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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Metodología para preparar la plataforma de aplicación de la filosofía de 
Pensamiento Esbelto en la Industria Alimentaría sector de Botanas 
 
 
 
 
 
TESIS 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARAOBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
POR: 
LILIA ZAZIL ROSAS HERRERA 
 
 
MONTERREY, NUEVO LEÓN MAYO 2006 
 
 
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de 
tesis presentado por la Lic. Lilia Zazil Rosas Herrera sea aceptado como requisito 
parcial para obtener el grado académico de: 
 
 
Maestro en Ciencias 
Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
 
________________________ 
M.C. Carlos Arnoldo Chee González 
Asesor 
 
 
 _________________________ _________________________ 
Dr. Rafael Ernesto Bourguet Díaz M.C. Rosa María Martínez Portilla 
 Sinodal Sinodal 
 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
_______________________ 
Dr. Federico Viramontes Brown 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Mayo, 2006
i 
 
Dedicatoria 
 
 
A mi mama por darme la vida y su amor incondicional. Por alentarme a ser una 
mejor persona. 
 
A mi papa por ser un ejemplo de responsabilidad y ayudarme en mi vida. 
 
A Itza por romper paradigmas, ser mi amiga y animarme 
 
A Brenda por su perseverancia, alegría y apoyo 
 
A mi abuelita, por ser ejemplo de fortaleza. 
 
A Lena por dar a nuestras vidas una nueva alegría 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
 
A Dios sobre todas las cosas 
 
A mi asesor Carlos Chee por aceptar este reto conmigo y sus comentarios. 
 
A mi sinodal Rafael Bourguet por toda su ayuda, paciencia y su aportación a 
esta tesis. 
 
A mi sinodal Rosy Martínez por sus recomendaciones 
 
A mis compañeros por compartir las vivencias en este tiempo 
 
A mis amigos por su apoyo. 
 
 
 
ii 
Índice General 
 
Dedicatoria i 
Agradecimientos i 
Índice General ii 
Lista de Figuras iii 
Lista de Tablas iii 
 
 
Capítulo 1 Introducción 1 
1.1 Antecedentes 
1.1.1. Industria de botanas en México 
1.2 Planteamiento del Problema 
1.3 Objetivos 
1.4 Hipótesis 
1.5 Preguntas de investigación 
1.6 Justificación 
1.7 Método de Investigación 
1.8 Alcances y limitaciones 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 9 
2.1 Pensamiento Esbelto 
2.2 Implementación de la filosofía 
2.3 Herramientas del Pensamiento Esbelto 
2.4 Integración de herramientas 
2.5 Situación de la Industria Alimentaría sector de Botanas del 
Pensamiento Esbelto. 
 
Capítulo 3 Metodología para preparar la plataforma de aplicación de la 35 
 filosofía de Pensamiento Esbelto en la Industria Alimentaría 
 sector de Botanas 
3.1 Diseño de la metodología 
 
Capítulo 4 Conclusiones 55 
 
Capítulo 5 Referencias Bibliográficas 58 
 
Capitulo 6 Anexos 60 
Anexo 1. Empresas mexicanas que están aplicando filosofía de 
Pensamiento Esbelto. 
iii 
Lista de Figuras 
 
Figura 1. Porcentaje de actividades que agregan valor 
Figura 2. Cero Delta 
Figura 3. Los 7 Desperdicios 
Figura 4. Modelo de Administración Esbelta 
Figura 5. Metodología propuesta de implantación del Sistema de Manufactura 
Esbelta integral 
Figura 6. Diagrama enfoque esbelto 
Figura 7. Diagrama de Flujo de la Metodología para preparar la plataforma de 
implementación del Pensamiento Esbelto en la industria de botanas 
 
 
 
 
Lista de Tablas 
 
Tabla 1. Calendario de la transformación Pensamiento Esbelto 
Tabla 2. Nueve Claves del desarrollo 
Tabla 3. Herramientas del Pensamiento Esbelto 
Tabla 4. Check list Diagnóstico 
Tabla 5. Ejemplo de Cuadro comparativo del estado actual con el estado futuro. 
Tabla 6. Resumen Plataforma Propuesta 
 
 
 
Capítulo 1 Introducción 
1 
 
Capítulo 1. Introducción 
 
 
Como una estrategia para romper la tendencia en la Industria Mexicana hacia la 
competitividad, la adopción de la filosofía de Pensamiento Esbelto traería 
beneficios en los desperdicios disminuyendo considerablemente los costos de 
operación de las empresas. 
 
La industria automotriz ha impulsado la eficiencia de sus procesos y cada vez 
más empresas de otros ramos siguen el Pensamiento Esbelto. 
Contrario a esto, la Industria Alimentaría percibe con letargo en éstas prácticas y 
no en todos los sectores han sido aplicados. 
 
En la Industria de Alimentos, las exigencias del mercado se enfocan a la 
inocuidad del producto es decir hacia la Seguridad en los alimentos, es por esto 
que los Sistemas de Calidad en esta industria deben cumplir también con 
Normativas tales como Código Alimentario (Codex Alimentarius), HACCP 
(Análisis de Riesgos y de Puntos Críticos de Control), GPM (Buenas Prácticas de 
Manufactura), etc., para asegurar que el producto esta libre de riesgos al ser 
ingerido. 
 
De tal manera que es prioritario la inocuidad del producto, dejando a un lado las 
eficiencias. Los desperdicios o mermas son adaptados como parte del proceso, si 
bien es cierto que es prioritario la inocuidad en los alimentos, y su impacto en el 
cliente el uso de las herramientas del Pensamiento Esbelto ayudaría a las 
empresas Alimenticias a mejorar su competitividad a pesar del incremento 
constante de las materias primas 
 
Con fundamento en un análisis de la Industria de Alimentos en el sector de 
botanas sobre su situación actual, se integra posteriormente en la metodología 
propuesta. 
 
Con el objetivo de facilitar la inclusión del Pensamiento Esbelto se define la 
integración de las iniciativas que se hayan realizado con la nueva cultura por 
adoptar. 
 
El presente estudio incluye una plataforma sobre los pasos para la preparación al 
Pensamiento esbelto, enfocándose en los aspectos relevantes de la industria de 
Alimentos en el sector de Botanas. 
 
 
 
Capítulo 1 Introducción 
2 
 
1.1 Antecedentes 
 
La actividad manufacturera en México está integrada por nueve ramas 
económicas, entre estas actividades destaca la de alimentos por su importancia 
estratégica, pues se encarga de suministrar estos productos a una población 
creciente, mantiene excedentes, agrega valor y satisface nuevas necesidades de 
consumo. Además tiene un alto peso específico en la economía mexicana, de 
hecho, en el período 1994-1998 esta industria contribuyó con el 25.1% del valor 
agregadobruto; con el 24.7% de la producción bruta; el 17.4% de las 
remuneraciones de asalariados y con el 19.5 del personal ocupado (Castañón R,. 
& Solleiro, 2003) 
 
El gasto total del consumo en Alimentos, bebidas y tabaco se estimó en 
US$111 billones en el 2003. Durante la pasada década, los hábitos alimenticios 
han cambiado con los cambios demográficos. El aumento de mujeres trabajando 
y madres solteras han cambiado la demanda de preparar comida por comida de 
fácil preparación. A pesar de la comida casera tradicional representa una parte 
importante de la dieta mexicana, se ha aumentado la demanda por comida 
rápida y botanas. (The Economist Intelligence Unit, 2005) 
 
El rubro alimentos, bebidas y tabaco incluye 13 ramas de actividad que 
comprenden: carnes y lácteos; preparación de frutas y legumbres; molienda de 
trigo; molienda de maíz; beneficio y molienda de café; azúcar; aceites y grasas 
comestibles; alimentos para animales; otros productos alimenticios; bebidas 
alcohólicas; cerveza y malta; refrescos y aguas, y tabaco. En conjunto agrupan 45 
ramas industriales. (INEGI, 2005) 
 
 
1.1.1 Industria de botanas en México 
El mercado de botanas ha experimentado un crecimiento positivo desde el 
2001 y se predice que continue sobre los siguientes 5 años. 
El mercado alcanzó el valor de $127 millones en el 2003, un incremento de 
6.1% desde 1999, teniendo una tasa de crecimiento (CAGR) de 1.5% en el periodo 
de 1999-2003 (Data Monitor, 2004). 
 
El crecimiento en las importaciones del mercado de botanas es uno de los más 
rápidos crecimientos en los mercados de importación en el mundo. 
El consumo de los mexicanos por botanas aumentó de $1.19 billones en 1999 a un 
estimado de $1.82 billones en el 2001. El consumo per cápita de los mexicanos 
por botanas se calculó en 4.6 lbs por persona en 1999 a 5.7 lbs. por persona en 
2001. En un análisis de consumo regional per capita, la zona norte de México se 
Capítulo 1 Introducción 
3 
encontró que tiene el valor del consumo más alto con 9.68 lbs. por persona, y 13.2 
lbs. por persona en Monterrey y su área Metropolitana. [Gale Group, 2004] 
 
 
Hojuela de papa es la botana más popular, representa de 35-47% de todas las 
ventas de botanas en México en el 2001. Siguiéndole de cerca están las Frituras 
de maíz con 21-25% del mercado, Maíz inflado y productos similares cubren del 
11-18%. El restante en la categoría de las botanas más populares incluyen, 
palomitas, cacahuates enchilados, nueces mixtas, habas fritas, garbanzos, frutas, 
semillas y otros productos no genéricos. [Gale Group, 2004] 
 
Los consumidores al preferir los alimentos del sector de botanas al no ser 
cubierta sus necesidades optan por comprar productos importados. Las 
empresas mexicanas pueden cubrir este nicho de mercado, mejorando sus 
procesos actuales y sacando nuevos productos. 
 
Los Sistemas de Calidad es la oportunidad para mejorar sus procesos y 
competir; cambiar el entorno de sobrevivencia a ser el líder del mercado con las 
mejores prácticas, creando una nueva cultura de calidad en la organización. 
 
 
 
 
Capítulo 1 Introducción 
4 
 
1.2 Planteamiento del Problema 
 
Actualmente no existe certificación en Pensamiento esbelto, por lo tanto, no 
existen bases de datos y no hay empresas que verifiquen la implantación. A 
diferencia del organismo ISO que tiene la estructura de certificación, empresas 
certificadoras y bases de datos de empresas certificadas. 
Existe el Instituto Lean que está dedicado a promover la filosofía del 
Pensamiento Esbelto. 
Se realizó una búsqueda en publicaciones y en internet de las empresas que 
hicieron mención que están aplicando el Pensamiento Esbelto son las citadas en 
Anexo 1. 
 
La filosofía del Pensamiento Esbelto puede ser implantada en la Industria de 
Alimentos en el sector de botanas, pero no se cuenta con un modelo o 
metodología para este sector. 
 
Al no existir una plataforma adecuada para la preparación de la filosofía 
desalienta iniciativas de los líderes de cambio para implantar Pensamiento 
Esbelto, y solo se vea un parte o en una área, perdiendo el concepto sugerido por 
el Sistema de Producción Toyota (TPS). 
 
Lo que puede provocar un estancamiento con los métodos de bajos salarios, baja 
productividad, basados en la producción en masa que nunca será suficiente para 
aumentar el Standard de vida o para asegurar el éxito en la competencia global 
de las compañías mexicanas. [Lean Institute] 
 
Además, la dificultad de algunas herramientas o conceptos puede crear 
distracción del objetivo principal y malinterpretar el modelo de Pensamiento 
Esbelto. 
 
Muchas veces se cuenta con sistemas implementados y no se quiere perder esa 
inercia con la que cuentan, y no es fácilmente visible la integración. 
 
 
¿Se podrá contar para la Industria de Alimentos en el sector de botanas con 
una metodología para preparar la plataforma que facilite la implementación 
del Pensamiento Esbelto? 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 Introducción 
5 
 
1.3 Objetivos 
 
Desarrollar una metodología para preparar la plataforma para que las empresas 
de la Industria Alimentaría del sector de botanas implementen la filosofía de 
Pensamiento Esbelto. 
 
Objetivos Específicos: 
• Establecer los pasos para que las empresas de botanas implementen 
Pensamiento Esbelto 
• Integrar los sistemas actuales con el Pensamiento Esbelto 
• Determinar la situación actual de la Industria Alimentaría sector de 
Botanas, las buenas prácticas en el sector que apoyan su implementación, 
así como las áreas de oportunidad que puedan impedir su correcta 
aplicación. 
• Facilitar a Líderes de cambio planeación para la implementación del 
Pensamiento Esbelto. 
 
 
1.4 Hipótesis 
 
• Se necesita un orden específico para implantar las herramientas del 
Pensamiento Esbelto en la Industria de Alimentos sector de botanas. 
• El uso de una metodología de Pensamiento Esbelto puede empatar en la 
Industria de Botanas y sus sistemas 
• Las prácticas actuales de la Industria de Botanas pueden ser fácilmente 
incorporados en la filosofía del Pensamiento Esbelto. 
 
 
 
1.5 Preguntas de investigación 
 
La información que se necesita para elaborar la investigación, es comprendida 
por las siguientes interrogantes: 
 
• ¿Cuáles son las herramientas del Pensamiento Esbelto? 
• ¿Existen otras metodologías para implantar el Pensamiento Esbelto? 
• ¿Los conceptos actuales con las que cuenta las empresas del sector de botanas 
van de acuerdo al Pensamiento Esbelto? 
• ¿Qué otros trabajos relacionados hay en el mundo? 
 
Capítulo 1 Introducción 
6 
 
1.6 Justificación 
 
La falta de competitividad en el sector industrial en un mercado globalizado 
podría llegar al cierre de éstas y pérdidas de empleo. La Industria de Alimentos 
ha presentado una tendencia de crecimiento, por lo que es importante explotar el 
potencial del sector. 
 
El presente estudio busca impulsar la introducción de los principios del 
Pensamiento Esbelto en las empresas alimenticias del ramo de las botanas en 
México. 
 
La integración de la filosofía del Pensamiento Esbelto en la eliminación de 
desperdicio, lograrán un avance significativo en las finanzas de la empresa, 
logrando competir con empresas internacionales. 
 
De tal forma, que los apoyos enfocados a las empresas de Alimentos tendrán 
repercusiones en la economía nacional. Y lograr que el derrame en la Industria 
Alimentaría obtenga un considerable brinco en su contribución del Producto 
Interno Bruto (PIB), aportando las mejores prácticas de la industria mexicana y 
transferible a otras industrias. 
 
Por otro lado, la inclusión de nuevos productos para el consumidor y el 
cumplimiento cada vez más demandante de los servicios de entrega y post 
entrega, marca la tendencia hacia los principios del Pensamiento Esbelto. 
 
Las empresas mexicanas deben aprovechar primero el mercado interno que 
demanda cada vez más productos del sector de botanas y el segundo la cercanía 
con el vecinodel norte. La plataforma propuesta, ayudará a empezar o bien 
retomar de una forma precisa los pasos que se deben realizar rumbo a una 
empresa de clase Mundial, capaz de competir en el mercado global. 
 
Un reto muy importante de las empresas alimenticias es la incertidumbre de la 
volatilidad de precios de las materias primas, repercutiendo a bajar la calidad 
para no cambiar el precio del producto, y provocando insatisfacción del 
consumidor. 
 
En resumen, es necesario aprovechar la preferencia del consumidor por las 
botanas, haciendo que las empresas mejoren sus prácticas y así mejoren su 
rentabilidad. 
Capítulo 1 Introducción 
7 
 
1.7 Método de Investigación 
 
El tipo de estudio de esta investigación es cualitativo debido a que se busca 
comprender la introducción del Pensamiento Esbelto y el fenómeno en la 
Industria de botanas. 
 
El enfoque cualitativo se basa en métodos de recolección de datos sin medición 
numérica, como las descripciones y las observaciones. Busca principalmente 
“dispersión o expansión” de los datos o información. 
En términos generales, los estudios cualitativos involucran la recolección de 
datos utilizando técnicas que no pretenden medir o inasociar las mediciones con 
números, tales como observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión 
de documentos discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, 
inspección de historias de vida, análisis semántico y de discursos cotidianos, 
interacción con grupos o comunidades, e introspección. [Hernández, 2003] 
 
El alcance de la investigación es descriptivo, al buscar especificar propiedades, 
características y rasgos importantes de la línea piloto a analizar. [Hernández, 
2003] 
 
Técnicas sugeridas en enfoque cualitativo [Hernández, 2003] 
Recolección de datos: 
1) Entrevistas 
2) Observación 
3) Documentos, biografías, materiales escritos 
 
Análisis de datos 
1) Revisar el material 
2) Establecer un plan de trabajo inicial 
3) Codificar los datos en un primer nivel o plano 
4) Codificar los datos en un segundo nivel o plano 
5) Interpretar los datos 
6) Describir contexto(s), eventos, situaciones y personas sujetos de estudio; 
encontrar patrones; explicar sucesos, hechos y construir teoría 
7) Asegurar la confiabilidad y validez de los resultados 
8) Retroalimentar, corregir y regresar al campo. 
 
Los reportes y datos necesarios que se utilizarán en las herramientas son: 
• Tiempos y movimientos 
• Nivel de inventarios 
• Tiempo de ciclo o cuanto se tarda un producto en ser fabricado 
• Tiempo de entrega de productos 
Capítulo 1 Introducción 
8 
• Valor añadido del periodo del tiempo 
• Tiempo de cambios de útiles 
• Desechos, retrabajos, desperdicios, etc. 
 
 
1.8 Alcance y Limitaciones 
 
El presente estudio se basa en investigación documental. La limitación para la 
presentación fue el tiempo para su desarrollo, así como la aceptación del 
proyecto. De tal manera que el alcance del mismo se cifra exclusivamente de 
diagnóstico del ramo y planteamiento de una plataforma a seguir para la 
implantación de la Filosofía del Pensamiento Esbelto. 
 
El alcance es de los dos primeros pasos del calendario de Womack con un tiempo 
de implementación de dos años. Por otro lado, se limitó las herramientas del 
Pensamiento Esbelto, contemplando solo las más significativas en la Industria de 
Alimentos y de mayor contribución: 
• 5 S’s y control visual 
• Mapeo del flujo de valor (VSM) 
• Celdas de manufactura 
• Kanban 
• Producción Nivelada (HEIJUNKA) 
• POKA YOKE: Herramientas a prueba de error 
• SMED: Cambios rápidos de modelos, en menos de 10 minutos 
• TPM: Mantenimiento productivo total 
 
Las herramientas que no se contemplan en la metodología son: 
• JIDOKA: Automatización Humanística 
• Administración de la cadena de valor. 
• Acumulador e Inventario de Seguridad 
• Sistema de Supermercado 
• Reducción de personal 
• Balanceo de líneas 
 
Como se menciono anteriormente, certificaciones todavía no existen en 
Pensamiento Esbelto, por lo tanto esta metodología deberá ser evaluada por la 
empresa 
 
 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
9 
Marco Teórico 
Pensamiento 
Esbelto. 
Qué es, 
objetivos , 
beneficios 
Cero Delta y 
los 7 
desperdicios. 
 
 
 
 
 
Integración de 
herramientas
Herramientas 
para mínimo 
tiempo de 
ciclo, para 
mejorar la 
calidad, 
para la óptima 
eficiencia y 
de apoyo 
 
 
Herramientas 
Explicación del 
VSM, 5’s, 
Celdas de 
Manufactura, 
SMED, TPM, 
KANBAN, 
POKAYOKE, 
Producción 
Nivelada 
 
 
Implementación 
de la filosofía. 
Fases de 
implementación, 
Cinco principios 
y Modelo de 
Administración 
Esbelta. 
Metodología 
integral 
Estructura del 
desarrollo 
Presentar 
concepto de 
Filosofía de 
Pensamiento 
Esbelto 
Propósito 
Integración 
de 
conceptos 
Metodol
ogías 
existent
es 
Describir 
las 
herramie
ntas 
Propósito Propósito Propósito 
Se integra 
de: 
Situación de 
la Industria 
Alimentaría 
sector de 
Botanas del 
Pensamiento 
Esbelto 
 
 
 
 
 
Diagnóstico 
del sector 
Propósito 
Capítulo 2 Marco Teórico 
 
Con base en las preguntas de investigación, se presenta la información necesaria para 
comprender el concepto de Pensamiento Esbelto, así como la revisión de la literatura 
existente sobre el tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. Pensamiento Esbelto 
En 1930 en Japón, el fundador de Toyota Kiichiro Toyoda, definió la filosofía de 
la empresa basada en “cero defectos” como el Sistema de Producción Toyota. 
Más tarde en 1950 tomando esta filosofía y perfeccionando ya como sistema 
nació el pensamiento esbelto por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Después de 
estudiar los métodos existentes de producción en masa, buscaron la forma de 
mejorarlo, así revolucionaron el mundo de la manufactura. 
 Esta filosofía permite la eliminación de todas las operaciones que no le agregan 
valor al producto, servicio y a los procesos aumentando el valor de cada 
actividad realizada. [Toyota PS] 
Capítulo 2 Marco Teórico 
10 
En 1990, con la investigación realizada por James, Womack, Daniel Jones y 
Daniel Ross, un nuevo concepto denominado Pensamiento Esbelto ha entrado en 
el vocabulario de la administración de producción. En el libro “La máquina que 
cambió al mundo ”, ellos introdujeron este concepto a partir de la investigación 
realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria 
japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, 
primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la 
planta de producción. 
James Womack menciona “El Pensamiento Esbelto ha venido gradualmente 
aplicándose en muy diversos tipos de industrias en diferentes países como una 
nueva manera de pensamiento y administración de los procesos básicos de las 
industrias, eliminando desperdicios y agregando valor al cliente. La razón de la 
rápida popularidad y aceptación del Pensamiento Esbelto es por los 
sobresalientes resultados para la empresa en términos de mejora en la calidad, 
reducción de costos, servicio y satisfacción al cliente, entre otros. 
Hay actualmente varios casos de empresas multinacionales en México, entre 
otras Delphi y Solectron, que en base a la aplicación del Pensamiento Esbelto y 
por los resultados obtenidos se consideran entre las mejores del mundo en su 
ramo. 
Es una filosofía muy adecuada para países en desarrollo porque no requiere, en 
la mayoría de los casos, de grandes inversiones en moderno equipo y sofisticada 
tecnología o de un incremento en la capacidad instalada. El Pensamiento Esbelto 
puede ayudar a la Empresa Mexicana a cambiar una estrategia competitiva 
basada en bajo costo de mano de obra por la de altos estándares de 
productividad y calidad. La baja productividad es el mayor problema 
competitivo de México y de la mayoría de los países en desarrollo. Entonces el 
incremento de los índices de productividad dada la proximidad geográfica con 
los EstadosUnidos de Norteamérica representaría una verdadera ventaja 
competitiva para México”. [Lean Institute, 2005] 
Objetivos del Pensamiento Esbelto [Womack & Jones] 
• Implementar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías 
reducir sus costos, 
• Mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción 
de los clientes y 
• Mantener y mejorar el margen de utilidad. 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
11 
Actividades que 
agregan valor
5%Actividades que 
no agregan valor 
pero no se 
pueden eliminar
35%
Actividades que 
no agregan valor
60%
Beneficios que promete el Pensamiento Esbelto: 
1. Reducción de 50% en costos de producción 
2. Reducción de Inventarios 
3. Menos mano de obra directa 
4. La Reducción del Tiempo de Ciclo 
5. Mejor Calidad 
6. Mayor Eficiencia de Equipo 
7. Disminución de los DESPERDICIOS 
Desperdicios 
 
Como principios Womack reconoce que sólo una pequeña fracción del tiempo 
total y del esfuerzo de cualquier organización realmente agrega Valor al 
consumidor final, ya sea en producto o servicio. Todas las actividades que no 
agregan Valor son "desperdicio" o muda, y éstas son señaladas como posibles 
actividades a ser eliminadas poco a poco. 
 
Para la mayoría de las operaciones sólo un 5% de sus actividades agregan Valor, 
un 35% son actividades que no agregan valor pero que no pueden ser 
eliminadas, y un gran 60% corresponde a actividades que No agregan Valor, de 
aquí que el eliminarlas nos beneficia en tan fabulosos resultados, ilustración en 
figura 1. [de la Cerda, 2004] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Porcentaje de actividades que agregan valor 
 Fuente: de la Cerda, 2004 
 
Cero Delta [Jackson & Jones] 
 
Las empresas esbeltas deben en parte su éxito al mantenimiento de cero 
despilfarros en sus operaciones. Pero las empresas esbeltas son imbatibles no 
meramente porque estén libres de despilfarro, sino también porque esperan lo 
inesperado, y se enfrentan con cada nuevo desafío súbito de clientes y 
Capítulo 2 Marco Teórico 
12 
competidores. Las empresas esbeltas son innovadoras, flexibles, ágiles. Estando 
más allá de las capacidades de sus competidores, sus actividades son casi 
invisibles para éstos. Cuando los fabricantes americanos visitaban las plantas 
japonesas hacia finales de los años 70, literalmente no podían captar lo que tenían 
delante de sus ojos. Como estos visitantes occidentales no sabían bien lo que 
tenían que investigar, innovaciones que podrían haberles proporcionado miles 
de millones de dólares de beneficios pasaban inadvertidas, incluso cuando las 
tenían a la vista. Nuevas técnicas de gestión tales como el JIT y el TPM y su 
significado pasaban aparentemente desapercibidas. Similarmente, los 
competidores de las empresas esbeltas literalmente no saben de dónde vienen ni 
dónde van las empresas esbeltas; es como si las empresas esbeltas hubiesen 
desaparecido, sólo para aparecer en el momento correcto, con efectos 
devastadores. Esta habilidad para sorprender es una pequeña faceta del poder de 
Cero Delta. 
Cero Delta es la unión de dos conceptos: delta, símbolo griego para el cambio 
incremental y cero, el número arábigo que simboliza nada, ver figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Cero Delta 
 
Esencialmente, Cero Delta simboliza la paradoja del aprendizaje. Todo el 
aprendizaje, personal y organizacional, tiene lugar en uno de estos dos niveles: 
 
• Aprendizaje normal, en el que se incorporan conocimientos o se incrementa el 
rendimiento dentro de un paradigma dado una estructura fundamental de 
información que define los límites y la estructura de las diversas esferas en las 
que opera. 
 
• Aprendizaje paradigmático: creación de un nuevo paradigma. 
 
Sin paradigmas, nuestras mentes estarían simplemente abrumadas por el flujo de 
información que llega a nuestros sentidos. Los paradigmas establecen las normas 
mentales familiares que a menudo damos por garantizadas. Usualmente, no 
cuestionamos el paradigma en el que se fundamenta nuestra visión del mundo; 
meramente ampliamos o embellecemos esa visión. Delta es un buen símbolo para 
el aprendizaje estructurado que tiene lugar dentro de un paradigma aceptado, 
normal. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
13 
 
Como referencia de base, Cero representa la fuerza creativa que estimula el 
surgimiento de nuevos paradigmas. 
 
A menudo, los dos tipos de aprendizaje, normal y paradigmático, están en 
conflicto. Los viejos paradigmas mueren difícilmente. Como afectan 
profundamente a lo que sabemos y hacemos, la actitud ante los nuevos es 
frecuentemente de rechazo. Ahora se ha difundido ampliamente el sistema de 
producción de Toyota, pero sólo después de que los rendimientos consistentes de 
Toyota y de otras empresas esbeltas lo han demostrado más allá de toda duda. 
Además, a menudo las personas en aprendizaje normal dentro de un viejo 
paradigma se resisten a uno nuevo, incluso con clara evidencia de su validez, 
porque el cambio exige esfuerzo, o porque tienen intereses comprometidos en el 
viejo paradigma. A veces, los científicos se resisten a las nuevas ideas porque 
éstas pueden hacer obsoletas su reputación y anteriores investigaciones. En el 
mundo empresarial, los directivos pueden resistirse a la implantación de nuevos 
conceptos porque implican cambios en la estructura organizacional y pérdida de 
poder. 
 
Para que una organización crezca mediante aprendizaje, los directivos deben 
asumir la Delta -aprendizaje organizacional normal- y el Cero -aprendizaje 
organizacional paradigmático-. Los directivos deben estimular el aprendizaje a 
través de los paradigmas existentes sobre los clientes y procesos mientras, al 
mismo tiempo, preparan la renovación de la empresa y la adopción de nuevas 
ideas. Como consecuencia de la naturaleza establecida del aprendizaje normal, 
las nuevas ideas proceden frecuentemente de los bordes de la organización, o 
incluso de fuera de ella. 
 
El concepto Cero Delta pretende que la dirección se fundamente al mismo 
tiempo en el aprendizaje normal y el paradigmático. Los líderes deben gestionar 
sus paradigmas para promover el aprendizaje dentro del paradigma existente, 
cuidar la investigación de nuevos paradigmas válidos que mejoren el 
conocimiento y competitividad de la organización, y resolver la inevitable 
tensión entre los dos enfoques de modo que las ideas enfrentadas no perjudiquen 
el crecimiento. 
 
Cero Delta es un principio y una actitud. Como principio, Cero Delta nos 
recuerda que todas las cosas están en flujo constante. 
Una empresa que anticipa los cambios desde ámbitos inesperados es una 
empresa que puede reconvertirse a sí misma ante la realidad del nuevo entorno. 
Una empresa que se aferré a sus meros deseos y esperanzas, o que imagina 
erróneamente su entorno futuro, inevitablemente desaparecerá, o sufrirá como 
mínimo serios quebrantos. Las empresas que a través del tiempo y condiciones 
Capítulo 2 Marco Teórico 
14 
Defectos
Esperas
Transportación
Sobre-producir
Al procesar
Inventario
Movimiento
Valor agregado
variables continúan su marcha con paso rápido, tienen usualmente características 
esbeltas. La filosofía del Pensamiento Esbelto pretende moldear su empresa de 
modo que tenga sensores para detectar el cambio, la flexibilidad de aceptarlo y 
los recursos para sobrevivirlo. 
 
Como actitud, Cero Delta apoya la finalidad última del la filosofía del 
Pensamiento Esbelto: crecer como empresa selecta. Este programa no se destina a 
los que desean cosechar rápidamente de una fuente que desaparecerá en el 
próximo ciclo económico. La filosofía del Pensamiento Esbelto se destina a 
empresas orientadas a crear una fuente de rentabilidad elevada y sostenida a 
largo plazo. Se trata de crear un legado para el futuro. Y, lo más importante, trata 
de crear su propio compromiso personal con el crecimiento. 
 
Taiichi Ohno el ejecutivo de Toyota que fue el enemigo más feroz de los 
despilfarros de toda la historia, identificólos primeros siete tipos de muda, 
figura 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Los 7 Desperdicios 
Fuente: Womack & Jones, 2003. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
15 
 
2.2. Implementación de la filosofía 
 
A continuación se presentan los modelos o metodologías existentes para 
implementar el Pensamiento Esbelto: 
• Cuatro fases por Womack 
• Cinco Principios del Pensamiento Esbelto 
• Modelo de Administración Esbelta 
• Metodología de implantación del Sistema de Manufactura Esbelta Integral 
• Modelo de Administración de la Cadena de Valor 
 
 
Transformación al Pensamiento Esbelto 
 
Para lograr la implantación adecuada del Pensamiento Esbelto, Womack 
propone cuatro fases para su implantación, así como un tiempo de cinco años 
para alcanzar el nivel adecuado. En tabla 1 se presenta Calendario de 
transformación. 
 
Calendario de transformación al Pensamiento Esbelto 
Fase Medidas Específicas Duración 
Arrancar Encontrar un agente de cambio 
Aprender el conocimiento esbelto 
Encontrar una palanca 
Mapear el flujo de valor 
Empezar los ejercicios kaikaku 
Ampliar el campo de acción 
Seis primeros meses 
Crear una 
nueva 
organización 
Reorganizar por familias de 
producto 
Crear una función del Pensamiento 
Esbelto 
Definir una política para los 
empleados sobrantes 
Eliminar a los que se oponen al 
cambio 
Inculcar una mentalidad de 
búsqueda de la “perfección” 
Seis meses a lo largo del 
año dos 
Poner en 
práctica 
sistemas de 
explotación 
Introducir la contabilidad esbelta 
Vincular la remuneración a los 
resultados 
Implementar la transparencia 
Iniciar el despliegue o puesta en 
marcha de una política 
Tercer y cuarto año 
Capítulo 2 Marco Teórico 
16 
Introducir la formación esbelta 
Dar a la maquinaria el tamaño 
apropiado 
Concluir la 
transformación 
Aplicar estas medidas a proveedores 
y clientes 
Desarrollar una estrategia global 
Transición de la mejora de arriba 
hacia abajo la mejora de abajo hacia 
arriba 
Quinto año 
 
Tabla 1. Calendario de la transformación al Pensamiento Esbelto. 
Fuente: Womack & Jones, 2003 
 
Los Cinco principios del Pensamiento Esbelto 
 
Womack también define los cinco principios del Pensamiento Esbelto que son un 
método para la eliminación del muda: 
 
• Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes 
quieren comprar una solución, no un producto o servicio. 
 
• Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que 
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados 
inmediatamente. 
 
• Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso 
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 
 
• Produzca el “Jalón” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de 
producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos 
de ventas a largo plazo. 
 
• Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro 
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir 
eficiencia siempre es posible. 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
17 
Modelo de Administración EsbeltaModelo de Administración Esbelta
ADMINISTRACIÓN
Liderazgo Participativo
Visión y Objetivos
Despliegue de Estrategias
Administración por Valor Agregado
Gente
100% participación en mejoras
Equipos de Alto Desempeño
MEJORAMIENTO SISTEMÁTICO CONTINUO
Éxito del Cliente y Rentabilidad Creciente
Mínimo 
Tiempo de Ciclo
Proceso
Inventario mínimo
Flujo Producción
Flexibilidad
JIT
Eliminación de 
Desperdicios
MANUFACTURA
CONTROLES VISUALES
Calidad
Producto y
Servicio
Operaciones Estándar
Cero inspecciones
CERO DEFECTOS
Calidad en la fuente
Optima Eficiencia
Equipo
Cero pérdidas
Mínimo costo
TPM
Máximo aprovechamiento
de todos los recursos
Mínimo 
Tiempo de Ciclo
Proceso
Inventario mínimo
Flujo Producción
Flexibilidad
JIT
Eliminación de 
Desperdicios
Mínimo 
Tiempo de Ciclo
Proceso
Inventario mínimo
Flujo Producción
Flexibilidad
JIT
Eliminación de 
Desperdicios
MANUFACTURA
CONTROLES VISUALES
Calidad
Producto y
Servicio
Operaciones Estándar
Cero inspecciones
CERO DEFECTOS
Calidad en la fuente
Optima Eficiencia
Equipo
Cero pérdidas
Mínimo costo
TPM
Máximo aprovechamiento
de todos los recursos
Optima Eficiencia
Equipo
Cero pérdidas
Mínimo costo
TPM
Máximo aprovechamiento
de todos los recursos
Administración del Piso
Productivo
SUPERVISION
Administración por
Equipos Facultando
al Personal
Modelo de Administración Esbelta 
 
Una visión integral del Pensamiento Esbelto es planteada en el Modelo de 
Administración Esbelta figura 4, en donde se presenta el resultado de una 
organización que ha implementado el Pensamiento Esbelto, y representa un 
punto de partida para el desarrollo de la metodología. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. Modelo de Administración Esbelta 
Fuente: Productivity Press, 1997 
Capítulo 2 Marco Teórico 
18 
 
Metodología de implantación del Sistema de Manufactura Esbelta Integral 
 
Por otro lado, existen metodologías para implementar la filosofía del 
Pensamiento Esbelto, a continuación se presenta una Metodología integral de 
implantación ver figura 5. 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Metodología propuesta de implantación 
del Sistema de Manufactura Esbelta integral. 
Fuente: Sánchez, 2005. 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
19 
Enfoque Esbelto de la Cadena de Valor 
 
• Etapa de Demanda: en esta etapa se requiere entender la demanda del 
producto con el cliente, incluyendo las características de calidad, el tiempo 
de flujo y el precio. 
• Etapa de Flujo: consiste en la implementación continua del flujo de 
producción en toda la plata, de tal manera que tanto los clientes internos 
como externos reciban el producto correcto, en el tiempo requerido, con la 
calidad requerida. 
• Etapa de Nivelación: destruir el trabajo uniformemente, por volumen y 
variedad, para reducir el tamaño de inventario y de trabajo en proceso y 
permitir pequeñas órdenes por el cliente. 
 
En Figura 6 se presenta diagrama de éstas relaciones 
 
 
 
Figura 6. Diagrama enfoque esbelto 
Productivity Press 
 
Después de estudiar los modelos y metodologías investigados, se concluye que 
no existe evidencia documentada y publicada de un modelo o metodología de 
implementación del Pensamiento Esbelto en la Industria de Alimentos. 
Como antecedentes de la aplicación del Pensamiento Esbelto el Instituto Lean 
presenta un artículo sobre el Pensamiento Esbelto en la industria de pescados en 
donde se destaca el manejo en inventarios. 
 
A partir de estos modelos se construyo la metodología propuesta. De la figura 4 
se centraron las bases para la metodología, así como la integración de las 
herramientas. De la figura 5 se detallan los pasos 7, 8 y 9 
La figura 6 es el estado en el que se quedará al terminar los pasos de la 
plataforma 
-Tiempo Takt 
-Acumulador 
-Inv.Seguridad 
S d
-Celdas U
-Balanceo de líneas 
-Sistema de jalar y Kanban 
-Trabajo estandarizado 
-Heijunka 
-Paso 
-Corredor 
Demanda Flujo Nivelar 
Capítulo 2 Marco Teórico 
20 
La estructura de desarrollo 4 
 
La estructura de desarrollo comprende varios componentes clave: 
 
. Tres piedras angulares del crecimiento. 
. Nueve claves de desarrollo. 
. Cinco niveles de aprendizaje organizativo 
 
Estos elementos estructurales se han desarrollado para reformar el pensamiento 
de la dirección sobre cómo definir, construir y dirigir sus empresas. 
 
La estructura de desarrollo está apoyada en el proceso de renovación de la 
empresa que crea un plan de desarrollo a largo plazo para la organización, y por 
múltiples rondas de los ciclos de mejora estratégica, que convierten el plan de 
desarrollo en acción. 
La fuerza que anima todos estos elementos y les impulsa hacia un estado ideal, 
libre de despilfarro es Cero Delta. 
 
Tres piedras angulares del crecimiento 
La filosofía del Pensamiento Esbelto se estructura alrededor de tresnecesidades 
de la producción esbelta: planificación estratégica, estructura organizacional y 
capacidades de recursos humanos. Estas tres necesidades se destilan en un 
concepto de trabajo que el sistema denomina las tres piedras angulares del 
crecimiento: estrategia, estructura y potencialidades. Mientras todas las empresas 
tienen estos tres elementos, similarmente a como los edificios tienen cimientos, 
infraestructura y tabiques, una empresa esbelta es plenamente consciente de su 
existencia y características, y organiza su crecimiento alrededor de ellos. Un 
aparejador que conoce los cimientos, estructura y materiales de un edificio tiene 
mejores posibilidades para remodelarlo que otro que no los conoce. Una empresa 
esbelta que desee crecer debe tener primero un claro sentido de su propia 
estrategia, estructura y potencialidades. 
 
La estrategia se refiere a la clase de negocios que intenta realizar una empresa y a 
un plan de acción. La estrategia correcta ajusta las potencialidades únicas de la 
empresa con los segmentos más valiosos de clientes en los mercados correctos, 
desarrollando su estructura y capacidades en el tiempo. 
Lo esencial de la planificación estratégica es preparar a la empresa para el futuro. 
En el Pensamiento Esbelto, el enfoque hacia el cliente y el liderazgo son 
características clave de una estrategia. 
 
La estructura se refiere a la forma de organizar las relaciones internas y externas 
de la empresa, así como al flujo de la información dentro de la organización total, 
tanto interna como externa. Una estructura apropiada asegura que los individuos 
Capítulo 2 Marco Teórico 
21 
y funciones involucrados en el desarrollo de productos, producción y 
distribución, se comuniquen y cooperen eficiente y flexiblemente. 
En una empresa esbelta, la organización ajustada, la asociación y la arquitectura 
de información componen esta segunda piedra angular del crecimiento. 
 
Las potencialidades se refieren a las capacidades de la organización o rutinas y 
procedimientos operativos dominados por la empresa, a través de los cuales se 
hace el trabajo. La mezcla apropiada de potencialidades asegura que la estrategia 
puede ejecutarse y expresar una cierta gama de posibilidades estructurales. Las 
potencialidades correctas aseguran disponibilidad y capacidad de respuesta ante 
los cambios en el entorno competitivo, bien sean éstos previsibles o súbitos. La 
cultura de mejora, el sistema de producción, la gestión del equipo y la ingeniería 
son los componentes de las potencialidades. 
 
Nueve claves del desarrollo 
Dirigir la estrategia, estructura y potencialidades es más fácil de decir que de 
hacer, especialmente en condiciones de cambio rápido. En las empresas de 
producción en masa, la estrategia, estructura y potencialidades son productos de 
los procesos de desarrollo del pasado basados en tradicionales supuestos sobre el 
futuro. Sin una visión correcta y clara del futuro, el cambio del entorno puede 
desconectar la estrategia, estructura y potencialidades de la empresa de las 
exigencias de la competitividad, sumergiéndola en un período de confusión y 
dificultades. A menudo, los líderes de viejo estilo se concentran excesivamente en 
los aspectos financieros de la estrategia, omitiendo considerar la estructura y 
potencialidades de la empresa. Esto da frecuentemente como resultado una 
estrategia desconectada con una estructura desfasada y potencialidades 
operacionales inadecuadas. Para asegurar un enfoque más holístico para el 
desarrollo de una política, la filosofía del Pensamiento Esbelto ha desarrollado 
una respuesta ante el cambio más flexible y controlada que denominamos nueve 
claves para el desarrollo. Cada clave regula una de las piedras angulares del 
crecimiento -estrategia, estructura o potencialidades- ve está asociada con una 
meta cero-despilfarro. Estas claves forman las categorías principales para el 
progreso de una empresa. El impulso para construir o mejorar las nueve claves 
distingue una empresa esbelta de un fabricante en masa. Debemos señalar que 
estas claves no se imprimen en piedra; esperamos que nuestro propio sistema 
continúe evolucionando y que las empresas desarrollen a veces nuevas claves 
para satisfacer necesidades particulares. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
22 
Nueve claves del Desarrollo 
 
Clave 1. Enfoque al cliente implica 
disponer de métodos de proceso de 
información que garanticen que la 
empresa conozca lo que desea el cliente y 
aseguren que se entreguen. Cuando el 
cliente sueña con algo, la empresa lo 
conocerá y – si todas las demás claves 
están alineadas el cliente lo obtendrá. 
Como la satisfacción de los clientes es el 
camino directo hacia los beneficios, su 
efecto sobre la rentabilidad es seguro .El 
efecto de esta clave penetra todas las 
áreas desde el diseño, la producción y la 
entrega. 
Meta: Cero 
insatisfacción 
del cliente Claves para la 
estrategia. Las dos 
claves para crear 
una estrategia 
efectiva son la 
atención al cliente 
y el liderazgo. La 
maestría en estas 
claves impedirá 
que una empresa 
quede fuera de 
juego ante 
demandas 
inesperadas de 
clientes y falle en 
desarrollar 
capacidades para 
satisfacer nuevas 
demandas. 
 
Clave 2. Liderando es la habilidad de 
equipo directivo para transformar los 
requerimientos de clientes, políticas 
concretas, estructuras organizacionales y 
potencialidades de producción. Es crítica 
la relación entre esta clave y los beneficios 
puesto que el liderazgo proveen dirección 
y apoyo para el desarrollo global de la 
empresa, mejora los costes, la calidad y la 
velocidad. 
Meta: Cero 
desalineaciones 
entre estrategia 
y recursos 
humanos 
 
Clave 3. La organización esbelta es la 
estructura de los equipos interconectados 
que se requieren para eliminar la 
burocracia, minimizar los gastos 
generales, y promover la capacidad de 
respuesta ante las condiciones del 
mercado. 
 
Meta: Cero 
burocracia. 
 
Claves para la 
estructura. La 
maestría en las 
claves 
estructurales 
asegurará una 
organización 
plana, basada en 
equipos que estará 
bien integrada con 
sus proveedores y 
entorno, y en la 
que la información 
vital estará 
siempre disponible 
en los puntos de 
Clave 4. La asociación es un conjunto de 
relaciones cooperativas, basadas en la 
confianza que debe desplegarse 
efectivamente entre todos los interesados 
–empleados, suministradores, accionistas, 
sociedad en conjunto- para permanecer 
competitivos. 
 
Meta: Cero 
insatisfacción 
de los 
asociados. 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
23 
uso. 
 
Clave 5. Arquitectura de información: 
estructura la creación y distribución de 
información en un sistema que apoye a 
una organización basada en equipos. Las 
características incluyen mediciones del 
rendimiento orientadas a la mejora, 
sistemas de contabilidad de gestión y 
técnicas de control visual. 
 
Meta: Cero 
pérdidas de 
información. 
 
Clave 6. La cultura de mejora dota a los 
equipos e individuos para analizar los 
desfases estratégicos y los problemas de 
calidad hasta encontrar las causas raíces, 
y entonces concebir, implantar y 
estandarizar soluciones efectivas. 
 
Meta: cero 
despilfarro de 
creatividad. 
 
Clave 7. La producción ajustada incluye 
una amplia gama de técnicas de 
reducción del despilfarro tales como los 
cambios rápidos de útiles, los métodos de 
producción JIT, los mecanismos a prueba 
de errores, y otros métodos que ayudan a 
producir exactamente lo que desean los 
clientes, cuando lo desean. 
 
Meta: cero 
trabajos que no 
añadan valor. 
 
Clave 8. Gestión ajustada del equipo que 
se refiere al enfoque del mantenimiento 
productivo total (TPM) que asegura la 
eficiencia, la precisión y la facilidad de 
operación y mantenimiento, así como la 
disponibilidad de equipos y sistemas. 
 
Meta: cero 
fallos, cero 
defectos. 
Las claves de las 
potencialidades. 
Las claves para la 
potencialidad 
asegurarán una 
fuerza laboral 
capaz de mejorar 
cualquier procesoy crear un sistema 
de producción 
flexible; de modo 
que cuando los 
clientes empiezan 
a pensar en algo 
nuevo, la 
organización 
puede entregarlo 
en un tiempo 
mínimo. 
 
Clave 9. Ingeniería esbelta consistente en 
la práctica de la ingeniería simultánea o 
concurrente y en el uso de todos los 
medios necesarios para diseñar rápida y 
consistentemente nuevos productos que 
satisfagan a los clientes. 
 
Meta: cero 
pérdidas de 
oportunidades. 
 
Tabla 2. Nueve Claves del desarrollo 
Fuente: Jackson &Jones, 
 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
24 
Cinco niveles de aprendizaje organizacional 
Lo que no puede medirse no puede controlarse. Supervisar el progreso en las 
nueve claves requiere un sistema de mediciones. La filosofía del Pensamiento 
Esbelto establece criterios ascendentes para cada clave que le pueden ayudar a 
evaluar el progreso de su empresa hacia la competitividad. El Pensamiento 
Esbelto divide la progresión del desarrollo desde una organización de 
producción en masa hasta una esbelta en cinco niveles de aprendizaje 
organizativo: 
 
• Nivel cinco Producción en masa 
• Nivel cuatro Iniciación del sistema 
• Nivel tres Desarrollo del sistema 
• Nivel dos Madurez del sistema 
• Nivel uno Excelencia del sistema 
 
Por definición, nunca puede decirse que se ha adquirido verdadera maestría en 
el Pensamiento Esbelto. Un verdadero competidor de la más alta calidad siempre 
se esfuerza por mejorar, refinar y superar sus logros. La meta de cero despilfarros 
en cada área clave está continuamente moviéndose más allá de donde podamos 
alcanzarla. 
 
En cada una de las nueve áreas clave, el aprendizaje comienza por una auto-
evaluación de las condiciones corrientes. Una empresa que se autodiagnóstico 
como organización de producción en masa deberá iniciar su viaje hacia el 
Pensamiento esbelto mediante proyectos piloto en áreas operacionales críticas. 
Habiendo realizado esta tarea, la dirección puede reevaluar la empresa 
situándola en el nivel cuatro de organización. Ascender al nivel siguiente 
requiere que la empresa tome lo aprendido de sus proyectos piloto y lo 
despliegue en las más importantes áreas operacionales; el cumplimiento con 
éxito de esta tarea proyecta la empresa al nivel tres de estatus del Pensamiento 
Esbelto. 
 
A continuación, la empresa hace frente al desafío de extender las nuevas 
prácticas a todas las áreas de operaciones, incluyéndolas funciones de apoyo. 
La ascensión al nivel dos (madurez del sistema) requiere una calificación mayor 
que todos los esfuerzos previos combinados. 
 
Se define como éxito haber logrado el nivel tres como mínimo (desarrollo del 
sistema) en las nueve claves. El desarrollo desde el nivel cinco al tres puede ser 
relativamente rápido en todas las claves; el desarrollo desde el nivel tres al dos y 
al uno es mucho más lento. El tamaño de la empresa y otros factores pueden 
afectar la tasa del desarrollo. Las empresas que ya hayan recorrido un largo 
trecho en la implantación anterior de algunas claves requerirán menos tiempo. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
25 
Una vez que la filosofía del Pensamiento Esbelto está plenamente maduro (ósea, 
en el nivel dos), ascender hasta el nivel de competidor de «clase mundial» 
requiere el mayor esfuerzo de todos. Para alcanzar el nivel uno en cualquiera de 
las nueve claves, una empresa debe estar en la vanguardia de la mejor práctica. 
Debe demostrar refinamiento y originalidad, y proveer marcas de tendencia para 
otras empresas. La filosofía del Pensamiento Esbelto puede ayudar a alcanzar ese 
estado, pero todos los miembros de la empresa deben prepararse para trabajar 
duro. 
 
El desarrollo a través de los cinco niveles no sigue siempre una marcha regular. 
Las nueve claves están conectadas en un sistema: similarmente a como la mejora 
en una clave permite mejores rendimientos en otras, los débiles resultados en 
una estorbarán los mejores rendimientos de otras. Las empresas que comienzan 
la ruta de la gestión y la producción esbelta a menudo perciben por primera vez 
los desequilibrios de su desarrollo anterior. 
 
Muchas empresas encuentran que han superdesarrollado sus capacidades de 
ingeniería mientras han infradesarrollado las de producción y cultura. Es 
virtualmente imposible para una empresa desarrollar cada clave con igual 
atención e intensidad. Dar énfasis cada año a dos o tres claves como áreas 
prioritarias de atención y mejora es lo que hace crecer a una empresa año tras 
año. En la filosofía del Pensamiento Esbelto, estas dos o tres claves se denominan 
claves críticas. No son necesariamente las claves más importantes para la 
estrategia a largo plazo de la empresa, sino más bien las que necesitan más 
mejora para apoyar el progreso de otras. Estas claves críticas varían de un año a 
otro dependiendo del centro de atención de la empresa durante cada ciclo de 
planificación estratégica. La identificación de diferentes claves críticas cada año 
requiere ajustar un balance entre estrategia, estructura y potencialidades, y 
controla la tasa y dirección de la evolución de la empresa. 
 
El desarrollo puede controlarse, pero a menudo procede con más lentitud de la 
deseada. La instalación de los conceptos de la filosofía del Pensamiento Esbelto 
no es como hacer funcionar una máquina apretando el conmutador de puesta en 
marcha. Se basa en personas, trabajo en equipo, e integración total de los 
empleados, y requiere tiempo para implantar, madurar y refinar. 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
26 
2.3. Herramientas del Pensamiento Esbelto 
 
El Pensamiento Esbelto como nueva filosofía esta integrada por un grupo de 
herramientas como lo son el Mapeo del Flujo de Valor, 5´s, Celdas de 
Manufactura, Mantenimiento Productivo Total, KANBAN, SMED, Producción 
Nivelada, POKAYOKE. 
 
Estas herramientas se enfocan a necesidades especificas a corregir, cada una con 
un propósito especial, en Tabla 3 se mencionan los procedimientos y puntos 
clave par su implementación. 
 
 
A continuación se describen las herramientas del Pensamiento Esbelta a utilizar 
en la plataforma propuesta: 
 
 
 
Herramient
a 
Propósito Puntos clave para implementación Procedimientos para el 
desarrollo 
Mapeo del 
Flujo de 
Valor 
Identificación de 
todas las actividades 
específicas que 
ocurren a lo largo de 
un flujo de valor 
para un producto o 
familia de 
productos. 
Fase previa.- selección de una familia 
de productos 
Fase uno.- Mapeo del flujo de 
materiales (estado actual) 
Fase dos.- Mapeo del flujo de 
información ( estado actual ) 
Fase tres.- Determinación de las 
líneas de tiempo (estado actual) 
Fase 4. Hacer el mapa del estado 
futuro 
Paso 1: 
• Identificar los requerimientos 
del cliente 
• Definir el método de envío 
• Definir cantidades típicas de 
requerimiento 
• Definir frecuencia de envíos 
• Horario de recepción 
Paso 2: Recorrer las instalaciones, 
trazando una cadena de valor de 
puerta a puerta en que se 
represente con una “casilla de 
proceso” cada segmento de flujo 
de material que sea de preferencia 
continuo. 
Paso 3: Recolectar la información 
relevante para decidir cual será el 
estado actual y futuro de su 
cadena de valor. 
Paso 4: Incorporar el área de 
expedición y la proveeduría. 
Paso 5: Indicar los flujos (tracción 
y empuje). 
5’s Crear un entorno de 
trabajo adecuado 
para el control 
visual y la 
producción esbelta. 
Punto 1: Conseguir implicar a todos 
Punto 2: Obtener autorización de la 
compañía 
Punto 3: La responsabilidad final 
descansa en el presidente 
Punto 4: Hacer que todos lo 
1. Seleccionar 
Distinguir claramente entre lo que 
se necesita y se guarda y lo que 
no se necesita y se retira. 
2. Orden 
Organizar el modo de guardar las 
Capítulo 2 Marco Teórico 
27 
entiendan 
Punto 5: Recorrer todo el camino 
Punto 6: El presidente debe 
inspeccionar la fábrica personalmente 
Punto 7: No se quede a medio 
camino en el establecimiento de las 
5´s 
Punto 8: Las 5´s sin un puente hacia 
otras mejoras.cosas necesarias, haciendo más 
fácil para cada uno encontrarlas y 
usarlas. 
Las tarjetas rojas son utilizadas 
para identificar artículos 
innecesarios. 
3. Limpieza 
Tener los suelos absolutamente 
limpios y mantener las cosas 
aseadas y en orden. 
La limpieza debe integrarse en las 
tareas diarias de toda la planta. 
4. Estandarización 
Mantener las primeras tres eses. 
5. Disciplina 
Hacer un hábito estable del 
mantenimiento apropiado de los 
procedimientos correctos 
Celdas de 
Manufactur
a 
La disposición en 
una secuencia 
ordenada de las 
máquinas de 
diferentes tipos que 
llevan a cabo 
distintas 
operaciones, 
normalmente en 
forma de U, para 
permitir el flujo de 
una sola pieza y el 
despliegue flexible 
del esfuerzo 
humano según las 
necesidades de cada 
momento, aportado 
por operarios 
polivalentes 
Punto 1: Establecer células de 
fabricación en forma de U 
Punto 2: Abolir las islas de proceso 
Punto 3: Hacer el equipo más 
pequeño 
Punto 4: Permanecer de pie mientras 
se trabaja 
Punto 5: Adiestramiento en tareas 
múltiples 
Punto 6: Separar el trabajo humano 
del trabajo de la máquina 
Punto 7: Automatización con un 
toque humano y poka-yoke 
Punto 8: La seguridad lo primero 
 
1. Hacer los procedimientos de 
trabajo tan simples como sea 
posible 
2. Los líderes de fábrica deben 
proveer guía apropiada 
3. Operaciones transparentes 
4. Implantar las operaciones 
multi-proceso en toda la fábrica 
5. Promover la perseverancia y 
fijar metas sucesivas 
6. Hacer inmediatas 
modificaciones del equipo 
7. Seguridad absoluta 
SMED Realizar en menos 
de diez minutos la 
preparación de una 
máquina para otro 
tipo de fabricación, 
de forma que los 
cambios no 
obstruyan el flujo. 
Regla 1: La preparación empieza y 
termina con las 5 S 
Regla 2: Cambie operaciones de 
preparación interna a preparación 
externa, y entonces mejore la 
preparación interna remanente 
Regla 3: Los tornillos son nuestros 
enemigos 
Regla 4: Si tiene que usar sus manos, 
asegúrese de que no tiene que mover 
los. Pies 
Regla 5: No confié en habilidades 
especiales de ajuste fino 
Regla 6: Los estándares son 
Paso 1: Formar un equipo kaizen 
de preparación. 
Paso 2: Analizar las operaciones 
de preparación 
Paso 3: Discontinuar las 
operaciones despilfarradoras y 
aplicar las 5´s para eliminar el 
despilfarro. 
Paso 4: Transformar operaciones 
de preparación interna en 
operaciones de preparación 
externa 
Paso 5: Mejorar la preparación 
interna remanente 
Capítulo 2 Marco Teórico 
28 
estándares; no son flexibles 
Regla 7 : Estandarizar todas las 
operaciones de cambio de útiles 
Paso 6: Mejorar la preparación 
externa. 
 
Mantenimie
nto 
Productivo 
Total 
Garantizar que cada 
máquina de un 
proceso productivo 
siempre pueda 
realizar la tarea para 
la que este 
preparada, a fin de 
evitar cualquier 
interrupción de la 
producción 
Regla 1: Limpieza 
Regla 2: Chequeo 
Regla 3: Lubricación 
Medida 1: Prevención del 
mantenimiento 
Medida 2: Mantenimiento 
Preventivo 
Medida 3: Mantenimiento 
Correctivo 
Medida 4: Mantenimiento 
independiente, mejora 
independiente 
KANBAN Indicar la 
producción y 
entregas a realizar 
río arriba 
Tipos de Kanban 
1. Kanban de proveedor, se envían 
como pedido a los proveedores 
2. Kanban de fábrica, se emplea 
entre procesos en la fábrica 
3. Kanban de producción, indica 
instrucciones de operación en 
procesos específicos 
4. Kanban de señal, se emplea con 
prensas y otros procesos que 
requieren preparaciones. 
Reglas 
1. Los procesos río abajo 
retiran elementos de los 
procesos río arriba. 
2. Los procesos río arriba 
solamente producen lo que 
se haya retirado 
3. Enviar únicamente 
productos 100 por ciento 
libres de defectos 
4. Establecer una producción 
nivelada 
5. Indicadores de taller 
6. Utilizar el kanban para 
descubrir las necesidades de 
mejoras 
 
Producción 
Nivelada 
Creación de una 
programación 
nivelada 
secuenciado los 
pedidos según una 
pauta repetitiva y 
suavizando las 
variaciones 
cotidianas para 
adaptarse a la 
demanda de largo 
plazo. 
Filosofía centrada en el mercado 
Organización en tiempo de ciclo 
Énfasis en la eficiencia global de la 
línea 
Máquinas baratas, de velocidad 
moderada, especializadas y pequeñas 
Pequeños stocks y cortos plazos de 
fabricación 
1. Tiempo de ciclo 
2. Métodos lista de ciclo y asiento 
no reservado 
POKA 
YOKE 
Evitar cualquier 
error durante la 
gestión del pedido o 
en la fabricación 
Mecanismos de parada. 
• Parar anomalías 
• Parar por defectos 
Mecanismos de control 
• Control de errores 
• Control de flujo 
Mecanismos de alarma 
• Señal de alarma 
• Señal de defecto 
Enfoques Poka- Yoke 
Método de características del ítem 
• Método de la forma 
• Método de dimensiones 
• Método del peso 
Métodos de pasos de operación. 
• Método de secuencia 
interna de un proceso 
• Método de secuencia 
Capítulo 2 Marco Teórico 
29 
entre procesos 
Método estadístico 
• Método de recuento 
• Método del restó o 
residuo 
 
Tabla 3. Herramientas del Pensamiento Esbelto 
Fuente: Hirano 
 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
30 
 
2.4. Integración de herramientas 
 
Uno de los retos de las empresas cuando se decide implementar un nuevo 
Sistema de Calidad es poder integrarlo con el actual, en el caso del Pensamiento 
es una filosofía que revolucionará a la organización, gestión de la organización. 
 
La filosofía esbelta engloba herramientas y también los sistemas actuales, de tal 
manera que las iniciativas que se tienen en la organización ayudarán a catalogar 
mejor el nivel actual hacia la ruta por la esbeltez. 
 
Se dividen en cuatro tipos: 
• Herramientas para mínimo tiempo de ciclo 
• Herramientas para mejorar la calidad 
• Herramientas para la óptima eficiencia 
• Herramientas de apoyo 
 
Mínimo tiempo de ciclo 
Estas herramientas están enfocadas al proceso, son todas aquellas actividades 
que ayudan a controlar los inventarios, tener mayor flexibilidad a mejorar el 
flujo de producción. Todas estas herramientas lograrán el Justo a Tiempo en el 
piso de trabajo. 
Las herramientas como Kanban, pueden ser utilizadas en áreas de producción y 
almacén para controlar los inventarios. 
Los Mapas de procesos y las Celdas de Manufactura ayudaran a mejorar el flujo de 
proceso 
Los cambios rápidos por sus siglas en inglés SMED, contribuirán a mejorar los 
tiempos de entrega. 
 
Elementos que influyen en el sistema: 
Para este sistema las Multi-Habilidades juegan un papel importante, capacidad de 
desarrollar varios puestos. 
Al igual considerar la Efectividad Total de Equipo (ETE), que cubren la 
disponibilidad, desempeño y tasa de calidad (D*D*C). En empresas de clase 
mundial este indicador esta arriba del 85% . 
 
Calidad 
Estás herramientas están enfocadas a la calidad del producto y/o al servicio 
resultante que ayudan a las Operaciones Estándar. Esto ayudara a eliminar y/o 
reducir inspecciones así como defectos en el producto. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
31 
 
Todas estas herramientas lograrán la Calidad en la fuente en el piso de trabajo. 
 
 
Herramientas como Poka Yoke son utilizadas para evitar errores y pueden ser 
empleadas en cualquier parte de la fábrica. 
El Control Integral de Procesos busca disminuir la variabilidad en la operación; 
comúnmente empleadas en el piso de trabajo. 
 
Optima Eficiencia 
Estas herramientas están enfocadas al equipo y a las actividades que ayudan a 
lograr las cero pérdidas. Estas herramientas lograrán el Máximo 
aprovechamiento de los recursos en el piso de trabajo. 
 
Una de las Herramientas mas comúnmente usada es el TPM. Esta herramienta 
esta sumamente ligada a lograr la meta de la Efectividad Total del equipo. 
 
Herramientas de apoyo 
Esta herramienta está enfocada a reforzar las anteriores así como la participación 
del personal. 
 
La herramienta de las 5´s ayudará al Control Visual. 
Capítulo 2 Marco Teórico 
32 
2.5. Situación de la Industria Alimentaría sector de Botanas del PensamientoEsbelto 
 
Como se menciono anteriormente, la Industria de Botanas representa para la 
economía mexicana un porcentaje importante en la contribución del PIB, y 
podría incrementarse debido al mercado cada vez más demandante por las 
botanas o productos fáciles. 
 
Esta sección esta dedicada a mostrar la situación actual de la Industria 
Alimentaría en el sector de botanas. Con el objetivo de reforzar la metodología 
propuesta, además de la literatura encontrada se realizó un diagnostico en grupo 
corporativo conformado de tres empresas del sector de botanas de tamaño 
mediano, por razones de confidencialidad no se incluyen los nombres. 
 
Se enfoco en las prácticas que actualmente se realizan ayudando a la 
Implementación del Pensamiento Esbelto y cuales prácticas podrían representar 
un obstáculo. 
 
De acuerdo a los cinco niveles de aprendizaje organizacional mencionados en la 
sección 2.2. En general, el sector de botanas se encuentra en el nivel 4 Iniciación 
del sistema y nivel 5 Producción en masa. 
 
Respecto a los materiales usados en el proceso la materia prima es un factor 
clave, predomina las harinas y almidones. 
En la mayoría de los casos se utiliza materia prima de importación por la calidad 
requerida. Así que los días de inventario de estas materias primas suele ser alto. 
 
Por lo cual, es común encontrar amplias bodegas para inventarios. Cubriendo la 
necesidad de surtimiento del extranjero para cumplir con las demandas internas. 
El precio de las materia primas juega un papel muy importante en la adquisición, 
ya que repercute en el costeo del producto. 
Otro material clave es el empaque, debido a especificaciones para cada producto 
es posible la existencia de sobre inventario. 
 
Las necesidades de producto por parte del cliente son traducidas por medio de 
una programación de ventas, a un estimado mensual o semanal. En donde se 
toma en cuenta referencias de otros años, ciclos escolares y promociones o ferias. 
 
Al igual que con la materia prima, el producto terminado se acumula en bodegas. 
Se generan inventarios excedentes, así como desabasto de producto. Y también 
pérdidas por vida de anaquel del producto. 
Cabe señalar que estos inventarios dependen de la vida de anaquel del producto, 
en el caso de alimentos congelados o de refrigeración se tiene un excelente 
Capítulo 2 Marco Teórico 
33 
manejo debido al riesgo involucrado del control sanitario y capacidad en 
refrigeradores. 
 
Los equipos con los que cuentan son grandes y lineales, con notorios derrames 
de producto. Así como polvos; provocando bajos rendimientos de Materias 
Primas. 
Inventarios en procesos (WIP) no se ven en estas empresas, es otra ventaja sobre 
las empresas de producción en masa; salvo en algunos productos que necesitan 
tratamiento posterior. 
 
Cuando se realiza en la línea cambios de producto, los tiempos de espera o 
tiempos muertos suelen ser largos y contemplarse como parte del proceso, ya 
que la limpieza debe ser profunda en los equipos, así como el sanitizado de 
líneas. Los programas de limpieza de equipos por consecuencia están bien 
establecidos y documentados por medio de los Procedimientos de Operación 
Estándar de Sanidad (POES). 
 
Un proceso que suele retrasar los cambios útiles son los moldes o insertos que 
utiliza cada producto, un recurso escaso y con un tiempo de lavado largo y 
manual. Además que la colocación no esta automatizada. 
 
Usualmente se tienen lotes de producción grandes, colas en el proceso, por lo 
tanto se presenta un uso de montacargas excesivo. 
 
Controles de Inocuidad aportan excelentes avances en Calidad en la fuente. 
El HACCP (Análisis de Riesgos y de Puntos Críticos de Control) es un sistema 
para identificar las partes del proceso en las cuales existe la posibilidad de que 
surjan desviaciones que puedan afectar negativamente la seguridad de los 
alimentos, requerido en esta Industria, establece el preámbulo del diagrama del 
proceso. Además empata con el principio PE de ver la cadena al principio de la 
materia prima desde su producción; ya sea granja, cultivo o cosecha, hasta el 
consumidor final. 
 
GPM (Buenas Prácticas de Manufactura) son reglamentos o medidas necesarias 
en la Industria Alimentaría que se deben cumplir para elaborar alimentos en 
condiciones higiénicas, aportando un adelanto a las empresas que las llevan 
acabo por apariencia operativa, así como mecanismos de control visual. 
 
Por otro lado, la comisión del Código Alimentario (Codex Alimentarius), 
establece requerimientos específicos para las instalaciones en la Industria de 
Alimentos, y esto permite la facilidad en prácticas de limpieza. 
 
Capítulo 2 Marco Teórico 
34 
Se realizan Evaluaciones físico químicas y sensoriales como parte de la 
inspección. Departamentos de microbiología o análisis de laboratorios 
corroboran la seguridad ligados a los requerimientos implícitos del cliente. 
 
El nivel de proveedores es confiable en sus entregas, se inspeccionan 
rutinariamente y se penaliza las equivocaciones; comunicación directa sobre 
solución de problemas y surtido. 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
35 
Capítulo 3 Metodología para preparar la plataforma de aplicación de la 
filosofía de Pensamiento Esbelto en la Industria Alimentaría sector de Botanas 
 
El objetivo de este capítulo es explicar la metodología de cuatro fases propuesta, 
el diseño de la metodología y el detalle de cada uno de los pasos que contiene. 
 
Contar con la plataforma adecuada para implementar el Pensamiento Esbelto 
(PE) es vital para que los resultados sean exitosos en la implementación, es decir, 
tener los prerrequisitos necesarios para la adopción de la filosofía; por tal razón 
este estudio se centra en los primeros pasos del PE. 
 
Según el Calendario de implementación de Womack mencionado en Tabla 1 
(capítulo 2), se encuentra en la Fase 1 Arrancar y Fase 2 Crear una nueva 
organización. Esta metodología se basa en estas dos primeras fases especificando 
cada uno de los pasos. 
Posteriormente, cuando se tenga sólida la Fase 1 y 2, se recomienda continuar 
con Fase 3 Poner en práctica sistemas de explotación y Fase 4 Concluir la 
transformación. 
 
Esta transformación se realizaría en el lapso de dos años. Debido a que es 
conveniente lograr la competencia en las herramientas del Pensamiento Esbelto, 
la organización adopte la nueva cultura, y se integre como parte de su trabajo. 
También se considera un tiempo adecuado para que se termine la 
implementación en todas las líneas o familias de productos, y que se documente 
el proceso. 
 
A diferencia de otros modelos o metodologías, la plataforma propuesta además 
de centrarse en los prerrequisitos del PE es específica para la Industria Alimentos 
sector de Botanas, con el objetivo de apoyar esta industria y facilitar su 
implementación. 
 
La metodología propuesta se ajusta a la Industria de botanas porque incluye sus 
mejores prácticas, sistemas y normativas implementadas, así como eliminación 
de pasos que no contribuyen a este sector. Además de recomendaciones en cada 
paso que contemplan los requerimientos del cliente. 
 
De tal manera, que el modelo resultante es amigable para los lideres de cambio 
de la Industria de botanas, específico para establecer sus bases en la filosofía. Se 
puede partir de cero en Sistemas de Calidad o si ya se tiene un avance integrar 
las herramientas. 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
36 
 
De acuerdo a las características estudiadas de la Industria de botanas, se propone 
la siguiente metodología que cuenta de estas fases: 
• Bases sólidas 
• Cambios radicales 
• Medidas específicas 
• Despliegue 
 
La metodología integrada de éstas cuatro fases pretende en la primera fase 
describir los pasos básicos en Bases sólidas, el propósito de esta fase es establecer 
las bases para la implementación, garantizará resultados en cuestión de 
aprendizaje de su proceso productivo, así como conocer del flujo del proceso. 
 
La segunda fase representa losesfuerzos que se pueden implementar con 
moderado esfuerzo llamado Cambios Radicales aplicando las herramientas 
significativas y con un beneficio mayor que al implementarse el cambio es 
evidente, el propósito de esta fase es poner en práctica los conceptos aprendidos 
aplicando las herramientas como parte del aprendizaje y revolucionar la planta. 
 
En la tercera fase representa mayor esfuerzo en su implementación Medidas 
Específicas, el propósito de esta fase es concretar acciones sobre partes especificas 
de la cadena de valor. 
 
Y la última fase, Despliegue o expandir a toda la organización los conocimientos 
del PE, en cuando es adoptada la nueva cultura y en constante mejora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
37 
3.1 Diseño de la Metodología 
 
Cada uno de los veintidós pasos fueron seleccionados para su integración 
adecuada para la metodología propuesta, el orden de cada uno de ellos es vital 
para el resultado deseado, es decir, el siguiente paso como condición necesaria 
requiere que se haya implementado el paso que le antecede. 
 
Partimos de conocer en que nivel se encuentra la organización, posteriormente se 
toma la decisión de implementar la filosofía del PE dicha decisión debe ser del 
Director General. Si el alto nivel no está consiente de la situación de la empresa y 
de los beneficios que traería implementar PE, es imposible seguir con el siguiente 
paso. 
 
Únicamente cuando el equipo Directivo esta firme en la implantación del PE, se 
procede a la capacitación. De tal manera, que se pueda transmitir la importancia 
en la filosofía PE y crear conciencia en el personal. 
 
Posteriormente se selecciona el alcance para centrar el uso de las herramientas en 
un área específica. De tal manera que los esfuerzos que se realicen se tengan 
delimitados. A partir de este punto, las herramientas se centraran en la 
denominada área piloto. 
 
Detectar las barreras que impiden el flujo es el principio de aplicación, así como 
el diagrama del proceso. 
Una vez eliminadas estas barreras, se pueden establecer Métricas, así como el 
mapeo del proceso. En este punto se detectan los inventarios, así como el ciclo 
del producto. 
 
Después de conocer la situación actual, el compromiso de la Dirección, conocer el 
flujo y las barreras que integran la Fase 1, se puede continuar con la Fase 2. 
 
La implementación de las herramientas es la siguiente fase. Primero, se empieza 
por las 5´s que también esta integrada el control visual. 
Es importante hacerlo después del Mapeo de Valor porque se conoce qué 
actividades están agregando valor y qué actividades no, por lo tanto se facilita la 
eliminación de lo innecesario. Y sentar las bases para el orden y la limpieza. 
 
Cambios en el layout son más visibles con el área ordenada y con actividades 
que tengan valor, entonces es el momento para implementar Celdas de 
Manufactura, hacer cambios en layouts, así como poder juntar operaciones al 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
38 
detectar las innecesarias. 
 
De actividades que generan valor, y la agrupación por celdas, todavía se impide 
el flujo por retrasos en preparación para arranque, entonces se implementa el 
SMED. Haciendo que no se pierda tiempo en cambios de útiles. 
 
Por otro lado, también se tienen fallas en los equipos por lo que se retrasa el 
flujo, entonces se implementa TPM. Y este se considera después del SMED. 
Porque es mayor el tiempo en cambios de moldes que por averías en equipos. 
 
Cuando se ha liberado el flujo es momento de implementar KANBAN a la 
demanda del cliente, es decir un sistema de jalar. Posteriormente se mejora este 
enfoque con la Producción Nivelada, que necesita tener KANBAN 
implementado, pero es más especifica su elaboración. 
 
Y para garantizar que no existan fallas se implementan dispositivos Pokayoke. 
Visto desde un punto de mejora y para asegurar la calidad. 
 
En este punto ya se aplicaron las herramientas PE, por tal motivo continua la 
Fase3. 
Se detectan mejoras al Mapeo establecido por medio de KAIZEN y se programa 
su realización. Debido a que ya se conocen las herramientas, es importante 
mejorar la situación actual. 
 
Y se inicia con el despliegue de las políticas, partiendo que se implementa la 
mejora y se tiene de manera clara el rumbo de la organización. 
Se trabaja muy de cerca con el cliente primero con la Ingeniería Concurrente con 
sus necesidades y después identificando la demanda, y cambiando las 
necesidades que se vieron en un principio que facilitan el flujo del proceso. 
 
Se estandarizan los criterios de calidad y posteriormente se implementa en todas 
las áreas. Se recaba la evidencia y se transforma a documentos. 
 
Se integra a los proveedores y cliente una vez que el PE es adoptado por la 
organización. Y por último, el compromiso de mejorar permanentemente todas 
las actividades 
 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
39 
Ciertas herramientas del Pensamiento Esbelto han sido eliminadas de esta 
metodología debido a que representan mayor destreza para su implementación, 
de tal manera que esta plataforma cubre las herramientas básicas del 
Pensamiento Esbelto. 
 
Cabe mencionar, que una vez que se concluya con las cuatro fases de la 
metodología propuesta. Es recomendable continuar con el calendario de 
transformación de Womack (Tabla 1) e incluir Jidoka, Sistema de Supermercados, 
Administrar la cadena de valor, Reducción de Personal y Balanceo de líneas, 
entre otras. 
 
En el diagrama de flujo figura 7 se describen las fases y pasos de la metodología 
propuesta, así como la duración en cada una de ellas. 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
40 
FASES PROCESO / PASOS 
I. 
Bases Sólidas 
Propósito: establecer 
las bases para la 
implementación 
Duración: Dos meses 
22. Auto 
renovar del 
Sistema de 
Producción 
Esbelta 
1. Diagnosticar 
la situación 
actual 
18. Difundir los 
criterios de 
Calidad a través 
de todas las 
Operaciones 
2. 
Comprometer a 
la Dirección y 
formar el 
equipo guía 
3. Aprender 
conocimient
o esbelto 
4. Definir 
su 
alcance 
5. Identificar y 
Eliminar 
Restricciones 
7. Preparar el 
área y control 
visual 
8. Operar 
por 
multiproceso 
9. Analizar 
los tiempos 
de cambio 
de producto 
10. Optimizar 
el uso de los 
equipos 
11. Aplicar un 
sistema de 
Kanban basado 
en la demanda 
del cliente 
12. Nivelar la 
producción 
13. Aplicar 
técnicas a 
prueba de 
error 
14. Mapear el 
flujo de valor 
deseado 
15. Iniciar 
despliegue 
de políticas 
16. Aplicar la 
Ingeniería 
Concurrente 
17. Identificar 
la demanda 
del cliente 
21. Desarrollar 
proveedores y 
clientes con 
enfoque 
Esbelto 
19. 
Desarrollar 
una estrategia 
global 
20. Documentar 
la 
implementación 
6. Mapear el 
flujo de valor 
actual 
II. 
Cambios radicales 
Propósito: Aplicar las 
herramientas 
Duración: Ocho 
meses 
III. 
Medidas 
específicas 
Propósito: Concretar 
acciones específicas 
Duración: Ocho 
meses 
IV. 
Despliegue 
Propósito: expandir a 
toda la organización 
PE 
Duración: Seis meses
Figura 7. Diagrama de Flujo de la Metodología para preparar la plataforma de 
implementación del Pensamiento Esbelto en la industria de botanas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En Tabla 6. Resumen Plataforma Propuesta se observa la interacción de los pasos 
y el detalle de cómo realizar cada paso. 
Capítulo 3 Metodología Propuesta 
41 
Fase I. Bases sólidas 
El propósito de esta fase es establecer las bases para la implementación. 
 
Paso 1_ Diagnosticar la situación actual. 
El objetivo de este paso es conocer el nivel actual de la empresa que tiene 
respecto al PE. 
 
Comenzamos por comparar la empresa con las Tres piedras angulares del 
crecimiento: Estrategia, Estructura y Potencialidades, así como las nueve claves 
de desarrollo por medio de la auto evaluación. 
En Tabla 4, utilizar el check list de diagnóstico proporcionado y colocar en cada 
uno de los puntos de control