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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
MÉTODO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE LAS 5S 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO 
DE: 
 
 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
POR: 
 
 
 
ING. JUAN CARLOS LUCIO MENDOZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MONTERREY, N.L. MAYO DEL 2006
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de 
tesis presentado por el Ing. Juan Carlos Lucio Mendoza sea aceptado como 
requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
 Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y 
Productividad 
 
 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
 
M.A. Ángel Manuel Vélez Chong 
Asesor 
 
 
 
 
 
 
M.C. Héctor Ochoa Grimaldo M.A. José Fausto Brondo Menchaca 
 Sinodal Sinodal 
 
 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
 
 
Federico Viramontes Brown, Ph. D. 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Mayo, 2006 
 
ÍNDICE DE CONTENIDO 
______________________________________________________________________ 
 ÍNDICE DE CONTENIDO 
 
 
DEDICATORIA ................................................................................................................. 1 
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................... 2 
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 3 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTOS GENERALES .......................................................... 4 
 1.1 Antecedentes ............................................................................................................ 4
 1.2 Definición del Problema ............................................................................................ 5
 1.3 Objetivo General ....................................................................................................... 6
 1.4 Preguntas de Investigación....................................................................................... 7
 1.5 Alcance y Limitaciones.............................................................................................. 7 
 1.6 Justificación............................................................................................................... 7 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO. .................................................................................. 9 
 2.1 Introducción..............................................................................................................9 
 2.2 Las 5S...................................................................................................................... 9 
 2.3 El significado de cada una de las 5S. .................................................................... 10 
2.3.1 Clasificación ................................................................................................... 10 
2.3.2 Orden ............................................................................................................. 10 
2.3.3 Limpieza......................................................................................................... 10 
2.3.4 Estandarizacion.............................................................................................. 11 
2.3.5 Disciplina........................................................................................................ 11 
 2.4 Porque son Necesarias las 5S............................................................................... 11 
 2.5 El surgimiento de las 5S en Monterrey, Nuevo Léón............................................. 13 
 2.6 Beneficios de Implementar 5S ............................................................................... 15 
 2.7 Plan de Implementación de las 5S......................................................................... 15 
 2.8 Tabla con etapas sugeridas para la Implementación de 5S, de Acuerdo a 5 
Autores Diferentes. ......................................................................................................... 16 
 2.9 Tabla Comparativa................................................................................................. 16 
2. 9.1 Etapas en Común.......................................................................................... 17 
2. 9.2 Etapas Distintas ............................................................................................ 17 
2.9.3 Implicitas en Etapas Anteriores...................................................................... 17 
 2.10 Descripciones que dan los respectivos autores de los Planes de Implementación 
5S para cada Etapa. ....................................................................................................... 18 
2.10.1 Etapas de Implementacion según Hiroyuki Hirano, 5 Pillars Of The Visual 
Workplace. .............................................................................................................. 18 
2.10.1.1 Establecer una Organización Promocional ............................................... 18 
2.10.1.2 Establecer un Plan Promocional ............................................................... 18 
2.10.1.3 Crear Campañas de Materiales 5s............................................................ 18 
2.10.1.4 Educación Dentro de La Empresa ............................................................ 18 
2.10.1.5 Aplicación 5S............................................................................................. 19 
2.10.1.6 Evaluación de las 5S y seguimiento.......................................................... 19 
2.10.2 Etapas de Implementacion Según Ho, Samuel K.M. Journal Of Workplace 
Learning y Stephen J Warwood, Graeme Knowles. The Tqm Magazine................ 19 
2.10.2.1 Obtenga el Compromiso de la Alta Gerencia............................................ 19 
2.10.2.2 Planear una Campaña Promocional ........................................................ 19 
2.10.2.3 Obtención de Resultados.......................................................................... 20 
2.10.2.4 Entrenamiento de las 5s........................................................................... 20 
2.10.2.5 Evaluación................................................................................................ 20 
2.10.3 Etapas de Implementacion según Resource Engineering ......................... 21 
2.10.3.1 Iniciar con un Equipo Líder....................................................................... 21 
 
ÍNDICE DE CONTENIDO 
______________________________________________________________________ 
 
2.10.3.2 Construya la Infraestructura ...................................................................... 21 
2.10.3.3 Diseñar Campaña Promocional ............................................................... 21 
2.10.3.4 Capacite Equipos en el tema de la Técnica De 5s................................... 21 
2.10.3.5 Inicie con Pilotos 5s.................................................................................. 21 
2.10.3.6 Establezca las Mejores Prácticas............................................................. 22 
2.10.3.7 Rol de Actividades para toda la Organización. ........................................ 22 
2.10.3.8 Evalue Continuamente y haga ajustes..................................................... 22 
2.10.4 Etapas de Implementacion según David Mcbride, Ems Consulting Group. 22 
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA...................................................................................... 23 
 3.1 Introducción.............................................................................................................24 
 3.2 Alcance de la Investigación..................................................................................... 24 
 3.3 Enfoque de la Investigación .................................................................................... 25 
 3.4 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 25 
 3.5 Selección del Tamaño de la Muestra...................................................................... 25 
 3.6 Diseño del Grupo de Enfoque................................................................................. 26 
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S. ................. 29 
 4.1 Plan de Implementación de las 5S Propuesto ....................................................... 29 
 4.2 Descripción de cada una de las Etapas del Plan de Implantación de las 5S ......... 30 
4.2.1 Establecimiento del Compromiso Directivo:.................................................. 30 
4.2.2 Capacitación a Directivos y Mandos Intermedios: ........................................ 30 
4.2.3 Actividades Promocionales: .......................................................................... 30 
4.2.4 Aplicación de las 5S en todas las áreas:....................................................... 31 
4.2.5 Evaluación, Retroalimentación y Reconocimiento ........................................ 31 
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................... 29 
 5.1 Tabla de Comentarios y Respuestas a las Preguntas de la entrevista 
Semiestructurada (Ver Capítulo 3).................................................................................. 33 
 5.2 Análisis de las respuestas y comentarios a las preguntas de la entrevista 
Semiestructurada. ........................................................................................................... 34 
 5.3 Tabla de comentarios referentes al Plan de Implementación de las 5S Propuesto.
........................................................................................................................................ 36 
 5.4 Análisis de los comentarios del Plan de Implementación Propuesto...................... 37 
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES .......................................... 39 
 6.1 Conclusiones.......................................................................................................... 39 
 6.2 Recomendaciones ................................................................................................. 40 
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 42 
APÉNDICE...................................................................................................................... 44 
 
 
DEDICATORIA 
___________________________________________________________________________ 
DEDICATORIA 
 
Al único Dios verdadero padre de Jesús mi salvador, a quien le debo todo lo que soy y todo 
lo que tengo. 
 
A mi padre y madre, Juan Cosme Lucio Garza y Juanita Mendoza Sánchez, quienes han 
sido desde el inicio de mi vida una fuente permanente de amor íntegro. Siempre serán para 
mí y para quienes me rodean, un ejemplo valioso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
AGRADECIMIENTOS 
___________________________________________________________________________ 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
Gracias Dios siempre. 
 
A mi papá y a mi mamá, por el apoyo en todas formas y sentidos que recibo de ellos, es 
simplemente invaluable. 
 
A mis hermanos Ofelia, Angélica, Cosme y Cynthia, por ser como son y porque cada uno 
de ellos ha sido motivo de mi superación y éxito. 
 
A mis hermanos en Cristo de la Iglesia Bautista Genesaret. 
 
A mis sinodales, Héctor Ochoa y Fausto Brondo, que con su experiencia profesional y 
académica me dieron dirección objetiva para la realización de mi tesis. 
 
A mi asesor Ángel Vélez, que con su experiencia contribuyó notablemente en el desarrollo 
de mi tesis y porque me ha impulsado a tener más crecimiento íntegro en el ambiente 
profesional académico. 
 
A Rosy Adame, por su apoyo particular. 
 
A todas las personas que de alguna forma u otra contribuyeron con el logro de este objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
 
INTRODUCCIÓN 
 
El tema principal del cual nos ocuparemos en esta tesis es el de las 5S. Esta 
metodología está estrechamente relacionada con la “Calidad Total”. Este término lo 
podemos definir, de acuerdo a Zairi (1995) como: “Un intento positivo realizado por las 
organizaciones interesadas en mejorar la estructura e infraestructura de actitud, conducta y 
formas metodológicas de entrega al cliente final, con énfasis en: consistencia, mejoramiento 
en calidad, competitividad, todo con el fin de satisfacer o deleitar al cliente final”. 
 
Para la calidad, la definición de objetivos y el uso de ciertos métodos para el 
cumplimiento de los mismos es de suma importancia, uno de los métodos son las 5S. Este 
estudio presenta una recopilación de información relevante al tema, en el cuál se podrán 
observar las distintas consideraciones y factores que se toman en cuenta para la aplicación 
de las 5S, se mostrará un plan propuesto para la implementación y se buscará el 
enriquecimiento del mismo. 
 
En la revisión de literatura referente a este tema no se ha encontrado un estudio con 
características similares a lo que se presenta en esta tesis. Es por eso que se considera que 
el presente estudio ayudará a identificar los aspectos clave necesarios para que una 
organización que desee implementar las 5S se prepare adecuadamente para ello y logre 
tener un mayor éxito en su implementación. 
 
En el capítulo 1 se estará presentando los planteamientos generales 
; los antecedentes del tema a tratar, la definición del problema, el objetivo de este estudio, 
las preguntas de investigación, los alcances, las limitaciones y la justificación del estudio de 
investigación. 
 
En el capítulo 2 se darán a conocer los temas referentes al objeto de nuestro 
estudio, se presentarán los conceptos básicos e importantes encontrados en diversas 
fuentes de información, así como temas relevantes que sirven como base para el desarrollo 
del estudio de investigación y que enriquecen a esta tesis. 
 
El capítulo 3 está dedicado a la metodología que servirá para la realización del 
trabajo de investigación, como lo es el diseño de la misma, la selección de la muestra, el 
grupo de enfoque y el instrumento de recolección de datos. Se elaborara un diagrama de 
flujo para ver la metodología aplicada de una forma más sencilla y comprensible. 
 
El capítulo 4 presenta la propuesta del plan de implantación que el investigador 
sugiere, mismo que se tendrá que validar. 
 
El capitulo 5 muestra el análisis de los datos obtenidos gracias a las entrevistas 
semiestructuradas que se llevaron a cabo con los expertos. 
 
El capítulo 6 presentará una serie de recomendaciones y posibles alternativas de 
desarrollo de nuevos trabajos de tesis, como consecuencia de este estudio de investigación. 
 
 
 
 
 3
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTOS GENERALES 
 
1.1 ANTECEDENTES 
 
Cuando hablamos en términos de calidad o metodologías que nos ayudan a tener 
organizaciones productivas, con ambientes óptimos de trabajo y con los resultados que 
esperamos, podemos recurrir a metodologías que tienen como base ciertas filosofías, éstas 
han sido probadas con el paso de los años por una gran cantidad de organizaciones y de 
diferentes giros, que al ser aplicadas en tiempo y forma han dado los resultados esperados. 
Cabe mencionar que dichos resultados dependen de los entornos, capacidades y cultura de 
la organización. Es convenientemencionar que no hay una filosofía de calidad única, hay 
muchas y muy variadas. Una empresa no puede conformarse con seguir al pie de la letra 
alguna de ellas, ya que el mundo cambia y las necesidades de los clientes y los empleados 
no son estáticas (D’Aveni, 1994).La filosofía Deming ha sido utilizada en muchas 
organizaciones a lo largo del tiempo con resultados que permitieron apoderarse de grandes 
segmentos de sus respectivos mercados, como es el caso de la industria automotriz, la 
electrónica, las computadoras, las T.V. de color, la industria de semiconductores, de equipo 
telefónico y otras (Weaver, 1995). Además la filosofía de Deming ha servido de base para el 
desarrollo de nuevas herramientas para el apoyo de la calidad (Sashkín, 1993). 
 
Los elementos fundamentales del sistema de Deming se pueden sintetizar en los 
siguientes (Anderson, et. al. 1994): Liderazgo con visión, sistema organizacional (que 
incluye la cooperación interna y externa así como el aprendizaje), administración de 
procesos, resultados del proceso como mejora continua y compromiso de los empleados y 
satisfacción del cliente. 
 
La implantación de un sistema de calidad requiere de una serie de herramientas que 
permitan llevar a la práctica los conceptos necesarios. En este caso la filosofía Deming 
requiere de ser traducida en la organización, es decir que se necesita tener una serie de 
herramientas o metodologías que permitan lograr cada punto de la filosofía, Los conceptos 
como liderazgo, mejora continua, organización como un sistema y otros no pueden ser 
adquiridos con los simples buenos deseos de la administración. Cada uno de estos puntos 
requiere ser traducido en acciones concretas que puedan ser realizadas por todos y cada 
uno de los miembros de la organización. Algunas herramientas pueden ayudar de manera 
significativa en la implantación de sistemas de calidad de una empresa o para el 
reforzamiento de algún elemento del sistema. Una organización que necesita mejorar su 
sistema de calidad, requiere conocer las herramientas que le faciliten esta labor, En cuanto 
a los instrumentos que pueden ser utilizados para apoyar a las organizaciones a lograr una 
administración por calidad se pueden mencionar las 7 herramientas básicas (Womack, 
1995), el control estadístico de procesos (Wozniak, 1994), los círculos de calidad y los 
programas de sugerencias (Imai,1997). 
 
Para sentar las bases de un sistema de calidad se debe iniciar con los puntos 
básicos del lugar de trabajo. Un proceso puede estar diseñado de la mejor manera para 
obtener el resultado deseado; pero si estas condiciones de trabajo propician a que los 
involucrados centren su atención en otros detalles como la seguridad en el manejo del 
equipo, o el orden de los elementos necesarios para trabajar (Osada, 1995), el resultado 
puede no siempre ser el buscado. Uno de los programas que han sido utilizados para 
obtener un ambiente de calidad que permita a las personas desarrollarse en su trabajo son 
 4
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
las 5S. Su nombre es japonés y su significado radica en 5 aspectos fundamentales como lo 
son la clasificación (Seiri), la organización (Seiton), la limpieza (Seiso), el bienestar personal 
(Seido).y la disciplina (Shitsuke) (Hirano, 1990). 
 
Los primeros 3 puntos son aplicados básicamente al lugar de trabajo (Centro de 
Calidad, 1998). Iniciando por la clasificación, la cual tiene como propósito identificar y 
seleccionar aquellos elementos que realmente son utilizados por el trabajador para hacer 
sus tareas, para dejar solamente estos en el área de trabajo. Luego, la organización implica 
tener un orden de los implementos o materiales que previamente se seleccionaron como 
necesarios para el trabajo. Hablar del tercer punto es hablar de limpieza, esto es 
simplemente, retirar la suciedad de algo; es también purificar. La cuarta “S” es el bienestar 
personal, el cual es el estado físico y mental que permite a las personas desempeñar de 
manera segura, eficaz y cómoda su trabajo. La disciplina que es la quinta “S” busca que los 
4 puntos anteriores sean realizados de manera constante, es la observancia de reglas para 
mantener el orden entre los miembros de un cuerpo. 
 
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que 
especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos necesarios para su ejecución, 
así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones. Si se cuenta 
con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones -aunque bien 
intencionadas- no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría 
ocasionar fallas importantes al momento de su implementación. 
 
Hasta el día de hoy, en las diversas fuentes escritas y virtuales que se han 
consultado para este estudio, no se tiene registrado un plan de implementación estándar de 
las 5S. Varios autores, organizaciones y equipos de consultoría, sugieren diversas formas o 
etapas para la implementación de las 5S, inclusive, a dichas modalidades para implementar 
las 5S en las organizaciones las han referido como métodos o planes de implementación de 
las 5S, pero en cada uno de estos hay similitudes y diferencias a la vez; como consecuencia 
pareciera ser que no se puede considerar algún plan de implementación como estándar o 
universal. 
 
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 
 
El éxito de las empresas estuvo determinado en el siglo anterior por la clara 
definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El 
entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes 
niveles de incertidumbre y el crecimiento de la competencia en los mercados, impone a las 
empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que es necesario afrontar 
situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, como lo es el incremento de 
mercadeo y la alta competitividad global que a ocasionado que los clientes son los que 
determinan el precio de los productos, a diferencia de años atrás, donde el vendedor era 
quien los establecía, nos encontramos en una etapa en que las empresas deben comenzar 
a dar solución a dichos problemas cuando se presentan. Por ello, se requieren estrategias 
creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la 
organización. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma 
flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas. 
 
 El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes 
magnitudes, de tipos muy variados y manifestaciones diferentes. El cambio ha sido y es, 
 5
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su 
ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan rápido como 
para no sufrir trastornos por ello. De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro 
de una organización a tener en cuenta ante un cambio: estructura, personas, tareas y 
tecnologías (León, 2002). 
 
El cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás. 
Aunque en una organización estos elementos estén aparentemente bien definidos, hay una 
serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta influencia de los factores externos, 
se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, están siempre “a merced” de 
los cambios del medio (Stoner,199?). 
 
Lo que actualmente hemos encontrado en las organizaciones que se rigen por 
legados administrativos, es que las formas o métodos de administrar han originado ciertas 
desventajas ante las administraciones nuevas o ante todas aquellas administraciones que 
han sabido adaptarse o que han implementado metodologías que han revolucionado las 
organizaciones actuales, tal es el caso de la aplicación de las 5S la cual es el inicio para 
mejorar elambiente de trabajo. A pesar de su popularidad en muchos países, esta 
metodología aún sigue siendo ajena a muchas de las empresas locales. El caso con las 
empresas que han implementado las 5S y que han sostenido dicho programa con éxito, es 
el objeto de nuestro estudio. Buscaremos encontrar aquellos aspectos determinantes que se 
tienen que considerar para que el plan de implementación propuesto de las 5S tenga mayor 
probabilidad de éxito. Sabemos que hay una cantidad considerable de empresas de clase 
mundial que han implementado esta metodología y que actualmente es la base de su 
progreso y competitividad, pero hasta el día de hoy no se tiene aún una metodología o plan 
de implementación de las 5S estándar, el cual pueda ser utilizado por la organización que 
así lo requiera para una implementación exitosa, esto ha ocasionado que se desarrollen 
distintas formas de implementar las 5S, algunas podrán tener éxito total en su 
implementación, otras de manera parcial o definitivamente, sin éxito. 
 
1.3 OBJETIVO GENERAL 
 
• Conocer las experiencias de la implementación de las 5S en algunas organizaciones 
de la localidad. 
• Identificar los factores que han sido críticos en el éxito de la implementación del 
programa de las 5S, en aquellas empresas que han logrado aplicarlo 
apropiadamente. 
• Identificar los factores más importantes que han entorpecido el éxito en la 
implementación de dicho programa, en aquellas empresas donde los resultados 
obtenidos no han sido los esperados. 
• Determinar cuales deben ser las características o consideraciones más importantes 
para una implementación exitosa del programa. 
• Diseñar y proponer una metodología apropiada de implementación de las 5S que 
capitalice el aprendizaje obtenido gracias a la investigación anterior. 
• Validar la metodología propuesta mediante la opinión de expertos 
 
 
 6
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 
 
¿Cuáles son las causas por las que una implementación del programa de las 5S no es 
exitosa? 
 
¿Qué factores son determinantes para el éxito en la implementación de esta metodología? 
 
¿Qué acciones clave deben tomarse en consideración para potenciar las posibilidades de 
éxito en la implementación de este programa? 
 
1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES 
 
Este estudio está dirigido únicamente a ciertas organizaciones de la localidad que 
han implementado algún programa de 5S, los nombres de las empresas u organizaciones 
serán omitidos por razones de confidencialidad. Se tiene el apoyo y supervisión del Centro 
de Calidad y Manufactura del ITESM Campus Monterrey para el desarrollo de este estudio 
de investigación. Se cuenta con una base de datos de empresas que han aplicado las 5S y 
se tiene el conocimiento de empresas que actualmente trabajan con ella. 
 
La recolección de datos será extraída de una población comprendida por las 
organizaciones que se tienen registradas en la base de datos anteriormente mencionada y/o 
por las empresas que se tiene el conocimiento de que han implementado las 5S en su 
organización, el muestreo será de forma dirigida no probabilística. Es decir se llevarán a 
cabo una serie de entrevistas semiestructuradas para la obtención de los datos. El diseño 
de investigación será de tipo transeccional descriptivo. 
 
Las fuentes consultadas son del idioma inglés y español. La información existente 
que puede dar aportación importante para beneficios de este estudio es escasa, se buscó 
información básicamente en libros, bibliotecas digitales, páginas de Internet y otras fuentes. 
No existen estudios actuales como el que se lleva a cabo en esta tesis, únicamente existen 
casos de aplicación de 5S, por lo tanto, no se muestran referencias o fuentes bibliográficas 
actuales. 
 
1.6 JUSTIFICACIÓN 
 
Con la elaboración de este estudio se mostrará si las etapas consideradas en el plan 
propuesto son apropiadas para una implementación exitosa de las 5S y también se 
procurara descubrir cuáles son los factores que deben eliminarse, modificarse o agregarse 
para mejorar dicho plan. 
 
Esto será de beneficio para las organizaciones que procuran el implementar un 
programa integral de las 5S. Se tratará de identificar aspectos y características importantes 
a considerar para tener éxito en dicha implementación y ejecución. 
 
En repetidas ocasiones diversas empresas han procurado implementar las 5S, pero 
después de tener la capacitación o los entrenamientos referentes al tema, no se ha llegado 
a tener una implementación exitosa, en unos casos solo se realizan algunas prácticas, en 
otros se lleva a cabo solo por un periodo, en otras se realiza de manera intermitente, de tal 
 7
INTRODUCCIÓN 
___________________________________________________________________________ 
forma que en las experiencias anteriormente mencionadas no se puede llegar a una 
implementación completa y sostenible. Es por eso que otro de los beneficios que procura 
obtener este estudio como resultado, es una propuesta que sugiere una serie de etapas que 
podrán proporcionar una guía para una implementación más completa y a su vez que sea 
sostenible. 
 
Una de las consideraciones importantes que también se buscará demostrar, es el 
reconocimiento del factor humano como parte clave de la implementación del programa. 
Este estudio también pretende mostrar que el bienestar personal es esencial para el 
desempeño de las actividades y para la implementación exitosa del programa. Se 
recolectará una serie de datos que tratarán de confirmar que el factor humano así como la 
capacitación y lo anteriormente mencionado como bienestar personal pueden ser aspectos 
importantes para el desarrollo y sostenimiento de la implementación del programa de las 5S. 
 
Otra de las aportaciones que pudiera generar nuestro estudio, es que plantea 
posibles problemas que se pueden presentar al implementar las 5S y también el por qué no 
se implementa de manera exitosa. Por otra parte se buscará también dar a conocer las 
prácticas que contribuyen de manera positiva a la implementación y sostenimiento de las 
5S, esto con la finalidad de que el lector tenga la oportunidad de evitar enfrentarse a 
situaciones similares que no ayudan o proporcionan un valor agregado para la 
implementación y también para que de la misma manera el lector conozca las prácticas que 
pueden serle de utilidad para una implementación exitosa. 
 
Este estudio no mostrará el tiempo en que las 5S pueden ser implementadas, ni los 
recursos económicos que se pudieran asignar o invertir para la implementación, para esto 
se considera la posible existencia de flexibilidad al momento de estar implementándolas, el 
tiempo y recurso económico que se le invierta dependerá de los diversos factores y 
variables que componen la organización y su entorno, como pueden ser: cantidad de 
empleados, giro de la empresa, cantidad de área construida, estructura organizacional, 
ubicación geográfica, nivel de preparación o académico, años de antigüedad, etc. 
 8
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
 
2.1 INTRODUCCIÓN 
 
En este capítulo nos ocuparemos en definir lo que son las 5S, cuales son los 
beneficios de aplicarlas y por qué son necesarias. Otro de los aspectos importantes que se 
estarán considerando, es el plan de implementación de las 5S, visto desde diversos puntos 
de vista. Para esto se elaborará una tabla comparativa exponiendo las diversas etapas que 
sugieren algunos autores y también lo que cada etapa representa o significa en un plan de 
implementación de 5S. 
2.2 LAS 5S 
 
La práctica de las 5S es una técnica usada para establecer y mantener una ambiente 
de calidad en la organización. El nombre proviene de 5 palabras japonesas: Seiri 
(organización), Seiton (clasificación), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke 
(disciplina) (Osada, 1991). 
 
La técnicase ha llevado a la práctica en Japón desde hace ya mucho tiempo. La 
mayoría de los que ejercen esta práctica en Japón consideran que las 5S no solo son útiles 
para mejorar el ambiente físico sino también para mejorar el proceso de pensamiento de la 
misma manera. Aparentemente las 5S pueden ayudarnos en nuestras labores diarias. 
Muchos de los problemas diarios podrían ser resueltos a través de la adopción de esta 
práctica. 
 
La investigación realizada por Ho (1996) muestra que las culturas que no son de 
origen oriental como lo es la cultura japonesa, china o coreana, no están tan familiarizados o 
no conocen la aplicación y el significado de la práctica de las 5S, inclusive en algunas 
empresas se tienen indicaciones que incluyan ciertos aspectos de las 5S en sus rutinas de 
trabajo sin saber que existe una metodología completa para llevar a cabo estas prácticas. 
Existen algunos ejemplos de prácticas que se llevan a cabo en relación al tema de las 5S, 
especialmente en las organizaciones orientadas al servicio, tales como los restaurantes de 
comidas rápidas, los supermercados, hoteles, librerías y centros de diversiones. Lo que 
marca la diferencia entre los trabajadores japoneses con los trabajadores de otros países 
recae en el grado de involucramiento del mismo. Al momento de establecer una 
metodología, los japoneses establecen un marco de referencia para realizar sus actividades, 
es decir tienen una serie de pasos básicos preestablecidos que todos deben de cumplir 
como un mínimo, lo que propicia que el mensaje o señal se transmita a través de la 
organización, logrando la participación total y así sistemáticamente implementar la práctica. 
Las 5S se han convertido en el camino para hacer negocios, no solo para impresionar el 
cliente sino para establecer procesos efectivos de calidad como prerrequisitos para buenos 
productos y servicios. 
 
 
 
 
 
 9
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
2.3 EL SIGNIFICADO DE CADA UNA DE LAS 5S. 
 
2.3.1 CLASIFICACIÓN 
 
Esta palabra simple en muy repetidas ocasiones es mal entendida. Organizar no es 
hacer columnas de libros o colocar objetos varios en bolsas y guardarlos. El significado 
apropiado de organización es distinguir claramente lo que se necesita y que se tendría que 
conservar, y a su vez determinar lo que no se necesita y que se tendrá que descartar. 
Es sorprendente que este concepto se mal entienda. En primera instancia puede ser difícil 
distinguir entre lo que se necesita y lo que no. La sugerencia que presenta el autor es que 
cuando se tiene duda, simplemente hay que deshacerse de el. 
 
 
Clasificar significa separar las cosas necesarias de las innecesarias, para luego 
retirar del sitio todos aquellos objetos que no requerimos y así quedarnos sólo con lo 
indispensable para trabajar. 
 
2.3.2 ORDEN 
 
En Japón esta es una palabra frecuentemente utilizada pero pocas veces es 
entendida. Es más que ordenar de acuerdo a alguna apariencia o patrón. El orden siempre 
acompaña la clasificación. Una vez que todo está clasificado y se tiene solo lo que se 
necesita, entonces debemos clarificar donde pertenece cada artículo u objeto para que 
cualquiera pueda ubicarlo y regresarlo al mismo lugar sin ningún inconveniente. 
 
Ordenar significa organizar los artículos u objetos necesarios que se deben tener de 
manera que cualquiera pueda encontrarlos y regresarlos a su lugar de manera sencilla. 
 
De esta manera tenemos que evitar las viejas costumbres de preguntar a los de 
mayor antigüedad en la empresa donde deben de ir los artículos u objetos, así les ayudará a 
realizar de una manera más ágil y sencilla sus actividades. 
 
2.3.3 LIMPIEZA 
 
Esta es la clase de limpieza que todos practicamos en nuestros hogares. En nuestra 
área de trabajo, donde la mayoría de la gente pasa el mayor tiempo de su día activo o 
donde pasa mas tiempo que en su propia casa, ignora la necesidad de la limpieza. 
 
La limpieza significa eliminar la suciedad en el área de trabajo y mantener los 
artículos u objetos en orden. 
 
En la fábrica, Limpieza esta muy relacionada con el proporcionar productos de 
calidad. Lo básico es barrer el piso y eliminar suciedad de la maquinaria. La limpieza debe 
estar integrada a los programas de mantenimiento, con esto podemos contribuir con el 
alargamiento de la vida útil de los equipos, prevenir descomposturas, mejorar el rendimiento 
y aprovechar la capacidad de la maquinaria, entre otros. Todos deben estar directamente 
involucrados en sus áreas en el tema de la limpieza, no hay mejor persona que pueda 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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contribuir a la limpieza de una máquina que quien la esté operando, no debiera existir una 
separación entre operarios y técnicos de mantenimiento si no una combinación o fusión de 
ambas partes. 
 
2.3.4 ESTANDARIZACIÓN 
 
A diferencia de la clasificación, el orden y la limpieza, la estandarización no es una 
actividad, es un estado. 
 
La estandarización significa que la clasificación, el orden y la limpieza se han estado 
manteniendo. 
 
La estandarización es idear formas para prevenir suciedad, mantener solo lo 
necesario y guardar el orden que se ha establecido. Esto crea un área de trabajo con un 
fundamento más sólido de las 5S. 
 
2.3.5 DISCIPLINA 
 
Por disciplina se refiere a la actividad de relaciones humanas bajo condiciones 
seguras, como lo es el uso de uniformes, el uso de equipo de seguridad, los saludos 
cordiales entre los compañeros de trabajo, etc. Todo esto contribuye a la seguridad, a un 
ambiente de trabajo limpio y a una actitud positiva de trabajo. Las cuatro “S” anteriores se 
pueden implementar sin problema alguno cuando los empleados cuentan con Disciplina. Tal 
área de trabajo estará gustosa de disfrutar de ambientes productivos y de alta calidad. 
 
Disciplina significa el apego a los estándares y especificaciones para el cumplimiento 
de objetivos. 
 
La mejor forma de aplicar y demostrar disciplina es mediante el ejemplo, y esta debe 
de venir en primera instancia por parte de directivos, quienes están comprometidos con el 
sostenimiento de las 5S. 
 
2.4 POR QUÉ SON NECESARIAS LAS 5S. 
 
Las organizaciones se mueven y cambian en forma flexible de acuerdo al medio 
ambiente que las rodea. 
 
En el mundo de los negocios, las especificaciones o requerimientos de los clientes 
están constantemente cambiando, nuevas tecnologías están desarrollándose de continuo y 
productos nuevos aparecen en el mercado generación tras generación. Mientras tanto, la 
competencia de venta crece de manera muy rápida año tras año y las empresas se 
esfuerzan por manufacturar de una manera más sofisticada sus productos a un menor 
costo. 
 
Viviendo bajo estas condiciones de competencia las empresas procuran de una 
forma desesperada asegurar su supervivencia en el mercado, si éstas no se adaptan a los 
cambios que se presentan en el ambiente que los rodea, desaparecerán. Para subsistir, las 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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empresas deben aprender del medio ambiente; deben de deshacerse de aquellos usos y 
costumbres tradicionalistas que no contribuyen al crecimiento y solidez de la organización 
misma. 
 
De todas formas, muchos de estos usos y costumbres están adheridos a cada una 
de las partes productivas, de intendencia y a las áreas de ventas. Con tales arraigos, no es 
fácil deshacerse de ellos o reemplazarlos. Usando una metáfora biológica, esos usos y 
costumbres son como la grasa que ya esta moldeada y adherida a nuestro cuerpo. Cada 
gramo de esta grasa es desperdicio puro y las organizaciones que tienen sobrepeso son las 
menos indicadas para ganar el maratón dentro del próximo centenario. 
 
Las 5S son introducidas porque están relacionadas con varios ejemplos de obesidad 
organizacional.Siguiendo con esta metáfora podemos decir que todas las organizaciones 
tienen cierto nivel de grasa por lo tanto siempre se podrá hacer algo al respecto. 
 
El punto de partida para comenzar con la aplicación de las 5S es la estrategia de la 
etiqueta roja, que consiste en pegar etiquetas rojas o pedazos de papel en todo aquello que 
represente desperdicio dentro de la fábrica o que aparenta contribuir con el desperdicio. 
 
Al momento de comenzar con la aplicación de la metodología 5S se comienza a percibir 
cierta resistencia en las diferentes áreas de la organización, podemos hablar de 12 tipos de 
resistencias: 
 
1. El subestimar los principios de 5S que aparentan ser básicos y sencillos 
2. Falta de apoyo o menosprecio por parte de la dirección 
3. La aceptación de condiciones sucias por la naturaleza del negocio 
4. Que las personas en áreas operativas se nieguen a limpiar y ordenar por pensar que 
no será de beneficio para cumplimiento de órdenes de producción. 
5. Cuando por parte de la gerencia y mandos intermedios es manejado el tema de las 
5S como algo trivial. 
6. Cuando se dice que ya se implementó y sólo se da un arreglo superficial para 
cumplir con alguna visita o alguna evaluación. 
7. El aceptar que se tiene un desorden pero que de todas formas se sabe donde está lo 
que se pudiera necesitar. 
8. El decir que ya se implementó tiempo atrás, como si se tratase de una moda o un 
antojo. 
9. Cuando se piensa que 5S es sólo para algún área determinada y no para toda la 
organización 
10. El decir que se está muy ocupado para limpiar y ordenar 
11. Cuando se toma a menos a las personas que promueven o coordinan el programa 
de las 5S. La mayoría de los problemas de la implantación de las 5S pasan por 
problemas de relaciones humanas. 
12. Cuando se piensa que 5S no contribuye con las ventas, ganancias o todo aquello 
relacionado con la economía. 
 
Hablar de productividad y calidad es un tema muy amplio y aceptable pero hablar del 
tema de las 5S, aún para mucha gente es difícil, ya que no se puede asimilar que estas son 
necesarias en la organización. Algunos ejemplos prácticos para explicar el por qué es 
necesario implementar las 5S, son los siguientes. 
 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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Primero, simplemente pregunte, ¿La gente normalmente se baña para estar limpia, 
verdad? O bien puede contestar la pregunta con otra pregunta: ¿Por qué es que usted se 
asea y se baña? Este tipo de respuesta pone la pelota del lado del contrario. 
Después de todo, la gente practica 5S en la vida diaria y en su propia persona. Su rutina 
diaria de baño, de cepillado de dientes y así sucesivamente son tipos de implementación de 
5S de higiene personal. Por ejemplo, practicamos orden y limpieza cuando mantenemos los 
desperdicios en los cestos de basura o cuando tenemos un lugar asignado para nuestra 
ropa o para las toallas y platos, etc. Supongamos que un caballero termina de cenar en 
algún restaurante, pide su cuenta y al querer pagar, de manera inconciente y sistemática 
trata de alcanzar la billetera en su bolsillo, que sucedería si se da cuenta que no está ahí, 
seguramente quedaría sorprendido. Este es otro ejemplo de cómo el orden en nuestras 
propias personas es una práctica del diario vivir. 
 
Pocas empresas están estandarizadas con rutinas de 5S, algunas de ellas tienen 
iniciativas y cuentan con algunas prácticas más no tienen implementado el programa 
completo, algunos están buscando implementar las 7S, pero no importando que tan 
inventivos seamos para adaptar S o asignarles alguna nomenclatura el que apliquemos 7S 
no va a lograr que la empresa se vea más limpia a que si aplico 5S. Lo importante es la 
implementación minuciosa 
 
Las 5S siguen siendo fundamento para alcanzar los cero defectos, reducción de 
costos, mejoras de seguridad y cero accidentes. En muchas de las organizaciones se tienen 
momentos donde el personal tiene que estar buscando sus herramientas, partes, 
aditamentos, etc., dicha actividad se convierte en desperdicio lo cual afecta directamente a 
la productividad. De igual manera en oficinas cuando el personal, busca documentos o 
archivos que no puede ubicar de manera rápida y sencilla (Hirano, 1990). 
 
2.5 EL SURGIMIENTO DE LAS 5S EN MONTERREY, NUEVO LÉÓN 
 
A finales de los 80’s e inicios de los 90’s, 5 empresas del estado de Nuevo León, 
México, estaban implementando un programa de calidad total, el asesor de dicha 
implementación fue un Japonés de nombre Ichiro Miyaguchi quien estaba proporcionando 
asesoría especializada por parte de la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE), 
uno de los principales problemas que se estaban presentando en ese entonces era que el 
programa que se pretendía implementar estaba fallando al momento de llevarlo a la 
aplicación, es decir, se comprendía la finalidad de la implementación del programa pero las 
actividades que se tenían que realizar no se llevaban a cabo como se esperaba o la 
operación misma de la empresa impedía que se realizaran dichas actividades. Una de las 
empresas planteó la problemática al especialista de Japón y el sugirió comenzar primero 
que nada con la implementación de las 5S para propiciar el ambiente adecuado de calidad. 
El tema de las 5S era una novedad en esa época y no se tenía conocimiento de ellas ni 
como estas a su vez proporcionarían un ambiente adecuado de calidad, por lo tanto se tuvo 
que buscar material e información al respecto, fue así como esta misma empresa se dio a la 
tarea de investigar información y material referente al tema y lo que se encontró fue que una 
institución educativa del sector privado con vasta experiencia en el ramo de la calidad, 
estaba desarrollando en ese entonces un material dedicado a ese tema, dicho material 
trataba el tema como las 9S. Dado que el material con que se contaba y del cual se tenía 
un programa de capacitación eran las 9S, lo que comenzó a promoverse en los inicios de 
los 90’s en Nuevo León, México y en algunos otros estados de la república fueron las 9S. 
 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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A continuación se presentan las 9S en su idioma original y la traducción al español: 
 
 JAPONES ESPAÑOL
SEIRI ClasificaciónCon las SEITON Organizacióncosas SEISO Limpieza
SHITSUKE DisciplinaCon usted SHIKARI Constanciamismo SHITSUKOKU Compromiso
En la SEISHOO Coordinación
SEIDO Estandarizaciónempresa 
 
 
Una vez implementado el programa y que se comenzó a llevar a cabo la aplicación 
de las 9S en las diferentes áreas de trabajo, se obtuvieron resultados parcialmente 
satisfactorios, al cabo de 1 año de estar trabajando con las 9S, se presentaron diversos 
factores que en algunos casos se convertían en problemas para el desempeño y resultados 
de la aplicación de las 9S. Hubo dos problemas muy notorios y a su vez eran críticos para la 
implementación y ejecución del programa; uno de ellos era que la capacitación estaba 
dirigida única y exclusivamente para alta gerencia y mandos intermedios, lo que ocasionaba 
que al momento de aplicar las 9S parte de la aplicación se truncaba al momento de llegar a 
las áreas operativas y/o producción; el otro de los problemas era que hablar de 9S, era 
hablar de una larga tarea, era tener que realizar 9 actividades que pudieran quitar mucho 
tiempo y que para efectos prácticos en la mayoría de las ocasiones lo traducían solo en 
limpieza. Cuando se presentaron estas situaciones en repetidas ocasiones, una de las 5 
empresas decidió aplicar solo 5S, por lo cual, fue necesario realizar un proceso de selección 
de S’s, vieron que la constancia (SHIKARI), el compromiso (SHITSUKOKU), la coordinación 
(SEISHOO) y la estandarización (SEIDO) eran S’s que por su mismo significado van 
implícitas en el desarrollo y ejecución de la implementación del programa, es así como se 
llegó a lo que hoy conocemos como las 5S. Conesto se logro que los programas estuvieran 
constituidos de materiales menos extensos para la capacitación y más manejables desde el 
punto de vista operativo. En el siguiente cuadro se presentan las 5S como resultado de esta 
modificación. 
 
 
 JAPONES ESPAÑOL 
SEIRI ClasificaciónCon las SEITON Organizacióncosas SEISO Limpieza
Con usted SEIKETSU Bienestar Personal 
mismo SHITSUKE Disciplina
 
 
 
 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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Algunos autores y/o diversas organizaciones manejan las 5S de diferentes formas, en 
ocasiones nos podremos encontrar que en lugar de tener Bienestar personal como la cuarta 
S, bien podría ser Estandarización en lugar de esta. Hasta hoy en lo que se ha buscado de 
literatura haciendo uso de diversas fuentes de información, no se ha encontrado aún, 
derechos de autor o autoría donde se clarifique el significado original de cada una de las 
“S”, así como su metodología de implantación. 
 
En esta propuesta se decide optar por el uso del Bienestar personal como la cuarta S ya 
que se considera que el ser humano o capital humano; de cualquier forma que queramos 
llamar a las personas, son las más importantes para llevar a cabo la implementación de 
cualquier programa, plan o método. 
 
2.6 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR 5S 
 
A continuación se mencionan algunos de los beneficios de la implementación de las 5S: 
 
1. Mantener sitios libres de objetos inservibles o en exceso 
2. Disminuir el desperdicio 
3. Mejorar el nivel de seguridad personal 
4. Tener todas las cosas organizadas, lo que contribuye a la eficiencia 
5. Mantener un nivel óptimo de limpieza en todas las instalaciones 
6. Desarrollar hábitos personales saludables 
7. Fortalecer nuestro nivel de auto-control 
 
 Todo lo anterior, finalmente nos puede dar como resultado una mejor imagen 
individual y de nuestro trabajo, una mayor productividad, una mejor disposición para hacer 
bien las cosas y finalmente, una mayor satisfacción para nuestros clientes internos y 
externos. 
2.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S 
 
Poner en prácticas las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que 
especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos necesarios para su ejecución, 
así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones. 
 
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones 
aunque bien intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que 
podría ocasionar fallas importantes al momento de su implementación. 
 
Contar con un plan nos permite, primero que nada, ver como un todo, el alcance del 
proyecto, los tiempos y los recursos que serán necesarios, además de proporcionarnos una 
herramienta invaluable para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas 
que participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S. 
 
Es necesario que cada organización que aplique las 5S reciba y adecúe un plan 
ajustado a sus propias necesidades y recursos. 
 
 15
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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2.8 TABLA CON ETAPAS SUGERIDAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S, DE 
ACUERDO A 5 AUTORES DIFERENTES. 
 
En las fuentes que se han consultado hasta el día de hoy para este estudio, no se ha 
establecido y no se han encontrado registros o documentos que establezcan un plan de 
implementación universal o estándar para las 5S que sea funcional en cualquier tipo de 
organización. 
 
En la siguiente tabla se muestra como diferentes autores han considerado una serie 
de pasos o etapas para la implementación de las 5S en las organizaciones, hasta el día de 
hoy no existe una forma o plan de implementación estándar que sea funcional para todas 
las organizaciones. 
 
Tabla con etapas sugeridas para la implementación de las 5S, de acuerdo a 5 autores 
diferentes. 
 
SUGERENCIAS POR AUTOR PARA IMPLEMENTAR 5S 
 5 HO,SAMUEL 
 
 
2.9 TABLA COMPARATIVA 
 
Esta tabla tiene la finalidad de hacer una comparación entre las distintas formas que 
se presentaron en la tabla anterior para implementar las 5S. La tabla mencionada contiene 3 
columnas: etapas en común, etapas distintas e implícitas en etapas anteriores. 
 
HIROYUKI HIRANO, WARWOOD, JSTEPHEN 
 DAVIDPILLARS OF THE 
VISUAL WORKPLACE.LEARNING. 
WORKPLACE 
K.M. JOURNALOF RESOURCE McBRIDE, EMSGRAEME KNOWLES. THEENGINEERING CONSULTING GROUP.TQM MAGAZINE. 
1. ESTABLECER UNA 
ORGANIZACIÓN 
PROMOCIONAL 
1. COMPROMISO 1. INICIAR CON UN 
ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN 5S
1. ORGANIZAR UN COMITÉ 
DIRECTIVO 1. COMPROMISO DIRECTIVO EQUIPO LÍDER PARA EL PROGRAMA
2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. CONSTRUYA LA 2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. DESARROLLAR UN PLAN 
PROMOCIONAL PROMOCIONAL PARA CADA S
PROMOCIONAL INFRAESTRUCTURA
3. CREAR CAMPAÑAS DE 3. OBTENCIÓN DE 3. DISEÑAR CAMPAÑA 3. OBTENCIÓN DE 3. DISEÑAR CAMPAÑA 
MATERIALES 5S RESULTADOS PROMOCIONAL RESULTADOS PROMOCIONAL
4. ENTRENAMIENTO 4. CAPACITE EQUIPOS EN 4. PROPORCIONAR 
CAPACITACIÓN Y 
ENTRENAMIENTO 
DE LAS 5S. 4. ENTRENAMIENTO DE LAS 5S. 
4. PROPORCIONAR 
EL TEMA DE LA TÉCNICA CAPACITACIÓN Y 
DE 5S. ENTRENAMIENTO
5. SELECCIONAR UN DÍA 
5. APLICACIÓN 5S 5. EVALUACIÓN 5. INICIE CON PILOTOS 5S5. EVALUACIÓN PARA QUE TODOS LIMPIEN 
SU ÁREA DE TRABAJO
6. ESTABLEZCA LAS 6. SELECCIONAR UN DÍA EN 6. EVALUACIÓN DE LAS 5S 
Y SEGUIMIENTO EL QUE TODOS ORGANICEN MEJORES PRÁCTICAS
SU ÁREA DE TRABAJO
7. ROL DE ACTIVIDADES 
PARA TODA LA 7. EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN.
8. EVALÚE 8. REALIZAR 
AUTODIAGNÓSTICOS Y CONTINUAMENTE Y APLICAR ACCIONES 
CORRECTIVAS.HAGA AJUSTES.
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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2. 9.1 ETAPAS EN COMÚN 
 
Esta columna se refiere a las etapas que son comunes en los 5 métodos sugeridos 
en la tabla comparativa donde se muestran las propuestas por autor para llevar a cabo la 
implementación de las 5S. 
 
2. 9.2 ETAPAS DISTINTAS 
 
Esta columna hace referencia a las etapas que no son comunes en los 5 métodos 
sugeridos en la tabla comparativa donde se muestran las propuestas por autor para llevar a 
cabo la implementación de las 5S. 
 
2.9.3 IMPLÍCITAS EN ETAPAS ANTERIORES 
 
Esta columna hace referencia a etapas que no son necesarias subdividir ya que han 
sido consideradas o son realizadas de manera implícita en las etapas anteriores, es decir, 
en las que son etapas en común o distintas. 
 
Tabla comparativa de los 5 planes de implantación mostrados en la tabla anterior. 
 
 
 
TABLA COMPARATIVA DE LOS 5 SUGERENCIAS ANTERIORES 
 
 
 
 
ETAPAS EN COMÚN ETAPAS DISTINTAS IMPLICITAS EN ETAPAS ANTERIORES
 DISEÑAR CAMPAÑA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓNCOMPROMISO DIRECTIVO (2)PROMOCIONAL PROMOCIONAL
 
ORGANIZAR UN COMITÉ PARA CONSTRUYA LA INFRAESTRUCTURA EL PROGRAMA CAPACITACIÓN
 DESARROLLAR UN PLAN PARA
 EVALUACIÓN CREAR CAMPAÑAS DE MATERIALES 5SCADA S 
 SELLECCIONAR UN DÍA PARA QUE TODOS
INICIE CON PILOTOS 5S LIMPIEN SU ÁREA DE TRABAJO 
 
SELECCIONAR UN DÍA EN EL QUE TODOS APLICACIÓN 5S ORGANICEN SU ÁREA DE TRABAJO 
 ESTABLEZCA LAS MEJORES
REALIZAR AUTODIAGNÓSTICOS Y APLICAR PRÁCTICAS ACCIONES CORRECTIVAS.
 
ROL DE ACTIVIDADES PARA OBTENCIÓN DE RESULTADOS (2)TODA LA ORGANIZACIÓN. 
 
 INICIAR CON UN EQUIPO LÍDER 
 
 
 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
Como se puede apreciar en esta tabla comparativa, no existe un esquema o un plan 
estándar el cual estos 5 autores estén siguiendo, cada uno propone etapas distintas, 
únicamente podemos encontrar 3 etapas en común, dichas etapas son; las campañas 
promocionales, la capacitación y las evaluaciones. El resto de las etapas si bien es cierto 
son funcionales no están consideradas por estos 5 autores como comunes o estándar. 
 
2.10 DESCRIPCIONES QUE DAN LOS RESPECTIVOS AUTORES DE LOS PLANES DE 
IMPLEMENTACIÓN 5S PARA CADA ETAPA.2.10.1 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN HIROYUKI HIRANO, 5 PILLARS OF THE 
VISUAL WORKPLACE. 
 
2.10.1.1 ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN PROMOCIONAL 
 
Siempre debe de existir una clase de organización o grupo de personas que estén a 
cargo de la promoción de la implementación del programa de 5S. Este grupo debe de estar 
dirigido por alguno de los altos ejecutivos de la empresa y debe operar cada una de las 
áreas que componen la misma. 
 
 
2.10.1.2 ESTABLECER UN PLAN PROMOCIONAL 
 
La aplicación de las de 5S nunca termina, pero por el bien de la empresa es mejor 
programar actividades de implementación año tras año, mediante un plan promocional 
sostenible. 
 
2.10.1.3 CREAR CAMPAÑAS DE MATERIALES 5S 
 
La alta gerencia debe de estar involucrada en la creación de materiales que enlistan 
la contribución de toda la organización en la campaña de 5S. 
 
2.10.1.4 EDUCACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA 
 
La educación dentro de la empresa es necesaria para contestar la primera pregunta 
que surge al comenzar la implementación de esta metodología, dicha pregunta es, ¿Qué 
son las 5S? Es también necesaria para mostrar la importancia que tiene para la empresa 
esta implementación y para transmitir que es para la supervivencia a largo plazo de la 
misma. 
 
 
 
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
2.10.1.5 APLICACIÓN 5S 
 
La aplicación de las actividades 5S, es en referencia a las actividades que la 
organización ha establecido como 5S para toda su empresa, esto comprende las campañas 
de etiqueta roja, los estándares establecidos para cumplimiento de la clasificación, orden, 
limpieza y todo tipo de ayuda visual. 
2.10.1.6 EVALUACIÓN DE LAS 5S Y SEGUIMIENTO 
 
Para prevenir las condiciones de deterioro del programa 5S, las evaluaciones 
periódicas deberán realizarse para la verificar, mantener y mejorar las condiciones 5S. 
Repetir el paso 4 y 5 ayudará a mejorar las condiciones de 5S. 
2.10.2 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN HO, SAMUEL K.M. JOURNAL OF 
WORKPLACE LEARNING Y STEPHEN J WARWOOD, GRAEME KNOWLES. THE TQM 
MAGAZINE. 
 
2.10.2.1 OBTENGA EL COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA 
 
Como cualquier otro programa de calidad, no es bueno solo obtener de manera 
verbal el apoyo requerido. El Directivo debe estar 100 por ciento comprometido; No sólo 
anunciando el inicio en la campaña de publicidad de las 5S, sino comprometido a proveer 
de recursos para capacitación y mejoras. 
 
2.10.2.2 PLANEAR UNA CAMPAÑA PROMOCIONAL 
 
Lo primero que se tiene que realizar para una campaña promocional es un programa. En 
general, el programa debe durar 6 meses y puede estar dosificado en 10 actividades: 
 
1. Lograr el compromiso directivo, valorar el status quo y el plan de implementación. 
2. Organizar un taller para facilitadotes de las 5S. 
3. Primer día de las 5S – Organización (deshacernos de cosas que no necesitamos) 
4. Segundo día de las 5S – Clasificación (asignar nomenclaturas y ubicaciones). 
5. Tercer día de las 5S - Limpieza (Todos juntos limpiamos la casa) 
6. Cuarto día de las 5S – Estandarización (administración visual y transparencia de los 
objetos). 
7. Quinto día de las 5S – Disciplina (Hacer su propia auditoría de las 5S). 
8. Actividades diarias de 5S por todos. 
9. Premiación a la mejor presentación de 5S por departamento o sección. 
10. Revisión y planeación para la siguiente campaña de las 5S. 
 
Una semana antes del día, se deberán colocar avisos que deberán explicar de una 
forma concreta el enfoque y las actividades a realizar por día y proporcionar algunos 
ejemplos. Como motivación, es usualmente necesario dar premios (oro, plata y bronce) para 
los primeros tres mejores equipos del día. El jurado deberá estar compuesto por el líder de 
las 5S y los facilitadotes. Los premios deberán ser entregados por el director al final del día. 
 
 19
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
2.10.2.3 OBTENCIÓN DE RESULTADOS 
 
Las fotografías son una excelente opción para obtener resultados. Deben ser fotos 
que muestren una vista completa de las áreas de trabajo y acercamientos de las partes 
específicas indicando todas las fases importantes de la implementación de las 5S. Estas 
fotografías proveerán puntos de referencia no sólo para la gente involucrada sino para los 
expertos de fuera también. Estas mismas pueden utilizarse para publicar el progreso en 
toda la compañía en las juntas de 5S. 
 
Los videos de hoy en día son usados como una herramienta poderosa para explicar 
los problemas y convencer a la audiencia. Una escena podrá ser usada para dar 
retroalimentación al final del día. La experiencia nos prueba que la video grabación y las 
presentaciones agregan más entusiasmo al día de 5S. 
 
2.10.2.4 ENTRENAMIENTO DE LAS 5S. 
 
El entrenamiento deberá incluir juntas por sectores o áreas en donde se involucre a 
toda la organización y la gente pueda anunciar sus resultados. Esto no sólo motiva, sino 
también el intercambio de ideas e información es lo que normalmente usted necesita para 
mantener información fresca. 
 
Las actividades de las 5S están todas dirigidas a eliminar desperdicios y dar un 
efecto de mejora continua en las áreas de trabajo. Desde un inicio parecerán ser 
demasiadas actividades de 5S a realizar. Conforme avance, se dará cuenta que siempre 
habrá problemas de 5S que tendrá por resolver. No son algo imposible de realizar si se 
resuelven uno a la vez; y en lo sucesivo en la medida que ellos sean más capaces de 
resolver problemas, será la medida en que los puedan detectar. 
 
2.10.2.5 EVALUACIÓN 
 
Como en muchas de las otras cosas, es más fácil entrar en una rutina con 
actividades de 5S, particularmente porque estas demandan atención constante y 
diariamente para así cubrir detalles. Al mismo tiempo, porque las tareas individuales 
aparecen menos pero a pesar de esto tiene un gran impacto acumulativo, es fácil pensar 
que las podemos dejar fuera. Todos están ocupados, y es difícil alertar que las 5S son parte 
de nuestra rutina diaria. Las evaluaciones de las áreas de trabajo y de otras áreas deben 
estar cubiertas por todos de forma completa, con la finalidad de detectar cualquier problema 
y resolverlo antes que se desarrolle una complicación mayor. En esencia, usted debe crear 
un ambiente competitivo entre el personal así como amigable, pero no menos intenso. Sus 
herramientas de evaluación son la clave y es tan simple como usar una hoja de auditorias 
de 5S como su criterio de evaluación. 
 
 
 
 
 
 20
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
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2.10.3 ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN SEGÚN RESOURCE ENGINEERING 
2.10.3.1 INICIAR CON UN EQUIPO LÍDER 
 
Como cualquier otro esfuerzo de mejora, las 5S deben ser dirigidas por los altos 
mandos. Sólo la alta gerencia puede crear el ambiente necesario, propiciar el esfuerzo y 
generar la importancia necesaria para una visión a largo plazo. 
 
 
2.10.3.2 CONSTRUYA LA INFRAESTRUCTURA 
 
El esfuerzo de las 5S debe encajar con la estructura organizacional existente. Se 
deberán crear subcomités para promocionar, capacitar, dar apoyo al proyecto y para 
establecer las mejores prácticas. 
 
2.10.3.3 DISEÑAR CAMPAÑA PROMOCIONAL 
 
Conducir de manera breve, enfocada y frecuente sesiones de comunicación para 
todos los empleados con el qué, por qué, cómo, cuándo y quién para la iniciativa de las 5S. 
 
Enviar comunicados de distintas maneras y/o formatos incluyendo juntas grupales, 
utilizando el intranet de la organización, tableros de anuncios y boletines informativos 
internos. 
 
2.10.3.4 CAPACITE EQUIPOS EN EL TEMA DE LA TÉCNICA DE 5S. 
 
Desarrollar un plan para capacitar en el tema de las 5S a todo el personal, 
desplegando conceptos básicos y especializados dependiendo la necesidad. Es importante 
notar que los equipos iniciales deberán ser entrenados con técnicas de solución de 
problemasy análisis causa raíz. Adicionalmente a esto, probablemente será necesario 
entrenar a los líderes de los equipos en habilidades comunicativas, estrategias de 
reconocimiento y habilidades facilitadoras. 
 
2.10.3.5 INICIE CON PILOTOS 5S 
 
Seleccione áreas que necesiten de las 5S como áreas piloto. Lo que se aprenda de 
la implementación de las 5S en las áreas piloto será conveniente para cuando se desarrolle 
la aplicación a lo largo y ancho de toda la organización. 
 
Las áreas que se consideren como pilotos para la aplicación de las 5S deberán ser muy 
visibles. Por ejemplo, seleccione áreas de trabajo en donde nadie quiere trabajar porque 
son áreas muy congestionadas o sucias. 
 
 
 21
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
___________________________________________________________________________ 
2.10.3.6 ESTABLEZCA LAS MEJORES PRÁCTICAS 
 
La creación y uso de una base de datos de las mejores prácticas multiplicará el 
impacto del éxito de las 5S en la organización si éstas mejores prácticas se comparten y se 
aplican en donde sea necesario. 
2.10.3.7 ROL DE ACTIVIDADES PARA TODA LA ORGANIZACIÓN. 
 
Después de completar los pilotos iniciales y antes de involucrar el resto de la 
organización en el esfuerzo de las 5S, de un paso atrás y evalúe cuál fue el resultado con 
los pilotos. 
 
Tome ideas de los miembros de los pilotos de cómo fortalecer el proceso de las 5S y 
use esas ideas para el desarrollo del plan de la implementación para toda la organización. 
Un plan comprensivo despliega claramente la secuencia de eventos, establece los roles, 
responsabilidades y medidas de desempeño. 
 
2.10.3.8 EVALÚE CONTINUAMENTE Y HAGA AJUSTES. 
 
Como en cualquier otro proceso, mientras las lecciones son aprendidas, haga 
mejoras al esfuerzo de implementación de las 5S. Modifique y fortalezca la infraestructura, 
seleccione nuevas herramientas para agregar a las que ya tenemos, desarrolle métodos 
mejorados para medir y comunicar el progreso, y motive a las áreas de trabajo a que 
constantemente mejoren. 
 
 
2.10.4 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN DAVID McBRIDE, EMS CONSULTING 
GROUP. 
 
A continuación se muestra los principales puntos para la implementación de las 5S de 
manera exitosa según David McBride. Dichos puntos son: 
 
• Organizar un comité para el programa 
• Desarrollar un plan para cada “S” 
• Diseñar campaña promocional 
• Proporcionar capacitación y entrenamiento 
• Seleccionar un día para que todos limpien su área de trabajo 
• Seleccionar un día en el que todos organicen su área de trabajo 
• Evaluación 
• Realizar autodiagnósticos y aplicar acciones correctivas. 
 
 
 
 
 
 
 22
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
___________________________________________________________________________ 
 
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
 
 
Diagrama de flujo de la metodología utilizada para la obtención del plan propuesto y la 
validación del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Selección de 5 métodos de 
implementación propuestos
Creación de una tabla con las 5 
propuestas que sugieren los 
métodos para implementar 5S
Creación de una tabla 
comparativa de las 5 
propuestas.
Selección de las etapas 
comunes de las propuestas 
anteriores 
Selección de temas referentes a 
los métodos sugeridos para 
implementar 5S
Recopilación bibliográfica de 
temas referentes a 5S
Creación del plan propuesto en base a la selección 
de las etapas comunes y otras etapas de la tabla 
comparativa, consideradas por el investigador como 
importantes para un plan exitoso
Promoción 
Capacitación
Evaluación
Realizar un diseño de la 
investigación
Selección de la muestra
Enfocar la investigación
Definir el alcance de la 
investigación para la validación
Elaboración del Diseño del 
Grupo de Enfoque
Recolección de datos de la 
realización del grupo de 
enfoque.
Análisis de los resultados de los 
datos recolectados
Conclusiones y 
Recomendaciones
1. Compromiso 
Directivo
2. Promoción
3. Capacitación
4. Aplicación 
5. Evaluación, 
Retroalimentación 
y Reconocimiento
DIAGRAMA DE FLUJO PARA OBTENCIÓN DE PLAN PROPUESTO DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VALIDACIÓN DEL PLAN PROPUESTO
ETAPAS DEL PLAN PROPUESTO 
ETAPAS COMUNES 
Selección de 5 métodos de 
implementación propuestos
Creación de una tabla con las 5 
propuestas que sugieren los 
métodos para implementar 5S
Creación de una tabla 
comparativa de las 5 
propuestas.
Selección de las etapas 
comunes de las propuestas 
anteriores 
Selección de temas referentes a 
los métodos sugeridos para 
implementar 5S
Recopilación bibliográfica de 
temas referentes a 5S
Creación del plan propuesto en base a la selección 
de las etapas comunes y otras etapas de la tabla 
comparativa, consideradas por el investigador como 
importantes para un plan exitoso
Promoción 
Capacitación
Evaluación
Realizar un diseño de la 
investigación
Selección de la muestra
Enfocar la investigación
Definir el alcance de la 
investigación para la validación
Elaboración del Diseño del 
Grupo de Enfoque
Recolección de datos de la 
realización del grupo de 
enfoque.
Análisis de los resultados de los 
datos recolectados
Conclusiones y 
Recomendaciones
1. Compromiso 
Directivo
2. Promoción
3. Capacitación
4. Aplicación 
5. Evaluación, 
Retroalimentación 
y Reconocimiento
DIAGRAMA DE FLUJO PARA OBTENCIÓN DE PLAN PROPUESTO DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VALIDACIÓN DEL PLAN PROPUESTO
ETAPAS DEL PLAN PROPUESTO 
ETAPAS COMUNES 
 
 
 
 
 23
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
___________________________________________________________________________ 
3.1 INTRODUCCIÓN 
 
El diagrama de flujo anterior muestra los pasos para la obtención del plan de 
implementación de las 5S propuesto. El principal fundamento para la elaboración de dicho 
plan, es el contenido bibliográfico del marco teórico, el cual sugiere 5 métodos distintos de 
implementación de 5S, el orden y las etapas sugeridas en el plan propuesto han sido 
determinadas por el investigador de este estudio. 
 
Para la validación del plan propuesto de 5S sugerido por el investigador, se toma 
como base las aportaciones de Hernández, Fernández y Baptista (2003) y se pueden 
apreciar cada uno de los pasos en el diagrama de flujo anterior. Esta estructura de 
validación del plan propuesto está conformada por el alcance de la investigación, enfoque 
del estudio, diseño de la investigación, la selección de la muestra, la recolección de datos 
por medio de un Grupo de Enfoque y por último el análisis de datos conformado por la 
definición de los datos de entrada, la codificación de los datos y los criterios de aceptación. 
3.2 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Danhke (1989) citado en Hernández et al (2003), propone la siguiente clasificación 
para los tipos de investigaciones: exploratorias, descriptivas, correlacionales y explicativas. 
Siguiendo estas clasificaciones, este estudio tendrá un alcance descriptivo, ya que se busca 
especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, 
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Los estudios 
descriptivos miden, evalúan y recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o 
componentes del fenómeno a investigar. 
 
Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera 
independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a los que se refieren. Este tipo de 
estudios pueden integrar las mediciones o información de cada una de dichas variables o 
conceptos para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo no 
es indicar cómo se relacionan las variables medidas. 
 
El valor de este tipo de estudio se centra en la recolección de datos que muestren un 
evento, una comunidad, un fenómeno, hecho, contexto o situación que ocurre. Los estudios 
descriptivos logran la ubicación de variables con el propósito de tener una descripción 
profunda de aquello que se investiga. 
 
Tomando como base la clasificación anterior, este estudio de investigacióntiene un 
alcance descriptivo; ya que se recolectarán datos en relación a 5 etapas que componen el 
método de implementación de las 5S propuesto (Capítulo 3), dichas etapas serán sujetas a 
un análisis para determinar si son de importancia o no, para una implementación exitosa de 
las 5S. 
 
Etapas propuestas para la implementación exitosa de las 5S. 
 
1. Compromiso Directivo 
2. Promoción 
3. Capacitación 
4. Aplicación 
5. Evaluación, Retroalimentación Y Reconocimiento 
 24
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
___________________________________________________________________________ 
3.3 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 
 
El enfoque del estudio que se hará es cualitativo ya que se basa en métodos de 
recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las observaciones. 
Los estudios cualitativos involucran la recolección de datos utilizando técnicas que no 
pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales como observación no 
estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión de grupo, evaluación 
de experiencias personales, inspección de historias de vida, análisis semántico y de 
discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades, e introspección. Por otra parte, 
los estudios cualitativos no pretenden generalizar de manera intrínseca los resultados o 
poblaciones más amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley 
de probabilidad). 
 
3.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 
 
De acuerdo con Hernández (2003) el diseño de la investigación se refiere al plan o 
estrategia concebida para obtener la información que se desea. El diseño señala al 
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las 
interrogantes de conocimiento que se ha planteado. 
Esta investigación es no experimental y se define como la investigación que se realiza sin 
manipular deliberadamente variables, aquí se observan fenómenos tal y como se dan en su 
contexto natural, para después analizarlos. En este tipo de investigación las variables 
independientes ya han ocurrido y no es posible manipularlas. 
 
Las cinco fases que implica esta investigación son: 
 
a) Llevar a cabo observación y evaluación de fenómenos. 
b) Establecer suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y evaluación 
realizadas. 
c) Probar y demostrar el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento. 
d) Revisar tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis. 
e) Proponer nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar, cimentar y/o 
fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras. 
 
El diseño de esta investigación sería transeccional descriptivo, que tiene como 
objetivo ubicar, categorizar y proporcionar una visión de una comunidad, un evento, un 
contexto, un fenómeno o una situación. Los estudios transeccionales descriptivos presentan 
un panorama del estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, o el 
panorama de una comunidad, un contexto, una situación, un fenómeno o un evento en un 
punto del tiempo. 
 
3.5 SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA 
 
Para el enfoque cualitativo, la muestra es una unidad de análisis o un grupo de 
personas, contextos, eventos y sucesos; sobre los que se han de recolectar datos, sin que 
necesariamente sea representativo del universo o población que se estudia, (Hernández, 
Fernández, Baptista; 2003). Para seleccionar una muestra, lo primero que se debe hacer es 
definir la unidad de análisis. En este caso la unidad de análisis es una organización. Se 
 25
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
___________________________________________________________________________ 
debe definir el sobre qué o quiénes se a recolectarán los datos, en este caso se estudia el 
personal del área de calidad de la organización. 
Para conveniencia del presente estudio, se definió una muestra no probabilística, la 
cual supone un procedimiento de selección informal. En las muestras de este tipo, la 
elección de los sujetos no depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser 
elegidos, sino de la decisión de un investigador. Es por esto que se seleccionarán personas 
que en base a sus conocimientos se consideren “representativas” para validar nuestro plan 
propuesto. Para el enfoque cualitativo, al no interesar tanto la posibilidad de generalizar los 
resultados, las muestras no probabilísticas son de gran valor, pues logran obtener los casos 
(personas, contextos, situaciones) que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una 
gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos, (Hernández, Fernández, Baptista; 
2003). Existen varias clases de muestras no probabilísticas, de las cuales se ha optado por 
emplear una “muestra de expertos” para la validación de la matriz de las etapas del plan de 
implementación de las 5S. Esto es debido a que se requería entrevistar a las personas 
idóneas para hablar sobre las 5S y las formas o etapas apropiadas para su implementación. 
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), un grupo chico puede considerarse entre 5 y 
10 participantes. Para este trabajo de investigación se consideró una muestra de 5 expertos. 
 
3.6 DISEÑO DEL GRUPO DE ENFOQUE 
 
El Grupo de Enfoque es uno de los métodos de la investigación cualitativa al que se 
le considera en particular, como un método para la obtención de datos (Seggern, Young, 
2003). El Grupo de Enfoque diseñado para validar la “El Método de implantación de 5S” en 
esta investigación se basó en las aportaciones de Seggern y Young (2003), Hernández, 
Fernández y Baptista (2003). A continuación se desarrollan cada uno de los aspectos que 
conformaron el Grupo de Enfoque de este estudio: 
 
• Objetivo del Grupo de Enfoque: Validar el Método de implantación de las 5S. 
 
• Agenda del Grupo de Enfoque: La agenda fue muy flexible de acuerdo a los horarios y 
disposiciones del experto. 
 
• El Grupo de enfoque, no se pudo llevar a cabo como tal, en este caso se realizaron una 
serie de entrevistas semiestructuradas a cada uno de los expertos seleccionados. Esto 
debido a la disponibilidad de tiempo tan variada con la que cada uno contaba. El tiempo 
programado para la sesión con cada participante fue de 60 minutos. 
 
• Equipo para la sesión del Grupo de Enfoque: Dado que las entrevistas se llevaron a cabo 
de manera individual con cada experto, el equipo utilizado fue material impreso en donde se 
le mostraba a los participantes el “producto” obtenido como situación actual del grado de 
implementación de las 5S de acuerdo a cada una de las etapas propuestas (Ver Capítulo 3). 
 
• Obtención de la opinión de los expertos: Dado que se le entregó una copia a los expertos 
sobre el método propuesto de implementación de las 5S; así como cada una de las etapas 
sugeridas, el investigador hacía anotaciones sobre cada comentario emitido por los expertos 
aunado a grabaciones de audio. 
 
• Selección de participantes: Los participantes se seleccionaron buscando que cumplieran 
básicamente con las siguientes especificaciones. 
 
 26
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
___________________________________________________________________________ 
 
Tabla de los requisitos considerados para la elección de los expertos a validar la propuesta. 
 
TÓPICO REQUISITOS
• Vicepresidencia
Posición Organizacional • Dirección
• Coordinación
Nivel Académico • Grado mínimo requerido de Profesional. 
Conocimientos • Conocimiento y entendimiento de las 5S, 
 su aplicación y beneficios. 
• Experiencia mínima de 5 años en el trabajo de la 
Experiencia en la implementación de las 5S implementación y/o sostenimiento de las 5S.
• Establecimiento de metas, delegación. 
• Planeación, coordinación de metas. 
• Monitoreo, evaluación.
• Mentor (desarrollo de personal). Liderazgo 
• Innovación (administración del cambio). 
• Experiencia mínima de 5 años desempeñandose
 como líder dentro de la compañía. 
• Interés en la aplicación exitosa de las 5S y