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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
 
 
MODELO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES: FACTORES DE INTEGRACIÓN 
EMPRESARIAL Y DESEMPEÑO EN INDUSTRIAS CONSOLIDADAS 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE 
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
 
POR: 
 
CRISTIAN JIMÉNEZ OSORNIO 
 
 
 
 
MONTERREY, N. L. ABRIL 2006 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del 
Lic. Cristian Jiménez Osornio sea aceptada como requisito parcial para obtener el 
grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. 
 
 
Comité de tesis: 
 
 
______________________________ 
Martha Corrales Estrada, PhD. 
Asesora 
 
 
______________________________ 
MC Alejandro García Lozano. 
Sinodal 
 
 
 
______________________________ 
MC Víctor Escalante Tovar. 
Sinodal 
 
 
 
 
_________________________________________ 
David Alejandro Garza Salazar, PhD. 
Director del Programa de Graduados de la División de Tecnologías de Información 
y Electrónica. 
Abril de 2006 
MODELO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES: FACTORES DE INTEGRACIÓN 
EMPRESARIAL Y DESEMPEÑO EN INDUSTRIAS CONSOLIDADAS 
 
 
 
 
POR: 
 
CRISTIAN JIMÉNEZ OSORNIO 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
Presentada al Programa de Graduados de la División de Tecnologías de 
Información y Electrónica. 
 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro 
en Administración de Tecnologías de Información 
 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
ABRIL 2006 
IV 
 Resumen 
 
 
 
Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas son cada vez más 
frecuentes en el ámbito de los negocios principalmente porque permiten acceder a 
más recursos de los que puede poseer una sola empresa. Esta necesidad se 
incrementa por el actual auge tecnológico y la globalización de los mercados. 
Mediante los distintos tipos de alianzas que existen, las empresas pueden ampliar 
su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas 
tecnologías, penetrar nuevos mercados, desplazar a la competencia, sobrevivir a 
un mercado mundial y generar inversiones para nuevos desarrollos (Lewis, 1998). 
 
En las últimas décadas, operaciones de consolidación, como las fusiones y 
adquisiciones (FyA), se han convertido en importantes estrategias para las 
compañías al fortalecer su presencia en los mercados globales. La manera de 
realizarlas ha mostrado una evolución significativa desde hace años. La 
identificación de diversos tópicos como los procesos de negocio, la cultura 
organizacional y las tecnologías de información ha sido fundamental para 
asegurar el éxito (Picot, 2002). 
 
Sin embargo y a pesar de su transformación, la mayor parte de ellas no 
logra alcanzar sus objetivos iniciales. Esto se debe al impacto de diversos tópicos 
no detectados en el transcurso de la transacción y al gran número de factores que 
intervienen en el proceso. Por ello, las partes involucradas han tenido la 
necesidad de incrementar su grado de sofisticación para realizarlas (Picot, 2002). 
 
Las FyA que tienen éxito se sustentan, entre otras cosas, en el 
conocimiento holístico de la empresa a adquirir y en la ventaja que proporciona la 
experiencia de identificar los diversos conflictos, inevitables en este tipo de 
operaciones (Bruner, 2004). En base a un estudio sobre las FyA más 
representativas a nivel mundial entre 1999 y 2004, las características más 
acentuadas fueron mayor complejidad y riesgo, mayor enfoque en el incremento 
de valor y presión para demostrar la creación de valor en cada transacción, así 
como el riesgo de credibilidad debido a un mercado más informado (Sanchez, 
2005). 
 
De acuerdo con KPMG, durante 2005, el escenario empresarial mexicano 
contó con 78 operaciones de FyA, atrayendo el 25% del valor total de las 
operaciones en América Latina (AL). Los sectores más activos de acuerdo al 
monto de la operación fueron construcción, acero y minería. México se posesionó 
como el país predilecto en AL para inversiones en ese año. De acuerdo a lo 
anterior, la investigación denota la importancia de estas actividades en México y la 
identificación de aspectos fundamentales para el éxito de la transacción (Pedrero, 
2005). 
V 
Tabla de Contenido 
 
Resumen…......................................................................................................... IV
Tabla de contenido….......................................................................................... V
Lista de Gráficas.…............................................................................................ VIII
Lista de Tablas................................................................................................... VIII
Capitulo 1. Introducción...................................................................................... 1
1.1. Planteamiento del problema…………………………………………………… 9
1.2. Objetivos...................................................................................................... 11
Capitulo 2. Marco Teórico................................................................................... 12
2.1. Tipos de asociaciones................................................................................. 12
2.1.1. Asociaciones no instrumentales............................................................... 12
2.1.2. Asociaciones instrumentales…................................................................. 12
2.1.2.1. No modificatorios de sociedades preexistentes…................................. 13
2.1.2.2. Modificatorios de sociedades preexistentes.......................................... 15
2.1.2.2.1. Las que no crean una nueva sociedad............................................... 15
2.1.2.2.2. Las que crean una nueva sociedad.................................................... 17
2.2. Aspectos clave de las Fusiones y Adquisiciones........................................ 19
2.2.1. Formas básicas de las Fusiones y Adquisiciones…................................. 19
2.2.2. Diferencias entre Fusión y Adquisición…………………………………….. 19
2.3. Clasificación de las Fusiones…................................................................... 21
2.4. Evolución histórica de las Fusiones y Adquisiciones................................... 23
2.5. Ley Sarbanes Oxley….............................................................................. 25
2.6. Centros de interés en el mercado de Fusión y Adquisición......................... 27
2.7. La sinergia: objetivo final……...................................................................... 28
2.8. Fuerzas impulsoras para llevar a cabo una fusión……............................... 29
2.8.1. Motivos organizacionales…….................................................................. 29
2.8.2. Motivos de comportamiento...................................................................... 30
2.8.3. Motivos jurídicos y fiscales….................................................................... 30
2.8.4. Motivos comerciales................................................................................. 31
 
VI 
2.8.5. Motivos financieros……............................................................................ 33
2.9.1. Desinversiones......................................................................................... 34
2.9.1.1. Razones fundamentales para las desinversiones................................. 35
2.9.1.2. Formas de desinversiones empresariales............................................. 36
2.10. Perspectivas teóricas en Fusiones y Adquisiciones..................................38
2.10.1. Inadecuación de las teorías actuales de Fusiones y Adquisiciones....... 38
2.11. Diferentes modelos del proceso de Fusión y Adquisición……….............. 40
2.11.1. Modelo del explorador o rueda de la fortuna……................................... 40
2.11.2. Modelo racionalista de las Adquisiciones……….................................... 42
2.11.3. Modelo de las siete fases para las Fusiones……................................... 43
2.11.4. Comparación de los modelos expuestos…............................................ 45
2.12. Desarrollo de etapas del proceso de Fusión……...................................... 46
2.12.1. Planeación estratégica……………………………………......................... 46
2.11.2. Organización…....................................................................................... 48
2.11.3. Búsqueda y selección………………………………………………………. 48
2.11.4. Due diligence.......................................................................................... 50
2.11.5. Negociación y cierre............................................................................... 54
2.11.6. Transición y Post Merger Integration…………….................................... 55
2.11.6.1. Condiciones de éxito en la integración…………………………………. 57 
2.11.6.2. Choque de culturas……………………………………………………….. 58
2.12. Tecnologías de Información en Fusiones y Adquisiciones……………….. 60
Capitulo 3. Investigación de campo……………………………………………....... 62
3.1. Tipo de investigación………........................................................................ 62
3.2. Diseño de investigación…………………….................................................. 62
3.3. Metodología de investigación...................................................................... 62
3.4. Estudio de casos…………........................................................................... 63
3.5. Componentes de un estudio de casos………….......................................... 64
Capítulo 4. Caso de estudio IMSA…………………………………………………. 65
4.1. Elementos del caso particular………….…................................................... 97
4.2. Interpretación de resultados…………………………………………………… 101
 
VII 
Capítulo 5. Conclusiones……………………………………………………………. 105
Referencias Bibliográficas………………………………………………………….. 108
Vita…………………………………………………………………………………….. 116
VIII 
Lista de Figuras 
 
Figura 1. Actividad mundial de Fusiones y Adquisiciones 5
Figura 2. Técnicas de adquisición en América Latina 8
Figura 3. Visión racionalista de las Adquisiciones 43
Figura 4. Modelo de las siete fases 43
Figura 5. Modelo de las cinco fuerzas 47
Figura 6. Modelo conceptual de la investigación 92
 
 
 
Lista de Tablas 
 
Tabla 1. Operaciones de FyA anunciadas por industria 5
Tabla 2. Operaciones de FyA anunciadas a nivel mundial por 
regiones y continentes 6
Tabla 3. Compradores en FyA por país 6
Tabla 4. País de procedencia de Blanco de adquisición en FyA 7
Tabla 5. Operaciones de FyA anunciadas por país en América 7
Tabla 6. Técnicas de adquisición en México con una compañía 
mexicana como blanco de adquisición 
8
Tabla 7. Fusiones y Adquisiciones entre 1990 y 2000 25
Tabla 8. Integrantes en una operación de FyA 27
Tabla 9. Estrategia corporativa y actividad de fusiones 47
Tabla 10. Lista de criterios para selección del candidato 50
 
 
 
1 
Capítulo 1 
 
Introducción 
 
 
 
La globalización significa el aumento de interacción, integración, 
vinculación, expansión y profundización de los distintos agentes sociales, 
económicos y políticos (Roller y Wey, 2003). En su dimensión económica la 
globalización se entiende como una nueva fase de evolución del sistema 
capitalista que se caracteriza por la apertura de los sistemas económicos 
nacionales, el aumento del comercio internacional, la expansión de los mercados 
financieros, la reorganización espacial de la producción, la búsqueda permanente 
de ventajas comparativas, la competitividad que da prioridad a la innovación 
tecnológica y el descenso del nivel de las remuneraciones (Popovich, 2002). 
 
Wey (2003) maneja el concepto de nueva economía en relación con el 
desarrollo de dos vertientes muy importantes dentro de ella: la 
internacionalización y la consolidación. Primero, la internacionalización de la 
economía, significa la habilidad para producir y vender productos de cobertura 
mundial. Segundo, la consolidación y monopolización de mercados por las 
grandes compañías que manejan redes mundiales de distribución y logística. 
 
La globalización abarca un proceso de creciente internacionalización del 
capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas 
internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de 
consumo dispersos geográficamente, una expansión y un uso intensivo de la 
tecnología sin precedentes (Benedon, 2001). 
 
En los últimos años, las empresas han experimentado algunos cambios en 
sus estructuras organizacionales, los cuales han impactado en la forma de 
desarrollar prácticas de trabajo, debido a la globalización de los negocios y la 
competencia con los sistemas de información actuales (Benedon, 2001). 
 
Para Portier y Foerster (1997) las fusiones y adquisiciones (FyA) se han 
convertido en la forma dominante en que las empresas han crecido a partir de los 
años ochentas y noventas. Este proceso se ha desarrollado bajo el contexto de la 
globalización, la desregulación y la integración económica. 
 
A nivel mundial, en los últimos años, las más grandes y exitosas FyA han 
ocurrido entre empresas que operan en una misma industria, es decir, han sido 
fusiones o adquisiciones del tipo horizontal. Dentro de las más grandes, están 
aquellas que involucran compañías de sectores como los servicios financieros, el 
petróleo y las telecomunicaciones (KPMG, 2005). 
 
2 
Una adquisición es la incorporación de la empresa adquirida a la empresa 
adquirente bajo sus políticas, procedimientos y procesos mediante una 
negociación directa, en la que una empresa compra los activos o acciones de la 
otra y en la que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los 
propietarios de la misma (Portier y Foerster, 1997). 
 
Para Picot (2002), la fusión es la conformación de una nueva personalidad 
empresarial como resultado de la compra de la empresa A por la empresa B para 
constituir la empresa C, mediante una operación que unifique inversiones y 
criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos 
compatibles. Constituye la absorción de una sociedad por otra, con desaparición 
de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda 
sociedad. Igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva 
sociedad, que, por medio de las aportaciones, absorba a dos o más sociedades 
preexistentes. 
 
Según Marks y Mirvis (2001), las formas básicas de FyA son: 
 
• Adquisiciones de acciones. Consiste en comprar las acciones con 
derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros 
valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada 
afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es comunicada a 
los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de 
anuncios públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos. 
 
• Adquisición de activos. Implican la transferencia de títulos de propiedad. 
Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra 
compañía comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerirá del voto 
formal de los accionistas de la empresa vendedora. 
 
• Fusión por Incorporación. Es cuando dos o más instituciones existentes 
se reúnen para constituir una institución de nueva creación, originando la extinción 
de la personalidad jurídica de las instituciones incorporadas y la transmisión a 
título universal de sus patrimonios a la nueva sociedad. 
 
• Fusión por Absorción. Es cuando una o más instituciones son absorbidas 
por otra instituciónexistente, originando la extinción de la personalidad jurídica de 
las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente asume a título 
universal de sus patrimonios a la nueva sociedad. 
 
Krallinger (1999) plantea como diferencia básica que en las fusiones, 
ninguna de las compañías puede definirse como comprador o vendedor; es la 
combinación de dos empresas en una nueva. Las adquisiciones, por su parte, 
implican un interés controlador en las acciones de la compañía objetivo, de control 
de sus operaciones y de sus activos. 
3 
Vidal (2001) afirma que ingresar en un proceso de convergencia 
empresarial, involucra identificar los motivos estratégicos, entre los cuales 
menciona las sinergias creadas, el mejoramiento de las eficiencias de los 
procesos, el poder de mercado y el aprovechamiento de oportunidades conjuntas 
y de fortalezas individuales para las empresas involucradas. Estos aspectos 
deben ser evaluados por parte de la empresa que adquiere para determinar si la 
empresa objetivo es una buena inversión y así lograr un precio justo de oferta. 
 
Muchos especialistas de inversión que se enfocan en América Latina (AL), 
pronostican un mayor número de acuerdos en FyA durante 2006 gracias a la 
existencia de participantes más fuertes en las economías de la región, así como a 
una mayor estabilidad macroeconómica y a la llegada continua de flujos de 
inversión extranjera. Los especialistas afirman que las empresas locales serán las 
que tomen el liderazgo frente a sus homólogos extranjeros a la hora de concluir 
los acuerdos, debido a mayor acceso a capitales (Assis, 2006). 
 
Entre 2001 y 2003, la fuente de recursos se cerró para algunas economías 
latinoamericanas, en especial Brasil y Argentina, que se vieron golpeadas por 
crisis financieras. Sin embargo, los volúmenes de las FyA comenzaron a 
recuperarse en 2004. De acuerdo con el servicio de datos Dealogic, los acuerdos 
de FyA en AL, llegaron a 45,830 millones de dólares en 2004, y el volumen 
disminuyó un poco en 2005, con 41,630 millones (Assis, 2006). 
 
Durante 2005, tres de los cinco mayores acuerdos fueron entre empresas 
de la región, de acuerdo con los datos de Dealogic. En marzo, el holding chileno 
Almendral adquirió la participación mayoritaria de la Empresa Nacional de 
Telecomunicaciones, también chilena, por 933.5 millones de dólares. En agosto, 
el conglomerado argentino Techint concluyó la adquisición del productor mexicano 
de acero Hylsamex por 2,560 millones de dólares, para integrarla a Ternium, su 
productora siderúrgica. En junio, la empresa familiar brasileña de construcción, 
Grupo Camargo Corrêa, compró al productor argentino de cemento Loma Negra 
por 1,030 millones de dólares (Assis, 2006). 
 
Sin embargo, el mayor acuerdo en América Latina no lo realizó una 
empresa de la región. SABMiller, con sede en Londres, la segunda mayor 
cervecería del mundo, detrás de InBev de Bélgica, concluyó la adquisición de la 
cervecera colombiana Grupo Empresarial Bavaria, por 6,670 millones de dólares 
en diciembre. Los especialistas de inversión esperan que Brasil y México, las 
mayores economías de la región, lleven a cabo la mayor parte de la actividad de 
consolidación (Assis, 2006). 
 
De acuerdo a la encuesta Fusiones y Adquisiciones 2005 de KPMG y 
Dealogic, México se ubicó en el primer lugar en operaciones de FyA entre 
empresas en América Latina y en el lugar 22 a nivel mundial. Se concretaron 433 
transacciones en América Latina, las cuales tuvieron un valor de 41 mil millones 
4 
de dólares, de las cuales México atrajo 10,250 millones de dólares, es decir, 25% 
en cuanto al valor total de las operaciones en la región, y 18% en numero de 
transacciones, posicionándose como el país predilecto para inversiones en ese 
año (Pedrero, 2005). 
 
La operación mexicana más importante, concretada durante 2005 fue la 
adquisición de RMC Group del Reino Unido, por parte de la regiomontana Cemex 
por un valor de 5,501 millones de dólares. Otras transacciones importantes fueron 
la venta de la Minera México a Southern Peru Copper Corporation de Estados 
Unidos, así como la compra de Hylsamex realizada por Techint Group, de 
Argentina (Pedrero, 2005). 
 
KPMG destaca que de enero a noviembre de 2005, se efectuaron 24,806 
transacciones a nivel mundial, lo que representó un incremento de 19% respecto 
del año anterior. Las operaciones que pudieran concretarse en el primer semestre 
de 2006, podrían agregar alrededor de 50% más al valor de las operaciones 
concretadas en 2005, lo que da señales optimistas del movimiento de FyA 
(Pedrero, 2005). 
 
Aún teniendo en cuenta que muchas fusiones se han financiado a través de 
la vía del intercambio de acciones y que estas transacciones estaban 
sobrevaloradas temporalmente a causa de la burbuja especulativa que se 
apoderó de los mercados de valores, puede hablarse de una importante oleada de 
fusiones que se inició a principios de los noventas (Bruner, 2004). Las actividades 
de FyA de grupos mexicanos dentro del país o en otros países indican que la ola 
de adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas continuará en los próximos 
años. 
 
En el primer semestre de 2005, la actividad mundial de FyA tuvo en 
promedio 200 operaciones mensuales anunciadas (ver figura 1). Las industrias 
con mayor actividad fueron alta tecnología, manufactura y servicios financieros 
(ver tabla 1). América presentó el mayor número de transacciones con un total de 
6,221, seguida del continente europeo y la región Asia Central-Pacífico (tabla 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Actividad Mundial de Fusiones y Adquisiciones 
(Operaciones Anunciadas/Completadas) 
Enero – Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
Industria origen 
Blanco de adquisición 
Rango de Valores 
(US $ Millones ) 
Cuota 
de 
Mercado
Número de 
operaciones 
Servicios financieros 269,928.50 18.1 2,230 
Energía 189,821.30 12.7 1,306 
Telecomunicaciones 139,512.00 9.3 593 
Multimedia y 
Entretenimiento 
135,112.90 9.1 1,552 
Productos de Consumo y 
Servicios 
109,291.10 7.3 1,809 
Bienes Raíces 105,268.00 7.1 910 
Manufactura 100,764.30 6.8 2,372 
Construcción 95,855.00 6.4 1,886 
Comercio minorista 90,489.50 6.1 901 
Cuidado de la salud 90,060.20 6.0 1,052 
Alta tecnología 88,369.90 5.9 2,600 
Insumos industriales 77,667.80 5.2 1,215 
Gobierno 224.40 0.0 20 
Tabla 1. Operaciones de FyA anunciadas por industria 
Enero – Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
0
50
100
150
200
250
300
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Número de 
operaciones 
Anunciadas Completadas
6 
Región destino 
Blanco de 
adquisición 
Rango de Valores 
($ Mil) 
Cuota de 
mercado
Número de 
operaciones 
América 754,198.70 50.5 6,221 
Europa 485,405.80 32.5 5,699 
Asia Central y Pacífico 124,828.00 8.4 4,744 
Japón 118,009.30 7.9 1,444 
África/Medio Oriente 9,923.10 0.7 338 
Tabla 2. Operaciones de FyA anunciadas a nivel mundial por regiones y continentes 
 Enero - Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
El mayor número de empresas compradoras se concentró en Estados 
Unidos. Le siguen en orden de incidencia Japón, Reino Unido, Italia y Francia (ver 
tabla 3). México ocupó el sitio número 43. 
 
 
País origen 
Comprador 
Rango de Valores 
($ Mil) 
Cuota 
de 
mercado
Número de 
operaciones 
 1. Estados Unidos 688,137.90 46.1 5,243 
 2. Japón 122,522.10 8.2 1,465 
 3. Reino Unido 105,934.70 7.1 1,456 
 4. Italia 63,505.90 4.3 338 
 5. Francia 58,248.50 3.9 570 
 6. Australia 42,981.80 2.9 928 
 7. Alemania 41,709.30 2.8 551 
 8. España 38,629.90 2.6 278 
 9. Canadá 32,211.30 2.2 955 
10. China 25,799.80 1.7 678 
 ………… 
43. México 1,946.70 0.1 23 
Tabla 3. Compradores en FyA por país 
Enero – Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
De igual manera, el mayor número de empresas que fueron blancos de 
adquisición se concentró en Estados Unidos. Le siguen Japón, Reino Unido, Italiay Alemania (ver tabla 4). México ocupó el lugar número 34. 
 
 
 
 
7 
País destino 
Blanco de adquisición 
Rango de 
Valores ($ Mil)
Cuota 
de 
mercado
Número de 
operaciones 
 1. Estados Unidos 683,931.80 45.8 5,018 
 2. Japón 118,009.30 7.9 1444 
 3. Reino Unido 117,068.50 7.8 1327 
 4. Italia 88,644.70 5.9 413 
 5. Alemania 66,362.20 4.4 713 
 6. Canadá 41,524.80 2.8 857 
 7. España 39,095.30 2.6 310 
 8. Francia 38,646.60 2.6 568 
 9. Australia 31,278.70 2.1 982 
10. Holanda 26,217.60 1.8 268 
 ………… 
34. México 3,654.90 0.2 43 
Tabla 4. País de procedencia de Blanco de adquisición en FyA 
Enero - Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
Del número total de transacciones en América, el mayor número 
correspondió a Estados Unidos seguido de Canadá, Brasil, México y Chile (ver 
tabla 5). 
 
País destino 
 Blanco de adquisición
Rango de 
Valores ($ 
Mil) 
Cuota 
de 
mercado
Número de 
operaciones 
Estados Unidos 683,931.80 90.7 5018 
Canadá 41,524.80 5.5 857 
Colombia 10,417.30 1.4 31 
Brasil 6,570.50 0.9 97 
México 3,654.90 0.5 43 
Argentina 2,153.40 0.3 34 
Chile 2,095.70 0.3 28 
Bermudas 1,134.30 0.2 18 
Puerto Rico 712.20 0.1 11 
Perú 512.00 0.1 13 
Tabla 5. Operaciones de FyA anunciadas por país en América 
Enero - Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
 
 
8 
 
La figura 2 muestra las principales técnicas de adquisición utilizadas en 
América. En esta región, las técnicas más usadas fueron la compra de intereses 
minoritarios, las recompras y las compras apalancadas, términos que serán 
descritos en el siguiente capítulo. 
 
227
591 678
1111
214
95
62
Pr
iv
at
iz
ac
io
ne
s
C
om
pr
as
ap
al
an
ca
da
s
R
ec
om
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C
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D
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ne
s
In
te
rc
am
bi
o 
de
ac
ci
on
es
 
Figura 2. Técnicas de Adquisición en América 
Enero - Julio 2005 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
En México se utilizaron diversas técnicas, que aparecen en la tabla 6. La 
técnica principal recayó en las divestitures, es decir, desinversiones que las 
compañías, generalmente diversificadas hacen para enfocarse en sus negocios 
medulares. Otras compañías adquieren esos negocios muy relacionados con sus 
actividades. Un número considerable de las operaciones no fue revelado. 
 
 
Técnicas Número de operaciones
Desinversiones 26 
No Revelada 16 
Adquirente Financiero 1 
Tabla 6. Técnicas de Adquisición en México con una compañía mexicana como blanco de 
adquisición 
Enero - Julio 2005 
Total de operaciones: 43 
Fuente: Thomson Financial (2005) 
 
 
 
9 
 
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
 
Las estadísticas muestran la importancia de actividades de FyA en el 
escenario empresarial a nivel mundial. Sin embargo, la tendencia a considerar las 
fusiones como acontecimiento único en la vida de una empresa es reforzada 
porque suelen ser experiencias estresantes que producen ansiedad e 
incertidumbre. Generalmente implican pérdida de puestos de trabajo, 
reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de 
poder y otras situaciones que producen tensión (Ellison, 1999). 
Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo 
tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida 
posee una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y 
cada una posee su propia cultura (Duyster y Hagedoorn, 1998). 
Supóngase que dos entidades han decidido fusionarse o una adquirir a 
otra. En ambos casos, los interrogantes cotidianos crecen. ¿Cómo conseguir que 
los empleados se alinien con la nueva estrategia para no afectar a los objetivos 
del negocio? ¿Bastará solo con cambiar el organigrama y las tecnologías 
informáticas para conseguir las sinergias esperadas de la fusión? ¿Cómo ayudar 
a las personas a adaptarse a los cambios que se aproximan y mejorar el servicio 
a los clientes? (Duyster y Hagedoorn, 1998). 
Para Jensen y Peak (2003), la percepción generalizada que se tiene es que 
las FyA son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con 
grandes esfuerzos. Son pocas las empresas que repiten un proceso suficientes 
veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen 
considerar como un proceso, algo que puede ser replicado, sino como algo que 
hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo 
cotidiano. 
 
Estudios recientes muestran que una razón de falla importante está dada 
por problemas durante la integración de plataformas tecnológicas y durante la 
migración y mapeo de los procesos de negocio para el aseguramiento de las 
operaciones habilitadas mediante Tecnologías de Información (TI) (Armistead y 
Machin, 2001). 
 
Marks y Mirvis (2001) señalan que un aspecto fundamental para el éxito de 
una operación de consolidación, es la cultura organizacional. El rechazo al cambio 
es mayor en tanto que las culturas existentes sean menos compatibles. Este 
hecho se ve agravado en las fusiones internacionales, donde al choque entre 
culturas corporativas se añade el choque entre culturas regionales. 
10 
El impacto operativo de la fusión no se aborda adecuadamente. Muchas 
veces, aunque el proceso de cambio tecnológico resulta exitoso, los empleados 
no saben exactamente qué hacer “el día después” (Marks y Mirvis, 2001). 
 
La inhabilidad por fusionar la organización, los procesos y la tecnología 
para ligarlo a la estrategia de negocio de la nueva compañía produce como 
resultado que el proceso sea complejo, largo y frecuentemente falle sin haber 
encontrado las sinergias prometidas (Lutchen, 2004). 
 
Es evidente el creciente ritmo de las actividades de FyA, sin embargo 
también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres fusiones o 
adquisiciones fracasan en el cumplimiento de sus expectativas iniciales; como 
consecuencia, se ha despertado el interés por desarrollar modelos y compartir las 
lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo 
(Couturier y Kumbat, 2000). 
 
Además de estas apreciaciones, existe la problemática de que la literatura 
existente a nivel mundial, desarrollada en su mayoría en Estados Unidos y 
Europa, sea poco pertinente a la realidad de México ya que las diferencias 
culturales, como ya se ha señalado, son determinantes en el éxito de las FyA. De 
igual manera, sucede con las prácticas administrativas y el nivel de innovación de 
la infraestructura tecnológica. 
 
En este contexto, la investigación se centra en el desarrollo del caso de una 
compañía mexicana diversificada que utiliza las estrategias de Fusiones y 
Adquisiciones para crecer y posicionarse mejor en distintos mercados y sectores 
industriales. Por medio del estudio del caso se identifican los factores principales 
que incidieron en el éxito de las operaciones de FyA. El caso muestra el nivel de 
éxito alcanzado. 
 
La terminología utilizada en el contexto de Fusiones y Adquisiciones, será 
descrita en el capítulo siguiente. De igual manera, se analizan modelos 
propuestos y las aportaciones de diversos autores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
1.2. OBJETIVOS 
 
 
 
El presente trabajo de investigación tiene como objetivos fundamentales los 
siguientes: 
 
• Identificar industrias y sectores que han realizado un mayor número de 
Fusiones y Adquisiciones y explicar sus causas. 
• Conceptualizar e identificar similitudes y diferencias en Alianzas 
Estratégicas, Joint-Ventures, Fusiones y Adquisiciones, así como 
recomendaciones para realizar cada estrategia. 
• Identificar factores de diferenciación e integración en la gestión de los 
procesos de negocio, de las tecnologías de información y de la cultura que 
afectan en el desempeño de una Fusión o Adquisición. 
• Proponer un caso de éxito en Fusiones y Adquisiciones en una industria 
con mayor experiencia. 
• Proponer un modelo de investigación para Fusionesy Adquisiciones que 
enfoque la perspectiva de TI como factor clave en la integración y 
evolución de los procesos de negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
Capítulo 2 
 
Marco Teórico 
 
 
 
En este capítulo se describen los temas necesarios para comprender la 
complejidad de las Fusiones y Adquisiciones (FyA). Se abordan las diversas 
modalidades de asociación que eligen las empresas como instrumento de 
supervivencia en el actual escenario de negocios. Se muestran las actividades 
hechas por las compañías para tratar de asegurar el éxito de una operación de 
consolidación, los modelos existentes para administrar el proceso y las fases más 
representativas en FyA. 
 
2.1. TIPOS DE ASOCIACIONES 
 
La elección del tipo de asociación, depende principalmente de los objetivos 
de la compañía y la estrategia de negocio definida para lograrlos. Las 
modalidades difieren en grado de integración que logran las empresas, 
independencia mantenida y nivel de compromiso requerido (Cleri, 1999). 
 
El primer aspecto que se analiza, es la tipificación de las asociaciones 
empresariales realizada por Cleri (1999). El autor distingue situaciones en las que 
existen instrumentos legales que reglamentan su funcionamiento y el grado de 
colaboración acordado entre las empresas, y otras en las que no existen dichos 
instrumentos. 
 
2.1.1. Asociaciones no instrumentales 
 
Este tipo de asociación normalmente es de carácter reservado y constituye 
un “acuerdo de palabra”. En algunos casos no hace falta un contrato formal y 
hasta es tácito. Se utiliza principalmente para asociaciones que más allá de 
beneficios financieros, buscan ventajas al reunirse, por ejemplo, algunas 
asociaciones civiles, ejidos y empresarios de una misma rama de la industria. 
 
Las asociaciones que se crean en colegios o instituciones educativas, como 
las mesas directivas, son un ejemplo de este tipo de asociaciones. 
 
2.1.2. Asociaciones instrumentales 
 
Son aquellos casos en los que existe un documento que formaliza el 
acuerdo alcanzado y reglamenta el funcionamiento de la alianza. A su vez, estos 
instrumentos legales pueden incluir contratos en los que las firmas no pierden su 
identidad ni cambian su organización societaria, o contratos modificatorios de las 
sociedades preexistentes. 
13 
Dentro de estas asociaciones, el autor distingue dos grandes grupos: no 
modificatorios de sociedades preexistentes y modificatorios de sociedades 
preexistentes. 
 
2.1.2.1. No modificatorios de sociedades preexistentes 
 
Dentro de esta variación, se encuentran siete tipos de asociaciones. 
 
Contractuales transitorios 
 
Las partes que resuelven aliarse actúan en conjunto sobre un tema 
determinado, en general un hecho puntual, como la ejecución de un proyecto, la 
construcción de una obra civil o el desarrollo de una investigación. Son 
sociedades muy flexibles y normalmente precisas en cuanto al objeto que les da 
origen, y no forman otras entidades jurídicas autónomas ni producen cambios en 
el control de las sociedades que intervienen. Al cumplirse el objetivo que da origen 
a la asociación, el acuerdo concluye. 
 
La formulación de contratos transitorios entre Pemex y algunas compañías 
privadas para realizar actividades de transporte, almacenamiento, distribución y 
comercialización de gas natural ejemplifica esta modalidad. 
 
De extensión 
 
Este tipo de asociación vincula firmas independientes que, por contrato, 
funcionan relacionadas. Una empresa superior apoya a otra, generalmente 
proveedora, que recibe apoyo consistente en capital de riesgo, promoción de 
negocios, soportes técnico-operativos o de administración. Estos acuerdos son 
muy comunes en el campo del desarrollo de ideas innovadoras, donde las 
compañías se mantienen independientes, pero ligadas a las urgencias de los 
socios mayores. 
 
Por ejemplo, el contrato de largo plazo firmado entre Peugeot y Curtiembre 
Branaa, a través del cual Peugeot se asegura el suministro de la piel para el 
tapizado de sus vehículos y la curtiembre se asegura un contrato por un período 
prolongado de tiempo. 
 
Red de Joint-venture 
 
Múltiples asociaciones y distintos tipos de acuerdos, en especial de carácter 
regional, que permiten a las empresas aumentar su presencia en el mercado 
mundial. Los recursos son distribuídos en numerosas operaciones, unidas entre si 
por los objetivos. 
 
14 
La intención de la Sociedad Apícola Uruguaya (SAU) para asociarse con 
una firma alemana, que se dedicaría a la obtención y distribución de la miel de 
origen uruguayo en el mercado europeo es un ejemplo de este tipo de asociación. 
 
Subcontratación 
 
Es un tipo de acuerdo empresarial muy utilizado en la actualidad, en el que 
existen dos casos: el de la compañía situada más adelante en la cadena 
productiva, que contrata con firmas proveedoras; y el de la empresa, ubicada en 
sectores estacionales con picos de demanda, que para evitar aumentar su 
capacidad productiva, contrata a terceros quienes realizan la producción que se 
comercializa con su marca. 
 
El abastecimiento de diferentes productos que son comercializados como 
marcas propias, por parte de supermercados como Soriana, Wal-Mart y Gigante, 
se hace a través de la subcontratación de firmas proveedoras. 
 
Transferencia de tecnología, patentes, diseños y marcas 
 
Son acuerdos por los cuales una empresa transfiere a otra, una capacidad 
tecnológica, un conocimiento, una propiedad intelectual o industrial, el diseño de 
un producto, la utilización de una marca o la capacidad de gestionar un negocio, 
con el objeto de mejorar su capacidad para fabricar o comercializar bienes o 
servicios. 
 
Levis, mediante acuerdos de este tipo con firmas locales, transfiere la 
licencia de fabricación y el diseño de sus productos, así como la utilización de su 
marca y pautas para la comercialización de los artículos producidos con ciertas 
condiciones. 
 
Franquicias 
 
El sistema de franquicias es una variación del joint-venture analizado 
anteriormente. Permite aumentar la estandarización de procesos, operaciones, 
pautas comerciales y del personal; se usufructúan las marcas y logotipos 
reconocidos y se logra mayor penetración y presencia en los mercados. 
 
Las franquicias son iniciativas que han funcionado mucho en la industria de 
alimentos, como en el caso de la cadena de comida rápida McDonald’s, que está 
presente en todo el mundo a través del régimen de franquicias que se otorgan a 
firmas locales. 
 
Intercambio en especie (Buy-back) 
 
A través de este tipo de asociación, una empresa abastece a otra de 
maquinaria, equipamiento, know-how, tecnología o capacidad de dirección 
15 
administrativa; percibe a cambio como pago, los productos o el equivalente que su 
contribución ha permitido elaborar. 
 
En Irán, la constitución prohíbe conceder derechos de concesión de la 
industria petrolera a empresas privadas. Sin embargo, una ley promulgada en 
1978 permite el establecimiento de contratos entre el ministerio de petróleo, las 
compañías estatales y empresas privadas. De esta manera, la asociación buy-
back existe cuando la empresa privada (nacional o extranjera) financia las 
inversiones para poner en funcionamiento proyectos de su interés y a cambio 
recibe remuneraciones por parte de la corporación nacional iraní de combustibles 
(NIOC, Nacional Iranian Oil Co.) a manera de una producción asignada y definida 
previamente. Después de que finaliza el contrato, las operaciones en los campos 
petroleros quedan en manos de la NIOC. 
 
2.1.2.2. Modificatorios de sociedades preexistentes 
 
Dentro de estas asociaciones distinguimos dos grupos, las que crean y las 
que no crean una nueva sociedad. 
 
2.1.2.2.1. Las que no crean una nueva sociedad 
 
Adquisiciones 
 
Es la compra de una empresa existente por otra empresa, a fin de alcanzar 
un determinado objetivo estratégico, que consumiría mucho tiempo lograrlo, 
implantando la entidad desde el inicio. Esta posiciónes la que guía la adquisición 
de empresas que cuentan con capacidades productivas, know-how o mejores 
accesos a los mercados, por parte de quienes estén dispuestos a inyectarles 
recursos financieros para proyectarlas. 
 
Por ejemplo, la adquisición que hizo Oracle de Siebel, una compañía 
tecnológica encargada del desarrollo de aplicaciones CRM (Customer 
Relationship Management), logrando de esta forma incrementar su capacidad 
productiva y su participación en el mercado global. 
 
Empresas en red 
 
Se trata de una asociación, formal o informal, que busca la flexibilización de 
las firmas y la creación de sistemas más dinámicos, formados por unidades 
menores, donde la eficacia de cada una de ellas es superior a la que tenían como 
áreas internas de una gran compañía. Así se logra transformar empresas de “altos 
volúmenes” en estructuras de “alto valor”. 
 
Una empresa que funciona de esta manera es Benetton, quien agrupa con 
su marca a accesorios y prendas de vestir. Funciona en base a conceder licencias 
a más de cinco mil puntos de venta en el mundo. Los productos Benetton tienen 
16 
su diferenciación en la idea de que el color depende de la moda, de la gente, del 
país. Al ser capaz de reaccionar al color en cuestión de semanas y cambiar la 
línea de producción para determinados sitios y para otros no, se abarca gran parte 
del mercado. La producción real de Benetton se hace en Turquía y en el sur de 
Italia, donde generalmente se elaboran los productos en pequeños talleres, 
respondiendo muy fácilmente a los nuevos requerimientos de la red. 
 
Participación de una empresa en otra 
 
Es la participación de una empresa en el capital de otra, sin llegar al 
dominio absoluto. Este esquema se da, comúnmente, entre una compañía sólida 
a escala internacional y otra cuya proyección está ligada a un mercado más 
reducido, nacional o regional. La primera aporta financiamiento, bienes, equipos, 
tecnología e inclusive know-how administrativo, para impulsar las aptitudes de la 
más débil, beneficiándose con la expansión a un nuevo mercado y mejorando sus 
posibilidades competitivas. 
 
Por ejemplo, el fabricante japonés de videojuegos Nintendo, contaba con el 
49% de la empresa británica Rare, quien inició a principios de los noventas, 
desarrollando videojuegos para Nintendo con títulos como StarFox. 
 
Su participación estaba manejada a través de dos filiales, Rare Acquisition, 
que manejaba un 37.8%, y Rareware que controlaba el remanente. En 2002, 
Nintendo vendió toda su participación en Rare a Microsoft. La compra sirvió a ésta 
última para ampliar en Europa el mercado de su consola Xbox. Aquí se presenta 
la participación de una empresa en otra y la posterior adquisición de esa 
participación por una tercera. 
 
Cruces accionarios 
 
Esta modalidad, de intercambio de acciones, es habitual entre compañías 
productoras de bienes afines, englobadas en un proceso de integración 
económica regional. Con esto se pretende lograr mayor presencia en el mercado 
ampliado. Tiene efectos similares a la fusión por la convergencia y unidad de 
intereses, aunque cada una de las firmas ligadas se mantiene en manos de los 
inversionistas originales. 
 
InBev, corporativo cervecero con presencia en América, Europa y Asia, 
tiene liderazgo en ventas en más de veinte países. Su estrategia se basa en la 
consolidación de posiciones en los mercados principales del mundo a través de 
un crecimiento orgánico, con eficacia de clase mundial. InBev fue formado en 
2004 por un cruce accionario entre Interbrew (Bélgica) y AmBev (Brasil) quienes 
decidieron combinarse para formar uno de los grupos cerveceros más grande del 
mundo. Juntos tienen una cuota de mercado global del 14%. 
 
 
17 
2.1.2.2.2. Las que crean una nueva sociedad 
 
Joint-ventures horizontales 
 
Son el producto de la asociación de empresas que se encuentran en la 
misma línea de producción, sumando fuerzas que les permitan conquistar un 
mercado que resulta complicado a las compañías aisladas. 
 
Inicialmente, seis aerolíneas internacionales, Lufthansa, United, SAS, Air 
Canada, Varig y Thai Airways lanzaron uno de los más extensos grupos de 
aviación comercial, capaz de ofrecer vuelos a las principales ciudades del mundo. 
La alianza se puso en marcha bajo el nombre de Star Alliance y ofrecía 
descuentos a sus clientes corporativos que programen todos sus vuelos con el 
grupo. Las aerolíneas mantendrán sus marcas e identidades pero coordinarán sus 
programas de vuelos, compartirán el sistema de reservas y el de servicio de 
aeropuertos. 
 
Joint-ventures verticales 
 
La nueva empresa actuará complementando las actividades de sus 
propulsoras, en una integración de la cadena productiva. Dicha integración puede 
ser hacia atrás, como cuando dos o más compañías convienen asociarse con una 
firma que será la proveedora de insumos esenciales para el desarrollo de sus 
negocios, o hacia adelante cuando se busca garantizar compradores sólidos y 
estables para su producción. 
 
Un ejemplo de este tipo de asociaciones, es el joint venture entre Xignux y 
Yazaki Corporation para la manufactura y venta de arneses, componentes e 
instrumentos automotrices. Con el soporte de la investigación y desarrollo de 
Yazaki, Arnecom (subsidiaria de Xignux) opera bajo el concepto de "full line 
service supplier". Así, el fabricante del carro especifica sólo los requerimientos 
funcionales y Arnecom/Yazaki hace el diseño integral del componente. 
 
Joint-ventures diversificados 
 
Este tipo de organización asociativa está inducida por el interés de una 
empresa en ofrecer líneas de productos que hasta el momento no comercializaba, 
dar salida a los capitales excedentes o la necesidad de combinar operaciones con 
ciclos de demanda y recesión diferentes. La asociación de esfuerzos, recursos y 
capacidades, y la posibilidad de compartir riesgos alientan la formación de estas 
alianzas, donde lo esencial es definir cuales son los socios adecuados para 
empezar la asociación. 
 
La unión entre el Chase Manhattan Bank y CYDSA (Conglomerado 
Mexicano de Productos Químicos) para crear una compañía dedicada a proyectos 
de tratamiento de aguas es un caso de esta asociación. 
18 
 
Joint-ventures internos 
 
Esta categoría, comprende firmas que, prefiriendo controlar la ampliación 
de sus negocios hacia áreas diversificadas o innovadoras, desarrollan nuevas 
empresas asociándose con sus empleados. En general, este modelo es frecuente 
cuando la compañía teme perder sus mejores cerebros, los que son incentivados 
a quedarse dentro del espacio de influencia de la empresa, participando como 
socios. 
 
Microsoft aplica esta estrategia, ya que frecuentemente realiza estos 
acuerdos con empleados que cuentan con habilidades y conocimiento de alto 
valor para el desarrollo de nuevas aplicaciones y nuevos negocios en el área de 
tecnologías de información y telecomunicaciones. 
 
Consorcios de exportación 
 
Se define como la agrupación de empresas, cuyo objetivo común es la 
introducción o consolidación de los productos fabricados por las mismas en los 
mercados exteriores con el fin de obtener sensibles ajustes y reconversiones que 
amplifiquen su competitividad, por ejemplo, la disminución de los costos de 
comercialización, la consecución de escalas de producción más eficaces y la 
realización de inversiones conjuntas. 
 
Este es el caso de cinco empresas españolas de alimentación, que 
decidieron abordar conjuntamente el proceso de exportación de sus productos. 
Rioja Taste es el resultado de un conjunto de acuerdos entre Bodegas Martínez 
Lacuesta, Lácteos Martínez, Comercial Rioverde, Foncasal e Hijo de Martínez 
Somalo, quienes exportarán quesos, vinos, embutidos, conservas y preparados a 
otras regiones. 
 
Consorcios regionales o clusters industriales 
 
En los consorcios regionales convive una organización formal, que 
básicamente representa a las empresas en sus operaciones con el exterior, y un 
amplioespectro de vinculaciones menos formales, basado en tratos personales y 
subcontrataciones. La piedra angular de agrupación es la pertenencia a una zona 
determinada, el conocimiento que hay entre los asociados y la sinergia de operar 
en conjunto y apoyarse, sabiendo que ello sirve para reforzar las capacidades 
individuales y la economía de la región. 
 
Cobiex es una sociedad española formada por importantes empresas del 
sector agroalimentario español, capaces de ofrecer diferentes productos y 
servicios diversos en el giro de alimentos. Las empresas representadas en esta 
sociedad se encuentran en la región del Bierzo, una comarca leonesa, situada 
entre Castilla y León. 
19 
Fusiones 
 
Se define como una combinación de negocios, es la operación de reunir 
empresas separadas en una entidad económica con perfil integral como resultado 
de la sinergia o que una empresa obtenga el control sobre los activos netos u 
operaciones de otra empresa. 
 
Por ejemplo, las siderúrgicas alemanas Thyssen y Krupp decidieron 
fusionarse, cambiando sus estructuras de producción. La nueva compañía está 
participada por Thyssen con un 60% y Krupp tiene el restante 40%; su sede 
corporativa se encuentra en la ciudad de Duisburg, Alemania. La producción 
conjunta de ambas siderúrgicas se ha calculado en unos quince millones de 
toneladas de acero, lo que la convierte en una de las cinco mayores del mundo. 
 
 
2.2. ASPECTOS CLAVE DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES 
 
 
 
Las fusiones y adquisiciones tienen un papel importante en el crecimiento 
de las compañías. Este crecimiento es visto como un proceso vital para que una 
organización se mantenga en el ambiente actual empresarial. Fusión es la 
transacción que forma una unidad económica de dos o más compañías previas 
(Portier y Foerster, 1997). 
 
2.2.1. Formas básicas de Fusiones y Adquisiciones 
 
Desde el punto de vista mercantil se distinguen dos modalidades 
(Sudarsanam, 1996): 
 
• Habrá fusión por creación, cuando dos o más sociedades se disuelvan sin 
liquidarse y transmitan sus patrimonios a título universal, a una sociedad 
nueva que constituyen. 
• Habrá fusión por incorporación, cuando una o más sociedades se disuelvan 
sin liquidarse y transmitan su patrimonio a título universal, a otra sociedad 
ya existente. 
 
En ambas modalidades los socios de las sociedades fusionadas, recibirán 
en compensación participaciones, cuotas o acciones de la sociedad que se haya 
creado (Krallinger, 1999). 
 
2.2.2. Diferencias entre Fusión y Adquisición 
 
En opinión de Rock, Rock y Sikora (1994), la única diferencia entre ambas 
modalidades es la circunstancia de que en la primera, la transmisión patrimonial 
20 
se realiza a una sociedad nueva creada a partir de las fusionadas, mientras que 
en la segunda dicha transmisión se hace a otra sociedad ya existente. El efecto 
de una fusión en cualquiera de sus modalidades, es que los socios de todas las 
sociedades involucradas serán socios de la nueva sociedad o de la sociedad 
absorbente. 
 
Debido a que la fusión no implica la liquidación de las sociedades, los 
socios no recibirán los bienes o dinero que sus acciones o aportes representen, 
sino acciones nuevas a cambio de las existentes antes de la fusión (Krallinger, 
1999). 
 
Otra modalidad de control de una empresa sin necesidad de mezclar los 
patrimonios de las involucradas, consiste en hacerse de la mayoría de las 
acciones de la empresa que se pretende controlar. A esto se le denomina toma de 
control mayoritario, resultando posteriormente en una adquisición (Sudarsanam, 
1996). 
 
El proceso de adquisición puede ser total (100% del paquete accionario) o 
parcial. Se ha hecho muy frecuente el uso de la oferta pública para adquisición de 
acciones votantes de determinada compañía, hecha con la condición de su 
aceptación por accionistas que poseen un número determinado de acciones, en 
un cierto plazo. Normalmente, se ofrece a los accionistas un valor superior al valor 
en bolsa de las acciones (Sudarsanam, 1996). 
 
El control puede adquirirse también mediante una compra continuada de 
acciones en el mercado, hasta llegar a un valor que permita el control en 
asamblea. Generalmente, los ejecutivos de estas empresas ofrecen naturales 
resistencias a estas ofertas, pues pueden significar un cambio de administración 
(Krallinger, 1999). 
 
Desde el punto de vista económico y organizativo, las fusiones pueden 
verse como la clase más pura y elevada de alianzas empresariales, dado que las 
compañías crean una nueva entidad económica a partir de una unión absoluta, en 
la que los impulsores desaparecen al quedar incluidos en la nueva estructura 
societaria. La fusión está inspirada en la necesidad de afrontar, desde una mejor 
situación competitiva, el reto al que el mercado somete en materia de rivalidad 
con otras organizaciones que actúan en el medio. Una adquisición se parece más 
a una negociación directa, en la que una empresa compra los activos o acciones 
de la otra y en la que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los 
propietarios de la misma (Cleri, 1999). 
 
Mientras en una fusión puede surgir una nueva entidad que abarca a las 
empresas fusionadas, en una adquisición la empresa adquirida se convierte en 
subsidiaria de la adquirente (Krallinger, 1999). 
 
21 
Una toma de control es similar a una adquisición, y también implica que la 
compañía adquirente es mucho más grande que la adquirida. Cuando por el 
contrario, la empresa adquirida es más grande que la adquirente, la adquisición se 
denomina toma de control invertida (Sudarsanam, 1996). 
 
Este trabajo se basará en las definiciones orientadas a los aspectos 
organizativos, quedando fuera de nuestro interés, aspectos jurídicos y 
patrimoniales. 
 
Definiremos entonces como fusión o adquisición, el proceso mediante el 
cual se crea una nueva empresa a partir de dos o más empresas existentes 
previamente, provocando impacto sobre aspectos administrativos, tecnológicos, 
culturales y de procesos de la organización. 
 
 
2.3. CLASIFICACIÓN DE LAS FUSIONES 
 
 
 
Las fusiones pueden clasificarse en función del objetivo que se persiga y 
atendiendo a su finalidad (Santandreu, 2000): 
 
Fusiones de integración vertical 
 
Este tipo de fusiones se basa en la unión con los extremos de la empresa, 
por un lado, la fusión con la fuente de materias primas, es decir, el proveedor, y 
por otro, con el consumidor. Se realizan a fin de lograr mayor potencialidad de la 
empresa, mayor competitividad y, lo que es fundamental, asegurar la existencia y 
rentabilidad de las empresas fusionadas. 
 
Con el propósito de mejorar y fortalecer el servicio que dan a sus clientes, 
Samsung y Un0 Computerland Microcare realizaron una fusión como parte de su 
estrategia para fortalecer y mejorar en forma constante la atención a los clientes. 
De esta manera, crearon un nuevo Centro de Servicio de Garantía, laboratorio de 
reparación centralizada que entregará servicios integrales para monitores e 
impresoras Samsung. 
 
 
Fusiones de integración horizontal 
 
Este tipo de unión se produce entre empresas del mismo sector o actividad 
económica. 
En 2001, las empresas Union Carbide y la multinacional Dow Chemical se 
fusionaron. Al completarse la operación de $9,300 millones de dólares, Dow 
Chemical se convirtió en la compañía química más grande del mundo. 
 
22 
Fusiones convergentes o concéntricas 
 
Se caracterizan por ser fusiones de empresas, que aun no perteneciendo a 
un mismo sector, tienen en común un mismo canal de distribución, o un mercado 
de consumo convergente. 
 
Su fusión permite, además de un desarrollo individual de su producción, el 
establecimiento de redes de comercialización, distribución y ventas según un 
interés común, logrando un menor costo global. 
 
La fusión de Compagnie Financière de Suez (especializada en sectores de 
electricidad y gas) y Lyonnaise des Eaux (servicios de distribución de agua y 
limpiezapública) es un ejemplo de fusiones convergentes. Al realizar la operación, 
manifestaron claramente su ambición de convertirse en líder mundial de los 
servicios colectivos: energía, agua, limpieza pública y comunicación. 
 
Fusiones de diversificación 
 
Son fusiones entre compañías con variaciones en mercado, producción y 
distribución. Su finalidad es la de diversificar riesgos y pérdidas en una coyuntura 
desfavorable. Los holdings que adquieren y fusionan diversos tipos de empresas 
hacen uso de esta estrategia. 
 
Grupo Carso, uno de los conglomerados más grandes de América Latina, 
controla y opera gran variedad de empresas en el ramo comercial, industrial y de 
consumo. Las principales subsidiarias del ramo comercial se encuentran 
agrupadas en Grupo Sanborns, que a su vez está integrado por la cadena de 
tiendas del mismo nombre, restaurantes, una cadena de tiendas de música y las 
tiendas departamentales Sears. 
 
En el ramo industrial, Carso cuenta con empresas como Condumex, 
dedicada a la manufactura y comercialización de productos dirigidos a la industria 
automotriz y de comunicaciones; Nacobre, empresa fabricante de productos de 
cobre, aluminio y PVC; Frisco, con operaciones en ferrocarriles, en el sector 
químico y en minería. En el sector consumo, Grupo Carso agrupa a Porcelanite, 
productor de recubrimientos cerámicos para pisos, muros y similares; y Cigatam, 
que en sociedad con Philip Morris, produce y comercializa cigarros de marcas 
como Marlboro y Benson and Hedges. 
Fusiones poco amistosas 
 
No siempre la línea de conducta es de pleno acuerdo y satisfacción de 
ambas partes. En ocasiones algunas de ellas no están dispuesta a vender, ni a 
negociar, mientras que la otra parte está dispuesta a recurrir a cualquier recurso 
lícito de compra, como la oferta pública de adquisición (OPA). 
 
23 
La OPA consiste en la situación donde una sociedad propone a los 
accionistas de una empresa en la que se ha depositado interés, la adquisición de 
sus acciones, o parte de ellas, a un precio convenido de antemano y 
generalmente por encima del precio de cotización en el mercado bursátil. Cuando 
la oferta ofrece un canje de acciones propias en lugar de efectivo, se le denomina 
también oferta de canje (Desmarescaux, 1998). 
 
Según el grado de lanzamiento de la OPA, su desarrollo y fin, se clasifican 
como amistosas, hostiles, hostiles pactadas, y pactadas. Algunos países cuentan 
con normativas que rigen este tipo de operaciones, buscando en lo posible, evitar 
toda acción conducente a la especulación (Rosamilia, 2004). 
 
Por ejemplo, la adquisición del grupo Atacocha por Milpo en la minería 
peruana. Los directivos de Atacocha y sus principales accionistas calificaron la 
oferta como hostil, ya que Milpo no había intentado una aproximación a ellos para 
llegar a un acuerdo previo. Además, los principales accionistas no estaban en 
disposición de vender y perder el control de la empresa. Para Milpo, pasar a 
controlar Atacocha representaba un paso importante en sus planes de expansión. 
La compra estaba catalogada como estratégica y una OPA se perfilaba como el 
mecanismo más efectivo para llevarla a cabo. 
 
 
2.4. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES 
 
 
 
Resulta importante considerar cuales han sido las principales pautas 
históricas, ya que su ignorancia nos llevaría a creer que las Fusiones y 
Adquisiciones (FyA) son exclusivas de nuestros días. Las oleadas de fusiones no 
son un fenómeno nuevo a pesar de que cada oleada muestra sus propias 
características. 
 
Para Picot (2002), la reconstrucción estadística resulta dificultosa, dado que 
las estadísticas de fusiones se comienzan a elaborar desde hace relativamente 
poco. Para la Unión Europea, por ejemplo, las correspondientes series temporales 
se elaboran a partir de finales de los años ochenta cuando se crea el control 
comunitario de fusiones. 
 
Para series de tiempo más remotas es necesario recurrir a los datos 
estadounidenses puesto que en ese país el control de fusiones se implementó a 
partir de 1905, realizándose una labor de levantamiento y registro de datos que 
abarca las fusiones que han tenido lugar desde finales del siglo XIX. 
 
 
 
24 
Se distinguen cinco oleadas de FyA desde finales del siglo XIX a la fecha, a 
las que se atribuyen diferentes fuerzas impulsoras (Picot, 2002): 
 
La primera oleada puede situarse en el periodo que abarca los años 1897 
hasta 1904. Esta oleada es un reflejo de la revolución industrial en la que la 
máquina de vapor y la aparición de la industria pesada permitieron el 
aprovechamiento de rendimientos crecientes de escala en grandes empresas. 
 
Esta primera etapa conllevó a la creación de grandes consorcios de 
empresas que aún hoy caracterizan la “vieja” economía en Estados Unidos y 
Europa. Las fusiones predominantemente horizontales de esta primera oleada 
finalizaron con la aprobación de la Sherman Act y la Clayton Act según las cuales 
podía prohibirse una fusión cuando generaba una situación de excesivo poder de 
mercado de las empresas fusionadas. 
 
La segunda oleada comienza aproximadamente en el año de 1920 
prolongándose hasta 1929. Puesto que la Clayton Act dificultaba las fusiones 
horizontales, dominaron las fusiones verticales y de conglomerados, siendo el 
objetivo la reducción de los costos operativos para mantener los márgenes de 
beneficios, a través del control de la mayor parte de la cadena productiva. La 
bolsa alimentó esta oleada y la detuvo con su colapso de 1929. 
 
La tercera oleada de fusiones se produjo entre los años 1965 y 1975. En 
esta ocasión predominó la realización de ventajas de tamaño a través de la 
producción industrial en masa y la diversificación de la gama de productos 
mediante la compra de empresas que operaban otros mercados. 
 
La cuarta oleada que puede situarse entre 1984 y 1988 se manifestó en 
mayor medida en Europa que en Estados Unidos. En previsión de la consecución 
del mercado único en Europa, las empresas nacionales buscaron una manera de 
crecer exógenamente a través de las fusiones, convirtiéndose en empresas 
europeas. El motivo principal en esta oleada de fusiones fueron las sinergias que 
podían alcanzarse con la agregación de ámbitos productivos en los que se aplican 
tecnologías muy similares. 
 
La quinta oleada inició en 1995 y aún se encuentra presente. Está 
caracterizada por la globalización y la desregulación. Con el proceso de 
internacionalización crecen los mercados y las estructuras empresariales se 
modifican. Los monopolios nacionales otrora protegidos se abren a la 
competencia internacional y surge la posibilidad de establecerse rápidamente en 
los mercados, a través de la compra de los oferentes extranjeros. 
 
En 2005 se concretaron 433 transacciones en América Latina, las cuales 
tuvieron un valor de 41 mil millones de dólares. 
 
25 
Una característica adicional de esta quinta oleada de fusiones es el 
aumento notable de las megafusiones. Esto se observa especialmente en el 
incremento sustantivo del volumen de fusiones en comparación con el número de 
operaciones (ver tabla 7). También la evolución del volumen de las respectivas 
fusiones más importantes que han tenido lugar en cada año confirma esa 
tendencia. Como última consecuencia de la oleada actual se apunta el predominio 
de las fusiones horizontales. Un análisis de la tabla 7, muestra que las empresas 
que intervienen en las fusiones pertenecen a la misma rama de actividad 
(Pormeleano y Shaw, 2005). 
 
Debemos entender las fusiones como la adaptación de las estructuras de 
las empresas a las condiciones cambiantes que se producen en su entorno 
económico (Fuller, 2005). 
 
Tabla 7. Fusiones y adquisiciones entre 1990 y 2000. 
Fuente: Picot (2002) 
 
 
2.5. LEY SARBANES OXLEY 
 
 
 
La aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) es un hecho importante 
que afecta a las actividades de FyA. Esta normatividad surgió como una reacción 
del congreso de EstadosUnidos, después de una serie de escándalos financieros 
en las grandes empresas de ese país, que comenzó con la quiebra del gigante 
energético Enron y continuó con la declaración de insolvencia del corporativo 
telefónico WorldCom (Stockton et al., 2003). 
 
Dos senadores estadounidenses, preocupados por este fenómeno que 
empezó a repetirse de manera frecuente, propusieron a su congreso el 
establecimiento de normas que impidieran que la información financiera de las 
 
Año 
 
Comprador 
 
Empresa adquirida 
 
Sector 
 
Miles de 
millones 
dólares) 
1990 Georgia-Pacific Great Northem Nekoosa Madera 3.6 
1991 AT&T NCR Telecomunicaciones 7.4 
1992 Alcaltel Alsthom ITT Corp Telecomunicaciones 3.6 
1993 AT&T Mc Caw Cellular Com Telecomunicaciones 12.6 
1994 Martin Marietta Lockheed Armamento 10.0 
1995 Disney Co. Capital Cities/ ABC Inc Entretenimiento 19.0 
1996 Bell Atlantic Corp NYNEX Corp Telecomunicaciones 19.5 
1997 WorldCom MCI Communications Telecomunicaciones 41.9 
1998 Exxon Mobil Petróleo 86.0 
1999 MCI Worldcom Sprint Telecomunicaciones 115.0 
2000 Vodafone Mannesmann Telecomunicaciones 186.0 
26 
organizaciones fuera alterada de manera dolosa por los directores financieros 
(CFOs) o los directores generales (CEOs), o bien que los accionistas estuvieran 
enterados de manera transparente del comportamiento del valor de sus acciones 
(Stockton et al., 2003). 
 
Esta ley tiene un profundo impacto en la forma en la que las corporaciones 
estadounidenses deben ser administradas y además en cómo son reguladas por 
el gobierno. El desarrollo corporativo no es inmune a estos efectos. La Sarbanes-
Oxley fue firmada ley, el 30 de julio de 2002. Tiene grandes implicaciones para 
compañías extranjeras que emiten acciones en los Estados Unidos o cuyas 
acciones cotizan en las bolsas de valores de ese país. Los objetivos principales 
de esta regulación son realzar la responsabilidad corporativa, mejorar la manera 
en que la información financiera es distribuida, y combatir el fraude corporativo y 
contable (DataSec, 2004). 
 
La ley SOX no hace mención explícitamente en lo que respecta a FyA 
haciendo fácil pasar por alto cualquier impacto. Sin embargo, cambia la manera 
en la que empresas públicas (que cotizan en bolsa), ejecutan sus adquisiciones, 
incluyendo desde certificaciones hasta reportes de requerimientos de su 
desarrollo corporativo (Rusbacki, 2004). 
 
Las secciones de SOX que inciden sobre actividades de FyA son (Stockton 
et al., 2003): 
 
• La 302, que obliga a CEOs y CFOs a certificar la exactitud de las 
declaraciones financieras de sus empresas. 
• La 404, que obliga a las empresas a elaborar informes anuales de sus 
estructuras de control interno y sus procedimientos. Deben de existir 
procedimientos y políticas que aseguren la integridad y la disponibilidad de 
la información. 
• La 409 obliga a las empresas (a partir de 2005) a revelar puntualmente los 
cambios materiales de sus condiciones u operaciones financieras. De 
manera textual “Las compañías deben de notificar en tiempo real y en 
menos de 48 horas que un acontecimiento de la cadena del producto 
compromete a los estados financieros de la organización”. 
 
El impacto se ve reflejado en que las compañías tendrán que incluir las 
entidades adquiridas en el reporte de la sección 302 para el pago de impuestos 
comenzando con el primer trimestre en que se concluyan las adquisiciones. El 
reporte de la sección 404 deberá ser expedido al final del primer año después de 
la compra (PricewaterhouseCoopers Group, 2004). La SOX es aplicada para 
aquellas empresas que a partir del 15 de noviembre de 2004 generen ventas por 
más de 75 millones de dólares al año. Además afecta a las empresas mexicanas 
ya que muchas de ellas son proveedoras de compañías estadounidenses 
(Securities and Exchange Commission (SEC), 2004). 
27 
Con esta ley, se requiere que las compañías tengan un estricto control de 
sus procesos internos, para poder asegurar el cumplimiento de sus acuerdos. 
Aunque muchas de las implicaciones resultantes de la puesta en práctica de esta 
ley han sido consideradas por las instancias oficiales, como la SEC y la 
recientemente formada Public Company Accounting Oversight Board, es claro que 
la ley afecta las estrategias de FyA en varios sentidos (Stockton et al., 2003): 
 
• Un ambiente débil de control puede ser un problema en las negociaciones, 
de acuerdo a las exigencias severas para el reporte de control interno y el 
funcionamiento de las empresas. 
• En el momento en que las secciones 302 y 404 se impongan, las 
exigencias que conllevan de reporte y certificaciones ciertamente 
retardarán la conclusión de acuerdos que, según los criterios tradicionales, 
están listos para concluirse. 
• El proceso de due diligence será más complicado y necesitará más tiempo 
para finalizar cuando los blancos de adquisición sean significativos. 
• Habrá mayor presión por una integración más rápida, sobre todo por los 
controles internos. 
• La falta de determinación y corrección de un ambiente sin control y 
gobernabilidad clara podría dar lugar a una brecha material en controles y 
una opinión adversa de los auditores sobre los controles del comprador, un 
concepto que dentro de los mercados financieros, encontrará negativo. 
• La falta de una empresa en la alineación a las secciones 302 y 404 podría 
poner en peligro la credibilidad de los directivos y resultar en acciones 
impositivas por parte de la SEC. 
 
 
2.6. CENTROS DE INTERÉS EN EL MERCADO DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN 
 
 
 
En opinión de Marks y Mirvis (2001), en todo tipo de FyA de empresas 
aparecen tres centros de interés, la parte compradora, la parte vendedora y el 
intermediario. 
 
 
Parte interesada en la adquisición 
DEMANDA 
Parte interesada en la venta 
OFERTA 
Grupos industriales 
Grupos financieros 
Directivos 
Sector público 
Bancos 
Grupos familiares 
Broker (Intermediario) 
 
Tabla 8. Integrantes en una operación de FyA 
Fuente: Marks y Mirvis, (2001) 
 
28 
Dentro del grupo de compradores, se encuentran los grupos industriales, 
quienes realizan la mayor cantidad de operaciones, siendo las motivaciones más 
comunes, conseguir una mayor cuota de mercado, o bien lograr una mayor 
diversificación de sus actividades. Las compras en el grupo financiero, buscan 
lograr mayor rentabilidad y saneamiento, para proceder en el momento oportuno a 
revender con la confianza de obtener mayor ganancia. En cuanto al grupo de 
directivos, los guía el interés de acceder a la titularidad de la compañía a la que 
pertenecen. 
 
Entre los vendedores predominan los grupos familiares, quienes suelen 
tomar esta decisión por diversas causas, siendo las más destacables el exceso de 
cargas financieras, problemas de sucesión o cansancio. Además, pueden estar 
interesados en vender aquellos bancos que cuentan con inversiones en empresas 
industriales, y el sector público conducido por la intención de reducir las pérdidas 
generadas por sus empresas. 
 
El intermediario es el encargado de realizar los contactos, explorando los 
puntos de vista de ambas partes con el objetivo de localizar posibles zonas de 
acuerdo mutuo. Debe proporcionar un asesoramiento objetivo en diversos temas 
como las cuestiones legales o negociación del precio y condiciones. 
 
 
2.7. LA SINERGIA: OBJETIVO FINAL 
 
 
 
Cuando una empresa adquiere a otra o cuando dos empresas se fusionan, 
el objetivo final es que ambas empresas valoradas conjuntamente, tomen un valor 
superior a aquel que tendrían si operasen de forma totalmente independiente. 
Cuando esto ocurre se dice que se ha producido un efecto sinérgico. Dicho 
concepto fue desarrollado por la teoría de sistemas, y presupone que los 
beneficios colectivos derivados de la unión de fuerzas son mayores que los de la 
existencia separada de las dos empresas (Roller y Wey, 2003). 
 
Puede haber sinergias en tecnología, comercialización, finanzas, 
operaciones y recursos humanos. Porejemplo, hay sinergias en el área comercial 
cuando un equipo de ventas puede vender una gama de productos más amplia 
que la actual, contar con una red de distribución más extensa, o lograr una mejor 
cobertura geográfica. Hay sinergia financiera cuando la empresa resultante de la 
combinación logra una tasa de endeudamiento inferior a la de alguna de las 
empresas individualmente consideradas, lo que le permite contraer más deuda y 
acelerar su actividad (Mayoff y Cherba, 1998). 
 
Las sinergias operacionales son posibles cuando la capacidad instalada de 
la planta de una empresa puede ser utilizada para fabricar los productos de todas 
las empresas fusionadas. Otra posibilidad es que las innovaciones tecnológicas 
29 
de una empresa puedan ser utilizadas para mejorar los productos de la otra 
empresa (Hsieh y Tsai, 2005). 
 
De sinergias en recursos humanos se habla con menos frecuencia, pero 
son muy importantes en algunas áreas tecnológicas que sufren escasez de mano 
de obra. Tal es el caso de dos empresas, cada una de ellas en posesión de la 
capacidad técnica que la otra necesita, que pueden elegir entre competir por 
acceder al talento requerido o fusionarse para compartirlos (Gaughan, 1999). 
 
La sinergia, es muchas veces algo que hay que descubrir y comprobar 
después de la actuación de las empresas, ya que no se produce 
automáticamente, sino que debe ser alimentado para que se convierta en realidad 
y complementar los puntos débiles de una empresa con las fortalezas de la otra 
(Perez, Campero y Fol, 2004). 
 
 
2.8. FUERZAS IMPULSORAS PARA LLEVAR A CABO UNA FUSIÓN 
 
 
 
Los motivos para una combinación suelen ser varios y complejos no siendo 
mutuamente excluyentes, sino que pueden estar presentes varios de ellos. 
Krallinger (1999), identifica varias fuerzas que impulsan una operación de 
integración corporativa. Algunas son complementadas con aportaciones de otros 
autores. 
2.8.1. Motivos organizacionales 
Acceso a nuevas tecnologías y procesos 
El ritmo del cambio tecnológico es tan rápido que algunas empresas no 
pueden seguirlo a pesar de sus esfuerzos, por lo que buscan ampliar sus 
habilidades internas adquiriendo tecnología a través de la unión con otras 
empresas. La compra de tecnología permite racionalizar la producción logrando 
niveles ideales de productividad, crear o perfeccionar productos con una menor 
incidencia de los gastos en investigación y desarrollo, e incluso revitalizar 
empresas maduras ayudándolas a salir de áreas en declive. 
Combinación de recursos complementarios 
Muchas empresas son adquiridas por otras mayores, debido a que pueden 
aportar componentes que son necesarios para el éxito de la empresa resultante 
de la fusión, y de los que carece la adquirente. La empresa pequeña puede tener 
un único producto pero le falta la capacidad de producción y distribución 
necesarias para alcanzar dimensiones a gran escala. 
30 
La empresa adquirente podría desarrollar el producto desde el principio 
pero es más rápido y barato adquirir a la pequeña. De esta manera, ambas 
empresas son complementarias y son más valiosas conjuntamente consideradas, 
que de forma aislada. Otro caso en el que las empresas pueden complementarse, 
ocurre cuando la grande tiene dificultad para encontrar buenos administradores o 
entrenar a los propios, por lo cual puede plantearse la adquisición de una 
empresa más pequeña que tenga una administración competente y de alta 
calidad. 
2.8.2. Motivos de comportamiento 
Razones psicológicas y egocéntricas 
Las motivaciones psicológicas individuales serán diferentes cuando se trate 
de quien cede su poder o de quien tome la decisión para acrecentarlo. Quien cede 
el poder enajenando su empresa puede estar influido por situaciones personales 
como la edad, la falta de descendencia, la poca disposición para adaptarse a 
cambios tecnológicos o de mercado, la ruptura de una aceptable relación humana 
con sus socios y el temor a la presión que ejerce la competencia, entre otros. 
Aquella persona que decide aumentar la dimensión de la empresa que conduce, 
puede estar motivada por la ambición de poder, por la búsqueda de mayor 
prestigio o ventajas colaterales asociadas a un poder incrementado. 
Una FyA puede resultar en estímulo para una administración competente, 
sin embargo una dinámica emocional y psicológica no controlada puede 
distorsionar el proceso de forma negativa. El éxito de la fusión y la carrera 
profesional de muchos empleados puede correr peligro si se aborda el tema 
irracionalmente, guiado únicamente por razones egocéntricas (McCann y Gilkey, 
1990). 
Miedo 
Una causa de la realización de fusiones es el temor. Muchos 
administradores creen que la solución al rezago de su empresa es encontrar otra 
compañía disminuida y poco imaginativa para adquirirla. Se trata de una maniobra 
puramente defensiva. 
2.8.3. Motivos jurídicos y fiscales 
 
Beneficiarse con la política fiscal 
 
También existen motivaciones que derivan de la legislación vigente en cada 
país, en particular las normas fiscales. Una compañía que tenga pérdidas que 
puedan trasladarse fiscalmente hacia el futuro, podría desear adquirir una o más 
empresas rentables para utilizar ese beneficio. 
31 
 
De lo contrario, la posibilidad de trasladar las pérdidas hacia el futuro expira 
al término de un período perentorio, por carecer de suficientes beneficios que 
permitan utilizarlas. Podría también ocurrir a la inversa, es decir, una empresa 
rentable adquiere a otra con pérdidas con la idea de reducir sus beneficios y por 
ende, su pago de impuestos. Otra razón para adquirir una empresa, puede ser 
beneficiarse de ciertas concesiones fiscales que posea la empresa objetivo, tales 
como exoneración por inversiones, declaratoria de interés nacional, entre otros 
beneficios. 
 
Obtención de licencias 
 
Una licencia, puede ser más fácil de obtener mediante la adquisición de 
una compañía que ya la tiene, en lugar de solicitarla nuevamente. Se debe 
asegurar que el cambio de control en la compañía adquirida no va a poner en 
peligro la continuidad o validez de la licencia. 
 
2.8.4. Motivos comerciales 
 
Reacción ante la competencia 
 
Davis (2000) menciona que cada vez es más difícil crear y sostener una 
posición competitiva en los negocios basados en una capacidad individual, lo que 
lleva a las empresas a unirse para enfrentar la competencia en mejores 
condiciones o incluso disminuirla. Sin embargo resulta peligroso llevar a cabo una 
fusión o adquisición únicamente por razones de competencia. Lo ideal es que una 
empresa adopte una actitud proactiva y no reactiva con respecto a una fusión o 
adquisición. 
 
Si la actitud es proactiva quiere decir que la empresa se guía por una 
estrategia de largo plazo y que la unión es un medio para ponerla en práctica. En 
el caso de una situación reactiva dicha combinación se hace con motivos 
defensivos, siendo los costos muy elevados y las probabilidades de éxito 
menores, dado que puede apartarse de los objetivos estratégicos iniciales. 
 
Penetrar en mercados externos o aumentar el grado de penetración 
 
Alentadas por un proceso de conformación de bloques económicos, como 
el caso del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) o del 
Mercosur, muchas empresas pueden buscar la inserción rápida en mercados 
externos, a través de la fusión o adquisición de empresas locales. 
 
Por otra parte es muy difícil concebir a pequeñas o medianas empresas 
locales actuando independientemente en el mercado exterior, por lo que se hace 
necesario la unión con otras empresas para lograr una dimensión adecuada, que 
permita mejorar la competitividad a través del uso más eficiente de los recursos, y 
32 
así poder alejarse de los peligros de la globalización de los mercados y de la 
internacionalización de las empresas. 
 
Economías de integración vertical 
 
Las combinaciones verticales, formadas por empresas que se expanden 
para aproximarse más