Implementação de Design Organizacional para Construções del Bajío

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 
2 3 .4GO 2016 
BIBLIOTECA 
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IMPLEMENTACIÓN DE UN DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA 
CONSTRUCCIONES DEL BAJÍO S.A. DE C.V. 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO 
MARCELA YÁÑEZ CÓRDOVA 
ASESOR: 
DR. VICTOR MANUEL LÓPEZ 
DICIEMBRE 2007 
[ 1] 
Resumen Ejecutivo 
El presente Proyecto de Campo provee evidencia sobre el estado actual 
organizacional en empresas constructoras del área metropolitana y zona bajío, 
donde se evaluaron aspectos en diversos temas como son estrategia operativa, 
competitiva, estructura organizacional, procesos, cultura, control, dirección, 
organización, objetivos y metas de la organización así como visión del recurso 
humano. Por otro lado, la entrevista que se aplico para otros niveles fue con un 
enfoque más operativo, con el fin de obtener información sobre cómo el recurso 
humano realiza sus actividades diarias, análisis de temas sobre la "organización 
ideal" para la ejecución de proyectos, evaluación de desempeño, motivación en el 
trabajo, confianza dentro de la organización, comunicación, objetivos, incentivos, 
entrenamiento y clima laboral. Las entrevistas utilizadas en este proyecto fueron 
desarrolladas con base al método de entrevista de profundidad las cuales a través 
de una forma no estructurada y directa se obtuvieron los datos de interés para el 
desarrollo del presente proyecto. Aplicadas en diferentes niveles jerárquicos como 
son en niveles directivos; niveles medios o técnicos y operativos. El plan de 
muestreo incluye 4 empresas - que actualmente se encuentran trabajando bajo una 
estructura administrativa organizada y formal, con un total de doce entrevistados 
(tres niveles: Directivos-Técnicos y Operarios). Los resultados muestran una serie de 
deficiencias en las empresas, entre otras: falta de procedimientos claros para la 
estructuración de organizaciones en obra, funciones poco definidas, poca 
transparencia y desconocimiento en las políticas de asignación de incentivos, falta 
de procedimientos formales de evaluación de desempeño y grandes limitaciones en 
el acceso a la información a medida que se desciende en la jerarquía, problemas de 
comunicación y ausencia del diseño organizacional, entre otros. Estas deficiencias 
identificadas en los diferentes niveles dentro de las organizaciones entrevistadas, 
sirven como marco de referencia para la creación de un diseño propio organizacional 
y estructura estratégica apoyada en la administración del orden, mostrando los 
aspectos más importantes dentro de la misma que le permitan a Construcciones del 
Bajío S.A. de C.V. establecer una metodología de trabajo eficiente y propia, así 
como los conocimientos básicos para operar su negocio y con ello el cumplimiento 
de los objetivos. 
[3] 
ÍNDICE Página 
l. Antecedentes 7 
8 
8 
10 
10 
11 
11 
12 
13 
14 
16 
16 
11. Descripción del problema 
111. Marco teórico: 
1.1.1. Metodología 
1.1.2. Descripción de la muestra 
1.1.3. Actividades realizadas para la investigación 
1.1.4. Muestra 
1.1.5. Síntomas 
1.1.6. Análisis general de la organización (a nivel empresa) 
1.1. 7. Estructura Organizacional 
1.1.8. Cargos y responsabilidades 
1.1.9. Sistema de Incentivos utilizado 
1.1.10. 
1.1.11. 
1.1.12. 
1.1.13. 
1.1.14. 
1.1.15. 
1.1.16. 
1.1.17. 
1.1.18. 
1.1.19. 
1.1.20. 
1.1.21. 
1.1.22. 
1.1.23. 
1.1.24. 
1.1.25. 
1.1.26. 
Motivación y confianza 17 
Recomendaciones 16 
La incorporación del recurso humano como elemento 17 
estratégico 
Recurso Humano 18 
Capacidades 18 
Aptitudes centrales 15 
Cadena de valor 19 
Gestión del conocimiento 19 
Proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos 19 
perseguidos por la empresa 
Promover transparencia de la información en la 20 
organización 
Crear y enriquecer cada cargo dentro de un organigrama 21 
Incorporar en la capacitación formal los niveles operarios 23 
Aprovechamiento de la motivación 31 
Capacitación 37 
Selección de los clientes 37 
Selección de controles 37 
La comunicación 38 
[4] 
1.1.27. Asignación de responsabilidades 39 
1.1.28. Controles de obra 41 
IV. Solución y descripción de entregables para la empresa 45 
v. Beneficios para la empresa 47 
VI. Siguientes pasos: 51 
1.1.1. Plan de implantación sugerido 53 
1.1.2. Organización para la implantación 55 
VII. Calidad del proyecto 56 
1.1.1. Cumplimiento contra objetivos 56 
1.1.2. Cumplimiento del plan de acción 56 
1.1.3. Beneficios vs resultados esperados del dueño 57 
VIII. Experiencia y observaciones 58 
IX. Conclusiones 58 
X. Referencias 60 
Anexos 
[5] 
ÍNDICE DE GRAFICAS Y ANEXOS 
Gráfica# 1 
Gráfica# 2 
Gráfica# 3 
Gráfica# 4 
Gráfica# 5 
Diseño de cuestionarios (Anexo # 1 ) 
Organigramas sugeridos (Anexo # 2) 
Organigramas sugeridos (Anexo# 3) 
Página 
9 
11 
40 
41 
46 
66 
67 
68 
Diferencia entre Directores de grupo y los líderes de Equipo (Anexo # 4) 69 
Diferencia entre Jefe y Líder (Anexo# 5) 70 
La rejilla administrativa (Anexo # 6) 70 
Características del Líder: Ventajas y desventajas (Anexo # 7) 71 
Ejemplo de la Rejilla Administrativa (Anexo # 8) 71 
Guía de Análisis para identificar el diseño organizacional (Anexo # 9) 72 
[6] 
1. Antecedentes 
Como consecuencia de la investigación y conocimiento el ser humano desea y se 
empeña en la creación de un mundo a su gusto y a su medida. Este empeño 
alcanza todos los ámbitos de la realidad desde la creación literaria y artística hasta 
la innovación tecnológica y la producción industrial. La creación de entornos 
específicos supone siempre una cierta actividad de diseño. Uno de los entonos más 
artificiosamente creados que más impacto han tenido en la historia de la humanidad 
y que más posibilidades tiene en el presente y más en el futuro, es la organización 
formal. Esta modalidad de organización constituye per se un producto esencialmente 
artificial y diseñado, de acuerdo a ciertos principios y conocimientos científicos y de 
conformidad con determinados valores sociales; y hecho realidad por el ser humano 
únicamente para producir determinados resultados conscientemente concebidos y 
perseguidos. 
Cuando se aborda el conocimiento de las organizaciones formales desde la 
perspectiva del diseño se suscita gran curiosidad por el impacto que el diseño tiene 
sobre el devenir organizacional y la sociedad en general. Se dice que probablemente 
esta sea la razón que genera sentimientos de incertidumbre y por consiguiente 
temor a experimentar nuevas formas organizativas. Por consiguiente no ha de 
extrañarse encontrar una disociación entre las aportaciones de los teóricos y el uso 
que de ellas hacen los técnicos en diseño y cultura organizacional. En términos 
simples el diseño organizacional significa la generación de un proceso de cambio 
planificado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones (visión sistémica), 
con el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la productividad, en 
conjunto con el clima laboral. 
Actualmente entre las organizaciones que a la fecha perduran, están las militares y 
religiosas que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia 
otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron necesarias 
la disciplina, las jerarquías y las obligaciones y cuando su continuidad se vio en 
peligro, por la trasgresión de un mimbro del grupo, éste fue castigado con la vida en 
el régimen militar y con la perdida de la vida eterna en el régimen religioso. 
La base de los imperios de nuestra historia radica en la conjunción del poder militar y 
religioso que, aunado a la ignorancia de muchos y el conocimiento de pocos, 
proporcionaba el entorno conveniente para esclavizar al hombre. 
[7]El incremento de la comunicación, iniciado con la imprenta en el siglo XIII 
proporciona al hombre el conocimiento de su destino y por tanto le da conocimiento 
de su libertad. La sanción tan inexplicablemente temida se tiene que sustituir por un 
conocimiento razonado. 
En los albores de la revolución industrial del presente siglo, las organizaciones que 
pretender perdurar se ven obligadas a racionalizar sus fines y lograr sin amenazas ni 
sanciones sus objetivos. 
A partir de este momento, el pensamiento sobre la administración presenta un 
vertiginoso desarrollo hacia la búsqueda de teorías que satisfagan diversos niveles 
jerárquicos en diversos entornos socio-culturales, políticos y económicos. 
Por tanto la intención es compendiar en lo posible a los autores así como las 
diferentes fuentes de la administración que durante este siglo han analizado el 
diseño organizacional y el problema de la administración, dado que cada uno de 
estos aporta conceptos trascendentes y cuya aplicabilidad dependerá del grado de 
desarrollo del conjunto humano que se pretenda analizar. Es decir, si en cualquier 
sociedad existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede 
corresponder un nivel de teoría administrativa. 
11. Descripción del problema 
La empresa Construcciones del Bajío S.A. de C.V. actualmente carece de un diseño 
organizacional propio, de un proceso de administración adecuado que le permita 
trabajar bajo una estructura organizacional y comercial eficiente para los servicios 
que actualmente ofrece en renta de maquinaria pesada y el de la urbanización; pues 
la inexistencia de organización, planeación, control, dirección, objetivos y metas de 
la empresa, redunda en una escasa estrategia operacional, comercial y por ende 
estratégica y comercial ocasionando la pérdida de clientes potenciales. 
111. Marco Teórico 
En la actualidad las empresas constructoras se encuentran desarrollando esfuerzos 
conjuntos para implementar metodologías de mejoramiento en sus procesos 
administrativos, mediante la aplicación de diferentes herramientas en la 
identificación y reducción de pérdidas, mejoramiento de la planificación, simulación 
[8] 
de operaciones, indicadores de desempeño y hasta el benchmarking. Sin embargo 
en la mayoría de los casos las aplicaciones no logran todo su potencial debido a que 
en la etapa de implementación factores de tipo organizacional lo impiden, es decir, 
factores de tipo cultural, organizacional, estratégico, procesos, estructuras de apoyo 
deficientes, entre otros. Este problema, sin embargo, no sólo forma parte de la 
industria de la construcción, sino que es transversal a todas las actividades 
productivas donde el recurso humano juega un rol importante. La diferencia estriba 
únicamente en la forma cómo se llevan a cabo los procesos y las tecnologías 
utilizadas. 
Dada la problemática actual de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. donde se 
requieren cambios en el interior de su estructura, como es la implementación de un 
diseño organizacional, que significa la generación de un proceso de cambio 
planificado, organizado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones 
(visión sistémica), con el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la 
productividad, en conjunto con el clima laboral. 
La industria de la construcción presenta un déficit significativo en el desarrollo de 
mejoras tanto en el área de investigación (escasas publicaciones) como en la 
práctica, ya que los principales esfuerzos por mejorar la productividad y 
competitividad de la misma organización se han centrado en nuevos métodos de 
trabajo, herramientas de optimización de procesos, optimización de costos, inversión 
en tecnología y conocimientos técnicos. 
El diagnóstico, implementado en la primera etapa de este proyecto de campo bajo la 
entrevista de profundidad, aplicadas en los diferentes niveles de la muestra de 
interés, constituida por 4 empresas en el giro de la construcción, con un total de 12 
entrevistados. (Gráfica # 1 ). 
Empresa Empresa Empresa Empresa# 
# l #2 #3 4 
Nivel Directivo / 
Gerencial 1 1 1 1 
Nivel Intermedio 
Técnicos 1 1 1 
Nivel Operarios 1 1 1 1 
Totales 3 3 3 3 
Gráfica# 1 
[9] 
1.1. 1. Metodología 
El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por 
el observador, del operar de una organización determinada. 
Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la 
organización, es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo en su ámbito 
de experiencia - del funcionamiento organizacional descrito. Esto quiere decir que 
los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicación 
y que, además de esto deberán deducirse - a partir de ella - otros fenómenos 
observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos otros fenómenos 
deberán ser observados para que el diagnóstico pueda servir como instrumento 
válido en la comunicación empírica y para que a partir de él se pueda implementar 
un nuevo proceso de cambio organizacional o de diseño. 
Según French y Bell (1996), el diagnóstico es una recopilación continua de datos 
acerca del sistema total o de sus sub-unidades, y acerca de los procesos, la cultura 
y otros objetivos de interés. A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos 
fuertes, las oportunidades y las áreas problema. En el caso de ser utilizada como 
herramienta de continua mejora para el devenir organizacional (caso actual). 
Dada las características del diagnóstico antes mencionadas, la metodología 
utilizada, se diferencian una de otra por: los participantes y el nivel de profundidad 
alcanzado en las materias de estudio. 
1.1.2. Descripción de la muestra 
La muestra consistió en 4 empresas constructoras que tienen presencia en el 
mercado hace más de dos años, las cuales dos se dedican a la construcción de 
vivienda, una tercera se dedica a la de desarrollos industriales y la cuarta construye 
desarrollos turísticos. 
Dichas empresas se especializan en los rubros de contratación y renta de 
maquinaria pesada, obras de gran infraestructura y urbanización. Los profesionales 
entrevistados fueron en tres diferentes niveles dentro de las organizaciones de la 
muestra treinta y tres por ciento fue dirigida a la oficina Técnica; treinta y tres por 
cierto a un nivel gerencial-directivo y treinta y tres por ciento para los niveles 
operativos (Gráfica# 2) 
[10] 
Etapa 
¿Se siente bien? 
Bajo 
11 
cuadro general 
-O- Medio 
FigIU"a l. Metodología utilizada 
(Gráfica # 2) 
1.1.3. Actividades realizadas para la investigación: 
Gerencia 
Facilitadores 
Administradores de obra 
Gerencia 
Administradores de obra 
Jem IÑ Terreno 
Oficina Técnica 
Actividades realizadas: Reunión con los facilitadores; Herramienta de diagnóstico: 
Entrevista. 
Descripción: En esta etapa se define de manera global la problemática de las 
empresas y se encuentran algunos indicios de los temas que se perciben como más 
relevantes. 
Es importante señalar que el "facilitador" es el nombre que se usa para identificar a 
las personas que trabajan al interior de las empresas como asistentes para la 
incorporación de prácticas. 
1.1.4 Muestra 
Actividades realizadas: Herramientas de diagnóstico: Entrevistas de profundidad con 
los tres diferentes niveles. 
Descripción: Esta es una etapa de acercamiento al problema real, que consiste - tal 
como en la medicina - en "tomar una muestra" de lo que el paciente tiene, con el fin 
de indicar exámenes más profundos o identificar con certeza el problema real. El 
nivel de profundidad alcanzado en esta etapa en cuanto al conocimiento del 
[ 11] 
problema es medio-alto en el sentido de que ya se vislumbran síntomas más claros, 
deficiencias organizacionales y causas probables. 
Las entrevistas es una herramienta de diagnóstico utilizada en diversos tipos de 
estudio. Consiste enseleccionar a personas con características especiales -
relevantes para el problema en estudio - que sean un aporte en los temas de 
discusión escogidos. 
1.1.5. Síntomas 
Actividades realizadas: Entrevistas individuales en niveles gerenciales y directivos. 
Herramienta de diagnóstico: Entrevistas estructuradas y semi-estructuradas. 
Descripción: De profundidad, ya que se investiga el corazón de las empresas 
mediante conversaciones con miembros clave dentro de ellas. Aquí los problemas 
deben salir a la luz de manera clara y a su vez se deben recolectar datos "objetivos" 
acerca de ellos. Una vez terminada esta etapa, se puede definir con claridad "lo que 
el paciente tiene". 
La entrevista es un instrumento de diagnóstico de tipo cualitativo que consiste en 
una conversación que el investigador sostiene con un miembro (s) de la 
organización que se pretende diagnosticar. 
El objetivo de esta conversación es obtener del entrevistado una opinión sobre una 
gran variedad de temas dentro de la organización y la opinión del entrevistado 
acerca de estos temas. Una de las ventajas que presenta este tipo de herramienta, 
es que permite tener una visión global de la situación por la que atraviesa la 
empresa (u organización), ya que además de responder las preguntas específicas, 
el entrevistado manifiesta los estados emocionales que le provocan y se puede guiar 
la entrevista a los temas que presenten un mayor interés para el entrevistador y/o 
donde el entrevistado puede aportar información importante. Para el estudio se 
realizaron dos tipos de entrevista, una estructurada enfocada a la planta superior de 
la empresa ( directivos y gerentes) y otra semi-estructurada enfocada a los otros dos 
niveles. La entrevista para gerentes-directivos, toca temas de: historia de la 
empresa, estrategia competitiva y visión del recurso humano. Por otro lado, la 
entrevista para los otros dos niveles, trataba los temas de: análisis de una 
"organización ideal" para la ejecución de proyectos, objetivos, evaluación de 
[12] 
desempeño, motivación en el trabajo, confianza dentro de la organización, sistema 
de incentivos, comunicación y clima laboral. 
1.1.6. Análisis general de la organización (a nivel empresa) 
La metodología utilizada para el diagnóstico organizacional permitió lograr un 
conocimiento profundo del funcionamiento de las empresas en todos los ámbitos del 
quehacer empresarial, es decir, estrategia, estructura empresarial, procesos, cultura 
y características de Recurso Humano. 
Sistemas de administración del Recurso Humano: Para caracterizar la manera de 
cómo administran las organizaciones a sus miembros, se utilizó el conocido modelo 
desarrollado por las siguientes variables organizacionales: liderazgo, sistemas de 
recompensa, sistemas de comunicación, clima organizacional, proceso de toma de 
decisiones y satisfacción en el trabajo. 
Tipos de trabajadores en la construcción. En el caso de la construcción, dado que se 
involucra la convivencia cotidiana de personas provenientes de diferentes estratos 
socioeconómicos, con distintos niveles educacionales y culturales (diferentes 
valores, costumbres, creencias, etc.), se debe distinguir dos sectores dentro de las 
empresas: (1) Obreros o trabajadores de primera línea, que son quienes llevan a 
cabo el trabajo en la obra, por lo general son contratados por obra y se mueven en 
distintas empresas; alta rotación y (2) Profesionales y técnicos que forman parte de 
la "planta estable" de la empresa. Los trabajadores del primer tipo, se caracterizan 
por tener un nivel educacional bajo, bajos ingresos económicos, entran a la industria 
por necesidad (no tienen otra opción de trabajo. 
Por otro lado, los otros niveles inferiores de mando, presentan características que se 
asemejan más al "trabajador del conocimiento". 
Prácticas actuales: Las empresas evaluadas, indican una tendencia promedio, es 
decir, presentan características como las siguientes: el control, la dirección y la toma 
de decisiones, se perciben que en gran parte están concentradas en el nivel más 
alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta 
en práctica de las políticas. 
En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta 
antes de tomar decisiones acerca de de su trabajo. Se demuestra una confianza 
considerable en los subordinados, pero algunas veces es de naturaleza 
[13] 
condescendiente. Se emplean extensamente las recompensas monetarias. Los 
datos de control, productividad y otros controles, se utilizan para las recompensas y 
en menor medida para la autodirección. Existe una delegación moderada de las 
actividades de revisión y control. La resistencia en el sistema informal en general es 
baja. El trabajo en equipo existe en cantidades moderadas, casi escasas. Los 
valores de la empresa no son conocidos por todos. El acceso a la información 
decrece en la medida en que de desciende en la escala jerárquica. 
No se observa la participación de especialistas del área de la motivación, como 
psicólogos o entrenadores, expertos; se aplica la remuneración (incentivo 
económico) como el principal elemento motivador o des-motivador. Se improvisa 
gran parte de las acciones motivacionales y en caso de mayores dificultades se 
acude a la relación contractual entre empleador y empleado. 
Se perciben como inciertas, sobre todo en empresas pequeñas y medianas, dadas 
las estructuras horizontales en el nivel profesional. Ésta condición limita el ascenso 
como elemento motivador y deja la alternativa de enriquecimiento de cargos como 
interesante de aplicar por dos razones: la primera es que disminuye la rotación de 
cargos; y la segunda es que permite un mayor desarrollo de cada cargo, lo que 
ayuda a robustecer las organizaciones y a no cargar en el administrador de obra 
todas las responsabilidades, balanceando de mejor manera la carga de trabajo. 
Finalmente, se percibe una falta de claridad respecto a las metas organizacionales 
producto de la inexistencia de planificación estratégica y la realidad de trabajar para 
el "día a día" o de proyecto en proyecto. 
1.1 . 7. Estructura Organizacional 
La totalidad de las empresas que fueron entrevistadas utilizan en obra estructuras 
organizacionales de tipo jerárquicas (piramidales), principalmente 
debido a que desean mantener la responsabilidad de los resultados del proyecto 
sobre una cabeza visible, es decir, la alta dirección dentro de la organización. 
Adicionalmente se puede decir que se conservan los beneficios de la división del 
trabajo, tener un objetivo claro e igual para todos (típicamente costo/plazo/calidad) y 
una mayor rapidez de adaptación a los cambios al estar bajo la autoridad y 
responsabilidad en un solo mando. 
[14] 
Los encuestados definió la "organización ideal" idéntica a la que tenían en obra, lo 
que indica por un lado que se sienten bien trabajando bajo ese esquema de trabajo y 
por otro que no se han puesto a pensar en otra forma de organizarse para mejorar el 
rendimiento. Las preferencias por ese tipo de organización se deben principalmente 
a mantener la responsabilidad de la obra en un sola mando (mejor control) y a que 
los métodos de coordinación existente entre obra y oficina central no funcionan 
eficientemente. 
En el caso de la construcción, con el fin de definir una organización ideal, se 
identificó que la estructura organizacional de obra debe ser capaz de dar cuenta en 
forma eficaz, o mostrar coherencia, con dos elementos: (1) Factores estratégicos de 
la empresa, como el tipo de sistemas de abastecimiento (compras) o la misma 
tecnología de información, la administración de maquinaria y equipos, el control de 
costos (planificación financiera) y los sistemas de información utilizados para 
coordinar las funciones de la empresa; y (2) Características propias del proyecto a 
ejecutar, como el tipo de proyecto (urbanización,construcción, y renta de equipo 
pesado, etc.), el tipo de contrato, los m2 a construir, el plazo del proyecto, el monto 
del contrato, la complejidad técnica, el espacio físico del emplazamiento y la 
ubicación, el control, la organización y la planeación, entre otros. 
Finalmente, los principales problemas detectados en la práctica para la 
estructuración y diseño de organizaciones eficientes, son que no existen 
procedimientos claros para ello (actualmente se hace en función de la cantidad de 
dinero destinado en el presupuesto de licitación y la experiencia, definiendo una 
"organización tipo" con el personal disponible), la gente no está completamente 
calificada para asumir las distintas tareas, y hay un alta rotación de los equipos de 
trabajo. En obra las consecuencias son que la carga de trabajo queda des-
balanceada (se trabajan muchas horas extra), en ocasiones el personal no es idóneo 
para el cargo que desempeña, se crean dualidad de funciones producto de la vaga 
definición de responsabilidades y la información no se procesa correctamente. Como 
resultado de esto, se genera dentro del equipo de trabajo descoordinación, 
confusión, ansiedad y frustración. 
[15] 
1.1.8. Cargos y responsabilidades 
Del análisis para el presente proyecto se concluye que hay claridad respecto de los 
roles o cargos clave para lograr un buen desempeño en los proyectos de 
construcción, es decir, la existencia de un organigrama. Sin embargo, la cantidad de 
personas necesarias y su capacidad no están acordes a los desafíos planteados por 
los proyectos. En este sentido, los entrevistados comunicaron que las funciones y 
responsabilidades no están bien definidas (lo que provocaba una duplicidad en 
cuanto a las actividades realizadas), que los cargos bajo el nivel superior inmediato 
no tienen la suficiente preparación ( experiencia y capacidades), y existe un 
debilitamiento de la organización al incorporar gente sin entrenamiento previo 
(experiencia) y se da una alta rotación en los niveles operarios o de terreno y oficina 
técnica (dado que las personas que se desempeñaban bien en esos cargos son 
ascendidos a gerenciales), lo que provoca un constante problema para armar 
organizaciones robustas en todas las áreas de trabajo. 
1.1.9. Sistema de incentivos utilizado 
Respecto del sistema de incentivos, se les preguntó a los niveles medios o técnicos 
si conocían las políticas de asignación de incentivos en sus empresas. Ante esta 
pregunta un cuarenta y nueve por ciento contesta que son poco claras, un treinta y 
nueve por ciento que no las conoce y tan solo un doce por ciento que sí. De los 
incentivos existentes, el incentivo más nombrado (y único formal existente) fue el 
económico, con un sesenta y seis por ciento de frecuencia. 
1 .1 .1 O Motivación y confianza 
Al investigar los motivadores para realizar el trabajo, se indicó que el principal 
motivador son las metas personales y el sentimiento de logro ( siete por ciento de 
frecuencia de respuesta); en segundo lugar el desarrollo profesional (treinta por 
ciento de frecuencia de respuesta), es decir, incentivos para mejorar técnicamente 
en el cargo, por medio de la adquisición de experiencia y el consiguiente ascenso en 
la jerarquía organizacional que eso pueda conllevar; el tercer motivador (sesenta por 
ciento de frecuencia de respuesta) fue la retribución económica del trabajo; y el 
[16] 
cuarto motivador (tres por ciento de frecuencia de respuesta) fue lograr la 
conformidad del cliente. Cabe destacar la ausencia de motivadores del tipo 
"organizacionales", es decir, tener incentivos para que a la organización le fuese 
bien; esto indica que por un lado no se encuentran bien alineados los intereses de la 
empresa (o mal comunicados) y por otro que los resultados del proyecto los asocian 
a metas personales y profesionales. 
Respecto de las situaciones conflictivas que se producen con mayor frecuencia en 
terreno se destacan el exceso de trabajo (horas-extras), la falta (y poca 
transparencia) de información respecto de las remuneraciones e incentivos, la falta 
de capacitación y calificación de los trabajadores, la falta de incentivos de tipo social 
y que perciben que los jefes no se preocupan de sus trabajadores como "seres 
humanos". 
Investigaciones recientes han demostrado que la confianza es un móvil de la 
motivación interna del individuo. Por lo que se incorporó esta dimensión en el 
estudio con el objeto de identificar el nivel de confianza organizacional y relacionarlo 
con elementos de motivación para un futuro sistema de incentivos. Respecto al 
grado de importancia que le asignan a los niveles operarios y a las relaciones de 
confianza, un noventa y uno por ciento señaló que era "muy importante", mientras 
que un nueve por ciento declaró que la consideraba "importante". En términos de las 
relaciones de confianza, el setenta y nueve por ciento dijo practicar relaciones de 
confianza sin diferenciar a las personas, mientras que el veinte y un por ciento 
restante dijo hacerlo sólo con algunos, principalmente por un tema de competencia 
profesional. 
1.1.11. Recomendaciones 
La industria de la construcción, al verse sometida en tiempos de crisis económica 
con frecuencia a demandas altamente exigentes, se ve envuelta en una dinámica de 
costos y plazos que derivan en elevados gastos de administración llevándolas a la 
quiebra. Sin embargo éste es un desafío para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. 
pues debe de alcanzar la creación de un diseño organizacional que le permitan 
operar de manera eficiente bajo una estructura estratégica y así reducir pérdidas, 
que maximicen el valor al cliente actual y potencial y donde el recurso humano viaje 
a roles con mayor agregación de valor. 
[17] 
Como se menciono, las demandas a las empresas son cada vez mayores y están 
acentuadas por las condiciones económicas gobernantes, sumando a este escenario 
ciertas condiciones que dificultan las posibilidades de verdaderos desarrollos 
organizacionales, como: pocas empresas que consideran y observan a su recurso 
humano como un elemento estratégico (inexistencia de una meta o propósito claro 
en torno a la gestión de las personas, que requiera de una nueva mirada) y una 
cultura que valora implícitamente el exceso de trabajo, favoreciendo las jornadas 
excesivas pero no la eficiencia ni la eficacia de éste recurso. En este sentido, en 
ocasiones el mercado por sí mismo no es capaz de regularse y presenta 
distorsiones, necesitando un marco regulatorio que ponga límite a prácticas que 
limitan la posibilidad de desarrollo integral de las personas dentro de las 
organizaciones en el largo plazo, como las jornadas excesivas de trabajo, que por lo 
general resultan eficientes en el corto plazo y por tanto se transforman en el estado 
del arte gobernante, pero que resultan impensables en un futuro cercano. 
De la serie de deficiencias mencionadas anteriormente, solo se retomarán las que 
representan mayor importancia para Construcciones del Bajío S.A. de C.V., ya que 
como se puede observar en la investigación realizada, el diseño y desarrollo 
organizacional puede llegar a ser extenso y diverso, por lo que entre los que se 
considerarán de alta prioridad es el recurso humano quien va de la mano con la 
gestión estratégica de cualquier organización, por ser considerado pieza clave para 
incrementar la productividad y posicionarse cómo líder dentro de la industria. 
En este sentido, será de gran utilidad iniciar el cambio organizacional estratégico 
incorporando algunas de las variables que se identificaron como focos principales de 
atención para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. y que a continuación se 
describen: 
Plantear un nuevo diseño organizacional estratégico formal, a través de: 
1.1.12. La incorporación del Recurso Humano como un elemento estratégico: 
El elemento más importante de la empresa constructora, con cuyo concursopodrá 
llevar a cabo los ideales más difíciles y que sin duda el cual, su función es 
inoperante, deberá ser su preocupación máxima dentro de la misma organización. 
[18] 
Clorence Francis, encuadra en pocas palabras el sentido de la dirección hacia el 
recurso humano, en la siguiente frase "Se puede pagar a un hombre por su tiempo, 
su presencia a los actos mecánicos que realiza por cumplir su trabajo. Sin embargo 
no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues estas son cosas 
que deben ganarse" La base teórica se encuentra en la teoría del recurso humano 
como una de las principales variables dentro del diseño organizacional y en la teoría 
de la Gestión del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestión 
por competencias. 
La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los 
recursos y capacidades dentro de la organización y su posibilidad de constituirse en 
ventaja competitiva. 
La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano 
como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja 
competitiva de la empresa. 
Para comprender mejor esta teoría es necesario definir al recurso humano, las 
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva. 
1.1.13. Recurso 
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser 
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y 
contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Los 
recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las 
marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, 
etc. 
1.1.14. Capacidades 
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han 
integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades 
base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus 
empleados. 
1.1.15. Aptitudes Centrales 
[19] 
Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que 
consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. 
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y 
capacidades son aptitudes centrales: 
* Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades. 
* Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad. 
* Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales. 
* Insustituible: no tienen equivalente estratégicos. 
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una 
ventaja competitiva sostenible. 
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las 
empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor. 
1.1.16. Cadena de Valor 
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de 
la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías 
entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales 
pueden crear y captar valor. 
1.1.17. Gestión del conocimiento 
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Es un conjunto de 
procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización 
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de 
resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas 
competitivas sostenibles en el tiempo 
1.1.18 Proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos perseguidos por la 
empresa. 
[20] 
La motivación se define como las "Razones que explican el acto de un individuo", 
por tanto la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización 
de una acción. 
Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización. 
La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización. 
El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la continua 
mejora. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del 
personal conlleva: La motivación necesaria para alcanzar los resultados tangibles, 
tiende a aumentar, con el grado de participación en las decisiones relativas a dichos 
resultados. 
El principio de la comunicación conlleva: La motivación necesaria para alcanzar 
resultados tangibles, tienden a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de 
cualquier asunto que influya sobre dichos resultados. El principio de la integración 
conlleva: La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tienden a 
aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de 
propiedad de la pertenencia y se estimula el trabajo en equipo. 
Dentro de los aspectos no recomendables, se encuentran excluir o tratar fríamente 
al recurso humano; presionarlos excesivamente; permitirles que cometan errores; 
dirigir a capricho o estado de ánimo del directivo o gerente; fijar metas demasiado 
altas y convencer al recurso humano de que son alcanzables, cuando en realidad él 
mismo sabe que no lo son; fijar metas demasiado bajas; escatimar medios para 
lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad o economía mal entendida; 
reconocimiento insuficiente. 
1.1.19 Promover la transparencia de la información dentro de la organización ( sobre 
todo en lo que respecta a los incentivos). 
El concepto de transparencia de la información en el ámbito organizacional se refiere 
a la apertura y flujo de información de las organizaciones al dominio de todo. Esto 
las vuelve accesibles a todos los posibles actores interesados, permitiendo su 
revisión y análisis, y la detección de posibles anomalías. La transparencia incluye 
cuestiones como la publicación de cuentas y presupuestos auditados, estadísticas 
[21] 
financieras, comerciales y monetarias, entre otras. La transparencia también implica 
que la información esté disponible sin trabas o requisitos, que sea comprensiva al 
incluir todos los elementos relevantes, que sea confiable y de calidad, y que permita 
tanto una contribución al diseño de políticas como a dar certidumbre y confianza a 
las organizaciones. 
Si bien se puede argumentar que la transparencia puede obstaculizar el logro de 
ciertos objetivos, en las áreas de mayor interés para los empresarios siempre ser 
preferible la mayor transparencia posible, atendiendo tanto a valores de justicia y 
equidad en la asignación de recursos, como a su viabilidad misma, a través de la 
participación colectiva en la toma de decisiones. 
La implementación de un sistema de computación y electrónico de la mano de obra 
por listado de raya y bonificación con base a la productividad y posteriormente a la 
calidad de la misma. Sistema de bonificaciones o incentivos deberán ser claros y 
desglosados para el recurso humano y para la determinación del rendimiento se 
sugiere un control por excepción de la mano de obra, con los pasos siguientes: 
Bonificar al recurso humano a través del maestro de obras, cuando la productividad 
se incremente. 
Cumplir con el salario mínimo y mínimo profesional de los operarios cuando la 
productividad se mantenga normal. 
Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca 
notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios por ley, sin retrasos. 
1.1.20 Crear y enriquecer cada cargo dentro de un nuevo organigrama. 
El concepto de Organigrama ( órgano = órgano u organismo + grama = gráfico), que 
es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura 
organizacional. 
Es la gráfica estadística es decir, corresponde a la radiografía de la empresa y 
muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su 
dinámica.También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización 
racional. 
Criterio recomendado para su elaboración: 
1. Disposición funcional o por departamentos 
[22] 
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los 
cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial, 
técnico, social. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura 
centralizada estratégicamente, porque todos los puestos están centralizados por el 
presidente o director general de la empresa. Este es el recomendado para 
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. 
2. Disposición territorial 
El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que 
abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en ese 
ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades. 
3. Disposición divisional o por productos 
En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a 
un producto o conjunto de productos con características comunes, lo que permite 
adaptar la política de la empresa a ese artículo o genero. 
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de 
trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los 
componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas 
de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son 
fundamentalmente importantes los siguientes aspectos: 
La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse 
en el diagrama. 
Las figuras geométricas. 
Las líneas que enlazan las figuras geométricas. 
Los nombres de las unidades de trabajo. 
La ubicación de las unidades de trabajo por nivel. 
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada 
organismo o institución. Las teorías modernas de organización tienden a 
recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los 
recursos. Por ejemplo, en el proceso de reingeniería, la estructura de organización 
hacia los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones de 
posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada. (Ver anexo # 1) 
[23] 
1.1.21. Incorporar en la capacitación formal a las competencias de los niveles 
operarios o cargos inferiores. 
La evolución científica y tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado 
desarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación del pensamiento 
humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y 
esencia de toda dinámica industrial, económica y social. 
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en 
el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el 
activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración del 
Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica: 
Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido 
dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las 
empresas. 
Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han 
abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con 
programas de capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal e 
incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de 
las tareas laborales. 
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e 
institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la base 
del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad ( entendidas las 
sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que se 
aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de 
educación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad 
empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas 
laborales. 
Sin perder de vista que en este trabajo se le dará mayor importancia al aprendizaje 
que a la educación, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional 
deriva de lo siguiente: 
Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia 
historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados 
y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el 
"sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una 
[24] 
actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina 
la acción. 
Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es una 
noción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir 
organizaciones inteligentes. 
Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación de 
conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional 
constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, 
condición necesaria para la preservación de la competitividad. 
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a 
sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de 
resultados de las empresas sino también en el potencial de sus miembros. 
Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun 
cuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos 
casos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones 
hechos similares: Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial basada 
en recursos auto-generados tales como información, management, capacidad de 
emprendimiento y aprendizaje, fuertemente basada en conocimientos puros y 
aplicados, con algunos rasgos típicos tales como diversidad ( en vez de 
uniformidad), opciones múltiples, individualismo, y demandando una cantidad nunca 
vista antes de profesionales capaces de resolver problemas complejos. 
Hasta aquí me he referido particularmente a vínculos existentes entre la empresa y 
la educación, sin embargo esto no termina aquí sino que es solo el comienzo. 
Si nos preguntáramos como aprende la gente en las organizaciones podría 
contestarse simplemente a través de la capacitación. Esta respuesta sería 
absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no 
conocemos, el del aprendizaje, a través de otro proceso que es el de la capacitación 
del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitación sirve, pero no 
exactamente cuándo y cómo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en 
capacitación es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobreviviría si 
hubiera algo capaz de reemplazarla. 
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos 
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la 
empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias 
[25] 
que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los 
empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y 
habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su 
puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora 
El proceso de sistemas de capacitación 
Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, 
compuesto de diferentes fases. 
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales 
de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las 
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherenciainterna dentro de la organización. 
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que 
comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo 
ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz 
en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal 
y el bienestar. 
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo 
en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque 
sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a 
continuación las describiré: 
1. Evaluación de necesidades 
2. Diseño de programas 
3. Instrumentación 
4. Evaluación 
Detectar necesidades de capacitación 
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas 
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. 
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los 
tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué 
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y 
[26] 
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté 
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de 
necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis: 
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los 
recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la 
capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de 
los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar. 
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa 
de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y 
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones 
del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para 
que el empleado sea efectivo en su puesto. 
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas 
es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se 
encontrarán participando de los programas de capacitación. 
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de 
capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. 
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de 
línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad 
por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. 
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de 
capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud 
de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones 
lnter.-departamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista 
de salida; Análisis de cargos. 
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de 
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán 
futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de 
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) 
[27] 
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; 
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la 
empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados. 
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja 
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas. 
Diseño del programa de capacitación 
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes 
informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse: 
¿QUÉ debe enseñarse? , ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? 
¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar? 
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al 
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean 
violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un 
cambio de actitud hacia la capacitación. 
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 
cuatro cuestiones relacionadas: 
• 
• 
• 
• 
• 
Objetivos de capacitación 
Deseo y motivación de la persona 
Principios de aprendizaje 
Características de los instructivos 
Objetivos de capacitación: 
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la 
determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados 
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos 
de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y 
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito. 
• Disposición y motivación de la persona: 
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las 
personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de 
[28] 
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La 
otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes 
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como 
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis 
estrategias pueden ser esenciales: 
• Utilizar el refuerzo positivo 
• Eliminar amenazas y castigos 
• Ser flexible 
• Hacer que los participantes establezcan metas personales 
• Diseñar una instrucción interesante 
• Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje 
• Principios de aprendizaje 
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las 
personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios 
en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. 
El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos 
principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, 
retroalimentación, etc. 
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de 
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: 
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo 
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo 
• Características de los instructores 
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las 
habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos 
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel 
jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que 
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser 
líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el 
alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan 
señalar el camino que ha de seguirse. 
[29] 
las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: 
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, 
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, 
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. 
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los 
mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. 
Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto 
mejor desempeñará su función. 
Implementar el programa de capacitación 
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa 
puestos noejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la 
capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia 
directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el 
subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de 
viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, 
las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas 
minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos 
del trabajo. 
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación: 
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un 
empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa 
formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes 
que elevan sus probabilidades de éxito en la organización. 
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de 
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. 
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan 
la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. 
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en 
el puesto y fuera de éste. 
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la 
capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, 
[30] 
las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los 
discos interactivos de video, entre otros. 
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación 
de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es 
posible alcanzar. 
Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e-
learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo 
profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line. 
Evaluación del programa de capacitación 
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados 
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos 
obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente 
nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la 
formación que impartimos es la adecuada? 
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele 
mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen 
e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de 
costos directos y , aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en 
cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. 
La evaluación debe considerar dos aspectos principales: 
Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las 
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 
Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución 
de las metas de la empresa. 
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados 
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran 
el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño 
final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus 
programas de capacitación. 
(31] 
A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será el modelo 
adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo. 
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación: 
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie 
el proceso de capacitación. 
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la 
capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances 
del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si 
se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del 
trabajo. 
1.1.22. Aprovechar el alto grado de motivación personal de las personas que 
trabajan en ésta área y considerar como una oportunidad para atraer a "los mejores" 
para perfeccionar esta área de trabajo poco explorada por la industria. 
Se define como influencia, a la capacidad de modificar el comportamiento de otra 
persona, bajo dos tipos de influencias las cuales son la positiva cuando se logra la 
modificación que se desea y la negativa, cuando se logra la modificación pero en 
sentido contrario. El poder es la facultad de influir a otras personas y la autoridad es 
el poder legítimo, por tanto, una persona puede tener sin tener autoridad y autoridad 
sin poder. 
La motivación se define como las razones que explican el acto de un individuo por 
tanto la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de 
una acción. 
La motivación bien entendida debe producir resultados benéficos para el individuo 
motivado siempre y cuando se tenga aptitudes para conseguir la acción propuesta y 
una aptitud es una dotación genética ya sea en cuanto capacidad muscular , salud 
física o capacidad para emocionarse y también para resolver problemas, dotación 
que ha sido desarrollada a través de la experiencia aprendida, es una palabra más 
simple, se trata como de la manera como han sido educados sin recursos naturales. 
Una persona motivada no tiene las aptitudes correspondientes para lograr el éxito u 
objetivo, generalmente se encuentran en una estado de ansiedad, como se observa 
[32] 
la realización corresponde a una consecución exitosa, ello se debe a que todos los 
motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación y un objeto satisfactor de 
la motivación. 
El campo de la motivación es tanto peligrosa para los directivos que no tengan 
solidas bases psicológicas mas si consideramos en forma genérica que si el 
directivo es honesto consigo mismo con sus colaboradores, su motivación 
difícilmente será lesiva al individuo. 
La fórmula para la motivación empresarial consiste en el coach, el término coach se 
refiere en el lenguaje más popular a un equipo de fútbol, un atleta o incluso un 
nadador, pero resulta nuevo en España si se orienta a los objetivos de una empresa. 
Sin embargo, los negocios han encontrado en este método una valiosa herramienta 
corporativa para la gestión del cambio, el management relacional y la mejora de las 
interrelaciones y tareas a realizar por un equipo de trabajo. El coaching empresarial, 
utilizado como actividad complementaria o protagonista de la celebración de 
incentivos, se ha convertido en una demandada fórmula con la que, en unas horas, 
se establecen técnicas de comunicación operacional que logran un sustancial 
incremento del rendimiento en las empresas y generan procesos eficaces en el 
desempeño de habilidades. El coaching empresarial recurre a algunas de las 
técnicas de motivación que .se han aplicado en el entrenamiento de los atletas de 
élite, combinadas con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología 
humanista, por un lado, y otra conocida rama del entrenamiento profesional: la PNL 
o Programación Neurolingüística. Con estos recursos, se habilitan las propias 
capacidades no desarrolladas y analizan las creencias y valores que se aplican en el 
trabajo cotidiano. Su resultado como herramienta de incentivos se orienta de modo 
práctico al comportamiento, las habilidades mentales y verbales de los participantes, 
la observación, el diálogo y el descubrimiento de nuevas fórmulas de actuación .El 
modelo del coaching empresarial se divide, en todo caso, en dos ramas de trabajo 
diferenciadas: el coaching propiamente dicho, que mejora las relaciones y procesospor medio de las respuestas y métodos que los propios participantes descubren a 
través de las respuestas que realiza el coach o entrenador y se aplica en sesiones 
cortas de resultados instantáneos, y el mentoring , donde las nuevas estructuras no 
son elegidas por el grupo, sino que son transferidas al mismo por mentor o tutor que 
participa en la actividad durante sesiones largas de resultados a largo plazo. La 
primera opción es la más recomendable para la organización de incentivos. El 
[33] 
protagonista absoluto del coaching empresarial es el coach o consultor externo que 
participa en la sesión o sesiones del grupo. Su misión consiste en detectar el 
potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que 
obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial, elevar la conciencia y 
responsabilidad de los participantes y desarrollar su confianza. Para ello se valdrá 
de unos modelos basados en el nivel de escucha, el rapport o relación de igual a 
igual y el feedback o retroalimentación. El coaching, nacido en Estados Unidos en 
los años 80 y perfeccionado durante las últimas décadas, es hoy una de las 
actividades de incentivos más demandadas en el sector de incentivos europeo y una 
especialidad profesional dentro de los departamentos de Recursos Humanos de las 
grandes corporaciones. 
Entre las recomendaciones a demás de ejercer el coaching, existen técnicas 
motivacionales tales como a continuación se describen: 
Técnicas de la motivación 
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden 
emplear Construcciones del Bajío, S.A de C.V. en su nueva implementación: 
Influencia del grupo en la Motivación: 
las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, 
colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de 
otros para satisfacer sus aspiraciones. 
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad 
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales 
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. 
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma 
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la 
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no 
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. 
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un 
procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del 
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. 
[34] 
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a 
lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. 
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para 
lograr la motivación: 
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo 
• Desplazar a un inadaptado 
• Reconocer una mala situación grupal 
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las 
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de 
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se 
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con 
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del 
comportamiento son relativamente pequeños. 
Importancia de los directivos en la Motivación: 
Hay diversas cosas que un nivel gerente-directivo puede realizar para fomentar la 
motivación de los trabajadores: 
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de 
cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, 
la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para 
hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede 
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que 
nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma 
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el 
aburrimiento de éstas. 
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las 
cuales los directivos tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el 
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo 
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere 
poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios 
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual 
salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina 
[35] 
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables 
con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas 
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían 
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. 
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se 
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el 
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única 
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir 
con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la 
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos 
otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. 
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar 
en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; 
seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis 
podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa 
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas 
valora el subordinado. 
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los 
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan 
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran 
cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo 
personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como 
individuos. 
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales 
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero 
pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo 
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. 
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta 
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio 
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una 
persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele 
producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo 
en su rendimiento. 
[36] 
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación: 
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de 
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. 
• Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los 
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al 
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o 
incentivación de las motivaciones. 
• Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir 
de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las 
motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal 
se desenvuelva sin inconveniente.Dentro de este proyecto se implementarán en la medida que se desarrollen las 
actividades, las cuatro funciones principales de la administración, consideradas 
pieza clave para el desarrollo de la estructura estratégica en el giro de la 
construcción como son los recursos de capital; el recurso humano y los mismos 
clientes. 
La productividad que está ligada a los objetivos empresariales en todos los ámbitos 
tanto particulares como en los públicos, lo que es valor de venta para el ofertante 
viene a ser el valor del costo para el adquiriente, en una secuencia que termina, en 
el valor de un producto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia 
prima del primer proceso de obtención. 
Considerando la cadena de costos, la responsabilidad de todos los integrantes en 
una empresa, en relación a su productividad, es definitiva para que cada uno de los 
procesos, produzca beneficios que aseguren a Construcciones del Bajío S.A. de 
C.V. que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Por tanto en toda política de 
empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta productividad 
independientemente de las prioridades de rentabilidad. 
Analizando las formas de incrementar la productividad, se puede decir que la más 
adecuada es la capacitación, pues través de ella el hombre se agiganta; una 
empresa sin una política definida de capacitación estaría imposibilitada en 
desarrollarse. Es indudable que la capacitación en la industria de la construcción 
debiera dirigirse a sus mandos de primera línea pero su estacionalidad, dispersión y 
[37] 
alta rotación la hacen muy difícil. La capacitación de mandos altos a mandos 
intermedios y de éstos a personal de primera línea sería lo más ideal siempre y 
cuando se logre implantar en los primeros, la consciente obligatoriedad de 
capacitarse y de capacitar posteriormente. 
1.1.23. Capacitación: 
Para los niveles gerenciales-directivos y técnicos o medios, se recomienda 
implementar los cursos de capacitación de manera mensual de tres a cuatro horas 
como parte de un plan general; con apuntes entregados dos semanas antes de su 
iniciación en sábados sin interrupción, ya que son más efectivos. 
Temas sugeridos: conocimiento de la operación de Construcciones del Bajío S.A. de 
C.V.; exposición de conocimientos actualizados necesarios; exposición de 
conocimientos actualizados convenientes; intercambio de experiencias para que se 
pueda dar una retroalimentación en el grupo. 
Para los niveles Operarios, cursos entre semana de tres horas como máximo. 
Temas sugeridos: Conocimiento general de la empresa; alfabetización; usos de las 
herramientas y maquinaria pesada; métodos y procedimientos de trabajo y sistema 
de recompensas. 
1.1.24. Selección de los clientes: 
Se le recomienda a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. que las empresas 
edificadoras con personal técnico administrativo mínimo que realiza obras de montos 
de medios a importantes, por administración o precio alto con anticipo o con 
expedito sistema de pagos podrá realizar obras hasta cincuenta veces su capital 
contable, en cambio otra empresa con obras de montos pequeños que trabaje sin 
anticipos y con tramites de pago a más de tres meses aun con un personal técnico 
administrativo máximo difícilmente realizará obra por cinco veces su capital contable. 
Por tanto la recomendación a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es tener 
presente que el confundir el carácter de la empresa constructora con el de empresa 
financiera, ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra. 
1.1.25. Selección de controles (Liquidez): 
[38] 
En Construcciones del Bajío S.A. de C.V. Es importante que los considere de 
acuerdo al tipo, ya que una empresa sin control de costos está destinada al fracaso. 
Control por excepción o por objetivos o paramétrico o contable o complementarios. 
La liquidez es otro de los conceptos definitivos en la planeación estratégica para 
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. 
1.1.26. La comunicación: 
Es otro elemento básico recomendado que Construcciones del Bajío S.A. de C.V. 
deberá tener cuidado. Hablar de organización es hablar de comunicación, sin 
comunicación cualquier intento organizativo sería irrealizable, más aún la evolución 
de un hombre está supeditada a la comunicación con otros hombres su condición 
natural es el grupo. La palabra es la sustitución de un objeto, es el nacimiento de la 
palabra y éstas deberán de manera formal: Verticales descendentes (órdenes, 
circulares, boletines); Verticales ascendentes (informes, quejas, sugerencias, etc.); 
horizontales o de coordinación (ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias.) 
Estos tres elementos se complementan y por medio de éstos se complementa el 
hombre en las organizaciones: 
Recibir y transmitir mensajes, obtener conclusiones, prever eventos e influir y dirigir 
a otras personas. 
La recomendación será una serie de pasos que se deberá de tener en cuenta como 
son: 
Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla, a través de reuniones 
previas. 
Interés de la retroalimentación, es decir, si el mensaje se recibió o no o si la reacción 
del receptor es la deseada. 
Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar. 
Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar los malos 
entendidos, con la utilización de lenguaje sencillo y claro. 
Empleo de múltiples canales de comunicación, para transmitir el mensaje pues las 
circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido 
del lenguaje. (Gráfica# 3. Ventana de Johary) 
[39) 
Ventana de Johary 
Área Abierta Área Ciega 
Conocido por otros 1 11 
Área Oculta Área Desconocida 
Desconocido por otros 111 IV 
Conocido por mí Desconocido por mí 
(Grafica # 3) 
Reforzar las palabras con hechos, para conocerla mejor se recomendará a 
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. hacer uso de la ventana de Johary. 
1.1.27. La asignación de responsabilidades 
Otra de las recomendaciones para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es la 
descripción de puestos, división del trabajo, delegación de autoridad, control, 
descentralización, para que las personas en cada cargo se responsabilicen de las 
tareas asignadas durante los proyectos. 
El establecimiento de objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal para cada 
nivel es muy importante, entre los que tenemos: 
Nivel Directivo para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. 
Requisitos: conocimiento profundos, amplia experiencia, y relaciones humanas. 
Responsabilidad: La máxima de la empresa. 
[40] 
Recomendaciones: Balancear-Selección del personal-definir de común de acuerdo 
con las áreas involucradas-buscar estabilidad del personal a proyectar en la 
empresa. 
Las misiones internas de la dirección general como son las definiciones de las 
políticas, fijar la metas, obtención de metas, comunicar, desarrollar el personal, 
capacitarlo, estimulación de la creatividad entre el equipo. 
Las misiones externas, las rutinas de la dirección, etc. con el menor detalle. También 
se le recomienda una persona en la posición de Gerente de Planeación que pueda 
establecer sus objetivos de planeación, funciones, rutinas y así sucesivamente de 
acuerdo al puesto que formalice dentro del organigrama recomendado para 
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. con base se ejecuten las funciones del 
proceso administración de Henry Fayol (Gráfico# 4) 
(Gráfico# 4) 
Se recomienda que la dirección de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. deba 
conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinación del recurso 
humano y de capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, y al 
personal que la integra, en forma continua y perdurable. Y este deberá hacer énfasis 
en temas como el recurso humano, mecanismos de influencia, como es la 
[41] 
motivación, liderazgo, los estilos de dirección