliendo con las metas establecidas para un periodo en 
particular. Para lograr esto será necesario llevar un control más detallado sobre cada uno de los 
vendedores en particular, lo cual se podrá hacer mediante el uso de Excel. Para realizar la 
evaluación se debe tomar en cuenta: el volumen de ventas de cada vendedor lo más detallado 
posible y este volumen es comparado con lo establecido por la gerencia. Adicional al volumen 
de ventas es necesario analizar el costo de ventas con esto podremos saber si el negocio esta 
siendo rentable o no. 
Una vez que la medición de desempeño ha sido concluida es necesario pasar a la etapa de 
tomar acciones correctivas u otorgar recompensas si es el caso. 
En la figura 6 se describe más detalladamente las etapas que llevan a una exitosa evaluación y 
control del programa de ventas. 
Desempeño 
'- - Volumen-de-ventas 
- Porcentaje de 
cuotas- -
- Gastos de. ventas 
- Rentabilidad 
- Servicio a clientes 
-- - Informes-
1 
Control 
Evaluación y control 
del desempeño de la 
fuerza de ventas 
,-----~ - Análisis de venias 
• - Análisis de costos 
- Evaluaciones 
personales 
Figura 6. Evaluación y control del programa de ventas 
Fuente: Adaptado de Jonhston y Marshall (2003) 
Si se desea recompensar correctamente a un vendedor será necesario medir y evaluar su 
desempeño basado en métricas previamente establecidas y comunicadas al vendedor. Para 
hacer la evaluación se puede hacer a través de los siguientes métodos: 
o Análisis de ventas: es decir, analizar el volumen de ventas por vendedor y su frecuencia y 
estos volúmenes se comparan con la cuota establecida. 
o Análisis de costos, es decir, cuánto esta costando realizar cada venta. 
BIBLIOTECA 
ITESM - Campus Querétaro 
Marzo 2008 
o Análisis de comportamiento: es decir, analizar como se comporto el vendedor pese a las 
limitaciones del entorno y su capacidad para llegar a un volumen de ventas. 
Para el caso de Bonice la evaluación se realizará a través de Análisis de ventas; sin embargo el 
alcance de la investigación actual en esta etapa será establecer las políticas de evaluación y 
políticas de control para un posterior análisis, ya que no se podrá realizar la evaluación de la 
política implementada por problemas durante la fase de implementación. 
ITESM - Campus Querétaro 21 
Marzo 2008 
4. Metodología de investigación. 
En esta sección se describirá la Investigación en acción como método de investigación, así 
como se presentará a la empresa y las técnicas de recolección de información. 
4. 1 Características y proceso de la investigación en acción 
El término investigación en acción describe una forma de investigación centrado en la búsqueda 
de resultados, la cual permite la generación de nuevos conocimientos al investigador y a los 
grupos que se involucran; permite la movilización y el reforzamiento de las organizaciones de 
base y el mejor empleo de los recursos disponibles en base al análisis crítico de las 
necesidades y las opciones de cambio. (Investigación en acción) 
La investigación en acción aborda la problemática desde la necesidad auténtica de la empresa 
franquiciada, diseñando los planes de acción en conjunto y no como se hace en la intervención 
tradicional, otros proponen la solución y los intervenidos deben aceptarla (Instituto Venezolano) 
o Analiza acciones humanas y situaciones sociales las cuales pueden ser problemáticas, 
susceptibles de cambio y que requieren ser resueltas. 
o Busca efectuar un diagnostico sin el uso de definiciones previas. 
o Explica la situación y la forma en la que esta se relaciona con los actores y su contexto. 
No depende de una teoría. 
o Constituye un proceso continuo, donde siempre después de aplicar una solución aun 
problema previo se busca la solución a un nuevo problema. Busca la forma de obtener 
feedback sobre la solución previamente implantada. 
o Es colaborativo ya que son diferentes actores los que participan. 
4. 2 Proceso de la investigación en acción 
1. Insatisfacción con el actual estado de cosas. 
2. Identificación de un área problemática. 
ITESM - Campus Querétaro 22 
Marzo 2008 
3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción (Investigación 
en acción). Consiste en investigar los problemas que tenemos en la organización o en la 
realidad que nos rodea. Organizar los problemas, recoger información y analizar sus 
causas y consecuencias, sus relaciones con otros problemas, los conflictos que abarca, 
el tiempo y el espacio donde se desarrolla (Instituto Venezolano). 
4. Formulación de varias propuestas teóricasen un modelo para la solución del problema. 
5. Utilización del modelo de la acción para comprobar su aplicabilidad 
6. Evaluación de los efectos de la acción. Todo este proceso, que comenzaría otro ciclo en 
la espiral de la investigación - acción. Es posible incluso encontrarse ante cambios que 
implique una redefinición del problema, ya sea por que éste se ha modificado, porque 
han surgido otros de más urgente resolución o porque se descubren nuevos focos de 
atención que se requiere atender para abordar nuestro problema original. 
4.3 Técnicas de recolección de información 
Algunas de las herramientas más usadas en la investigación en acción es el diagnostico 
participativo en el cual se usan técnicas de: 
o Observación. La observación fue aplicada en las fases de Diagnóstico, formulación y 
evaluación (Se describe a continuación) 
o Lluvia de ideas 
o Entrevistas: individual y colectivas. Fue usada en las fases de Diagnóstico, implantación y 
evaluación. (Se describe a continuación) 
Los beneficios de esta técnica es que puede ser usada en cualquier situación dada su 
estructura flexible y de fácil adaptación al contexto, adicional a que permite que las personas 
involucradas no se sientan objetos, sino sujetos comprometidos con las soluciones que el 
momento les demanda. 
En el caso de esta empresa para la recolección de datos se usarán las técnicas de 
observación y entrevistas. La observación será usada para conocer los límites de la zona que 
cubre la distribuidora, conocer puntos importantes de venta: previamente identificados por la 
empresa al momento de otorgar la franquicia y nuevos puntos (Etapas de Diagnostico y 
Formulación) 
ITESM - Campus Querétaro 23 
Marzo 2008 
Se definen como puntos importantes o críticos de venta aquellos donde la afluencia de autos es 
constante durante el día; así como recreos, salidas, cooperativas y eventos especiales de 
escuelas (primaria, secundaria, preparatoria). Son también puntos críticos los horarios de 
salidas de misas dominicales, escuelas de fútbol, instalaciones deportivas y hospitales. 
Para obtener los datos se realizaran visitas al centro de distribución con la finalidad de hablar 
con los vendedores, el administrador, dueños y supervisor para recabar datos importantes. 
Dentro de las visitas, se encuentran programadas diversos tipos de entrevistas, todas de 
carácter informal, de forma que los vendedores se abran más a expresar sus ideas. 
Los objetivos de las entrevistas variarán dependiendo de la etapa del proyecto. 
Para la etapa de Diagnóstico de la administración de ventas actual el objetivo será evaluar 
grado de involucramiento de los vendedores con la franquicia, es decir si conocen o no las 
políticas de beneficios, los valores con los cuales se rigen y sus obligaciones principalmente. 
Adicional a esto se busca que los vendedores expresen sus inquietudes y motivaciones. 
Para la etapa de implantación del programa de ventas será conocer objetivos personales de 
cada vendedor de forma que se puedan desarrollar mejores planes motivacionales, así como 
conocer sus habilidades y su apertura a colaborar con la implantación de los cambios. 
Para la etapa de evaluación los objetivos serán medir el conocimiento actual de políticas, 
beneficios, satisfacción con el desempeño de los franquiciatarios, así como satisfacción 
personal. 
Así mismo se realizarán recorridos y visitas dentro de la zona para identificar puntos 
importantes de venta; de forma que se vaya completando una base de datos para tener el 
entorno en el cual opera la empresa lo más completo posible. 
Algunas de las principales colonias incluidas en la zona de cobertura de Bonice Villa 
corregidora, así como el número de escuelas son: 
ITESM - Campus Querétaro 24 
Marzo 2008 
Colonia 
Emiliano Zapata 
Fraccionamiento colinas del bosque 1ra, 2da y 3ra sección 
Fraccionamiento la joya 
Fraccionamiento las Galindas 
Fraccionamiento prados de la capilla 
La granja 
Las plazas 
Residencial las fuentes 
Ejido Modelo 
Fraccionamiento huertas del carmen primera y segunda sección 
Fraccionamiento la capilla 
Fraccionamiento villa 
Jardines de la Hacienda 
Unidad habitacional magisterial 
Fraccionamiento Ensueño 
Rinconada la capilla 
Residencial tejeda 
Mansiones del valle 
Villa Corregidora 
Fraccionamiento pueblo nuevo 
Vista hermosa 
Los olvera 
Fraccionamiento el jacal 
Las arboledas 
El pueblito 
Núm Escuelas 
1 
1 
1 
1 
1 
1 
1 
1 
2 
2 
2 
2 
2 
2 
3 
3 
4 
5 
5 
7 
9 
10 
13 
15 
25 
Tabla 1. Colonias incluidas en la zona de cobertura de Bonice y el número de escuelas con las 
que cuentan. 
ITESM - Campus Querétaro 25 
Marzo 2008 
Colonia 
Condominio catalina 
Condominio residencial bellavista diamante 
Cruz de fuego 
Don bosque 
El Rosario 
Filosofal 
Fraccionamiento Carimbada 
Fraccionamiento Carolina 
Fraccionamiento colibrí 
Fraccionamiento el pueblito industrial 
Fraccionamiento las palomas 
Fraccionamiento los callejones 
Fraccionamiento los nogales 
Fraccionamiento los pájaros 
Fraccionamiento maravilla 
Fraccionamiento orquídeas 
Fraccionamiento panorama 
Fraccionamiento Virreyes 
Frida Kahlo 
La reja 
Privada del alba 
Residencial el zorzal 
Residencial Villa Jardín 
Núm Escuelas 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
NA 
Tabla 1. Colonias incluidas en la zona de cobertura de Bonice y el número de escuelas con las 
que cuentan. (Continuación) 
Estas tablas nos indican que en total existen 119 escuelas con clientes potenciales en la zona y 
48 zonas residenciales. 
4.4 Criterios para el aseguramiento de la credibilidad de la investigación 
El aseguramiento de la credibilidad de la investigación surge como una evolución natural del 
control estricto de calidad, es decir el proceso que permite prevenir errores y asegurar que los 
requerimientos para realizar una buena investigación se cumplan para garantizar sus resultados 
y volver a realizarse. 
Como lo menciona Patton (año) en su libro "Quality Research and evaluation method" la 
credibilidad de una investigación depende de: 
ITESM - Campus Querétaro 26 
Marzo 2008 
Un método riguroso, el cual nos permita obtener datos de alta calidad que puedan ser 
posteriormente analizados. Para lograr esto fue necesario seleccionar un método de 
investigación (investigación en acción), el cual permitió determinar el problema a tratar en esta 
investigación, definir el objetivo conjuntamente con la franquicia e integrar un modelo teórico a 
seguir. A partir del objetivo se fue definiendo un plan de acción el cual se deberá seguir para 
realizar las entrevistas que se requieran y obtener toda la información necesaria. 
Se realizaron 4 entrevistas guías para la realización del diagnóstico de la administración de 
ventas: 
Entrevista inicial aplicada al administrador y dueño de la franquicia 
Objetivos: Conocer el origen de la franquicia, su modo de operar, sus principales procesos y cuales son las 
necesidades más urgentes de la franquicia. 
¿Cuándo y como se adquirió la franquicia? 
¿Cuál fue la capacitación que recibieron por parte de Bonice como nuevos franquiciatarios? 
¿Cuál es el territorio que cubre su franquicia? 
¿Con cuantos vendedores iniciaron? 
¿Como llevan a cabo el proceso de ventas de Bonice? 
¿Como realizan sus pedidos a la planta? 
¿Cual es el proceso que siguen para la contratación de nuevos empleados? 
¿Como manejan la administración de las ventas de productos? 
¿Cuál es su mayor reto que enfrentan actualmente en la franquicia? 
ITESM - Campus Querétaro 
Marzo 2008 
27 
Para solicitar información a los vendedores se utiliza la siguiente guía de entrevista: 
Entrevista inicial aplicada a los vendedores independientes 
Objetivo: Conocer a cada vendedor afiliado a la franquicia, comprobar si fue recibida correctamente la capacitación 
y el grado de compromiso que existe hacía la venta de productos Bonice. 
¿Nombre y último grado escolar? 
¿Dónde viven?¿Recibió capacitación por parte de la franquicia? 
¿Qué es lo que recuerda de la capacitación? 
¿Cómo se sienten de estar vendiendo producto Bonice? 
¿Cuáles son sus expectativas al vender Bonice? 
¿Por qué vender Bonice y no otro producto? 
¿Si encontrará un trabajo donde le dieran las prestaciones de ley y le pagaran menos de lo que gana 
vendiendo Bonice, cambiaría de trabajo? 
Referente a las compensaciones, se les preguntó a los vendedores en una segunda entrevista: 
Segunda entrevista. 
Objetivo: Conocer el grado de conocimiento y motivación de los vendedores hacia los planes de compensación y 
beneficios existentes. 
¿Conocían los planes de compensación y beneficios que existían? 
¿Cuáles eran los criterios para hacerse acreedores a dichos beneficios? 
¿Qué les impedía participar o por qué no se sentían atraídos hacia estos beneficios? 
¿Qué sería más atractivo recibir como compensación a sus ventas? 
¿Existe alguna duda sobre la confiabilidad para obtener los premios? 
ITESM - Campus Querétaro 
Marzo 2008 
28 
Para conocer la percepción de los vendedores se aplicó una tercera encuesta, la cual constaba 
de: 
Tercera entrevista. 
Objetivo: Conocer la percepción de los vendedores a la administración tras 4 meses de estar operando juntos, así 
como conocer el grado de conocimiento de los vendedores a las políticas, planes de compensación y beneficios. 
¿Han notados cambios en la forma de administrar la franquicia a partir de esta nueva administración? 
¿Conoce los beneficios actuales de vender productos Bonice? (Promociones, rifas, premios) 
¿Confía en la existencia y en la validez de estas recompensas? 
¿Conoce el Club de las estrellas? Y ¿en qué consiste? 
¿Los actuales planes de beneficio, realmente son un motivador para incrementar tus ventas? 
¿En general cuál es su imagen de la franquicia Bonice, Villa Corregidora? 
En caso de que abriera una nueva franquicia de Bonice, ¿dónde preferiría trabajar? 
La credibilidad del investigador, la cual dependerá del entrenamiento, experiencias previas y de 
cualquier otro conocimiento. La base de este conocimiento es el aprendizaje obtenido durante 
los cursos tomados de procesos humanos y tecnologías de información a lo largo de la 
maestría en Administración de empresas del ITESM Campus Querétaro, así como el apoyo de 
un asesor durante el proceso de investigación. 
ITESM - Campus Querétaro 29 
Marzo 2008 
5. Hallazgos 
El haber podido realizar prácticas y colaborar con el desarrollo de un programa de ventas es 
algo muy enriquecedor para cualquier negocio familiar o no, pero el participar en uno para una 
franquicia es algo muy importante e interesante ya que existen muchos factores que en otras 
circunstancias no se consideran. A continuación se describen los principales hallazgos de esta 
investigación. Los hallazgos serán descritos en base al modelo usado y descrito en la teoría de 
esta investigación. 
5. 1 Etapa 1. Diagnóstico de a administración de ventas actual 
En esta etapa el propósito fue conocer la situación actual de la compañía, la formación y el 
compromiso de su equipo de ventas; así como conocer las diferentes estrategias en cuanto a 
motivación, integración, capacitación y sus procesos de ventas como se llevan a cabo en el día 
a día. 
Otro objetivo fue conocer el material y la metodología proporcionada al franquiciatario con la 
finalidad de desempeñar óptimamente su papel. 
Los pasos que se siguieron para el diagnostico fue: 
5.1.1 Conocer al equipo actual de ventas. 
Para conocer al equipo de ventas lo primero fue realizar entrevistas con los dueños de las 
franquicias, así como con el administrador. 
La franquicia fue adquirida en Agosto de 2007, iniciando operaciones con 9 vendedores los 
cuales cubren la zona que esta delimitada por: la carretera a Tlacote, Av. 5 de Febrero, 
Carretera Libre a Celaya, Camino a los Olvera y los límites del pueblito. La zona delimitada se 
puede observar en la siguiente figura: 
ITESM - Campus Querétaro 30 
Marzo 2008 
l--.', :: 
:¡ - --
·..:-, . ·. 
Figura 7. Zona de Cobertura de la Franquicia Villa Corregidora. 
Fuente Bonice. 
-· ... 
.. ·-:..'······ 
En cuanto a la capacitación recibida por parte del franquiciante, esta quedó pendiente por falta 
de tiempo del franquiciante, pero a más de 4 meses de operaciones aún no reciben dicha 
capacitación. Lo único que recibieron por parte de su franquiciante fue el libro de 
"Administración de mi negocio" el cual consiste en una tabla, la cual es llenada diariamente y es 
en la que se lleva el control de las ventas realizadas. 
Dicha tabla contiene los siguientes campos, los cuales son llenados por el administrador: 
Fecha, Nombre del vendedor, Cantidad de producto solicitado, Cantidad de producto devuelto, 
Monto a pagar, Notas y Firma del vendedor. 
Esta tabla es la única herramienta con la que cuentan para la administración de la franquicia. 
En cuanto al proceso de ventas del producto, este es muy sencillo, el franquiciante realiza una 
llamada a la planta de Bonice y solicita el producto en cajas (cada caja contiene 150 unidades) 
ITESM - Campus Querétaro 31 
Marzo 2008 
de diferentes sabores. Una vez que recibe el producto (de 3 a 4 días después), este producto 
es introducido a los congeladores para su venta. 
Cada vendedor visita la franquicia y solicita una cantidad de producto al franquiciatario, este le 
surte el producto y llena el registro. Una vez que se ha llenado el registro, el vendedor sale a 
vender a la ruta que el crea conveniente y regresa al final del día a la franquicia a devolver el 
producto que no vendió y a pagar el que si vendió. El producto que no es vendido se vuelve a 
congelar para su posterior venta. Pese a que en el procedimiento se estipula que el libro de 
administración debe ser llenada diariamente, este no es llenado diariamente por diferentes 
motivos, siendo el principal el olvido y descuido del administrador. 
En cuanto a su proceso de reclutamiento, este también es muy sencillo, mediante un proceso 
de publicidad de "boca en boca" y anuncios de periódico dan a conocer las necesidades de 
nuevo personal; una vez que el interesado va a la franquicia, se le explican los beneficios y las 
condiciones de trabajo, es decir, les dicen que no tienen prestaciones laborales, ya que son 
vendedores independientes y se les explican cuanto es la utilidad por unidad vendida. Si la 
persona acepta las condiciones se le piden los siguientes documentos: 
Documentos solicitados para ser vendedor independiente Bonice 
o Solicitud de empleo llena 
o Copia de comprobante de domicilio 
o Copia de credencial de elector 
o 3 Fotografías tamaño infantil 
o Llenar un contrato de suministros que es proporcionado por el franquiciante, donde se 
especifica que no existe relación laboral entre las partes. 
Una vez que los documentos están completos se le considera un nuevo miembro Bonice, por lo 
que se le da la capacitación correspondiente. 
En cuanto a las necesidades y retos que enfrenta la compañía el franquiciatario identificó como 
principal necesidad el encontrar la forma de vender más con el personal de ventas que tenían, 
así como incrementar su equipo de ventas y hacer de este equipo un equipo eficiente. 
ITESM - Campus Querétaro 32 
Marzo 2008 
Adicional a las preguntas programadas durante estas entrevistas se me explicó como estaba 
conformado su equipo de ventas (desde la óptica del franquiciatario), los problemas que tenían 
con este equipo, los problemas de la administración anterior y el problema de la estacionalidad 
del producto, que al ser un congelado es difícil su venta en días fríos o con lluvia. 
Desde el punto de vista del franquiciatario, el nivel educativo y socioeconómico de sus 
empleados es muy bajo lo cual representa un problema por su poca apertura a los cambios; 
este hecho se pudo comprobar durante el periodo de entrevistas a los empleados. 
Un hallazgo importante durante estas entrevistasiniciales fue el conocer el proceso de compra 
de la franquicia, el cual se realizó a través de un tercero, es decir, la franquicia no se compró 
directamente al franquiciante sino que fue comprada a otro franquiciatario. Adicional a esta 
compra "a terceros" otro hecho importante a tomar en cuenta fue que la administración anterior 
venía cargando con grandes problemas de abastecimiento de producto, lo cual provocó una 
gran deserción de empleados dada la falta de producto para vender y la poca motivación a la 
venta que existía. 
Pese a que no se recibió la capacitación formal, el anterior franquiciatario si entregó el material 
que le fue entregado a él, por lo que en este periodo pude observar el material que el 
franquiciante entrega al franquiciatario (Libro Administración de mi negocio, CD de capacitación, 
muebles, refrigeradores, letreros que señalan el lugar de las cosas y el contrato de suministro), 
conocí el producto el cual es un producto congelado sabor a fruta (Mango, Fresa, Guanábana, 
Tamarindo y Sandia). 
Posterior a tener la perspectiva del franquiciatario, realice visitas diarias durante una semana 
para conocer a todos los vendedores, identificarlos, evaluar mediante pláticas "casuales" su 
grado de involucramiento con la franquicia, su conocimiento de políticas, beneficios, valores, así 
como su opinión de los franquiciatarios nuevos. El periodo de conocimiento de los vendedores 
fue un poco lento, dado que son vendedores independientes y pese a que tienen un 
compromiso de venta diario, estos no asisten diariamente al centro de distribución a "cargar'' 
producto, únicamente asisten cuando el producto se les termina o tienen necesidades 
económicas. 
Durante estas entrevistas se pudo comprobar que: 
ITESM - Campus Querétaro 33 
Marzo 2008 
o El 72% de los trabajadores sabían leer y escribir ya que habían concluido la primaria o 
estaban en los últimos años de esta, sin embargo el 18% restante únicamente sabía hacer 
"cuentas" mentales pero no sabía escribir o leer. 
o También se identificó que el 54% de los trabajadores eran familia directa y vivían en un 
mismo domicilio, lo cual con una actitud positiva podría ser una gran ventaja, pero en caso 
de actitud negativa esto representaría un gran reto. 
o El 100% de los vendedores independientes habían recibido su capacitación 
correspondiente, pero ninguno recordaba valores, misión y reglas de la franquicia. 
o Se pudo verificar que no existe un alto grado de compromiso de los vendedores hacia la 
empresa ya que mostraron preocupación referente a su situación económica por lo que 
declararon que en caso de encontrar una mejor fuente de ingresos dejarían de laborar en 
la empresa, ya que al ser vendedores independientes dependen 100% de sus ventas 
realizadas y no cuentan con ningún tipo de seguro o apoyo económico en caso de 
accidente y/o enfermedad. Otra razón por la que no están comprometidos con la empresa 
es porque no ven planes de crecimiento personal en la empresa a largo o mediano plazo. 
o Se identificó también que pese a que no existen las prestaciones venden productos 
Bonice y no otros por la alta comisión que reciben de cada producto (33%). 
o Adicional a lo anterior el 88% se mostró optimista al cambio de administración de la 
franquicia y a iniciar nuevamente el negocio. 
5.1. 2 Identificación de métricas existentes en la compañía para medir desempeño 
La forma de medir el desempeño de un vendedor es a través de unidades vendidas al día. La 
métrica existente establecida por el franquiciante solicita que se le surtan a cada vendedor al 
menos 200 unidades de Bonice por día en promedio. Esta es la única métrica que existe para 
medir el desempeño, sin embargo el alcance de esta meta se ve fuertemente influenciada por 
factores externos al vendedor, ya que el clima o día de la semana afectan directamente al 
desempeño del vendedor, por lo que esta meta es aleatoriamente alcanzada por sus 
vendedores. Por ejemplo, esta métrica es fácilmente alcanzable en un día soleado, donde un 
vendedor promedio vende 250 unidades, mientras que un vendedor experimentado vende de 
400 a 500 unidades diarias, pero en un día ventoso o con temperaturas bajas el vendedor 
experimentado vende un máximo de 150 unidades, mientras que un vendedor promedio vende 
de 60 a 80 unidades. 
ITESM - Campus Querétaro 34 
Marzo 2008 
El administrador lleva un control por vendedor de cuantas unidades se lleva por día, así como 
cuantas unidades regresa al final del día. El formato de este control es proporcionado por 
Bonice México y es llenado diariamente; al final de la semana se hace un resumen general para 
otorgar los "goles" correspondientes a sus ventas a cada vendedor. Los "goles" representan la 
estrategia de incentivar y motivar a los vendedores a alcanzar su meta semanal. 
Pese a que el formato para llevar el control es muy sencillo y de fácil llenado, y que la franquicia 
pide que sea llenado diariamente, este no siempre se llena en el día de venta por "olvidos", falta 
de interés o algún otro descuido. 
5.1. 3 Descripción equipo de ventas y sus procesos 
El equipo de ventas esta conformado 56% por hombres y 44% por mujeres. 54% del equipo de 
ventas son familia directa, sin embargo pese a que son familia cada uno trabaja de forma 
independiente y buscando su beneficio personal sin preocuparse por el beneficio colectivo. 
Los procesos de ventas son muy básicos, cada vendedor llega por la mañana al centro de 
distribución, liquida el producto que se "llevó" el día anterior y solicita que se le "cargue" nuevo 
producto. El proceso de pago en teoría debería hacerse un día antes, pero la realidad es que se 
realiza al día siguiente en el mejor de los casos. 
El vendedor indica al administrador las unidades de Bonice que se llevará y los sabores que 
desea, por su parte el administrador registra en el libro de ventas la cantidad de producto que 
se lleva el vendedor y con esto concluye el proceso de venta. Una vez concluida la venta, el 
vendedor se viste con el uniforme prestado por la franquicia y sale a vender con su hielera 
(también prestada) al "mejor lugar" para vender que ha encontrado. 
Para llevar a cabo el proceso de ventas existen las Reglas de oro del Vendedor Independiente 
que es donde están descritas las responsabilidades del vendedor. Estas reglas están 
claramente explicadas en el video de capacitación inicial que reciben, además de que se 
encuentran en un lugar visible dentro de la franquicia. 
ITESM - Campus Querétaro 35 
Marzo 2008 
Las Reglas de Oro son: 
1. Imagen impecable 
2. Ubicación 
3. Gritar "BON ICE, BONICE" 
4. Conocer el Club de las estrellas 
5. Cuidar mi chamba 
Tablas 2. Reglas de Oro del Vendedor Independiente Bonice. 
Fuente Bonice 
Pese a la existencia de estas reglas, los vendedores las desconocen y simplemente intentan 
vender la mayor cantidad de producto en el periodo más corto de tiempo, ya que a mayor venta 
mayor utilidad para ellos, ya que de cada unidad vendida ellos reciben el 33% del precio como 
utilidad. 
5.1.4 Identificación de políticas internas: compensaciones, beneficios, entrenamiento. 
Durante esta etapa se identificaron los planes de compensaciones y beneficios, los cuales son 
temporales y van cambiando de acuerdo a políticas propuestas en México. 
Los planes de compensaciones y beneficios no son correctamente transmitidos al vendedor y 
este no los siente realmente como tal; ya que se le presentan como "una promoción" (según lo 
expresó el administrador) y no como una oportunidad de mejorar y obtener mayores beneficios. 
Algunos planes de compensaciones y beneficios lanzados por la franquicia fueron: 
o El premio mensual al mejor vendedor de la franquicia: el cual consta de 150 unidades de 
producto congelado. 
o La rifa mensual basada en "goles". Los "goles" son puntos que cada vendedor acumula 
en base a visitas a comprar producto a la franquicia, invitar a un amigo aformar parte 
del centro, número de unidades compradas a la semana, entre otros; Por ejemplo 
ITESM - Campus Querétaro 36 
Marzo 2008 
Acción Goles obtenidos 
Asistencia al centro de distribución 4 goles 
Invitar a un amigo a vender y que este se afilie 3 goles 
Venta de 1 O unidades de producto 1 goles 
Tabla 3. Opciones para la obtención de Goles 
Fuente Bonice 
Cada "gol" representa una oportunidad para obtener el premio mensual, el cual varía 
dependiendo del mes en curso, pueden ser desde despensas, artículos escolares, ropa, 
etc. 
o La rifa anual la cual también esta basada en los goles, por cada 1 O goles acumulados, el 
vendedor recibe un boleto para participar en la rifa anual de un automóvil. 
o Beneficios en cada venta que realicen los vendedores, es decir, por cada venta que 
realizan se les bonifican unidades de regalo, lo que puede darles una ganancia real de 
$11 O vendiendo 80 unidades hasta un máximo de $195 vendiendo 150 unidades o más. 
o Asistiendo 6 días a la semana a la franquicia a cargar producto se hacían acreedores a 
una despensa básica (arroz, fríjol, azúcar, leche, sal, entre otros) 
o Durante un periodo de 2 semanas sin contar sábados y domingos, si un vendedor 
invitaba a un amigo y este asistía a vender, quien había hecho la invitación recibía un 
bono de 15 unidades de producto por cada día que su invitado había ido a la franquicia 
por producto Bonice, mientras que el invitado (nuevo vendedor) recibía un bono de $50 
por cada día que visitaba la franquicia y compraba productos. 
o Promociones especiales: como fue el de los "Pingüinos" donde por cada unidad de 
"pingüino" vendido ganaban $0.40 ó la promoción de fin de año donde se realizan 3 rifas 
semanales de 50 unidades de Bonice y la rifa de 3 autos, basándose en goles obtenidos 
por asistencia. 
Estos son los planes de compensación que existen en la franquicia y que son reglamentarios, 
sin embargo de manera particular el centro de villa corregidora ofreció un desayuno mensual 
para sus vendedores, pero este no tuvo mucho éxito y fue suspendido de forma temporal. 
ITESM - Campus Querétaro 37 
Marzo 2008 
Adicional al desayuno como iniciativa de la franquicia ofrecían una pequeña reunión al mes para 
festejar a los vendedores que cumplen años durante ese mes, sin embargo se presentó mucha 
apatía y fue suspendido después de 3 meses de aplicación. 
Compensaciones 
Pese a que existen diferentes compensaciones, los vendedores no muestran ningún interés por 
obtener el premio; de acuerdo con los datos de la entrevista aplicada más del 50% indicó que 
sabían de la existencia de compensaciones, pero que nunca antes de esta administración los 
premios y compensaciones habían sido entregados por lo que dudaban de su existencia y la 
confiabilidad del proceso para asignar los premios. 
El 50% que indicó desconfianza por obtener estas compensaciones afirmó no tener 
conocimiento de cómo se hacían acreedores a las mismas. De los vendedores que si conocían 
la existencia de premios y confiaban en su existencia, solo un 33% de ellos conocían el 
proceso para hacerse acreedores y mostraban cierto interés en ellos. 
Más del 50% de los vendedores dijo no tener interés en los planes de compensación ya que 
sabían que sus posibilidades de obtener ellos el premio mensual eran nulas por su volumen de 
ventas, además de que el 100% de los vendedores indicó que un verdadero programa de 
beneficios sería aquel que diera las compensaciones de forma económica, no en especie. 
En cuanto al rubro de entrenamiento, al momento de adquirir la franquicia, a los dueños les es 
entregado un video VHS donde viene el "entrenamiento" del nuevo vendedor, el cual fue 
cambiado al mes por un video con formato DVD. En este video se les explica las reglas de oro 
que deben seguir así como los valores y las políticas que están vigentes. Durante el video se 
les muestra a los nuevos vendedores como deben salir a vender el producto, es decir, como 
deben ir uniformados, la limpieza que deben mostrar, el trato al cliente y también es mostrado 
el Himno Bonice, el cual intenta motivarlos a incrementar sus ventas; a continuación se muestra 
la letra del himno. 
ITESM - Campus Querétaro 38 
Marzo 2008 
"Todos los días vendiendo en mi esquina barritas congeladas mis barras de Bonice. 
Que alegría venderle a tanta gente ver caras sonrientes saboreándose un Bonice. 
Entre el trafico yo me voy metiendo vendiendo mis barritas porque soy el mejor. 
Es que Bonice es frío y delicioso me los compraron todos ya vengo voy por mas. 
Por eso yo quiero a Bonice lo quiero de corazón tengo el alma en mi trabajo no 
importa si hay lluvia o sol. 
Yo quiero a Bonice lo quiero de corazón caminando por las calles vendiendo soy el 
mejor. 
Y por la noche cuando llego a mi casa yo pienso que mañana me ira mucho mejor. 
Tengo trabajo y soy bueno en lo que hago se que tengo futuro y no hay tiempo que 
perder. 
Este trabajo no es para cualquiera que venga el que quiera haber quien es mejor. 
A mis amigos les digo me acompañen Bonice es el mas grande Bonice es el mejor. 
Por eso yo .... Yo quiero a Bonice ... " 
El video proyectado con los valores, las reglas de oro y el Himno es la única capacitación que 
reciben los vendedores. 
5.1.5 Descripción del estatus actual de las políticas en cuanto a su cumplimiento y aplicación. 
En cuanto a las políticas, las políticas están definidas en las Reglas de Oro del vendedor 
independiente: 
Las Reglas de Oro son: 
1. Imagen impecable 
2. Ubicación 
3. Gritar "BONICE, BONICE" 
4. Conocer el Club de las estrellas 
5. Cuidar mi chamba 
Tablas 2. Reglas de Oro del Vendedor Independiente Bonice 
La principal política es que lleguen a la franquicia con su uniforme de Bonice puesto y con 
buena presentación, sin embargo solo el 33% de los vendedores cumplían con este 
requerimiento, el resto salía de la franquicia sin él. El salir de la franquicia sin uniforme los hace 
ITESM - Campus Querétaro 39 
Marzo 2008 
acreedores de una sanción, sin embargo esta no es aplicada, se aplica únicamente si un 
supervisor los ve en la calle vendiendo sin uniforme. 
Otra política es que todos los vendedores sin excepción deben entregar cuentas el mismo día, 
sin embargo esta política fue cambiada por el administrador a que entregaran cuentas al día 
siguiente de la venta, es decir, regresar el producto que no se vendió y pagar aquel que si 
vendieron; sin embargo esta política no era cumplida más que por el 36% de los vendedores ya 
que el resto dejaba pasar 2 o más dias antes de hacer cuentas en la franquicia, lo que afecta el 
flujo de efectivo de la franquicia. En algunos casos estas cuentas pendientes nunca fueron 
cobradas ya que los vendedores no regresaron a la franquicia. 
5. 2 Etapa 2: Diseño de un programa de ventas. 
Para el diseño de un programa de ventas se siguió el modelo propuesto y los hallazgos fueron 
los siguientes: 
5.2.1 Análisis ambiente externo: 
5.2.1.1 Competidores 
Para el centro de Distribución Bonice Villa Corregidora sus competidores son todos aquellos 
que vendan algún helado y/o producto congelado dulce, siendo entre los más importantes 
helados Holanda y helados Nestlé; adicional a estos competidores existen diferentes marcas de 
productos congelados y heladerías como Neve Zam, La Michoacana, Pulpa Ten, entre otros. 
ITESM - Campus Querétaro 40 
Marzo 2008 
Ventajas y desventajas de otros productos congelados 
Holanda 
Ventajas: 
Gran variedad de productos: 
Helados, vienneta, Holanda 
Nestlé Peleterías Caseras 
Ventajas: 
Gran variedad de productos: 
Hooky, extreme, Mega, Svelty, 
Ventajas: 
Productos frescos. 
Precios bajos. 
Variedad de sabores. Micha, cometo, Mágnum, Solero, entre otros. 
Posicle, Ades, Mordisko, entre Variedad en precios y Surtido y distribución de pedidos 
otros . presentaciones. realizados bajo demanda. 
Variedad en precios y Gran poder de distribución. Su centro de producción se 
presentaciones.Reconocimiento de la marca a encuentra dentro de la zona de 
Gran poder de distribución. nivel nacional. cobertura Bonice. 
Reconocimiento de la marca a Posibilidad de hacer contratos de 
nivel nacional. exclusividad con las 
Posibilidad de hacer contratos de cooperativas de escuelas, 
exclusividad con las tiendas de conveniencia o 
cooperativas de escuelas, farmacias. 
tiendas de conveniencia o Productos con altos estándares 
farmacias . de calidad . 
Centro de distribución ubicado Surtido y distribución de pedidos 
dentro de la zona de cobertura realizados en un horario pre-
cie la franquicia . establecido. 
Productos con altos estándares 
de calidad . 
Surtido y distribución de pedidos 
realizados en un horario pre-
establecido. 
Desventajas: Desventajas: Desventaja: 
Baja flexibilidad para hacer Baja flexibilidad para hacer Bajo control de calidad . 
pedidos fuera de programación. pedidos fuera de programación. Bajo poder de distribución en 
Centro de distribución fuera de la una zona más grande. 
zona Bonice. No existe la posibilidad de 
realizar exclusividades con 
escuelas u otras organizaciones. 
ITESM - Campus Querétaro 41 
Marzo 2008 
Adicional a las ventajas que se enlistaron previamente, el principal problema del centro de 
distribución frente a sus principales competidores (Holanda y Nestlé) es que estos realizan 
contratos con las escuelas primarias, secundarias y preparatorias de la zona ganando así la 
exclusividad de los productos congelados de esa escuela; estos contratos son realizados con 
antelación al comienzo del periodo escolar y ofrecen la ventaja de surtir el producto de manera 
semanal sin que el dueño de la cooperativa tenga que desplazarse, incrementando así la 
utilidad recibida por el dueño de la cooperativa. 
Adicional a las marcas conocidas, otro importante competidor son todas aquellas amas de casa 
o dueños de cooperativas de escuelas que realizan productos congelados: "bolis" caseros y los 
ofrecen a los alumnos a un costo mucho más bajo pero sin los estándares de calidad óptimos y 
con una baja variedad. 
5.2.1.2 Clientes 
Dado que el producto que ofrece Bonice es un congelado con sabores frutales, la franquicia 
determinó que su mercado objetivo es toda la población mayor de 5 años, ya que son estos los 
que tienen poder de decisión sobre sus compras, consumen más golosinas y cuentan un poder 
adquisitivo que les permite comprar un Bonice de $3. Pese a que los principales clientes de 
Bonice son niños mayores de 5 años este es un producto que ha tenido mucha aceptación en 
todas las edades y grupos sociales. 
Otro criterio para la determinación del mercado objetivo fue la zona de residencia, ya que dadas 
políticas de la franquicia no es posible realizar ventas en una colonia, escuela, iglesia, etc. que 
no este dentro de los límites asignados a cada franquicia, es por eso que es importante que 
cada vendedor conozca a la perfección estos límites donde puede ofrecer el producto. 
Considerando las dos principales limitantes: edad y zona geográfica se determino el mercado 
meta. Según información obtenida del INEGI, en la ciudad de Santiago de Querétaro existe un 
total de 518,644 habitantes que cumplen con el perfil de edad, es decir tienen 5 años o más. 
Sin embargo basándonos en el segundo criterio de selección solo un total de 89,673 habitantes 
se encuentran viviendo en la zona delimitada por la franquicia de Villa corregidora. 
ITESM - Campus Querétaro 42 
Marzo 2008 
A continuación se muestran los datos obtenidos del INEGI en cuanto a población viviendo 
dentro de la zona de la franquicia. 
Población de 5 Población de 5 
Estado Colonia aiiosvmás Estado Colonia aiiosy más 
TOTAL 89673 Querétaro Arteaaa Rivera del Río 48 
Querétaro Arteaaa El Puebl ito 39553 Colonia las Flores 347 
Arrovo Hondo 183 San Minuelito 16 
Hacienda el Batán 33 Rancho Vaneaas 18 
Bravo 11 47 Candiles 9699 
El Calichar 268 Vista Real v Countrv Club 86 
La Cantera 38 Fracción San Luis 28 
Colonia los Anaeles 1892 Taoonas 236 
Charco Blanco 1408 Pozo Dos 147 
El Jaral 1331 Balvanera Polo v Countrv Club 96 
Joaquín Herrera 1048 Colonia Ecolóaica (Valle Dorado) 37 
Lo urdes 867 Eiido el Jaral 36 
Los Olvera 2739 Colonia Maravi llas 51 
Pita 157 Colonia el Paraíso 270 
La Poza 175 Rancho San Isidro 39 
Presa de Bravo 604 Venceremos 6232 
El Proareso (Las Troiasl 337 Colonia Vista Hermosa 170 
Puerta de San Rafael 858 Lomas de la Cruz 194 
La Purísima de la Cueva 235 La Mesa de los Olvera 34 
Purísima de San Rafael 234 Fami lia Schneider 12 
El Ranchito 69 Bosnues de Lourdes 16 
El Romeral 432 Colonia Valle Dorado Dos Mil 388 
San Francisco 252 Eiido Lourdes 50 
San Rafael 687 San Felioe Calichar 20 
Rancho Troiitas 6 Lomas de Zaraaoza 25 
Buenos Aires 12 Coniunto Habitacional 49 
San José de los Olvera 13604 Las Pirámides 1377 
Santa Virainia 17 Lomas de Charco Blanco 37 
Familia García 17 Santuario del Cerrito 51 
Valle de los Pinos 188 Valle Real Residencial 293 
Amoliación los Anaeles 708 Zona Norte de Teieda 11 
Colonia Doctores 38 Boulevares del Cimatario 132 
Tabla 4. Población de 5 ó más que vive en las colonias cubiertas por la franquicia Bonice- Villa 
Corregidora. Fuente INEGI. 
Para conocer mejor a nuestros clientes y saber cuales serían los puntos importantes de venta, 
se procedió a realizar la observación de campo donde se identificaron los principales puntos de 
venta, así como horarios críticos para la venta dentro de la zona asignada. Para la realización 
de esta observación primero se consulto en INEGI las colonias que correspondían a la zona, 
escuelas ubicadas así como iglesias que estaban comprendidas en la zona de la franquicia. 
Una vez que se obtuvo esta información se realizó un recorrido en horarios críticos como son 12 
hrs. hasta 15 hrs. para identificar los puntos importantes de afluencia vehicular, horarios de 
mayor afluencia. Igualmente se realizaron recorridos vespertinos para conocer puntos de 
reunión importantes como son las canchas de fútbol, básquetbol, etc. 
ITESM - Campus Querétaro 43 
Marzo 2008 
Se determinan puntos críticos de venta aquellos que tienen una afluencia de autos de más de 
20 unidades por minuto. O aquellos puntos que son salidas de escuelas o centros donde se 
reúnen más de 20 personas de forma simultánea. A continuación se muestran algunos mapas 
que tienen indicados puntos críticos para venta. Todos los puntos marcados aquí se encuentran 
dentro de la zona de cobertura. (Para más detalle ver anexo 1) 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta (Parte 1) 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta (Parte 2) 
ITESM - Campus Querétaro 44 
Marzo 2006 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta (Parte 3) 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta (Parte 4) 
ITESM - Campus Querétaro 45 
Marzo 2008 
Figura 8. Mapa con puntos estratégicos de venta (Parte 5) 
Para el caso de las escuelas se habló con las cooperativas para obtener información sobre 
horarios de recreos, salidas y comportamientos en cuanto a consumo. Aquí se identificó que en 
promedio el 33% de los alumnos consumen productos congelados, pero en temporada de calor. 
También se identificó que los alumnos prefieren productos "caseros" ya que estos son más 
económicos. 
Y un hallazgo muy significativo referente a las escuelas fue que más del 50% de las escuelas 
mantienen un contrato de "exclusividad" a vender productos Nestlé (como se mencionó 
anteriormente), por lo cual no se puede vender producto en ellas y dicho contrato es firmado a 
finales del ciclo escolar y tiene la duración de un ciclo escolar. Para contrarrestar las acciones 
del competidor se decidió enviar cartas a las principales escuelas a fin de poner a su 
disposición productos Bonice. (Ver Anexo 2) 
Haciendo la observación de campo se identificaron más puntos de venta que no eran 
considerados por los vendedores ni por la franquicia por estar alejados del punto donde el 
vendedor realiza