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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
UNIVERSIDAD VIRTUAL 
 
 
 
FORMATO INTEGRAL DE EVALAUCIÓN A PROFESORES COMO 
RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS 
ÁREAS ACADÉMICAS Y DE SERVICIO DE LA PREPARATORIA DEL 
TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS HIDALGO. 
 
 
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO 
PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE 
INSTITUCIONES EDUCATIVAS 
 
 
AUTORA: LIC. REGINA ORTEGA QUIROZ 
ASESORA: MAESTRA SUSANA RAMÍREZ GARCÍA 
 
PACHUCA, HIDALGO SEPTIEMBRE DE 2004 
 
FORMATO INTEGRAL DE EVALAUCIÓN A PROFESORES COMO 
RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS 
ÁREAS ACADÉMICAS Y DE SERVICIO DE LA PREPARATORIA DEL 
TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS HIDALGO. 
 
 
 
 
Proyecto de implementación presentado 
por 
 
LIC. REGINA ORTEGA QUIROZ 
 
 
 
 
 
ante la Universidad Virtual 
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 
como requisito parcial para optar 
por el título de 
 
 
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN 
DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS 
 
Septiembre de 2004 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabajo a Jaime quien ha sacrificado mucho de nuestro tiempo para 
que yo cumpla este sueño, además de ser mi gran motivador. 
A Diego quien desde que supe de él se ha convertido en mi gran inspiración. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quiero agradecer al Tecnológico de Monterrey, Campus Hidalgo, 
especialmente a la Dirección de Preparatoria y a la Dirección de Servicios e 
Infraestructura de Apoyo quienes siempre mostraron toda su disposición e 
interés para que pudiera realizar este trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
FORMATO INTEGRAL DE EVALAUCIÓN A PROFESORES COMO 
RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS 
ÁREAS ACADÉMICAS Y DE SERVICIO DE LA PREPARATORIA DEL 
TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS HIDALGO. 
 
SEPTIEMBRE DE 2004 
 
REGINA ORTEGA QUIROZ 
 
LICENCIADA EN NUTRICIÓN Y CIENCIA DE LOS ALIMENTOS 
 
Dirigida por la Maestra Susana Ramírez García 
 
Este trabajo presenta una propuesta para la evaluación de profesores, 
mediante la elaboración de un formato integral que considera los elementos 
que son evaluados por los Directores académicos de la Preparatoria del Tec 
de Monterrey, Campus Hidalgo. Se realizó dicha propuesta basándose en los 
resultados obtenidos en el diagnóstico del clima organizacional del área 
académica de la Preparatoria de Tecnológico de Monterrey, Campus Hidalgo, 
así como de las áreas de servicio que le dan soporte a la misma. Dicho 
diagnóstico se realizó mediante la aplicación de la encuesta de Clima 
organizacional, diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela. Esta encuesta 
se compone de sección de preguntas abiertas sobre aspectos que les agradan 
y desagradan sobre el clima organizacional y una sección de preguntas 
cerradas organizadas en 10 categorías que evalúan las diferentes variables 
que conforman el clima organizacional. Una vez aplicadas las encuestas tanto 
 
 
a profesores de los cinco departamentos de la preparatoria, como a personal 
de las áreas de servicio, se procedió a la elaboración de resultados y su 
análisis, para la generación de conclusiones y recomendaciones. En este 
diagnóstico se encontraron diferencias entre la percepción del clima 
organizacional de los empleados o profesores pertenecientes a las distintas 
áreas, esto provocado por las diferencias de liderazgo que se ejerce en cada 
una. No se encontró una correlación directa entre el promedio de clima 
organizacional y la evaluación de desempeño en el caso de los profesores. En 
el análisis específico de la encuesta de clima organizacional se encontró que 
los aspectos de mayor fortaleza tanto en las áreas académicas como de 
servicio fue el sentido de pertenencia y orgullo de pertenecer a la institución. 
Las áreas de oportunidad fueron la promoción y carrera de los profesores y 
empleados, así como los sueldos y prestaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE CONTENIDO 
DEDICATORIA ii 
AGRADECIMIENTOS iii 
RESUMEN iv 
ÍNDICE DE CONTENIDOS v 
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS xi 
INTRODUCCIÓN GENERAL xii 
 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1 
1.1 Contexto de la investigación 1 
1.2 Problema identificado 3 
1.3 Diagnóstico de la situación problemática 4 
1.4 Objetivos 5 
1.4.1 General 5 
1.4.2 Específicos 5 
1.5 Preguntas de investigación 5 
1.6 Justificación 5 
1.7 Delimitación del estudio 7 
1.8 Beneficios esperados 8 
1.9 Enfoque del estudio 8 
 
 
 
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 10 
 2.1 Calidad educativa como recurso para el progreso 10 
 2.2 Desempeño y eficacia organizacional 11 
 2.3 Clima organizacional 15 
CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA 22 
 3.1 Enfoque metodológico 22 
 3.2 Recolección de datos 23 
3.3 Procedimiento 24 
 3.4 Instrumentos 25 
 3.5 Muestra 25 
CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 27 
 4.1 Presentación de resultados 27 
 4.1.1 Datos demográficos 27 
 4.1.2 Preguntas abiertas 29 
 4.1.3 Preguntas cerradas 32 
 4.2 Análisis de resultados 37 
 4.2.1 Datos demográficos 37 
 4.2.2 Preguntas abiertas 38 
 4.2.3 Preguntas cerradas 41 
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 46 
 5.1 Conclusiones 46 
 
 
 5.2 Recomendaciones 48 
CAPÍTULO 6. FORMATO INTEGRAL Y HOMOGÉNEO DE EVALUACIÓN DE 
PROFESORES DE LA PREPARATORIA DEL TEC DE MONTERREY, 
CAMPUS HIDALGO. 49 
 6.1 Objetivos 51 
 6.1.1 Objetivo general 51 
 6.1.2 Objetivos específicos 51 
 6.2 Justificación 51 
6.3 Fundamentación teórica 53 
 6.4 Metodología 63 
 6.4.1 Recolección de datos 63 
 6.4.2 Muestra 63 
 6.4.3 Instrumentos de recolección de datos 64 
 6.5 Resultados 64 
 6.6 Formato de evaluación a profesores 70 
REFERENCIAS 72 
ANEXOS 74 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS 
Figura 1. Un modelo de administración 13 
Tabla 1. Datos demográficos de los departamentos académicos 28 
Tabla 2. Datos demográficos de las áreas de servicio 29 
Tabla 3. Resumen de las preguntas abiertas del área académica 30 
Tabla 4. Resumen de las preguntas abiertas del área de servicios 31 
Tabla 5. Promedio por profesor de la encuesta de clima y su 
evaluación de desempeño. 33 
Tabla 6. Promedio de evaluación por categoría evaluada por 
departamento. 35 
Tabla 7. Evaluación por cada área de servicio en el semestre 
agosto-diciembre de 2003 36 
Tabla 8. Promedio de evaluación por categoría evaluada y por 
cada área de servicio. 37 
Tabla 9. Elementos considerados en la evaluación a profesores 
En cada departamento académico. 65 
Gráfica 1. Distribución de profesores según su departamento 28 
Gráfica 2. Distribución del personal según el área de servicio. 29 
Gráfica 3. Promedio por departamento académico. 34 
Gráfica 4. Promedio por áreas de servicio. 36 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
El objetivo del trabajo que a continuación se presenta fue la realización 
de una investigación para diagnosticar el clima organizacional de la 
Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo, a través de las 
percepciones de los profesores y personal de servicio que la conforman. 
Este diagnóstico se aplicó a las personas que ofrecen el soporte 
académico, es decir a los profesores, así como a las personas que forman 
parte de las áreas de servicio que son las áreas de apoyo a la parte 
académica. El propósito de considerar el clima laboral fue conocercómo 
perciben los empleados a la institución y de esta manera entender cómo se 
sienten de pertenecer a ella y poderlo relacionar con el desempeño que 
realizan. El desempeño que tiene tanto profesores como personal de apoyo 
determina la calidad del servicio que se ofrece a los alumnos y por lo tanto su 
satisfacción. 
El clima laboral “se refiere a las propiedades del ambiente de trabajo que 
perciben los empleados como característico de la naturaleza del ambiente de 
trabajo “(Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1990, p.40). El clima laboral se forma 
de las percepciones que tienen los empleados de todas las partes de la 
organización. El clima organizacional es una descripción de la organización, 
hecha por el empleado desde su posición (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 
1990). 
La Preparatoria del Tec de Monterrey Campus Hidalgo, es una 
institución educativa comprometida con la mejora continua, vanguardismo y 
competitividad. La competitividad que existe en el campo laboral, así como la 
gran preocupación por el rendimiento de las instituciones educativas, han 
 
 
despertado el interés por parte de éstas por mejorar su labor buscando una 
educación de excelencia. 
“El diagnóstico organizacional es un proceso de evaluación focalizado en 
un conjunto de variables que tienen relevancia central para comprensión, 
predicción y control del comportamiento organizacional” (Rodríguez, p. 42, 
1999). 
 Este trabajo de investigación está conformado por seis capítulos, los 
cuales han sido organizados en una secuencia lógica atendiendo al inicio, 
desarrollo y culminación del mismo. En el proceso diagnóstico realizado, el 
primer punto a considerar fueron las características de la institución educativa 
en cuestión, las interrogantes o inquietudes que tuviera la institución, así como 
el contexto que vive en la actualidad. Fue imprescindible establecer los 
objetivos de la investigación, delimitar el alcance del estudio e identificar con 
claridad a las personas o grupos de personas a quienes va a beneficiar el 
diagnóstico. Toda esta primera parte se conjunta en el planteamiento de la 
investigación concentrada en el capítulo 1. 
 En el capítulo 2, se establece la fundamentación teórica que da soporte 
al diagnóstico realizado. Este capítulo presenta elementos de cómo la calidad 
educativa influye en el progreso, el desempeño y eficacia organizacional , así 
como un panorama del clima organizacional como elemento fundamental de 
toda organización. 
Una vez definido el planteamiento de la investigación, soportado por la 
fundamentación teórica se definió la metodología del trabajo de diagnóstico, 
esto se concentró en el capítulo 3. Este capítulo incluye el método de 
recolección de datos, procedimiento llevado a cabo durante el diagnóstico, los 
 
 
instrumentos de recolección de datos utilizados y la muestra en la que se 
realizó el diagnóstico. 
El capítulo 4, presenta los resultados del diagnóstico del clima 
organizacional, así como su análisis para generar un panorama de la realidad 
de la institución respecto a los objetivos del diagnóstico. Partiendo de esta 
realidad se generaron las conclusiones y recomendaciones, presentados en el 
capítulo 5. 
Partiendo de los resultados obtenidos en el diagnóstico del clima 
organizacional, el capítulo 6 muestra una propuesta para la evaluación del 
desempeño de profesores mediante de un formato integral y homogéneo para 
todos los departamentos académicos. Este formato de evaluación se basa en 
los requerimientos solicitados por los Directores académicos de la Preparatoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
 
 
 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 
En este capítulo se presentan los antecedentes y el contexto que 
permitió identificar un problema, motivo de este diagnóstico. Se incluye de 
forma clara el problema identificado, los objetivos de la investigación así la 
justificación y beneficios esperados de la misma. 
1.1 Contexto de la investigación 
Este proyecto consistió en el diagnóstico del clima organizacional que 
perciben las personas que forman parte de la Preparatoria del Tec de 
Monterrey, Campus Hidalgo. 
El Tecnológico de Monterrey es una institución educativa privada sin 
fines de lucro, constituida a nivel nacional por 32 Campus. La institución surge 
hace 61 años como respuesta a las necesidades de los industriales por 
preparar profesionistas de calidad que tuvieran un nivel competitivo 
internacionalmente. 
Este trabajo de investigación se realizó en el Campus Hidalgo el cual 
tiene una antigüedad de 23 años y se encuentra ubicado en la ciudad de 
Pachuca. Esta institución educativa brinda estudios medio superior 
(preparatoria), superior (licenciaturas), y posgrados (diplomados, 
especialidades, maestrías y doctorados). 
 
 2
 Una de las premisas bajo las cuales se rige la institución es la excelencia 
y calidad académica, por lo tanto la institución se encuentra permanentemente 
explorando las últimas tendencias de educación en el mundo, ajustándola a las 
necesidades locales, estando así a la vanguardia en la educación de nuestro 
país. 
 La institución en cuestión es reconocida a nivel nacional e internacional. 
Se distingue por su excelencia académica, la capacidad y preparación en sus 
egresados, por su tecnología y su apoyo al desarrollo social y sustentable. 
El Campus Hidalgo es coordinado por el Director General, a su cargo se 
encuentran la Dirección de Preparatoria, la Dirección de Profesional, la 
Dirección de Posgrados, la Dirección de Servicio e Infraestructura de Apoyo y 
la Dirección de Desarrollo Estudiantil. 
La institución tiene una gran inclinación al uso de tecnología, por lo que 
se puede ver la infraestructura para el uso de computadoras tanto en salones 
de clases y centros de cálculo como en el resto de las áreas tales como 
jardines, cafetería, etc. 
El Campus Hidalgo se rige bajo la Misión y la visión del Sistema 
Tecnológico de Monterrey, resaltando los valores de trabajo, tolerancia, 
responsabilidad, respeto y honestidad. La institución trabaja por la excelencia 
académica y todos sus proyectos están orientados a proporcionar servicios de 
calidad a toda la comunidad que la conforma. Existen políticas para todo el 
Campus, como la disciplina, puntualidad y respeto. Además de que cada área 
establece reglamentos específicos. El ambiente de trabajo es cordial y se 
fomenta el trabajo colaborativo, entre profesores y en las aulas. 
 
 
 3
1.2 Problema identificado 
 Este trabajo de diagnóstico del clima organizacional surge de una 
necesidad de conocer cómo se sienten y cómo perciben el clima laboral los 
profesores de los departamentos académicos, así como los empleados de las 
áreas de servicio. 
La preocupación primordial de las áreas académicas es el desempeño 
de sus profesores, de este depende la calidad de la educación impartida a los 
estudiantes y por lo tanto su formación. 
Semestre tras semestre todos los profesores son evaluados tanto por los 
estudiantes como por sus directores de departamento correspondientes. La 
institución hace grandes esfuerzos por capacitar y apoyar a sus profesores, y 
en muchas de las ocasiones los resultados no son los que se esperan en 
cuanto el desempeño en el salón de clase. 
La directora de la Preparatoria del Campus comenta: “En muchas 
ocasiones es difícil entender porque los profesores no tienen un mejor 
desempeño o no traducen las grandes oportunidades de capacitación que se 
les ofrece en un mejor trabajo en aula” (C.P. Claudia Gallegos, comunicación 
personal, febrero de 2004). 
El desempeño de los profesores depende de muchos factores, no es 
una relación causal entre capacitación y desempeño, o entre comunicación y 
desempeño, el desempeño está determinado por diversos factores, algunos 
relacionados a la institución y otros propios de cada persona. 
Enel caso de las áreas de servicio, la calidad que se ofrece es 
determinante en la satisfacción de los alumnos, profesores y padres de familia 
a quienes va dirigido. 
 
 4
1.3 Diagnóstico de la situación problemática 
Surge como preocupación de la directora de la Preparatoria y de los 
directores de departamento, conocer el clima organizacional que perciben los 
profesores. Este diagnóstico es una vía para obtener información que permita 
entender de mejor manera el comportamiento de los profesores o su sentir de 
su trabajo en la institución. Conocer el clima laboral que perciben los 
profesores es una herramienta para trabajar de forma colectiva o individual en 
el mejoramiento del desempeño. 
En el caso de las áreas de servicio, el clima organizacional es 
determinante en la prestación de un servicio. Gran parte del aprovechamiento y 
desempeño de alumnos, profesores, directivos y otras áreas dependen del 
servicio que ofrecen estas áreas. 
La importancia del buen funcionamiento de las áreas de servicio, radica 
en que estas apoyan a todas las demás áreas de la institución. Si el cliente 
recibe un servicio de calidad estará contento no solo con quien le da el servicio 
sino con la institución en general. 
La directora de las áreas de servicio busca evaluar al menos una vez al 
año si la gente que coordina se encuentra contenta o no, pero nunca ha 
aplicado un instrumento para conocer el clima laboral el cual le proporcione 
información más detallada en cuento a diversas categorías que conforman esta 
percepción. 
 
 
 
 
 
 5
1.4 Objetivos 
1.4.1Objetivo general 
Diagnosticar el clima organizacional de los profesores y empelados de la 
Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo, y su impacto en el 
desempeño. 
1.4.2 Objetivos específicos: 
1. Conocer el clima organizacional en cada área tanto académica como de 
servicios, en la Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo. 
2. Identificar si hay relación entre el clima organizacional y el desempeño 
de personal académico y de servicios de la Preparatoria del Tec de 
Monterrey, Campus Hidalgo. 
1.5 Preguntas de investigación 
 ¿Cómo perciben los profesores y empleados de la Preparatoria del Tec 
de Monterrey, Campus Hidalgo, el ambiente o clima organizacional en el que 
se desenvuelven? 
¿De qué manera influye la percepción del clima organizacional de los 
profesores y empleados de la Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus 
Hidalgo, en la satisfacción de pertenecer y laborar en la institución? 
 ¿Cómo influye el clima organizacional que perciben los profesores y 
empleados del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo en su desempeño? 
1.6 Justificación 
 El Tecnológico de Monterrey es una institución educativa que 
constantemente busca la manera de mejorar las prácticas educativas, es través 
del cambio, la creatividad y la innovación que la institución incorpora 
tecnología de vanguardia para asegurar la calidad de su oferta educativa para 
 
 6
así, a través de sus egresados comprometerse con las necesidades y 
desarrollo del país (Martín, 2002). 
 Los líderes de instituciones educativas, en su función de administradores 
de las mismas, tienen como una de sus grandes responsabilidades asegurar la 
calidad y la eficiencia de la oferta educativa como una vía para lograr el 
mejoramiento de los individuos y de su comunidad. 
Dentro del estudio de las organizaciones hay un argumento a favor de la 
idea de que la gente satisfecha produce más. Esta idea se estableció por los 
estudios de Hawthorne y apoyada posteriormente por las teorías de la 
motivación de Herzberg y las teorías de Likert. (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 
1990). 
El clima organizacional “ se refiere a las percepciones compartidas por 
los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que 
éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y 
regulaciones formales que afectan dicho trabajo” (Rodríguez, 1999, p.159). 
El diagnóstico del clima organizacional dará herramientas para un 
cambio en el mismo. Algunas de las características del clima organizacional 
que apoyan su diagnóstico inicial para después hacer modificaciones son 
(Rodríguez, 1999): 
1. El clima organizacional tiene un fuerte impacto en el comportamiento de los 
miembros de una institución. Un buen clima organizacional genera en los 
empelados buena disposición para participar activa y eficientemente en el 
desempeño de las tareas. 
2. El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los 
miembros de la organización con ésta. 
 
 7
3. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de 
los miembros de la institución y, a su vez, afecta dichos comportamientos y 
actitudes. 
1.7 Delimitación del estudio. 
Este estudio se realizó en el Tecnológico de Monterrey, Campus 
Hidalgo, una institución multicampus, privada sin fines de lucro. Esta institución 
ofrece programas de Preparatoria, Profesional y Posgrados. 
Para delimitar este estudio se decidió trabajar con el área Preparatoria y 
las áreas de servicio que le dan soporte. La preparatoria está conformada por 
la Directora y a su cargo están 5 departamentos académicos: ciencias básicas, 
ciencias exactas, humanidades, desarrollo humano y lenguas. En total de las 5 
áreas se tiene un total de 62 profesores. 
Las áreas de servicio coordinadas por una directora son: biblioteca, 
planta física, administrativo, escolares, Centro de servicio y atención a alumnos 
(CASA) e informática, en total hay 30 personas trabajando en estas áreas. 
De dicha investigación se obtuvieron datos descriptivos del clima 
organizacional que es percibido tanto por los profesores de la preparatoria 
como de las personas que trabajan en las áreas de servicio, dando así un 
panorama de la situación a este respecto. Esta información permitió a su vez 
hacer una correlación con la evaluación tanto de los profesores como de las 
áreas de servicio, con el fin de establecer un a relación causal entre clima 
organizacional y desempeño. 
El estudio tuvo una duración de tres meses desde la elaboración de la 
propuesta hasta el análisis de resultados y conclusiones. 
 
 8
1.8 Beneficios esperados 
 El diagnóstico del clima organizacional dará a los Directores de 
Departamento en el caso de la parte académica herramientas para el trabajo 
con sus profesores, tanto en la parte de capacitación como de trabajo 
personalizado donde ellos lo consideren conveniente. En el caso de las áreas 
de servicio, este diagnóstico dará herramientas para que cada director de área: 
informática, biblioteca, administrativo, Planta física, CASA y escolares, puedan 
tomar acciones en sus áreas. 
De las acciones que se tomen en cada área se espera una mejora en le 
desempeño de los empleados que finalmente se traduce en una mejora en el 
servicio ofrecido a los alumnos. El servicio que se les ofrece a los estudiantes, 
tanto por parte de sus profesores como de las áreas de servicio está 
relacionado con el aprendizaje que ellos desarrollen, así como la satisfacción 
que sienten de pertenecer a la institución. 
 1.9 Enfoque del estudio 
Este proyecto es un trabajo de investigación de tipo cualitativo. Los 
métodos cualitativos se enfocan en la descripción detallada y cuidadosa de 
situaciones particulares, con el fin de identificar problemas individuales que se 
llegan a presentar y tratar de solucionarlos (Valenzuela, 2003). 
La investigación cualitativa se basa las siguientes 5 fases (Ruíz, 1999): 
1. Definición del problema: esto es identificar la parte central o focal que 
conduce a la investigación. 
2. Diseño del trabajo: Este punto es determinante en el éxito de la 
investigación, comprende todo el diseño previo a la realización del 
 
 9
trabajo. Este paso comprende la calendarización de actividades, la 
fijación de espacios y compromisosde actuación, un programa de 
trabajo y un esquema teórico. 
3. Recogida de datos: Consiste en la elección de instrumentos para 
obtener la información, la cual es la materia prima de la investigación. 
4. Análisis de datos: Este paso busca dar una interpretación a la 
información obtenida mediante frecuencias y coincidencias. 
5. Informe y validación de la investigación: Esta es la última fase de la 
investigación, donde se presentan los resultados y conclusiones, 
asegurando su validez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
 
 
 
 
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 
 
 
Este capítulo contiene el sustento teórico que da soporte al trabajo de 
investigación realizado. Esta información permite dar una explicación teórica de 
la situación problemática presentada. 
2.1 Calidad educativa como recurso para el progreso 
Actualmente se vive un mundo con grandes exigencias, globalizado y 
altamente cambiante. Los estudiantes que se están preparando van a 
enfrentar los difíciles retos de este mundo, es necesario prepararlos como 
personas integrales que desarrollen las habilidades, actitudes y valores para 
esto. Ramírez (2002), comenta: 
la globalización requiere de escuelas más eficaces, esto es, de escuelas que 
realicen los fines, las metas y los objetivos que la misma sociedad espera de 
ellas; escuelas capaces de desarrollar en sus alumnos elevadas competencias 
personales y habilidades cognitivas de alto nivel; escuelas que faciliten al 
individuo y a la sociedad amplias posibilidades de progreso. 
 
A partir del principio del siglo XX las instituciones educativas de 
cualquier nivel han aumentado su interés en implementar estrategias más 
eficaces tanto en el ámbito administrativo como en los procesos de enseñanza- 
aprendizaje. Muchos de estos intentos han fallado por el poco apoyo y falta de 
 
 11
constancia por parte de los integrantes de las instituciones educativas: 
alumnos, profesores, gobierno, patrocinadores, entre otros (Millán, Rivera & 
Ramírez, 2001). 
Las características de la sociedad requieren mejorar la calidad de la 
enseñanza, y paso importante es la planeación e investigación del proceso. 
Ramírez (2002), comenta que los profesores deben tomar conciencia de lo que 
hacen y justificarlo. Es importante que los maestros entiendan la educación 
como el vehículo que comunica los valores que han de animar y servir de 
brújula a la nación (Campos, 1999). Una educación de calidad debe dar las 
herramientas necesarias para que los profesionistas enfrenten los retos del 
mundo laboral. 
Una de las responsabilidades de los docentes es planificar su labor, 
considerando las innovaciones que se generan en las ciencias dedicadas a la 
educación, las exigencias de la sociedad actual y el dominio de las diferentes 
alternativas didácticas (Ramírez, 2002). 
2.2 Desempeño y eficacia organizacional 
Los administradores son responsables del desempeño de las 
organizaciones. Gibson, Ivancevich & Donnelly (1990, p.30), comentan: 
 
 El desempeño organizacional depende del desempeño individual y 
colectivo. Las organizaciones se componen de personas que trabajan solas o 
en grupo. Para alcanzar altos grados de desempeño de organización, los 
administradores deben de alcanzar altos grados de desempeño de parte de 
las personas que hay dentro de la organización. 
 
 
 
 12
Cuando se habla de eficacia se hace referencia al desempeño, 
queriendo expresar la ejecución de un acto. Se piensa en el desempeño en 
términos causales, se hacen juicios respecto al desempeño, se clasifica o 
evalúa en términos de si responden a ciertas expectativas (Gibson, Ivancevich 
& Donnelly, 1990). 
La figura 1. Es un modelo que permite entender a las organizaciones 
(Adaptado de: Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1990). 
Este modelo considera el análisis de conducta, estructura, procesos, 
desempeño y clima organizacional. Dicho modelo hace una serie de relaciones 
entre elementos esenciales de toda organización, dependiendo de esta relación 
entre los diversos elementos se generará un determinado desempeño. 
En la figura puede verse que el desempeño y el clima de organización 
guardan una relación directa en ambos sentidos. 
Una manera de entender cómo funciona una organización, es 
basándose en la teoría de los sistemas, donde la organización es un elemento 
que interactúa con muchos otros. “La organización toma recursos (insumos) del 
sistema más amplio (medios técnicos), los procesa y los devuelve en otra 
forma (productos).” (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1990, p.31). 
Basado en la teoría de sistemas el concepto de eficacia organizacional 
se encierra en los siguientes enunciados (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 
1990): 
1. La eficacia organizacional es un concepto omnímodo y encierra cierto 
número de conceptos componentes. 
2. La tarea administrativa consiste en conservar el equilibrio óptimo entre todos 
esos componentes. 
 
 13
CLIMA DE LA 
EMPRESA 
Conducta 
Estructura 
Procedimientos 
Rendimiento 
(desempeño) 
 CONDUCTA ORGANIZACIÓN 
Características 
Individuales 
Motivación 
Grupo E 
Intergrupo 
Liderazgo 
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
Diseño 
Microoganización 
Diseño 
Macroorganizacionales 
PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES 
Evaluación del 
desempeño 
Premios 
Comunicaciones Toma de Decisiones 
DESEMPEÑO 
Desempeño 
Individual 
Desempeño 
del Grupo 
Desempeño 
Organización 
Metas 
Satisfacción 
con el 
trabajo 
Satisfacción 
con la 
carrera 
Calidad de 
trabajo 
Rentabilidad 
Respuesta 
Social 
Cantidad 
Calidad 
Eficiencia 
Adaptabilidad 
Metas 
Moral 
Resultados 
Cohesión 
 
DESARROLLO 
ORGANIZA- 
CIONAL 
Adaptado de Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1990, p.29. 
Figura 1. Un modelo de administración. 
 
 14
 
Entre los componentes que conforman toda organización y de los que 
dependerá la sobrevivencia de la misma son: 
• La producción 
• La eficiencia 
• La satisfacción 
• La adaptabilidad 
• El progreso 
• La sociedad y las organizaciones 
• Características personales 
• Variables grupales e intergrupales 
• El liderazgo 
• La motivación 
• El diseño macroorganizacional 
• El diseño microorganizacional 
• El proceso de las recompensas 
• El proceso de toma de decisiones 
• El proceso de comunicación 
• Proceso de evaluación del desempeño 
• El cambio y la evolución de la organización 
• El clima organizacional 
 
 
 
 
 
 15
 
2.3 El clima organizacional 
 La evaluación del clima organizacional de cierta manera busca dar una 
idea general de fenómenos organizacionales en su globalidad. 
Por clima laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o 
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto 
que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que 
componen la organización y que influyen sobre su conducta. 
 El concepto de clima organizacional se refiere a una serie de aspectos 
propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, se dice 
que el clima laboral nos habla de la personalidad, de las características de la 
organización (Rodríguez, 1999). 
 Como se mencionó anteriormente el clima laboral se determina por la 
relación entre diversas variables, las variables consideradas en este concepto 
son (Rodríguez, 1999, p. 158): 
1. Variables del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, 
contaminación, instalaciones, maquinaria, etc. 
2. Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, 
estilo de dirección, etc. 
3. Variables de ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas, 
comunicación, etc. 
4. Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, 
etc. 
5. Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, 
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, etc. 
 
 16
Todas estas variables determinan el clima organizacional,a través de la 
percepción que tienen de ellas los miembros de la misma. El clima 
organizacional son las percepciones compartidas por los miembros de una 
organización respecto al trabajo, ambiente, espacio físico, relaciones formales 
e informales, entre otras. El clima, debe entenderse como el conjunto de 
apreciaciones que tienen los miembros de una organización de su experiencia 
en y con el sistema organizacional (Rodríguez, 1999). 
Características del clima Organizacional 
“El clima organizacional implica una referencia constante de los 
miembros respecto a su estar en la organización.” (Rodríguez, 1999, p.159). 
El clima laboral puede establecer una autoevaluación de la organización 
y referirse a su devenir. Esto significa que el clima organizacional puede ser 
una autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación 
entre sí y con el sistema organizacional. En este caso las organizaciones ven 
afectado su decidir por el clima o se adoptan decisiones, motivadas por el clima 
destinadas a provocar cambios en éste. 
El Clima organizacional se caracteriza por (Rodríguez, 1999): 
1. El clima hace referencia al trabajo de la organización, hace referencia 
con el ambiente laboral. 
2. El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de 
experimentar cambios, esto significa que se puede contar con una cierta 
estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente 
graduales. La estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia 
derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir 
organizacional, ejemplo un conflicto no resuelto. 
 
 17
3. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los 
comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen clima va a 
traer como consecuencia una mejor disposición de los individuos a 
participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un 
clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de 
la organización y la coordinación de las labores. 
4. El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación 
de los miembros de la organización de ésta. Una organización con un 
buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo 
de identificación de sus miembros, en tanto, una organización cuyo clima 
sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las 
organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la 
camiseta puesta”, normalmente tienen un muy mal clima organizacional. 
5. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes 
de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos 
comportamientos y actitudes. Un individuo puede ver cómo el clima de 
su organización es grato y contribuir con su propio comportamiento a 
que este clima sea agradable; en el caso contrario, hay personas de una 
organización que se quejan del clima de la misma, sin darse cuenta que 
con sus actitudes contribuyen al descontento e insatisfacción. 
6. El clima de una organización es afectado por diferentes variables 
estructurales, tales como tipo de dirección, políticas, y planes de gestión, 
sistema de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez, 
pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de 
gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de 
 
 18
confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso y de 
desconfianza. 
7. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal 
clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. Una 
organización que tenga índices altos de ausentismo o una en que sus 
miembros están insatisfechos es, con seguridad, una organización con 
un clima laboral inadecuado. 
8. El cambio en el clima organizacional es posible, se requiere de cambios 
en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para 
conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva 
forma. Es sencillo obtener cambios importantes y notorios en el clima 
organizacional mediante políticas o decisiones efectivas, es difícil lograr 
que esta mejoría permanezca y se regrese al como se estaba al inicio. 
Formas de clima organizacional 
Existen diversas teorías que han buscado definir los distintos climas 
organizacionales que pueden producirse en diferentes condiciones. 
Likert (citado por Rodríguez, 1999), sostiene que en la percepción del 
clima de una organización influyen: 
Variables causales: estructura y administración de la organización, 
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, entre otras. 
Variables intervinientes: la motivación, las actitudes, la comunicación, entre 
otras. 
Variables finales: son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los 
resultados obtenidos por la organización, se incluyen la productividad, las 
ganancias y las pérdidas logradas por la organización. 
 
 19
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por 
parte de los miembros de una organización. 
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a identificar 
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima 
particular. 
1. Sistema autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la 
desconfianza. Las decisiones son tomadas en lo alto de la organización 
y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada. El 
control se encuentra centralizados y formalizados. El clima en este tipo 
de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad 
generalizados. 
2. Sistema paternalista. En este sistema, decisiones son tomadas 
también en lo alto de la organización. El control está centralizado pero 
hay mayor delegación de funciones. Las relaciones que se forman son 
de tipo paternalista, donde las autoridades tienen todo el poder pero 
conceden ciertas facilidades dentro de ciertos límites. El clima de este 
tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza 
condescendiente desde lo alto hacia abajo y la dependencia en sentido 
contrario. En este tipo de sistema el clima parece ser estable y 
estructurado, las necesidades se cubren siempre y cuando se respeten 
las reglas del juego. 
3. Sistema consultivo. En este sistema hay un mayor grado de 
descentralización y delegación de las decisiones. Las decisiones son 
tomadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de 
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. 
 
 20
4. Sistema participativo. En este sistema la toma de decisiones se da de 
forma descentralizada, esta de distribuye en diferentes lugares de la 
organización. La comunicación es vertical como horizontal, generándose 
una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de 
confianza y se logran altos niveles de compromiso. 
 
Participación y clima organizacional 
Desde los inicios de la investigación sobre el clima organizacional, se ha 
dado gran importancia a la participación de los integrantes de la organización 
en la toma de decisiones, como una manera de integrarlos a la comunidad y 
mejorar el clima organizacional (Rodríguez, 1999). 
Un ambiente motivador es aquel en el que todo individuo se siente 
integrado y que pertenece a un grupo. El sentimiento de pertenencia se puede 
fomentar en una organización donde se entera a cada empleado de las 
acciones que se están tomando. 
Un elemento importante en el desarrollo de los empleados es el 
reconocimiento de su trabajo. Un estilo de liderazgo –participación resolutiva- 
donde las personas, además de estar enteradas de lo que pasa, participan en 
la toma de decisiones usando su creatividad, genera el mejor ambiente donde 
se pueden satisfacer las necesidades de cada trabajador. 
La participación resolutiva, que tiene varios grados, desde participación 
minoritariahasta la autogestión laboral, es un sistema donde se busca un 
mayor compromiso, responsabilidad e involucramiento de los miembros con la 
organización y sus tareas (Rodríguez, 1999). 
 
 21
Una de las inquietudes relacionadas al clima organizacional ha sido la 
productividad. El interés por lograr sistemas organizacionales donde se logren 
niveles de productividad más altos ha hecho que las organizaciones se 
interesen en la motivación, sistemas de incentivos, sentimiento de pertenencia, 
entre otros. 
Bien lo comenta Rodríguez (1999, p.166), en el siguiente párrafo: 
 El desafío del momento es el de la productividad y se ha 
descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea: 
un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores 
con su organización y con conseguir aumentar los niveles de productividad 
de ésta. La participación, por su parte, puede tanto ayudar a la generación 
de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de 
productividad, a través de sugerencias útiles, que pueden surgir en, por 
ejemplo, los círculos de calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
 
 
 
 
CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA 
 
 
En este capítulo se determinan las estrategias y procedimientos que se 
utilizaron para dar respuesta al problema. Se incluye el enfoque metodológico, 
la forma en que se recolectaron los datos, el procedimiento realizado, el tipo de 
instrumento utilizado y la forma en que se eligió y conformó la muestra de 
estudio. 
3.1 Enfoque metodológico 
Este proyecto es un trabajo de investigación de tipo cualitativo. Los 
métodos cualitativos se enfocan en la descripción detallada y cuidadosa de 
situaciones particulares, con el fin de identificar problemas individuales que se 
llegan a presentar y tratar de solucionarlos (Valenzuela, 2003). La parte inicial 
de este proyecto consistió en la realización de un diagnóstico del Clima 
organizacional de la Preparatoria y de las áreas de servicio del Tec de 
Monterrey, Campus Hidalgo. Partiendo de los resultados de este diagnóstico se 
realizó una propuesta de evaluación homogénea a Profesores, siendo esta una 
propuesta de mejora para el personal académico la cual se presentará en la 
parte final de este trabajo. 
 
 
 
 23
3.2 Método de recolección de datos 
Cuestionario: 
Se aplicó un cuestionario a un grupo tanto de profesores como de 
empleados de las 6 áreas de apoyo de la Preparatoria del Tec de Monterrey, 
Campus Hidalgo. Este cuestionario pretende obtener información relacionada 
al clima organizacional tanto en el área académica como en las áreas de 
servicio. 
Información estadística: 
En cuanto al área académica se utilizó información sobre las 
evaluaciones realizadas por los estudiantes a cada profesor como una forma 
de medir su desempeño a lo largo del semestre, en este caso se utilizaron las 
evaluaciones del semestre anterior al actual (agosto-diciembre 2003). Esta 
información fue proporcionada por directores de Departamento de la 
Preparatoria. 
En el caso de las áreas de servicio se utilizó también información que ya 
se tiene en relación a las evaluaciones de calidad de las diferentes áreas, estas 
evaluaciones son aplicadas por alumnos, profesores y por personal de la 
institución. Estas encuestas se realizan cada semestre y en cierta forma 
determinan los programas y estrategias que propone la Dirección de Servicios 
de apoyo. 
 Al utilizar estos instrumentos para la recopilación de información, es 
viable realizar la triangulación de la misma, construyendo la base del análisis y 
fundamentando el resultado del diagnóstico. 
 
 
 
 24
3.3 Procedimiento 
1. Se tuvo la autorización de la Directora de la Preparatoria y a la Directora de 
las áreas de servicio para la realización del presente estudio. 
2. Se informó a los Directores de Departamento en el caso del área académica 
y a los directores de cada área de servicio sobre la realización del diagnóstico, 
solicitándoles su cooperación y la de personal en el desarrollo del mismo. Se 
explicó la problemática, los objetivos específicos y el beneficio que este 
diagnóstico tiene para la institución. 
3. Se prepararon los cuestionarios para ser aplicados. 
4. Se invitó a participar a todos profesores de la Preparatoria, esto se hizo 
visitando la sala de interacción académica donde ellos se reúnen. Se les invitó 
hasta cubrir el tamaño de la muestra. Se les explicó el motivo de la encuesta y 
se les aplicó el cuestionario diseñado para tal efecto. 
Para las áreas de apoyo visitó a los empleados de cada área y se les invitó a 
participar en el llenado del cuestionario, se invitaron a todos los empleados que 
accedieron hasta completar el tamaño de muestra. Se les explicó el motivo de 
la encuesta y se les aplicó el cuestionario diseñado para tal efecto. 
5. Se hizo el vaciado de información en los formatos adecuados. 
6. Se solicitó a los respectivos directores tanto académicos como de las áreas 
de servicio la información estadística sobre las evaluaciones de sus profesores 
y áreas del semestre anterior. 
7. Se analizó la información. 
8. Se realizaron las conclusiones y recomendaciones. 
 
 
 
 25
3.4 Instrumentos 
 Se aplicó una encuesta llamada ECL (Encuesta de Clima laboral), la cual 
fue diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela (Anexo 1). Dicho 
instrumento consta de dos partes: la primera plantea tres preguntas de 
respuesta abierta sobre agrado, desagrado y sugerencias para mejorar el clima 
laboral. La segunda parte consta de un cuestionario de 80 preguntas de 
respuesta cerrada sobre el clima laboral, agrupadas éstas en 10 escalas o 
categorías. Se pide al empleado evaluar diversas características de la 
institución en una escala de 1 a 5, dependiendo si la situación que prevalece en 
ella corresponde más a una característica "negativa" o a una "positiva", 
respectivamente. 
 Este instrumento tuvo el propósito de proporcionar información acerca 
del clima laboral que priva en una institución educativa, destacando fortalezas y 
debilidades que afectan la productividad del factor humano y la efectividad y 
eficiencia de la institución. Este instrumento puede ser usado por los directores 
de una institución para diagnosticar las causas posibles de una baja 
productividad y para definir planes estratégicos que promuevan el óptimo 
desempeño del factor humano en la misma. 
Este instrumento es una encuesta de opinión. Su propósito fue recoger 
el pensar y sentir de los trabajadores para hacerlo llegar al personal directivo 
con el poder y la voluntad de hacer cambios para el beneficio de la institución y 
de sus colaboradores. 
3.5 Muestra 
Profesores: De un total de 62 profesores se obtuvo una muestra de 32 
profesores (Se considera una confiabilidad del 90% y un error del 10%. Anexo 
 
 26
2). Los profesores se distribuirán según el porcentaje en el se encuentre en 
cada departamento. Se realizará un muestreo no probabilístico por 
conveniencia (los que acepten participar sin que todos tengan la misma 
oportunidad de ser elegidos). 
Empleados de las áreas de servicio: De un total de 30 empleados se obtuvo 
una muestra de 21 personas (Se considera una confiabilidad del 90% y un error 
del 10%. Anexo 2). Los empelados elegidos se distribuirán según el porcentaje 
en el se encuentre en cada departamento. Se realizará un muestreo no 
probabilístico por conveniencia (los que acepten participar sin que todos tengan 
la misma oportunidad de ser elegidos). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27
 
 
 
 
CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 
 
 
En el siguiente capítulo se concentran los resultados obtenidos de la 
aplicación de la encuesta de clima organizacional. Se presentan en tablas y 
gráficas buscando la manera más sencilla de mostrarlos. Una vez presentados 
los resultados se incluye el análisiscorrespondiente. 
4.1 Presentación de resultados 
4.1.1 Datos demográficos 
El presente trabajo de investigación se realizó en la Preparatoria de Tec 
de Monterrey, Campus Hidalgo, la muestra estuvo conformada por 54 
personas, 21 de las áreas de servicio y 33 personas del área académica, el 
tamaño de muestra se calculó previamente. 
 En cuanto a la muestra con la que se trabajó, el 74% fueron mujeres y el 
restante 26% hombres, la edad mínima de la muestra fue de 21 años con una 
edad máxima de 49 años; el promedio de edad estuvo en los 32 años. 
 La antigüedad promedio de las personas laborando en dicha institución 
fue de 5.3 años, con un mínimo de 3 meses y un máximo de 21 años laborando 
en la institución. 
 
 28
 A continuación se muestra la tabla 1 y 2, donde se hace una 
descripción detallada del número de personas participantes tanto en el área 
académica como en las áreas de servicios, y los promedios de edad y 
antigüedad en la institución. 
En la gráfica 1 y 2 se muestra de manera muy clara una distribución 
muy parejea de los integrantes de cada departamento académico o área de 
servicio. 
Tabla1. Datos demográficos de los departamentos académicos 
Departamento Profesores Edad promedio 
Antigüedad 
promedio 
Ciencias básicas 8 37.6 7.4 
Ciencias exactas 6 27.2 3 
Humanidades 8 32 4 
Lenguas 6 33.3 4.8 
Desarrollo humano 5 35 5.8 
 
Gráfica 1. Distribución de profesores según su departamento 
Distribución de profesores por Departamento 
Académico
Ciencias básicas
Ciencias exactas
Humanidades
Lenguas
Desarrollo humano
 
 
 29
Tabla 2. Datos demográficos de las áreas de servicio 
Área Personal Edad promedio 
Antigüedad 
promedio 
CASA 3 24.3 1 
Biblioteca 4 36 10 
S. Escolares 3 27 4.3 
Informática 4 33.8 6.25 
Administrativo 4 33.4 6.25 
Planta física 3 31 3 
 
 
 Gráfica 2. Distribución del personal según el área de servicio 
Distribución del personal de servicio por áreas
CASA
Biblioteca
S. Escolares
Informática
Administrativo
Planta física
 
 
 
4.1.2 Preguntas abiertas 
 
 La primera parte del instrumento para evaluar el clima organizacional 
consta de tres preguntas de respuesta abierta sobre agrado, desagrado y 
sugerencias para mejorar el clima laboral de la institución. 
A continuación se muestran los resultados por cada área de servicio y 
por cada departamento académico respecto a las respuestas de mayor 
frecuencia presentadas (tabla 3 y 4): 
 
 30
Tabla 3. Resumen de las preguntas abiertas del área académica 
Departamento Les agrada Les desagrada Sugerencias 
Ciencias básicas Respeto 
Comunicación 
Apoyo de su jefe 
Compañerismo 
Capacitación 
Compromiso 
Falta de 
planeación 
Competencia 
entre 
departamentos 
Comunicación 
entre 
departamentos 
Más planeación 
Ciencias exactas Respeto 
Atención 
personalizada 
Compañerismo 
Mejora continua 
Cordialidad 
Falta de 
organización 
Falta de 
comunicación 
Burocracia 
 
Comunicación y 
coordinación 
entre áreas 
Predicar con el 
ejemplo 
Conocer 
expectativas 
Humanidades Compañerismo 
Libertad de cátedra 
Compromiso 
Respeto 
Capacitación 
Cordialidad 
Injusticias 
Excesiva carga 
de trabajo 
Falta de 
compromiso 
Competencia 
entre 
departamentos 
Falta de tacto 
para llamar la 
atención 
Burocracia 
Trabajo 
colaborativo 
Más 
comunicación 
Más prestaciones 
Evaluación 
integral de los 
profesores 
Más confianza 
 
Lenguas Capacitación 
Cordialidad 
Compañerismo 
Respeto 
Material e 
instalaciones 
tecnológicas 
Exceso de trabajo 
fuera de clase 
Tensión 
Favoritismo 
Desorganización 
Comunicación en 
el área 
Más prestaciones 
Disminuir la 
carga de trabajo 
Reconocer a 
profesores que 
hacen bien su 
trabajo 
Desarrollo 
humano 
Respeto 
Compañerismo 
Innovación 
Libertad de cátedra 
Capacitación 
 
Burocracia 
Rivalidad entre 
áreas y 
compañeros 
Falta de tiempo 
para la práctica 
docente 
Falta de 
comunicación 
Comunicación 
entre áreas 
Mayor confianza 
a profesores 
Favorecer el 
crecimiento de 
las personas 
 
 
 
 31
Tabla 4. Resumen de las preguntas abiertas del área de servicios 
Área Les agrada Les desagrada Sugerencias 
CASA Compañerismo 
Confianza 
Respeto 
Confianza 
Responsabilidad 
Cumplimiento de 
acuerdos 
Desorganización 
Excesiva carga de 
trabajo 
Falta de 
reconocimiento al 
trabajo 
 
Trabajar en 
equipo 
Contratar más 
personal 
Reconocer el 
trabajo de la 
gente 
Biblioteca Motivación 
Ambiente tranquilo 
Cordialidad 
Respeto 
Trabajo 
colaborativo 
Excesiva carga de 
trabajo 
Falta de 
compromiso 
Instalaciones 
inadecuadas 
Tensión 
Comunicación 
entre áreas 
Contratar más 
personal 
Claridad en 
expectativas 
Mejorar el 
servicio 
S. Escolares Respeto 
Compañerismo 
Buen trato 
Compromiso 
Comunicación 
Mejora continua 
Falta de 
compromiso 
Rotación de 
personal 
Falta de 
comunicación 
Gente que no 
reconoce sus 
errores 
Falta de 
reconocimiento 
Capacitación 
Inducción al 
personal nuevo 
Reconocimiento 
al buen trabajo 
Comunicación 
entre áreas 
Informática Respeto 
Instalaciones 
Compromiso 
Compañerismo 
Compromiso 
Exceso de carga de 
trabajo 
Tensión 
Falsas expectativas 
Organización de 
espacios 
Revisión de 
cargas de 
trabajo 
Comunicación 
entre áreas 
Administrativo Compañerismo 
Objetivos claros 
Confianza 
Respeto 
Trabajo en equipo 
Falta de 
seguimiento a 
proyectos 
Poca tolerancia 
Gente que no 
acepta sus errores
Comunicación 
entre áreas 
Reconocimiento 
al buen trabajo 
 
 32
acepta sus errores 
Críticas de otras 
áreas 
Planta física Buen ambiente 
Respeto 
Confianza en el 
grupo 
Apoyo del jefe 
Compañerismo 
Horario de trabajo 
Chismes 
Resistencia al 
cambio 
Hipocresía 
Juicios sin 
fundamento 
Comunicación y 
apoyo entre 
áreas 
Confianza 
Apertura al 
cambio 
 
 
 
4.1.3 Preguntas cerradas 
 La segunda parte consta de un cuestionario de 80 preguntas de 
respuesta cerrada sobre el clima laboral, agrupadas éstas en 10 categorías. 
Cada empleado evaluó diversas características de la institución en una escala 
de 1 a 5, dependiendo si la situación que prevalece en ella corresponde más a 
una característica "negativa" o a una "positiva", respectivamente. 
Área académica 
 En la tabla 5. se muestra el promedio del total de respuestas que cada 
profesor obtuvo de contestar el total de 80 preguntas cerradas. Adicionalmente 
se anexa la evaluación que cada profesor obtuvo el semestre agosto-diciembre 
de 2003, esta es la evaluación realizada al final de cada semestre por los 
estudiantes, la cual es un parámetro importante para la evaluación de 
profesores dentro de la institución, esta encuesta se maneja en unas escala de 
1 a 7 siendo el 1 la mejor calificación y el 7 la peor evaluación. Se muestran 
ambos resultados, los cuales en el análisis de resultados fueron utilizados para 
una prueba de correlación. 
 Por confidencialidad se maneja cada profesor por número y no por su 
nombre. 
 
 33
Tabla 5. Promedio por profesor de la encuesta de clima laboral y su 
evaluación de desempeño 
Departamento Número Promedio 
Encuesta 
Evaluación de 
desempeño 
1 4.3 1.36 
2 4.6 1.28 
3 4.6 1.33 
4 4.0 1.57 
5 4.8 1.44 
6 4.3 1.37 
7 4.2 1.46 
C
ie
nc
ia
s 
bá
si
ca
s 
8 4.8 1.69 
1 4.7 1.07 
2 4.7 1.97 
3 4.4 1.2 
4 4.6 1.78 
5 4.3 1.04 
C
ie
nc
ia
s 
ex
ac
ta
s 
6 4.7 1.40 
1 4.1 1.99 
2 4.6 1.12 
3 4.5 1.32 
4 4.2 1.69 
D
es
ar
ro
llo
 h
um
an
o 
5 4.5 1.71 
 
 
 
 34
1 4.1 1.75 
2 4.3 2.16 
3 4.5 1.40 
4 4.2 1.56 
5 4.7 2.03 
6 3.5 2.3 
7 4.5 1.95 
H
um
an
id
ad
es
 
8 4.3 2.68 
1 4.6 1.19 
2 3.4 1.31 
3 4.4 1.73 
4 4.6 1.43 
5 3.7 1.60 
Le
ng
ua
s 
6 4.4 1.57 
 
 Gráfica 3. Promedio por Departamento académico 
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Ciencias
básicas
Ciencias
exactas
Desarro llo
humano
Humanidades Lenguas
Promedio por departamento académico
Promedio en la
encuesta
 
 
 35
En la grafica anterior (gráfica 3) se muestra el promedio pordepartamento académico de la encuesta aplicada. En esta gráfica es posible 
ver las diferencias entre los departamentos. 
A continuación se presenta una tabla (tabla 6) donde se muestra el 
promedio por departamento en cada una de las categorías encuestadas en el 
instrumento de clima organizacional. 
Tabla 6. Promedio de evaluación por categoría evaluada y por 
departamento 
 
Categoría Ciencias 
básicas 
Ciencias 
exactas 
Desarrollo 
humano 
Humanidades Lenguas
Trabajo 
personal 4.7 4.6 4.9 4 4.5 
Supervisión 
 4.7 4.7 4.5 4.6 4.4 
Trabajo en 
equipo y 
relaciones con 
compañeros 
4.3 4.3 4.1 4 4.3 
Administración 
 4.4 4.5 4.4 4.4 4.4 
Comunicación 
 4.6 4.7 4.6 4.4 4 
Ambiente 
físico y 
cultural 
4.6 4.8 4.6 4.5 4.6 
Capacitación y 
desarrollo 4.7 4.9 4.6 4.6 4.4 
Promoción y 
carrera 3.8 3.9 4.1 3.7 2.9 
|Sueldos y 
prestaciones 3.8 4 3.7 3.6 3.4 
Orgullo de 
pertenencia 4.9 5 5 4.7 4.9 
 
 
Área de servicios 
 En el caso de las áreas de servicio no se cuenta con una evaluación por 
cada empleado, la evaluación que se tiene es por cada área de servicio. En la 
tabla que se muestra a continuación se muestran las evaluaciones de calidad 
 
 36
en el servicio obtenidas por cada una de las áreas de servicio durante el 
semestre agosto-diciembre, estas encuesta son aplicadas por alumnos, 
profesores y personal del Campus. La evaluación se realiza en una escala de 1 
a 7 donde 1 es excelente y 7 es pésimo. 
Tabla 7. Evaluación por cada área de servicio en el semestre agosto-
diciembre de 2003 
 
Evaluación de 
Servicio 
Ag- dic 2003 Puntaje 
CASA 2.0 
Administrativo 2.0 
P. Física 2.0 
Escolares 1.98 
Informática 1.98 
Biblioteca 2.0 
 
A continuación se muestran los promedios obtenidos por cada área de 
servicio en la encuesta de clima organizacional aplicada. 
Gráfica 4. Promedio por área de servicio 
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Administrativo Biblioteca CASA S. Escolares Informática P. Física
Promedio en la encuesta en las áreas de servicio
 
 
 37
En la siguiente tabla se presenta el promedio por cada una de las áreas 
académicas en cada categoría de las incluidas en el instrumento de clima 
organizacional. 
Tabla 8. Promedio de evaluación por categoría evaluada y por cada área 
de servicio. 
 
Categoría Administ. Biblioteca CASA Escolar Informática P. 
Física 
Trabajo 
personal 4.8 4.7 3.8 4.4 4 4.6 
Supervisión 
 4.9 4.6 3.8 4.6 3.8 4.7 
Trabajo en 
equipo y 
relaciones con 
compañeros 
4.5 4.5 4.1 4.4 4.2 3.3 
Administración 
 4.7 4.3 4 4.2 3.7 4.3 
Comunicación 
 4.7 4.5 3.8 4.2 4 4.3 
Ambiente físico 
y cultural 4.7 4.8 4.6 4.4 4.6 4.3 
Capacitación y 
desarrollo 4.8 4.9 4.1 4.6 4 4.2 
Promoción y 
carrera 3.9 4.5 3.3 3.8 3.3 3.5 
Sueldos y 
prestaciones 3.1 3.5 2.7 2.8 3.2 3.5 
Orgullo de 
pertenencia 5 4.8 4.9 4.8 4.9 4.5 
 
 
4.2 Análisis de resultados 
4.2.1 Datos demográficos 
En los datos demográficos del área académica es conveniente 
considerar que tanto el departamento de ciencias exactas como el de lenguas 
son los de menor antigüedad en la institución, ambos departamentos tuvieron 
cambio de director hace 1 año, esto ha contribuido a la rotación de profesores, 
como es normal algunos profesores permanecen desde la dirección anterior, 
 
 38
pero algunos otros has sido nuevas contrataciones por parte de los directores 
actuales como estrategia para la conformación de su equipo. Este es un punto 
de importancia ya que la antigüedad del personal puede de alguna manera 
influir en la percepción del clima laboral de la institución. 
 
En el caso de las áreas de servicio es interesante considerar que a 
diferencia de los demás departamentos, el área de CASA (centro de atención y 
servicio a alumnos) tiene una antigüedad promedio de 1 año, este es un 
departamento que tiene 3 años de haberse creado, pero a pesar de su reciente 
creación en este momento no hay ninguna de las personas que iniciaron 
laborando ahí. La antigüedad del personal de CASA nos habla de la rotación 
del personal. 
 
4.2.2 Preguntas abiertas 
 
La información recabada a través de las preguntas abiertas (tablas 3 y 4) 
es muy interesante ya que puede analizarse de forma específica por 
departamento o área de servicio, o de forma general en cuanto a oportunidades 
y fortalezas de los departamentos académicos y áreas de servicio de la 
Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo. 
Al hacer un análisis por departamento académico o área de servicio es 
claro que hay diferencias, y esto se puede entender cuando se considera que 
cada unas de estas áreas es conducida por personas diferentes, donde cada 
una ejerce un liderazgo particular. Adicionalmente la antigüedad de los 
profesores que forman parte de los departamentos, así como la edad de las 
personas tiene influencia en la percepción que tienen sobre el clima 
organizacional de la institución. 
 
 39
Cada director de departamento o de área deberá proyectar a sus 
colaboradores sus ideas de acción y la forma en que se realizaran los diversos 
proyectos, como deberán de apoyarse para llevarse a cabo. La función del 
directivo más que llevar a cabo estos proyectos es tener la visión suficiente 
para que la gente a su cargo lo realice con los mejores resultados. Por lo cual 
debe de coordinar a sus colaboradores, para trabajar en orden, armonía, sin 
pérdida de tiempo y siempre considerando la misión y visión de la organización 
a la que pertenecen. 
Administrar es agrupar todas las actividades que se realizan en la 
organización. La coordinación y la organización permiten al director dirigir los 
recursos y esfuerzos de la organización con miras al cumplimiento de los 
objetivos (Duncan, 2000). 
Al revisar el resumen de respuestas obtenidas se puede observar que la 
mayoría de variables relacionadas con aquello que agrada y desagrada son 
variables de ambiente social como son el compañerismo, la comunicación, los 
conflictos entre personas, chismes, entre otras, y variables de tipo personal 
como lo son las actitudes, los valores, motivaciones, entre otras. Ambos tipos 
de variables son consideradas por Rodríguez (1999), como determinantes del 
clima organizacional. 
Uno de los papeles más importantes de un director es desarrollar los 
valores y creencias que son importantes para la institución. Las acciones de un 
director se interpretan por los demás como cosas que son importantes. Torres 
(2002, p.27), comenta: 
Un director que actúa con cuidado y preocupación por los demás, es 
más probable que formará una cultura escolar con valores similares. Del 
 
 40
mismo modo, el director que tiene poco tiempo para otros, da una aprobación 
implícita a las actitudes y comportamientos egoístas. 
 
El liderazgo de cada director ha generado que en todos los 
departamentos y áreas de servicio como punto en acuerdo se den el 
compañerismo y la cordialidad. Como punto débil se reporta la competencia 
entre departamentos académicos y lo que puede estar ocurriendo es que 
dentro de cada departamento haya un buen clima, pero no se establezcan 
relaciones cordiales y de cooperación entre departamentos. 
Un área de oportunidad que se muestra en todos los departamentos y 
áreas de servicio es la comunicación entre áreas. Una característica 
importante de los líderes es se comuniquen eficazmente, el contacto con la 
gente les permite conocer cómo están ocurriendo las cosas, que va bien y que 
se puede mejorar. 
 La comunicación es una manera de hacer un tipo de diagnóstico de la 
realidad, así como influir en la toma de decisiones y solución de conflictos en el 
desarrollo y crecimiento de los profesores. 
“Los gerentes eficaces pasaban relativamente más tiempo 
intercambiando y comunicando información y dedicados a las actividades de 
administración de los recursos humanos, tales como motivar y apoyar, resolver 
conflictos, dar capacitación y desarrollo” (Duncan, 2000, p.47). 
Dentro de los grandeserrores que se encuentran en los administradores 
educativos están las malas relaciones personales. La falta de confianza y la 
actitud despreocupada son 2 de los errores más frecuentes relacionados a esto 
(Bulach y cols, 1997, citado por Torres, 2002). 
 
 41
 Lo mencionado anterior da un fundamento claro de la importancia de la 
comunicación y el contacto del director con quienes forman parte de su grupo, 
el director puede ser un excelente planeador, coordinador, controlador, pero si 
no conoce con quien trabaja y que situaciones viven difícilmente podrá formar 
redes de trabajo y colaboración. 
 En cuanto a fortalezas que coincidieron en la mayoría de departamentos 
académicos y áreas de servicio fueron el respeto, el compañerismo y el trato 
cordial, esto habla de que en la mayoría de los grupos se han formado buenas 
relaciones y lazos que dan comodidad en el trabajo diario. Rodríguez (1999, 
p.163), comenta los siguiente: “El saberse perteneciendo a un grupo, el 
sentirse integrando una organización, podría ser altamente motivador para una 
persona “. 
La mayoría de aspectos que desagradan están relacionados con falta de 
una buena guía, reconocimiento, que más que se genere en el grupo de 
compañeros debiera darse por parte de los coordinadores, tales como la falta 
de reconocimiento, falta de organización, revisión de cargas de trabajo, entre 
otras. 
4.2.3 Preguntas cerradas 
 
Se aplicaron 80 preguntas cerradas las cuales se agruparon en 10 
categorías. Cada empleado evaluó diversas características de la institución en 
una escala de 1 a 5, siendo el 1 una evaluación negativa y el 5 una evaluación 
positiva. 
Área académica 
 En el área académica se obtuvo un promedio del clima laboral que cada 
profesor evaluó, en el caso de los profesores adicionalmente se utilizó la 
 
 42
evaluación que obtuvieron el semestre anterior por parte de los estudiantes. 
Con estos datos, el promedio de clima laboral y la evaluación numérica del 
profesor se hizo una correlación basándose en la correlación de Pearson, 
buscando conocer si hay alguna relación entre el clima organizacional que 
perciben los profesores y su desempeño laboral en el aula. 
 Haciendo la correlación de datos se encontró que al menos en esta 
muestra de profesores con una confiabilidad del 95% existe una correlación 
baja de 0.20 entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Esto indica 
que en el grupo de profesores participantes el hecho de considerar un buen 
clima organizacional no implica tener un buen desempeño, y lo mismo en el 
sentido contrario. Esto permite deducir que para tener un buen desempeño 
laboral no solo se depende del clima organizacional que se perciba, Rodríguez 
(1999), comenta que un buen clima laboral trae como consecuencia que los 
individuos participen de manera más activa y eficiente en sus tareas, pero el 
desempeño no solo depende del clima laboral, hay otros factores involucrados 
como la experiencia, la capacitación pedagógica, compromiso, situación 
personal, etc. 
Haciendo un promedio del clima laboral por departamento (gráfica 3) se 
tiene que el departamento que mejor evaluación hace es el departamento de 
ciencias exactas, un poco arriba del departamento de ciencias básicas, 
humanidades y desarrollo humano. El departamento de lenguas mostró el 
menor valor de clima labora. La escala de evaluación es del 1 al 5, si 
consideramos el 1 como malo, 2 como regular, 3 como bueno, 4 como muy 
bueno y 5 como excelente, se tiene que todos los departamentos académicos 
se encuentran por arriba de 4, lo que indica que están entre muy bueno y 
 
 43
excelente, dando un panorama favorable al clima laboral que perciben los 
profesores de la Prepa del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo. 
Haciendo un análisis por departamento y por categoría considerada, es 
posible notar que algunas categorías tienen valores más bajos, considerando la 
evaluación de 4 como punto de corte o como un área de oportunidad se tiene 
que las categorías de promoción y carrera y sueldos y prestaciones se 
encuentran con valores de 4 o por debajo en todos los departamentos 
académicos. 
En el caso de la categoría de promoción y carrera, este aspecto 
depende directamente de cada uno de los directores de departamento y del 
trabajo y comunicación que tiene con cada profesor, estos resultados hacen 
pensar que posiblemente los profesores no conozcan o no se tenga claridad en 
las expectativas que se tiene de ellos y en la forma que pueden ir escalando a 
dentro del departamento y de la institución. En relación a esta categoría puede 
sugerirse que hay rasgos de un sistema más autoritario que participativo donde 
no se conoce la dirección de muchos procesos dentro del departamento, y 
donde no hay a cierto tiempo una planeación de la vida y carrera del profesor. 
En el caso de los sueldos y prestaciones la situación queda de cierta 
forma fuera del alcance los directores de departamento ya que se tienen 
tabuladores que en relación a la preparación profesional, antigüedad, 
capacitación se definen a nivel de la Preparatoria en general. 
Al considerar las categorías mejor evaluadas, se encontró que las 
mejores evaluaciones en todos los departamentos fueron el ambiente físico y 
cultural y el orgullo de pertenencia. En el caso del ambiente físico y cultural 
estos datos coinciden con la información obtenida en las preguntas abiertas 
 
 44
donde las áreas de agrado de los profesores son el compañerismo, el respeto, 
la cordialidad, esto nos habla de un sentido de pertenencia e integración. Muy 
relacionado con esto es la percepción que se tiene del orgullo de pertenencia, 
donde se refleja que a pesar de ciertos inconvenientes los profesores se 
sienten orgullosos de pertenecer a la institución. 
Áreas de servicio 
En el caso de las áreas de servicio se cuenta con las evaluaciones de 
calidad que se realizaron el semestre anterior, los resultados de esta 
evaluación se muestran en la tabla 7, y puede observarse que los resultados 
son muy homogéneos teniendo una calificación de 2 o muy cerca de este valor. 
El valor de 2 corresponde a una categoría de muy bueno. En el caso de la 
evaluación promedio del clima laboral por área de servicio se encontró que 
tanto el área de CASA como informática tienen las evaluaciones menores con 
valores de 4 y tanto administrativo como biblioteca tienen los valores más altos 
de 4.5. Todos los departamentos se encuentran con evaluación de 4 o más los 
que nos habla de una buena percepción del clima laboral sin ser excelente. 
En el análisis por categoría evaluada se encontró una situación similar 
con el área académica, ya que en las áreas de servicio también se encontraron 
los valores más bajos, incluso por debajo de 3 en las categorías de promoción 
y carrera y sueldos y prestaciones. 
En el caso de promoción y carrera, de igual forma puede atribuirse a la 
falta de comunicación entre el director del área y cada individuo respecto a sus 
expectativas así como al plan de vida y carrera. 
La situación de sueldos y prestaciones, además de ser una categoría 
que se maneja a nivel de institución, y en ocasiones los directores tienen poca 
 
 45
decisión en los sueldos y prestaciones, la situación es más compleja ya que en 
las áreas de servicio, especialmente en CASA, informática y escolares se 
contrata a mucha gente bajo esquemas de beca-trabajo, donde la aportación 
más importante es la beca de una maestría y eso contribuye a los sueldos 
bajos y a que terminando los estudios la gente se vaya e incremente la rotación 
de personal. 
La categoría mejor evaluada por las áreas de servicio fue el orgullo de 
pertenencia, donde las personas sienten que están en una de las mejores 
instituciones, y aunque hay inconvenientes tienen mucho orgullo de pertenecer 
a ella. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46
 
 
 
 
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES 
 
 
 En este último capítulo de este trabajo se hace una breve recopilación 
de los resultados obtenidos para dar las conclusiones finales y algunas 
recomendaciones. 
5.1 Conclusiones 
 A través de este trabajo de investigación se llegó a las siguientes 
conclusiones: 
El liderazgo de cada director tiene un efecto determinante en el clima 
laboral de su departamento o área de servicio. Dentro de todos los 
departamentos o áreas de servicio y gracias al liderazgo de cada director se 
vive un ambiente de respeto, compañerismo y cordialidad. 
Tanto profesores como empleados consideran que hay buena 
comunicación en su área, pero que es necesario mejorar los canales 
comunicación entre áreas o departamentos académicos. En el caso de las 
áreas académicas perciben un ambiente cordial en su departamento pero 
sienten competencia entre departamentos. 
 En general en todas las áreas tanto académica como de servicio se 
encontró un clima organizacional que puede considerarse bueno, todas las 
 
 47
áreas tuvieron una evaluación promedio por arriba de 4, siendo el 5 la 
evaluación más alta considerándose excelente. 
La correlación realizada entre el promedio del clima laboral y la 
evaluación de cada profesor reflejó una correlación débil en cuanto a estos 2 
aspectos. Esto lleva a concluir que el desempeño es un concepto multifactorial, 
no es determinado solamente por el clima organizacional. Esto refuerza la idea 
de la teoría de sistemas que sostiene toda organización depende de la relación 
entre los diversos elementos generando un determinado desempeño. 
 “La organización toma recursos (insumos) del sistema más amplio 
(medios técnicos), los procesa y los devuelve en otra forma (productos).” 
(Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1990, p.31). 
Esto lleva a concluir que la eficacia organizacional es un concepto 
omnímodo y encierra cierto número de conceptos componentes, entre ellos el 
clima organizacional. Además de que la tarea administrativa consiste en 
conservar el equilibrio óptimo entre todos esos componentes (Gibson, 
Ivancevich & Donnelly, 1990). 
 En el análisis específico de la encuesta de clima organizacional se 
encontró que los aspectos de mayor fortaleza tanto en las áreas académicas 
como de servicio fue el sentido de pertenencia y orgullo de pertenecer a la 
institución. 
 Las áreas de oportunidad fueron la promoción y carrera de los 
profesores y empleados, así como los sueldos y prestaciones. 
 
 
 
 
 48
5.2 Recomendaciones 
1. Hacer actividades integradoras entre departamentos académicos y entre 
las áreas de servicio que permitan verse como conjunto y no como áreas 
separadas. Es importante darle a la preparatoria un sentido de 
pertenencia como un todo y no como áreas aisladas. 
2. Establecer esfuerzos para mejorar los canales de comunicación entre 
áreas académicas y de servicio, y que el buen clima que se percibe en 
cada área se difunda de forma generalizada y de la forma más 
homogénea posible. 
3. En el caso de las áreas académicas establecer actividades donde 
participen y compartan responsabilidades profesores de varias áreas, 
con el fin de mejorar las relaciones entre departamentos. 
4. Por parte de los directores de departamento o coordinadores de área de 
servicio es conveniente que se reúnan con sus profesores o empleados 
de forma grupal para dar a conocer los lineamientos de crecimiento y 
promoción. Una vez hecho esto es necesario que de forma individual el 
director con cada profesor o empleado diseñen un plan de vida o carrera 
de acuerdo al trabajo que han hecho y a las inquietudes que tanto 
directores como profesores o empleados puedan tener. 
5. Establecer una forma homogénea de evaluación a profesores, donde se 
considere, además de los parámetros institucionales, elementos 
específicos importantes para los directores académicos de la 
Preparatoria. Dar a conocer esta forma de evaluación a los profesores, y 
con ella partir la planeación profesional de los mismos. 
 
 
 49
 
 
 
 
CAPÍTULO 6. FORMATO INTEGRAL Y HOMOGÉNEO DE EVALAUCIÓN A 
PROFESORES DE LA PREPARATORIA DEL TEC DE MONTERREY, 
CAMPUS HIDALGO. 
 
 
Esta propuesta busca satisfacer algunas de las necesidades que fueron 
encontradas en el diagnóstico elaborado en la Preparatoria del Tec de 
Monterrey, Campus Hidalgo, relacionado con el clima laboral que perciben los 
profesores, mostrado en los capítulos anteriores. 
En dicho diagnóstico se identificó como área de oportunidad la 
promoción y carrera de los profesores. El punto de partida para la planeación 
profesional de la vida del profesor es una evaluación integral de su desempeño 
dentro de su departamento académico y de la institución. Este trabajo propone 
un formato de evaluación integral y homogéneo. 
Dicha propuesta consistió en la documentación sobre las formas de 
evaluar a los profesores y en la elaboración de un formato integral de 
evaluación que sea aplicado de manera homogénea en los 5 departamentos 
académicos de la Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo. Este 
formato de evaluación mostrará un panorama de la situación actual de cada 
 
 50
profesor permitiendo posteriormente a cada director académico trabajar sobre 
su planeación profesional. 
Este formato de evaluación considera elementos clave de la evaluación 
a profesores así como aspectos específicos considerados por la institución. 
Este formato será dado a conocer a los profesores y les permitirá tener una 
guía sobre lo que se espera de su desempeño en apoyo a su carrera 
profesional. 
Los beneficios esperados es lograr mayor claridad para cada profesor 
acerca de su desempeño actual, su vida profesional dentro de la institución, así 
como guiar los programas de capacitación y desarrollo. 
Este estudio se realizó en el Tecnológico de Monterrey, Campus 
Hidalgo, una institución multicampus, privada sin fines de lucro. Esta institución 
ofrece programas de Preparatoria, Profesional y Posgrados. 
Para delimitar este estudio se trabajó considerado el área Preparatoria, 
específicamente a sus profesores, los cuales se agrupan en 5 departamentos 
académicos: Ciencias básicas, ciencias exactas, Idiomas, Humanidades y 
Desarrollo humano. En total de las 5 áreas se tiene un total de 63 profesores. 
De esta investigación se obtuvo información documental acerca de la 
evaluación a profesores, información descriptiva sobre el proceso actual de 
evaluación en la Preparatoria, así como el diseño de un formato de evaluación 
a profesores. 
 
 
 
 
 51
6.1 Objetivos: 
6.1.1 Objetivo general: 
Investigar sobre el proceso vigente de evaluación a profesores y diseñar 
un formato de evaluación integral y homogénea para los profesores de la 
Preparatoria del Tec de Monterrey, Campus Hidalgo, con el fin de tener un 
panorama de la situación de cada profesor y facilitar la planeación de vida y 
carrera del mismo. 
6.1.2 Objetivos específicos: 
1. Investigar qué es el proceso de evaluación de profesores y algunas de las 
formas usadas. 
2. Investigar de qué manera son evaluados los profesores de la Preparatoria de 
Tec de Monterrey, Campus Hidalgo. 
3. Conocer qué aspectos relacionados a la evaluación de profesores 
consideran importantes los directores académicos. 
 
6.2 Justificación 
 Los líderes de instituciones educativas, en su función de administradores 
de las mismas, tienen como una de sus grandes responsabilidades asegurar la 
calidad y la eficiencia de la oferta educativa como una vía para lograr el 
mejoramiento de los individuos y de su comunidad. 
 Una necesidad de la Preparatoria es un formato de evaluación integral y 
que sea aplicado de forma homogénea en todos los departamentos 
académicos. Es a partir de una evaluación que integre varios elementos y que 
sea aplicada de igual forma se podrá trabajar en la planeación de la vida 
profesional de los profesores. 
 
 52
Actualmente