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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y 
COMUNICACIONES 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, 
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 
 
 
 
 
MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD APLICADO 
AL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN MEXICO: TELMEX UN 
CASO PRACTICO 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACION DE LAS 
TELECOMUNICACIONES 
 
 
 
ING. JALIL RODRÍGUEZ QUINTANA 
 
 
 
 
DICIEMBRE 2002 
 ii
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y 
COMUNICACIONES PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, 
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES 
 
 
 
Los miembros del cómite de tesis recomendamos que la presente tesis, del Ing. Jalil 
Rodríguez Quintana, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado 
académico de Maestro en Administración de las Telecomunicaciones. 
 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
__________________________ 
Ph.D Martha Corrales Estrada 
ASESOR 
 
 
__________________________ 
Ph.D Gerardo A. Castañón Avila 
SINODAL 
 
__________________________ 
Ing. Victor Escalante Tovar 
SINODAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 _______________________________________ 
Dr. David Alejandro Garza Salazar, PhD 
Director de los Programas de Posgrado en Computación, Información y Comunicaciones 
 
Diciembre 2002 
 
 iii
DEDICATORIA 
 
 
 
A MI MADRE POR SU APOYO Y ENTREGA TOTAL, Y POR SER LA GUIA DE MI 
VIDA QUE ME HA LLEVADO POR EL CAMINO CORRECTO TE AGRADEZCO 
TODO LO QUE HAS HECHO POR MI, TE QUIERO MUCHO. 
 
A MI ABUELA POR EL AMOR QUE ME HA DADO DESDE QUE ERA UN NIÑO. 
 
A MI FAMILIA POR APOYARME EN ESTE PROYECTO 
 
A KATIA POR CAMINAR A MI LADO Y APOYARME EN TODO MOMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iv
RECONOCIMIENTOS 
 
 
 
A MI ASESORA, LA DRA. MARTHA CORRALES, POR EL APOYO Y 
COLABORACIÓN QUE BRINDÓ A ESTE PROYECTO. 
 
A LA EMPRESA TELMEX, S.A DE C.V POR LAS FACILIDADES OTORGADAS 
EN LA ELABORACIÓN DE ESTE PROYECTO. 
 
A MIS SINODALES Ph.D GERARDO CASTAÑON AVILA E ING. VICTOR 
ESCALANTE TOVAR POR SER PARTICIPES EN LA EVALUACION DE ESTE 
PROYECTO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 v
RESUMEN 
 
 
 
En la actualidad el sector de Telecomunicaciones en México vive tiempos 
turbulentos de cambio tecnológico, las condiciones de mercado existentes y la apertura 
económica de los países ha dado origen a una latente necesidad de las empresas por 
sobresalir y poder competir con empresas similares de otros países. Para ello se está 
invirtiendo muchos recursos en nuevas tecnologías, servicios de consultoría, recursos 
humanos y sistemas organizacionales. 
 
El acelerado ritmo del cambio en el uso de las telecomunicaciones está creando una 
maplia gama de nuevas oportunidades de negocio. Las empresas tienen actualmente un 
enorme desafío para sobrevivir exitosamente en este competitivo mercado, para lograrlo, 
requieren tener una visión panorámica de lo que sucede en su entorno y anticiparse a los 
eventos que alteran las reglas del juego. 
 
El presente trabajo tiene como objetivo establecer un Modelo Conceptual y 
Operacional del Balanced Scorecard en la empresa de telecomunicaciones TELMEX S.A 
de C.V, que asegure la convergencia de la Estrategia en acciones que impacten el 
posicionamiento competitivo del sector, así como compartir conocimiento en el área de 
innovación, tecnología, estrategia y administración. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vi
INDICE 
 
DEDICATORIA. . . . . . . . . . .IV 
RESUMEN. . . . . . . . . . .V 
 
CAPITULO I INTRODUCCION. . . . . . . . .1 
CAPITULO II BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE MEDICION DEL 
DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS. . . . . . . .7 
 2.1 Generalidades. . . . . . . . .7 
 2.2 Las cuatro perspectivas. . . . . . . .9 
 2.3 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. . . 12 
 2.3.1 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas 
 estratégicas. . . . . . . . 13 
 2.3.2 La vinculación de los indicadores múltiples del Balanced Scorecard 
 para formar una sola estrategia. . . . . . 14 
 2.4 Perspectiva Financiera. . . . . . . 15 
 2.4.1 La gestión de riesgo. . . . . . . 17 
 2.4.2 Mejorar la utilización de los activos. . . . . 18 
 2.5 Perspectiva de Mercado y Cliente. . . . . . 20 
 2.5.1 Segmentación del mercado. . . . . . 21 
 2.5.2 El grupo de indicadores centrales. . . . . 22 
 2.5.3 Participación de mercado. . . . . . 22 
 2.5.4 Retención de clientes. . . . . . 23 
 2.5.5 Incremento de los clientes. . . . . . 23 
 2.5.6 Satisfacción de cliente. . . . . . 24 
 2.5.7 Rentabilidad del cliente. . . . . . 24 
 2.5.8 La relación con el cliente. . . . . . 26 
 2.5.9 Imagen y prestigio. . . . . . . 26 
 2.5.10 Relaciones entre cliente-proveedor. . . . . 27 
 2.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. . . . . 28 
 2.6.1 Capacidades de los empleados. . . . . 29 
 2.6.2 Indicadores clave sobre los empleados. . . . . 31 
 2.6.3 Capacidades de los sistemas de información. . . . 32 
 2.6.4 Motivación, coherencia de objetivos y delegación de poder. . 33 
 2.6.5 Recursos Humanos. . . . . . . 34 
 2.6.6 La comunicación y la efectividad organizacional. . . 35 
 2.7 Perspectiva del Proceso Interno. . . . . . . 35 
 2.7.1 Innovación. . . . . . . . 37 
 2.7.1.1 El proceso de innovación. . . . . 38 
 2.7.2 Operaciones. . . . . . . 38 
 2.7.3 Servicio Posventa. . . . . . . 39 
 2.8 ¿Por qué aplicar el Balanced Scorecard para medir el desempeño?. . . 40 
 2.9 Caso AT&T Canadá. . . . . . . . 42 
 2.10 Caso SIEMENS IC MOBILE. . . . . . . 44 
 2.11 Caso BRITISH TELECOMMUNICATIONS. . . . . 45 
CAPITULO III PLATAFORMA TECNOLOGICA TELMEX COMO PARTE FUNDAMENTAL 
DEL DESARROLLO DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN MEXICO. . 47 
 3.1 Antecedentes. . . . . . . . . 47 
 3.2 Comercial. . . . . . . . . 48 
 3.2.1 SISA. . . . . . . . 49 
 3.2.2 PISA. . . . . . . . 49 
 3.2.3 ARGOS. . . . . . . . 49 
 3.2.4 www.telmex.com. . . . . . . 49 
 3.3 Herramientas de trabajo. . . . . . . 50 
 3.4 Telecomunicaciones. . . . . . . . 51 
 vii
 3.4.1 Evaluación tecnológica. . . . . . 51 
 3.4.2 Red de Acceso. . . . . . . 51 
 3.4.3 Red de Procesamiento. . . . . . 54 
 3.4.4 Red de Transporte. . . . . . . 57 
 3.4.5 Centros de Supervisión y Gestión. . . . . 63 
 3.5 Personal. . . . . . . . . 64 
 3.6 Sistemas. . . . . . . . . 65 
 3.6.1 Hardware. . . . . . . . 66 
 3.6.2 Software. . . . . . . . 66 
 3.6.2.1 Sistemas para la atención a clientes. . . . 66 
 3.6.2.2 Sistemas administrativos. . . . . 67 
 3.6.2.3 Sistemas para la Operación. . . . . 67 
CAPITULO IV SITUACION DE LAS TELECOMUNICACIONES EN AMERICA LATINA. 68 
 4.1 Introducción. . . . . . . . . 68 
 4.2 Algunos aspectos sobre la demanda de acceso a servicios de telecomunicaciones. 71 
 4.3 La apertura en Estados Unidos. . . . . . . 72 
 4.4 La situación en Latinoamérica. . . . . . . 72 
 4.5 Reestructuración del sector de telecomunicaciones en centroamérica. . 76 
 4.5.1 Costa Rica. . . . . . . . 76 
 4.5.2 El Salvador. . . . . . . . 76 
 4.5.3 Guatemala. . . . . . . . 76 
 4.5.4 Honduras. . . . . . . . 77 
 4.5.5 Nicaragua. . . . . . . . 77 
 4.5.6 Panamá. . . . . . . . 77 
 4.6 Influencia Europea en Latinoamérica. . . . . . 78 
 4.7 Los países en desarrollo. . . . . . . 78 
 4.8 Manual de Indicadores de Telecomunicaciones. . . . . 79 
 4.8.1 Tamaño y dimensión de la red telefónica. . . . 80 
 4.8.1.1 Líneas telefónicas principales en funcionamiento. . 80 
 4.8.1.2 Calidad total de las centrales públicas locales de conmutación. 80 
 4.8.1.3 Porcentaje de líneas principales de uso privado. . 80 
 4.8.1.4 Porcentaje de líneas principales en zonas urbanas. . 81 
 4.8.1.5 Teléfonos Públicos. . . . . 81 
 4.8.2 Otros servicios. . . . . . . 81 
 4.8.2.1 Número de líneasde abonado telex. . . . 81 
 4.8.2.2 Número de abonados al sistema telefónico móvil celular. 81 
 4.8.2.3 Abonados a la radio búsqueda. . . . 82 
 4.8.2.4 Número de circuitos arrendados. . . . 82 
 4.8.2.5 Abonados a redes públicas de datos. . . . 82 
 4.8.2.6 Abonados al videotex. . . . . 82 
 4.8.2.7 Abonados a la RDSI. . . . . 83 
 4.8.3 Calidad de servicio. . . . . . . 83 
 4.8.3.1 Solicitudes no atendidas para líneas telefónicas principales. 83 
 4.8.3.2 Porcentaje de averías del servicio telefónico reparadas el día 
 laborable siguiente. . . . . . 83 
 4.8.3.3 Porcentaje de llamadas sin éxito durante la hora cargada. 83 
 4.8.3.4 Averías por cada 100 líneas telefónicas principales. . 84 
 4.8.3.5 Porcentaje de servicios de operadora que obtienen respuesta en 
 15 segundos. . . . . . . 84 
 4.8.3.6 Reclamaciones por cada 1000 facturas. . . 84 
 4.8.3.7 Indice de satisfacción del cliente. . . . 84 
 4.8.4 Tráfico. . . . . . . . 84 
 4.8.4.1 Tráfico telefónico local. . . . . 84 
 4.8.4.2 Tráfico telefónico nacional. . . . . 85 
 4.8.4.3 Tráfico internacional total. . . . . 85 
 viii
 4.8.5 Tarifas. . . . . . . . 85 
 4.8.5.1 Tasa de instalación del servicio telefónico. . . 86 
 4.8.5.2 Tasa de llamadas nacionales del servicio telefónico. . 86 
 4.8.5.3 Tasa de llamadas internacionales del servicio telefónico. 86 
 4.8.5.4 Tasa de las comunicaciones móviles. . . . 86 
 4.8.5.5 Tasa de líneas arrendadas. . . . . 87 
 4.8.5.6 Tasa de la red de comunicaciones de datos con conmurtación 
 de paquetes. . . . . . . 87 
 4.8.6 Personal. . . . . . . . 87 
 4.8.6.1 Personal total de tiempo completo en servicios de telecomu 
 nicaciones. . . . . . . 87 
 4.8.6.2 Ingresos y gastos. . . . . . 87 
 4.8.6.3 Ingresos de las tasas de conexión. . . . 87 
 4.8.6.4 Ingresos de llamadas locales y nacionales. . . 88 
 4.8.6.5 Ingresos de llamadas internacionales. . . . 88 
 4.8.6.6 Ingresos de los servicios de telegramas y telex. . 88 
 4.8.6.7 Ingresos de otros servicios de datos/texto. . . 88 
 4.8.6.8 Ingresos de líneas arrendadas. . . . 88 
 4.8.6.9 Gastos de explotación. . . . . 88 
 4.8.6.10 Amortización. . . . . . 89 
 4.8.7 Inversión. . . . . . . . 89 
 4.8.7.1 Inversión anual total en telecomunicaciones, incluídos terrenos 
 y edificios. . . . . . . 89 
 4.8.7.2 Inversión anual total en telecomunicaciones, excluídos terrenos 
 y edificios. . . . . . . 90 
 4.8.7.3 Inversión anual en equipo de conmutación telefónica. . 90 
CAPITULO V MODELO DE INVESTIGACIÓN. . . . . . 91 
 5.1 Introducción. . . . . . . . . 91 
 5.2 Contexto de misión del Balanced Scorecard. . . . . 91 
 5.3 Modelo de la perspectiva de mercado y cliente. . . . . 92 
 5.4 Modelo de la perspectiva financiera. . . . . . 93 
 5.5 Modelo de la perspectiva de procesos internos. . . . . 95 
 5.6 Modelo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. . . . 97 
 5.7 Modelo general de las 4 perspectivas. . . . . . 100 
CAPITULO VI METODOLOGIA. . . . . . . . 101 
 6.1 Definición del caso de estudio. . . . . . . 101 
 6.2 Aspectos de la empresa. . . . . . . 101 
 6.2.1 Información general. . . . . . . 102 
 6.2.1.1 Instalaciones. . . . . . 102 
 6.2.1.2 Alcance. . . . . . . 102 
 6.2.1.3 Infraestructura. . . . . . 102 
 6.2.1.4 Socios tecnológicos. . . . . 102 
 6.2.1.5 Alianzas comerciales. . . . . 102 
 6.2.1.6 Proveedores. . . . . . 103 
 6.2.1.7 Filiales. . . . . . . 103 
 6.2.1.8 Misión. . . . . . . 103 
 6.2.1.9 Visión. . . . . . . 103 
 6.2.1.10 Política de calidad. . . . . 103 
 6.2.1.11 Las 4 perspectivas. . . . . 103 
 6.2 Unidad de análisis. . . . . . . . 104 
 6.3 Análisis de los datos recolectados. . . . . . 109 
 6.3.1 Perspectiva de cliente y mercado. . . . . 110 
 6.3.2 Perspectiva de procesos internos. . . . . 112 
 6.3.3 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. . . . 114 
 6.3.4 Perspectiva Financiera. . . . . . 116 
 ix
 6.4 Documentación general por cada perspectiva. . . . . 117 
 6.4.1 Perspectiva de cliente y mercado. . . . . 117 
 6.4.2 Perspectiva de procesos internos. . . . . 118 
 6.4.2.1 Local. . . . . . . 118 
 6.4.2.2 Larga distancia. . . . . . 118 
 6.4.2.3 Datos. . . . . . . 120 
 6.4.3 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. . . . 123 
 6.4.3.1 Personal. . . . . . . 123 
 6.4.3.2 Programas de capacitación. . . . . 123 
 6.4.3.3 Recursos humanos. . . . . . 123 
 6.4.4 Perspectiva Financiera. . . . . . 125 
 6.4.4.1 Evaluación de los ingresos y rentabilidad. . . 125 
CAPITULO VII CONCLUSIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS. . . 126 
 7.1 Conclusiones generales. . . . . . . 126 
 7.2 Resultados del estudio. . . . . . . . 127 
 7.3 Recomendaciones. . . . . . . . 128 
 7.4 Oportunidades de Investigación futura. . . . . . 129 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. . . . . . . 130 
VITA. . . . . . . . . . . 134 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 x
LISTADO DE FIGURAS. 
 
 
Figura 1.1 El Balanced Scorecard. . . . . . . . 11 
Figura 1.2 Perspectiva de mercado y cliente. . . . . . . 25 
Figura 1.3 La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento. . . . 32 
Figura 1.4 Pricipales razones para aplicar el Balanced Scorecard. . . . 40 
Figura 1.5 Contexto de visión. . . . . . . . 41 
Figura 3.1 Red de Telecomunicaciones TELMEX. . . . . . 51 
Figura 3.2 Red de Acceso TELMEX. . . . . . . . 52 
Figura 3.3 Servicios de la Red Inteligente. . . . . . . 55 
Figura 3.4 Red de Señalización TELMEX. . . . . . . 56 
Figura 3.5 Red WDM y ADM del Centro y Norte de la República Mexicana. . . 58 
Figura 3.6 Red de Fibra Óptica a lo largo de la República Mexicana. . . . 60 
Figura 3.7 Anillos de Redundancia SDH en la República Mexicana. . . . 61 
Figura 4.1 Porcentaje de Digitalización de la Planta Telefónica en México. . . 69 
Figura 4.2 Porcentaje de viviendas que disponen de teléfono. . . . . 70 
Figura 4.3 Líneas Telefónicas en servicio. . . . . . . 70 
Figura 5.1 Contexto de misión y visión del Balanced Scorecard. . . . . 91 
Figura 5.2 Modelo de Investigación de Perspectiva de Mercado y Cliente. . . . 93 
Figura 5.3 Modelo de Investigación de Perspectiva Finaciera. . . . . 95 
Figura 5.4 Modelo de Investigación de Perspectiva de Procesos Internos. . . . 97 
Figura 5.5 Modelo de Investigación de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. . . 99 
Figura 5.6 Modelo General de Investigación de las 4 Perspectivas. . . . 100 
Figura 6.1 Modelo de Investigación de Perspectiva de Mercado y Cliente. . . . 110 
Figura 6.2 Modelo de Investigación de Perspectiva de Procesos Internos. . . . 112 
Figura 6.3 Modelo de Investigación de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. . . 114 
Figura 6.4 Modelo de Investigación de Perspectiva Finaciera. . . . . 116 
Figura 6.5 Líneas en servicio (millones). . . . . . . 119 
Figura 6.6 Millones de Larga Distancia Nacional e Internacional. . . . 119 
Figura 6.7 Líneas Equivalentes para transmisión de datos y cuentas de acceso a internet. . 120 
Figura 6.8 Porcentaje de Telefonía Local de TELMEX con respecto a otros competidores. . 121 
Figura 6.9 Porcentaje de Telefonía Larga Distancia de TELMEX con respecto a otros competi 
 Dores. . . . . . . . . . 121 
Figura 6.10 Porcentaje de Internet y Datos de TELMEX con respecto a otros competidores. . 121 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 xi
 
 
LISTADO DE TABLAS 
 
Tabla2.1 Cambios derivados en AT&T Canadá al aplicar el Balanced Scorecard. . . 43 
Tabla2.2 Cambios derivados en SIEMENS IC MOBILE al aplicar el Balanced Scorecard. . 45 
Tabla2.3 Cambios derivados en BRITISH TELECOMMUNICATIONS al aplicar el 
 Balanced Scorecard. . . . . .. . . 46 
Tabla 3.1 Patrimonio tecnológico de TELMEX. . . . . . 48 
Tabla 4.1 Algunas privatizaciones importantes en las telecomunicaciones de Latinoamérica. 74 
Tabla 4.2 Compromisos por país. . . . . . . . 75 
Tabla 6.1 Resultados obtenidosde la hipótesis 1 . . . . . 110 
Tabla 6.2 Resultados obtenidos de la hipótesis 2 . . . . . 111 
Tabla 6.3 Resultados obtenidos de la hipótesis 3 . . . . . 113 
Tabla 6.4 Resultados obtenidos de la hipótesis 4 . . . . . 115 
Tabla 6.5 Resultados obtenidos de la hipótesis 5 . . . . . 117 
Tabla6.6 Listado de Concesionarios del Servicio de Telefonía de Larga Distancia. . 122
 
 
 
 
 1
CAPITULO I. INTRODUCCION 
 
 
Los turbulentos cambios que enfrentan los negocios actualmente, derivados de los 
avances tecnológicos que han permitido la integración de un mercado mundial o 
globalización, exige un mayor compromiso en la manera de administrarlos. Los negocios 
de hoy requieren de un seguimiento diario en la ejecución de los planes, de un control 
continuo que permita reaccionar y adecuarse a los cambios actuales.Las exigencias de 
mercados y clientes ha puesto de manifiesto la necesidad de un mejoramiento en los 
resultados operacionales y financieros de la empresa, lo que ha llevado a la progresiva 
búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de 
planificación y medición del desempeño, es decir, se ha iniciado a una búsqueda continua 
de nuevas maneras de administrar las empresas de telecomunicaciones. Las 
telecomunicaciones han revolucionado nuestra forma de vivir como nada antes. El mundo 
se encuentra ante una etapa de integración sin precedentes. La invención del telégrafo, del 
teléfono, de la radio, y la computadora fijó el inicio de una carrera que al día de hoy 
atraviesa por un periodo de integración de capacidades. La historia ha demostrado cómo los 
grandes avances tecnológicos han derivado en aumentos de la productividad. 
 
 El caso de las telecomunicaciones no es la excepción. Las organizaciones 
encuentran en las tecnologías de telecomunicaciones nuevas oportunidades de crecimiento. 
El trabajo cotidiano, la educación, el comercio, la política, la cultura y en general el actuar 
de la sociedad cambiarán, cada vez más, envueltos en una nueva economía cambiante y 
globalizada. El impacto de las telecomunicaciones no sólo sujetará a las posibilidades de 
comunicación, sino a la introducción de nuevas estrategias que permitirán la transformación 
organizacional para enfrentar los nuevos retos de la era digital. 
 
Los retos estratégicos para las empresas de telecomunicaciones son cada vez 
mayores. Ante la incertidumbre que ofrece la industria, se requiere una nueva forma de 
plantearse la estrategia. Ahora las empresas requieren tener tiempos de respuesta muy 
 2
rápidos a diferencia de las prácticas tradicionales de planeación que toman meses o incluso 
años. 
 
La industria de las telecomunicaciones es una gigantesca fuerza de cambio. Las 
personas ahora tienen muchos y nuevos sistemas de telecomunicaciones muy sofisticados 
que permiten nuevas maneras de trabajo y socialización. Esta gente se ha vuelto 
demandante de nuevos servicios y tecnología, con mayor tiempo de respuesta y más 
capacidad. Esta ha sufrido grandes cambios en los últimos 20 años, pasando de ser una 
industria de carácter monopólico controlada principalmente por el estado, se ha 
transformado a ser una industria de carácter privado, de alta competitividad y altamente 
sensible a cambios tecnológicos, políticos y económicos. Al igual que otros países, Mexico 
ha experimentado las transformaciones estructurales de la industria de las 
telecomunicaciones de los últimos años. Serrano (2000) identifica tres fuerzas principales: 
la evolución tecnológica, la liberación de los mercados y la globalización de las economías. 
En cuanto a la evolución tecnológica, ésta se ha manifestado con la digitalización, la fibra 
óptica y la constante reducción en las dimensiones de los componentes, lo cual permite el 
ofrecimiento de nuevos servicios y necesidades del mercado. 
 
 
El crecimiento del sector servicios de las economías nacionales ha situado en un 
primer plano a las telecomunicaciones. La importancia de las telecomunicaciones como 
industria de servicio en sí misma, así como elemento crucial de apoyo a las otras industrias 
de servicios, es actualmente motivo de formulación política a alto nivel en casi todos los 
países del mundo. Por eso, el reto que actualmente enfrenta Teléfonos de México S.A de 
C.V (TELMEX) es desarrollar las telecomunicaciones que permitan incorporar a México en 
el mundo globalizado, de la manera más rápida y efectiva posible. 
 
Esto va más allá de lo que originalmente se había planteado la administración de la 
empresa al momento de su privatización en 1990. Por esta razón, en los últimos 10 años, 
TELMEX ha experimentado una de las más profundas y aceleradas transformaciones de su 
larga historia. Así, mediante un programa de inversión y evolución continuos, TELMEX ha 
 3
pasado de ser sólo una compañía telefónica, a convertirse en la Empresa de 
Telecomunicaciones más importante de América Latina. Hoy TELMEX ha dejado atrás los 
equipos obsoletos e insuficientes, y cuenta con una de las infraestructuras tecnológicas más 
amplias y avanzadas a nivel mundial, capaz de transmitir señales de voz, datos, imágenes y 
grandes cantidades de información, con gran eficacia y confiabilidad, apoyada en sistemas 
de control y supervisión confiables que cumplen con los estándares internacionales de 
calidad 
 
Los sistemas tradicionales de medición de desempeño tienen varios riesgos 
potenciales: 
 
• Demasiados complejos, a menudo los sistemas de medición involucran muchos 
niveles de detalle y cientos de indicadores haciendo difíciles, si no imposible, 
resumir rápidamente todo el panorama. 
• Perspectiva estrecha, los indicadores tradicionales se enfocan sólamente en 
indicadores financieros. 
• Indicadores contradictorios, los indicadores no están alineados con la estrategia de 
toda la companía, y muchas personas se encuentran trabajando en procesos y 
departamentos diferentes hacia objetivos contradictorios. 
 
Estos problemas pueden ser direccionados si se ve el desempeño de la organización 
a través de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestión de las organizaciones 
hoy en día, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeño en varias formas 
simultáneamente. 
 
Seleccionar indicadores apropiados para monitorear el desempeño en las empresas 
de telecomunicaciones es una tarea difícil. Para ser efectivo, los indicadores de desempeño 
necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente la 
medición ayudará a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y será una 
herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su trabajo. 
 4
 
Aún cuando la función principal del Balanced Scorecard es la de monitorear la 
realización de la visión de la empresa, esta actividad se puede separar en: 
 
• Sistema de medición de la planeación estratégica. Permite un seguimiento constante 
de los operadores que llevarán al logro de los resultados esperados. 
• Modelo Integrado de Evaluación Organizacional. Permite de una manera clara, 
objetiva y sencilla, conocer la salud total de la empresa mediante una serie de 
medidas de operación a través de cuatros perspectivas balanceadas: financiera, 
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. 
 
El mundo ha evolucionado en los últimos años más que en ninguna otra época. Esta 
evolución ha sido el resultado de los avances logrados en la tecnología de las 
telecomunicaciones, surgiendo las necesidades de administrar nuevos y mejores negocios. 
EL Balanced Scorecard responde a esta necesidad moderna de las empresas y ha sido el 
resultado de desarrollos continuos tomando en cuenta la complejidad de los negocios 
actuales. De hecho, existen empresas que ya aplican el Balanced Scorecard como 
herramienta de ventaja competitiva que les permite: 
 
• Explicitar un modelo de negocio, lo que facilitael consenso en toda la empresa 
sobre cuál es la estrategia y cómo alcanzarla 
• Asignar responsables de determinados objetivos estratégicos 
• Comunicar los planes de la empresa 
• Revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción mediante el análisis 
de desviaciones 
 
El uso del Balanced Scorecard no sólo significa “usar más medidas”, significa atar 
cabos sobre un puñado de medidas estratégicamente críticas y mantener a los 
administradores bien informados, así como una mejora en el desempeño. Para alcanzar un 
 5
balance entre las cuatro dimensiones del Balanced Scorecard la empresa debe poner 
atención en todas ellas. 
 
Las empresas que efectivamente han implementado el balanced scorecard como estrategia 
han logrado las siguientes características en común: 
 
• Han comprometido a los administradores senior. 
• Involucran toda la gente involucrada en los procesos. 
• Utilizan Balanced Scorecard como una herramienta de desarrollo y mejoramiento 
continuo. 
• Están seguros de que la estrategia a largo plazo está contenida en el Balanced 
Scorecard. 
• Mejoran la competitividad de las empresas al llevar a cabo un benchmarking entre 
los estándares de la industria y competidores clave. 
• Ayudan a alinear objetivos para asegurar que cada unidad está trabajando en la 
misma dirección. 
• Motivan a los empleados, al mejorar los sistemas de bonificación, la cultura 
corporativa y la satisfacción de los mismos. 
 
Las organizaciones están viviendo una serie de cambios, tales como la 
globalización, las reglas de competencia y la calidad, los cuales están exigiendo a las 
organizaciones buscar la forma de lograr ser más competitivas para poder hacer frente a 
estos cambios y permanecer en el mercado. Como resultado del reciente proceso de 
globalización de las economías, un gran número de países ha reestructurado su sector de 
telecomunicaciones con medidas como las privatización y apertura de nuevos proveedores 
de servicios para incrementar la oferta a un número mayor de usuarios, de tal forma que se 
logren niveles de penetración más significativos en todos los sectores de la sociedad. Las 
telecomunicaciones son cada vez más un componente fundamental del crecimiento 
económico en la sociedad mundial. Las telecomunicaciones constituyen un sector de gran 
 6
trascendencia para cualquier país debido a que contribuye en forma directa a su desarrollo 
económico y social, así como al mejoramiento de la calidad de vida de la población. 
 
Ninguna otra región del mundo ha recibido con tanto entusiasmo la privatización de 
las telecomunicaciones como Latinoamérica, inclusive más impresionante es el grado de 
participación privada en el sector. El crecimiento del sector servicios de las economías 
nacionales ha situado en un primer plano a las telecomunicaciones. La importancia de las 
telecomunicaciones como industria de servicio en sí misma, así como elemento crucial de 
apoyo a las otras industrias de servicios, es actualmente motivo de formulación política a 
alto nivel en casi todos los países del mundo. Ello ha dado lugar a cambios tales como la 
separación de las operaciones de telecomunicación y su reglamentación, la privatización de 
los operadores de telecomunicaciones y la introducción de la competencia. 
Los indicadores de telecomunicaciones son útiles para comparaciones dentro del 
país sobre todo cuando hay más de un operador nacional y para comparaciones entre países. 
Si en un país hay más de un operador, sus resultados habrán de agregarse para obtener un 
total global, con el fin de poder hacer comparaciones internacionales. La reprivatización de 
Teléfonos de México el 10 de diciembre de 1990 constituyó la medida central de 
reestructuración de las telecomunicaciones mexicanas en los últimos veinte años, no sólo 
porque se traspasó a empresas privadas la propiedad del monopolio público telefónico sino 
por las implicaciones jurídicas y económicas que ello trajo. Con esta medida el sector 
mexicano se ubicó a la altura de los cambios que tienen lugar en países tan diversos como 
Paquistán, Tahilandia, Nueva Zelanda, Cuba, Perú, Inglaterra, Japón, Rusia, Argentina, 
Chile, China, Malasia y Canadá. Así, mediante un programa de inversión y evolución 
continuos, Telmex ha pasado de ser sólo una compañía telefónica, a convertirse en la 
Empresa de Telecomunicaciones mas importante de América Latina. Por eso el reto es 
desarrollar las telecomunicaciones que permitan incorporar a Mexico en el mundo 
globalizado, de la manera más rápida y efectiva posible. 
 7
CAPITULO II. BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE 
MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS 
 
 
2.1 Generalidades 
 
Los sistemas que miden la operación financiera y las tendencias de gastos e ingresos 
trimestrales, así como rendimientos sobre los activos y capital, no son suficientes para 
medir el valor y el desempeño de las empresas. Analizar información de acciones pasadas 
es útil para la toma de decisiones y para el desarrollo de la administración eficiente, pero no 
es lo único importante. Recientes estudios revelan que muchas instituciones de inversión 
toman sus decisiones basándose, en gran parte, en la revisión de las operaciones no 
financieras. De acuerdo al reporte llamado “Medidas que Convienen” de Ernest & Ypungs 
Center for Business Innovation, los inversionistas le dan a las medidas no financieras, en 
promedio, una tercera parte de peso total al tomar una decisión de compra o venta de una 
determinada acción. En su libro “Reengineering the Corporation”, los autores Hammer y 
Champy (1999) señalan que ya no es suficiente hacer mejor las tareas tradicionales. El 
medio ambiente competitivo actual exige que el antiguo sistema de administración basado 
en tareas individuales sea descartado y reemplazado completamente por un concepto de 
administración por procesos en equipos. Estos cambios y reestructuras han creado un nuevo 
problema para la administración: las medidas tradicionales de operación financiera no son 
suficientes para monitorear y mostrar completamente la operación de la organización 
reestructurada (Peña,2000). 
 
 A medida de que las organizaciones intentan transformarse para poder competir 
con éxito en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora 
(Campos,1999): 
• Gestión de calidad total 
• Sistemas de distribución y de producción “justo a tiempo” (JIT) 
• Competencia basada en el tiempo 
• Reducción de costos 
 8
• Diseño de organizaciones orientadas al cliente 
• Gestión de los costos basada en la actividad (ABC y ABM) 
• Otorgar poder a los empleados 
• Reingeniería 
 
Para cada uno de estos programas de mejora existen ya éxitos demostrados, 
defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energía y los 
recursos de los altos ejecutivos. Y cada uno de ellos ofrece la promesa de la creación de un 
valor agregado, para muchos de los partidarios o componentes de una empresa, o puede que 
para todos: accionistas, clientes, proveedores y empleados. El objetivo de estos programas 
no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita 
que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información 
(Campos, 1999). 
 
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las 
empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno 
gobernado por unos informes anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros 
permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno 
de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este venerable 
modelo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la 
información, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y 
alianzas estratégicas con grupos externos(Campos, 1999). 
 
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo 
alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha 
creado una nueva síntesis: el Balanced Scorecard. Hace algunos años, Robert S. Kaplan y 
David P. Norton, introdujeron el “Balanced Scorecard” metodología que complementa las 
medidas financieras tradicionales con criterios que miden la operación desde el punto de 
vista de los clientes, el proceso interno del negocio y el aprendizaje organizacional. El 
Balanced Scorecard sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los 
 9
indicadores financieros cuentan con la historia de hechos y acontecimientos pasados, una 
historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en 
capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin 
embargo, estos indicadores financieros son insuficientes para guiar y evaluar el viaje, que 
las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de 
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación 
(Kaplan, 1996) 
 
 El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio 
más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir 
la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y 
la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, 
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. También 
captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados 
empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva 
financiera, un interés en la actuación a corto plazo, así, revela claramente los inductores de 
valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo 
(Leauby, 2000). 
 
2.2 Las cuatros prespectivas. 
 
Los administradores requieren de medidas financieras para conocer la salud total de 
la empresa, pero además necesitan otro tipo de medidas que puedan reflejar directamente su 
operación estratégica y su visión de largo plazo. Los objetivos y las medidas de operación 
organizacional se basan en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y 
aprendizaje y crecimiento (ver figura 1.1). Estas cuatro perspectivas establecen la base del 
Balanced Scorecard y responden cuatro preguntas básicas (James,1999): 
 
• ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva del Cliente) 
• ¿En qué debemos ser excelentes? (Perspectiva de Procesos Internos) 
 10
• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de Aprendizaje y 
Crecimiento) 
• ¿Cómo nos ven los accionistas? (Perspectiva Financiera) 
 
Algunas empresas ya cuentan con sistemas de medición de operaciones que 
incorporan medidas financieras como no financieras, las cuales, en la mayor parte de los 
casos, son utilizadas para mejorar funciones departamentales, o para retroalimentación y 
control de objetivos a corto plazo. Señala que tanto las medidas financieras como no 
financieras deben ser parte del sistema de información para los empleados en todos los 
niveles de la organización (James, 1999). 
 
Las empresas innovadoras están utilizando el Balanced Scorecard como un sistema 
de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (Moriarty, 2000). Están 
utilizando el enfoque de la medición de este mismo para llevar a cabo procesos de gestión 
decisivos: 
 
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 
4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 El Balanced Scorecard. Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton “Using the Balanced Scorecard as a 
Strategis Management System”, Harvard Business Review, 1996 
 
Una vez que se han establecido los objetivos de los clientes y financieros, la 
organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta 
identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del 
Balanced Scorecard. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos 
utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y 
tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes (Peña, 2000). 
 
Clarificar y traducir la 
visión y la estrategia 
 
• Clarificar la visión 
• Obtener el consenso
Comunicación
 
• Comunicar y educar 
• Establecer objetivos 
• Vincular de las 
recompensas con 
los indicadores de 
actuación 
Formación y 
retroalimentación 
estratégica 
 
• Articular la visión 
compartida 
• Proporcionar 
retroalimentación 
estratégica 
• Facilitar la formación 
Planifiación y 
establecimiento de 
objetivos 
 
• Establecer de 
objetivos 
• Alinear las iniciativas 
estratégicas 
 
Balanced 
Scorecard
 12
2.3 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos 
 
Los objetivos e indicadores estratégicos del Balanced Scorecard se comunican 
através de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, de 
los pizarrones de anuncios, de videos, incluso forma electrónica, a través de las 
computadoras personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos 
los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la 
organización tenga éxito. Algunas organizaciones detallan los indicadores estratégicos de 
alto nivel del Balanced Scorecard de la unidad de negocio, en mediciones concretas a nivel 
operativo. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto 
nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de 
negocio (Kaplan, 1996). 
 
 Casi todas las compañías de telecomunicaciones tratan de encontrar sus estrategias 
para mantener sus operaciones ante la rápida carrera hacia el futuro. Para ser competitivas, 
las empresas de telecomunicaciones deberán contar con una estrategia dinámica que 
contemple los constantes cambios en el mercado. Según estudios de Deloitte Consulting 
(1999), empresa consultora especializada en estrategias, quienes tengan la visión y la 
capacidad de ejecutar la estrategia para medir, adaptar y crear los escenarios de la industria, 
serán quienes sobresalgan o al menos sobrevivan al futuro cercano. 
 
 La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no 
para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en 
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes del entorno. Es por 
eso que se requiere investigar como están afrontando las empresas de telecomunicaciones 
todos estos retos y en caso de que no se éste realizando una planeación adecuada, proponer 
un método de planeación estratégica que permita sobrevivir en el altamente competido 
mercado de las telecomunicaciones. La planeación de las telecomunicaciones resulta muy 
importante debido a que se trata de una industria que constituye uno de los principales 
cimientos del nuevo edificio económico y social. Se han convertido en un punto crucial de 
la agenda del desarrollo de México, al igual que lo han sido en estos últimos años, el ejido, 
 13
la banca, el petróleo y el transporte público (Ruelas, 1996). La llegada de grandes 
prestadores de servicios de telecomunicaciones internacionales y el establecimiento de 
alianzas estratégicas con grandes grupos corporativos locales han impulsado la expansión 
de redes de telecomunicaciones yla oferta de servicios. 
 
El Balanced Scorecard también proporciona las bases para comunicar y 
operacionalizar el compromiso como una estrategia de la unidad de negocio con los 
ejecutivos del nivel corporativo y el Consejo de Administración; anima la existencia de un 
diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del 
Consejo, no sólo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la 
formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el 
futuro. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la 
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así 
como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones 
locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos 
los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio 
necesarios (Kaplan,1996). 
 
2.3.1 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas 
estratégicas 
 
El Balanced Scorecard tiene su mayor impacto en la conducción del cambio de la 
organización. Para alcanzar unos objetivos financieros ambiciosos, los directivos deben 
identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de 
formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión pueden proceder de varias fuentes. 
Los ideal es que los objetivos para los indicadores de clientes derivarán de la satisfacción o 
de sobrepasar las expectativas de los clientes. Para identificar las expectativas de una 
actuación sobresaliente deben examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los 
potenciales (Kaplan, 1996). 
 
 14
 Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, 
procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su 
calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los 
objetivos de avances espectaculares. Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de 
indicadores del Balanced Scorecard, como unas espectaculares reducciones de tiempo en 
los ciclos de cumplimiento de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los 
procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de 
los empleados (Goodman, 2001). 
 
 El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a 
la organización: 
 
• Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, 
• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para establecer 
estos resultados, y 
• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del 
Balanced Scorecard. 
 
2.3.2 La vinculación de los indicadores múltiples del Balanced Scorecard para 
formar una sola estrategia. 
 
 En la actualidad el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha 
hecho que muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la 
satisfacción y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos, y 
fechas de entrega no cumplidas. Las múltiples medidas que se encuentran en un Balanced 
Scorecard adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas 
vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Los vínculos deben 
incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezcla de medidas de los resultados y 
los inductores de la actuación (Lebas, 1994). 
 
 15
 La industria global de telecomunicaciones enfrenta diferentes retos y fuerzas de 
cambio. El nivel y velocidad del cambio no son únicos de la industria de las 
telecomunicaciones, sin embargo, existen factores que vuelven el medio más complejo y 
retador. Las fuerzas que manejan el cambio en la industria de las telecomunicaciones 
pueden agruparse en 5 categorías principales (Deloitte, 1999): 
 
• Demanda de los clientes 
• Tecnología 
• Mercado de capitales 
• Política gubernamental 
• Proveedores de servicio (tanto los tradicionales como los nuevos participantes) 
 
2.4 Perspectiva Financiera 
 
El Balanced Scorecard toma en cuenta las medidas financieras debido a que éstas 
muestran una imágen de las consecuencias económicas que tuvieron las acciones que se 
han llevado a cabo. Se requiere medir la operación financiera para confirmar que la 
implementación y ejecución de las estrategias ha contribuido a un mejoramiento en los 
resultados financieros. Las medidas financieras comúnmente usadas son el retorno de 
inversión, retorno sobre capital y utilidades de operación. La construcción de un Balanced 
Scorecard Integral debería animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos 
financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque 
a los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Balanced Scorecard 
(Moriarty,2000) 
 
En la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, 
mejorando el costo y la productividad, intensificando la utilización de los activos y 
reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios a través de las cuatros 
perspectivas del Balanced Scorecard. Los objetivos financieros pueden diferir de forma 
considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de estrategia de 
 16
negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y 
que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, 
salida y liquidación (Kaplan,1996) Se identifican tres fases: 
 
• Crecimiento 
• Sostenimiento 
• Cosecha 
 
Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de 
vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para 
capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al 
desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las 
instalaciones de producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, 
infraestructura y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales, nutrir y 
desarrollar las relaciones con los clientes. Los negocios en la fase de crecimiento pueden 
operar con cash flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido (tanto 
si las inversiones se hacen sobre activos intangibles como si se capitalizan para pronósticos 
internos). El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un 
porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones 
seleccionados (Kaplan, 1996). 
 
La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizarán un 
objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Se puede expresar mediante la 
utilización de medida relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de 
explotación y el margen bruto. Las medidas tomadas para estas unidades de negocio 
relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel del capital invertido en la unidad de 
negocio. Algunas unidades de negocios habrán llegado a una fase madura del ciclo de vida, 
en que la empresa quiere recolectar, o cosechar, las inversiones realizadas en las dos fases 
anteriores. Estos negocios ya no quieren inversiones importantes; sólo lo suficiente para 
mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. 
 17
Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos periodos de restitución muy cortos y 
definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del cash flow a la 
corporación. Los mercados de capitales agregan otra capa de complejidad a la evolución del 
mercado. Las inversiones que requieren los nuevos participantes de la industria para entrar 
al mercado, así como las empresastradicionales para actualizar su infraestructura y hacer 
frente a la nueva competencia, requieren significante participación de mercado de capital. 
Pero en la industria de las telecomunicaciones la participación de mercado está sujeta a 
relativamente altos niveles de incertidumbre. Una incertidumbre fundamental se genera por 
las formas en que los mercados de capital valoran actualmente las compañías de 
telecomunicaciones. A pesar de que los economistas claman que los mercados de capitales 
son el árbitro final de qué tan bien la compañía desempeña sus operaciones y planes de 
crecimiento para enfrentar a la competencia, los ejecutivos de la industria se expresan 
reservados de algunas valuaciones de mercados actuales. Los objetivos financieros 
generales para los negocios en fase de cosecha son el cash flow y reducir las necesidades de 
capital circulante. Los objetivos financieros de la empresa en cada una de estas tres fases 
son absolutamente diferentes. Los objetivos financieros en la fase de crecimiento 
enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes, 
procedentes de nuevos productos y servicios, manteniendo unos niveles de gasto adecuados 
para el desarrollo de los productos y procesos, de los sistemas, de las capacidades de los 
empleados y del establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. 
Algunas empresas utilizarán indicadores finacieros más nuevos, como el valor económico 
agregado y el valor del accionista. Todas estas medidas representan el objetivo financiero 
clásico: obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio. Los 
objetivos financieros para las empresas en fase de cosecha presionarán el cash flow (Peña, 
2000) 
 
2.4.1 La gestión de riesgo. 
 
 Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los 
rendimientos. Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow 
acentúan la mejora de los rendimientos de inversión. Pero las empresas deben equilibrar los 
 18
rendimientos esperados con la gestión y el control de riesgo, es por esto que muchas 
empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión del 
riesgo de su estrategia. La gestión del riesgo es un objetivo adicional que debe 
complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido 
(Green, 1999). 
 
Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: 
• Crecimiento y diversificación de los ingresos. 
• Reducción de costos/mejora de la productividad 
• Utilización de los activos/estrategia de inversión 
 
 
El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta 
de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de 
productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor agregado, y 
cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reducción de los costos 
y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los 
productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con 
otras unidades de negocio. Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, los 
rendimientos sobre inversiones y el valor agregado económico proporcionan unas medidas 
generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir 
costos y aumentar la utilización de los activos. Puede que las empresas deseen además 
identificar los inductores específicos que utilizarán para aumentar la intensidad de los 
activos (Kaplan, 1996) 
 
2.4.2 Mejorar la utilización de los activos. 
 
Las empresas de telecomunicaciones se enfocan en medidas de utilización de los 
activos y se centran en mejorar los procedimientos de inversión, tanto para mejorar la 
productividad de los proyectos de inversión como para acelerar dichos procesos, a fin de 
 19
que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen más pronto. Muchos 
de los recursos de una organización proporcionan la infraestructura para realizar el trabajo: 
diseño, producción, venta y preparación. Estos recursos pueden exigir unas inversiones 
considerables. Es seguro que las inversiones incluyen capital físico, como sistemas de 
información, equipos especializados, instalaciones de distribución y otros edificios e 
instalaciones físicas. Pero las inversiones también incluyen capital intelectual y humano, 
como técnicos expertos, bases de datos y personal experto en el mercado y los clientes 
(Kaplan,1996). 
 
 Las empresas pueden aumentar el apalancamiento procedente de estas inversiones 
en infraestructura, potenciando que las múltiples unidades de negocio las compartan. 
Aparte de los beneficios potenciales de los ingresos resultantes de compartir el 
conocimiento y los clientes, las reducciones de costo pueden conseguirse al no repetir 
formas similares de activos físicos e intelectuales en las múltiples unidades. Así pués, las 
empresas que intentan conseguir una cierta economía de escala o de diversificación a través 
de inversiones en activos especializados materiales e inmateriales pueden fijar los objetivos 
para aumentar el porcentaje de recursos que comparten con otras unidades de negocio. Los 
rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles, como investigación y desarrollo, 
empleados y sistemas, aumentarán también el rendimiento general sobre las inversiones de 
una organización. 
 
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización: 
proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilización del 
Balanced Scorecard no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, puede hacer 
que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades 
de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Incluso permite que la 
alta dirección de las unidades de negocio especifiquen, no sólo cómo se evaluará el éxito de 
la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran más importantes para la 
creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo. Los inductores de la 
perspectiva financiera serán ajustados en función del sector económico, el entorno 
competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. Todos los objetivos y medidas de las 
 20
demás perspectivas del Balanced Scorecard deben ser vinculados a la consecución de uno o 
más objetivos de la perspectiva financiera. Esta vinculación con los objetivos financieros 
reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de 
rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas 
han de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros. En el caso de la 
mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora 
del costo y la productividad, aumento de la utilización de los activos y reducción del riesgo, 
pueden proporcionar los vínculos necesarios entre las cuatro perspectivas del Balanced 
Scorecard (Kaplan, 1996) 
 
2.5 Perspectiva de mercado y cliente. 
 
En la perspectiva del cliente (ver figura 1.2), las empresas identifican los segmentos 
de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las 
fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la 
empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores 
clave sobre sus clientes: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con 
los segmentos de clientes y mercado seleccionados. En el pasado las empresas podían 
concentrarse en sus capacidades internas, enfatizando la actuación del producto y la 
innovación tecnológica, pero no comprendían las necesidades de sus clientes y 
descubrieronal final que los competidores podían hacer incursiones, al ofrecer productos y 
servicios mejor alineados con las preferencias de sus clientes (Campos, 1999). 
 
En un estudio realizado por Deloitte & Touche (1999) sobre clientes de negocios, se 
indica que el servicio al cliente y la responsabilidad operacional son los dos atributos más 
importantes que buscan los clientes de negocios de sus proveedores de telecomunicaciones, 
seguido por la flexibilidad y los servicios personalizados. Las diferentes necesidades de los 
clientes, la reciente diversidad de servicios que permiten las innovaciones tecnológicas y la 
incertidumbre de los patrones de demanda crecen a otra dimensión de complejidad. 
Mientras las nuevas necesidades de los clientes pueden emerger y nueva aplicaciones 
pueden ser desarrolladas en negocios (tiempo Internet), la infraestructura necesaria para 
 21
entregar estos servicios requieren años de diseño e implementación. Al enfrentar la 
incertidumbre de proyectar la demanda de los clientes en las empresas de 
telecomunicaciones en los próximos años, las realidades competitivas ya no permiten a los 
proveedores de esta industria el lujo de posponer decisiones e inversiones hasta que los 
patrones de demanda sean claros. Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, 
los gerentes de las unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del Mercado y 
Cliente del Balanced Scorecard, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos 
objetivos concretos basados en el mercado y clientes. Así pues, la perspectiva de Mercado y 
Cliente traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre 
clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la 
organización. El grado de libertad en que los nuevos competidores tengan acceso a los 
clientes afecta muchos aspectos del futuro de la arena de las telecomunicaciones. El 
problema tecnológico que influencia esta capacidad incluye la dimensión de que exista un 
progreso real en la disponibilidad de ofrecer capacidad de banda ancha a los hogares, 
nuevos métodos de acceso local y nuevas interfases con los equipos de los clientes. 
 
2.5.1 Segmentación del mercado. 
 
Un proceso de formulación de estrategia que utiliza una investigación profunda del 
mercado debe identificar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias 
en aspectos tales como el precio, calidad, funcionalidad, imágen, prestigio, relaciones y 
servicio. La estrategia de la empresa se puede definir en función de esos segmentos de 
cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El Balanced Scorecard debe 
identificar los objetivos del cliente para cada segmento seleccionado. Una vez que la 
empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede evaluar los 
objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. 
 
 
 
 
 22
2.5.2 El grupo de indicadores centrales. 
 
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase 
de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 
 
• Cuota de mercado 
• Incremento de clientes 
• Adquisición de clientes 
• Satisfacción de clientes 
• Rentabilidad de clientes 
 
Estos indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y en los que la 
unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad. 
 
2.5.3 Participación de Mercado. 
 
 Una vez que se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clientes 
seleccionados, los grupos industriales, las asociaciones gremiales, las estadísticas 
gubernamentales y otras fuentes públicas pueden proporcionar con frecuencia estimaciones 
del tamaño total de mercado. Consumidores que demandan cada vez mejores servicios a 
precios más bajos, múltiples demandas a cada hora del día, negocios en el hogar y lugares 
virtuales de trabajo, están haciendo a las telecomunicaciones cada día más esenciales 
(Norton, 1996). 
 
Algunos proveedores se están esforzando por desarrollar “ofertas de servicios 
integrados” o lo que se conoce en inglés como “bundling” con la expectativa de obtener 
una mayor participación de mercado y buscando que sea difícil cambiar de proveedor. 
Jordan Roderick de AT&T Wireless, se refiere a este tipo de paquete como duros (hard 
bundling) y suaves (soft bundling). El primero involucra la unificación de mercados de 
servicios que son técnicamente desagregados. El segundo se refiere a la simple 
 23
presentación de múltiples servicios en una sola factura. Sin embargo los proveedores están 
comenzando a reconocer, que no todos los consumidores prefieren los productos y servicios 
empaquetados, y en aquellos que los prefieren, existe una gran variedad de preferencias de 
paquetes. 
 
2.5.4 Retención de clientes. 
 
Está claro que una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado 
en los segmentos seleccionados de clientes es empezar por retener a los clientes que la 
empresa ya tiene en esos segmentos. Las revelaciones de la investigación de la cadena de 
beneficios han demostrado la importancia de la retención de clientes. Las empresas que 
pueden identificar fácilmente a todos sus clientes, por ejemplo empresas industriales, 
distribuidores y mayoristas, proveedores de larga distancia pueden medir fácilmente la 
retención del cliente de periodo a periodo. Además de limitarse a mantener los clientes 
muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de crecimiento del 
negocio con los clientes existentes (Kaplan,1996). 
 
2.5.5 Incremento de los clientes. 
 
Las empresas que buscan hacer crecer sus negocios tendrán un objetivo para 
aumentar su base de clientes en segmentos seleccionados. El indicador de incremento de 
clientes sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa con que la unidad de 
negocio atrae o gana nuevos clientes. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por 
el número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos. Las 
empresas del tipo de las del negocio de tarjetas de crédito o de cuenta, suscripciones a 
revista, servicios de teléfono celular, televisión por cable y banca y otros servicios 
financieros captan nuevos clientes a través de amplios esfuerzos de marketing, que con 
frecuencia son muy caros. Estas empresas podrían examinar el número de respuestas de 
clientes a sus solicitudes y la tasa de conversión, que es el número de clientes nuevos 
dividido por el número de peticiones prospectivas. Podrían medir el costo de cada nuevo 
 24
cliente adquirido, y la razón de ingresos de nuevos clientes por cada visita de ventas o por 
el importe de los gastos de captación (Moriarty, 2000) 
 
2.5.6 Satisfacción del cliente. 
 
Tanto la retención de clientes como el incremento de los mismos son impulsados 
por la satisfacción de las necesidades de los clientes. La medición de satisfacción de 
clientes proporcionan una retroalimentación sobre lo bien que lo está haciendo la empresa. 
Una investigación reciente ha indicado que acertar en la satisfacción del cliente no es 
suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Sólo cuando 
los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente 
satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva. Realizar una 
encuesta para el cliente puede parecer sencillo, pero la obtención de respuestas válidas de 
un alto porcentaje de clientes exige habitualmente una gran habilidad. Las encuestas de 
satisfacción del cliente se han convertido hoy en día en una de las áreas más activas para las 
empresas de investigación de mercado, con facturaciones actuales de cerca de 200 millones 
de dólares, y un crecimiento anual del 25%. Este servicio especializado puede requerir 
conocimientos técnicos en psicología, investigación de mercado, estadísticay técnicas de 
entrevistas, así como un considerable número de empleados y recursos informáticos 
capaces de proporcionar amplios y complejos indicadores sobre la satisfacción del 
cliente(Kaplan,1996). 
 
2.5.7 Rentabilidad del cliente. 
 
Tener éxito en las primeras cuatro medidas centrales del cliente cuota, retención, 
incremento y satisfacción, no garantiza sin embargo que una empresa tenga clientes 
rentables. Obviamente una forma de tener clientes extremadamente satisfechos (y 
competidores enfadados) es vender servicios y productos a unos precios muy bajos. Los 
sistemas de costo basados en actividades permiten a las empresas medir la rentabilidad 
individual y agregada del cliente. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente 
 25
ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se conviertan en 
obsesionadas por ellos. Esta rentabilidad puede revelar que ciertos clientes no son rentables, 
muy probable que ésto suceda con los clientes nuevos, en que el considerable esfuerzo de 
captación todavía no ha sido contrarrestado por los márgenes ganados por medio de la 
venta de productos y servicios. En estos casos, la rentabilidad de por vida se convierte en la 
base para retener o desestimar a los clientes que no son rentables en la actualidad. Los 
clientes nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todavía son valiosos a causa de 
su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la empresa 
durante muchos años es probable que requieran una acción explícita para ser convertidos en 
activos (Kaplan, 1996) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 Perspectiva de Mercado y Cliente, Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Balanced Scorecard”, Harvard 
Businees School Press, 1996 
 
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las 
empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear 
fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Aunque las propuestas 
de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, 
hemos observado un conjunto común de atributos, que organiza las propuestas de valor en 
Participación en 
el Mercado 
Rentabilidad de 
Clientes 
Retención de 
Clientes 
Adquisición de 
Clientes 
Satisfacción del 
Cliente 
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todos los sectores en que se ha construído el Balanced Scorecard. Estos atributos pueden 
ser organizados en tres categorías: 
 
• Los atributos de productos y/o servicios. 
• La relación con los clientes 
• Imagen y prestigio. 
 
2.5.8 La relación con el cliente. 
 
 La dimensión de las relaciones con los clientes incluye la entrega del 
producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de respuesta y plazo de entrega, así 
como la sensación que tiene el cliente con respesto a comprar a esa empresa. También 
abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus 
sistemas de información con los de los clientes, intercambio electrónico de datos para 
facilitar una amplia gama de actividades a través de la relación de compraventa; diseños 
compartidos de productos, calendarios de producción vinculados, y pedidos, facturación y 
pagos electrónicos. La relación podría abarcar la calificación de proveedor preferido para 
que los artículos que llegan se entreguen directamente a la cadena de montaje dentro de la 
fábrica, evitando pasar por la recepción, inspección, manipulación y almacenaje. Algunas 
empresas incluso han pasado su función de compras a unos proveedores calificados, 
proporcionando a los representantes de los compradores espacio de oficinas y de almacén 
en la misma fábrica, permitiendo al proveedor que gestione completamente el flujo de 
materiales para que lleguen justo a tiempo, con la variedad y cantidades exactas, a la 
cadena de montaje. Estas relaciones son otra dimensión de la elección de proveedores sobre 
una base distinta a la de los que cotizan el precio unitario más bajo(Kaplan, 1996) 
 
2.5.9 Imagen y prestigio. 
 
La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un 
cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la 
 27
calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos 
tangibles del producto y del servicio, las empresas que intentan explotar los atributos de 
imagen y reputación definen a su cliente ideal e intentan influir en la conducta de compras 
de cliente por medio de la imagen asociada a comprarles a ellos (Peña, 2000). 
 
2.5.10 Relaciones entre cliente-proveedor. 
 
El desarrollo de la cadena de valor mediante el crecimiento de las relaciones entre 
clientes y proveedores, en un ambiente que permita ser competitivos; implica ofrecer 
productos y servicios que cumplan con las necesidades y expectativas de los clientes, a un 
precio justo y en el momento adecuado, además de una permanente reducción de los costos 
incurridos para ofrecer los servicios y productos que el mercado demanda (Obaya, 1998) 
 
Krause, Handfield y Scanell (1998) definen desarrollo de proveedores como 
cualquier grupo de actividades emprendidas por por la empresa, para identificar, medir y 
mejorar el desempeño del proveedor y facilitar la mejora continua del valor global de 
bienes y servicios provistos a la unidad de negocio del cliente. Para Hahn, Watts y Kin 
citados en Krause (1998) el desarrollo de proveedores es cualquier esfuerzo organizacional 
sistemático para crear y mantener una red de proveedores competentes, con cuya 
integración se logre mayor certidumbre y eficiencia en el servicio al cliente. 
 
Las relaciones colaborativas entre un cliente y proveedor industrial se caracterizan 
por compartir información, contratos a largo plazo y colaboración para obtener ventaja 
mutua. Es posible clasificar las actividades de desarrollo de proveedores como perspectiva 
puntual y amplia. La perspectiva puntual implica la creación de nuevas fuentes de 
suministro cuando no existen proveedores adecuados que cumlan los requerimientos de la 
organización. La perspectiva amplia implica esfuerzos colaborativos entre el cliente y su 
proveedor para mejorar sus capacidades técnicas, de calidad, entrega y costos para fomentar 
la mejora continua. Una realción cercana significa que el canal de participantes comparte el 
riesgo y las recompensas y tienen la disponibilidad para mantener la relación en un largo 
plazo (Landeros y Monczka, 2000) A través de relaciones a largo plazo bien administradas, 
 28
el proveedor llega a ser parte de una cadena de suministro bien administrada lo cual tiene 
un efecto duradero en la competitividad de toda cadena de suministro (Choi y Hartley 
2000), con lo cual se logrará un mejor servicio al cliente. 
 
En la práctica, se han tenido cambios significativos en las relaciones cliente-
proveedor, de tener una relación de adversarios a tener un número limitado de proveedores 
calificados, los contratos se están realizando a largo plazo y los proveedores deben proveer 
al cliente con información de sus procesos, desempeño de calidad y su estructura de costos 
(Helper, 1999). Cuando el precio, la disponibilidad, la calidad del producto y la promoción 
son iguales, entre otras variables que ofrecen los proveedores, el tipo de relación entre el 
cliente y el proveedor es la diferencia. Una relación es más probable que prospere si ambas 
partes se comprometen y ven ésta como una parte de su estrategia futura. La construcción y 
el desarrollo de buenas relaciones dentro de la cadena de valor entre clientes y proveedores 
requieren de una invesión de tiempo y dinero. Tales relaciones significan un importante 
componente para provocar una mejor satisfacción del cliente (Payne, 1995) 
 
¿Cómo es considerada la satisfacción del cliente? Claramente cada parte de la red 
de negocios debesentir el beneficio de las relaciones (Wilson, 1996) la extensión y el 
impacto de éstos beneficios equivalen a un balance en el poder de la relación. Las 
relaciones deben permitir que tanto los proveedores como la empresa obtengan provecho 
mutuo; lo cual puede llegar a representar oportunidades muy importantes para la empresa y 
la relación de logro flujo con su cliente. 
 
 
2.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 
 
Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de 
la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de 
los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los 
objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que 
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas, y que 
 29
son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras 
perspectivas. Los directivos de varias organizaciones se han dado cuenta que cuando se las 
evaluaba únicamente por la actuación financiera a corto plazo, con frecuencia encontraban 
difícil el sostenimiento de unas inversiones como gastos plurianuales a fin de que los 
recortes en estas inversiones presentaran una manera fácil de producir beneficios a corto 
plazo. Las consecuencias adversas a largo plazo de fallos relacionados con las capacidades 
de los empleados, los sistemas y de la organización no aparecerán a corto plazo, y cuando 
lo hagan, piensan estos directivos, puede que sea durante la dirección de otra persona. 
 
Balanced Scorecard recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en las 
áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de 
productos nuevos(Campos,2000) 
 
Las inversiones en equipo y en Investigación y desarrollo son ciertamente 
importantes, pero es poco probable que por sí mismas sean suficientes. Las organizaciones 
tambíen deben invertir en su infraestructura personal, sistemas y procedimientos, si es que 
quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. Se identifica la 
infraestructura organizacional que se acomoda mejor con las metas estratégicas. Existen 
tres dimensiones: 
• Las capacidades de los empleados 
• Las capacidades de los sistemas de información 
• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos 
 
2.6.1 Capacidades de los empleados. 
 
Es importante que el empleado tenga las habilidades para llevar a cabo las 
estrategias planteadas en el BSC. Las ideas para el mejoramiento de los procesos deben 
venir de los empleados que están tanto inmersos en los procesos internos del negocio como 
los que están en contacto con los clientes. Hoy en día casi todo el trabajo ha sido 
automatizado, las operaciones de fabricación controladas por computadoras han sustituído a 
 30
los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje; 
y las empresas de servicios están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez más 
directo al proceso de las transacciones a través de sistemas y comunicaciones avanzadas de 
información. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara al cliente deben 
provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de 
los clientes de la organización. Los estándares sobre la forma en que se realizaban los 
procesos internos y las respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una línea 
básica a partir de la cual deben realizarse mejoras continuas, no pueden ser una norma o un 
modelo para la actuación presente y futura. Este cambio exige una gran recalificación de 
los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas 
en favor de la consecución de los objetivos de la organización (Laserre,1992) 
 
En las empresas de telecomunicaciones, para colocar a la fuerza de trabajo de la 
empresa a la misma altura de su tecnología, se han establecido estrategias de desarrollo 
humano para realizar en el corto plazo acciones rápidas y flexibles dirigidas a organizar, 
entrenar y motivar mejor a sus trabajadores. Las estrategias se han enfocado en el 
desenvolvimiento de los elementos de la organización humana de estos recursos, el diseño 
de Planes de Desarrollo de los empleados, el mejoramiento de los sistemas de evaluación, 
análisis y reorganización de los sistemas de recompensas, salarios y productividad 
(Laserre,1992). 
Dicha estrategia se ha implementado en varias fases: 
 
• Análisis Funcional de Puestos, el cual permite la identificación clara de 
actividades y contribución estratégica de los puestos parea el logro de objetivos de 
la empresa. 
 
• Diseño de Planes de Desarrollo, con la información obtenida del análisis anterior, 
se diseñan planes de desarrollo a la medida, los cuales tienen como objetivo 
desarrollar al personal que se ha detectado como potencial. 
 
 31
• Sistema de Evaluación, mediante el cual se realizan evaluaciones objetivas y justas 
de los tópicos referentes al recurso humano, tales como el desempeño del trabajo. El 
sistema está orientado a resultados, y toma en cuenta el impacto que tiene en el 
servicio a los clientes; que no sólo es el público, también los empleados de la 
empresa, pues todos son en algún momento proveedores y en otro, clientes. Estos 
sistemas de evaluación permiten distinguir a los empleados sobresalientes para 
aprovechar mejor su trabajo, ayuda a identificar necesidades de capacitación en 
otros grupos de individuos, y también localiza a aquellos que se pueden llamar 
improductivos. Permite también ubicar el potencial individual y grupal, para apoyar 
directamente al desarrollo de los empleados. 
 
• Análisis y Evaluación del Clima Laboral, o ambiente de trabajo, tanto dentro de 
un grupo, como a nivel de empresa, ésto brinda información sobre qué mantener, 
qué mejorar, y qué debe considerarse como un foco rojo dentro de las actividades de 
la empresa y sus recursos humanos. 
 
2.6.2 Indicadores clave sobre los empleados. 
 
La mayoría de las empresas utilizan parámetros de empleados derivados de un 
núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son 
complementados con unos inductores de la situación correcta de los resultados (Green, 
1999). Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son como se muestra en la 
figura 1.3: 
 
1. La satisfacción del empleado 
2. La retención del empleado 
3. La productividad del empleado 
 
 
 
 
 
 32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento, , Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, 
“Balanced Scorecard”, Harvard Businees School Press, 1996 
 
 
Dentro de este núcleo, el objetivo de la satisfacción del empleado se considera, 
generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad del 
empleado (Kaplan, 1996) 
 
2.6.3 Capacidades de los Sistemas de Información. 
 
Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, 
puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin 
embargo, es poco probable que sean suficientes. Si los empleados han de ser eficaces en el 
entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los 
clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus 
decisiones. Los empleados necesitan una rápida retroalimentación de su desempeño y 
actuación. Mediante ésto se pueden mantener buenos niveles de mejora continua. Si los 
empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de 
información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las 
consecuencias financieras de sus decisiones.