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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTUDIO SOBRE EL ESTADO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
EN ALGUNOS PAÍSES DE LATINOAMÉRICA
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
MARCO ANTONIO BARAJAS VAZQUES
MAYO 2001
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTUDIO SOBRE EL ESTADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO EN ALGUNOS PAÍSES DE LATINOAMÉRICA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO
ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
MARCO ANTONIO BARAJAS VAZQUES
MAYO 2001
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de Tesis recomendamos que la presente Tesis del Ing. Marco Antonio
Barajas Vazques sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro
en Ciencias con especialidad en:
Sistemas de Calidad y Productividad
Comité de Tesis
Fernando Mata Carrasco, Ph.D.
ASESOR
Irma Adriana Gómez Cavazos, Ph.D.
SINODAL
Jorge Garza Cavazos, M.C.
SINODAL
APROBADO
Federico Viramontes Brown, Ph.D
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
DEDICATORIA
A mis padres, Consuelo e Isidro quienes con amor y cariño me han ayudado a
lograr todas mis metas.
A mis hermanos, de quienes siempre he recibido todo el apoyo.
A mis abuelos, tíos y primos, por formar una gran familia.
A Dios, por estar siempre conmigo.
i
AGRADECIMIENTOS
A mi asesor, Dr. Fernando Mata, por todo el apoyo e interés brindados para el
desarrollo de esta investigación. Sinceramente muchas gracias.
A mis sinodales, la Dra. Irma Gómez y el M.C. Jorge Garza, muchas gracias
por todos sus recomendaciones, las cuales contribuyeron grandemente al
enriquecimiento de esta investigación.
A Ted Stank y al Dr. Bowersox, muchas gracias por todo el soporte que me
brindaron para la realización de este trabajo.
A mis amigos que conocí en Monterrey, Matt, Rafa, Gera, Ricardo, Cristóbal,
Rosa, Pepe, Elia, Javier y Juan Carlos, sinceramente muchas gracias por todo su
tiempo, cariño y apoyo.
A todos mis amigos de Sinaloa, muchas gracias por su cariño y valiosa amistad.
ii
ÍNDICE
Dedicatoria i
Agradecimientos ii
índice iii
Lista de Tablas v
Lista de Figuras vi
Lista de Gráficas vii
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN 1
1.1 Propósito de la investigación 4
1.2 Justificación de la investigación 5
Capítulo 2 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 8
2.1 Definiciones de Administración de la Cadena de Suministro 8
2.2 Alcance de la Cadena de Suministro 9
2.3 Objetivo de la Administración de la Cadena de Suministro 11
2.4 Integración de la Cadena de Suministro 12
2.4.1 Integración Inter-Organizacional 13
2.4.2 Hacia una Cadena de Suministro Integrada 13
2.4.3 Modelo para la Integración de la Cadena de Suministro 13
2.5 Marco Conceptual de la Administración de la Cadena de Suministro 15
2.5.1 Procesos de Negocio en la Cadena de Suministro 17
2.5.2 Componentes Administrativos en la Cadena de Suministro 18
2.5.3 Estructura de la Cadena de Suministro 21
2.6 Obstáculos en la Cadena de Suministro 21
2.7 Retos de la Administración de la Cadena de Suministro 22
Capítulo 3 INVESTIGACIÓN "CADENAS DE SUMINISTRO 2000" 24
iii
3.1 Marco de referencia 24
3.1.1 Contexto operacional 26
3.1.1.1 Integración del cliente 26
3.1.1.2 Integración de operaciones internas 28
3.1.1.3 Integración de proveedores de materiales y servicios 29
3.1.2 Contexto de planeación y control 30
3.1.2.1 Integración tecnológica y de la planeación 30
3.1.2.2 Integración de indicadores 32
3.1.3 Contexto del comportamiento 33
3.1.3.1 Integración de las relaciones 33
Capítulo 4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CADENAS DE 35
SUMINISTRO 2000
4.1 Diagnóstico de resultados de la empresa mediana latinoamericana 36
4.2 Diagnóstico de resultados de la empresa grande latinoamericana 39
4.3 Diagnóstico de resultados de la empresa mediana y de la grande 42
latinoamericana
4.4 Diagnóstico entre la empresa latinoamericana y la estadounidense 45
4.5 Diagnóstico de la Estrategia Logística entre la empresa mediana y grande 52
latinoamericanas
Capítulo 5 CONCLUSIONES 55
BIBLIOGRAFÍA 59
Anexo A. CUESTIONARIO UTILIZADO EN LA INVESTIGACIÓN 64
Anexo B. RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA 73
MEDIANA LATINOAMERICANA
Anexo C. RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA GRANDE 81
LATINOAMERICANA
iv
Núm. LISTA DE TABLAS Pag.
1.1 Producto Interno Bruto de América Latina 2
1.2 Clasificación de las empresas por su tamaño y giro 7
2.1 La Empresa Tradicional y la Empresa Emergente 11
2.2 Tabla comparativa entre diferentes sistemas de medición con le 16
marco de referencia para la medición estratégica para la ACS
2.3 Componentes Administrativos en la Administración de la Cadena de 20
Suministro
4.1 Participación en el estudio por cada país Latinoamericano 35
4.2 Resultados de la empresa mediana latinoamericana 36
4.3 Resultados de la empresa grande latinoamericana 39
4.4 Diagnóstico entre la empresa mediana y grande latinoamericanas 42
4.5 Diagnóstico de resultados entre la empresa latinoamericana y la 46
estadounidense
4.6 Diagnóstico de la Estrategia Logística entre la empresa mediana y 52
grande latinoamericana
5.1 Causas que minan el desempeño en la integración de la cadena de 56
suministro en los factores claves con mayor prioridad
5.2 Causas que minan el desempeño en la integración de la cadena de 57
suministro en los factores claves con menor prioridad
v
LISTA DE FIGURAS Pág.
2.1 Modelo Jerárquico para la Integración de la Cadena de Suministro 14
2.2 Marco conceptual para la Administración de la Cadena de Suministro 16
3.1 Flujos de la cadena de suministro 24
3.2 Marco de referencia de la cadena de suministro 2000 26
vi
Núm.
LISTA DE GRÁFICAS Pág.
4.1 Calificaciones de los Factores Claves de la empresa mediana 37
4.2 Calificaciones de los Elementos Principales de la empresa mediana 38
4.3 Calificación de los Factores Claves en la empresa grande 40
4.4 Calificación de los Elementos Principales de las empresas grandes 41
4.5 Comportamiento de los Factores Claves entre la empresa mediana y 43
grande latinoamericanas
4.6 Comportamiento de los Elementos Principales entre la empresa 44
mediana y grande latinoamericanas
4.7 Comportamiento de los Factores Claves entre la empresa 47
latinoamericana y la estadounidense
4.8 Comportamiento de los Elementos Principales entre la empresa 48
latinoamericana y la estadounidense
4.9 Comportamiento de los Factores Claves entre la empresa 50
estadounidense y la empresa mediana y grande latinoamericana
4.10 Comportamiento de los Elementos Principales entre la empresa 51
estadounidense y la empresa mediana y la grande latinoamericana
4.11 Comparación de la Estrategia Logística entre la empresa mediana y 53
grande latinoamericanas
vii
Núm.
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años del siglo XX la empresa global ha crecido considerablemente,
consecuencia de la mundialización del comercio que, como en las épocas del predominio
del Imperio Británico, está dominado por grandes corporaciones de los países
desarrollados: Estados Unidos, la Unión Europea y Japón, principalmente [De Agüero,
1999]. La globalización puede ser caracterizada como un proceso multidimensional que
trasciende las esferas económica, política, social y cultural. En el campo de la economía
ello significa la integración global de la producción, el comercio, el financiamiento, la
organización de la información y la tecnología, entre otros aspectos [Wong-González,
2001].
Después del fin de la Guerra Fría, simbolizadapor la caída del Muro de Berlín en 1989,
muchos países cambiaron de economías centralizadas a economías de libre mercado,
aumentando, en conjunto, la economía global. Al mismo tiempo, la economía global está
cristalizándose en tres principales bloques económicos: Europa, América y Asia
[Rodríguez y Castañón, 1998].
Este proceso de globalización ha hecho que en la economía actual ya no se hable de
compañías exitosas sino de cadenas de negocio exitosas, las cuales son redes que integran
la información de empresas y sus proveedores para ofrecer mejores servicios y productos a
los clientes. Este cambio en la forma tradicional de administración de negocios, representa
consolidar la información de los distintos procesos de negocio de las empresas, para
después extenderlos hacia sus principales socios comerciales, con el objetivo de ofrecer
una respuesta más rápida y eficiente hacia los clientes [Arredondo, 2000].
1
La competencia internacional, específicamente la asiática, y la apertura de las economías
obligó a que el sector industrial se orientara hacia la competitividad interna y extema
[Dávila, et al 1999]. Latinoamérica está inserta en esta competencia internacional, en el
que debe actuar, reconociendo que la interacción permanente con el mundo internacional
es una realidad objetiva de la cual ningún país puede escapar [Iglesias, 1999].
Argentina
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Honduras
México
Nicaragua
Panamá
Paraguay
Perú
Rep. Dominicana
Uruguay
Venezuela
Total
1995
-2.8
4.7
4.2
10.6
5.2
4.0
2.3
6.4
4.9
4.1
-6.2
4.3
1.8
4.7
8.6
5.0
-1.4
4.0
1.1
1996
5.5
4.4
2.7
7.4
2.1
0.3
2.0
1.7
3.0
3.6
5.2
4.8
2.8
1.3
2.5
7.1
5.6
-0.2
3.7
1997
8.1
5.0
3.3
7.4
3.4
5.8
3.4
4.2
4.4
5.1
6.8
5.1
4.5
2.6
6.7
8.9
4.9
6.4
5.3
1998
3.9
5.5
0.2
3.9
0.5
8.0
0.4
3.5
5.0
2.9
4.9
4.1
4.4
-0.4
-0.4
8.2
4.6
0.2
2.3
1999
-3.4
0.6
0.9
-1.1
-4.3
8.0
-7.3
3.4
3.6
-1.9
3.7
7.0
3.0
0.5
1.4
8.3
-3.2
-6.1
0.3
2000
0.0
2.0
3.9
5.6
3.0
1.3
2.0
2.5
3.5
4.0
7.1
5.5
2.5
1.5
4.0
8.5
-1.0
3.0
4.0
Tabla 1.1. Producto Interno Bruto de América Latina [Calcagno, et al 2001].
El mayor crecimiento mundial durante el 2000, apoyado en la expansión del comercio
internacional, y la recuperación de los precios de algunos productos, en particular el
petróleo, fueron factores favorables para muchos países latinoamericanos. La Tabla 1.1
muestra que Latinoamérica creció en su conjunto un 4%, frente al virtual estancamiento de
1999.
2
Todos estos cambios en el crecimiento del Producto Interno Bruto se relacionan con la
evolución de la distribución y la logística, ya que están sujetas a la evolución del entorno
económico. En México los cambios más dramáticos se comenzaron a registrar a partir de
la apertura de la economía [Contreras, 2000].
Algunos de los países que han crecido con persistencia difícilmente podrán repetir tasas
tan altas y son, a la vez, más sensibles a una desaceleración estadounidense, como es el
caso de México y República Dominicana.
En Latinoamérica la inversión directa y otras actividades de las empresas multinacionales
han sido históricamente actividades que provienen de Estados Unidos e Inglaterra
principalmente. Esta caracterización ha estado cambiando desde 1980, por la gran
inversión en manufactura de Japón, Alemania, y otros países Europeos (como también
algunos otros países de Latinoamérica). Las mejores empresas alrededor del mundo están
ampliando sus negocios en Latinoamérica: Volkswagen, Toyota, Nissan, las compañías
químicas alemanas, las empresas suizas farmacéuticas, las compañías electrónicas
japonesas, y muchas otras están extendiendo sus filiales desde México hasta Argentina
[Grosse, 1992].
Los cambios dramáticos en la manufactura de Latinoamérica durante los últimos 25 años
han estado asociados principalmente con el crecimiento de las exportaciones, más que el
de las importaciones. La contribución de la manufactura al total de las exportaciones de
Latinoamérica ha crecido de un 12% en 1970 a un 52% en 1994.
El sector manufacturero en 1998 tenía una contribución de más de la mitad de los ingresos
totales de las exportaciones, comparado con sólo el 10% de las dos décadas anteriores.
Aunque Brasil y México han venido dominando las exportaciones de Latinoamérica en los
productos manufacturados, muchos otros países latinoamericanos han experimentando un
crecimiento rápido en la participación manufacturera en las exportaciones [Lord, 1998].
3
La revolución de la calidad ya quedó atrás. Ahora la revolución es acerca de la percepción
del valor, afirma el Dr. James A. Crupi, presidente de Strategic Leadership Solutions,
Plano, Texas. Estamos dejando la era de la información y estamos entrando en la era de la
comunicación. Vamos a experimentar un cambio de procesamiento de datos a uno de toma
de decisiones [Jancsurak, 1998].
1.1 PROPOSITO DE LA INVESTIGACIÓN.
El propósito de esta investigación es conocer el estado actual en la Administración de la
Cadena de Suministro en la empresa mediana y grande de algunos países de
Latinoamérica (México, Colombia, Perú, Honduras y Ecuador). Para identificar los
factores de integración que estimulan la efectividad de la cadena de suministro en estas
empresas. La identificación de estos factores permite tener un marco de referencia para
reconocer las áreas con niveles de desempeño más bajo que minan la integración interna y
extema de las operaciones de valor agregado en la logística. Dicha integración es esencial
para proveer el máximo valor al cliente final.
Este trabajo de investigación permite conocer el comportamiento y el nivel de desempeño
en la Administración de la Cadena de Suministro percibido por los gerentes
latinoamericanos. Los resultados obtenidos en el estudio en Latinoamérica son
comparados con el Benchmark estadounidense presentado en el estudio Supply Chain
2000 realizado por el Dr. Bowersox de la Universidad del Estado de Michigan, el cual
sirvió de base para la realización de este trabajo de investigación [Bowersox, et al 1999].
La identificación de los factores claves con niveles de desempeño más bajo, es una
referencia para iniciar el proceso de mejoramiento de la administración integral de la
cadena de suministro, lo largo de las unidades de negocio, de las operaciones corporativas
internas, de las operaciones con proveedores externos y de los clientes.
4
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
El concepto "Administración de la Cadena de Suministro" es un tema cada vez más
importante en las empresas de Latinoamérica. Aunque tiene distintos significados para
diferentes empresas, un hecho es innegable: desde hace 20 años los negocios se han estado
esforzando por alcanzar la máxima eficiencia en sus procesos operativos, según Francisco
Espinoza Teja, presidente del Supply Chain Council Latinoamérica y director de
planeación de operaciones y demanda de Coca-Cola de México [Espinoza, 2000].
La revolución del comercio electrónico está transformando el escenario competitivo de la
industria. Hace algunos años, las compañías se enfocaban en la optimización de sus
procesos internos como una diferenciación competitiva. Ahora la ventaja competitiva está
en la rapidez con la que las compañías responden a las condiciones cambiantes del
mercado.
Las compañías deben cubrir enormes números de órdenes tanto rápida como exactamente,
manteniendo el control de costos a través de todo el proceso de producción. Para prosperar
en la nueva economía, las compañías deben establecer relaciones fuertes, y coordinadas
muy de cerca con los proveedores, socios y contratistas [Mecker, 1999].
En México alrededor del 98% de las empresas son micros, pequeñas y medianas empresas,
es decir, las grandes representan menos del 2%. Asimismo, estas empresas representan
alrededor del 60% del empleo y más del 50% del PIB [Macías, 2000]. Sinembargo,
generalmente la micro, pequeña y mediana empresa, presenta una alta tasa de mortalidad,
del 20 al 30% en Estados Unidos fracasan en los primeros años de funcionamiento. Este
tipo de empresas son muy vulnerables a los cambios del mercado y a las fluctuaciones
económicas [ONUDI, 1997].
En Latinoamérica, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan una serie de
problemáticas tales como: Por lo general todas están dirigidas con una visión a corto
5
plazo, ponen poca atención a la calidad, cuentan con tecnología de producción inadecuada,
su información de gestión es insuficiente, la productividad no es suficiente, sus estructuras
organizacionales son inadecuadas, cuentan con escasos medios de financiamiento, sus
recursos humanos son poco calificados, ponen escasa atención a mercados internacionales,
y cuentan con inadecuadas estructuras financieras [Braidot y Soto, 1999].
La formación técnica y profesional de la mayoría de las personas en México es específica,
es decir, cuando un administrador se le pregunta cómo calibrar una máquina o cómo
operar un sistema no lo sabe, al igual que un ingeniero generalmente carece de
conocimiento sobre mercadotecnia. En términos generales, el empresario no tiene una
formación integral como empresario y el dueño de la pequeña empresa debe ser
"todólogo". La formación de empresarios, así como la capacitación de los ejecutivos y de
los obreros, es un problema crucial en las pequeñas empresas [Tellaeche, 2000].
No existe una forma única para clasificar las empresas por su tamaño. Esta clasificación
varía entre países, actividades económicas y también cambia en el transcurso del tiempo,
pero generalmente se aceptan como criterios el valor de ventas, el valor de sus activos, el
valor de su capital, la penetración geográfica y el número de sus empleados. Sin embargo,
cualquiera que sea el criterio, existe una tendencia a reconocer que las PYMES son
aquellas empresas que carecen relativamente de una plataforma suficiente como para
poder ser consideradas Grandes empresas.
En México, a partir de mayo de 1999, se consideró que la clasificación oficial sería la del
número de empleados permanentes, dependiendo del giro del negocio, como se muestra en
la Tabla 1.2.
6
Tamaño de la empresa
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Industria
Hasta 30
De 31 a 100
De 101 a 500
Más de 500
Comercio
Hasta 5
De 6 a 20
De 21 a 100
Más de 100
Servicios
Hasta 20
De 21 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Tabla 1.2. Clasificación de las empresas por su tamaño y giro [Tellaeche, 2000].
Para realizar esta investigación, se llevaron a cabo 100 encuestas entre empresas
latinoamericanas medianas y grandes de diferentes giros. El contenido o nivel del
cuestionario fue diseñado para ser contestado por las personas encargadas de los
departamentos de Administración de la Cadena de Suministro o de Logística, quienes
debían conocer ampliamente los procesos logísticos y las relaciones entre las diferentes
partes de la cadena como son los clientes y los proveedores tanto internos como externos.
El motivo por el cual se decidió aplicar las encuestas solo a empresas medianas y grandes
fue que las empresas micros y pequeñas carecen de departamentos especializados en áreas
tales como: Administración de la Cadena de Suministro o Logística. En el Anexo A se
presenta el cuestionario completo utilizado en esta investigación.
Para comprender más ampliamente el concepto, el alcance, y los objetivos de la
Administración de la Cadena de Suministro, en el capítulo 2 se presenta un resumen de
este tema. Esta información sirve como marco de referencia y fundamento teórico para
una mejor comprensión de los términos utilizados en el cuestionario y en la estructura del
estudio. En el capítulo 3 se describe a detalle cada una de las partes que componen la
estructura del cuestionario utilizado en esta investigación. El capítulo 4 muestra los
resultados de este trabajo de investigación, en que participaron los gerentes de diferentes
empresas medianas y grandes de algunos países latinoamericanos. Finalmente en el
capítulo 5 se presentan las conclusiones y las limitaciones de esta investigación.
7
Capítulo 2
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El término Administración de la Cadena de Suministro, (Supply Chain Management,
SCM, por sus siglas en inglés) es relativamente nuevo en la literatura, apareció por
primera vez en 1982 [Oliver, 1982]. Sin embargo, Martha Cooper ha encontrado que las
bases fundamentales en las que se soporta tienen sus orígenes desde la década de los
sesenta. Estas incluyen: manejo de operaciones inter-organizacionales, en las que se puede
encontrar investigación de canales en la década de los 60's (Bucklin, 1966);
investigaciones para la integración de sistemas, también en los 60's (Forrester, 1960); y
actualmente las más recientes ideas de compartir información (La Londe, 1984), [Cooper,
etal 1997].
2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El Supply-Chain Council define a la Administración de la Cadena de Suministro como "el
esfuerzo involucrado en la producción y en la entrega del producto final desde los
proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes" [Kranz, 1996].
El término Administración de Cadenas de Suministro extiende el concepto de integración
más allá de la empresa o de todas las empresas de la cadena de suministro. Proveedores,
clientes, y productores comparten la información y los planes necesarios para hacer que el
canal sea más eficiente y competitivo [Johnson y Wood, 1996].
Administración de la Cadena de Suministro es la integración de los procesos de negocio
desde los usuarios finales a través de proveedores de productos, de servicios y de
información que agregan valor al cliente [Lambert, 1998].
8
Administración de la Cadena de Suministro es un conjunto de enfoques utilizados para
integrar eficientemente diferentes áreas tales como: proveedores, manufactura, almacenes,
y tiendas, de tal manera que la mercancía sea producida y distribuida en las cantidades
correctas, en el lugar adecuado, y en el tiempo preciso, para así poder minimizar los costos
de todo el sistema al mismo tiempo que se satisface el nivel de servicio requerido [Simchi-
Levi, etal 1999].
La Administración de la Cadena de Suministro puede definirse como una estrategia
basada en la colaboración para relacionar las operaciones de los negocios entre las
organizaciones y así lograr compartir las oportunidades del mercado [Bowersox, et al
1999].
Todas estas definiciones marcan la importancia de la Integración de la Cadena, así como
extender esta integración más allá de los clientes y los proveedores primarios. Es decir,
ampliar el alcance de la cadena de suministro más allá de los proveedores de nuestros
proveedores y de los clientes de nuestros clientes, todo esto para crear una sociedad cada
vez más fuerte capaz de poder competir más exitosamente con otras sociedades.
2.2 ALCANCE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El alcance de la cadena de suministro puede ser definido en términos del número de
empresas, actividades y funciones involucradas en ella [Cooper, et al 1997].
Originalmente, el alcance de la cadena de suministro era entre empresas, aunque algunas
de éstas inician su integración antes de extenderse con otras. Los primeros escritores
señalan que la Administración de la Cadena de Suministro cubre el flujo de los bienes
desde los proveedores a través de la manufactura y las cadenas de distribución hasta el
usuario final [Oliver, 1992]. Stevens [Stevens, 1989] extiende este alcance más allá de las
fuentes de los proveedores y los puntos de consumo.
9
Bowersox [Bowersox, 1997], Cavinato [Cavinato, 1992], y Mentzer [Mentzer, 1993]
señalan que la Administración de la Cadena de Suministro también incluye: cooperación
de esfuerzos entre los miembros de la cadena en todas las áreas como investigación de
mercados, promoción, ventas y recolección de información, investigacióny desarrollo,
diseño del producto, y en el análisis total del sistema de valor.
El desarrollo del producto, la administración de operaciones, las operaciones de
manufactura, y la administración del servicio al cliente son también incluidas en la
implantación de la Administración de la Cadena de Suministro en las compañías
marginales, tales como: 3M [Ridenhower, 1997], Digital Equipment Corporation
(Arntzen, 1995), Xerox [Camp y Dan, 1997], entre otras.
Las compañías marginales son aquellas que tienen una estructura organizacional piramidal
y jerárquica. Jerárquica, por cuanto el poder se define por el nivel en el que alguien se
sitúa en la estructura, disponiendo de mayor poder quienes se encuentren en niveles más
altos. Piramidal, por cuando el tamaño de la base, constituida por el conjunto de la masa
laboral, por el número de obreros, determina su altura.
Las empresas emergentes o nuevas empresas de punta, especialmente en el campo de las
nuevas tecnologías, asumen formas muy diversas y muy alejadas del tipo de estructura que
caracterizó a la corporación tradicional.
La Tabla 2.1 muestra las características principales que diferencian a las empresas
marginales de las emergentes.
10
Criterios
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
Clave de la productividad
Mecanismo de coordinación
Locus reflexivo
Mecanismo de regulación
Carácter de la regulación
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organización
Criterio de guía
Empresa Tradicional
Trabajo manual
Destreza física
Tiempos y movimientos
Línea de ensamble
Localizado: el ingeniero
Mando y control
Techo
Miedo
Capataz
Piramidal y jerárquica
Estandarización
Empresa Emergente
Trabajo no manual
La palabra
Competencias conversacionales
Rediseño de procesos (workflow)
Difuso: prácticamente reflexivo
Autonomía responsable
Piso
Confianza
Coach
Horizontal y flexible
Aprendizaje organizacional
Tabla 2.1. La Empresa Tradicional y la Empresa Emergente [Echeverría, 2000].
2.3 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de la Administración de la Cadena de Suministro es ser eficiente y efectivo en
costos a través de todos los sistemas; los costos totales del sistema, desde la transportación
y la distribución hasta los inventarios de materias primas, producto en proceso y producto
terminado, son minimizados [Simchi-Levi, et al 1999].
Martha Cooper sostiene que el objetivo de la Administración de la Cadena de Suministro
es "disminuir el total de recursos necesarios para proveer el nivel necesario de servio al
cliente de un segmento específico". También se han indicado objetivos de apoyo para esta
meta, incluyendo la sincronización de los requerimientos del cliente con el flujo de
materiales de los proveedores, reducir la inversión en el inventario de la cadena,
incrementar el servicio al cliente, construir una ventaja competitiva para la cadena de
suministro [Cooper, et al 1997].
Carlos García Noriega, director de Subcontrataciones de Price Waterhouse & Coopers.
Sostiene que "Practicando una efectiva Administración de la Cadena de Suministro, una
compañía puede reducir sus costos operacionales en más del 30 por ciento, los cuales son
11
inmediatamente reflejados en los precios de los productos y más importante, en las
ganancias de los accionistas" [Castillo, 1998].
2.4 INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estudios realizados en empresas de una amplia variedad de industrias en los Estados
Unidos, Japón y Europa Occidental demuestran que el enfoque tradicional de intercambio
entre los objetivos de las funciones claves - compras, producción, distribución y ventas- a
todo lo largo de la cadena de suministro no opera muy bien. Se necesita una nueva
perspectiva y, como consecuencia, un nuevo enfoque de: Administración de la Cadena de
Suministro.
Dichos estudios demuestran que existen características comunes entre las empresas
occidentales y europeas que operan exitosamente en la administración de la cadena de
suministro con las empresas japonesas; esas características pueden y, quizá, deberían ser
adoptadas y superadas. Entre las más relevantes están: el equilibrio estratégico entre la
oferta y la demanda basado en objetivos globales de las empresas y, particularmente, el
hecho que se basan en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia
y en la accesibilidad de información a través de todas las barreras funcionales
[Christopher, 1999].
Para organizar una cadena de suministro, es necesario reconocer algunos de los problemas
que existen en arreglos actuales. ¿Qué tan bueno, o tan malo, es nuestro desempeño
actual? ¿Qué está haciendo la competencia? [Johnson y Wood, 1996].
Las cadenas de suministro se integran por elementos que establecen acuerdos mutuamente
benéficos a largo plazo. Estos acuerdos son conocidos de diferentes maneras: sociedades,
alianzas estratégicas, arreglos con terceros, y contratos logísticos. Cuando una empresa
entra en sociedad con un proveedor o un cliente, éste debe conocer cómo esta asociación
afectará a toda la cadena de suministro.
12
2.4.1 Integración Inter-Organizacional
Para implantar la Administración de la Cadena de Suministro, se necesitan diferentes
niveles de coordinación a través de las fronteras de las organizaciones. Esto incluye
integración de procesos y funciones a través de la cadena de suministro. Las relaciones
organizacionales vinculan a las empresas con cada una de las otras y puede vincular su
éxito con la cadena como un todo [Schary y Tage, 1995]. De acuerdo con Christopher,
"Las compañías emergentes han logrado que la competencia real no sea que una compañía
le gane a otra, pero si que una cadena de suministro le gane a otra cadena de suministro"
[Christopher, 1992].
2.4.2 Hacia una Cadena de Suministro Integrada
Antes de examinar los motivos y las razones para formar o juntar una cadena de
suministro integrada, la compañía debe enfocarse en cómo establecer y manejar la cadena
de suministro. Scott y Westbrook sugirieron un modelo de tres etapas para alcanzar la
integración de la cadena, el cual consiste en: Etapa 1. Mapeo; para analizar los tiempos de
producción y los niveles de inventario a través de la cadena de suministro, de esta manera
indicar el nivel actual de competitividad de la cadena e identificar mejoras potenciales,
Etapa 2. Posición; aquí se idenfican oportunidades para realizar actividades colaborativas
entre los miembros de la cadena. Etapa 3. Acción; aquí se busca incrementar la
competitividad de la cadena [Scott y Westbrook, 1991].
2.4.3 Modelo para la Integración de la Cadena de Suministro
Este modelo representa un proceso de cinco fases para la toma de decisiones en la
integración de la cadena de suministro. Estas fases están agrupadas en niveles de
planeación y control, reconociendo las diferencias funcionales entre operaciones
planeadas contra flujo actual de control de materiales.
13
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4 fe
4 fe
Diseño de la Cadena de
Suministro
Planeación de la Incorporación
de Proveedores
Planeación del Flujo de
Materiales
Cumplimiento de órdenes
Calenda rización/Envío
Tiempo del
Horizonte
2-5 años
12-18 meses
1-3 meses
2-4 semanas
1-5 días
Frecuencia de
Revisión
Anualmente
Trimestralmente/
mensualmente
Mensualmente/
semanalmente
Diariamente
Continuamente
Figura 2.1 Modelo Jerárquico para la Integración de la Cadena de Suministro [Mabert y
Venkataramanam, 1998].
La fase de Diseño de la Cadena de Suministro establece la configuración total de la
cadena para un período futuro de dos a cinco años, determinando el número de facilidades,
la localización de los centros de distribución, los medios de transporte, el diseño del
producto, el soporte de ventas, etc.
La fase de Planeación para la Incorporación de Proveedores establece los niveles de
recursos generales para las diferentes etapas del período anual de planeaciónde negocios.
La fase de Planeación del Flujo de Materiales establece una variedad de programaciones
de tiempo tales como el material de los vendedores a través de los proveedores logísticos,
los niveles de inventario de los almacenes y de los centros de distribución, los
requerimientos de producción en las plantas, y la distribución de la programación de los
embarques en un horizonte de uno a tres meses.
14
El Cumplimiento de Ordenes, la cual ocurre diariamente, se enfoca en el reparto del
material para la producción y el embarque, basado en órdenes recibidas y realizadas entre
las diferentes etapas de la cadena.
Finalmente, la actividad continua de Calendarización/Envío se concentra en la
secuenciación de materiales en tiempo real a través de los centros de trabajo, la liberación
de materiales al vendedor, y al personal de envíos para la reparación del equipo.
2.5 MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
De acuerdo con M. Cooper como se muestra en la Figura 2.2, el marco conceptual de la
Administración de la Cadena de Suministro se compone de tres elementos principales y
estrechamente relacionados que son: los procesos de negocio, los componentes
administrativos, y la estructura de la cadena. Los procesos de negocio son las actividades
que producen una salida específica de valor para el cliente. Los componentes
administrativos son los componentes por medio de los cuales los procesos de negocio son
estructurados y manejados. La estructura de la cadena de suministro es la configuración de
las compañías con la cadena de suministro [Cooper, et al 1997].
La Tabla 2.2 muestra una comparación entre diferentes sistemas de medición con el marco
de referencia para la medición estratégica de la cadena de suministro, propuesto por
Humberto de la Garza, en el que se incluyen los tres elementos principales considerados
por Cooper en el marco conceptual para la Administración de la Cadena de Suministro
(ACS).
600176
15
f Procesos de Negocio
Administración de la
Cadena de Suministro
Componentes
Administrativos
Figura 2.2. Marco conceptual para Administración de la Cadena de Suministro [Cooper, et al 1997].
Diagnóstico inicial
Enfocado a ACS
Diseñada como herramienta administrativa
C
om
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A
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Planeación y control de operaciones
Planeación colaborativa
Estructura de trabajo
Estructura organizacional
Estructura de flujo del producto
Estructura de flujo de información
Estructura del producto
Admón. de relaciones con el cliente
Admón. de servicio al cliente
Admón. de la demanda
Requerimiento de órdenes
Admón. del flujo de manufactura
Abastecimientos
Desarrollo del producto
Logística de reversa
Desempeño de proveedores
Estructura de la cadena de suministro
Ligada a objetivos estratégicos
Capgemini
[Capgemini, 2000]
*
*
Keebler & Durtsche
[Keebler, 1999]
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Brewer & Speh
(Speh, 1999]
*
*
*
*
*
*
Déla
Garza
*
*
*
*
*
*
*
#
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Tabla 2.2. Tabla comparativa entre diferentes sistemas de medición con el marco de referencia
para la medición estratégica para la ACS [De la Garza, 2000].
16
2.5.1 Procesos de Negocio en la Cadena de Suministro
Davenport define a los procesos como "un grupo de actividades estructuradas y medidas
diseñadas para producir salidas específicas para clientes o mercados particulares". Los
procesos de negocio de una cadena de suministro pueden cruzar las fronteras intra e inter-
organizacionales, independientemente de la estructura formal [Davenport, 1993].
Los primeros procesos de negocio identificados por el Centro Internacional para la
Excelencia Competitiva son: Administración de las relaciones con el cliente,
administración del servicio al cliente, administración de la demanda, cumplimiento de
órdenes, administración del flujo de manufactura, procuración (Procurement), desarrollo
del producto y comercialización.
La Administración de las relaciones con el cliente involucra identificar una cartera de
clientes claves en el mercado, para después desarrollar y ejecutar programas. El servicio al
cliente soporta a los clientes que usan sistemas de información en línea con información
actual acerca de la orden, además del estado de la producción y de la distribución. Este
proceso también provee información del producto al cliente.
La Administración de la demanda reconoce que el flujo de materiales y productos está
entrelazado con la demanda del cliente. Los pronósticos y la reducción de la variabilidad
son puntos claves de este proceso. El cumplimiento de órdenes, provee las órdenes al
cliente de manera oportuna y exacta con el objetivo satisfacer sus necesidades. El proceso
de procuración se enfoca en el manejo de las relaciones con proveedores estratégicos y no
tanto en el sistema tradicional de compra-venta. El objetivo es soportar el proceso del
manejo del flujo de manufactura y el desarrollo de nuevos productos. El desarrollo de
productos y la comercialización son importantes tanto como los nuevos productos son
partes críticas para el éxito de la compañía. Los proveedores y los clientes claves son
integrados en el proceso de desarrollo para reducir el tiempo de mercado.
17
2.5.2 Componentes Administrativos en la Cadena de Suministro
La Tabla 2.3 presenta los componentes administrativos en la Cadena de Suministro. En
esta tabla se sugieren diez componentes administrativos donde los seis primeros son más
tangibles y medibles en términos del efecto directo que tiene en la organización y en la
cadena de suministro, y también son más fáciles de cambiar. Los últimos cuatro también
tienen un gran efecto en el éxito de la organización y de la cadena de suministro pero son
más difíciles de medirse y cambiarse en el corto plazo. Estos componentes pueden
contener otros sub-componentes diferentes y su importancia depende del manejo que se le
dé en el proceso. Cada componente administrativo se describe como sigue:
1. La planeación y el control de las operaciones son las claves para mover a la
organización y a la cadena de suministro en la dirección deseada.
2. La estructura de trabajo indica como la empresa desempeña sus tareas y actividades.
El nivel de integración de los procesos a través de la cadena de suministro puede ser
una medida de la estructura organizacional.
3. La estructura organizacional puede referirse a una empresa en particular o a una
cadena de suministro.
4. La estructura del flujo del producto se refiere a la estructura de la red de
abastecimiento, manufactura y la distribución a través de la cadena de suministro.
5. La estructura del flujo de información es la clave, ya que el tipo de información que
pasa a través de los canales de los miembros y la frecuencia de actualización tiene una
fuerte influencia en la eficiencia de la cadena de suministro.
6. La estructura del producto incluye cómo el desarrollo de nuevos productos es
coordinado a través de la cadena de suministro en relación con toda la gama de
18
productos. La complejidad del producto puede afectar el número de proveedores de los
diferentes componentes y al reto de la integración de la cadena de suministro.
7. Los métodos administrativos incluyen la filosofía del corporativo y las técnicas
administrativas. El nivel de administración envuelto en las operaciones diarias puede
diferir a través de los miembros de la cadena de suministro.
8. La estructura del poder y el liderazgo a través de la cadena de suministro afectará su
forma. Un canal líder conducirá la dirección del canal. En la mayoría de las cadenas
estudiadas hasta ahora, hay uno o dos líderes fuertes a través de las empresas. El
ejercicio de poder, o la carencia del mismo, puede afectar el nivel de compromiso de
los otros miembros del canal.
9. La estructura de riesgos y éxitos a través de la cadena afecta los compromisos de los
miembros de ésta en el largo plazo. Laimportancia de la cultura corporativa y su
compatibilidad a través de los miembros del canal no puede ser subestimada.
10. Los aspectos de la cultura y la actitud incluyen como los empleados valoran y se
incorporan en la administración de la empresa.
19
Houlihan
(1985)
Jones &
Riley
(1985)
Stevens
(1989)
Eliram&
Cooper
(1990)
Lee&
Bilington
(1992)
Cooper &
Eliram
(1993)
Hewitt
(1994)
Scott&
Westbrook
(1991)
Towill &
Wikner
(1992)
Hammer
(1990)
Andrews &
Stalick
(1994)
Cooper &
Gardner
(1993)
Lamben,
Emmelhain
z &Gardner
(1996)
Planeacíón
y control
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Estructura
de trabajo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Estructura
organiza-
cional
*
*
*
*
*
*
*
Estructura
de flujo de
producto
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Estructura
del flujo de
informa-
ción
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Estructura
del
producto
*
*
*
Métodos
adminis-
trativos
*
*
*
*
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*
Estructura
de poder y
liderazgo
*
*
Estructura
de riesgos
y éxitos
*
*
*
*
*
*
*
Cultura
y actitud
*
*
*
*
*
*
*
*
Tabla 2.3. Componentes Administrativos en la Administración de la Cadena de Suministro
[Cooper, et al 1997].
20
2.5.3 Estructura de la Cadena de Suministro
La estructura de la Cadena de Suministro está formada por todas las empresas que
participan en la generación de bienes y/o servicios desde la materia prima hasta el
consumidor final. El manejo de la cadena de suministro depende de varios factores, como
son la complejidad del producto, el número de proveedores disponibles, y la
disponibilidad de materias primas.
Las empresas necesitan elegir el nivel apropiado de relación para miembros particulares
de la cadena [Lambert, 1997]. No todos los miembros a través de la cadena deben ser
coordinados e integrados estrechamente. La relación más apropiada es la que se ajuste
mejor al grupo específico de circunstancias [Cooper, 1993].
2.6 OBSTÁCULOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Los obstáculos para aplicar el enfoque de la cadena de suministro son los sistemas de
administración tradicionales, de organización, legales y no integrados. La falta de
integración a lo largo de la cadena de suministro impide la visibilidad y la puntualidad
requerida para administrar la cadena como una sola entidad. Tradicionalmente, las cadenas
de suministro surgidas por necesidad han sido administradas y controladas por funciones.
Las empresas independientes, los proveedores y los distribuidores aportan obstáculos
obvios. Lo importante aquí es establecer relaciones mutuamente ventajosas para hacer que
la cadena trabaje con más suavidad y a bajo costo. Los instrumentos disponibles para
trabajar son volumen, precio, horizonte de compromiso, estabilidad de los programas y la
exclusividad de las franquicias. Los sistemas de información y control también son
obstáculos, ya que normalmente se han desarrollado para cada área funcional y en
fragmentos [Christopher, 1999].
21
2.7 RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los profesionales en logística serán severamente retados en cuatro importantes aspectos,
Primero. Generación de valor, Segundo. Expansión de la responsabilidad social, Tercero.
Infraestructura inadecuada, y Cuarto. Recurso humano [Bowersox, 1998].
Generación de valor, el paradigma operacional cambiará de la reducción de costos a la
creación del valor. Las estructuras adversas que dominaban a las instituciones de años
anteriores están cooperando basadas en iniciativas de la cadena de suministro. Estos
nuevos procesos basados en la responsabilidad están enfocados en crear el máximo valor
en el consumidor final.
Expansión de la responsabilidad social, la misión de la logística de ayer está siendo
remplazada por un concepto más amplio conducido por la responsabilidad social. Los
aspectos logísticos deben extenderse exponencialmente para satisfacer los diferentes
requerimientos que necesita el movimiento de reversa. Dicha logística de reversa demanda
mucha atención más que una simple reclamación de un producto o material. Estos
requerimientos encaman todos los aspectos del impacto ambiental de la tierra, el aire
además de la sustentabilidad de los recursos naturales a largo plazo.
Infraestructura inadecuada, es un aspecto relacionado con la inadecuada infraestructura o
el campo sobre el cual se juega la logística. Mientras la gente claramente desea los
productos y servicios disponibles por la logística moderna, ellos están fuertemente
limitados por la inconveniencia de ser forzados a esperar en un crucero de ferrocarril o
estar atrapado en un embotellamiento. Es probable que en el futuro, mientras las naciones
desarrolladas pueden producir comida adecuada para alimentar al mundo, ellos no serán
capaces de entregarlos de manera oportuna para conocer los requerimientos globales.
Recurso humano, es un aspecto relacionado con la necesidad de desarrollar continuamente
el recurso humano de la logística. Muchos gerentes son autodidactos, teniendo que migrar
22
dentro de la logística como una parte de su progreso profesional. Un punto crítico es cerrar
el vacío entre su entendimiento de los principios y teorías coherentes de la logística. El
segundo vacío del capital humano consiste en la calificación del nivel de los empleados.
Las personas salen de las universidades con conocimientos y habilidades para aprender
mejor y más rápidamente como debe hacerse el trabajo en el mundo real y muchas
ocasiones para mejorar los procesos existentes, pero no quiere decir que estas personas no
necesiten de un entrenamiento y/o capacitación relacionado con el medio ambiente
particular de la empresa.
En Capítulo 3 se describe de manera detallada las partes que componen la estructura del
cuestionario utilizado en este trabajo de investigación, con el propósito de facilitar la
compresión de cada uno de los factores y elementos que lo conforman.
23
Capítulo 3
INVESTIGACIÓN "CADENAS DE SUMINISTRO 2000"
Este capítulo describe a detalle cada una de las partes que componen la estructura del
cuestionario utilizado en esta investigación. Las definiciones de cada componente se basan
en los conceptos desarrollados en el libro publicado por el Dr. Bowersox titulado: "21st
Century Logistics: MAKING SUPPLY CHAIN INTEGRATION A REALITY"
[Bowersox, et al 1999]. Este libro presenta un estudio denominado Supply Chain 2000
realizado en la Universidad del Estado de Michigan (MSU) Estados Unidos, el cual fue
utilizado como base para la realización de este trabajo de investigación en empresas
latinoamericanas. En el Anexo A se presenta de manera completa el cuestionario utilizado
en este trabajo de investigación.
3.1 MARCO DE REFERENCIA
El estudio denominado Cadenas de Suministro 2000 abarca los requerimientos para
conectar a los proveedores de materias primas y/o recursos con los clientes finales de
manera continua. La generación de valor mediante la integración de la cadena de
suministro se logra por la conjugación simultánea de cuatro flujos críticos, los cuales se
muestran en la Figura 3.1.
BASE DE
RECURSO
FLUJOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
^ FLUJO DE VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO ^
^ FLUJO DE ADMINISTRACIÓN DE MERCADO ^
^ FLUJO DE INFORMACIÓN ^
FLUJO DE EFECTIVO
4 *
CLIENTES
FINALES
Figura 3.1. Flujos de la cadena de suministro [Bowersox, 1999]
24
FLUJO DE VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO (Product-service valué flow). Este
flujo representa el valor agregado de los productos y servicios desde el proveedor de
materias primas hasta el cliente final. El valor del producto se incrementa a través de la
modificación física, el empaque, el acercamiento con el mercado, la customización
(customization), el soporte del servicio, y otras actividades que aumentan la demanda del
producto desde el punto de vista del cliente final.
FLUJO DE ADMINISTRACIÓN DE MERCADO (Market accommodation flow). Este
flujo provee una estructura para alcanzar la administración total del servicioposventa,
incluyendo la administración de quejas. Este flujo provee a los miembros de la cadena de
suministro de una visión del canal para conocer el tiempo y la localización del consumo
del producto.
FLUJO DE INFORMACIÓN (Information flow). Este flujo es un intercambio bi-
direccional de datos y de niveles de inventarios entre los integrantes de la cadena de
suministro. Ejemplos típicos son: los pronósticos, los planes promocionales, las órdenes
de compra, la recepción de órdenes, la información de inventarios y embarques, las
facturas, los pagos, y los requerimientos de resurtido.
FLUJO DE EFECTIVO (Cashflow). Generalmente, éste fluye en dirección inversa a las
actividades de valor agregado. Sin embargo, en situaciones que involucran promociones y
descuentos, el efectivo fluye en la misma dirección de los productos y servicios. La
velocidad del flujo de efectivo y la utilización de activos son primordiales para un
desempeño logístico superior.
Para facilitar la efectividad y la eficiencia de cada uno de los flujos de la cadena de
suministro, es necesaria la integración de partes fundamentales tales como: los clientes, las
operaciones internas, los proveedores, la tecnología, los indicadores y las relaciones.
Todas estas partes están relacionadas con la operación, la planeación, el control, y con la
administración del comportamiento, tal y como se muestra en la Figura 3.2.
25
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MARCO DE REFERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 2000
^ FH'IO PF ADMINISTRACIÓN PF MFRrAPn ^
CONTEXTO DEL COMPORTAMIENTO
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CONTEXTO DE PLANEACION Y CONTROL
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CONTEXTO OPERACIONAL
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^ FLUJO DE INFORMACIÓN ^
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8
Figura 3.2. Marco de referencia de la cadena de suministro 2000 [Bowersox, 1999]
3.1.1 Contexto Operacional (Operational Contexi)
El contexto operacional envuelve a los procesos que facilitan el cumplimiento y el
resurtido de órdenes a través de la cadena de suministro. En este contexto, la integración
es internamente esencial tanto para los clientes como para los proveedores. Para alcanzar
un alto desempeño en este contexto, las empresas deben enfocarse al cliente final, deben
sobresalir en el desempeño funcional y de procesos, y deben alcanzar una buena
coordinación interorganizacional.
3.1.1.1 Integración del cliente (Customer integration)
Actualmente, el éxito depende de la habilidad de las empresas para crear valor para los
clientes finales a través de productos y servicios a precios que cubran el costo total y
además dejen una ganancia. Casi siempre, el valor es generado en dos formas básicas. La
primera es el valor económico, que involucra la operación de economías de escala y el
alcance de la eficiencia. La segunda forma es el valor del mercado, que envuelve a la
eficacia de la cadena de suministro. Las empresas satisfacen las necesidades de los
26
clientes mediante un desempeño mejor que el de sus competidores. Para el cliente, el valor
del mercado significa la posición del producto o del servicio en cuanto a calidad, surtido,
disponibilidad, puntualidad, y accesibilidad de entregas.
La integración del cliente es un factor clave (competency) que permite a las empresas
construir relaciones duraderas con clientes seleccionados. Esta integración es conducida
por cuatro elementos principales (capabilities), que son: segmentación, importancia,
agilidad y flexibilidad, que de manera interrelacionada logran mejorar la integración del
cliente.
SEGMENTACIÓN (Segmenta! focus). Refleja la creencia de que no todos los clientes
tienen las mismas expectativas y no necesariamente desean o merecen el mismo nivel de
servicio. Esto nace de la idea de que las empresas deberían identificar el núcleo de clientes
más conveniente para ser los clientes del negocio y después conocer o exceder las
expectativas mediante el suministro de un servicio único de valor agregado.
IMPORTANCIA (Relevancy). Señala la importancia de que las empresas no sólo
satisfagan las necesidades existentes sino también las que puedan surgir.
AGILIDAD (Responsiveness). Se refiere a la adaptación eficiente y efectiva de los
requerimientos únicos del cliente. Y depende de un sistema operativo que reaccione
rápidamente al cambio más que a los pronósticos de requerimientos anticipados.
FLEXIBILIDAD (Flexibility). Esta es la capacidad de adaptarse en circunstancias de
operación inesperadas. Al igual que la sensibilidad, la flexibilidad también depende de un
sistema operativo que reaccione rápidamente al cambio y no sólo a situaciones
pronosticadas.
27
3.1.1.2 Integración de operaciones internas (Infernal operations integration)
La integración de procesos internos requiere de un compromiso fundamental en la
excelencia de los procesos de la empresa a través del esfuerzo coordinado para alcanzar un
alto nivel de los servicios básicos al costo total más bajo. Esta integración genera un
efecto sinérgico que aumenta la competitividad de la empresa, y está dado por cinco
elementos principales que son: unificación interfuncional, estandarización, simplificación,
conformidad, y adaptación estructural.
UNIFICACIÓN INTERFUNCIONAL (Cross-functional unifícation). Este elemento se
mide por la reducción de la estructura formal organizacional a una integración más
completa de operaciones. Otro indicador que mide este elemento es el cambio en la
orientación de una administración por funciones a una administración por procesos. Los
administradores de equipos de trabajo multifimcionales utilizan información de diferentes
fuentes y están facultados para tomar decisiones inmediatas.
ESTANDARIZACIÓN (Standardization). Aquí se establecen políticas, procedimientos, y
prácticas comunes para reducir la incertidumbre asociada con las operaciones logísticas
rutinarias. Esta presiona a los recursos a enfocarse en las situaciones emergentes y en
excepciones de la norma.
SIMPLIFICACIÓN (Simplification). Es reducir las operaciones y las rutinas de trabajo,
como también reducir la complejidad asociada con la proliferación de productos y
promociones de la mercadotecnia.
CONFORMIDAD (Compliance). Se relaciona con la aplicación y con la adherencia a las
operaciones establecidas y a los estándares administrativos a través de las facilidades.
28
ADAPTACIÓN ESTRUCTURAL (Structural adaptation). Se refiere a la modificación de
las redes logísticas y de las cadenas de suministro. Así como también al despliegue de
activos físicos para facilitar la integración.
3.1.1.3 Integración de proveedores de materiales y de servicios (Material and
service supplier integration)
Históricamente, las empresas han intentado reducir los conflictos de la cadena de
suministro mediante la obtención de mejores niveles en el proceso de negocio. La
estrategia de negocio original de Henry Ford es un intento legendario de usar la posesión
para alcanzar la integración vertical de la cadena de suministro. El sueño de Ford era
lograr la posesión y la administración total del proceso para generar valor, y así, poder
reducir los desperdicios e incrementar la importancia (relevancy). El problema con la
posesión basada en una integración vertical es que se requiere de una gran inversión de
capital y de una estructura organizacional increíblemente compleja.
La integración de operaciones con proveedores de materiales y de servicios es necesaria
para formar un flujo de trabajo interno y externo que venza las barreras financieras de la
posesión vertical. Este proceso de integración también requiere de compromisos
extraordinarios de tiempo y de administración de recursos, y esto puede requerir
inversiones significativas de capital para la adquisición del sistema para compartir
información y del equipo de operación compatible.
El desarrollo de estructuras para facilitar esta integración no es una tarea fácil o rápida. La
alineaciónestratégica, la fusión operacional, las relaciones financieras, y la administración
de las relaciones entre los proveedores son elementos que deben ser desarrollados.
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA (Strategic alignment). Esta requiere que los integrantes
de la cadena de suministro tengan una visión común de los procesos para crear el valor
total, además de compartir la responsabilidad necesaria para lograrlo. Las empresas deben
29
identificar cuidadosamente y seleccionar socios con visiones, estrategias, y elementos
operacionales complementarios.
FUSIÓN OPERACIONAL (Operational fusión). A través de ésta, los socios de la cadena
de suministro deben comunicarse de tal manera que se reduzca la duplicidad, redundancia
y tiempo utilizado para mantener la sincronización.
RELACIONES FINANCIERAS (Financial linkage). Es la buena voluntad para compartir
riesgos y beneficios en la colaboración para la consolidación de grandes metas.
ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES (Supplier management). Esta refleja la
importancia de que la fuerza de una cadena de suministro depende de la solidez de la
relación con su proveedor. Por esto la importancia de extender la administración para
incluir en la estructura jerárquica los proveedores de nuestros proveedores.
3.1.2 Contexto de Planeación y Control (Planning and control context)
A través de la cadena de suministro, la tecnología de información y los sistemas de
indicadores, deben facilitar la planeación y el control de las operaciones integradas. Este
contexto se refiere al diseño, aplicación, y coordinación de información en todas las
operaciones de la empresa, tales como: compras, manufactura, satisfacción de órdenes los
clientes, y la planeación de recursos. Esta capacidad comprende acceso a bases de datos
que permita compartir información apropiada entre todos los participantes de la cadena de
suministro.
3.1.2.1 Integración de tecnología y de planeación (Technology and planning
integration)
La integración de la planeación y de la tecnología requiere de sistemas de información
capaces de soportar la amplia variedad de configuraciones operacionales necesarias para
servir a los diferentes segmentos del mercado. La efectividad de la cadena de suministro
30
depende del intercambio oportuno de información exacta a través de los clientes, los
proveedores de materiales y de servicios, y de las áreas funcionales internas.
El éxito en la integración de la planeación y la tecnología se basa en cuatro elementos que
son: la administración de la información, las comunicaciones internas, la conectividad, y
la colaboración en la planeación y en la realización de presupuestos.
ADMINISTRACIÓN DE INFORMACIÓN (Information management). Se enfoca en la
distribución de los recursos de la cadena de suministro mediante transacciones en ambos
sentidos a través de todo el ciclo desde la emisión de la orden hasta la entrega de la
misma. Con el objetivo de permitir a los tomadores de decisiones diseñar e implantar
soluciones provechosas para los clientes.
COMUNICACIÓN INTERNA (Infernal communication). Utiliza sistemas tecnológicos
para el intercambio de información a través de los límites funcionales en un formato
oportuno, responsable, y útil.
CONECTIVIDAD (Connectivity). Esta, extiende los elementos internos de comunicación
a los miembros de la cadena. Es la capacidad para intercambiar información con los
proveedores externos de la cadena de suministro de una manera oportuna, sensible y en un
formato estándar utilizable.
COLABORACIÓN (Collaborative forecasting and planning). La colaboración en la
planeación y en la elaboración de presupuestos permite que los clientes y los proveedores
desarrollen una visión compartida basada en el compromiso mutuo y en planes de acción
generados conjuntamente.
31
3.1.2.2 Integración de indicadores (Measurement integration)
La integración de indicadores es necesaria para evaluar el desempeño a través de la cadena
de suministro. Para lograr esta integración se requiere de pericia (expertise) en áreas
como: evaluación funcional, métodos de costos totales y basados en actividades,
comprensión de indicadores, y análisis financiero.
EVALUACIÓN FUNCIONAL (Functional assessment). Expande el número y tipo de
indicadores internos de desempeño usados, y mejora la calidad, la puntualidad, la
exactitud, y la disponibilidad de los datos.
ADMINISTRACIÓN POR COSTOS TOTALES Y BASADA EN ACTIVIDADES
(Activity based and total cosí methodology). Este tipo de administración utiliza el costeo
basado en actividades, los presupuestos, y los indicadores para comprender la
contribución a los costos y a las utilidades por un cliente o producto específico.
COMPRENSIÓN DE INDICADORES (Comprehensive metrics). Es la capacidad de la
empresa para establecer indicadores y estándares internos de desempeño además de los de
la cadena de suministro.
IMPACTO FINANCIERO (Financial impact). Este permite a las empresas relacionar
directamente el desempeño operativo de la cadena de suministro con los indicadores
financieros para demostrar como afectan los cambios en las prácticas y los procesos del
negocio la salud económica de toda la compañía.
A través de la integración de indicadores, las empresas pueden monitorear eficientemente
los procesos de la cadena de suministro e identificar y comunicar efectivamente las
ventajas de los cambios.
32
3.1.3 Contexto del Comportamiento (Behavioral context)
La administración efectiva de las relaciones es esencial en los compromisos de la cadena
de suministro. Generalmente, los gerentes son mucho mejores para competir con lo que
hacen que para cooperar con los socios de la cadena. Existen grandes barreras que frustran
la implantación exitosa de relaciones colaborativas. Una de las barreras principales es la
existencia de sistemas de incentivos. Mientras que muchas compañías buscan ampliar el
desempeño de toda la cadena, la mayoría de los sistemas de incentivos de las empresas
están enfocados en la empresa o en un desempeño funcional. Al momento de negociar con
los clientes, los proveedores de productos y/o servicios, las empresas deben especificar
roles, definir guías o procedimientos, compartir información, riesgos y ganancias, resolver
los conflictos, y cuando sea necesario, estar dispuestos a disolver un acuerdo
improductivo.
3.1.3.1 Integración de las relaciones (Relationship integration)
La integración de las relaciones dirige el comportamiento que fomenta la coordinación de
la cadena de suministro. Es necesario que exista una mentalidad compartida con los
clientes y los proveedores en relación con la interdependencia y con los principios de
colaboración. La habilidad para visualizar y desarrollar relaciones colaborativas a través
de la cadena de suministro enfocadas a maximizar el valor del cliente final es la clave para
lograr la superioridad a largo plazo. La definición de roles, las guías de consulta, el
compartir información, y el compartir los riesgos y las ganancias conducen a la
integración de las relaciones.
DEFINICIÓN DE ROLES (Role specificity). Es la capacidad para clarificar los procesos
de liderazgo y para establecer las responsabilidades compartidas y no únicamente las de la
empresa.
33
GUIAS (Guidelines). Son las reglas, políticas y procedimientos necesarios para facilitar la
colaboración, la influencia, y la resolución de conflictos entre los socios.
COMPARTIR INFORMACIÓN (Information sharing). El compartir información
envuelve la voluntad para intercambiar claves técnicas, financieras, operativas e
información estratégica con otros miembros de la cadena de suministro.
GANANCIAS Y RIESGOS COMPARTIDOS (Gain/risk sharing). Esta capacidad es
derivada de la buena voluntad para otorgar premios o sanciones adecuadamente a través
de las empresas asociadas. El alto índice alcanzado por las empresas lucha por desarrollar
un comportamiento que genere una visión, una voluntad, y las estructuras de indicadores
que permitan a los miembros de la cadenade suministro cambiar, compartir, y reconocer
los riesgos y las responsabilidades.
En el Capítulo 4 se muestran los resultados obtenidos en esta investigación. Primero, se
presentan los resultados de la empresa mediana latinoamericana. Segundo, se muestran los
resultados para la empresa grande. Tercero, se hace una comparación entre la empresa
mediana y la grande latinoamericanas. Y finalmente, se presenta un diagnóstico entre los
resultados de la empresa latinoamericana y el benchmark de los Estados Unidos
presentado en el estudio del Dr. Bowersox.
34
Capítulo 4
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CADENAS DE
SUMINISTRO 2000
Los resultados de esta investigación representan la opinión y percepción de 100 gerentes,
quienes su actividad laboral está ampliamente relacionada con la Administración de la
Cadena de Suministro y la Logística. El 34% de la participación en este estudio
corresponde a las empresas medianas, y el 66% a las empresas grandes, todas estas
empresas localizadas en países latinoamericanos.
En la Tabla 4.1 se muestra la participación por cada país. En este trabajo de investigación
la participación presentada en la tabla anterior se considera como la participación de la
empresa latinoamericana. En los Anexos B y C se muestra el resumen completo de los
resultados para la empresa mediana y grande latinoamericana respectivamente.
País
México
Colombia
Perú
Honduras
Ecuador
Total
% Medianas
22
4
7
1
0
34
% Grandes
43
16
5
1
1
66
Total
65
20
12
2
1
100
Tabla 4.1 Participación en el estudio por cada país latinoamericano.
35
4.1 DIAGNOSTICO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA MEDIANA
La Tabla 4.2 presenta los resultados obtenidos de las encuestas contestadas por los
gerentes de las empresas medianas latinoamericanas participantes. Se utilizó una escala de
Likert de cinco puntos, donde las respuestas para cada pregunta van de 1 (Totalmente en
desacuerdo) a 5 (Totalmente de acuerdo), con un punto intermedio 3 (Ni de acuerdo ni en
desacuerdo) [Maurer y Andrew, 2000].
DIAGNOSTICO DE RESULTADOS
ELEMENTOS PRINCIPALES
Segmentación
Relevancia
Agilidad
Flexibilidad
Unificación multifuncional
Estandarización
Simplificación
Conformidad
Adaptación estructural
Alineación estratégica
Fusión operacional
Relaciones financieras
Administración de proveedores
Administración de la información
Comunicación interna
Conectividad
Colaboración al planear y pronosticar
Evaluación funcional
Costeo basado en actividades
Compresión de indicadores
Impacto financiero
Definición de roles
Guías
Compartir información
Compartir riesgos y beneficios
FACTORES CLAVES
Integración del cliente
Integración interna
Integración de proveedores
Planeación y tecnología
Integración de indicadores
Integración de relaciones
PROMEDIO
3.59
3.78
3.64
3.43
3.66
3.77
3.71
3.74
3.66
3.76
3.43
3.12
3.38
3.71
3.65
3.53
3.64
3.98
3.85
3.69
3.57
3.54
3.28
3.76
3.60
PROMEDIO
3.61
3.72
3.42
3.63
3.76
3.54
Tabla 4.2. Resultados de la empresa mediana latinoamericana
36
La Gráfica 4.1 muestra que la Integración de Indicadores es el factor clave más
importante para las empresas medianas latinoamericanas. Estas empresas consideran de
gran importancia el desarrollo de indicadores de desempeño comprensibles tanto internos
como externos, para evaluar de manera integral todas las áreas. Es decir, desarrollar
indicadores para medir el desempeño logístico dentro y fuera de la empresa, monitoreando
a los clientes y proveedores claves, para conocer la contribución de cada uno de éstos.
Integración del cliente Integración interna Integración de Planeación y
proveedores tecnología
FACTORES CLAVES
Integración de
indicadores
Integración de
relaciones
Gráfica 4.1. Calificaciones de los Factores Claves de la empresa mediana.
En contraste, la Integración de Proveedores es el factor clave con calificación promedio
más baja entre las empresas medianas, lo que significa que existe poca conciencia para
integrar de manera congruente el desempeño externo y los procesos internos del trabajo.
Existe poca voluntad para estructurar las relaciones financieras con proveedores y así
poder concretar proyectos en conjunto.
37
En esta investigación se consideran veinticinco Elementos Principales involucrados en la
Administración de la Cadena de Suministro, los cuales se agrupan en los seis factores
claves presentados en la gráfica anterior.
3.50
ELEMENTOS PRINCIPALES
Gráfica 4.2. Calificaciones de los Elementos Principales de la empresa mediana.
La Gráfica 4.2 muestra que para la empresa mediana latinoamericana el elemento
principal más importante es la Evaluación Funcional. Existe conciencia de la importancia
de contar con indicadores de desempeño comprensibles y que al mismo tiempo involucre
de manera integral todas las partes de la empresa como son: costos, productividad,
servicio al cliente, administración de activos, calidad, y sistemas y tecnologías de
información.
En contraste, las Relaciones Financieras es el elemento con calificación más baja para las
empresas medianas. Es decir, la labor para el desarrollo de acuerdos y compromisos entre
38
la empresa y los proveedores es baja, así como también la voluntad para hacer inversiones
en los proveedores por parte de las compañías.
4.2 DIAGNOSTICO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA GRANDE
DIAGNOSTICO DE RESULTADOS
EMPRESA GRANDE
ELEMENTOS PRINCIPALES
Segmentación
Relevancia
Agilidad
Flexibilidad
Unificación multifuncional
Estandarización
Simplificación
Conformidad
Adaptación estructural
Alineación estratégica
Fusión operacional
Relaciones financieras
Administración de proveedores
Administración de la información
Comunicación interna
Conectividad
Colaboración al planear y pronosticar
Evaluación funcional
Costeo basado en actividades
Compresión de indicadores
Impacto financiero
Definición de roles
Guías
Compartir información
Compartir riesgos y beneficios
FACTORES CLAVES
Integración del cliente
Integración interna
Integración de proveedores
Planeación y tecnología
Integración de indicadores
Integración de relaciones
PROMEDIO
3.65
3.84
3.77
3.59
3.85
4.02
3.79
3.74
3.90
3.91
3.61
3.38
3.57
3.99
3.98
3.72
3.91
4.17
3.69
3.98
3.57
3.67
3.75
3.81
3.59
PROMEDIO
3.71
3.86
3.62
3.90
3.81
3.71
Tabla 4.3. Resultados de la empresa grande latinoamericana
39
La Tabla 4.3 presenta los resultados obtenidos para la empresa grande de Latinoamérica.
Para esta empresa el factor clave más relevante es la Planeación y la Tecnología, esta
característica se muestra en la Gráfica 4.3.
Integración del cliente Integración interna Integración de Planeación y
proveedores tecnología
F A C T O R E S C L A V E S
Integración de Integración de
indicadores relaciones
Gráfica 4.3. Calificación de los Factores Claves en la empresa grande.
El mejoramiento de los sistemas de información es la base para soportar la gran variedad
de configuraciones operativas necesarias para atender los diferentes segmentos del
mercado. La eficiencia y efectividad en la Administración de la Información, la
Comunicación Interna, la Conectividad y la Colaboración son elementos importantes para
poder alcanzar un óptimo desempeño en este factor clave que representa la Tecnología y
la Planeación. Al igual que para la empresa mediana la Integración de Proveedores es el
factor clave con calificación promedio más baja para la empresa grande.
La Gráfica 4.4 muestra que la Evaluación Funcional es el elemento principal más
relevante y que las Relaciones Financieras el menos relevante para las empresas grandes
latinoamericanas.
40
ELEMENTOS PRINCIPALES
Gráfica 4.4 Calificación de los Elementos Principales de las empresas grandes.
La Evaluación Funcional expande el número y el tipo de indicadores internos de
desempeño usados, y mejora la calidad, la puntualidad, la exactitud, y la disponibilidad de
los datos, para poder evaluar el desempeño y poder identificar problemas y poder
proponer alternativas de solución y mejoramiento. Un promedio bajo en las Relaciones
Financieras,significa que existe poca disponibilidad y poca conciencia de la importancia
de compartir riesgos y beneficios en la consolidación de grandes proyectos. Lo que en
ocasiones no permite la consolidación de grandes metas.
41
4.3 DIAGNOSTICO DE RESULTADOS ENTRE LA EMPRESA MEDIANA Y LA
GRANDE LATINOAMERICANA
La Tabla 4.4 presenta los resultados de las empresas medianas y grandes latinoamericanas.
En la última columna se presenta las diferencias entre los dos promedios, lo que permite
identificas las diferencias y similitudes entre ambas empresas.
DIAGNOSTICO DE RESULTADOS
ELEMENTOS PRINCIPALES
Segmentación
Relevancia
Agilidad
Flexibilidad
Unificación multifuncional
Estandarización
Simplificación
Conformidad
Adaptación estructural
Alineación estratégica
Fusión operacional
Relaciones financieras
Administración de proveedores
Administración de la información
Comunicación interna
Conectividad
Colaboración al planear y pronosticar
Evaluación funcional
Costeo basado en actividades
Compresión de indicadores
Impacto financiero
Definición de roles
Guías
Compartir información
Compartir riesgos y beneficios
FACTORES CLAVES
Integración del cliente
Integración interna
Integración de proveedores
Planeación y tecnología
Integración de indicadores
Integración de relaciones
EMPRESA
MEDIANA
3.59
3.78
3.64
3.43
3.66
3.77
3.71
3.74
3.66
3.76
3.43
3.12
3.38
3.71
3.65
3.53
3.64
3.98
3.85
3.69
3.57
3.54
3.28
3.76
3.60
MEDIANA
3.61
3.72
3.42
3.63
3.77
3.54
GRANDE
3.65
3.84
3.77
3.59
3.85
4.02
3.79
3.74
3.90
3.91
3.61
3.38
3.57
3.99
3.98
3.72
3.91
4.17
3.69
3.98
3.57
3.67
3.75
3.81
3.59
GRANDE
3.71
3.86
3.62
3.90
3.85
3.71
DIFERENCIA
0.06
0.07
0.13
0.17
0.19
0.25
0.07
0.00
0.24
0.14
0.18
0.26
0.19
0.29
0.33
0.19
0.27
0.19
-0.15
0.29
0.00
0.13
0.47
0.05
0.00
DIFERENCIA
0.11
0.14
0.19
0.27
0.08
0.16
Tabla 4.4 Diagnóstico entre las empresas medianas y grandes latinoamericanas
42
Integración del cliente
3.90
Integración de relaciones
Integración de indicadores
Integración interna
Integración de proveedores
Planeación y tecnología
Gráfica 4.5 Comportamiento de los Factores Claves entre la empresa mediana y grande latinoamericana.
La Gráfica 4.5 muestra como el nivel de desempeño de la empresa grande es superior al de
la mediana. Es decir, los esfuerzos y las inversiones en materia de administración de la
cadena de suministro y procesos logísticos son mayores en las empresas grandes en
comparación con las medianas. Este comportamiento, desde el punto de vista lógico suena
obvio, ya que mientras más grandes son las empresas, sus sistemas se vuelven más
complejos, lo que genera la necesidad de mantener un control total del buen
funcionamiento de todas sus partes. En esta situación es muy importante trabajar
arduamente para lograr el mayor éxito en la Administración de la Cadena de Suministro y
asegurar que se está haciendo lo necesario y se están utilizando los recursos adecuados.
La Gráfica 4.5 también muestra como la Planeación y Tecnología es el factor clave más
relevante para la empresa grande, mientras que para la empresa mediana es la Integración
de Indicadores. La Integración de Proveedores es el factor que presenta las calificaciones
más bajas para ambos tipos de empresas.
43
La columna de las diferencias en la Tabla 4.3 puede notarse que el elemento Costeo
Basado en Actividades tiene una diferencia de -0.15 lo que significa este elemento es más
relevante para las empresas medianas que para las grandes. Es decir, las empresas
medianas utilizan más frecuentemente este tipo de técnicas para conocer y entender la
contribución a los costos y/o a las utilidades por cada cliente o producto específico. Esta
característica también puede notarse claramente en la Gráfica 4.6.
Segmentación
Compartir riesgos y beneficios , Relevancia
Compartir información V 4.10 - / Agilidad
Gulas Flexibilidad
Definición de roles
Impacto financiero
Comprensión de indicadores
Costeo basado en actividades
Evaluación funcional
Colaboración al planear y pronosticar
Unificación multifuncional
Estandarización
Simplificación
Conformidad
Adaptación estructural
Alineación estratégica
Conectividad
Comunicación interna
Administración de la información
Fusión operacional
Relaciones financieras
Administración de proveedores
-GRANDE
Gráfica 4.6. Comportamiento de los elementos principales entre la empresa mediana y la grande
latinoamericana.
Otra característica que puede observarse en la Tabla 4.3 y en la Gráfica 4.6 es que la
Conformidad, el Impacto Financiero y el Compartir Riesgos y Beneficios son elementos
principales que presentan calificaciones muy semejantes entre los dos tipos de empresas.
Esto significa que ambos tipos de empresas siguen estándares administrativos a través de
todas las facilidades, relacionando directamente el desempeño operativo de la cadena de
44
suministro con los indicadores financieros para demostrar cómo afectan los cambios en las
prácticas y los proceso del negocio la salud económica de toda la compañía.
La Segmentación, la Relevancia, la Simplificación y el Compartir Información, también
presentan niveles de desempeño similares, lo que quiere decir que tanto la empresa
mediana como la grande buscan generar el máximo éxito de los clientes, tratando de
adaptarse a los requerimientos únicos y/o no planeados de éstos, enfocándose en el
mejoramiento de las mejores prácticas, así como también compartiendo la información
necesaria con todas las partes de la cadena, para una toma de decisiones más rápida y
efectiva.
4.4 COMPARACIÓN ENTRE LA EMPRESA LATINOAMERICANA Y LA
ESTADOUNIDENSE
La información que se presenta en la Tabla 4.4 es el resultado del estudio realizado en las
empresas de los países latinoamericanos participantes. En las primeras dos columnas se
muestran los promedios de los elementos y factores de las empresas medias y grandes
latinoamericanas respectivamente. En la tercera columna se muestra el promedio entre las
empresas medianas y grandes, reflejando así el comportamiento de la empresa
latinoamericana. La cuarta columna de esta tabla presenta el Benchmark de la empresa
estadounidense [Bowersox, 1999], el cual es comparado con el promedio de la empresa
latinoamericana para conocer las similitudes y diferencias entre los dos comportamientos,
así como también comparar los niveles de desempeño. En la última columna se presentan
las diferencias entre el promedio de las empresas latinoamericanas y el Benchmark de la
empresa estadounidense.
45
DIAGNOSTICO DE RESULTADOS
ELEMENTOS PRINCIPALES
Segmentación
Relevancia
Agilidad
Flexibilidad
Unificación multifuncional
Estandarización
Simplificación
Conformidad
Adaptación estructural
Alineación estratégica
Fusión operacional
Relaciones financieras
Administración de proveedores
Administración de la información
Comunicación interna
Conectividad
Colaboración al planear y pronosticar
Evaluación funcional
Costeo basado en actividades
Comprensión de indicadores
Impacto financiero
Definición de roles
Guías
Compartir información
Compartir riesgos y beneficios
TOTAL
FACTORES CLAVES
Integración del cliente
Integración interna
Integración de proveedores
Planeación y tecnología
Integración de indicadores
Integración de relaciones
TOTAL
LATINAMERICA
MEDIANA
14.35
15.12
14.56
13.71
14.65
15.09
14.85
14.94
14.65
15.06
13.71
12.47
13.53
14.82
14.59
14.12
14.56
15.91
15.38
14.76
14.29
14.15
13.12
15.06
14.38
361.82
MEDIANA
57.74
74.18
54.76
58.09
60.35
56.71
361.82
GRANDE
14.59
15.38
15.09
14.38
15.41
16.08
15.15
14.95
15.61
15.64
14.42
13.53
14.29
15.97
15.91
14.89
15.64
16.68
14.77
15.91
14.29
14.67
15.02
15.26
14.36
377.87
GRANDE
59.43
77.20
57.88
62.41
61.65
59.30
377.87
LATÍN
14.47
15.25
14.82
14.04
15.03
15.58
15.00
14.95
15.13
15.35
14.07
13.00
13.91
15.40
15.25
14.51
15.10
16.30
15.08
15.34
14.29
14.41
14.07
15.16
14.37
369.85
LATÍN
58.58
75.69
56.32