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1/11/2022

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Anatomía I

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

CONSIDERACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL COMO PARTE DE UNA INICIATIVA
MAYOR: UN CASO DE ESTUDIO

TESIS QUE PARA OPTAR EL GRADO DE
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA

MARIA DE JESÚS MARTÍNEZ ESPINO

Asesor: Dr. RALF EDER LANGE
Asesor externo: Dr. JAIME E. CONTRERAS DIAZ

Comité y Jurado: Dr. RALF EDER LANGE
Dr. JAIME MORA VARGAS
Dr. CESAR MARTINEZ

Atizapán de Zaragoza, Edo. Méx., Marzo 2006

INDICE

Página
RESUMEN 6
CAPITULO UNO
1.- INTRODUCCIÓN 7
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 7
1.2 JUSTIFICACIÓN 8
1.3 OBJETIVO GENERAL 9
1.4 METODOLOGÍA 9
1.4.1 ENTREVISTAS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 9
1.4.2 CUESTIONARIOS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 9
1.4.3 OBSERVACIÓN DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 9
1.4.4 DESARROLLO DEL MODELO Y METODOLOGÍA PARA EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTADO EN LA
INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
10
1.4.5 CUESTIONARIOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 11
1.4.6 VALIDACIÓN DEL MODELO SUSTENTADO EN MINITAB 12
CAPITULO DOS
1- ENFOQUE DEL PENSAMIENTO CON RESPECTO AL CAMBIO CULTURAL
ORGANIZACIONAL.
13
1.1 LA CULTURA 13
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 14
1.2.1 EL PODER DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 16
1.2.2 LIDERAZGO, CALIDAD Y RECURSOS HUMANOS 17
1.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURAL 17
1.3.1 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 19
1.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 19
1.4 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD 21
1.5 NECESIDADES DEL CAMBIO 21
3

1.6 LAS CLASES DE CAMBIO 22
1.7 LA RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA GENTE 24
CAPITULO TRES
1.- MODELO DE ANÁLISIS COMPARATIVO PARA EL ESTUDIO DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL CULTURAL
26
1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA Y
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURAL
27
1.1.1 DESCRIPCION DE LOS COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA
DEL CAMBIO
27
1.1.2DESCRIPCION DEL MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 28
CAPITULO CUATRO
1. DIVERSOS ENFOQUES TEÓRICOS HACIA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CULTURAL
33
1.1 ETAPAS DEL CAMBIO 33
1.2 TIPOS DE MODELOS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
34
1.3 DESCRIPCIÓN Y ETAPAS DE LOS MODELOS DE CAMBIO CULTURAL
ORGANIZACIONAL
35
CAPITULO CINCO
1. EVALUACIÓN DE RESULTADOS 46
1.1INTRODUCCIÓN 46
1.2RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL MODELO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
48
CAPITULO SEIS
1. CONCLUSIONES 52
BIBLIOGRAFÍA 54
ANEXO A “CUESTIONARIO DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL” 57
ANEXO B “ ORGANIGRAMA DE PROBAMEX” 67

INDICE DE FIGURAS

Página
Figura 1. Mapa Conceptual del Desarrollo de Tesis 13
Figura 2. Metodología de Cambio con Respecto al Tiempo 26
Figura 3. Modelo Descriptivo del Cambio Cultural Organizacional 28
Figura 5. Descongelamiento del Statu-quo 36
Figura 6 a. Modelo de Smith, 2000 41
Figura 6 b. Modelo de Smith, 2000 42
Figura 6 c. Consecuencias del Modelo de Smith, 2000 42
Figura 7. Mapa Conceptual del Análisis de Resultados 46
Figura 8. Principales Efectos de los Módulos (Tukey) 49
Figura 9. Interacciones de los Módulos 50
Figura 10. Mapa de Influencias 51

INDICE DE TABLAS

Página
Tabla 1. Metodologías de Cambio Organizacional 11
Tabla 2. Modelos de Cambio Organizacional 11
Tabla 3. Características de las Pruebas Estadísticas 47
Tabla 4. Resultados del Cuestionario de Diagnóstico 48

RESUMEN

PROBAMEX S.A. de C.V. es una empresa familiar, compuesta por 89 empleados, que ha
intentado implantar diversos métodos de mejora y de los cuales el 64% ha fracasado. Los
continuos fracasos han provocado que los directivos decidieran tomar otro camino para
solucionar los problemas que van desde la falta de apoyo del personal hasta el rechazo de los
productos por falta de calidad del 20 al 50%, y de acuerdo a lo que menciona [1] “cualquier
implantación o mejora no acompañado por un cambio organizacional cultural tiene la
probabilidad de fracasar del 80%” se decidió abordar el problema mediante un cambio de cultura.

La solución a los problemas que presenta PROBAMEX se aborda en el presente trabajo,
con el análisis de los factores que conforman la cultura de una organización y mediante un
cuestionario llamado diagnóstico organizacional que permite conocer los factores que no son los
adecuados para el estilo de cultura que se desea alcanzar. En este caso el modelo planteado se
encuentra acompañado por una metodología que permite lograr una cultura de calidad.

CONSIDERACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PARTE DE UNA
INICIATIVA MAYOR: UN CASO DE ESTUDIO

CAPITULO UNO

1.- INTRODUCCIÓN

1.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

PROBAMEX S.A de C.V. es un microempresa que se dedica a la producción de aditivos
alimentarios y cuenta con 50 años en el mercado. Ésta empresa es administrada y controlada por
los hijos de los creadores del proyecto nombrado “ PROBAMEX S.A. de C.V.”.

En PROBAMEX S.A. de C.V. se ha tratado de implantar el sistema HACCP para asegurarles a
otras empresas que los productos que compran cumplen con todos los requerimientos impuestos
por la FDA (Food and Drug Administration). Debido a que las grandes empresas les exigen a los
proveedores cumplir con la certificación para que puedan entrar a su cartera de clientes, el no
contar con ésta se traduce en una desventaja competitiva, y la falta de flexibilidad de la empresa
para certificarse y el continuo porcentaje de productos defectuosos, reflejados en disminución de
ventas, han provocado que los directivos adquirieran conciencia de los problemas por los que
atraviesa su organización, los cuáles se resumen en el reporte de rechazos; aproximadamente de
20 a 50% y, han pronosticado que de no mejorar la calidad no podrán subsistir en el mercado a
mediano plazo. Pero aunque, los directivos dicen tener toda la disposición de cambiar les
desmotiva a ellos y a sus empleados la falta de resultados de los proyectos que comienzan, por
mencionar un ejemplo: el periodo en el que han intentado certificarse bajo HACCP es de dos
años, sin éxitos, y se ha reportado en otras empresas que ese tipo de sistemas es concluido en
aproximadamente seis meses.

Por lo tanto, este trabajo analiza todos los factores que impiden las mejoras de la empresa
mediante un diagnóstico organizacional y el diseño de un modelo de cambio cultural que de
origen a una cultura de calidad para obtener una cultura flexible en donde se pueda realizar
cualquier mejora.

1.6 JUSTIFICACIÓN

PROBAMEX ha intentado realizar diversas modificaciones en su forma de trabajar y ha
obteniendo como resultado el fracaso del 64% de ellas. Cada uno de los fracasos que ha padecido
PROBAMEX corroboran lo que dice [1] “si una modificación no va acompañado de un modelo
de cambio organizacional tiene una probabilidad de fracaso del 80%” por lo que se decidió
abordar el problema con un cambio de cultura organizacional.
Por lo tanto, el presente trabajo se enfoca en la integración de una metodología capaz de
transformar la cultura actual y lograr una cultura de calidad que le proporcione a los directivos la
facilidad de realizar cambios y obtener la certificación de cualquier sistema; el objetivo a corto
plazo es implantar el sistema HACCP con mayor facilidad y rapidez.
Otro aspecto importante por el que se estudia el tema es que en la literatura se presenta el tema de
cambio organizacional de manera simple y con poca importancia, y se enfatiza a la ingeniería
como la parte más importante del cambio, por mencionar un ejemplo, la mayoría de los libros de
sistemas de calidad no mencionan la manera de preparar a la gente que va a sufrir un cambio en
laforma de laborar, en el ambiente en el que realiza sus actividades, etc. Resultando está falta de
información en fracasos para las pequeñas empresas que no cuentan con asesores expertos en
calidad para implantar de manera correcta un sistema de calidad. Por tal motivo, el presente caso
de estudio orienta e ilustra los posibles problemas que puede tener una empresa al someter a su
empresa a un nuevo sistema sin antes realizar un cambio organizacional y propone un modelo de
cambio para ingenieros poco familiarizados con el tema.

1.7 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodología y un modelo de cambio organizacional integrados de diferentes
modelos ya antes propuestos en la literatura, y de ésta manera cambiar la cultura actual a una
cultura de calidad.

1.8 METODOLOGÍA

Para conocer qué factores impiden aplicar cualquier mejora en la empresa se optó por realizar un
estudio que proporcione información de la forma de laborar de la empresa. El estudio
organizacional consiste de tres etapas de inducción:
• Entrevistas informales con los empleados
• Cuestionarios a técnicos, supervisores, gerentes y dueños
• Observaciones de la forma de laborar

1.4.1 ENTREVISTAS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Las entrevistas son realizadas para entender la funcionalidad, características y necesidades de la
empresa. Por otra parte, la utilidad de las entrevistas es que el personal cuente con la confianza de
proporcionar información que ayude a conocer la funcionalidad de la empresa e indirectamente
tener información sobre sus valores, creencias y fuerzas de trabajo.

1.4.2 CUESTIONARIOS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

El primer cuestionario es para introducir a los elaboradores de la tesis a la organización, el cuál
contiene preguntas que de acuerdo a [12] son típicas para conocer la organización interna de una
empresa.

1.4.3 OBSERVACIÓN DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Las observaciones son realizadas para conocer la forma de trabajar de la empresa y poder
describir la cultura interna de la organización.

Las entrevistas, cuestionarios y observaciones son herramientas útiles para mostrar si la
organización tiene problemas en su cultura, pero el estudio organizacional no es suficiente para
detectar que es lo que afecta a la cultura interna de la empresa. Por tal motivo se necesita realizar
un estudio detallado de la literatura para conocer los modelos existentes y posteriormente
elaborar un modelo que permita el cambio cultural organizacional y mediante la elaboración de
un cuestionario “diagnóstico organizacional” conocer los factores que favorecen y aquellos que
retardan el cambio.

1.4.4 DESARROLLO DEL MODELO Y METODOLOGÍA PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL FUNDAMENTADO EN LA INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA

[1] menciona que los modelos para el cambio organizacional son diferentes para cada empresa
dependiendo de las características y necesidades, por tal motivo se realiza una recopilación de
modelos de diferentes autores para integrar un modelo y una metodología de cambio
organizacional.

La tabla 1 muestra la recopilación bibliográfica de diferentes metodologías a partir de la cual se
propuso un modelo diferente que sintetiza las fases necesarias para el cambio de PROBAMEX.
La metodología para el cambio organizacional propuesto consta de seis fases (fase I; preparar
para el cambio, fase 2; inicio del cambio, fase 3; abrir canales de comunicación, fase IV;
desarrollo del cambio, fase V; alcanzar y soportar el éxito) a su vez dichas fases contienen
parámetros etapas para lograr un cambio organizacional y obtener una cultura saludable. En el
caso del modelo de cambio organizacional los parámetros ó módulos son seis (módulo 1- misión
y visión , módulo 2-valores, módulo 3- comunicación, módulo 4- conocimientos, módulo 5-
motivación, módulo 6 liderazgo) que en conjunto forman el modelo de cambio organizacional
propuesto. En la tabla 2 se muestran las referencias en las cuáles se encuentra fundamentado el
modelo de cambio organizacional propuesto. El modelo es acompañado de una metodología
porque a partir del diagnóstico organizacional se utiliza la metodología como una guía de los
cambios que se tienen que realizar y que etapas se pueden prescindir de cambios.

Tabla 1. Metodologías de Cambio Organizacional
Fuente:[12], [13], [15],[17],[21],[26],[28], y [34]

Fase
Modelo
de
Lewin,
1947
Modelo
de
Judson,
1991
Modelo
de
Burke,
1992
Modelo
de
Kotter,
1995
Modelo
de
Meston,
1995
Modelo
de
Scott,
1999
Modelo
de
Smith,
2000
Modelo
de
Badui,

2002

I
X X X X X X X X
II X X X
III X X X X X X
IV X X X X X X
V X X X X X X X

Tabla 2. Modelos de Cambio Organizacional
Fuente:[12], [13], [15],[17],[21],[26],[28], y [34]

Módulos
Modelo
de
Lewin,
1947
Modelo
de
Judson,
1991
Modelo
de
Burke,
1992
Modelo
de
Kotter,
1995
Modelo
de
Meston,
1995
Modelo
de
Scott,
1999
Modelo
de
Smith,
2000

Modelo
de
Badui,
2002

Cultura
de
Calidad
1 X X X X X X
2 X X
3 X X X X
4 X X X
5 X X X X
6 X X X X X

1.4.5 CUESTIONARIOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El cuestionario (Anexo A) es elaborado sintetizando los factores del modelo propuesto en
preguntas que proporcionan información de la salud organizacional de la empresa poniendo como
fondo los valores de una cultura organizacional. Los valores que se desean alcanzar para lograr
personas con cultura de calidad son, entre otros, el interés continuo por el desarrollo intelectual,
saber colaborar en equipo, el espíritu de servicio, la permanencia de largo plazo a la empresa, el
11

respeto y buen uso del tiempo propio y de otros. A continuación se presenta una lista de valores
que se recomienda debe de tener una cultura de calidad.

Orden Limpieza Puntualidad
Responsabilidad Deseo de superación Honradez
Respeto al derecho de los demás Respeto a la ley y a los
reglamentos
Gusto por el trabajo

Los valores son el pilar de la salud organizacional de las empresas e indican si los factores del
modelo son flexibles para realizar el cambio. El cuestionario del diagnóstico organizacional está
basado en los valores de una cultura de calidad y, de acuerdo a las características del modelo de
cambio, cada pregunta se encuentra fundamentada en el premio Malcolm Baldrige;[2], Handbook
of organizational mesurement; [12], y the influence of organizational culture on attitudes toward
organizational change; [13].

El cuestionario consta de seis módulos. El módulo 1 realiza una investigación acerca de la misión
y visión de la empresa, el módulo 2 de los valores de calidad, el módulo 3 de la comunicación, el
módulo 4 de los conocimientos, el módulo 5 de la motivación y el módulo 6 del liderazgo. El
cuestionario es contestado de acuerdo a una escala de siete niveles (1; fuertemente de acuerdo, 2;
moderadamente en desacuerdo, 3; desacuerdo mínimo, 4; ni desacuerdo ni de acuerdo, 5; acuerdo
mínimo, 6; moderadamente de acuerdo y 7; fuertemente de acuerdo) por lo tanto fue elaborado
con la intención de que sí un módulo presenta calificaciones menores a 5 se traduce en problemas
para la organización.

Los cuestionarios son contestados de manera anónima para que los empleados de todos los
niveles proporcionaran información útil sin el temor de que pudieran llegar a ser castigados.

1.4.6 VALIDACIÓN DEL MODELO SUSTENTADO EN MINITAB

El cuestionario y el modelo de cambio están integrados por diferentes factores, cabe mencionar
que los factores de ambos son los mismos; misión y visión, valores, comunicación,
conocimientos, motivación y liderazgo. Ya que se tienen los factores que conforman el modelo
de cambio organizacional propuesto se realiza una búsqueda literaria de preguntas que pudieran
proporcionar informacióny así saber que es corregible dentro de la empresa. Otro objetivo
importante del cuestionario es saber si existe influencia entre los factores del modelo propuesto.

El cuestionario está compuesto por diferentes módulos y cada uno contiene 14 preguntas. Si la
suma total de las respuestas de cada módulo es menor a 56 puntos necesita una mejora inmediata.
Ya que los números con un grado determinado de desacuerdo son el número 1,2, 3 y el 4 se toma
como falta de interés, se multiplica el número 4 por el número total de preguntas del módulo, que
en todos son 14, y obtenemos el número mínimo permisible para poder concluir que el módulo no
tiene problemas.

El paso siguiente al cuestionario es validar el modelo propuesto en minitab, con esto se pretende
saber si los factores o módulos incluidos en el modelo tienen dependencia entre sí y saber que
módulos son influenciables y que factores necesitan un cambio para lograr una cultura de calidad.

La validación del modelo consiste en aplicar el cuestionario a los empleados de todos los niveles
jerárquicos de la empresa (Anexo B) de manera anónima para que se contesté con la mayor
sinceridad. El cuestionario fue resuelto por 17 empleados y para poder tener una manipulación de
datos más accesible se obtuvo el promedio de cada pregunta por todos los empleados como se
muestra en la Tabla 4.

Los datos de la Tabla 4 son estudiados en Minitab para realizar las pruebas respectivas y poder
determinar si la muestra analizada es parámetrica o no parámetrica. A partir de la información
obtenida se analiza la influencia que existe entre parámetros del modelo.

En la figura 1, se muestra el mapa conceptual del presente trabajo.

Investigación
bibliográfica

Diagnóstico de
inducción

Modelo de
cambio
organizacional
propuesto

Metodología
de cambio
organizacional
propuesto

Validación del
modelo de
cambio
organizacional
propuesto

Realización del
cuestionario
basado en el
modelo

Análisis y
conclusiones
Fig. 1 Mapa conceptual del desarrollo de tesis

13
- 14 -
CAPITULO DOS

1- ENFOQUE DEL PENSAMIENTO CON RESPECTO AL
CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

1.2 LA CULTURA

La cultura consiste en combinaciones de prácticas, símbolos o formas de expresión, valores y
creencias y suposiciones que los miembros de las sociedades comparten. [14]

La cultura es el conjunto fundamental de valores, premisas, acuerdos y formas de pensar que
comparten los miembros de una organización y se enseña a los nuevos integrantes. En términos
más precisos, la cultura significa “la manera de hacer las cosas en una sociedad determinada”.

Cada organización posee una cultura distintiva conformada por ciertas opiniones y una filosofía
para abordar problemas y tomar decisiones, pero hasta el momento no existe una cultura superior
a otra. El único criterio para poder evaluar una cultura lo proporcionó [15] donde menciona que
“la única medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que ésta ayuda al
grupo, a responder los retos que se le presentan”.

Dentro de una cultura existen sub culturas, que corresponden a grupos que interactúan dentro de
la cultura, pero comparten valores y conductas aprendidas, que los diferencian de los demás.
Dado el objetivo de este trabajo, sólo se estudia la actividad humana que busca atender a la
organización. Desde este punto de vista las organizaciones son “sistemas de personas que
mediante una estructura de operaciones, y utilizando métodos de trabajo y servicios claramente
definidos, se orientan al cumplimiento de una misión que involucra la creación de valor para sus
grupos de interés e influencia”, todas las instituciones, tienen su propia cultura que ha sido
desarrollada a través del tiempo. [3]

Las culturas de las organizaciones son distintas, pero cualquier tipo de cultura es manifestada en
los valores y principios que transmiten y practican los líderes, en las actitudes y comportamientos
de los empleados, en las normas y políticas éticas, en el ambiente de trabajo y en las historias que
acontecen en la organización. [13]
14
- 15 -

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional cultural es efectuado para crear la cultura deseada en una organización,
por lo tanto en esta etapa se discutirá lo referente a la cultura de las organizaciones y los aspectos
que influencian una empresa. Se comienza con algunas definiciones de cultura organizacional.

Edagra Schein (1992) define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos
compartidos, que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación.
[4]

[4] hace mención de la cultura organizacional como un conjunto de valores, creencias,
suposiciones y practicas que se comparten y guían las actitudes y comportamientos de los
miembros de una compañía.

Goffe y Jones (1998) categorizaron la cultura organizacional dentro de cuatro tipos principales
basados en dos dimensiones: sociabilidad y solidaridad. Sociabilidad puede ser definido como
amigable con relación entre la gente en una organización. Esto es evaluado por su propia
independencia de sus impactos sobre la actuación de la organización. La solidaridad es la
habilidad de las personas de compartir objetivos eficientemente y efectivamente para los más
grandes beneficios de la organización. La solidaridad es favorable en el sentido que genera
dedicación a los objetivos y misión de la organización, respuesta rápida al cambio en el medio
ambiente, y un rechazo a la ejecución pobre de las actividades. En este tipo de culturas, las reglas
de trabajo son definidas y cada persona esta trabajando para mantener los estándares de la
empresa. [4]

Con esta gran división de las culturas organizacionales surge la clasificación de la cultura
organizacional propuestas por[13]. Los cuatro principales tipos son:

(1) Cultura Comunal; Presenta una alta sociabilidad y alta solidaridad que son típicas en
compañías nuevas, pequeñas y de rápido crecimiento. Las compañías son dirigidas por un
objetivo común, y al mismo tiempo son unidas por la sociedad.
(2) Cultura Fragmentada; Podrían aparecer en las organizaciones totalmente disfuncionales.
Presentan baja sociabilidad y baja solidaridad.
15
- 16 -
(3) Cultura en Red; Presenta baja solidaridad y alta sociabilidad. La alta sociabilidad
presenta conversaciones, colegas para gastar el tiempo en actividades y reuniones
sociales.
(4) Cultura Mercenaria. Presenta baja sociabilidad y alta solidaridad enfocadas sobre
estrategias y ganancia de lugar en el mercado. Se manifiesta claridad de prioridades y
actúa rápidamente a eventos. Las personas que no trabajan son encaminadas a irse si son -
incapaces de mejorar. Es totalmente claro que la cultura organizacional puede afectar la
actuación de la organización, y consecuentemente afecta los cambios dentro de la
organización.

1.2.1 EL PODER DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones que operan en entornos similares muestran en general valores culturales
semejantes. Las investigaciones sobre la efectividad y la cultura organizacional sugiere que la
correspondencia entre ambiente, estrategia y valores se asocia con cuatro tipos de cultura. Estas
modalidades se funden en dos aspectos:1) el grado de estabilidad o dinamismo ambiental, o
ambas cosas y 2) el enfoque o la orientación del liderazgo. [16]
La cultura organizacional afecta a los diversos procesos de trabajo: innovación, toma de
decisiones, manejo de conflictos y trabajo en equipo, entre otros. Ya que, cuando se llega a
conocer la naturaleza cultural de las organizaciones se comprende cómo sus miembros
interpretan su realidad y reaccionan ante ella. En este sentido, es preciso clarificar lo que se
quiere decir con cultura organizacional, la cultura es un factorque moldea las conductas de los
individuos. En el caso de las organizaciones se agrega un elemento más: la determinación de las
conductas tiende a la consecución de un fin común, compartiendo elementos comunes:
tecnología, conocimientos, ciertas formas de lenguaje, reglas, recompensas, sanciones, etcétera.
Es decir, todo lo que determina la actuación del individuo como parte de una organización y su
interacción con sus compañeros. La cultura organizacional confiere personalidad a las estructuras
de la organización. El concepto también se refiere al sistema de signos, símbolos y significados
compartidos por los miembros de una organización y que se distingue de los sistemas de otras
organizaciones; de esta manera, la cultura organizacional es el conjunto de elementos que crean
una identificación entre la organización y cada colaborador. Se dice que la mayor parte de las
grandes organizaciones tiene una cultura dominante y diversas subculturas. La cultura dominante
16
- 17 -
expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Así, cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. En cuanto a las
subculturas, éstas reflejan problemas, situaciones y experiencias específicas que comparten los
integrantes de un área, dirección, división o departamento de la organización.
1.2.2 LIDERAZGO, CALIDAD Y RECURSOS HUMANOS

Las investigaciones consultadas muestran las siguientes definiciones de liderazgo, Harry Truman
(1981) define el liderazgo como una ciencia y un arte, además de un aspecto intangible de
cualquier organización...es el alma de la misma [1], [2] define el liderazgo cómo la habilidad de
inspirar y/o influir en la gente para lograr un compromiso voluntario, enérgico y total para lograr
y/o exceder las metas de la organización.
El desarrollo de una cultura de calidad es influenciado en gran medida por el grado en que el líder
de la organización pueda obtener la cooperación de subordinados. Ello depende no sólo de las
cualidades personales de los subordinados, sino también de las cualidades del líder, el tipo de
supervisión que utilice, y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos.
La administración debe poseer un alto grado de habilidad conceptual y técnica en relaciones
humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, si no también de las
cualidades del líder, el tipo de supervisor que utilice, y la compatibilidad entre la cultura
organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto grado de habilidad
conceptual y técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los
subordinados, sino también para comunicar la información relevante de la manera más clara,
oportuna y confiable.

1.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURAL

El interés en el desarrollo o cambio organizacional surgió entre 1950 y 1960. En los años 60´s fue
la década del grupo- T y se observó la introducción del Análisis de Lewin y la teoría de la
organización en forma de sistema abierto (organizaciones que cambian influenciándose en el
ambiente externo) [17]. Visiones emergieron en los 80´s con la cultura organizacional, sistemas
17
- 18 -
de pensamiento y administración de calidad. En los 90´s, fue posible identificar los temas
específicos del desarrollo organizacional y aprendizaje organizacional. [17]

[17] define el cambio organizacional como “un esfuerzo de cambio planeado” involucrando
“sistema de diagnóstico” de la “organización total” para incrementar la “efectividad y salud de la
organización”.

El cambio organizacional surge como una disciplina de un esfuerzo de amplio rango para mejorar
la solución de problemas de una organización y renovar procesos a través de la administración
colaborativa de la cultura organizacional guiada por teoría y tecnología de la ciencia de
comportamiento aplicada y especialmente con una metodología de acción de investigación.
[5] define el cambio organizacional de la manera siguiente: es un término utilizado para
transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas
democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. El cambio organizacional
involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un
plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte. Otra definición importante que es utilizada en la
mayor parte de los artículos estudiados y es una de las más antiguas es: el cambio organizacional
es definido como la adopción de una nueva idea o comportamiento por una organización. [18]
Durante los pasados 20 años, la idea de administración del cambio surgió por programas
comerciales tales como administración total de la calidad (TQM) o procesos de re-ingeniería.
[19]. Pero la implementación de la administración del cambio surgió formalmente hace treinta
años con el trabajo de [14]y las investigaciones más recientes y relevantes fueron realizadas por
[20], han proporcionado conocimientos sobre los factores clave relacionados a la implementación
exitosa del cambio. Los factores incluyen: Liderazgo, valores, procesos, involucramiento del
usuario, y estrategias de implantación desde la evaluación de necesidades iniciales al cambio del
comportamiento final. [21]
La literatura sobre el cambio organizacional discute cambio transformacional y operacional. El
cambio transformacional involucra el rediseño y renovación de la organización total. Los factores
18
- 19 -
19
clave de este cambio es un liderazgo efectivo que guié el cambio, la comunicación dentro y fuera
de la empresa, los empleados (capacidad de aprender y creencias).El cambio operacional es el
realizado cuando se implanta un sistema de información. [22]

1.3.1 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
• Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y
entre los grupos.
• Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.
1.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a
continuación:
• El desarrollo organizacional se enfoca en la HculturaH y los procesos.
• El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y
los miembros en la administración de la HculturaH y los procesos.
• Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
• Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al
hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
• La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución
de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo organizacional.
• El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
• Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y
coaprendices con el sistema cliente.
- 20 -
20
• El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramientotanto de los individuos como de la organización.
[23] sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultura interno en una organización, se
deben tomar en cuenta algunas consideraciones:
a) Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la
organización de los valores y la misión es importante para poder cumplir con estos.
b) La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder: Un gerente motivado, creativo e inspirado,
puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo.
c) No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo
hacia arriba: tiene que irse introduciendo en cada nivel de la organización, de arriba hacia abajo,
en forma paulatina, nivel por nivel.
d) Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un
grupo de trabajo si no se otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su trabajo.
En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se
pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad, los
más comunes son:
1) Muchas veces se supone que con el sólo acto de explicar las razones para cambiar la gente lo
hará, lo cual no es posible, pues el cambio de hábitos implica un contenido emocional que
conlleva su propio proceso y debe ser controlado. Es estos casos, se requiere de mejor planeación
y la definición de mejores objetivos, se requiere de mejorar la planeación y la definición de
mejores objetivos.
2) Objetivos mal definidos por no tener una guía clara de las razones del cambio, así como de los
resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una dirección puede
frustrar el cambio y causar problemas adicionales.
3) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene
bien determinada la razón del problema que se desea modificar, se puede generar un serio
- 21 -
problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecerán durante el proceso,
lo cual dificultará el cambio planeado.
4) Importancia de los individuos. No sólo se requiere que cambien los integrantes de una
organización para cambiar su cultura: también se requiere que cambie el entorno de una persona.
Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados se les reeduca para ello, pero si las
prácticas de supervisión no son las adecuadas, los esfuerzos fracasarían. Ésta es una fuente de
fracaso en las organizaciones, que desean aplicar procesos de cambio hacia la calidad.
1.4 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

En el presente trabajo, se desea utilizar el cambio organizacional para modificar la cultura de
PROBAMEX S.A. de C.V., con problemas de calidad, a una empresa con una cultura de calidad.
La cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que
complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el diario actuar, le permiten
colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su
misión para lograr la visión [3]. [3] sostiene que se deben de cuidar 10 valores importantes para
que se desarrolle una cultura de calidad, los cuales se mencionan a continuación, (1) orden, (2)
limpieza, (3) puntualidad, (4) responsabilidad, (5) deseo de superación, (6) honradez, (7) lealtad a
la empresa, (8) respeto al derecho de los demás, (9) gusto por el trabajo, (10) lealtad a la empresa.
Según investigaciones de [24] y [25] mencionan otros valores que igualmente se deben de tener
en cuenta: interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar en un grupo, el espíritu
de servicio con la comunidad, la pertenencia a largo plazo en la empresa, el respeto y buen uso
del tiempo propio y de los otros.
1.5 NECESIDADES DEL CAMBIO

Las rápidas modificaciones del entorno generan transformaciones fundamentales que ejercen un
efecto asombroso en las organizaciones y presentan nuevas oportunidades y desafíos para el
liderazgo. Cada organización enfrenta un entorno caracterizado por veloces innovaciones
tecnológicas, una economía globalizada, cambiantes exigencias del mercado y una intensa
competencia local e internacional.
21
- 22 -
22

El cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de
cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser
obligados a hacerlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son
buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: la parte del mercado y la rentabilidad
corresponden a los objetivos, la satisfacción de los clientes es buena, el funcionamiento es
satisfactorio, la tecnología utilizada es exitosa. El cambio es decidido ya sea para mejorar la
situación, ya sea para anticipar una posible degradación de la misma.

El cambio puede tener varias causas, siendo una de las más frecuentes la falta de previsión o de
anticipación de la dirección. Se piensa que la empresa no está amenazada y que sólo se requieren
medidas menores, cuando en realidad lo que se necesita son cambios importantes. La demora es
en el inicio de las acciones necesarias es otro fenómeno que, con frecuencia, conduce a “padecer”
el cambio. Los responsables de la empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no
toman la decisión, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transformación,
bien por que rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos
importantes o una caída pasajera de la rentabilidad.

1.6 LAS CLASES DE CAMBIO

En algunos casos, el cambio puede ser muy delimitado y breve, en otros es muy amplio, profundo
y prolongado, y a veces puede llegar a ser rápido y violento.
Tres dimensiones permites caracterizar las distintas clases de cambio:
• La profundidad del cambio. La profundidad caracteriza la manera en que el cambio
afecta las realidades de la empresa. Ésta puede ser modificada superficialmente o en
profundidad. Una de las características de los cambios superficiales es que son
generalmente fáciles de decidir, pues no le traen muchas consecuencias a las
organizaciones y porque en caso de fracaso su costo es limitado. Los cambios
superficiales pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa en profundidad
• La rapidez del cambio. Resulta de la combinación de la duración y la profundidad del
cambio. Esta duración debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la capacidad
de adaptación al cambio de la propia empresa. La duración de un cambio debe ser la más
corta posible, en especial, por dos razones:
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23
- La primera proviene de la necesidad de movilizar, todas las actividades dentro de
la empresa son afectadas por el cambio, por tal motivo, un cambio en un tiempo
largo trae consigo altos costos y pérdida de tiempo.
- La segunda razón se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse
con un proceso de cambio. Se observan fenómenos de pérdida de motivación y
aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiempo. Más allá de un
año a un año y medio, el proceso se debilita y la probabilidad de ser realizados los
cambios completamente se diluye. Describiremos en detalle este aspecto más
adelante.

Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios de una manera rápida y eficaz
reforzarán su posición competitiva en detrimento de sus competidores menos móviles y menos
ágiles.

Los cambios se efectúan lentamente, en la mayoría de los casos. Dicha lentitud puede darse en
los siguientes niveles:
- Falta de toma de conciencia de la necesidad de cambiar;
- Falta de necesidad de encarar el cambio;
- Falta de un proceso de cambio claro para todo el personal.

Todas las situaciones son posibles, la lentitud puede situarse auno o dos niveles o, incluso, en
tres. Según la clase de cambio a efectuar, el plazo transcurrido entre la toma de conciencia de la
necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en años.
• El modo de imposición elegido. La manera con la que se inicia un proceso de cambio
puede variar de una fuerte imposición a un consenso total. Si el cambio no es natural,
entonces casi siempre se realiza a través de la imposición. Los cambios impuestos,
basados en la autoridad de la dirección, son característicos de las empresas muy
jerarquizadas, donde la autoridad es aceptada, aunque también en empresas más proclives
al diálogo en momentos en que la urgencia de la situación exige actuar muy rápidamente,
o en un nuevo momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado.
- 24 -
24

La elección de la clase de cambio, así como el cambio mismo, puede ser libre o no. Elegir
cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad, realizadas
conjuntamente y con un consenso inicial, supone que el entorno y la empresa así lo permiten.

1.7 LA RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA GENTE

El cambio con frecuencia genera tensión, incomodidad y, para algunos, incluso despidos. Tales
condiciones hacen que la gente se resista. Administradores y empleados lo perciben como una
propuesta con posibilidades de ganancia y pérdida: lo ven como una forma de ganarse la vida. Es
probable que los intentos por instrumentar el cambio rindan buenos resultados si los líderes
entienden las razones de la resistencia de los empleados al cambio. La resistencia no es más que
una respuesta natural de personas que desean proteger su interés personal en la organización. Las
razones más comunes de resistencia al cambio son: [6]
• Amenaza al interés personal. El interés personal de un empleado por proteger su poder,
posición, prestigio, salario y las prestaciones que le proporciona la empresa es una de las
razones fundamentales de oposición al cambio.
• Incertidumbre. La incertidumbre representa un temor a lo desconocido. La carencia de
información respecto a una iniciativa de cambio crea inseguridad. Cuando los empleados
no cuentan con un conocimiento cabal de la influencia que el cambio propuesto tendrá en
ellos, les preocupa que resulte difícil desarrollar nuevas destrezas. Por tanto, es posible
que un cambio propuesto tenga mejor aceptación si éste abarca medidas de previsión
generosa para ayudar a los empleados a que aprendan las nuevas habilidades que exige el
cambio.
• Falta de confianza en que se logre el cambio. Un cambio propuesto tal vez exija una
transformación tan radical en la forma de hacer las cosas que los empleados cuestionen
las probabilidades de éxito. En este caso, aun cuando tal vez haya un reconocimiento
general de los problemas y la necesidad de una transformación, la falta de confianza en la
consecución del cambio crea resistencia. Además, si ha habido antecedentes de fracaso,
puede que se generen ciertas actitudes cínicas y reservas sobre las propuestas de
modificación.
- 25 -
25
• Falta de convicción en que el cambio sea necesario. La gente puede resistirse al cambio si
el líder no ha logrado transmitir una necesidad de cambio y un apremio real. Esto se
aplica especialmente en casos en que los empleados consideran que la estrategia actual ha
dado buenos resultados y que no hay pruebas claras de que pudiese haber problemas
serios en el futuro inmediato.
• Amenaza a los valores personales. Cuando un cambio propuesto pone en riesgo los
valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al
cambio.
• Temor a la manipulación. Cuando las personas perciben el cambio como un intento de
controlarlos, se resistirán. Sin embargo, cuando entienden y aceptan la necesidad del
cambio y consideran que tienen opinión, disminuye la resistencia.

- 26 -
CAPITULO TRES

1.- MODELO DE ANÁLISIS COMPARATIVO PARA EL
ESTUDIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CULTURAL

Soportado en la investigación bibliográfica acerca de las organizaciones, culturas, cambio
cultural organizacional, modelos y las necesidades de PROBAMEX, se propone una metodología
para la transformación de la cultura actual a una cultural de calidad. La metodología del cambio
para PROBAMEX consta de cinco fases;

Fase I. Preparar para el cambio
Fase II. Inicio del cambio
Fase III. Desarrollo del cambio
Fase IV. Mantenimiento del cambio
Fase V. Alcanzar y soportar el éxito

En la figura 2, se muestra el esquema de la metodología de cambio que consta de cinco fases
dominantes y, cada una contiene diversas sub etapas, fundamentadas en las referencias mostradas
en la Tabla 1.
Cambio
Fase V Fase IIIFase II Fase
IV
Descongel
amiento de
Statu quo
Resistencia
al cambio
Involucramiento
Recongelamiento de Statu quo
Cambio

Éxito
Fase I

Fig. 2. Metodología de Cambio con Respecto al Tiempo
Fuente:[12], [13], [15],[17],[21],[26],[28], y [34]

Tiempo

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- 27 -
27

1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA Y
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURAL

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA DEL
CAMBIO

En seguida, se describe la metodología propuesta; integrada por diferentes métodos reportados en
la literatura, principalmente en [26] y [13].

Fase I. Preparar para el cambio
• Diagnóstico del clima organizacional
• Evaluar las fuerzas que se resisten al cambio y las fuerzas que puedan ayudar al cambio
• Comunicar de la forma más clara a todo el personal las necesidades del cambio.
Fase II. Inicio del cambio
• Volver a realizar el cuestionario si es necesario
• Evaluar el tipo de liderazgo actual y el tipo de liderazgo que necesita la empresa
• Realizar un estudio para saber el tipo de cultura que necesita la organización
• Crear una nueva visión clara para el cambio que involucre a todo el personal de la
organización
• Comprender porqué se debe de efectuar el cambio
• Integrar grupos interdisciplinarios de alto grado de desempeño para apoyar el cambio
• Estimar la profundidad y rapidez del cambio
• Vencer la resistencia al cambio
Fase III. Abrir canales de comunicación
• Unir las áreas mediante un sistema de comunicación
• Colocar métricos para medir la comunicación entre áreas
• Sancionar al personal que no cumpla con los requisitos de formatos
Fase IV. Desarrollo del cambio
• Vencer la resistencia al cambio
• Establecer el tipo de liderazgo que necesita la empresa, sino es el necesario cambiarlo
• El grupo interdisciplinario debe de transmitir la nueva cultura al personal de su área
• Motivación de toda la empresa para resistir el cambio
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28
• Transmitir los nuevos valores y creencias

Fase IV. Mantenimiento del cambio
• Motivación a la empresa
• Capacitación del personal que resistió el cambio
Fase V. Alcanzar y soportar el éxito
• Desarrollar parámetros para medir los cambios logrados y mantener una empresa
dinámica para cualquier movimiento que se deseé hacer
• Celebraciones para mantener el clima organizacional deseado

1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

La metodología tiene como base los agentes del modelo de cambio organizacional cultural que se
muestran en la figura 3, los cuáles se encuentran sustentados en la investigación bibliográfica,
principalmente en [12], [13], [15],[17],[21],[26],[28], y [34] y algunos de los modelos de cambio
descritos en el capitulo 4.

Nueva
Cultura de
Calidad

Grupos
interdisciplinarios
de alto grado de
desempeño

Cultura Actual.
Cultura con Crisis
de Calidad
Área de
producción
Etc...
Área de ID
Área de
recursos
Misión, Visión y
Objetivos de
Calidad
Valores
Liderazgoadecuado
comunicación motivación
conocimientos
Diagnóstico y
análisis
Compromiso
Fig.3. Modelo Descriptivo del Cambio Cultural Organizacional.
Fuente:[12], [13], [15],[17],[21],[26],[28], y [34])

- 29 -
La descripción del modelo es realizada para un grupo interdisciplinario, posteriormente se
transmitirán los conocimientos a toda la organización.
Una cultura organizacional que favorece el intercambio de conocimientos es la ideal porque
permite a sus miembros fomentar una cultura dominante que incluya las aportaciones de cada
uno, de modo que se genera un sentido de identidad y se unifican los canales y procedimientos
desarrollados para que fluya el conocimiento por toda la organización. Una cultura con tal
característica facilita el compromiso en favor de un interés superior al individual, ya que toda esa
gran base de conocimiento crecerá en beneficio de todos. Se propicia, además, una gran
estabilidad derivada de la satisfacción por obtener un aprendizaje diario, lo que permite a los
individuos sentirse a gusto con su trabajo y, de esta manera, producir más conocimiento,
empleando aquél que se genera por lo demás, recibiendo recompensas y reconocimientos por las
aportaciones hechas en equipo. De lo anterior puede desprenderse que la cultura organizacional
cubre la necesidad de cualquier organización: crea la actitud de mejorar los métodos de
producción, las habilidades y conocimientos técnicos, favoreciendo los objetivos de la empresa,
la forma de hacer negocios, los valores de la organización y en contra de tabúes que impiden el
desarrollo.

Por otra parte, la cultura organizacional se refuerza por la actividad cotidiana de quienes han
estado en la institución durante largo tiempo. Del otro lado de la moneda está la ignorancia, pero
una ignorancia que no tiene que ver tanto con no saber como con no querer saber. Esta actitud de
rechazo genera conflictos internos, sirve como un filtro, pues quienes presentan esa resistencia
andonarán su trabajo. Llevar buenas relaciones dentro de la institución requiere de adaptación a
las funciones dentro de la estructura de trabajo, y la calidad de las relaciones entabladas mejorará
en la medida en que los individuos absorban la cultura de la organización. De hecho, muchas
veces son más importantes las relaciones con los compañeros y jefes de trabajo que el desempeño
mismo para conservar un empleo, fenómeno que ya constituye en sí mismo un síntoma de la
cultura que predomina en esa empresa. Pero es importante resaltar que los miembros de un grupo
de trabajo (pongamos por caso un círculo de control de calidad) generan sus propias normas de
conducta y desempeño, sus creencias y valores. Es a lo que llamamos subcultura

La misión, la visión y los valores, son una manera de aclarar lo que algunas ocasiones sólo se ha
entendido de manera subjetiva. El equipo directivo establece los elementos de su ideología
organizativa o de negocio y la difunden en trípticos y carteles colgados hasta en los sanitarios,
29
- 30 -
aunque en algunos casos poco o nada tienen que ver con la conducta real de la empresa. Así las
cosas, uno de los primeros puntos a resolver es investigar el convencimiento que existe entre los
miembros de las organizaciones de que la organización debe de cambiar. Una vez conocido el
nivel de convencimiento, se debe establecer una estrategia de comunicación interna que divulgue
y retroalimente a toda la organización para mejorar una cultura conciliatoria, es decir, que incluya
las expectativas de la dirección y las del personal. La cultura es polimórfica, de tal suerte que el
conocimiento en las empresas sólo es una parte de su cultura y, evidentemente, se pueden adoptar
estrategias para hacer algo explícito y que pueda ser manejado y codificado para que pueda
transmitirse a generaciones del personal futuro. No se deben perder de vista los aspectos
esenciales de una cultura organizacional sólida: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad,
deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los
reglamentos, gusto por el trabajo, honestidad, ética y trabajo duro. Toda cultura organizacional se
basa en la visión y la misión, pero también en sus valores relacionados con su código de
conducta. Dichos valores sustentan, además, todas las políticas y procedimientos.

La organización para el modelo propuesto debe esparcir sus valores entre el personal mediante el
ejemplo de un grupo interdisciplinario, la comunicación y la sencillez (ser claros), apoyándose en
una reiteración inteligente. Hoy en día uno de los valores más importantes debe ser la apreciación
del recurso humano y su desarrollo en liderazgo, relaciones para el fomento del trabajo grupal,
pensamiento analítico y crítico, e inteligencia emocional. El liderazgo en la actualidad juega un
papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y de los diferentes grupos, equipos o
unidades funcionales que las componen. Un líder puede definirse como la persona que camina
con todo su equipo en la dirección trazada en un plan, con claros propósitos y visión, y que es
capaz de discernir cuál es el mejor camino para llegar a las metas, anteponiendo el ejemplo
porque de lo contrario no hay un entendimiento, un mismo lenguaje.
Diversas investigaciones mencionan que él latinoamericano utiliza mucho el corazón, motivo por
el cual es posible desarrollar mayormente la gestión humana, pero sin ser por ello paternalista.
"Se trata de buscar la sobrevivencia del negocio incluyendo el factor humano dentro del sistema
para alcanzar la felicidad humana en el trabajo”. [27]
Fortalecer el liderazgo, depende de la aplicación de una serie de herramientas de gestión como la
planeación conjunta con el equipo de trabajo y la inclusión de un buen programa de educación
30
- 31 -
interno, donde se traten conceptos que faciliten al empleado su alineación con la misión, las
políticas y los objetivos de la compañía.
Por lo tanto, el líder necesita comprender con exactitud el sistema de liderazgo que mejor se
adapte a sus necesidades, y saber cuáles son las conductas adecuadas para aplicarlas con sus
colaboradores, tomando en cuenta que los empleados tienen distintos niveles de maduración,
voluntad y habilidad para realizar las actividades
El sistema de liderazgo ideal incluye, además de una dirección clara, los siguientes elementos
para conducir a las personas: visión, valores, planeación de largo plazo, política de mediano
plazo.
Un sistema de calidad promueve un liderazgo efectivo en una organización, aunque en realidad
este último se origina primero, pues es el perfil de liderazgo el que determina la adopción de un
sistema de calidad, aunque se deben considerar los recursos disponibles pues no basta la decisión
sin recursos.
Para fomentar el liderazgo de las empresas, en ocasiones, se tienen mayores recursos para invertir
en más bienes, como por ejemplo en la tecnología. Por otro lado, están las pequeñas empresas
como PROBAMEX S.A. de C.V. donde se debe tener un liderazgo acorde a los recursos más
limitados; sin embargo, se debe de obtener el máximo provecho. De esta manera, la gente juega
un papel clave, pues el liderazgo enfocado al conocimiento representa la posibilidad de hacer más
cosas.
Sin liderazgo los sistemas de calidad no funcionan debido a que los empleados se sienten poco
motivados y no tienen claro el objetivo que se desean alcanzar. Por ello, en nuestro país la gran
mayoría de las empresas son microempresas y gran parte de quienes las están liderando quizás no
tienen la preparación adecuada para hacerlo.
Un líder debe ser una persona que pueda articular y comunicar una visión, que pueda con su
ejemplo y palabras animar a la gente, con un espíritu empresarial, que pueda trabajar en equipo,
con una determinación para ser ganador, con el gusto por desarrollar a su personaly que disfrute
de ver cómo crece.
31
- 32 -
Transmitir cada uno de los valores contenidos en el modelo de calidad le requiere una
comprensión total de la compañía y su cultura. La comunicación se logra de dos formas: de
manera estructurada y no estructurada. La primera se lleva a cabo mediante las diferentes
reuniones con el comité ejecutivo de la empresa, reuniones con gerentes, directores y
vicepresidentes de manera trimestral, además de las reuniones con los empleados efectuadas un
par de veces al año.
En cuanto a comunicar no estructuradamente, es más difícil de conseguir, pues se trata de
permear continuamente la visión y los ideales hacia cada uno de los empleados, de predicar con
el ejemplo para llegar a cumplir con los objetivos señalados.

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CAPITULO CUATRO

1. DIVERSOS ENFOQUES TEÓRICOS HACIA EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURAL

De acuerdo a [28], existen tres factores para considerar en la implementación del proceso de
cambio, los cuales son la tecnología, perspectiva personal y organizacional. Aunque las personas
son las más importantes para lograr el cambio, pero también, son el elemento más difícil de
manejar. Las personas son un factor muy difícil porque se resisten al cambio, [29] sugiere que
hay tres tipos de actitudes hacia el cambio: afectivo, cognitivo y de comportamiento. El
componente afectivo consiste de los sentimientos de las personas hacia un objetivo, el cual
involucra evaluación y emoción, y es usualmente evaluado como agradable o no agradable. El
componente cognitivo de una actitud consiste de la información que una persona posee cobre una
persona o cosa que es basado sobre lo que una persona “cree” que es verdad. La tendencia de
comportamiento concierne a la forma en que una persona intenta comportarse hacia un objetivo.
[13]

Por tales motivos el presente trabajo se enfoca en crear un modelo de cambio organizacional que
ayude como guía a que los directivos de PROBAMEX a que realicen el cambio, pero no
solamente se toma en cuenta el personal como factor de influencia en los modelos de cambio si
no también la edad de la organización, tamaño y efectividad de las empresas para responder a
cambios.

[26] encontró que la aceptación de los empleados se incrementa con compromiso, un clima
armonioso de relaciones, educación, motivación del trabajo, satisfacción y seguridad.

1.2 ETAPAS DEL CAMBIO

No es fácil la estructura de una organización (Anexo B), cuando entre sus integrantes existen
creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero dentro de los nuevos paradigmas
organizacionales. Es vital permanecer abierto al cambio, ya que una vez que se ha iniciado el
33
- 34 -
proceso del cambio, constantemente se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales
darán lugar a nuevos cambios que se tendrán que enfrentar.
Los modelos del cambio deben incluir las siguientes etapas:
1. Reconocimiento de la necesidad del cambio
2. Conseguir sensibilizar a su organización para que acepte el cambio
3. Ampliar el apoyo al cambio
4. Crear unidades de compromiso en la organización
5. Establecer un enfoque claro a través de una misión, de los equipos directivos, de plan, del
modelo.
6. Hacer de las personas en la alta administración, los campeones del cambio.

El cambio debe planearse, en una serie de fases, acciones y estrategias que resulten del análisis
profundo del sistema total, para identificar los aspectos insatisfactorios y determinar al mismo
tiempo el punto al que se quiere llegar. Un cambio planeado en una organización es el conjunto
de actividades de cambio intencionales y orientadas a las metas.
Estas actividades son proactivas y con propósito. Sus metas son dos en esencia: mejorar la
capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente y cambiar el
comportamiento de los empleados.

1.3 TIPOS DE MODELOS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

El proceso del cambio en cada organización es único en cada situación, las diferencias en la
naturaleza de la organización, la naturaleza de los negocios, la cultura del trabajo y valores,
estilos de liderazgo y administración, y también el comportamiento y actitudes de los empleados.
El riesgo del fracaso es mayor con personas que son resistentes al cambio. Para algunas
empresas, cambio podría traer satisfacción, placer y ventajas, mientras que para otros el mismo
cambio podría traer pánico, estrés y desventajas. [13]

Para reducir los efectos negativos se desarrollan los modelos de cambio organizacional cultural,
así como también para eliminar falsos cambios y pérdidas cuantiosas de dinero y motivación en
proyectos no concluidos. [30]. Los modelos estudiados se enlistan a continuación:
34
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(1) Modelo de Lewin (1947)
(2) Modelo de Judson (1991)
(3) Modelo de Burke (1992)
(4) Modelo de Kotter (1995)
(5) Modelo de Meston (1995)
(6) Modelo de Scott (1999)
(7) Modelo de Smith (2000
(8) Modelo de Badui (2002)

1.3 DESCRIPCIÓN Y ETAPAS DE LOS MODELOS DE CAMBIO
CULTURAL ORGANIZACIONAL

Lewin (1947) provee la conceptualización inicial de las fases del cambio, descongelamiento,
cambio y congelamiento. El modelo desarrollado por [31] es más contemporáneo y sugiere un
proceso de cinco fases que consta de: 1) Análisis y planeación para el cambio, 2) Comunicar el
cambio, 3) Obtener aceptación del nuevo cambio, 4) Cambiar el Statu quo (Figura 5) a un estado
deseable, y 5) Consolidar e institucionalizar el nuevo cambio. [31]. [16] introdujo un modelo de
ocho fases que construyó sobre el modelo de [31] pero adicionando pasos que requieren:

A. El establecimiento de un sentido de urgencia para relacionar realidades externas y
crisis potenciales y oportunidades en una organización;

B. La creación de una visión de lo deseado y resultados y delegar poder a otros para
actuar sobre la visión para cambiar políticas, estructuras y procedimientos in
formas que van a facilitar la implementación;

C. La planeación y creación de publicaciones de éxitos y construcción de momentos
para continuar con el cambio.

35
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Fuerzas de
Respaldo
Tiempo Punto de Cambio
Statu
quo
Estado
desaseado
Statu
quo
Fuerzas
Restrictivas
Fig. 5. Descongelamiento del statu quo.
Fuente: [13] y [8]
Otro modelo es el desarrollado por [8], en donde menciona las claves del modelo: Clave 1.
Definir la visión. La visión es la que provoca y justifica el cambio. Será ella la que guiará
continuamente y servirá de referencia durante toda la puesta en marcha. Si bien no entra en el
detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las
grandes líneas de las acciones a ser aprendidas. La definición de la visión debe descansar sobre
un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno, así como sobre una percepción global
de los retos del cambio.
Clave 2. Movilizar. Es una etapa donde se crea una dinámica de cambio. La ruptura necesaria es
creada a partir del análisis de la situación existente y de la puesta en evidencia de las desviaciones
respecto a la visión.
Clave 3. Catalizar. La clave catalizar trata de la organización que deberá montarse para animar y
gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado, pero sus
especificaciones suponen la disponibilidad de recursos importantes. La clave catalizar describe la
organización necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento. Determina las categorías de
la empresa que deben implicarse (dirección general, comité ejecutivo del cambio, equipo del
cambio, equipos de competencias y equipos de apoyo), el papel de cada uno de ello y su modo de
funcionamiento, así como las relaciones entre los mismos.
Clave 4. Conducir. La complejidaddel proceso de cambio crea riesgos importantes de dispersión
respecto a los objetivos (principio de indeterminación), ya sea en términos de contenido o de
36
- 37 -
37
plazos. La clave 4 representa el sistema de conducción que permite asegurar que el cambio toma
el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los
esfuerzos.
La clave conducir define las actividades de la conducción del proceso:
• construir la lógica del proceso de cambio;
• asegurar la planificación de ese proceso;
• vigilar el buen desarrollo día a día;
• facilitar el cambio y su aceleración;
• ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones;
• efectuar el seguimiento de la posición de los protagonistas clave de la empresa ante el
cambio;
• identificar y suministrar al personal los métodos e instrumentos requeridos;
• iniciar y conducir la instrucción;
• supervisar la utilización armoniosa de las otras nueve claves;

Clave 5. Materializar. Está clave se ocupa de la realización del cambio, es decir, del paso efectivo
de la situación actual a la deseada: la materialización de la visión. Esta materialización descansa
sobre un proceso que refuerza la movilización y que permite a cada uno comprender cómo puede
participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del
cambio realizado.
Este proceso comprende cinco etapas principales:
• análisis detallado de la situación existente según cada eje de mejora y la identificación
completa de las oportunidades ofrecidas;
• el diseño detallado del programa de mejoras para cada eje y la definición precisa del
resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visión;
• la realización de un cuestionario;
• la generalización del cambio a partir de las enseñanzas del cuestionario;
• el montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.

Clave 6. Hacer participar. La participación de todo el personal es indispensable para la
materialización del cambio. La clave 6 trata de esta participación y de la manera de obtenerla. Se
trata de un reto importante dado que la participación hace posible la explotación de la riqueza
- 38 -
38
contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participación
directa del mismo y asegura la perennidad del cambio.
La clave hacer participar muestra:
• cómo crear y mantener la participación del personal;
• cómo tratar los diversos niveles de participación, que son inevitables.

Clave 7. Gestionar los aspectos emocionales. El cambio crea en los individuos numerosas
reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atracción de la
novedad, o por una adhesión a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un trabajo
más enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso,
etc.
Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente contradicción entre la
resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los individuos, por una parte, y la necesidad de
su participación activa para asegurar el éxito del cambio, por otra. Por lo tanto, aborda:
• la identificación de los aspectos emocionales ligados al cambio;
• las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales en la puesta en
marcha del proceso de cambio;
• la gestión de los aspectos emocionales.

Clave 8. Gestionar las relaciones del poder. El cambio provoca frecuentemente una modificación
de la distribución del poder en la empresa, lo que puede conducir a un cierto número de
individuos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido más favorable para sus
intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el éxito del cambio exige que el
reparto del poder en la empresa evolucione para ser coherente con el objetivo buscado.
Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:
• la identificación de las relaciones de poder;
• la gestión de las relaciones de poder;
• la descripción de los medios para reorientar el poder en función del objetivo del cambio.

Clave 9. Formar e instruir. El cambio requiere la adquisición y la integración de competencias
nuevas, pero también de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La formación y la
instrucción, es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente y a
- 39 -
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mejorar permanentemente, ocupan un lugar importante en el proceso del cambio, el cual, de este
modo, desemboca en una dinámica de autoaprendizaje.
Esta clave data este aspecto abordando sucesivamente:
• la determinación y la evaluación de las necesidades de formación y de instrucción;
• la formación, distinguiendo especialmente entre las necesidades técnicas que son
específicas a la evolución de los puestos y de las responsabilidades, y las necesidades
vinculadas al “saber hacer” específicos del proceso de cambio, es decir, a las capacidades
y/o habilidades para desarrollar y apoyar el propio proceso de cambio;
• la instrucción, definiendo el procedimiento de utilización de esta técnica;
• la dinámica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el cambio y
extraer el máximo rendimiento.
Clave 10. Comunicar intensamente. Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser
extremadamente intensa en toda la empresa. La clave comunicarse intensamente define:
• los actores de la comunicación y sus respectivos papeles;
• el contenido de la comunicación en función del nivel de avance del proceso;
• los medios pueden ser utilizados para apoyar la comunicación.
A continuación se presenta el modelo de [33] o de investigación; presenta siete pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. [33]
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene
uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para
contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento
de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto.
Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales
ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas íntimamente
familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizadas como agentes
de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se
auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como
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externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la
colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación
de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la
más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es
seguida por entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en
grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudaral cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor
está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se
ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente
debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta
fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo
y gastos que habrán de ahorrarse.
40
http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml
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7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un
proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones
han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un
nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo
de desarrollo organizacional, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el
consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la
estrategia de cambio.
El modelo propuesto por [27] comprende las siguientes fases para lograr el cambio.
1.- Identificar el comportamiento que atrae problemas. Cuales son las consecuencias de los
comportamientos y organizaciones.
2.-Medidas del comportamiento actual: Establecer una línea base en el problema del
comportamiento.
3.- Identificar contingencias del comportamiento mediante un análisis funcional.
4.- Desarrollar una estrategia de intervención. ¿Cómo se usan las estructuras, tecnologías,
trabajos, procesos y grupos para modificar el comportamiento?
5.- Aplicar la estrategia. Utilizar más ó menos reforzamiento, castigos o combinación.
6.- Medir. ¿El comportamiento tiene una relación con el cambio?
7.- Si la respuesta es si continuar con el paso 8, y si la respuesta es no regresar al paso 4
8.- Mantener el comportamiento deseable
9.- Evaluar mejoras de actuación

En la figura 6, [1] propone en el libro “Tools for the change” un modelo para lograr la
administración del cambio. El modelo es desarrollado por Quest para organizar la transformación
de una empresa, de la realidad del día de hoy a la visión del día de mañana:

Hoy Mañana

Alto
Desempeño

Realidad
Actual

Transformación

41
Fig. 6a. Modelo de Smith, 2000
Fuente: [1]
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Proponen un modelo para lograr el cambio pero enfatizan que cada compañía necesita su propio
modelo porque no todas las compañías tienen los mismos problemas y necesidades.
En el modelo de Smith presentan prerrequisitos para lograr el cambio

+ + + =
+ + + =
+ + + =
+ + + =
+ + + =

Presión
para el
cambio
Una visión
clara y
compartida

Capacidad
para el
cambio
Primeros
pasos
funcionales

Cambio
Fig. 6b. Modelo de Smith, 2000
Fuente: [1]

Según los estudios realizados por aproximadamente 100 casos de estudios realizados por Smith y
sus investigadores mencionan que si falta algunos de los prerrequisitos se cometerían los
siguientes problemas.

Una visión
clara y
compartida
Capacidad
para el
cambio
Primeros
pasos
funcionales

Rápido
inicio.
Quedarse
sin nada

Baja
Prioridad

Presión
para el
cambio
Capacidad
para el
cambio
Primeros
pasos
funcionales

Presión
para el
cambio
Una visión
clara y
compartida
Primeros
pasos
funcionales

Ansiedad.
Frustración

Presión
para el
cambio
Capacidad
para el
cambio
Una visión
clara y
compartida
Fig. 6c. Consecuencias del modelo de Smith (2000)
Fuente: [1]

Esfuerzos
desordenados.
Comienzo en
falso

42
- 43 -

Según los estudios realizados por [1] el agente de cambio debe de atacar y aprovechar las
siguientes conductores del cambio:
Creencias: una filosofía definida, valores y cultura que sean compatibles con su visión del futuro.
Estrategia: metas claras, formas de medición y fines en las áreas que desea llevar al éxito.
Líderes: modelos de función y guías que conduzcan a través del cambio.
Clientes: clientes conocidos con necesidades acordadas,
Procesos: métodos eficientes y efectivos, así como sistemas para generar los resultados
acordados.
Gente: quienes tengan los elementos y energía para participar
Disciplina: técnicas para enfrentar las tareas de manera lógica y efectiva.
Energía: entusiasmo, creatividad y voluntad para triunfar.
El modelo de [12] consta de ocho etapas;

1. Comunicación.
Cualquier cambio y riesgo debe de ser comunicados a todos los involucrados. Ésta podría ser la
mayor clave del éxito. Abrir canales de comunicación ayuda a que los empleados entiendan los
esfuerzos requeridos para mantener un ambiente eficiente y se sienta parte del quipo.

2. Equipo.
Formar un equipo de representantes para autorizar cada cambio. Es importante porque un solo
administrador no sabe todos los aspectos de una empresa. Las políticas deben ser colocadas para
identificar cuáles usuarios pueden autorizar cambios y cuáles los hacen actualmente. Como parte
del proceso de la documentación de la administración del cambio, se deben de evaluar
requerimientos, determinar los recursos necesarios, prioridades y proveer costos estimados para
el director de la compañía.

La autorización del cambio debe de ser documentada sobre una forma estándar de requerimientos
que detalle los cambios, proveer una apropiada justificación y niveles predefinidos que deben de
aprobar los cambios. Estas formas deben e servir como evidencias.
43
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3. Aprobación.
Asegurar que el equipo de cambio apruebe todos los cambios antes de que se pongan el
producción. La aprobación debe de ser basada sobre resultados de evaluación satisfactorios,
evidencia de consideraciones para el cambio propuestos, y un entendimiento de cómo el cambio
podría impactar la productividad y seguridad dentro la organización.

4. Documentación.
Proveer una documentación apropiada formal de la autorización, procesos de evaluación y
aprobación, y asegurar que todos los cambios son relevantes.

5. Seguridad.
Seguridad física y lógica para prevenir cambios autorizados. Implementar un cambio sin un total
entendimiento podría tomar a la empresa en riesgo. Los cambios deberían ser aprobados por un
grupo de seguridad de información para implementar.

6. Evaluar.
Evaluar cambios adecuadamente antes del desarrollo. La misma rigurosa evaluación que ocurre
durante el diseño inicial e implementación de la infraestructura de una empresa debe tomar lugar
prior para hacer cambios para aconsejar el soporte del medio de producción.

7. Horario.
Programar todos los cambios y comunicarlo a los involucrados en el cambio. Es necesario tener
un método para comunicar el programa al personal