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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
PRGOGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRONICA, COMPUTACIÓN, 
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. 
 
 
 
 
 
PRÁCTICAS DE MOTIVACIÓN QUE UTILIZAN LOS LÍDERES DE 
PROYECTOS SOBRE SUS EQUIPOS DE DESARROLLO BAJO UNA 
CULTURA MEXICANA 
 
 
TESIS 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA 
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: 
 
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE 
TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN 
 
 
POR 
 
ISC. Mario J. Carrillo León 
 
 
 
MONTERREY, N.L. JULIO DE 2004 
ii 
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, 
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES 
 
PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, 
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES 
 
 
Los miembros del comité recomendamos que la presente tesis del ISC. Mario José 
Carrillo León sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico 
de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. 
 
 
 
Comité de tesis: 
 
 
 
__________________________ 
Ricardo Flores Zambada, PhD 
Asesor 
 
 
_________________________ 
Claudia Ramos Garza, PhD 
Sinodal 
 
 __________________________ 
Ing. Ana M. Ramos Fajardo, MC. 
Sinodal 
 
 
 
 
__________________________ 
David A. Garza Salazar, PhD 
Director del Programa de Graduados en Electrónica, 
Computación, Información y Comunicaciones. 
 
JULIO DE 2004 
iii 
“PRACTICAS DE MOTIVACIÓN QUE UTILIZAN LOS LÍDERES DE 
PROYECTOS SOBRE SUS EQUIPOS DE DESARROLLO BAJO UNA 
CULTURA MEXICANA” 
 
 
 
POR: 
 
ISC. Mario J. Carrillo León 
 
 
 
TESIS 
 
 
Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, 
Computación, Información y Comunicaciones. 
 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro 
en Administración de Tecnologías de Información 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
 
JULIO DE 2004 
iv 
Dedicatoria. 
 
A Dios por provocar en mí los momentos de serenidad y paciencia necesarios para 
continuar mi camino. 
 
A mis padres por ser un ejemplo constante de superación en mi vida, por su cariño 
incondicional, comprensión, confianza y apoyo. A mi madre por su inmenso amor, 
y por su ejemplo de alegría, respeto y cariño. A mi viejo por sus consejos, su 
apoyo y coraje para luchar. 
 
A mi hermana Claudia por su enorme cariño y sonrisas que siempre traen una luz a 
mi vida. 
 
A toda mi familia, que de una u otra forma han estado junto a mí en todo 
momento, brindándome palabras de ánimo y su cariño. 
 
A Violeta por su presencia en mi vida, por su comprensión y apoyo para que pueda 
estar aquí, por su valor para compartir a mi lado este viaje y por su entrega a un 
amor puro e incondicional que se ha forjado entre nosotros a través de los años. 
 
 
 
 
 
 
 
v 
Agradecimientos. 
 
Al Dr. Ricardo Flores, por ser un guía en este proceso de investigación, por su 
paciencia y esa alegría que siempre me demostró. Por brindarme su confianza y el 
apoyo para poder crear conocimiento. Gracias. 
 
A la Dra. Claudia Ramos, por su tiempo, por haberme permitido trabajar a su lado 
y darle a esta investigación un nuevo aire y a mí por darme nuevos bríos para 
seguir adelante. Por paciencia, atención y buenos consejos que me proporcionó. 
Gracias. 
 
A la Ing. Anita Ramos, por el apoyo a mi proyecto, por tu tiempo, y por la sonrisa 
que siempre me regalaste. Gracias. 
 
Al Ing. Gustavo Cervantes, por sus consejos y palabras de apoyo cuando más las 
necesitaba. Por su valioso tiempo, el cual siempre me brindó, para escuchar mis 
ideas y conceptos, por su guía, por sus percepciones claras, y por exigirme 
siempre calidad de pensamiento. Gracias. 
 
A mis amigos, por estar ahí siempre cuando los necesité. Ana, Coly, Hugo, Julio, 
Edgar, a todos ustedes por todos y cada uno de los momentos que vivimos juntos, 
por el afecto incomparable que siempre me han demostrado y porque son un pilar 
más en mi vida. Gracias. 
 
A Ricardo, por ser un amigo excepcional, por su paciencia para este loco difícil de 
llevar, por su atenta escucha, y disposición para dialogar, por entenderme y sobre 
todo, por ayudarme siempre en el orden de las cosas. Gracias. 
 
Y a todas las personas que he conocido en mi travesía por la maestría, gracias por 
su paciencia, consejos y por tener siempre tiempo para poder divertirnos juntos. 
 
 
 
vi 
Resumen. 
 
La industria de la informática ha evolucionado y ha obtenido tanta importancia 
como la tuvo la revolución industrial; la informática ha promovido nuevas formas 
de producción, las potencias económicas se han modificado, y toda una nueva 
cultura emerge alrededor de esta industria, dando como resultado que las 
tecnologías estén disponibles para el ser humano, y que estas sirvan para 
facilitarle su vida o trabajo, haciendo esta más sencilla y cómoda. 
 
Dentro de la industria informática también se encuentran algunas secciones en 
debacle, ya que aun existe una gran cantidad de proyectos que no llegan a 
completarse exitosamente, como por ejemplo, en la industria del desarrollo de 
software, existe una tasa del 75% de fracaso de los proyectos (Thielen, 1999), 
por esto es necesario estudiar y advertir a las empresas al respecto. 
 
La administración de proyectos ha sido fragmentada en 9 secciones, por el 
Instituto de Administración de Proyectos, y diversos autores han coincidido que un 
proyecto es una combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una 
organización temporal para alcanzar un objetivo específico. 
 
En base a la importancia que tiene el aspecto humano para la buena realización de 
proyectos, se busca el conocer como motivar de manera efectiva a los equipos de 
desarrollo. Un estudio realizado por Flores y Castañeda (2001) demuestran 
aspectos fundamentales dentro de la motivación del mexicano, donde se comenta 
que el mexicano es motivado a través de prácticas motivacionales extrínsecas. 
 
En México existe poca investigación sobre el cómo motivar a los empleados del 
área de informática de una manera efectiva, por tal motivo, este trabajo de 
investigación se aboca a correlacionar ciertas prácticas motivacionales con 
indicadores de actitud de desempeño, orgullo, confianza y positivismo. Así mismo, 
se analizan las perspectivas de los líderes de proyectos en Monterrey sobre la 
frecuencia de uso de las prácticas motivacionales, y el impacto motivacional que 
consideran que tendrá sobre los colaboradores. Del mismo modo, se analiza la 
perspectiva del colaborador sobre lo que sus líderes utilizan con mayor frecuencia 
para motivarlos, y el impacto que los mismos colaboradores consideran que 
tendría en si mismos. 
 
Con esto se obtienen las prácticas que causan un mayor efecto en el desempeño 
de los miembros de los equipos de desarrollo de TI’s en las empresas de 
Monterrey. 
 
 
vii 
Contenido. 
 
Resumen. ................................................................................. vi 
 
Contenido. ................................................................................vii 
 
Índice de tablas. ......................................................................... x 
 
Índice de Ilustraciones. ..............................................................xiv 
 
Capítulo 1. Problema de Investigación..........................................1 
1.1 Situación Problemática. .....................................................1 
1.2 Administración de Proyectos. ............................................ 10 
1.3 Planteamiento del Problema. ............................................ 14 
1.3.1 Teorías de Motivación................................................. 15 
 
Capítulo 2. Objetivos. ............................................................. 21 
 
Capítulo 3. Marco Teórico. ....................................................... 22 
3.1 Desempeño de los Equipos de Trabajo................................ 22 
3.2 Prácticas Motivacionales...................................................26 
3.2.1 Pensamiento Emprendedor.......................................... 30 
3.2.2 Arriesgar inteligentemente. ......................................... 31 
3.2.3 Pensamiento Innovador. ............................................. 31 
3.2.4 Responsabilidad y autoridad. ....................................... 32 
3.2.5 Automotivación. ........................................................ 34 
3.2.6 La confianza. ............................................................ 35 
3.2.7 Orientación al Logro................................................... 36 
3.2.8 El trabajo mismo. ...................................................... 36 
3.2.9 Diversión. ................................................................ 37 
3.2.10 Retroalimentación................................................... 38 
3.2.11 Involucrar al empleado. ........................................... 40 
3.2.12 Recompensas......................................................... 40 
3.2.13 Ambiente de trabajo................................................ 42 
3.3 Vincular la motivación al desempeño. ................................. 44 
 
Capítulo 4. Modelo Particular. ................................................... 48 
4.1 Relación de correspondencia. ............................................ 48 
 
Capítulo 5. Hipótesis. .............................................................. 54 
 
Capítulo 6. Estudio de campo. .................................................. 56 
viii 
6.1 Tipo de estudio............................................................... 56 
6.2 Población. ..................................................................... 56 
6.3 Muestra. ....................................................................... 56 
6.4 Definición de variables..................................................... 60 
6.5 Medición de variables. ..................................................... 60 
6.6 Estrategia de recolección de datos. .................................... 64 
6.7 Análisis de datos. ........................................................... 65 
 
Capítulo 7. Resultados. ........................................................... 67 
7.1 Análisis descriptivo. ........................................................ 67 
7.2 Análisis estadístico.......................................................... 95 
7.2.1 Hipótesis 1. Los líderes de proyectos utilizan más las 
prácticas extrínsecas para motivar a su equipo que las prácticas 
intrínsecas. ......................................................................... 95 
7.2.2 Hipótesis 2. Las prácticas extrínsecas usadas por los líderes 
desde la perspectiva de los miembros del equipo, estarán asociadas 
más significativamente con indicadores de desempeño percibido, 
orgullo, confianza y positivismo. ............................................. 97 
7.2.3 Hipótesis 3. Consistencia entre las prácticas usadas por los 
líderes y la percepción de los colaboradores.............................. 99 
7.2.4 Hipótesis 4. Consistencia entre las prácticas usadas por los 
líderes y el impacto motivacional que considera el líder..............102 
7.2.5 Hipótesis 5. Consistencia entre el impacto motivacional 
percibido por los líderes y el percibido por los colaboradores.......105 
7.2.6 Hipótesis 6. Consistencia entre la percepción del colaborador 
sobre las prácticas usadas por los líderes y el impacto motivacional 
que espera el colaborador sobre si mismo. ..............................108 
7.3 Análisis adicionales. .......................................................111 
7.3.1 Análisis de actitudes. ................................................111 
7.3.2 Correlación entre las prácticas de mayor impacto 
motivacional y los indicadores de las actitudes. ........................112 
7.4 Resumen de hipótesis.....................................................117 
 
Capítulo 8. Conclusiones.........................................................118 
8.1 Discusión de Resultados..................................................118 
8.2 Contribuciones. .............................................................120 
8.3 Implicaciones para los administradores o líderes. ................121 
8.4 Limitaciones. ................................................................123 
8.5 Conclusiones.................................................................123 
8.6 Futuras Investigaciones. .................................................123 
 
Capítulo 9. Referencias Bibliográficas. .......................................125 
 
ix 
Capítulo 10. Anexos..............................................................130 
10.1 Anexo 1 ....................................................................130 
10.1.1 Correlación de Colaboradores, según Spearman. .........130 
10.1.2 Correlación de Colaboradores, según Pearson. ............134 
10.2 Anexo 2. ...................................................................140 
10.2.1 Análisis de varianza entre uso de líderes y percepción del 
uso por los colaboradores. ....................................................140 
10.3 Anexo 3. ...................................................................164 
10.3.1 Análisis de varianza entre frecuencia de uso de líderes y 
percepción de los líderes sobre el impacto motivacional en los 
colaboradores.....................................................................164 
10.4 Anexo 4. ...................................................................188 
10.4.1 Análisis de varianza entre la percepción del líder sobre el 
impacto en los colaboradores y la percepción de los colaboradores 
sobre el impacto en ellos mismos...........................................188 
10.5 Anexo 5. ...................................................................212 
10.5.1 Análisis de varianza entre la percepción de los 
colaboradores sobre la frecuencia en la que utiliza su líder las 
prácticas y la percepción de los colaboradores sobre el impacto 
motivacional en ellos mismos. ...............................................212 
10.6 Anexo 6. ...................................................................236 
10.6.1 Análisis de varianza entre las actitudes de los líderes y las 
actitudes de los colaboradores...............................................236 
10.7 Anexo 7 ....................................................................242 
10.7.1 Analisis de varianza para conocer si los líderes de 
proyectos utilizan más las prácticas extrínsecas para motivar a su 
equipo que las prácticas intrínsecas........................................242 
10.8 Anexo 8. ...................................................................245 
10.8.1 Instrumento de medición, versión para el líder............245 
Mecanismos de motivación que utilizan los líderes de proyectos sobre 
sus equipos de desarrollo bajo una cultura mexicana. .....................245 
10.8.2 Instrumento de medición, versión para el colaborador..249 
Mecanismos de motivación que utilizan los líderes de proyectos sobre 
sus equipos de desarrollo bajo una cultura mexicana. .....................249 
10.9 Anexo 9. ...................................................................254 
10.9.1 Análisis de actitudes...............................................254 
 
 
 
 
 
x 
Índice de tablas. 
 
Tabla 1. Tabla comparativa entre las mecanismos motivacionales. ..... 19 
 
Tabla 2. Relación conceptual de correspondencia. ........................... 49 
 
Tabla 3. Asociación de prácticas por familia.................................... 64 
 
Tabla 4. Frecuencia de uso de las prácticas por los líderes. ............... 68 
 
Tabla 5. Frecuencia con la que usan las prácticas los líderes bajo la 
percepción de los colaboradores................................................... 70 
 
Tabla 6. Las 10 prácticas más usadas por los líderes........................ 72 
 
Tabla 7. Las 10 prácticas más usadas por los líderes, desde la 
perspectiva del colaborador.........................................................73 
 
Tabla 8. Las 10 prácticas menos usadas por los líderes. ................... 74 
 
Tabla 9. Las 10 prácticas menos usadas por los líderes, desde la 
perspectiva del colaborador......................................................... 74 
 
Tabla 10. Percepción del líder sobre el impacto motivacional en los 
colaboradores ........................................................................... 75 
 
Tabla 11. Percepción de los colaboradores sobre el impacto motivacional 
en ellos mismos. ....................................................................... 77 
 
Tabla 12. Las 10 prácticas de mayor impacto motivacional para el 
colaborador, desde la perspectiva del líder. .................................... 79 
 
Tabla 13. Las 10 prácticas de mayor impacto motivacional para el 
colaborador, desde la perspectiva del colaborador. .......................... 80 
 
Tabla 14. Las 10 prácticas de menor impacto motivacional para el 
colaborador, desde la perspectiva del líder. .................................... 81 
 
Tabla 15. Las 10 prácticas de menor impacto motivacional para el 
colaborador, desde la perspectiva del colaborador. .......................... 81 
 
xi 
Tabla 16. Las 10 prácticas más usadas vs. las 10 prácticas de mayor 
impacto motivacional, desde la perspectiva del líder. ....................... 82 
 
Tabla 17. Las 10 prácticas menos usadas vs. las 10 prácticas de menor 
impacto motivacional, desde la perspectiva del líder. ....................... 83 
 
Tabla 18. Las 10 prácticas que con mayor frecuencia usa el líder vs. las 
10 prácticas de mayor impacto motivacional, desde la perspectiva del 
colaborador. ............................................................................. 83 
 
Tabla 19. Las 10 prácticas que con menor frecuencia usa el líder vs. las 
10 prácticas de menor impacto motivacional, desde la perspectiva del 
colaborador. ............................................................................. 84 
 
Tabla 20. Las 10 prácticas más usadas mencionadas por el líder contra 
el mayor impacto motivacional atribuido por los colaboradores. ......... 85 
 
Tabla 21. Las 10 prácticas menos usadas mencionadas por el líder 
contra el menor impacto motivacional atribuido por los colaboradores. 86 
 
Tabla 22. Las 10 prácticas usadas con mayor frecuencia por los líderes 
contra las 10 prácticas que el colaborador considera que utiliza con 
mayor frecuencia el líder. ........................................................... 87 
 
Tabla 23. Las 10 prácticas usadas con menor frecuencia por los líderes 
contra las 10 prácticas que el colaborador considera que utiliza con 
menor frecuencia el líder. ........................................................... 87 
 
Tabla 24. Las 10 prácticas que tienen un mayor impacto motivacional en 
los colaboradores, según el líder; contra las 10 prácticas que el 
colaborador le atribuye a que tendrán un mayor impacto en motivación.
.............................................................................................. 88 
 
Tabla 25. Las 10 prácticas que tienen un menor impacto motivacional en 
los colaboradores, según el líder; contra las 10 prácticas que el 
colaborador le atribuye a que tendrán un menor impacto en motivación.
.............................................................................................. 89 
 
Tabla 26. Frecuencia de uso por los líderes, agrupado en familias y tipo.
.............................................................................................. 90 
 
Tabla 27. Frecuencia de uso por los líderes bajo la percepción de los 
colaboradores, agrupado por familias y tipo. .................................. 91 
xii 
Tabla 28. Percepción de los líderes sobre el impacto motivacional en los 
colaboradores, agrupado por familias y tipo. .................................. 91 
 
Tabla 29. Percepción de los colaboradores sobre el impacto motivacional 
en si mismos, agrupado por familias y tipo. ................................... 92 
 
Tabla 30. Actitudes de los líderes contra las actitudes de los 
colaboradores. .......................................................................... 93 
 
Tabla 31. Correlación de prácticas Intrínsecas. ............................... 97 
 
Tabla 32. Correlación de prácticas Extrínsecas. ............................... 98 
 
Tabla 33. Comparación de asociación............................................ 98 
 
Tabla 34. Frecuencia de Uso (Parte 1) ........................................... 99 
 
Tabla 35. Frecuencia de Uso (Parte 2) ..........................................100 
 
Tabla 36. Frecuencia de Uso (Parte 3) ..........................................100 
 
Tabla 37. Frecuencia de Uso (Parte 4) ..........................................101 
 
Tabla 38. Frecuencia de Uso (Parte 5) ..........................................101 
 
Tabla 39. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional. (Parte 1) ......102 
 
Tabla 40. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional (Parte 2) .......103 
 
Tabla 41. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional (Parte 3) .......103 
 
Tabla 42. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional (Parte 4) .......104 
 
Tabla 43. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional (Parte 5) .......104 
 
Tabla 44. Impacto Motivacional (Parte 1)......................................105 
 
Tabla 45. Impacto Motivacional (Parte 2)......................................106 
 
Tabla 46. Impacto Motivacional (Parte 3)......................................106 
 
Tabla 47. Impacto Motivacional (Parte 4)......................................107 
 
xiii 
Tabla 48. Impacto Motivacional (Parte 5)......................................107 
 
Tabla 49. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional - Colaboradores 
(Parte 1).................................................................................108 
 
Tabla 50. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional - Colaboradores 
(Parte 2).................................................................................109 
 
Tabla 51. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional - Colaboradores 
(Parte 3).................................................................................109 
 
Tabla 52. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional - Colaboradores 
(Parte 4).................................................................................110 
 
Tabla 53. Frecuencia de Uso vs. Impacto Motivacional - Colaboradores 
(Parte 5).................................................................................110 
 
Tabla 54. Análisis de Actitudes. (*pvalue < 0.05, **pvalue < 0.10) ..112 
 
Tabla 55. Correlación de prácticas de mayor impacto y mayor uso contra 
las actitudes ............................................................................113 
 
Tabla 56. Prácticas con una correlación alta para la actitud 04..........114 
 
Tabla 57. Prácticas con una correlación alta para la actitud 05..........115 
 
Tabla 58. Prácticas con una correlación alta para la actitud 06..........115 
 
Tabla 59. Prácticas con una correlación alta para la actitud 08..........115 
 
Tabla 60. Prácticas con una correlación alta para la actitud 09..........116 
 
Tabla 61. Prácticas con una correlación alta para la actitud 10..........116 
 
Tabla 62. Prácticas con una correlación alta para la actitud 12..........116 
 
Tabla 63. Resultado de las hipótesis ...........................................117 
 
Tabla 64. Mejores prácticas intrínsecas.........................................121 
 
Tabla 65. Mejores prácticas extrínsecas........................................122 
 
 
xiv 
Índice de Ilustraciones. 
 
Ilustración 1. La Administración de Proyectos y sus 9 disciplinas. ....... 12 
 
Ilustración 2. Factores más importantes del comportamiento en el 
trabajo. ................................................................................... 46 
 
Ilustración 3. Modelo Particular .................................................... 51 
 
Ilustración 4. Detalle del Modelo Particular.....................................52 
 
Ilustración 5. Resultados del género de la muestra. ......................... 57 
 
Ilustración 6. Resultados de la edad de la muestra. ......................... 58 
 
Ilustración 7. Resultados de la antigüedad en el empleo de la muestra.
.............................................................................................. 58 
Ilustración 8. Resultados del grado de escolaridad de la muestra. ...... 59 
 
Ilustración 9. Proceso de creación de ítems.................................... 60 
 
Ilustración 10. Escala de correlación ............................................. 66 
 
Ilustración 11. Diferencia entre el uso de prácticas extrínsecas e 
intrínsecas por los líderes............................................................ 96 
 
Ilustración 12. Diferencia entre el uso de prácticas extrínsecas e 
intrínsecas por los colaboradores.................................................. 96 
 
 
1 
Capítulo 1. Problema de Investigación. 
1.1 Situación Problemática. 
 
Las empresas a lo largo de su existencia han experimentado cambios 
estructurales, en la cultura, la administración, los procesos y en su 
tecnología todo esto ha sido generado por la modernización y la 
competencia, cambiando en los empresarios la manera de pensar. Estas 
situaciones que generan cambios exigen a la empresa enfrentar las 
demandas de su ambiente: satisfacer los requerimientos del cliente, los 
cuales cada vez son más exigentes y centran su atención en la 
innovación de sus procesos para contrarrestar la presión que ejerce la 
competencia (Hammer, 1993). 
 
Estos cambios en sus estructuras organizacionales, han impactado 
fuertemente en la forma de trabajar, debido a la globalización de los 
negocios y la competencia con los sistemas de información actuales. 
(Stough, Eom, Buckenmyer, 2000; Schmidt, Montoya-Weiss, Massey, 
2001). 
 
Generalmente todos pensamos que las Tecnologías de Información solo 
se usan en la etapa de producción, y vienen a nuestra mente los 
grandes sistemas de manufactura, o los sistemas automatizados de 
producción continua, sin embargo, actualmente las Tecnologías de 
Información deberán de estar presentes en todas las actividades de la 
empresa, es decir, en las etapas de entrada, conversión y salida. 
(Rosseau, 1979). 
 
Las Tecnologías de Información comprenden todas las tecnologías 
basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas 
para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente 
y unidades de negocios tanto internas como externas. (Huber, 1990). 
 
Las Tecnologías de Información permiten a la empresa mejorar su 
manejo e integración de las necesidades de procesamiento de 
información en todas las áreas funcionales de ésta. (Jones, 1999). Uno 
de los mayores costos en los que recurre una empresa, es en el tiempo 
que los administradores y empleados gastan en reuniones y juntas, 
tomando decisiones y resolviendo problemas. (Benjamín, 1992). 
Tres tipos de Tecnologías de Información son especialmente útiles: los 
sistemas de tele-conferencia, los sistemas de transferencia y 
2 
recuperación de información, así como los sistemas de procesamiento 
personal de información. (Monger, 1988). 
 
El implementar apropiadas Tecnologías de Información puede significar 
un incremento en el potencial competitivo de la empresa o negocio. 
Actualmente, en la búsqueda de competitividad, se han vuelto los ojos 
hacia el uso de Tecnologías de Información, por ejemplo, al reducir la 
necesidad de muchas jerarquías, los sistemas de información ayudan a 
reducir los gastos burocráticos, ya que los administradores se basan en 
las Tecnologías de Información para coordinar y controlar las actividades 
de la empresa. Un ejemplo de esto es Intel, el cual, incrementando la 
sofisticación de sus Tecnologías de Información, han podido recortar el 
número de niveles jerárquicos de toda la compañía de 10 a solo 5 
niveles. (Davidow & Malone, s.f.) 
 
Por otro lado, los autores del libro Virtual Corporation, William Davidow 
y Michel Malone (s.f.) han dicho como las Tecnologías de Información 
pueden ser usadas para mejorar la respuesta de una empresa o negocio 
hacia los requerimientos de los clientes, lo cual es una fuente muy 
importante de competitividad. 
 
Porter (1985) afirma que las empresas tienen en la tecnología de 
información (TI), una herramienta que ofrece muchas posibilidades de 
aprovechamiento estratégico, ya que puede apoyar a la empresa en 
cada una de las actividades que ésta realiza con el fin de llevar a cabo 
sus operaciones normales de negocios. Además agrega que el manejo 
apropiado de estas TI’s, el utilizarlas para crear nuevos productos, 
disminuir costos, mejorar calidad y mejorar las características de los 
productos, de tal manera que se distingan de aquellos de la 
competencia, permitirá a las empresas ganar una ventaja sobre sus 
competidores, la cual, apoyada por un esfuerzo constante por innovar y 
mejorar, contribuirá a hacer esta ventaja sostenible y difícil de igualar 
por la competencia. (Porter, 1985). 
 
El trabajo colaborativo utilizando herramientas tecnológicas es ahora 
una realidad que muchos no esperaban sucediera tan rápido. Oblinger 
(1997) menciona en uno de sus escritos: “La tecnología de información 
es un agente de transformación que afectará todas las áreas de la 
sociedad en el siglo siguiente; cambiará cada institución, cada negocio, 
y cada individuo de una manera profunda”. Con la tecnología como 
catalizador de estos cambios masivos en cuanto a cómo manejamos la 
información, y con la comunicación y colaboración ayudándonos a 
transformar la información en conocimiento. 
3 
 
El concepto de equipos y trabajo en equipo esta siendo cada vez más 
importante para la productividad y satisfacción de los trabajadores en el 
espacio de trabajo contemporáneo. El uso de equipos ha crecido 
significantemente, tanto que las organizaciones (tanto públicas como 
privadas) han cambiado muchos trabajos a una estructura basada en 
equipos. Los equipos están siendo usados en maneras muy innovadoras 
en planeación estratégica, iniciativas de trabajos flexibles, redes de 
trabajo globales, organizaciones horizontales, y la organización virtual. 
(Stough, Eom, Buckenmyer; 2000) 
 
Por otra parte, la tecnología en si puede ser un problema, tal y como lo 
afirma Putnam (2001), al mencionar que para que exista una interacción 
efectiva entre los miembros de un equipo, debe de haber una buena 
comunicación y el lenguaje del cuerpo, aparte del verbal, es muy 
importante. Las expresiones faciales, gestos, tono de voz, acento y 
ritmo culturalmente estilizado provee una riqueza a la comunicación y 
esto no puede ser reproducido completamente de manera electrónica. 
Como medio de comunicación, el email puede limitar el significado de 
mensajes por que no incluye pistas no verbales, acerca de los roles 
sociales de otras personas y respuestas emocionales. Mientras el email 
podría aligerar la carga efectivamente en cierto grado, dice Mark Gibbs 
escritor de Network world (citado en Putnam, 2001), también trae un 
gran potencial de desentendimiento. 
 
Comenta Blazer (1975) (citado en Kraut, 1995), que desde sus inicios, 
la industria del software se ha visto en crisis, porque es inconfiable, 
tardan en entregarlo, inerte al cambio, y caro. Esto no es una sola causa 
que provoca la crisis del software, la mayor contribución es el problema 
para coordinar actividades mientras se desarrollan sistemas de software 
muy largos. La coordinación se vuelve mucho más difícil como el tamaño 
y la complejidad del proyecto aumenten. 
 
La coordinación se ha definido como la dirección de esfuerzos 
individuales hacia un éxito en común y metas reconocidas 
explícitamente (Blau y Scout, 1962, referenciado en Kraut, 1995) y la 
integración o enlace entre las diferentes partes de una organización para 
conseguir juntar un grupo de tareas (Van de Ven, 1976, ref. Kraut, 
1995). Para el desarrollo de software es necesario tener a diferentespersonas trabajando en un proyecto común de acuerdo a la definición 
común de que están construyendo, compartir información e integrar sus 
actividades. 
 
4 
Los proyectos llegan a fallar por muchas razones, y aun existe una gran 
cantidad de proyectos que no llegan a completarse exitosamente, como 
por ejemplo, en la industria del desarrollo de software, existe una tasa 
del 75% de fracaso de los proyectos (Thielen, 1999), por esto es 
necesario estudiar y advertir a las empresas al respecto. 
 
Por otro lado DeMarco (1987) dice que los proyectos se pueden medir 
por el tamaño, por el costo, defectos, factores de aceleración, y su éxito 
o falla depende del cumplimiento de lo programado. 
 
Una opinión generalizada de los autores de administración de proyectos 
es la de que el recurso más importante de los proyectos es el recurso 
humano. DeMarco (1999) menciona que la problemática más fuerte a 
las que se enfrentan los administradores de proyectos en las áreas 
técnicas es su tendencia a administrar a la gente como si fueran 
componentes modulares y no componentes con características 
humanas. (Citado en González, 2000). 
 
Krishnan (1998) indica que, en una investigación realizada por DeMarco 
en 1995 revela que reportes de industrias y estudios de campo 
muestran que el crecimiento de los sistemas de información no han sido 
finos y eficientes. Subestimación del costo, retraso de proyectos, baja 
calidad e insatisfacción del los clientes son problemas comunes que 
enfrenta el desarrollador de software. 
 
Robledo (2001) menciona que, de acuerdo a la clasificación de The 
Standish Group, un proyecto es exitoso, cuando éste es terminado en el 
tiempo y presupuesto establecidos y con las funcionalidades y 
características especificadas en la elaboración de la planeación. 
 
Graham y Englund (1997), mencionan que estos proyectos son una 
forma importante de generar el cambio en las compañías; la 
implantación del cambio y las estrategias de crecimiento casi siempre 
responsabilidad de los gerentes de proyectos. 
 
Se han hecho muchos estudios sobre los factores de éxito en los 
proyectos utilizando Tecnologías de Información y de cómo llevar a cabo 
una buena administración (Gido, 1999). Se ha encontrado que el éxito 
de los proyectos debe ser resultado tanto del ambiente empresarial 
como de las capacidades del administrador y el líder de proyecto, 
asimismo se han determinado los factores claves de éxito, los riesgos 
potenciales, mejores prácticas y pasos clave para llevar una metodología 
para el desarrollo y administración de un proyecto. 
5 
 
Graham y Englund (1997), han encontrado que hay 10 componentes 
ambientales para fomentar proyectos exitosos: 
 
• Cambio hacia empresas orientadas a proyectos. 
• Énfasis estratégico en los proyectos. 
• Comprensión de la influencia de la alta administración. 
• Creación y apoyo a los equipos para lograr el éxito de los 
proyectos. 
• Organización para la administración por proyectos. 
• Creación de un sistema de información para la administración por 
proyectos. 
• Selección y formación del gerente de proyectos. 
• Creación de una empresa de aprendizaje organizacional. 
• Creación de iniciativas para la administración por proyectos. 
• Aplicación de los conceptos de la administración por proyectos en 
cualquier empresa que lo necesite. 
 
Por su parte, Gido (1999) encontró diez elementos principales en un 
estudio de 1996 del Project Management Journal sobre los factores 
críticos de éxito de los proyectos, los cuales están basados en el trabajo 
en equipo, definiendo al equipo como un grupo de personas que 
colaboran cerca para un objetivo común. 
 
Nicholas (2001), encontró que estos factores de éxito se pueden 
clasificar en tres categorías: Los participantes del proyecto, 
Comunicación e información, y la administración del proyecto/proceso 
de desarrollo. Estas tres categorías están basadas en un equipo que 
trabaja conjuntamente con cierta colaboración presencial. 
 
La administración por proyectos se ha vuelto una actividad cada vez 
más usada en las empresas. Anteriormente, las empresas se dividían en 
unidades funcionales y cada una de ellas tenía responsabilidades 
independientes de otra. 
 
Según Graham y Englund (1997), el concepto de administración de 
proyectos se basa en equipos multifuncionales que se forman para 
lograr un propósito definido, casi siempre en un tiempo específico y con 
un presupuesto limitado. 
 
Las Tecnologías de Información reducen ese tiempo y por ende sus 
costos; esto hace que los administradores y empleados mejoren su 
6 
productividad, al desperdiciar menos el tiempo en la búsqueda de 
soluciones a sus problemas. (Monger, 1988). 
 
Aunado a la evolución de la administración fueron creciendo con el 
tiempo los avances en tecnología que según Camacho (2002) no es otra 
cosa más que la aplicación de conocimientos para transformar los 
recursos materiales en productos que faciliten la realización de una 
tarea, que es de uso exclusivo de la raza humana y que además ha 
tenido un incremento radical. Y que han venido a facilitar el proceso de 
administración y que permitieron extender dichos procesos 
administrativos a otras áreas, una de ellas es el área de Administración 
de proyectos de información. 
 
Según Dinsmore (1993) un proyecto es cualquier tarea con un punto de 
inicio definido y objetivos definidos para la cual la terminación está 
identificada. Aunque para Lewis (1995) un proyecto es un trabajo que 
solo se realiza una vez. Esto nos lleva a la administración de proyectos 
que de acuerdo con Howes (2001) implica muchas habilidades 
diferentes, tales como el entendimiento de las interdependencias entre 
la gente, tecnología, presupuesto y expectativas; y planeando el 
proyecto para maximizar la productividad, motivando a otros a realizar 
el plan, analizando los resultados actuales, y re-trabajando y ajustando 
el plan para tratar con las realidades de lo que en verdad sucede 
mientras el proyecto se ejecuta. 
 
Una visión más específica de la administración de proyectos nos la 
proporciona Knutson (1991) como el conjunto de principios, métodos, 
herramientas, y técnicas para la administración efectiva para el trabajo 
orientado a objetivos en el contexto de un ambiente organizacional y 
específico y que comprende las siguientes tareas: 
 
• Integrar un equipo de proyecto con las habilidades necesarias 
para ejecutar el proyecto. 
• Establecimiento de los objetivos técnicos. 
• Planeación del Proyecto 
• Administrando los cambios de los alcances especificados 
• Controlar la actividad hasta que este terminada dentro del tiempo 
y el presupuesto. 
 
Para lograr una buena administración de proyectos, según Lewis (1995), 
se deben tener un sistema de Administración de proyectos que consta 
de siete componentes llamados subsistemas que se describen a 
continuación: 
7 
 
1. Factor Humano. Es la base del sistema y es el que muestra a los 
otros subsistemas, que dependen de él para su realización. 
 
2. Métodos. Se refiere a las herramientas que se utilizan para 
realizar el trabajo ya sea diseño de software asistido por 
computadora (CAD) o una metodología de investigación. 
 
3. Cultura. La cultura de una organización afecta todo lo que uno 
hace, esta formada por los valores, creencias, actitudes, 
conductas y tradiciones de la gente. 
 
4. Organización. Cada organización debe tratar con la asignación y 
definición de la autoridad, responsabilidad de cada persona. 
 
5. Planeación. Una buena planeación es esencial para el éxito, sin 
embargo, la mayoría de las compañías no realizan una planeación 
valiosa, por lo que es necesaria una buena metodología para la 
que la planeación sea exitosa. 
 
6. Información. La mayoría de las organizaciones, tienen problemas 
con la información en 2 puntos importantes: una buena historia de 
los datos anteriores son necesarios para planear un nuevo 
proyecto, y muchas empresas no conservan sus registros, yel 
otro punto es que al no existir un buen Sistema Administrador de 
información, se tiene que implementar un sistema propio, que 
cumpla con nuestros requerimientos. 
 
7. Control. El subsistema de control esta soportado por la planeación 
y la información, ambos son necesarios para mantener el control 
que es ejecutado para comparar donde estás y donde deberías 
estar y entonces tomar acciones para corregir cualquier problema 
y desviación. 
 
Pero para Antill (1974), la administración de proyectos, busca siempre 
cubrir objetivos primarios que el describe como: 
 
• Desarrollar y terminar los proyectos en el tiempo y presupuesto. 
• Contar con una plantilla o mano de obra de alta calidad y alto 
desempeño. 
• Ambiente de trabajo seguro y satisfactorio. 
• Motivar a la gente para dar su mejor esfuerzo. 
8 
• Creación de una organización para operar como un equipo 
efectivo. 
 
Por otro lado, otro factor de éxito es la alineación de proyectos, que 
consiste en la capacidad de reacción con que una organización responde 
a los requerimientos de los nuevos cambios y movimientos estratégicos 
que se realizan en los ámbitos de su relación con el mercado y del 
manejo del poder en la cúspide de la estructura de mando. El 
alistamiento expedito y ágil de todos los procesos y recursos vinculados 
con los cambios estratégicos depende de la gestión ejecutiva de los 
líderes de la empresa. Es fruto de exigir un alto nivel de desempeño en 
aquellos factores de la operación que harán rendir una determinada 
estrategia o movimiento organizacional. (Dumois, 2002). 
 
Según Lewin (1951) (citado en Hoffmann, 1995) cuando tratamos de 
programas de aplicación, también los llamamos programas comerciales, 
nosotros tenemos que considerar la implementación técnica y el 
ambiente organizacional. Ambas dimensiones son cambiantes 
constantemente, impredecibles y solo conocidos parcialmente. 
 
La administración de calidad tiene que preservar el adecuado software 
con el entorno dinámico. Esta noción de calidad pone el fundamento 
para la Administración de Calidad Dinámica (DQM, en sus siglas en 
ingles Dynamic Quality Management). DQM dirige la administración de 
calidad del software desde una perspectiva global, esto es, un 
administrativo comprensivo y un técnico de software acercándose al 
logro y mantener la adaptabilidad de uso del software. (Hoffmann, 
1995). 
 
En un estudio realizado por Dromey y McGettric en 1992 (citado en 
Hoffmann, 1995) muestra que la calidad administrativa ofrece 
principios, acciones y medidas necesarias para el éxito y mantienen un 
nivel de calidad. Los puntos cruciales en la administración de calidad de 
programas informáticos son: 
 
• Encontrar una integración apropiada y balance entre diferentes 
perspectivas y requerimientos; y 
• Traducirlos dentro de la práctica organizacional que satisfaga el 
nivel deseado de calidad. 
 
El reclutamiento, desarrollo y retención de información de profesionales 
de Tecnología de Información de alto desempeño, es una preocupación 
clave entre las organización de TI hoy en día. En consecuencia es 
9 
importante para la dirección del TI entender las características y 
comportamientos del personal TI de alto rendimiento, para así 
identificarlos y para crear un ambiente propicio para su desarrollo y 
retención. (Wynekoop, 2000). 
 
Una clave para mejorar el desarrollo de software basado en equipo, es 
apoyar la habilidad de los desarrolladores de trabajar juntos. (Sawyer, 
1997). 
 
González (2000), menciona que uno de los factores críticos en la 
conformación de proyectos es el liderazgo, esto dicho por Blair en 1999. 
Dentro de cualquier modelo de liderazgo contemporáneo no puede 
omitirse la motivación al recurso más valioso en una organización, el 
humano. 
 
Para lo anterior González (2000) afirma que requerimos herramientas 
que apoyen un liderazgo capaz de transformar, primero las actitudes, 
por cierto, lo más difícil, después la conducta y finalmente el desempeño 
de toda la organización. 
 
Un administrador efectivo de Sistemas de Información debe encontrar la 
forma de dirigir los temas humanos, cómo la motivación del empleado 
es importante para incrementar la productividad del trabajador y sus 
satisfacciones como logística en coordinar técnicas de hardware y 
sistemas de red. (Kristen, 1995). 
 
De Marco y Lister (1987) mencionan que la causa de falla mayormente 
citada por algunos encuestados son las “políticas”. Estas políticas se 
entienden como relaciones holgadas, tales como problemas de 
comunicación, problemas de recursos humanos, desencanto con el jefe 
o con el cliente, falta de motivación y una gran renovación de personal. 
 
En el estudio de Carmel y Sawyer en 1998 y el de Curtis y et. al. en 
1988 (citado por Krishnan, 1998), mencionan que estos problemas 
persisten a pesar de las numerosas técnicas avanzadas en ingeniería de 
software. Los factores de equipo tales cómo capacidad personal y 
experiencia, motivación personal, coordinación y comunicación en medio 
de los miembros del equipo son los considerados como críticos para el 
éxito de los proyectos. 
 
En base a lo mencionado anteriormente, se puede observar que la 
motivación de los miembros del equipo de desarrollo es fundamental 
para mejorar sus actitudes en el trabajo y así impactar en su 
10 
desempeño, logrando con esto que los proyectos de desarrollo de 
software sean más propensos a ser exitosos. 
 
Con la intención de formalizar el concepto de administración de 
proyectos y formalizar que es una parte importante para su buena 
administración, se presenta la siguiente sección, en la cual se muestra 
brevemente como esta compuesta la estructura de la administración de 
proyectos. 
1.2 Administración de Proyectos. 
 
Para Hallows (1998) la administración de proyectos es simple 
administración, aunque con diferentes perspectivas una disciplina de 
otra, ya que los administradores de proyectos necesitan saber como 
administrar el presupuesto, la gente y los procesos que se involucran 
dentro de un proyecto de información. 
 
El Instituto de administración de Proyectos (2000) establece una 
estructura de nueve disciplinas o elementos que integran a la 
administración de proyectos: 
 
1. Integración de la Administración del proyecto, es decir describir 
los procesos para asegurar que los elementos del proceso están 
verdaderamente coordinados, y consiste en un desarrollo de plan 
de proyectos, ejecución del plan de proyecto, y un control de 
cambios integrado. 
2. Administración de los alcances del proyecto, se encarga 
principalmente de establecer los procesos para que el proyecto 
contenga todo el trabajo que se requiere para su realización y solo 
ese trabajo, es decir, eliminar los elementos que no son de 
importancia dentro del mismo, consiste en la iniciación, planeación 
de los alcances, definición, verificación y control de cambios de los 
alcances. 
3. Administración de los tiempos del proyecto, describe los procesos 
que lleven a la culminación del proyecto en el tiempo programado, 
que es determinado por la definición de actividades, seguimiento 
de las mismas, estimación de la duración de las actividades, 
desarrollo de una agenda de trabajo y un control de agenda. 
4. Administración de los costos del proyecto, es definir los procesos 
que aseguren la realización del proyecto dentro del presupuesto 
aprobado, mediante la planeación de recursos, estimación de 
costos y control de costos. 
11 
5. Administración de la calidad del proyecto, son los procesos que 
aseguran que el proyecto satisfacerá las necesidades para las 
cuales fue planeado, y se logra gracias a la planeación de la 
calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad. 
6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, estos 
procesos se encargan de hacer el mayor uso efectivo de la gente 
involucrada en el proyecto, se integra por la planeación 
organizacional, adquisición de personal y desarrollo de equipos. 
7. Administraciónde las comunicaciones del proyecto, que son los 
procesos requeridos para asegurar la generación apropiada, 
colección, diseminación, almacenamiento, del proyecto de 
información, principalmente llevada a cabo por medio de reportes 
de desempeño, y cierres administrativos. 
8. Administración de Riesgos en el proyecto, son los procesos para 
identificar, analizar y responder al riesgo posible en el proyecto, se 
basa en la planeación del riesgo, identificación, análisis de riesgo 
cualitativo, cuantitativo, planeación de respuesta ante el riesgo, 
monitoreo del riesgo y control del mismo. 
9. Administración de las necesidades del proyecto, son los procesos 
para adquirir bienes y servicios fuera de la organización, se basa 
en la planeación de la obtención de los bienes, planeación de la 
solicitud, solicitud, selección de la fuente, administración y cierre 
del contrato. 
 
El siguiente cuadro, nos muestra de manera gráfica las 9 disciplinas de 
la administración de proyectos: 
 
12 
 
Ilustración 1. La Administración de Proyectos y sus 9 disciplinas. 
 
Nicholas (2001), dice que una actividad es catalogada como un proyecto 
cuando tiene las siguientes características: tiene un solo propósito 
definido, especificado en términos de costo, calendarización, y 
requerimientos de desempeño; es único, de lo contrario, sería una 
rutina, es una actividad que solo se realiza una sola vez; es una 
actividad temporal; requiere de talentos de diversas áreas de la 
organización; difiere de lo que se haya hecho anteriormente en la 
empresa; es el proceso para trabajar por alcanzar un objetivo. 
 
Según Graham y Englund (1997), el concepto de administración 
proyectos se basa en equipos multifuncionales que se forman para 
lograr un propósito definido, casi siempre en un tiempo específico y con 
un presupuesto limitado. 
 
“Un proyecto es una combinación de recursos humanos y no humanos 
reunidos en una organización temporal para alcanzar un objetivo 
especifico”. (Cleland, 1998). 
 
13 
Para redondear este tema, se puede decir que existen tres elementos 
principales que distinguen la administración de proyectos de la 
administración tradicional, estos son: el administrador del proyecto, el 
equipo del proyecto, y el sistema de administración del proyecto. Es el 
elemento más importante de la administración del proyecto, es la 
persona que planea, dirige e integra los esfuerzos de los participantes 
para llegar al objetivo. El administrador del proyecto coordina los 
esfuerzos a través de todas las áreas funcionales e integra la planeación 
y control de costos, calendarización, y tareas de trabajo. El equipo de 
proyecto se obtiene al poner juntos a varios individuos o grupos para 
formar un solo equipo cohesivo trabajando para un objetivo común. 
Usualmente, las personas que forman estos equipos, son de diversas 
áreas funcionales de la organización y participan cuando y en el lugar 
que se les necesite. 
 
Después de analizar la literatura mostrada, se puede notar que un pilar 
para el buen desarrollo de un proyecto es la administración del líder y 
segundo, el buen manejo que este tenga sobre sus miembros del 
equipo. Como se mencionó anteriormente por González (2000), Kristen 
(1995), De Marco y Lister (1987), y Krishnan (1998), la motivación del 
equipo de desarrollo juega un papel importante para mitigar los errores 
cometidos y así mejorar el desempeño, logrando con eso, que los 
proyectos sean exitosos. Por tal motivo se considera importante el 
profundizar sobre la motivación y conocer que se esta utilizando para 
motivar a los miembros del equipo de desarrollo de tecnologías en 
México. 
 
 
 
14 
1.3 Planteamiento del Problema. 
 
Como se mostró en la sección anterior, uno de los factores para lograr el 
éxito en la administración de proyectos, es tener un buen manejo de la 
administración de recursos humanos, y principalmente la motivación a 
los miembros del equipo. 
 
Lo que sabemos sobre la motivación es que es el resultado de las 
interacciones del individuo y la situación. Ciertamente, los individuos 
difieren en su dirección básica motivacional. Pero el mismo empleado 
que se aburre rápidamente cuando jala una palanca sobre su prensa de 
perforación podría jalar la palanca de una máquina tragamonedas en 
Las Vegas por horas sin la mínima señal de aburrimiento. (Robbins, 
1999). 
 
Bruce y Pepitone (2002) definen a la motivación como los “motores” que 
nos mueven a hacer lo que hacemos. Todos estamos motivados a hacer 
aquello que creemos que mas nos conviene. 
 
Por otro lado Ayala en el 2000 cita a Hofstede (1998) que define la 
motivación como un programa mental asumido, el cual es asociado con 
frecuencia tanto con las actitudes como con los valores. 
 
También Ayala (2000) cita a Wofford (1971) y establece que la 
motivación en el trabajo es una función de la fuerza de las necesidades 
y de las expectativas de que el desempeño resultará en la complacencia 
de esas necesidades. 
 
Para introducirnos en las teorías de la motivación, afirma Chicki (2000), 
y la forma de motivar de los gerentes, es preciso entender varios 
supuestos básicos: 
 
a) Por lo general, se presupone que la motivación es buena. 
¿Alguna vez se ha escuchado que se alabe a alguien por carecer 
de motivación? Se nos enseña, en diferentes circunstancias 
(entre ellas, escuela, iglesia, familia, trabajo, etc.) que uno no se 
puede sentir bien respecto a sí mismo si no está motivado. 
 
b) La motivación es un factor, de entre varios, que interviene en el 
desempeño del personal. También son importantes otros factores 
como la capacidad, los recursos y las condiciones para el 
desempeño. 
15 
 
c) Tanto administradores como investigadores presuponen que no 
hay mucha motivación y que ésta se debe reponer 
periódicamente. La teoría de la motivación y las prácticas 
motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jamás 
acaban, basadas en el supuesto que la motivación se puede 
"escapar" con el tiempo. 
 
d) La motivación es un instrumento que permite a los gerentes 
ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Si los 
administradores saben qué mueve a las personas que trabajan 
para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas 
laborales a lo que hace que estas personas "Funcionen" por lo 
tanto, los conocimientos de la motivación se unen a los planes 
estratégicos como insumos para el proceso del diseño de 
relaciones en las organizaciones y de distribución del poder en 
dichas relaciones de trabajo. 
 
Una vez, presentado este antecedente, se presentan las teorías de 
motivación. 
1.3.1 Teorías de Motivación. 
 
Frederick Herzberg (citado por Robbins, 1999) dice, “la única forma de 
motivar a un empleado es dándole trabajos desafiantes en el cual él 
pueda asumir responsabilidad”. 
 
Eccles (2002) en su documento, menciona que algunas teorías se 
concentran sobre la distinción entre motivación intrínseca y extrínseca 
(Sansone & Harackiewicz, 2000 en Eccles). Cuando los individuos son 
motivados intrínsecamente, ellos participan en actividades porque ellos 
están interesados en disfrutar esa actividad. Cuando son motivados 
extrínsecamente, los individuos participan en actividades por razones 
instrumentales, tales como recibir recompensas. 
 
Herzberg (citado en Robbins, 1999) buscó en los factores que abarcan el 
trabajo y que están alrededor del trabajo. Dentro de la formulación de 
su teoría de motivación-higiene, él concluyo que lo verdaderos 
motivadores están en el mismo trabajo, y en factores de higiene, 
existen no satisfactores pero más bien son decepcionantes potenciales. 
El sugiere que los administradores deben de concentrarse sobre los 
trabajos y su contenido como central de la motivación del trabajo y 
observar los salarios, beneficios, condiciones de trabajo, y como factores 
16 
en el entorno que deben ser reforzados periódicamente para apartar 
descontentos. 
 
Los verdaderos factores, según Herzberg (citado Robbins, 1999) de 
motivación sonciertamente inherentes en el trabajo. La palabra clave 
que se puede utilizar para describir estos factores es oportunidad. Las 
fuentes de motivación son oportunidades de: 
 
• Aprender, adquirir un nuevo conocimiento 
• Logro 
• Realizar un trabajo interesante y desafiante 
• Asumir responsabilidad 
• Involucrarse en determinar como el trabajo esta hecho. 
 
Los factores ambientales, estos no motivan pero pueden ser fuentes de 
descontento si estos no se mantienen aceptables: 
 
• Comunicación organizacional 
• Potencial de crecimiento 
• Políticas personales 
• Salario, prestaciones y beneficios administrativos 
• Condiciones de trabajo. 
 
Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la 
insatisfacción en el trabajo podrán tener más paz pero no 
necesariamente motivación. Cuando éstos son adecuados, la gente no 
estará insatisfecha, sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si 
queremos motivar a la gente en su trabajo, hay que enfatizar en el 
logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el 
crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra 
intrínsicamente recompensantes. (Robbins, 1999). 
 
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya 
conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por 
Robbins, 1999) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles 
que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y 
espirituales. 
 
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de 
la siguiente manera: 
 
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. 
17 
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar 
libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. 
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía 
de otros semejantes. 
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los 
demás. 
5. Actualización: son necesidades del mas alto nivel, que se 
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al 
máximo y tener logros personales. 
 
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow (citado 
Robbins, 1999), las necesidades superiores no se vuelven operativas 
sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido 
cubierta deja de ser una fuerza motivadora. 
 
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Arévalo, 2000) era 
estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los 
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones 
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las 
siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por 
lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades 
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, 
(b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la 
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; 
(c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades 
económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores 
responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la 
administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los 
trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y 
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto 
la organización. 
 
McGregor plantea dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X 
y la teoría Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el 
hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de 
evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, es la 
causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y 
se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible. La teoría 
Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de 
brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal 
de un administrador consiste en crear un clima favorable para el 
crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y 
la actualización personal a través de la confianza y mediante la 
18 
reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se 
relaciona más con la dinámica del proceso motivador. (Citado por 
Arévalo, 2000). 
 
Vroom (citado por Arévalo, 2000) propone que la motivación es 
producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles 
resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se 
cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la 
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia 
de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg. 
 
Comenta Couger (1988) que en un estudio que realizó con 
Administradores de TI y con Analistas, el cual consistía en identificar una 
lista de los atributos motivacionales que eran necesarios para un buen 
desempeño. Los resultados muestran una gran diferencia a la hora de 
valorizar cada motivador. Estos motivadores son: el trabajo mismo, 
oportunidad de logro, oportunidad de avanzar, pago y beneficios, 
reconocimiento, incremento de responsabilidad, supervisión técnica, 
relaciones interpersonales, seguridad en el trabajo, condiciones de 
trabajo, políticas de la compañía. 
 
Por otro lado, comentan Flores y Castañeda (2001), que es importante 
entender cuáles son las mayores razones por las cuales los trabajadores 
producen en diferentes niveles de desempeño organizacional. 
 
En el estudio sobre la Dinámica del Comportamiento del trabajador 
Mexicano, se busca entender los motivadores que impulsan al mexicano 
a ser mas productivo. Kras en 1988 (citado por Flores y Castañeda, 
2001) reporta que los mexicanos colocan delante del trabajo, estatus 
antes que riqueza, cortesía antes que franqueza, armonía sobre 
competencia, evitan la confrontación, ejercen favores con familiares y 
amigos en el lugar de trabajo, valoran la lealtad por encima del mérito. 
 
Los mexicanos somos complacientes, afiliativos, interdependientes, 
flexibles, cooperativos, no orientados al logro, repostados, entre otros. 
Mientras en Estados Unidos los individuos son independientes, quieren el 
logro, son competitivos, firmes, impulsivos, tensos, agresivos. (Flores y 
Castañeda, 2001). 
 
Las teorías motivacionales, mencionadas anteriormente, basan sus 
motivadores en recompensas intrínsecas, pero el trabajador mexicano 
basa sus motivadores en recompensas extrínsecas. Las recompensas 
son el dinero, premios, ascensos, reconocimientos públicos, etc. Y las 
19 
gratificaciones son aquellas cosas que lo hacen sentir bien 
internamente, como podrían ser el trabajo mismo, el sentir que puede, 
el saberse apreciado y valorado. (Flores y Castañeda, 2001). 
 
Es por eso que en función de estas consideraciones, surgen preguntas 
tales como ¿Qué tan efectivo es el uso de la Administración Tradicional 
basada en una cultura anglosajona?, ¿Podrá considerarse una 
Administración Anglosajona como una disciplina que influya en el éxito o 
fracaso en el desarrollo de proyectos en México? 
 
En base a lo mencionado anteriormente se ha generado una tabla 
comparativa la cual se agrupa en dos categorías, los mecanismos 
motivacionales que afectan a los trabajadores. 
 
Mecanismos Anglosajones Mecanismos Mexicanos 
El trabajo en si Compañerismo y cooperación 
Oportunidad de Logro Ser valorado 
Oportunidad de Avanzar Conseguir Metas 
Pagos y Beneficios Promociones y Ascensos 
Reconocimiento Trato Igualitario 
Incremento de Responsabilidad Facultar 
Supervisión Técnica Ingresar a la Empresa 
Relaciones Interpersonales Recompensas económicas 
Seguridad en el Trabajo 
Condiciones de trabajo 
Políticas de la compañía 
Tabla 1. Tabla comparativa entre las mecanismos motivacionales. 
 
Como podemos observar en esta tabla, existen muchas similitudes entre 
los factores que propician satisfacción en el trabajador.Entre las 
similitudes encontradas con los mecanismos anglosajones y los 
mexicanos tenemos que se muestra la recompensa económica, el 
reconocimiento, las relaciones interpersonales y oportunidades de 
avanzar. 
 
Sin embargo en el estudio de Conger (1988) menciona que los 
principales factores que motivan al anglosajón son el trabajo mismo, la 
oportunidad al logro y la oportunidad de avanzar. Por otro lado, el 
estudio de Flores y Castañeda (2001) muestra que los principales 
factores que mueven al trabajador mexicano son un ambiente 
agradable, una paga justa, valoración y sentirse parte de la empresa. 
 
20 
Con esto podemos observar que el trabajador mexicano, para sentirse 
motivado necesita motivadores de recompensas. Si tomamos en cuenta 
lo mencionado por Eccles (2002), que hay una distinción entre 
motivación intrínseca y extrínseca, podemos observar que los 
motivadores mexicanos caen sobre el grupo extrínseco. Es importante 
reconocer lo que motiva al mexicano, con el fin de poder buscar que 
prácticas motivacionales utiliza el líder mexicano para crear este 
ambiente propicio para generar resultados positivos en el personal 
mexicano que trabaja en proyectos de TI. 
 
 
21 
Capítulo 2. Objetivos. 
 
• Identificar las prácticas motivaciones que son más frecuentemente 
utilizadas por los líderes de equipos de desarrollo de proyectos de 
TI’s desde la perspectiva de los mismos líderes. 
 
• Identificar las prácticas motivaciones que son más frecuentemente 
utilizadas por los líderes de equipos de desarrollo de proyectos de 
TI’s desde la perspectiva de los mismos miembros del equipo de 
desarrollo. 
 
• Conocer el impacto motivacional de las prácticas utilizadas por los 
líderes, desde la perspectiva de los líderes. 
 
• Conocer el impacto motivacional de las prácticas utilizadas por los 
líderes, desde la perspectiva de los miembros del equipo de 
desarrollo. 
 
• Identificar si existe relación significativa entre las prácticas 
motivacionales usadas por los líderes desde la perspectiva de los 
miembros del equipo de desarrollo con indicadores de desempeño, 
orgullo, confianza y una actitud positiva. 
 
 
 
 
 
22 
Capítulo 3. Marco Teórico. 
 
En este capítulo se busca el describir tópicos importantes para el 
desarrollo de la investigación. Los temas a describir son el desempeño 
en equipos de trabajo, y algunas prácticas motivacionales, como el 
pensamiento emprendedor, el arriesgar inteligentemente, pensamiento 
innovador, responsabilidad y autoridad, confianza, orientación al logro, 
el trabajo mismo, diversión, retroalimentación, involucrar, ambiente de 
trabajo y recompensas. 
 
Estos temas nos proporcionan el sustento para poder conocer que 
prácticas motivacionales se pueden utilizar los líderes de los equipos de 
desarrollo de TI’s para mantener motivado a su equipo y obtener con 
esto un mejor desempeño. 
 
El capítulo se encuentra dividido en tres secciones, la primera es el 
desempeño de los equipos de trabajo, la segunda las prácticas 
motivacionales y por último la forma de vincular la motivación al 
desempeño. 
 
3.1 Desempeño de los Equipos de Trabajo. 
 
Según Katzenback en 1993 (citado por Hernández en el 2002), nos dice 
que un equipo de trabajo es un pequeño número de personas con 
habilidades complementarias, que están comprometidos con una 
finalidad común, un conjunto de metas de desempeño y un 
procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. 
 
Para enriquecer un poco más la definición anterior se toma la opinión de 
Hunter (1996), quien dice que el término de equipo se aplica al deporte, 
donde es necesario un cierto número de participantes, o a un grupo de 
trabajo que para llevar adelante su proyecto exige diversidad de 
capacidades interrelacionadas. (Citado por Hernández, 2002). 
 
El Administrador de Proyectos es responsable de coordinar e integrar 
actividades con múltiples líneas funcionales, para lograr esto el 
Administrador de Proyectos necesita habilidades de comunicación 
efectiva y habilidades interpersonales, además de conocimientos 
técnicos, de manera general la operación de los procesos y, en la última 
instancia, el esquema tecnológico a implementar, no sin antes 
23 
mencionar que lo mas importante es tener el entendimiento de éstos y 
no el conocimiento de ellos. (Kersner, 1998). 
 
Feeherry DeWeaver en 1997 (citado por Soto, 2002) levanta al aire el 
siguiente cuestionamiento: ¿Para administrar un proyecto se necesitan 
las habilidades de un Administrador de Proyectos? En efecto, el 
Administrador de Proyectos debe estar habilitado (ser capaz) para 
planear el proyecto, definir metas, identificar actividades específicas que 
complementen el proyecto, crear el staff requerido con las habilidades 
apropiadas del equipo de proyecto, y dirigir y encausar a todos los 
miembros del equipo usando sus habilidades en pro de las metas del 
proyecto. 
 
Las funciones del Administrador de Proyectos son el núcleo de si mismo, 
y en ellas van implícitas las contribuciones del mismo, estas son 
maleables y moldeables al aplicarlas en las funciones. 
 
• Planeación. 
• Organización. 
• Motivación. 
• Dirección. 
• Control. 
 
Una clave para mejorar el desarrollo de software basado en equipo, es 
apoyar la habilidad de los desarrolladores de trabajar juntos. (Sawyer 
et. al., 1997). 
 
Por su parte Woodcock (1989) menciona que los equipos de trabajo 
comienzan a verse cada vez más como una manera para mejorar la 
salud organizacional, para rediseñar la estructura (Chance, 1989) y 
dirigir la calidad hacia el frente (Peterson, 1991). (Citados en Ingram, 
1997). 
 
Los grupos son, por su puesto, una figura esencial para cualquier 
trabajo organizacional. 
 
Hackman (1990) y Gladstein (1984) aseveran que los grupos de trabajo 
se supone que tienen un potencial para realizar motivación en sus 
miembros, producción y satisfacción. (Citado en Van der Vegt, 1998). 
 
González (2000) en su investigación cita a Badiru (1994) que dice que el 
trabajo en equipo pretende desarrollar entre los integrantes una actitud 
crítica ante la información que recibe, sensibilizándose para la 
24 
interrogación, deliberación y valoración de la realidad. Procura una 
motivación para la innovación y el cambio, buscando que cada 
integrante exprese su propia palabra y comunique su posición. 
Finalmente procura constituir un estímulo para pensar, sentir y hacer, 
no como testigo de un acontecimiento, sino como sujeto generador de 
iniciativas, apto para definir acciones adecuadas para la realización de 
las metas. 
 
Por otro lado Quintanilla (1992) apunta que los miembros del equipo de 
trabajo necesitan ser altamente motivados para ser participativos. Si los 
miembros del grupo carecen de motivación tendrán poca disponibilidad 
para trabajar en equipo y todos los esfuerzos serán infructuosos. Es 
responsabilidad del líder del equipo motivar a los miembros del grupo y 
tomar las acciones necesarias para mejorar. Un líder puede motivar a 
los miembros simplemente mostrando como ellos se beneficiarían al 
trabajar en equipo. Un líder también puede mejorar la motivación 
mediante el trabajo en equipo identificado “lo que es” y “lo que debería 
ser”. 
 
Bruce y Pepitone (2002) afirman que el cuidar a los empleados puede 
ser el diferenciador, entre estar o no motivado como equipo. Ellos 
comentan que es necesario demostrar que uno se preocupa por los 
empleados tomando en cuenta algunos de estos puntos: 
 
• Inspirar a sus empleados a trabajar más duramente. 
• Hacer que los empleados se sientan bien con el trabajo que 
desempeñan. 
• Averiguar en que es bueno cada empleado. 
• Preguntar a los empleados que les gusta hacer. 
• Animan a los equipos a hacer más que lo que todos sus miembros 
podrían hacer individualmente. 
• Trabajan con sus empleados a hacer cosas que nunca se les 
hubiera ocurrido hacer. 
• Trabajar con sus empleados como compañeros, no como jefes. 
• Tratan a la gente justamente. 
• Escuchancon atención todo lo que sus empleados les dicen. 
• Forman equipos para que trabajen en común empleados y 
directivos. 
 
Ingram (1997) en su artículo define a los equipos efectivos y enumera 
dos características importantes de los equipos efectivos: 
 
25 
Efectividad. Para poder saber que es un equipo de trabajo efectivo, es 
necesario entender la palabra efectividad. Podemos sugerir que la 
efectividad puede ser evaluada en 3 formas: 
 
• Desempeño. Resultados o procesos los cuales, si son exitosos, 
pueden ser descritos en términos de excelencia. (Drucker, 1974). 
• Meta. Comparar resultados actuales para expectativas como 
describir los objetivos o metas. Algunas proporciones son usadas 
como una medida de la efectividad, por ejemplo: la productividad 
y una carencia de efectividad puede ser descrita como un vacío o 
una deficiencia en las expectativas (Doyle, 1994). 
• Criterio. Descrito por adjetivos valorados sobre una escala 
comparativa, pro ejemplo: alto, medio, bajo. (Brown and Laverick, 
1994). 
 
Eficiencia. Eficiencia es a menudo confundida con efectividad, mientras 
que la efectividad es un resultado teórico, la eficiencia es un porcentaje 
actual de resultado por aportación (Hofer and Schendal, 1986). Jonson 
and Sholes (1989) observan que la eficiencia es una medida de cómo los 
recursos pueden ser utilizados mientras que la efectividad es la 
habilidad para armonizar la capacidad con el ambiente externo. 
 
Así mismo Ingram (1997), diferencía a un equipo de un grupo de 
trabajo, partiendo de que un grupo de trabajo se puede definir por las 
siguientes características: 
 
• Agrupación. 
• Proximidad. 
• Propósito. 
• Interacción. 
• Interdependencia. 
 
Un equipo puede ser caracterizado por (Syer, 1986): 
 
• Moral. 
• Cohesión. 
• Convergencia. 
• Sinergia. 
 
Kiggundu (1983) argumenta que la tarea de interdependencia es un 
atributo al trabajo con un potencial significativo motivacional. La 
interdependencia puede ser un factor importante para mantener 
motivado a un equipo de trabajo, donde se faculta para tener libre 
26 
movimiento hacia las metas, fluye la información y se aprende mas 
rápido. Al tener todas estas circunstancias positivas los resultados son 
más orientados hacia la búsqueda de nuevas soluciones y el 
compromiso. El “core” del trabajo (Hackman y Oldham 1976, 1980) 
debe de tener las siguientes características para poder fomentar la 
motivación del equipo de trabajo: identificar tareas, significado de las 
tareas, variedad de habilidades, retroalimentación del trabajo y 
autonomía. (Citado por Van der Vegt, 1998). 
 
Dentro de estos factores que contribuyen al incremento de la 
productividad en los equipos de proyectos, asegura Kimmons (1990), 
existen algunos generales fácilmente identificables, como la capacidad, 
el conocimiento y la motivación; y otros que no están muy claros, entre 
los que merecen especial atención están: educación, experiencia, niveles 
de aspiración, horario de trabajo, entrenamiento, grupos 
organizacionales, políticas de personal, liderazgo y las prácticas de pago 
e incentivos económicos. (Citado en González, 2000). 
 
Para finalizar, McCould (1992) menciona que algunas prácticas son 
recomendables para proyectos largos de software, y son crear 
especializaciones y divisiones de la labor, generar límites sociales y 
organizacionales, para poder crear grupos cohesivos, con la misma 
etnología, y generar un deseo por incrementar el traspaso de 
información. Newcomb en 1961 (Citado por Ingram, 1997) no 
concuerda con esto ya que menciona que se reducen las oportunidades 
y el ansia de compartir información así como aprender de colegas de 
otros lados. El destacar los errores, estreches de miras, e insuficientes 
oportunidades de comparar el conocimiento, pueden reducir la 
motivación de interactuar con otros y de aceptar nuevas ideas. 
3.2 Prácticas Motivacionales. 
 
En lo que atañe a la motivación, Portillo (s.f.) comenta que es obvio 
pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de 
individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. 
Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos 
también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y 
las capacidades en el individuo varían con el tiempo 
 
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el 
conocimiento son semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar 
de que los patrones de comportamiento varían, el proceso que los 
origina es prácticamente el mismo para todas las personas. En ese 
27 
sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento 
humano: 
 
1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del 
comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de 
manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se 
origina en estímulos internos o externos. 
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento 
humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni 
aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. 
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo 
comportamiento existe "impulso", un "deseo", una "necesidad", 
una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" 
del comportamiento. 
 
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la 
más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo 
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares 
o patrones esperados. (Hernández, s.f.). 
 
“La motivación puede ser vista como una actitud mental positiva de una 
persona o de un grupo de relación con la función a la tarea a su cargo. 
Un grupo que tenga una alta motivación tienen un alto sentido de 
dirección compartidas y de compromiso con los resultados”. (Petrick-
Manning, 1990, citado en Suárez, 1999). 
 
Por otro lado, en un estudio realizado por Keefe (2002) muestra que 
existe un panorama difícil para los trabajadores de TI en cuanto a los 
aumentos salariales, puesto que después de entrevistar a 9,000 
empleados de TI, afirman que recibirán un aumento este año, pero que 
las bonificaciones han desaparecido. No todo es tan malo, puesto que el 
aumento es del 6% considerando el promedio de 4% a nivel nacional. 
 
El incremento económico en TI’s para el ’03, esta esperanzado en el 
aumento de proyectos, no en salarios, y en no permitir mas 
contrataciones. 
 
En base a que los beneficios económicos no se darán, hay que buscar 
otras formas para mantener a los empleados contentos para que no se 
vayan a pesar de las dificultades. Situaciones como el regreso de la 
inversión, el localizar a los trabajadores claves y darles tu apreciación y 
motivación, darle a la gente más tiempo libre, es peligroso, pero hay 
que encontrar la forma de hacerlo. A las personas más trabajadoras e 
28 
inteligentes puedes darles vacaciones ocasionales. También puedes 
crear nuevos retos para los equipos de trabajo, capacitándolos e 
incrementando su responsabilidad, además incorporando a las líneas 
mas bajas. 
 
Por tanto es importante definir que prácticas motivacionales son usadas 
para mantener a los equipos de desarrollo motivados. Podemos 
encontrar una gran diversidad, y las especificaremos para un mejor 
análisis. 
 
Fournes (1992) aporta 5 puntos como claves para motivar a los 
empleados y propiciar creencias adecuadas. 
 
• Hacer todo lo que este en las manos del administrador por ayudar 
a sus subordinados a obtener los mejores resultados posibles. 
• Analizar su dirección y reconocer que la dirección consiste en las 
acciones que usted lleva acabo, es decir, si no sabe qué hacer, 
entérese antes de actuar. 
• Si lo que está haciendo no le funciona, deje de hacerlo. 
• Como directivo, su trabajo no consiste en cambiar a las personas, 
sino en dirigir y modificar su conducta dentro del estricto entorno 
laboral. 
• Si quiere que el personal elija mejores posibilidades,