Uso de SAP APO em Procter & Gamble Latinoamérica

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de Monterrey 
INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 
ESTRATEGIA DE MEJORA EN EL USO DE SAP EN PROCESOS DE 
PLANEACIÓN EN PROCTER & GAMBLE LATINOAMÉRICA 
TRABAJO DE CAMPO PRESENTADO POR: 
Mariano Alfonso Colín lrazábal 
Asesor: Dra. Marcela Ramírez Pasillas 
JULIO 2011 
Resumen ejecutivo 
El presente trabajo estudia las practicas del uso del sistema de planeación "Advanced 
Planner & Optimizer" (SAP APO) en Procter & Gamble Latinoamérica. APO es una 
solución muy poderosa de la suite de aplicaciones de SAP, y es una solución estratégica 
que utiliza la empresa a nivel global para soportar sus procesos críticos de planeación. Se 
sabe que existen áreas de oportunidad con el uso del sistema, que no necesariamente son 
de naturaleza técnica, sino que hay muchos factores organizacionales que afectan la 
forma cómo los planeadores de P&G en Latinoamérica utilizan el sistema. 
El marco teórico proponer que en implementaciones de sistemas ERP en general, existen 
retos diversos, siendo uno de los más importantes la integración de los sistemas con la 
organización. Se mencionan también algunos de los retos específicos en el uso de APO. 
Finalmente, se analizan también modelos de capacitación, colaboración y desarrollo de 
competencias en la organización. 
La metodología de investigación utilizada es la del caso de estudio, donde se analiza el 
fenómeno organización descrito anteriormente, y por medio de herramientas de 
diagnóstico, se busca encontrar las causas raíz del problema. A partir del diagnóstico de la 
situación actual, se sugiere un plan de acción a seguir para mejorar el uso del sistema y el 
seguimiento correcto de los procesos de planeación en la región. Estas recomendaciones 
cubren varias áreas: capacitación, soporte, mantenimiento de información en el sistema y 
colaboración entre las organizaciones de planeación en la región. 
La conclusión de este trabajo es que en cualquier implementación de un sistema de IT, se 
debe de prestar especial atención al contexto organizacional, a su interacción, a sus 
capacidades y recursos, para asegurar que se puedan aprovechar al máximo las 
capacidades del sistema. 
Índice 
l. Descripción del problema 4 
2. Objetivo del proyecto 6 
3· Marco Teórico 6 
3.1 Introducción a SAP APO 7 
3.2 Análisis de la estrategia de capacitación 11 
3.3 Análisis de herramientas de colaboración que existen en las empresa 13 
3.4 Análisis de reuniones de planeación y colaboración 16 
3.5 Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO 17 
3.6 Estrategia de desarrollo de competencias para el uso de SAP 21 
4· Metodología de investigación 22 
5· Descripción de la empresa y proceso 25 
6. Resultados 27 
6.1 Resultados encuesta uso APO 28 
6.2 Resultados entrevista uso APO 41 
6.3 Propuesta de estrategia de mejora 44 
6.4 Estrategia sugerida de implementación 49 
6.5 Organización sugerida para la implementación 50 
7. Análisis 52 
7.1 Ventajas y desventajas de los resultados 52 
7.2 Limitaciones de la solución 53 
7.3 Aspectos no incluidos 54 
7.4 Experiencias y observaciones 56 
8. Conclusiones 57 
8.1 Reflexiones teóricas 57 
8.2 Reflexiones prácticas 58 
8.3 Investigación a futuro 59 
9. Bibliografía 
1. Descripción del problema 
Vogel (2005) establece que con la mayor penetración de los sistemas ERP en las 
organizaciones en la década de 1990, las empresas empezaron a demandar mayor 
funcionalidad para áreas específicas del negocio. Aún cuando los sistemas de ERP (como 
por ejemplo SAP) cubrían las necesidades básicas, se comenzaron a desarrollar estas 
aplicaciones avanzadas. Entre estas aplicaciones avanzadas, se encuentra el módulo de 
SAP llamado Supply Chain Management (SCM). Una de las herramientas principales de 
este módulo, es SAP APO (Advanced Planner & Optimizer). 
SAP APO es una herramienta utilizada en P&G en todo el mundo, al haber sido 
seleccionado desde hace muchos años como la solución estratégica que mejor sentido le 
hacía a la compañía para soportar todos sus procesos de planeación y administrarlos con 
eficiencia. Conforme pasa el tiempo y la compañía tiene nuevos objetivos de crecimiento 
y expansión, la cadena de suministro se va ajustando y se utilizan nuevos modelos 
operativos. Sin embargo, para operar correctamente estos nuevos modelos de 
distribución, se requiere el conocimiento y uso adecuado de los sistemas de planeación. 
Esto es especialmente relevante dado el volumen de productos producidos y vendidos en 
Latinoamérica (decenas de miles de productos). 
En Latinoamérica, SAP APO fue implementado desde hace aproximadamente quince 
años. Se han realizado actualizaciones de versiones durante este periodo, pero la 
funcionalidad base y el propósito del sistema no han cambiado. 
Recientemente se identificó que un gran número de planeadores de requerimientos, 
distribución y producción de las plantas de Latinoamérica ignoran las recomendaciones 
4 
de producción y suministro generadas por el sistema estándar de planeación usado en la 
compañía: SAP APO. Al ignorar estas recomendaciones, se realizan cálculos manuales por 
fuera del sistema y se ingresan posteriormente para su ejecución. Sin embargo, el que se 
realicen cálculos por fuera del sistema tiene una causa de ser más grande, que es que los 
procesos estándar de planeación que tiene la compañía no se estén realizando 
correctamente por varias razones diferentes. 
El que no se estén siguiendo los procesos de planeación en SAP, es un problema que tiene 
un impacto grande en la organización. El que los planeadores estén realizando los 
cálculos por fuera de SAP APO, puede causar los siguientes problemas. 
Niveles de inventarios mayores a los requeridos para las operaciones, con su 
correspondiente impacto financiero. 
Distribución incorrecta de inventarios en la cadena de suministro. 
Posible riesgo de servicio {case fill rate) con los clientes, al no contar con los 
productos y cantidades necesarias en el centro de distribución de cada país. 
Re-trabajo por parte de los planeadores, pudiendo dedicar este tiempo a 
mejorar operaciones. 
Generación excesiva de inventario no productivo denominado "NPI" (non 
productive inventory) 
5 
2. Objetivo del proyecto 
El objetivo de este trabajo es realizar un estudio de caso descriptivo, el cual se utilice para 
establecer una estrategia para utilizar el sistema de planeación de APO de forma integral 
en Latinoamérica en las plantas de producción (Global Business Units - GBUs). Esta 
estrategia debe fomentar el uso correcto de las herramientas así como el flujo adecuado 
de los procesos de planeación, evitando al máximo las intervenciones manuales en los 
procesos de planeación. Para lograr lo anterior, se cubrirán los siguientes puntos: 
Identificar las causas raíz del problema 
Entendimiento de implicaciones del proceso actual 
Establecer un plan de acción a seguir para resolver el problema. 
3. Marco Teórico 
Para el desarrollo del marco teórico que fundamenta el presente trabajo, se realizaron 
investigaciones acerca de los siguientes temas: 
Introducción a SAP APO 
Análisis de la estrategia de capacitación 
Análisis de herramientas de colaboración que existen en la empresas 
Análisis de reuniones de planeación y colaboración 
Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO 
Desarrollo de competencias 
A continuación se desarrolla el marco teórico para cada uno de los puntos mencionados. 
6 
3. 1 Introducción a SAP APO 
Wood (2005) establece que SAP APO (Advanced Planner & Optimizer) es una 
herramienta de planeación que le da las mejores herramientas estadísticas a los 
planeadores sin necesitar que sean expertos en estadística, utiliza heurísticas y 
optimización lineal para generar planes al mediano y corto plazo, sin requerir que sus 
usuarios sean matemáticos. De cualquier forma, al tener disponibles los métodos 
superiores cuantitativos de un sistemacomputacional, los usuarios de APO pueden 
enfocarse en aprovechar las características que distinguen a los humanos de las 
computadoras: negociación, convencimiento, y juicio cualitativo. 
De acuerdo al Wood (2005), APO está compuesto por 5 módulos principales: 
Demand Planning (DP). Módulo de planeación de demanda (forecasting). Este 
modulo contiene poderosas herramientas estadísticas para que los demand 
planners puedan realizar un pronóstico de ventas para el corto, mediano y 
largo plazo. Además de generar un forecast base por medio de herramientas 
estadísticas, tiene la funcionalidad de permitir recibir input de otras 
organizaciones (ventas, marketing, etc) para poder integrar su perspectiva en el 
forecast por medio de "building blocks". 
Supply Network Planing (SNP). Módulo encargado de planeación de 
distribución de requerimientos (DRP: Distribution requirements planning). En 
este módulo se mapea la cadena de suministro con tiempos y movimientos, 
para que APO genere recomendaciones de distribución de producto entre 
localidades, mantenimiento de inventarios entre localidades, etc. 
7 
Production Planning/Detailed Scheduling (PP/DS). Módulo encargado de la 
planeación detallada de la producción. En este módulo se mapean las líneas de 
producción con sus restricciones, recetas de producción (BOM), explosión de 
BOMs en materia prima, etc. El objetivo de este módulo es lograr planes de 
producción realistas y que cumplan con los requisitos impuestos por el DRP. 
Global Available to Promise (GATP). Módulo de SCM que busca maximizar la 
capacidad de servicio al cliente al ofrecer diferentes métodos de "available to 
promise". GATP permite configurar reglas para substituir un producto por otro 
si no se tiene en stock el que ordenó el cliente, reglas para enviar producto 
desde otra localidad si la localidad primaria no tiene el producto en cuestión. 
Finalmente, permite apartado o priorización de inventario de acuerdo al 
cliente. 
Transportation PlanningNehicle Scheduling (TPNS). Módulo de SCM 
encargado de la planeación de transportes. Considera carga volumétrica de 
camiones, planeación y optimización de rutas, etc. 
Vogel (2005) establece que antes de que existiera APO, ya existía SAP R/3, y antes de SAP 
R/3, existía SAP R/2. Ambos productos entran en la clasificación de sistemas ERP 
(Enterprise Resource Planning), que por muchos años fueron el producto líder de la 
empresa SAP AG. R/3 es un sistema con modelo cliente/servidor para usarse en red por 
medio de PCs, y cubre una gran variedad de necesidades organizacionales, desde recursos 
humanos, cuentas por pagar, manejo de impuestos, manejo de órdenes y adquisición de 
materia prima. La fortaleza principal de R/3 es su integración en un solo sistema para el 
manejo de procesos para todas las áreas de la empresa. 
Aún cuando R/3 no carece completamente de funcionalidad analítica y de planeación, es 
a final de cuentas un sistema transaccional, enfocado al seguimiento y control de las áreas 
8 
del negocio que cubre. R/3 contiene algunas características críticas de planeación que son 
necesarias para manejo de materiales, MRP (material requirements planning) y 
planecaión de producción. 
Desde la primera entrega de APO al mercado, SAP se ha migrado a posicionar R/3 como 
un sistema transaccional central para la organización y punto de origen de master data. 
Es decir, las transacciones que tienen que ver con movimientos y acciones se mantienen 
en R/3. Por el contrario APO está especializado en planeación, calendarización y análisis, 
áreas que son solamente parcialmente en R/3. 
Si bien APO puede ser implementado sin la presencia de R/3, y por lo tanto la master data 
se puede mantener en APO, este es un caso atípico. La mayoría de las compañías que 
adoptan APO, ya tienen R/3 implementado, por lo que ya realizan el mantenimiento de 
master data en R/3 y llevan la ejecución y transaccional de la empresa en el mismo 
sistema. Las compañías en este caso, adoptan APO para mejorar la calidad de las 
transacciones de la empresa en R/3 al aplicar poderosas herramientas de análisis y 
simulaciones. En este caso, el mantenimiento de la master data en APO será redundante, 
puesto que ya es mantenida en R/3. 
SAP BW (Business Warehouse) es la herramienta de SAP para administración, análisis y 
reportes de información. APO utiliza BW como su base de información, por lo que ambos 
sistemas en integrados de forma mucho más estrecha de lo que inclusive lo están APO y 
R/3. Por lo tanto, para un usuario promedio, no le es evidente qué parte de su proceso 
está ejecutando utilizando APO puramente y qué parte es utilizando BW. Cabe destacar 
que BW es una herramienta independiente a APO, puesto que es una aplicación para 
almacenar y analizar grandes cantidades de información para una empresa, mientras que 
APO está enfocado a soportar procesos de planeación, y no a almacenar información para 
el largo plazo. La integración de APO con BW le da acceso a sus herramientas de análisis, 
pero no todo el potencial de minería de datos que tiene una implementación stand alone 
9 
de BW. Por lo tanto es común que APO haga referencia a un "data mart'' de BW para 
distinguirlo de un ambiente 100% dedicado de BW (data warehouse). 
Una analogía que se puede realizar con APO es la de un simulador de clima. Sin embargo, 
mientras todos los simuladores del mundo buscan simular lo mismo ( el clima de la 
tierra), cada implementación de APO será diferente porque los detalles de la cadena de 
suministro de cada organización son diferentes. Un excelente modelado de los elementos 
de la cadena de suministro, relaciones de información y prioridades es la nueva 
especialización necesaria para expertos en las cadenas de suministro; APO le pone un 
microscopio a estas especialidades y las explota al máximo. Esta es la diferencia que APO 
logra entre los planeadores de presente y los de hace varias décadas: mientras que antes 
este tipo de roles eran por su naturaleza más transaccionales, APO los cambia al necesitar 
que sean buenos modeladores del ambiente global y la cadena de suministro. Mientras se 
tenga un mejor modelo, los resultados de APO serán mejores, más eficientes y relevantes 
para la cadena de suministro. 
En un proceso normal, APO recibe información transaccional desde R3 y la mapea a su 
modelo de master data. Utilizando herramientas de procesamiento de información, desde 
regresión hasta optimización lineal, APO genera recomendaciones para la administración 
de información transaccional. Estas recomendaciones pueden ser seguidas, modificadas o 
ignoradas, este último caso típicamente por medio de un proceso sistemático de 
excepción. Posteriormente, esta información transaccional generada por APO es enviada 
a R/3 donde se controlará la ejecución del trabajo. 
Una herramienta de administración de cadena de suministro debería tener ciertas 
funcionalidades estándar, y APO cuenta con las siguientes: 
---------( 10 
Vista de alto nivel de la cadena de suministro 
Análisis y planeación de suministro y demanda 
Análisis, planeación y manejo de capacidad. 
Manejo de capacidad a un alto nivel 
Visualización de la información en periodos de tiempo. 
Herramientas de colaboración externa 
Acceso a herramientas de procesamiento masivo de información 
Es importante recalcar que APO no es Microsoft Excel, aún y cuando APO utilice hojas de 
cálculo, no es un software de hojas de cálculo. Excel puede ser enseñado en un contexto 
fuera de una operación de negocio, la información contenida dentro de ellas se puede 
listar y diseccionar de acuerdo a lo que desee el usuario. A Excel no le importa la 
naturaleza de la información que recibe, ya sea de negocios, científica o matemática. Por 
el contrario, APO es una herramienta de software altamente especializada en aplicaciones 
para la administración de cadena de suministro. Por lo tanto un entrenamiento en APOque ignore el contexto de la cadena de suministro de la empresa, sería similar a un 
entrenamiento de pilotaje de un barco que no incluyera herramientas básicas de 
navegación y de entendimiento de los patrones de dima. En otras palabras, para entender 
APO, es necesario que entendamos completamente el problema del negocio que 
queremos solucionar. 
3.2 Análisis de la estrategia de capacitación 
En su libro lntegrated Learning for ERP Success, Kapp (2001) establece que aunque la 
enseñanza con estilo de "salón de clase", ha existido durante miles de años y tiene cierto 
grado de efectividad, tiene ciertas limitantes, que son especialmente evidentes en training 
de módulos de ERP. Algunos individuos comprenden la información presentada de forma 
11 
inmediata, mientras que otros no, y les toma más tiempo. También, dentro de una misma 
clase, hay temas que le aplicarán a todos los presentes, mientras que otros no. 
Por lo anterior, un esquema de "e-learning" (entrenamientos remotos via web) es una 
alternativa recomendable para entrenamientos de módulos de sistemas ERP. La ventaja 
de tener un modelo de "e-learning" es que puede manejar varias de las desventajas de 
métodos tradicionales de clase, como el uso ineficiente del tiempo, periodos alargados 
entre el entrenamiento y cuando se tiene que aplicar el conocimiento, encontrar un nivel 
apropiado de instrucción para todos los asistentes, y poder repetir la clase de forma fácil. 
No todo el tiempo que transcurre en un entrenamiento de ERP está dedicado a impartir la 
clase. Durante cualquier sesión de salón, ocurren interrupciones: participantes que entran 
o salen del salón, participantes que se atrasan en alguna pantalla o parte del proceso. El 
tener un esquema de e-learning previene estas situaciones, al darle a cada participante el 
tiempo que sea necesario para aprender a su paso. Además, si se usara una simulación del 
sistema que tuviera un solo camino (bloqueando opciones incorrectas para el usuario), los 
usuarios podrían tener una mejor experiencia sin la frustración de perderse en el proceso 
o seguir un camino incorrecto sin saber cómo regresar. 
Otra ventaja de un esquema de "e-learning" es que se le da a los estudiantes pedazos de 
información más digeribles para su aprendizaje, de forma que cada estudiante pueda ir 
avanzando a su propia velocidad, sin importar la velocidad de los demás participantes, o 
la velocidad del instructor. 
Por otra parte, Wood (2005) establece que el proceso de entrenar usuarios, típicamente se 
sigue buscando cubrir los objetivos generales de algún módulo de APO, y el resto del 
curso se enfoca en la gran variedad de funcionalidades básicas y avanzadas que tiene el 
módulo en cuestión. Los estudiantes típicamente salen de la clase llenos de detalles de los 
"botones y switches" de APO, pero sin el sentido de cómo se usa el sistema para resolver 
problemas diarios de negocio. Esto es desafortunado e innecesario, puesto que una de las 
ventajas que tienen los sistemas de SCM es que sin importar la complejidad o el módulo, 
12 
siempre sigue el mismo proceso para llevar un proceso de negocio. Este proceso aunque 
pueda ser rico en detalles, usualmente tiene la siguiente estructura. 
1. Proceso computacional. El sistema usa el poder computacional para hacer un análisis 
cuantitativo y generar un resultado, que es una sugerencia. 
2. Monitoreo de alertas. El poder computacional de un sistema sólo puede llegar hasta 
cierto punto. El razonamiento humano y pensamiento cualitativo es esencial para el arte y 
la ciencia de la administración de la cadena de suministro. En APO existen perfiles de 
alertas, que buscan condiciones específicas o límites que al traspasarse deben alertar al 
controlador del sistema para tomar acciones. 
3. Intervención humana a través de la interfaz. Una vez que el usuario es alertado acerca 
de cierta condición, éste debe hacer cosas que solamente un humano puede hacer y que 
hace una diferencia material en el proceso de planeación (por ejemplo, llamar a un 
proveedor para conseguir su apoyo, negociar con un cliente, etc). Habiendo tomando 
acciones, los usuarios pueden ingresar los cambios via interfaces, de forma que sirva 
como entrada para un nuevo cálculo. 
4. Resultado del proceso. La salida del proceso en cuestión, será la entrada de información 
para un proceso siguiente. Si los usuarios de APO están conscientes de los pasos de este 
proceso, podrán tener herramientas para darle un mejor uso al sistema desde el momento 
en que terminan su capacitación en el sistema. 
3. 3 Análisis de herramientas de colaboración que existen en la empresas 
Mosher (2010) establece que el uso correcto de herramientas tecnológicas puede tener un 
gran impacto en la forma como las personas colaboran dentro de una empresa. Durante 
todo el tiempo que una persona ha trabajado, ha utilizado alguna herramienta de 
colaboración, algunas en tiempo real y otras que no lo son. 
Mosher llama a las siguientes las herramientas de colaboración del pasado: 
13 
Email: Herramienta más común para colaborar, compartiendo notas 
documentos, agendando reuniones, etc. 
Wikis: Herramientas de colaboración colectiva, donde muchas personas 
pueden compartir ideas, complementar los puntos de vista. Sin embargo, se 
necesita tener cierto control para que el contenido del wiki sea relevante y haga 
sentido. 
Bases de datos/Espacios de colaboración: Plataformas como Lotus Notes o 
Sharepoint, donde se almacena información y se tienen herramientas 
adicionales como grupos de discusión. 
Conference calls: Llamadas telefónicas con múltiples participantes, donde se 
puede colaborar sin importar la ubicación geográfica, huso horario, etc. 
Mensajería instantánea: Si bien esta tecnología es percibida como algo más 
comercial (Microsoft Messenger, por ejemplo), tiene un gran uso en las 
empresas al existir software de mensajería 100% enfocado a la comunicación 
corporativa, como lo es Microsoft Communicator. 
Aunque tienen ya varios años, todas las herramientas mencionadas anteriormente siguen 
teniendo un gran nivel de uso en empresas. Sin embargo, con la llegada de la Web 2.0 
hace algunos años, también aparecieron nuevas formas de colaboración. Para la mayoría 
de las personas, el significado de colaboración está ligado a un factor social, y hoy en día 
existen muchas herramientas sociales tales como Facebook y Twitter, que son 
ampliamente utilizadas personalmente. La pregunta fundamental es si herramientas 
similares pueden ser utilizadas en las empresas para mejorar los niveles de colaboración 
de sus empleados. A continuación se muestran herramientas nuevas que tienen su origen 
en la Web 2.0 
14 
Colaboración de documentos. Existen herramientas para que varias personas 
trabajen activamente y de forma conjunta en un documento al mismo tiempo 
(como por ejemplo Google Docs). 
Perfiles. Tienen su origen en los directorios telefónicos, pero ahora se pueden 
utilizar para compartir más detalles acerca de las personas, sus intereses, su 
conocimiento y experiencia, etc. 
Comunidades de Conocimiento (Social Knowledge Networks}: 
Herramientas donde grupos de personas con un objetivo o interés común 
pueden compartir información o conocimientos relevantes. 
Manejo de ideas: Estas herramientas le proveen a los empleados la capacidad 
de generar ideas acerca de productos o servicios, formas de mejorar productos 
o servicios existentes, procesos de negocio, etc. 
Es importante destacar que estas herramientas por sí solas, tienen poco valor, a lo mucho 
una forma divertida de trabajar. Sin embargo, las empresas no buscan crear diversión, 
buscan que sus empleados sean más efectivos para tener mejores resultados. Ross Dawson 
considera que "la forma de usar herramientas de colaboración va a ser uno de los 
principales diferenciadores entre empresas en los próximos años, y que las organizaciones 
que logren combinar latecnología y la cultura para la participación de sus empleados, 
tendrán una ventaja que no será fácil de imitar por parte de sus competidores". 
15 
3.4 Análisis de reuniones de planeación y colaboración 
En su libro Entreprise Resource Planning, Shtub (1999) establece que "cada unidad 
organizacional tiende a enfocarse en sus objetivos propios. Sin embargo, la optimización 
local de cada organización no necesariamente lleva a una optimización global a través de 
la organización. Por ejemplo, un objetivo en común para compras y el departamento de 
suministro de material es incrementar el nivel de servicio. Una forma de lograr esto es 
manteniendo niveles altos de inventario de material; aunque los inventarios mejoran el 
nivel de servicio, con costosos y un desperdicio". 
Shtub también apunta que "aunque la comunicación dentro de cada organización puede 
mantenerse de forma correcta, la comunicación entre diferentes unidades de negocio 
puede no fluir de la mejor forma. Esto puede ser el resultado de objetivos opuestos, 
distancias geográficas entre organizaciones, entre otras razones". Por lo anterior, es 
importante tener un correcto proceso de comunicación entre organizaciones, un 
entendimiento de los objetivos de las organizaciones con las que se colabora, y un 
correcto proceso de dirección que se encargue de alinear los objetivos de las diferentes 
organizaciones. 
Ashendorf (2011) establece que la colaboración es simplemente una serie de 
conversaciones para lograr alcanzar un objetivo. La colaboración involucra unir a 
personas, hacer preguntas, obtener información, retroalimentación de los demás, etc. 
Para poder tener un grado correcto de colaboración, sin importar la herramienta 
tecnológica de colaboración que se use, existen algunas recomendaciones a seguir: 
-----------1( 16 
Integración social de los participantes. Cualquier esfuerzo de colaboración 
debe de tomar en cuenta a las personas que participan en el proceso, y todos 
deben de tener un contexto claro de los participantes, el por qué están 
participando, sus objetivos, etc. Sin embargo es importante ir más allá y 
fomentar el conocimiento personal de los participantes para poder crear nexos 
más allá de los laborales. 
Adopción: El éxito o fracaso de cualquier plataforma está directamente ligado a 
su adopción. Esto es válido tanto para reuniones de colaboración (midiendo el 
número de asistentes) como para usuarios de una plataforma tecnológica tal 
como un wiki. Es claro que no se puede forzar la adopción, sino que los 
participantes deben de encontrarle valor propio. Por lo tanto, al pensar en una 
solución de colaboración, el beneficio debe de ser evidente para los 
participantes. 
Integración de información de múltiples fuentes. Cualquier solución de 
colaboración debe proveer visibilidad de información relevante para los 
usuarios sin importar la fuente y el formato de ésta. Por lo tanto, es clave que 
las herramientas de colaboración permitan integrar documentos, contenido 
multimedia, integración con otras plataformas de información de la empresa, 
integración con páginas web externas, etc. 
3.5 Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO 
Wood (2005) establece las siguientes recomendaciones para tener un uso correcto de 
APO en las empresas. 
Gatear antes de caminar, caminar antes de correr. Si una empresa está empezando a 
utilizar APO, se recomienda empezar por las herramientas más básicas, comenzando por 
los módulos de heurísticas y una vez se tenga la confianza suficiente, se empiecen a 
17 
utilizar herramientas como optimización. Las herramientas de optimización son muy 
poderosas pero solamente si se usan de forma correcta desde el principio. 
Enfoque del g8%. El objetivo de planeación de la cadena de suministro es planear para el 
futuro: maximizar el producto disponible para ventas al minimizar inventario. APO no 
puede decirnos el futuro, el objetivo de implementarlo es el enfoque del 98%: una 
organización que utiliza APO no busca tener inventario disponible el 100% del tiempo sin 
importar tener inventarios grandes, lo que busca es que usando APO, el 98% del tiempo 
se tenga el producto necesario para el cliente, manteniendo inventarios razonables. 
Factor humano. SAP APO no tiene inteligencia artificial y nunca va a reemplazar a las 
personas. Al contrario, lo que hace es elevar los roles de las personas, de forma que les da 
herramientas para aprovechar lo que hacen bien las computadoras (poder de 
procesamiento) y los permite hacer lo que los hace únicos: razonar. Existen demasiadas 
variables en el modelo de forma que es imposible garantizar que los resultados sean 100% 
precisos todo el tiempo, por lo que el razonamiento humano es clave para tomar las 
mejores decisiones fundamentadas con un modelo matemático de fondo. Se le debe de 
dar la posibilidad de realizar ajustes humanos a los cálculos generados por APO. 
Documentación de configuración de APO. La configuración de APO es sin duda su 
aspecto más complicado. Sin embargo, existen patrones que pueden seguirse para realizar 
este proceso de la mejor forma. Se recomienda documentar los procesos de configuración 
seguidos en un proyecto, de forma que se tenga un "recetario" que se pueda reaplicar para 
implementaciones futuras, y no se pierda el conocimiento y aprendizajes de 
implementaciones anteriores. 
Típicamente el proceso de configuración de APO tiene los siguientes pasos: 
1. Configuración de master data. 
2. Configuración de información transaccional 
3. Configuración de modelos o perfiles 
-----------( 18 
4. Configuración de interfaz de usuario 
5. Configuración de perfiles de alertas 
El "recetario" de implementación, debería de incluir los pasos a seguir en cada uno de los 
puntos anteriores, para facilitar un mejor proceso de implementación y fomentar la 
continuidad en el aprendizaje. 
Entendimiento de horizontes de tiempo. Todos los módulos de APO están diseñados 
detrás del concepto de horizontes de planeación. Frecuentemente, con soluciones de 
planeación en sistemas ERP, se instruye a los estudiantes en términos de horizontes de 
planeación y ventanas de tiempo, asumiendo su familiaridad y entendimiento de los 
conceptos, pudiendo estar cometiendo un error al hacer esta suposición. La gente del 
negocio, tanto en "las trincheras" como en los corporativos, tienden a tener experiencia 
con solamente una o dos áreas de la cadena de suministro. Desde su perspectiva, esa 
experiencia es la base de todo su conocimiento de la cadena de suministro, de forma que 
disminuye la importancia de otras partes de la cadena de suministro. Los planeadores de 
demanda tienden a saber poco de suministro de materia prima, los compradores tienden 
a saber poco de planeación de producción, etc. Aquellos que iniciaron en cierta área y 
fueron escalando de posición en la empresa, tienden a tener esta predisposición de 
pensamiento de "silo" en temas de administración de la cadena de suministro. 
Especialmente en temas de horizontes de planeación, es importante el tener una visión 
más amplia y no dar por hecho el entendimiento de este concepto y las implicaciones que 
tiene. 
APO está explícitamente diseñado alrededor del concepto de horizontes de tiempo, de 
forma que si entienden correctamente este concepto independientemente de la 
herramienta, los usuarios entenderán mejor cómo los módulos están diseñados para 
trabajar en conjunto. Al entender los diferentes horizontes de tiempo, uno puede 
aprender mucho de forma automática de lo que realiza cada uno de los módulos de APO. 
-------------.1( 19 
Existen cinco horizontes de tiempo. 
o Horizonte de planeación estratégica. Horizonte más largo, ligado a los 
planes estratégicos de la empresa al largo plazo. Está fuera del alcance 
deAPO. 
o Horizonte de planeación de demanda. Periodo de tiempo para el cual se 
quiere pronosticar, planear y manejar la demanda. Es el horizontemás 
largo considerado dentro de APO y la administración de cadena de 
suministro. Típicamente, las empresas tienen un horizonte de 
planeación de demanda de u meses. 
o Horizonte de planeación operativa. Horizonte más allá de la ejecución 
de suministro, durante el cual se planea el suministro, capacidad, 
transportación. Es también considerado el horizonte de planeación a 
mediano plazo, o el horizonte de la cadena de suministro. 
o Horizonte de ejecución de suministro: Está alineado con los límites 
externos del tiempo necesario para obtener materia prima, productos 
semiterminados, o cualquier servicio o producto necesario para la 
ejecución de la producción. Dado que los lead times de materia prima 
pueden variar mucho, existen horizontes desde 4 semanas hasta 3 
meses, dependiendo de la materia prima y la industria. 
o Horizonte de ejecución de producción: Horizonte más corto de los 
cinco. Periodo necesario para proveer flexibilidad inmediata para lotes 
que están siendo liberados a producción, asegurando la estabilidad para 
aquellos lotes que ya han sido liberados. 
Es importante que los planeadores de las diferentes partes del proceso de la cadena de 
suministro entiendan las implicaciones que tienen sus horizontes de tiempo con las otras 
áreas de la cadena de suministro, esto les ayudará a comprender mejor las interacciones e 
interdependencias y a tener mejores resultados con el uso de APO. 
3.6 Estrategia de mejora basado en desarrollo de competencias para el uso de SAP 
en procesos de planeación 
Dubois y Rothwell (2004) en su libro "Competency Based Human Resource 
Management" establecen que el enfoque tradicional de Recursos Humanos en las 
empresas de enfocarse en roles y trabajos es obsolete, y que las organizaciones deberían 
de enfocarse en el desarrollo de competencias. Un enfoque de competencias permite que 
las organizaciones sean más ágiles para poder cumplir con los requerimientos de un 
entorno cambiante. 
Según los autores, una competencia es una característica que habilita a las personas para 
que realicen un trabajo extraordinario. Las personas que tienen resultados ejemplares en 
un trabajo, usualmente tienen numerosas competencias. Por ejemplo, un supervisor 
exitoso tiene las siguientes competencias: 
Confianza en los empleados que se traduce en inspiración 
Otorga retroalimentación honesta, justa y útil. 
Actúa poniendo el ejemplo 
Actúa de forma humana, entendiendo las necesidades de los trabajadores de 
balancear su vida personal con las necesidades del ambiente de trabajo. 
Identificar las competencias es una tarea demandante y compleja. Un enfoque usa 
indicadores de comportamiento para medir las acciones que llevan al éxito. Sin embargo, 
la cultura de las organizaciones puede afectar cómo y bajo que circunstancias el 
---------( 21 
comportamiento indica un nivel de competencia. Es también importante distinguir entre 
las actividades de un trabajo, los resultados obtenidos y las competencias involucradas al 
realizar las actividades que generan los resultados. Competencia es una habilidad, no es 
una medida de desempeño, aunque naturalmente la habilidad afecta al desempeño. 
Un punto relevante para el presente trabajo que presentan los autores, es respecto a la 
tecnología. Ellos establecen que la tecnología otorga una ventaja competitiva solamente 
cuando las personas de la organización son capaces de utilizarla. Por lo tanto, no porque 
exista cierta tecnología en la empresa, automáticamente se genera una competencia en la 
organización, sino que se debe buscar que las personas sean capaces de utilizarla y 
explotarla al máximo para que pueda otorgar una ventaja competitiva. 
4. Metodología de investigación 
Este trabajo desarrolla un estudio de caso descriptivo para investigar las prácticas de uso 
de sistemas de planeación. Yin (2005) establece que la metodología de caso de estudio es 
el método preferido cuando se tienen los siguientes escenarios: 
1) Para contestar preguntas de "cómo" o "por qué". 
2) Cuando el investigador tiene poco control sobre los eventos. 
3) El foco es un fenómeno contemporáneo en un contexto de la vida real. 
Estas situaciones distinguen al caso de estudio de otros tipos de investigaciones en el 
campo de las ciencias sociales. En los casos de estudio, la riqueza del fenómeno y el nivel 
de detalle del contexto de la vida real requiere que los investigadores manejen una 
situación específica: existirán más variables de interés que observaciones de información 
disponibles. 
Los casos de estudio son la herramienta preferida para analizar fenómenos 
contemporáneos, pero cuando los comportamientos relevantes no pueden ser 
22 
manipulados. El caso de estudio utiliza muchas herramientas parecidas a un análisis 
histórico, pero añade dos herramientas con las que típicamente no cuentan los 
historiadores: observación directa del fenómeno que está siendo estudiado y entrevistas 
de las personas involucradas en los eventos. De forma complementaria, un caso de 
estudio es una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo a 
profundidad y dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites 
entre el fenómeno y el contexto no son claramente identificables. 
Para el proceso de diagnóstico de la presente investigación, se realizaron tanto entrevistas 
como encuestas. Aarker (200) establece que las encuestas son la opción más utilizada por 
investigadores para recolectar información primaria. Su principal ventaja es que se puede 
recolectar una gran cantidad de información acerca de los encuestados a nivel personal. 
Otra ventaja que tienen es su versatilidad, puesto que pueden ser aplicados a cualquier 
grupo que se esté estudiando. 
Aarker afirma que generalmente, si se va a aplicar un método de "autoencuesta" (donde 
no hay un entrevistador presente), la mayoría de las preguntas deben de ser cerradas, en 
las cuales el participante tenga que seleccionar entre varias opciones. Si en este tipo de 
encuesta se dejan preguntas abiertas, existe la posibilidad que no se obtengan respuestas 
claras y comparables al no estar un entrevistador presente que pueda acotar o clarificar 
las respuestas recibidas. Otra ventaja que tiene el modelo de "autoencuesta" es el manejo 
que se tiene en temas sensitivos. Esto porque los participantes no tienen que admitir 
directamente a un entrevistador una característica o comportamiento socilamente 
indeseable o que tenga una percepción negativa. Sin embargo, existe otra forma de 
pensamiento que establece que las entrevistas personales son más efectivas para éste tipo 
de temas sensibles, al afirmar que el entrevistador puede crear un ambiente de confianza 
en el cual el participante pueda expresarse sin miedo a ser juzgado. 
Dentro de los modelos de "autoencuesta", la investigación de mercados basada en 
intemet está cambiando radicalmente la disciplina. Las ventajas que tienen los estudios 
basados en intemet son muchas, pueden ser de gran calidad, rápidas y de bajo costo. Al 
-----------11( 23 
no existir entrevistadores, se elimina la posibilidad de error o tendencias del que realiza la 
entrevista. Se pueden implementar chequeos lógicos, de forma que se identifiquen 
respuestas que se contradigan o que no sean válidas. Una ventaja adicional de este 
método, es que los resultados se almacenan inmediatamente en una página web, de forma 
que el cliente que encargó el estudio, puede ir monitoreando los resultados en tiempo 
real. 
Las entrevistas o encuestas se pueden realizar de diferentes formas: 
Personal: El entrevistador realiza la entrevista en persona, hay un contacto 
directo entre el entrevistador y el participante. El medio ambiente puede 
afectar el resultado de la investigación. 
Por teléfono: El entrevistador realiza la entrevista por teléfono, por lo que 
solamente hay contacto verbal. El medio ambiente tiene un impacto pequeño 
en el resultadode la investigación. 
Por correo/internet. El entrevistador no tiene contacto con el participante. El 
medio ambiente no impacta el resultado de la investigación. Es la forma más 
económica para obtener un número alto de respuestas. 
24 )---------
5. Descripción de la empresa y proceso 
Procter & Gamble (P&G) es la empresa de bienes de consumo más grande del mundo, con 
127,000 empleados y operaciones en todos los continentes. En Latinoamérica, se tienen 20 
plantas productivas en los principales países de la región, y cerca de 15 centros de 
distribución desde los cuales se embarca producto a los clientes de cada país. En los 
últimos diez años, la compañía ha realizado adquisiciones importantes para fortalecer su 
posición en el mercado, principalmente en el área de cuidado de Belleza. Entre estas 
adquisiciones se encuentren: Gillette, Wella, Clairol, entre otras. 
Las categorías principales que opera P&G en la región, son: 
Cuidado del Hogar: Detergentes, suavizantes y jabones, baterías, etc. 
Cuidado de Belleza: Shampoos, acondicionadores, rastrillos, etc. 
Cuidado de Salud: pañales, toallas femeninas, cuidado respiratorio. 
La empresa tiene una estructura de matriz, donde existen dos dimensiones principales: 
Global Business Units (GBUs). Los GBUs son los dueños de las marcas a nivel global, y 
se encargan de la manufactura de los productos, así como del desarrollo de nuevos 
productos. Por esta razón, las plantas productivas en un país reportan al GBU regional, 
que a su vez reporta al GBU global. 
Market Development Organizations (MDOs). Los MDOs se encargan de la 
comercialización y distribución en cada país. Por lo tanto, en un país determinado, el 
MDO es quien tiene la relación comercial con los clientes y desarrolla el mercado del país. 
25 
Hay países en los que este modelo está presente inclusive de forma fiscal, donde las 
plantas productivas (pertenecientes a GBUs) y el MDO pertenecen a entidades fiscales 
diferentes, con transacciones de compra/venta entre ambas entidades. 
Existen planeadores dentro de las dos divisiones principales de la compañía (GBUs y 
MDOs). A continuación se detalla la responsabilidad que tienen: 
Planeadores del GBU (Supply Planners). Los supply planners son encargados de la 
planeación de producción y distribución requerimientos, en base a la información 
que reciben en APO que es transmitida desde GDF. Existen planeadores de 
producción en cada planta, y existen planeadores regionales ( Category Supply 
Planners). 
Planeadores del MDO (Market Planners). Los market planners son los encargados 
de generar un forecast (pronóstico) de demanda. Este forecast es trabajado por 
medio de la metodología de S&OP, donde se alinean los objetivos de venta con el 
input de funciones clave (manufactura, ventas, finanzas, etc). El forecast de 
demanda al que se llega, es que los market planners ingresan en GDF (Global 
Demand Planning Foundation). Por país, pueden existir entre 5 y 15 market 
planners, dependiendo del número de categorías que tiene P&G en ese mercado. 
Finalmente, para cerrar el contexto organizacional, considero importante detallar los 
diferentes roles que existen en la estructura del equipo de planeación. 
Business Experts: Equipo regional, expertos tanto en la solución técnica (APO) 
como en los procesos de negocio. Son los principales encargados de entrenamiento 
y desarrollar las competencias de uso del sistema en Latinoamérica. 
--------( 26 
Key Users ("Usuarios Clave"): Usuarios principales por planta. Se busca que por 
medio de los Key Users, las plantas se aseguren de que tienen el mejor grado de 
conocimiento en su organización. Los Key Users son el nivel intermedio entre los 
Business Experts y los End Users de cada planta, y le dan soporte a éstos últimos 
en el día a día. Cuando los Key Users tienen alguna pregunta o problema con el 
uso del sistema, su punto de contacto son los Business Experts. 
End Users ("Usuarios Finales"): Estos son el mayor número de los planeadores en 
la región, que son quienes al final soportan las operaciones y corren la mayoría del 
día a día de los procesos de planeación. Existen varios end users por planta, y 
cuando tienen alguna pregunta o problema, acuden con su Key User 
correspondiente. 
El enfoque del presente trabajo son los planeadores del GBU (Supply planners), tanto Key 
Users corno End Users, puesto que son los roles que fueron identificados que están 
ignorando las recomendaciones generadas por SAP APO. 
6. Resultados 
Para presentar los resultados de la investigación realizada en la empresa, primero se 
describe el proceso seguido y los resultados obtenidos del diagnóstico, para 
posteriormente detallar las recomendaciones de solución para el problema. 
Para el proceso de diagnóstico, se utilizaron dos herramientas principales para obtener 
información por parte de los usuarios de APO. Las herramientas que se utilizaron fueron 
encuestas y entrevistas. A continuación se detalla el proceso y resultados obtenidos de 
cada una de las herramientas. 
27 
6.1 Resultados encuesta uso APO 
Para realizar un diagnóstico amplio, se elaboró una encuesta de 16 preguntas que fue 
subida a la plataforma de encuestas online Zoomerang. Esta encuesta fue validada con el 
equipo regional de Business Experts y fue enviada al grupo de Key Users, solicitando que 
a su vez mandaran la encuesta con sus respectivos planners. 
Las preguntas de la encuesta van enfocadas a 5 temas principales. 
1) Entrenamiento y capacitación (onboarding) 
2) Soporte 
3) Planeación en APO 
4) Colaboración con Market Planning 
5) Información personal 
Para la encuesta, se recibieron 15 respuestas por parte tanto de Key Users como de End 
Users, entre los participantes de la encuesta existió una buena representación de los 
principales países de Latinoamérica. 
A continuación, se presentan los resultados de cada una de las secciones de la encuesta. 
Sección 1: Entrenamiento y capacitación fonboarding) 
1. ¿Sientes que entrenamiento/onboarding de APO se te dio en el momento 
correcto? 
Muy Muy 
temprano, ___:!:afi:1e:-::::;;;;;; 
0% 
Tarde, 
11% 
Gráfica 1.1 Momento de entrenamiento en APO 
28 
3. En base a la experiencia que hoy tienes con tu trabajo del día a día, califica 
del 1 al 10 la calidad de tu onboarding/entrenamiento en APO. 
% de respuestas 
35% 
30% 
25% 
- -20% 
15% 
10% 1--- 1--- 1--- 1--- !--
5% -
0% 
1a5 6 7 8 9 10 
Gráfica 1.3 
Esta pregunta es relevante, dado que usualmente para cualquier entrenamiento en la 
empresa, en el momento en el que termina el curso, se realiza un formato de evaluación 
de éste. Sin embargo, nunca se realiza una evaluación a posteriori para validar la utilidad 
del entrenamiento en el trabajo del individuo para medir el efecto a largo plazo del 
entrenamiento. 
En esta gráfica podemos ver que la mayoría de los participantes (34%), califican con un 7 
(en escala del 1 al 10) a su entrenamiento de APO, después de llevar ya algún tiempo en la 
posición. Cabe destacar que no se recibieron respuestas menores a 6, por lo que no 
existen personas que estén extremadamente poco satisfechas con su proceso de 
entrenamiento. Sin embargo, el 44% califican con 7 o menos su proceso de 
entrenamiento, tema que nos habla de un área de oportunidad en este proceso. 
30 
4. Con la experiencia que ahora tienes en el uso de APO, ¿qué mejoras 
consideras que se podrían hacer al proceso de capacitación y 
entrenamiento de APO? 
Al ser esta una pregunta abierta, se agruparon las respuestas en base a las siguientes 
categorías: 
Entrenamiento más práctico: El 50% de los que respondieron, comentaron que les 
gustaría que el entrenamiento fuera más práctico y con casos reales. 
Interacción entre SAP R3 y APO: Un participante menciona que sería bueno que como 
pre-requisito al entrenamiento de APO, se tuviera un entrenamiento de MRP en SAP R3. 
Otro participante, considera que se ledebe dar el mismo peso a transacción en APO 
como a las de SAP R3. 
Idioma del entrenamiento: A los participantes de Brasil les gustaría que el 
entrenamiento fuera en portugués, puesto que éste se da en español. 
Otros: Se recibieron respuestas de que se deberían realizar entrenamientos dedicados 
específicamente a países o plantas donde se sabe que hay un problema de adopción con el 
sistema. 
31 )t---------
Sección 2: Soporte 
5. ¿A quién contactas cuando tienes una pregunta acerca del uso en APO? 
o 1 2 3 4 5 6 
Key User 5 
Business Expert 5 
Service Management 
Otro Planner 5 
GBU capability Group 
Otros 5 
Gráfica 1.4 
En esta pregunta se podían seleccionar varias opciones simultáneas, puesto que puede ser 
que una persona contacte a varias personas diferentes cuando tenga alguna pregunta. 
Podemos ver entonces, que cuando se tiene alguna pregunta, los participantes de la 
encuesta acuden con muchas personas diferentes, Key User, otro planner, Business 
Expert. 
6. ¿Con qué frecuencia realizas consultas con respecto al uso de APO? 
1 vez a la 1 vez al mes 1 vez cada 6 1 vez al año 
semana meses 
Gráfica 1.5 
--------( 32 
Esta gráfica nos muestra que un porcentaje considerable de los participantes (33%) realiza 
consultas una vez a la semana acerca del uso de APO. En total, el Tf/o de los participantes 
realizan consultas al menos una vez al mes acerca del uso de APO. 
7. ¿En qué temas has pedido ayuda o soporte en el último año? 
o 1 2 3 4 5 6 
Planning Fundamentals 1-iiiiiiiiiiiiiliiiiiiiiiiiiiii.----¡-1-1-1 -Location Products ._ 
Manipulations •-•-• 
---------------· Planning ------Product Transitions 
Truckload Building {ZMAR) 
Gráfica 1.6 
En esta pregunta, los participantes podían seleccionar varios temas. Como se puede ver 
en la gráfica anterior, el área en la cual los usuarios realizan más consultas es Planning 
table, seguido de Planning. Sin embargo, cabe destacar que se realizan preguntas de 
forma consistente en prácticamente todos los temas cubiertos en el training. 
8. ¿ Cuál es tu grado de satisfacción con el soporte que has recibido de tu Key 
User o Business Expert? 
Intermedio 
Poco 0% 
Satisfecho 
0% 
Muy poco 
__ satisfecho 
11% 
Gráfica 1.7 
En esta gráfica podemos ver que el 89% de los participantes están satisfechos o muy 
satisfechos con el soporte que reciben de su KU o Business Expert. Solamente el n% están 
muy poco satisfechos con el soporte, un número muy bajo que puede ser por algún caso 
puntual. Considero relevante hacer notar que en este caso, el concepto de "satisfecho" 
puede reflejar un estado de neutralidad para no afectar negativamente a las personas que 
les dan el soporte, sería útil realizar algunas entrevistas con más detalle en este punto 
para tener una visión más objetiva. 
34 )---------
Sección 3: Planeación en APO 
9. ¿ Qué % de tu planeación realizas fuera de APO? 
Gráfica 1.8 
En esta gráfica podemos ver que el 45% de los planeadores realizan menos del 10% de su 
proceso de planeación fuera de APO. Sin embargo, podemos ver que una tercera parte, 
realiza más del 50% de su proceso fuera de éste, y finalmente que un 22% realiza de un 10 
a un 25% de sus proceso de planeación fuera del sistema. Esto nos índica que en verdad 
hay un área de oportunidad, puesto que el sistema y los procesos estándar están pensados 
para poder sostener el 100% del proceso de planeación dentro de APO. 
10. ¿ Qué procesos realizas fuera de APO? 
Esta fue una pregunta abierta, en la cual se recibieron respuestas diversas, y donde es 
dificil agruparlas según características similares. Por lo tanto, se enlistan los principales 
procesos que fueron identificados que son realizados fuera del sistema. 
• Planeación de iniciativas 
• Planeación de producción para vendors ( contract manufacturers) 
• Planeación a largo plazo 
35 )---------
• Planeación de deployrnent 
• Control de documentos (POs, ISTOs, etc). 
• PSI 
Cabe destacar que ningún área tuvo un peso significativamente mayor que las demás. 
Estos procesos representan áreas de oportunidades para el rediseño de las 
herramientas de entrenamiento y aprendizaje. 
11. ¿Si realizas procesos o cálculos manuales fuera de APO ¿por qué lo haces? 
Falta de 
ocesos 
establecidos, 
12.50% 
Rapidez con la 
que se hacen 
cálculos fuera de 
AP0, 12.50% 
"Basura" 
histórica en el 
sistema, 12.50% 
Gráfica 1.9 
Información 
incorrecta 
recibida de otras 
en el sistema, 
12.50% 
Esta era una pregunta donde los participantes podían seleccionar varias razones. Por lo 
tanto, para lograr la gráfica anterior, se sumaron todas las respuestas individuales, para 
poder sacar los porcentajes correspondientes. Es interesante notar que no hay razones 
que tengan un mucho mayor peso que las demás, pero agrupando las razones dentro de 
dos categorías podemos entender mejor el problema. 
• Falta de conocimiento y falta de establecimiento de procesos (56.25%): 
Dificultad de uso en el sistema, falta de conocimiento y procesos establecido, 
--------( 36 
rapidez con la que se hacen cálculos fuera de APO, información recibida de otras 
organizaciones: 
• Mantenimiento de información dentro del sistema (31.25%): Basura histórica 
en el sistema y master data incorrecta. 
Esto significa que hay un área de oportunidad importante en la construcción de 
conocimiento y establecimiento de procesos, cuestiones que son completamente 
organizacionales y no son limitaciones técnicas de APO. Por otro lado, podemos ver que 
sí existe un componente técnico que afecta el uso del sistema, pero que a su vez están 
ligados a procesos, que es el mantenimiento de master data y el proceso de manejo de 
información histórica en el sistema. 
12. ¿ Qué necesitarías para poder utilizar APO de una mejor forma y simplificar 
tu trabajo? 
Gráfica 1.10 
Precisión en la 
información 
recibida de 
market 
Esta era una pregunta abierta, y se agruparon las respuestas en base a características en 
común. Es muy interesante que todas las soluciones que presentaron los participantes 
para poder tener un mejor uso de APO se agrupan en tres áreas: 
37 
1) Entrenamiento 
2) Master Data correcta 
3) Precisión en la información recibida de market planning 
Las tres áreas identificadas se pueden atacar por medio de planes específicos, realizando 
mejoras al proceso de capacitación, revisando procesos de manejo de master data y 
revisando los procesos de planeación compartida que tienen interacciones entre las 
organizaciones de Market Planning y Supply Planning. 
Sección 4: Colaboración con Market Planning 
13. ¿Cómo es tu comunicación con Market Planning? 
Gráfica 1.11 
Podemos ver que la mayoría de los participantes ( 78%) consideran que tienen una 
comunicación de buena a muy buena con Market Planning, mientras que el 22% 
considera que tiene una comunicación regular. De la misma forma a como se mencionó 
en una pregunta anterior, esta respuesta puede tener un contexto neutral, puesto que la 
comunicación entre Market Planning y Supply planning es en ambos sentidos. En la 
próxima pregunta se muestra que aún cuando sí exista comunicación con los Market 
Planners, existen áreas de proceso en la colaboración e interacción entre ambas 
organizaciones. 
14. Si pudieras corregir una cosa en la forma en la que el MDO trabaja y 
colabora con ustedes, ¿cuál sería? 
Mayor 
• ••••••• • . ·~ 
Mayor 
Conocimie 
ntodel 
sistema, 
33% 
Gráfica 1.12 
Precisión 
en la 
informació 
nque 
suministr ... 
La mitad de los participantes establecieron que lo que más les ayudaría es que Market 
Planning tuviera una mayor precisión en la información que les comparte (forecast de 
ventas). Un 33% recomienda que los Market Planners tuvieran un mayor conocimiento 
de APO para que entendieran las implicaciones de la información que suministran. 
Finalmente, un 17°A, considera que se debería tener una mayor comunicación entre 
organizaciones (Supply Planningy Market Planning). 
Sección 5: Información personal 
15. ¿ Cuánto tiempo llevas en la posición? 
Gráfica 1.13 
Entre 6 
meses y 1 
Entre 1 
añoy2 
años, 11% 
39 )---------
Aquí podemos ver que la mayoría (67%) de los participantes llevan más de 2 años en la 
posición, y que el 78% de los participantes tienen más de 1 año en la posición. 
Típicamente se espera que cuando una persona tiene 1 año en la posición, tenga ya un 
conocimiento correcto y dominio del trabajo que tiene que realizar. Finalmente, el 22% 
de los participantes tienen menos de 1 año en la posición. 
16. ¿ Cuál es tu ubicación? 
Venezuela, 
10% 
rica, 10% 
Gráfica 1.14 
Podemos ver que la mayor parte de los participantes trabajan en plantas en México y 
Brasil, y el resto está dispersos entre otros países. Esto es consistente con los volúmenes 
de venta de la compañía en Latinoamérica, donde los países que tienen mayor número de 
ventas y por lo tanto de producción, son México y Brasil. 
6.2 Resultados entrevistas uso APO 
Para complementar las encuestas de uso de APO y tener más detalles en ciertas áreas, se 
realizaron dos entrevistas con planeadores de APO. Para poder tener dos puntos de vista 
complementarios, se seleccionó a un planeador que lleva usando APO algunos meses, y a 
un planeador que lleva ya cerca de 4 años en la posición y que tiene un alto conocimiento 
del sistema. A continuación se presentan los resultados obtenidos de las entrevistas. 
Planeador 1 (Nuevo en uso de APO) 
Este planeador está en una planta de producción de México que apenas está empezando a 
utilizar APO para realizar su planeación, puesto que antes toda era realizada 
directamente en SAP R/3. El equipo de planeación de esta planta atendió a un 
entrenamiento de APO hace algunos meses. Su perspectiva es que si bien el 
entrenamiento le fue útil, considera que es demasiada información para ser procesada y 
entendida en tan poco tiempo. Por lo anterior, me comentó que la forma como está 
aprendiendo es en la práctica y en el día a día, y si tiene alguna pregunta o algo no le 
queda claro, contacta al Business Expert. Le pregunte si le serviría un proceso guiado de 
tareas a realizar semana por semana y confirmó que esto le sería de gran ayuda para tener 
un proceso más estructurado de auto-aprendizaje. También me comentó que hay varias 
funcionalidades del sistema que aunque sabe que existen, todavía no se siente con 
confianza para utilizarlas. 
Una preocupación que tiene es la frecuencia con la que se dan los entrenamientos, puesto 
que tiene personas nuevas incorporándose al equipo, y el siguiente entrenamiento de 
APO está agendado para dentro de 8 meses aproximadamente. Además, mencionó que no 
le queda claro si este fue el único entrenamiento que se le va a dar de APO, o si hay 
entrenamientos más avanzados para poderle dar seguimiento a los usuarios y poder 
entrar a mucho más detalle en ciertos temas que fueron cubiertos de forma muy 
superficial en el curso. 
Finalmente, comentó que considera que tiene un buen proceso de comunicación y 
colaboración con Market Planning, y este proceso ha existido desde antes que empezaran 
a utilizar APO, por lo que esto no ha cambiado ahora que están empezando a utilizar el 
sistema. 
Considero que la perspectiva de este planeador es muy útil para entender los retos a los 
que se enfrenta un nuevo usuario de APO, y nos confirma que podrían realizarse cambios 
en la forma de dar el proceso de capacitación para que le fuera más útil a los usuarios y 
los pudiera adentrar al uso de APO de forma más rápida. 
Planeador 2 (4 años de experiencia en el uso de APO) 
La entrevista con este planeador fue muy diferente a la anterior. Dado el número de años 
que el ya tiene como Key User de APO, tiene un entendimiento perfecto del sistema, por 
lo que se le da un uso correcto al sistema en la planta para soportar todos los procesos de 
planeación. Este planeador menciona que buscan hacer el menor número posible de 
ajustes en el sistema, y que en muchas ocasiones, APO les funciona en "piloto 
automático", de forma que genera recomendaciones correctas sin necesidad de 
intervención de los usuarios. 
Este planeador menciona que el principal área de oportunidad que tienen con sus 
procesos de planeación y el uso de APO, es la interacción con Market Planning del MDO. 
Ha existido rotación de personal en Market Planning de México, por lo que algunos 
procesos estándar que debe seguir esta organización, se dejaron de hacer. Esto causaba 
que los cálculos que realizaba APO fueran incorrectos, por lo que se requería mucha 
intervención manual en APO para poder corregir esta información y tener resultados 
confiables. Otra área de oportunidad que comentó, también ligado a la interacción con 
Market Planning, es el proceso de Change Sheets. Este es un mecanismo establecido para 
comunicar cambios grandes en el pronóstico de ventas, ya sea hacia arriba o hacia abajo; 
la perspectiva del usuario es que este proceso no está definido en el grado de detalle que 
sería necesario, y no cuenta con el nivel de rigidez que debería tener. 
La planta para la que trabaja este planeador surte producto a varios países de 
Latinoamérica, y también a Norteamérica. Este planeador comenta que no ve procesos en 
común entre Market Planning de diferentes países, puesto que hay países con los que 
constantemente tienen problemas en la interacción con Market Planning, mientras que 
hay países donde nunca se tienen problemas de este tipo. Además comentó que la 
confiabilidad de información recibida de Market Planning de Norteamérica es muchísimo 
mayor a la que se recibe de los países de Latinoamérica, que él nota en verdad una 
diferencia grande en conocimientos y procesos establecidos entre regiones, que se 
traduce directamente en la calidad de información suministrada para procesos de 
planeación de APO. 
Otra área de oportunidad que comentó es un modelo que existe desde hace algunos años 
a nivel global, donde el equipo de Business Experts no se involucra directamente cuando 
hay un proyecto nuevo, sino que todos los temas de APO son llevados por personas del 
equipo regional de sistemas. Él considera que esto es un error grande, dado que no 
permite que se aproveche al máximo la experiencia y conocimiento de los Business 
Experts, y esto puede ocasionar problemas en implementaciones, al no tener el equipo 
técnico el mismo grado de conocimiento de los procesos de planeación del que tienen los 
Business Experts. 
Finalmente, comentó que muchas veces aunque trabajen en el mismo país, no se conocen 
en persona los Supply Planners de la planta y los Market Planners. Además de considerar 
que sería muy útil que se conocieran en persona, cree que este conocimiento debe ir más 
allá, y que sería útil para los Supply Planners conocer más acerca de los procesos y 
sistemas de Market Planning y viceversa, para poder trabajar de la mejor forma juntos. 
43 )1----------
6.3 Propuesta de estrategia de mejora 
Considero que en base a los resultados encontrados con las herramientas de diagnóstico, 
un modelo útil para atacar el problema es el modelo de desarrollo de competencias. 
Dubois (2004) en su libro Competency-based Human Resource Management, establece 
que "una competencia es una característica que habilita a las personas a que hagan un 
trabajo extraordinario". Esto es lo que lo que busca la propuesta presente, que los Supply 
Planners de la organización tengan las competencias necesarias para realizar su trabajo 
de forma excelente. 
Las competencias que se encontraron como área de oportunidad en el diagnóstico y para 
las cuales recomiendo tomar acciones específicas, son las siguientes: 
Desarrollo de competencia - Conocimiento del Negocio 
Esta competencia busca que los planeadores tengan un amplio conocimiento de 
los procesos de planeación, de su fundamento teórico, de sus implicaciones y de 
cómo su proceso afecta y dependede otras organizaciones. 
Desarrollo de competencia - Maestría técnica 
Esta competencia busca que los planeadores tengan un amplio conocimiento del 
uso de APO, de lo que es posible hacer dentro del sistema y la forma de realizarlo, 
de los requerimientos de uso que tiene, de sus restricciones y de su interacción con 
otros sistemas. 
Desarrollo de competencia - Colaboración entre organizaciones 
Esta competencia busca que los planeadores tengan una visión integral del proceso 
de planeación, que conozcan los procesos de planeación de otras organizaciones y 
sean conscientes de las dependencias e implicaciones de sus decisiones en otros 
departamentos. 
---------( 44 
A continuación se muestra una serie de recomendaciones identificadas para el desarrollo 
de las competencias identificadas. Posteriormente, se muestra cómo estas 
recomendaciones entran dentro de la estrategia general de uso de APO y cómo ayudan a 
desarrollar las competencias identificadas: 
L. Capacitación en momento correcto. Se encontró que un porcentaje importante de 
los planeadores no recibió su capacitación/ onboarding en el momento correcto. 
Tener a la gente entrenada y capaz de utilizar APO en el momento correcto es 
clave para asegurar un buen desempeño en la función desde el principio. 
2. Balance correcto entre conocimiento del negocio y conocimiento técnico en el 
proceso de capacitación. Se debe asegurar que el foco del proceso de capacitación 
no es técnico solamente, sino que antes se busque construir un conocimiento 
sólido de los procesos de negocio que soporta APO. 
3..,. Naturaleza más práctica del entrenamiento de APO. Si bien el entrenamiento de 
APO tiene una naturaleza práctica, los participantes consideran que se deberían de 
realizar más prácticas todavía, simulando escenarios y casos de la vida real. El 
entrenamiento tiene restricciones de tiempo, y entiendo que es dificil que se 
puedan dedicar más días a los que se tienen asignados hoy en día. Una alternativa 
podría ser tareas o "ejercicios semanales" que tuvieran que realizar los planeadores 
en cajas de pruebas durante las semanas posteriores al entrenamiento. 
4,. Revisión de nivel de detalle por tema en el entrenamiento de APO. Hay temas que 
se cubren en mayor detalle en el entrenamiento, mientras que otros se cubren en 
un nivel menor. Vale la pena hacer una revisión del entrenamiento bajo las 
condiciones necesarias en Latinoamérica y evaluar si el detalle con el que se cubre 
cada tema se encuentra ligado a la necesidad específica de la región. La frecuencia 
con la que se realizan preguntas de soporte de cada tema es un claro indicador que 
45 
puede ser que un tema no se esté cubriendo con la profundidad necesaria en el 
entrenamiento. El número de preguntas que se reciben a la semana por ejemplo en 
el tema de Planning Table (tema más frecuente en dudas), muestra que se debe de 
revisar el contenido del entrenamiento en este tema y analizar por qué genera 
tantas preguntas en el día a día. 
s.. Impartición del entrenamiento en portugués. Brasil es cada vez más importante 
para P&G, al ser el país que tiene un mayor crecimiento de Latinoamérica, y donde 
se están construyendo más plantas de producción, almacenes, etc. Por lo tanto 
creo que es importante que el equipo de Business Experts se adapte a esta 
situación y encuentre la forma de poder ofrecer entrenamiento y soporte en 
portugués. 
6. Mantenimiento de Master data. Para que APO funcione correctamente, es 
necesario un mantenimiento correcto de master data en el sistema. Cabe destacar 
que no toda la master data que utiliza APO es mantenida por los usuarios del 
sistema, sino que hay master data que es mantenida por otras organizaciones. Para 
asegurar el mantenimiento correcto de master data, se recomienda tener mejores 
procesos de control de master data de otras organizaciones y asegurar que los 
planeadores de APO entienden a la perfección la master data que deben mantener 
y las implicaciones que tiene el no hacerlo. 
'L. Mantenimiento de información histórica del sistema. No es claro si existe un 
proceso de limpieza de "basura" histórica en el sistema. Esta información puede 
causar inconsistencias en los cálculos, por lo que se debería asegurar que los 
planeadores sepan identificar este tipo de información el sistema y asegurar que 
tienen herramientas para poder eliminar esta información que causa ruido en sus 
procesos de planeación. 
--------( 46 
8. Revisión de procesos realizados fuera de APO: Sugiero que para algunos de los 
procesos que fueron identificados como que se realizan fuera de APO, los Business 
Experts trabajaran con el planeador en cuestión para analizar el proceso que se 
sigue actualmente y cómo se podría realizar dentro del sistema. 
~ Conocimiento de APO y procesos de supply planning. Market Planning y Supply 
Planning son organizaciones diferentes, pero altamente dependientes una de la 
otra. Por lo tanto, sería muy útil que Market Planning tuviera un conocimiento 
básico del uso de APO, especialmente en la forma como sus procesos de 
planeación de demanda interactúan con los procesos de planeación de suministro. 
Sin embargo creo que esto no solo debe aplicarse de un lado al otro, sino que debe 
ser recíproco: sería muy útil que los Supply Planners tuvieran un conocimiento 
básico de las herramientas (GDF) y procesos que sigue Market Planning. 
10. Revisión de flujo de información y procesos de planeaión compartidos entre 
organizaciones. Existen diferentes problemas con el flujo de información entre 
Market Planning y Supply Planning. Considero que sería relevante que los 
Business Experts de Latinoamérica tanto de Demand Planning como de Supply 
Planning se reunieran entre sí y lo hicieran con algunos Key Users importantes 
para hacer una revisión de los procesos de colaboración entre MDO y GBU. 
También valdría la pena hacer un benchmark con otras regiones para validar los 
procesos que se siguen en Latinoamérica, puesto que si bien hay procesos estándar 
para la región, valdría la pena entender cómo otras regiones los manejan. Para 
casos puntuales donde se sabe que hay problemas con la carga de demanda (por 
ejemplo Venezuela), valdría la pena realizar una intervención conjunta entre 
Business Experts de ambas organizaciones. 
u. Encuesta y entrevistas para Market Planning. Recomiendo que de forma similar a 
cómo se realizó el proceso con los Supply Planners, sería muy útil planear y 
--------( 47 
diseñar una encuesta y entrevistas para aplicarla a los Market Planners y tener un 
punto de vista complementario al que se tuvo con los Supply Planners. 
La siguiente gráfica muestra cómo se relacionan las áreas de oportunidad identificadas 
con el modelo propuesto de desarrollo de competencias, donde se muestran las 
competencias en columnas verticales, y las áreas de oportunidad agrupadas en bloques 
comunes. Es importante destacar que las áreas de oportunidad pueden cubrir más de dos 
competencias. 
Conocimiento del negocio Maestría Técnica Colaboración Organizacional 
Gráfica 6: Modelo de desarrollo de competencias 
6.4 Estrategia sugerida de implementación 
La tabla mostrada a continuación muestra planes de acción específicos para cada una de 
las áreas descritas anteriormente, estableciendo el tiempo estimado por acción, los 
clientes meta de cada acción, los responsables, etc. 
49 }...---------
EstrateRia SuRerida de Implementación 
Capacitación 
Proceso de planeaclón 
Mantenimiento de Información 
necesaria para uso del sistema 
Interacción con Marke t Plannlng 
Momentodecapacltadon 
Fundamentosteórlcosyconoclmlentode Negoclo 
Revlslondecontenldo 
Naturalezamáspréctlcadelentrenamlento 
Idioma 
RevlslóndeprocesosfueradeAPO 
MuterOata 
Información Histórica Incorrecta 
Conocimiento de APO y procesos de supply plannin 
Conoclm!ento de GOF y proce.sos de Market Plannln 
Rev\s lóndeflujodelnformaclónentreorganltac!onesEntendlmlentodesftuaclón deMarketPlannln 
Conocimiento del Negocto/Maestrla 
Técnica 
ConoclmlentodelNe_!oclo 
ConoclmlentodelNegoclo/Maestrla 
Técnica 
Maestr1aTknlca 
Conocimiento del Negoclo/Maestrfa 
Técnica 
Conocimiento del Negoc!o/Maesula 
Técnln 
MaestrlaTécnlca 
Maestría Técnica 
Colaboración entre or!anltaclones 
Colabo,aclónentreor_!anluclones 
Colaboraclón entre or!anlzaclones 
Colaborac!ónentreor_ganlzaclones 
2.Valldarcon Kuslrecuencfaconlaqueentrenanausuarl01, buscar 
oportunldaddeslnerg/as/aHnearesfuerzosentrecategorlaspara 
entrenamientos y capacitación 
l. Anallzar nivel de conocimientos de los procesos de p!aneaclón con !os que 
llegan los parllclpantes a los enuenamlentos de APO, determinar si es 
necesarloelltenderelentrenamlento _e_ara 
l. Evaluar contenido de temas del entrenamiento bajo una óptica critica y en 
base a las necesidades de negocio de Latinoamérica, para determinar si 
ciertos temas requieren más o men01 detalle 
2. llevar un tracklng de presuntas que se reciben por parte de los usuarios, 
comparar con los temas que ful!ron Identificados en la encuesta como en los 
que se reciben más l)feguntas, buscar cómo ajuuar el contenido y el detalle 
Equipo te_!lonal Business E11perts 
delentrenamlentoenbaseaesio. IEquíporeglonalBuslnessE11perts 
l.Evaluaralternatlvadelmplementar"tareas" semanalesenla1semanas 
despuésdelentrenamlento,paraquelosusuarlosten¡anm.lsprjctkaen 
casoss!mulad01dene¡ocloenelslstema,ydar!econtlnuldadal 
entrenamlentomlentrasserefuerzaelconocimlento. 
l. Evaluar alternativas pan ofrecer entrenamientos de APO en portugues, ya 
sea desarrollando la hablUdad del Idioma entre los Integrantes actuales del 
equipo de Business Ellperts, o buscando que cuando sea momento de 
rotación en el equipo, se considere a al!_una persona de Brasil 
l.ReunlóndeBEscon KusquefueronldentlfkadosquereaUzanprocesos 
fueradeAPO,paraentenderelporquéseestáreallzando,yslesunáreade 
oportunidad que se puede atacar con entrenamiento o algún esfuerzo 
Equipo reglonal Business Ellperts 
Equl_po~eglonal Business _Experts Planners 
puntual de adopción. - -·- - I Llder de esfuerzo de adopción de APOl supply Planners 
l .VaHdactón con KUs acerca de problemas de master data 
2. lnvohmamlento de equipo de Master Data r~lonal de acue,do a los 
resultadosdelalnvest~actón 
l. Evaluar problema con los Kus y validar su nivel de conocimiento de cómo 
manejarprob!emasconlnformaclónhlstórlca 
2. Estableclmlento o re.lanzamiento de procesos de Jlmpleia de Información 
histórica Incorrecta 
l . lnvolucramlentoconequlporeglonaldeMarketPlannlng(BuslnessE11pert) 
para determln1r forma de lncfulr overvlew y conocimiento de Supply 
llder de esfuerzo de adopción de APOJSup.e_ly Ptanners 
Uder de esfuerzo de adopc_lón de APOI Supply Planners 
Plannln¡ y APO/R3, ya sea en foros establecldos (por ejemplo Demand I Business Experu de Supply P1anning y 
Plannlng~<:_~~emy) ~!_ableclmle_nto de un nuevo foro para este fin. 
l. lnvolucramlentoconequlporeglonaldeMarketPlann!n¡(Busíneu E11pert) 
para determinar forma de lnclulr overvlew y conocimiento de M;11ket 
OemandPlannln_!I Planners{MarketPlanners 
Plann!n¡ y GOF, ya sea en foros estableddos (APO DRP/R3 trafnlng) o JBusfness Experts de Suppty Plannlng y 
estableclmlentodeunnuevoforo~raestefln 
l . Reunión l!ntre Business Experts de Latinoamérica tanto de Demand 
Ptannlng como de Suppty Plannlng con Kus Importantes para hacl!r una 
revisión de los p1ocesos de colaboración entre MOO yGBU. 
2. Benchmark de Interacción entre MOO y GBU con otras reglones 
l.PlanearydlsePlarunaencuestayentrevlstasparaapllcarlaalosMarket 
Plannersytenerunpuntodevlstacomplementarloatquesetuvocon los 
SupplyPlanners 
Demand Plannln_¡ ___ JS~pp!yPlanners/MarketPlanners 
Business hperts de Suppty Plannln¡ y 
Oemand Plannln_, __ I SupplyPlanners/Market Planners 
llderdeesfuer1odeadopclónde APO IMarketPlanners 
lmes 
lmes 
3meses 
6meses-lano 
3meses 
3meses 
3meses 
2meses 
2meses 
2meses 
lmes 
6.5 Organización sugerida para la implementación 
Como se puede apreciar en la sección de recomendaciones y en el plan de acción sugerido 
a seguir, para lograr una adopción correcta de APO se deben atacar diferentes áreas, 
algunas tienen puntos en común pero otras son independientes entre sí. Mi 
recomendación es el establecimiento de un rol para que una persona esté dedicada a 
atacar este problema. Este "líder de uso de APO" para la región, puede dedicarse a 
implementar los planes de acción, darle el seguimiento para asegurar que las acciones se 
vayan realizando. 
Además del tiempo requerido por parte de este líder de uso de APO para la región, 
considero que también sería necesario tener cierto tiempo asignado de los Key Users de 
cada planta para este esfuerzo. Ellos conocen mejor que nadie la situación en su planta y 
los problemas con los que se enfrentan, por lo que su participación e involucramiento en 
la implementación del plan de uso es clave. 
Es muy importante que este esfuerzo no solo se vea como un tema aislado que se va a 
realizar dentro de Supply Planning en los GBUs, sino que se vea como parte de un 
esfuerzo de mejoramiento de procesos de planeación de principio a fin. Menciono esto 
porque la participación de la organización de Market Planning en el esfuerzo es clave, 
como se mostró anteriormente, existen grandes áreas de oportunidad en la interacción 
entre ambas organizaciones de planeación, y al ser funciones completamente 
dependientes una de la otra, es crítico que se tenga un proceso de planeación compartida 
mucho más eficiente del que se tiene hoy en día. 
Una ventaja que tiene un esfuerzo de incremento de uso de un sistema que ya existe, es 
que la inversión requerida no es económica, sino de tiempo de las personas que 
participen en el esfuerzo. Por esta razón, y para poder conseguir el tiempo de las personas 
-----~-----{ so 
dedicadas a este esfuerzo, es importante que la prioridad e importancia del esfuerzo estén 
alineadas con el equipo de liderazgo de las organizaciones afectadas. 
En base a las actividades que estoy proponiendo realizar, y mi experiencia en las 
organizaciones de planeación en la empresa, considero que se debería de asignar el 
tiempo de las personas dedicadas al esfuerzo de la manera que sigue: 
Líder de uso de APO: Idealmente perteneciente a la organización de Business 
Experts, sería necesario tener el 70% de su tiempo durante el periodo que dure el 
esfuerzo de adopción del sistema. 
Key Users de APO por planta: Se debería de conseguir un 15% de tiempo de los 
Key Users de cada planta, para que puedan trabajar con el líder de uso de APO en 
cerrar el diagnóstico e implementación de la solución. 
Business Expert de Demand Planning (Market Planning): Esta persona 
debería de trabajar con el líder de uso de APO para poder trabajar en conjunto los 
temas de planeación que afectan a ambas organizaciones. Considero que de esta 
persona se requeriría el 30% de su tiempo. 
Key Users de Market Planning: De estos usuarios se necesitaría entre un 5 y 10% 
de su tiempo, lo que más se estaría trabajando con ellos es conocimiento de APO y 
los procesos de Supply Planning. 
51 
7. Análisis 
A continuación se realiza una crítica acerca de los resultados y la solución propuesta, 
donde se muestran sus ventajas, desventajas, limitaciones y aspectos no incluidos. 
7.1 Ventajas y desventajas de los resultados 
Considero que la fortaleza principal del análisis realizado, es que muestra que la falta de 
uso de APO no es un problema aislado y con una sola causa raíz, sino que tiene varias 
causas que fueron identificadas, y para las cuales se cuenta con un buen punto de partida 
para poder profundizar en base a la estrategia de implementación propuesta. Sin 
embargo, esto podría ser visto también como una desventaja, si se pensaba en la 
posibilidad que existiera una "bala de plata" con la cual se pudieran resolver todos los 
problemas de uso