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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Características y funciones del líder que influyen en los 
equipos de trabajo para el proceso de asimilación y cambio tecnológico 
 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: 
 
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
 
POR: 
 
Carmen Leticia Zamblé Méndez 
 
 
 
 
MONTERREY , N.L. 
 
 Agosto 2006 
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing. 
Carmen Leticia Zamblé Méndez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado 
académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. 
 
Comité de tesis: 
 
 
______________________________ 
María del Socorro Marcos. Ph.D. 
Asesor 
 
 
 
______________________________ 
Mayra Y. Quintanilla Gudiño, MAI 
Sinodal 
 
 
 
______________________________ 
Perla Adriana Salinas Olivo 
Sinodal 
 
 
 
_________________________________________ 
Graciano Dieck Assad, PhD 
Director de la División de Tecnologías 
de Información y Electrónica 
Agosto del 2006 
Características y funciones del líder que influyen en los equipos de trabajo 
para el proceso de asimilación y cambio tecnológico 
 
 
 
 
 
POR: 
 
Carmen Leticia Zamblé Méndez 
 
 
TESIS 
 
Presentada al Programa de Graduados en Tecnologías de Información y Electrónica 
 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro 
en Administración de Tecnologías de Información 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
Agosto 2006 
 
 
 
 
Dedicatoria 
 
A mis padres, por darme la vida y la fe que necesito para vivir. 
 
A mi esposo, porque todos los días me inspira a ser mejor y me muestra el poder del amor. 
 
A mi hija, que me recuerda a cada momento el milagro de la vida y la pureza de su alma. 
 
A mis hermanas que llenan mi corazón siempre. 
 
A mis abuelitos por sus infinitas bendiciones. 
 
. 
 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
A Dios que nunca me ha dejado sola en mi camino. 
 
A mi familia por el apoyo incondicional que siempre me han dado, gracias… 
 
A mis tíos David y Carlos, porque confiaron en mí sin titubear, mil gracias, los quiero. 
 
A mis amigos por estar conmigo. 
 
A mi comité de tesis por el apoyo que siempre me brindaron para llegar a este resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
INDICE 
 
 
 
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN 
1.1 Introducción………………………………………………………………………………………3 
1.2 Objetivo……………………………………………………………………………………………4 
1.3 Alcances y limitaciones …………………………………………………………………………5 
1.4 Producto final ……………………………………………………………………………………5 
1.5 Organización del documento ………………………………………………………………… 5 
CAPITULO 2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 
2.1 Tecnología de información ………………………………………………………………… 7 
 2.1.1 Definiciones de tecnología de información ……………………………………....... 7 
 2.1.2 Impacto de las tecnologías de información ……………………………………… 8 
2.2 Cambio Tecnológico ………………………………………………………………………. 9 
 2.2.1 Definición de cambio tecnológico …………………………………………………. 9 
 2.2.2 Componentes del contexto de cambio……………………………………………… 10
 2.2.3 Las personas y el cambio tecnológico …………………………………………… 11
2.3 Asimilación de tecnología…………………………………………………………………. 11
 2.3.1 ¿Qué es asimilación de tecnología? ……………………………………………… 11
 2.3.2 Factores de una mala asimilación ………………………………………………… 12
2.4 Líder…………………………………………………………………………………………… 12
 2.4.1 ¿Qué es y no es un líder? …………………………………………………………. 12
 2.4.2 Características del líder ……………………………………………………………. 13
 2.4.3 Definiendo liderazgo ………………………………………………………………... 15
2.5 Empowerment ……………………………………………………………………………… 18
 2.5.1 Definición de empowerment ……………………………………………………….. 18
 2.5.2 Componentes del empowerment …………………………………………………. 18
2.6 Equipos de trabajo ………………………………………………………………………… 20
 2.6.1 Definición de equipo de trabajo …………………………………………………… 20
 2.6.2 Fases de desarrollo de un equipo de trabajo ……………………………………. 21
 2.6.3 Factores que influyen en un equipo de trabajo ………………………………….. 22
 2.6.4 Equipos de trabajo enfocados al cambio ………………………………………... 23
2.7 Conclusiones………………………………………………………………………………… 24
CAPITULO 3. METODOLOGÍA 
3.1 Introducción ………………………………………………………………………………… 25
3.2 Justificación de la metodología ………………………………………………………….. 25
3.3 Desarrollo de la entrevista ………………………………………………………………… 25
3.4 Procedimiento metodológico general …………………………………………………… 26
 2
 
CAPITULO 4. ANALISIS DE RESULTADOS 
4.1 Introducción ………………………………………………………………………………… 28
4.2 Tecnologías de información ……………………………………………………………… 28
 4.2.1 Capacitación a usuarios de la tecnología ………………………………………… 28
 4.2.2 Seguridad en el desempeño del trabajo ……….…………………………………. 31
4.3 Cambio tecnológico ………………………………………………………………………… 33
 4.3.1 Tipos de implementación de cambio tecnológico ………………………………. 33
 4.3.2 Resistencia al cambio………………………………………………………………. 35
 4.3.3 Alcance de las responsabilidades del proyecto …………………………………. 38
4.4 Asimilación de tecnología…………………………………………………………………. 40
 4.4.1 Capacitación de la gente de TI ……………………………………………………. 40
 4.4.2 Canales de comunicación …………………………………………………………. 42
4.5 Líder ………………………………………………………………………………………… 45
 4.5.1 Características del líder……………………………………………………………… 45
 4.5.2 Involucrar a otras personas ………………………………………………………… 54
 4.5.3 Influencia formal e informal ………………………………………………………… 57
4.6 Empowerment ……………………………………………………………………………... 58
 4.6.1 Desarrollo de conocimientos y habilidades ……………………………………… 58
 4.6.2 Medio para eliminar la burocracia ………………………………………………… 62
 4.6.3 Uso efectivo de empowerment ……………………………………………………… 63
4.7 Equipos de trabajo ………………………………………………………………………… 64
 4.7.1 Confianza y reconocimiento del líder al equipo de trabajo …………………….. 64
 4.7.2 Presión social de la organización …………………………………………………. 67
 4.7.3 Tamaño efectivo de un equipo de trabajo ……………………………………….. 69
 4.7.4 Colaboración hacia el interior del equipo de trabajo ……………………………. 71
 4.7.5 Metas individuales y organizacionales alineadas ……………………………….. 73
 4.7.6 Equipos conformados por elementos de diferente nivel jerárquico dentro de la 
organización ……………………………………………………………………………….. 
74
4.8 Conclusión …………………………………………………………………………………. 76
CAPITULO 5. APORTACIÓN FINAL 
5.1 Recomendaciones ………………………………………………………………………… 79
5.2 Modelo ……………………………………………………………………………………… 87
CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS 
6.1 Conclusiones ………………………………………………………………………………. 88
6.2 Trabajos futuros …………………………………………………………………………… 89
90
93
ANEXOS 
BIBLIOGRAFÍA 
VITA 95
 
 
 3
CAPITULO 1 
INTRODUCCION A LA INVESTIGACIÓN 
 
1.1 Introducción 
 
 
 
Uno de los cambios más recientes que las organizaciones están enfrentando hoy es el de 
Tecnologías de Información. No todos los cambios han sido exitosos, existen organizaciones que no 
han podido llevar este cambio de la mejor manera, cometiendo errores que los llevan al fracaso, sin 
embargo, también existen empresas que han logrado llevar este cambio exitosamente; en base a 
esta información, valiosa para las empresas que piensan implementar TI´s, no se están registrando 
las tendencias o acciones mas ventajosas o desventajosas que las lleven a tomar decisiones en este 
tema. 
 Un informe reciente publicado por The Conference Board of Canadá, facultó Leadership for 
Tomorrow comenta: poniéndose al corriente con el cambio revela que la complejidad y la rapidez del 
cambio es más de lo que pueden manejar los altos ejecutivos. Progresivamente, los lideres 
corporativos están confiando en las habilidades, educación y competencia de sus empleado en 
todos los niveles de la organización (Papmehl, 2002), esto nos indica que las empresas en la 
actualidad no cuentan con la capacidad e información necesaria para poder llevar a la realidad las 
circunstanciasque faciliten y optimicen la asimilación del cambio. 
Mientras los cambios organizativos fueron típicamente una iniciativa o proyecto., hoy tienden a 
ser un proceso continuo, como organizaciones que se esfuerzan por mantenerse al día en 
ambientes turbulentos (Pitt, 2001). Los impactos del cambio pueden ser leves o severos 
dependiendo de un factor; la actitud de su administración; una filosofía positiva, realista y objetiva 
enfocada a las responsabilidades de la administración, las mejores tecnologías y de desempeño de 
personal proveerán una plataforma firme para hacer frente al cambio (Koss, 1999). 
Lo que hacen los líderes realmente es preparar organizaciones para el cambio y ayudarles a 
enfrentarlo. Liderazgo y administración son dos sistemas distintos y complementarios de acción. La 
administraciones está más cerca de hacerle frente a la complejidad, mientras el liderazgo está más 
cerca de hacerle frente al cambio (Kotter, 2001). Los líderes altamente eficaces hacen ambos 
mientras sepan dónde están sus fuerzas y debilidades (Kotter citado en Bencivenga 2002). 
Tomando en cuenta lo anterior, es completamente claro el valor que tiene el desempeño del 
líder dentro de un ambiente de cambio tecnológico, por lo que se hace imprescindible tratar de 
definir que tipo de características identificables, a través del estudio de su desempeño como líder, 
debe tener como marco de referencia para poder ser susceptible de ser identificado como agente de 
cambio. 
Una organización solo puede tener éxito animando todos los niveles de la fuerza de trabajo 
para ser agentes de cambio. Típicamente el liderazgo es concebido como dominio exclusivo de la 
administración. Pero las organizaciones exitosas tienen a los lideres en todos los niveles de la 
organización (Samuel, 2001). 
Comenta Bruce Pasternack citado por O´Shea (2000) los lideres realmente buenos toman sus 
destrezas y habilidades y basan en sus organizaciones la aptitud para el liderazgo. 
Según O´Shea (2000) se debe confiar en los aspectos intangibles de lo que se percibe. Un 
líder es capaz de tener la visión de identificar las ideas, planes o hechos que funcionarán o darán 
valor. 
 4
Los cambios son mejor efectuados a través de equipos, y tendrán que ser desarrollados para 
el trabajo (Whitehead, 2001). Según Jay Colclazier citado en Harrold (1999), la identificación de 
oportunidades es la mejor forma de crear equipos de trabajo que incluyan a quienes entienden el 
problema y quienes pueden ofrecer posibles soluciones. 
Según lo anterior, los equipos de trabajo con los intrigantes adecuados, tienen las 
características y capacidad necesarias para poder efectuar un cambio en la organización 
efectivamente, lo que hace que se considere punto vital dentro del enfoque que se le dará a ésta 
investigación. 
Un buen líder influencia virtualmente todos los aspectos del equipo y del ambiente. Un líder 
frecuentemente asume un rol clave entre el equipo y grupos externos (Hellriegel; Slocum; Woodman; 
2001). 
Bajo la luz de esta propuesta de investigación, y tomando en cuenta que Wilson (1996) 
comenta que el empowerment favorece el desarrollo y uso de los talentos ocultos que existen en los 
individuos, se tomará como factor relevante en el proceso de investigación, ya que a través de él se 
apuntalará a los elementos característicos del equipo que apoyarán al proceso de cambio 
tecnológico y asimilación de tecnología. 
Sternbergh comenta en O´Shea (2000), no creer que cualquiera pueda dar empowerment a 
alguien, sólo lo pueden hacer los líderes, pero se debe crear el ambiente donde la gente no solo se 
siente a salvo de asumir el poder si no que éste sea percibido como un impulso y un premio. 
Como se comentó al inicio, las organizaciones actuales están enfrentándose a cambios de 
tecnologías de información, estas organizaciones buscan obtener una ventaja competitiva con 
respecto a su entorno de desarrollo. El cambio tecnológico debe ser llevado a todos los puntos de la 
organización donde este impacte, este proceso debe ser administrado por personas que tengan las 
características y aptitudes necesarias para poder obtener el mejor beneficio del cambio. Dentro de 
las personas que tiene como tarea difundir este cambio, debe existir una en especial que muestre y 
haga valer al resto la visión, objetivos, necesidades e importancia que el proceso de cambio tiene 
dentro de la organización; al hablar de estas personas, nos estamos refiriendo al líder y al equipo de 
trabajo, que serán los responsables de que el cambio tecnológico se realice de forma efectiva y la 
asimilación de tecnología sé dé dentro de la organización. Para lograr esto, la investigación se 
enfocara en el líder del equipo de trabajo, qué características y comportamiento (identificables por la 
observación del desempeño del mismo en su ambiente de trabajo como líder) debe tener para ser 
susceptible de ser agente de cambio en la organización. 
 
1.2 Objetivo 
 
 
 
Identificar las actitudes y prácticas a través de los cuales el líder induce al equipo de trabajo 
para que se comporte de manera tal que éste último propicie el cambio tecnológico y la asimilación 
de tecnología en una organización. 
 
 5
1.3 Alcances y limitaciones 
 
 
 
Alcances. 
• Esta investigación cubrirá los aspectos que han ayudado a los líderes que se entrevistaran ha 
manejar equipos de trabajo en base a su experiencia. 
• Será posible observar la óptica de los miembros de equipos de trabajo orientados al cambio 
tecnológico hacia su líder. 
Limitaciones. 
• El tiempo para desarrollar ésta investigación es una limitante para poder desarrollarla con una 
mayor cantidad de personas en la investigación de campo. 
• La disponibilidad en algunos casos para poder realizar las entrevistas de la investigación en las 
empresas. 
• La investigación de campo se realizó en empresas de las ciudades de Chihuahua, Chih. y 
Monterrey, N.L. 
 
1.4 Producto final 
 
 
 
El producto de esta investigación es un conjunto de recomendaciones que muestran los 
factores identificados que el líder debe promover para un mejor desempeño del equipo de trabajo 
durante un proceso de cambio tecnológico dentro de una organización. Así como recomendaciones 
básicas adicionales para una mejor administración de los recursos del líder como lo son el tiempo y 
personal. 
 
1.5 Organización del documento 
 
 
 
La estructura de este documento se conforma en 9 capítulos que a continuación se describen: 
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN. Este capítulo introduce de forma general al 
contenido de esta investigación, cuenta con el objetivo, los alcances y limitaciones, descripción 
general del producto final. Al leerlo es posible tener una idea bastante clara de los temas que se 
abordan en esta tesis y lo que se encontrará en ella. 
CAPÍTULO 2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA. En este capitulo se desarrolla la investigación 
bibliografía que fundamenta los conceptos fundamentales que fueron estudiados en la investigación 
de campo. Se encuentra organizado por los siguientes tópicos generales: 
• Tecnologías de información. 
• Cambio tecnológico. 
• Asimilación de tecnología. 
• Líder. 
• Empowerment. 
• Equipos de trabajo. 
 6
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA. En este capítulo se explica la metodología que se aplicó para el 
desarrollo de esta investigación, la razón por la que se escogió esa metodología, la forma en la que 
se estructuró el instrumento de investigación (entrevista), datos generales de las empresas que 
fueron objeto de estudio y finalmente el procedimiento general que se utilizó durante el desarrollo de 
la investigación de campo. 
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS. En este capítulo se hace análisis de los resultados 
obtenidos en la investigación de campo que se realizó en base a lo explicado en el Capitulo 3, se 
hace una recopilación de los comentarios mas relevantes que se recogieron de las entrevistas, así 
como de las experiencias personales de la investigadora durante el proceso de aplicaciónde 
entrevistas. Este capitulo se encuentra organizado por temas de manera semejante al Capitulo 2. 
CAPÍTULO 5. APORTACIÓN FINAL. En este capítulo se hace una aportación, la cual esta basada 
en la investigación de campo realizada y la revisión bibliografía. Es una unión de las experiencias de 
todas las personas entrevistadas y de la opinión personal de la investigadora. Esta aportación 
también se encuentra representada gráficamente con un modelo mental que busca mostrar la idea 
de la aportación. 
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS. En este capítulo se encuentran las 
conclusiones que se obtuvieron en toda la investigación realizada, así como las propuestas para 
poder seguir con este estudio, con el objetivo de enriquecer la investigación iniciada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
CAPITULO 2 
REVISION BIBLIOGRAFICA 
 
2.1 Tecnología de información 
 
2.1.1 Definiciones de Tecnología de Información. 
 
 
 
Los negocios en la actualidad están estrechamente ligados a los sistemas tecnológicos de 
información. Desde la oficina mas pequeña de trabajo en un hogar hasta en los corporativos 
multinacionales, seria prácticamente imposible hoy en día mantenerse en el negocio sin el apoyo de 
los sistemas tecnológicos (McDavid, 1999). 
Complementando lo que se menciona anteriormente, Gerstein (1988) defiende a las 
tecnologías de información como los medios colectivos para reunir y luego almacenar, transmitir, 
procesar y recuperar electrónicamente palabras, números, imágenes y sonidos. Por otro lado Simon 
(1988) considera que las tecnologías de información son una función de computación y 
comunicación enlazada a la transportación de datos, sonidos y video, por medio de 
telecomunicaciones, sistemas de información, hardware y software. 
Hellriegel, Slocum y Woodman (2001) consideran que competir internacionalmente requiere 
de una flexibilidad que las empresas tradicionales regularmente no soportan. Afortunadamente la 
revolución de tecnologías de información permite a muchas organizaciones desarrollar estas 
necesidades de flexibilidad. 
La tecnología de información forma parte, prácticamente de todos procesos de las empresas 
en la actualidad, desde las mas pequeñas hasta los grandes corporativos, es interesante observar 
que las empresas toman dediciones y llevan el rumbo de sus negocios a partir de la información que 
se genera a través de éstas tecnologías, lo que muestra la importancia de que ésta información 
exista dentro de las empresas actuales, y que les provee de una ventaja competitiva que antes no 
existía. 
Balboa (1997), afirma que es importante resaltar que el uso de tecnologías de información 
como estrategia para alcanzar el éxito es una tendencia mundial; sin embargo, para que dé frutos, 
dependerá del compromiso y apoyo que en su conjunto la organización le brinde, de tal manera que 
es fácil visualizar que las organizaciones que no tengan capacidad de hacerlo en el futuro, 
sencillamente desaparecerán o serán absorbidas por otras que sí tendrán estas características. 
Proyectando a las tecnologías de información en una medida global Greengard (1998) 
asegura que considerando que actualmente las tecnologías de información están tomando un rol 
importante en nuestra sociedad, puede verse como las computadoras automatizarán y administrarán 
casi cada tipo de planeación de procesos, entrenamientos y habilidades que se desarrollen. A 
medida que un negocio se vuelva global, la tecnología facilitará las interacciones humanas, lo que 
permitirá a las personas y culturas trabajar juntas. 
La infraestructura que soporte los procesos de administración de las TI´s son pieza clave para 
la organización, debe tener ciertas características que la hagan segura y confiable para la toma de 
decisiones. 
Por su parte, Boar (1993) asegura que la infraestructura de TI con que debe contar una 
organización actualmente debe contener necesariamente las siguientes características: 
 8
• Máximo alcance. que cualquier miembro de la organización desde cualquier punto 
geográfico pueda acceder los recursos de tecnología de información. 
• Máximo rango: que cualquier recurso de información en sus distintas formas pueda 
fácilmente ser compartido. 
• Maniobrabilidad: son los límites superiores de las dos características anteriores, los cuales 
proveen de ventajas competitivas y tecnológicas a la organización. 
Continuando con Boar (1993), las características anteriores le permitirán a la organización la 
flexibilidad y acceso a los recursos de información necesarios para poder competir en el mercado 
turbulento al cual se encamina la industria. 
 
2.1.2 Impacto de las Tecnologías de Información. 
 
 
 
El impacto de las tecnologías de información debe ser tomado en cuenta, ya que es 
importante saber a lo que se enfrentará la empresa al momento de implementarlas, por lo que según 
Hellriegel, Slocum, Woodman (2001) las tecnologías de información tienen un profundo impacto en 
los empleados, en los equipos y organizaciones. Después del estudio de varios expertos se obtuvo 
que: 
• Las tecnologías de información cambian casi todo en la compañía (estructura, productos, 
mercado y procesos). 
• Incrementan el valor de los activos intangibles como el conocimiento, competencias y 
entrenamiento. 
• Democratizan alas compañías, ya que los empleados tienen más información y pueden 
hablar con cualquiera de la compañía. 
• Incrementa la flexibilidad en el trabajo porque da cabida a que la gente trabaje en casa o a 
la hora que mejor se acomode. 
• Da lugar a que las compañías unifiquen sus operaciones globales y a trabajar 24 horas al 
día a través del mundo. 
 
Según Balboa (1997), el uso de TI para obtener ventajas estratégicas implica su aplicación 
para apoyar las estrategias que mejoran los factores críticos de éxito, las capacidades básicas o 
ambas dentro de la organización. De tal manera que puede ser usada para soportar el negocio en 
alcanzar sus objetivos, permitiéndole oportunidades de competir, mejorar la productividad y la 
calidad, apoyándose para ello en nuevas formas de organizarse y administrarse. 
Aún así, los efectos potenciales no son del todo positivos, según Hellriegel, Slocum, 
Woodman (2001) las empresas que confían en tecnologías de información sofisticadas son mas 
vulnerables al sabotaje, espionaje y vandalismo. Además pueden crear divisiones sociales nuevas 
(por ejemplo los conocedores de computadora contra los que no conocen o los estudiados en el 
tema contra los no educados). Si se va a realizar el potencial global de las TI´s los empleados deben 
estar mejor educados, mejor capacitados y mejor motivados que en cualquier momento de la 
historia. 
 
 9
2.2 Cambio tecnológico 
 
2.2.1 Definición de cambio tecnológico 
 
 
 
La globalización, desreglamentación, e-commerce y el rápido cambio tecnológico están 
forzando a las compañías a reevaluar el camino en el que operan (Robert Fulmer, 2000). 
El cambio tecnológico es una actividad que debe realizarse en la actualidad, ya que es 
necesario hacer un cambio en la visión de las empresas, para tener una ventaja competitiva, o al 
menos para estar al mismo nivel de la competencia. 
Según Hersey, Blanchard y Johnson (1998), considera que para que se pueda implementar un 
cambio en un grupo u organización debe haber gente con capacidades, conocimientos y 
capacitación en por lo menos 2 áreas: 
1. Diagnóstico. La cual está conformada en 3 pasos: 1) Punto de vista. 2) Identificación del 
problema. 3) Análisis: la consecuencia de la identificación del problema. 
2. Implantación. Consiste en identificar las soluciones alternativas y estratégicas adecuadas, 
anticipar las consecuencias de cada alternativa y elegir una estrategia e implantarla. 
 
Dentro de un cambio enfocado a la tecnología es necesario observar detenidamente ciertas 
áreas clave se ven afectadas en este proceso, según Hellriegel, Slocum, y Woodman, (2001), un 
cambio concentrado a la tecnologíacomprende lo que son procesos tecnológicos y herramientas 
para desarrollar el trabajo. Los cambios que deben darse dentro de la organización en esta área 
comprende: 
• Diseño de trabajo. 
• Sistemas socio-técnicos. 
• Círculos de calidad. 
• Reingeniería. 
• Administración de la calidad total. 
 
El proceso de cambio tiene fases que Kurt Lewin citado en Hersey, Blanchard y Johnson 
(1998) identifico: 
1.- Descongelamiento. Motivar y alistar a los individuos o al grupo. Las fuerzas que actúan sobre 
los individuos se reorganizan de modo que vean la necesidad de cambiar. 
2.- Cambio. Una vez que los individuos están motivados a cambiar, están listos para asimilar las 
nuevas pautas de conducta. Es más probable que el proceso ocurra según 2 mecanismos: 1) La 
identificación, 2) La sumisión. 
3.- Recongelamiento. Proceso por el que el comportamiento recién adquirido se convierte en una 
pauta integrada a la personalidad del individuo o a las relaciones emocionales significativas 
actualmente. 
 
 10
2.2.2 Componentes del contexto de cambio. 
 
 
 
Según David Boddy (2000) existen 4 características que en el contexto de proyectos de 
cambio son influenciadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.2.1 Contexto de administrador de proyectos 
 
Conexiones externas 
Un proyecto en un departamento puede necesitar de otros para cambiar su forma de trabajar. 
Necesitan de la cooperación de otras áreas que no necesariamente deben estar de acuerdo con el 
proyecto. 
Algunos proyectos cruzan las fronteras de las organizaciones para traer comodidades o 
establecer procedimientos comunes. Algunos proyectos consisten en adaptarse a estándares 
internacionales, y todo esto implica que hay conexiones externas que manejar. 
Dominio Variable 
La responsabilidad de los proyectos puede no ser muy clara, dejando al agente de cambio sin 
respaldo en momentos críticos. 
Si un proyecto depende muchas conexiones externas, el administrador de proyectos tiene que 
ganar el compromiso de muchos de los participantes. Construir y sustentar este compromiso y 
sentimiento de propiedad es más difícil en ambientes volátiles, en los cuales la gente se mueve, y 
las prioridades cambian. Los compromisos establecidos pueden ser fácilmente eliminados. 
Postura de la alta Gerencia 
Es rutinariamente argumentando que el apoyo para un cambio de la alta gerencia es un 
elemento esencial para el éxito. 
Cambio de Objetivos 
Las metas de un proyecto están envueltas en un dialogo entre la alta Gerencia y el 
administrador del proyecto. En un proyecto estructurado, familiar, estudiado, las metas no deberían 
cambiar una vez que el proyecto esta en camino. Sin embargo, algunas de las metas que se 
esperan alcanzar cambian, algunas veces más de una vez, en el curso del proyecto. 
Postura de 
Alta Gerencia 
Cambio de 
objetivos 
Dominio 
Variable 
Conexiones 
externas 
Administrador 
de Proyectos 
 11
Según David Boddy (2000) existen dos características que hacen riesgosos a los proyectos de 
cambio y vulnerables a los administradores de proyectos: 
• Afecta procesos base de operación, o aspectos clave del negocio y su reputación. 
• Depende del aprendizaje y del descubrimiento durante el cambio, porque mientras el 
problema es conocido, la solución no. 
 
2.2.3 Las personas y el cambio tecnológico 
 
 
 
Soto (2001) visualiza a las personas como el elemento central del cambio. Considera que sin 
el apoyo de éstas, ningún rediseño puede llegar a concebir la eficacia esperada. 
Aunado a lo anterior Wilson (1987) considera que establecer metas no es un proceso fácil, la 
gente de los niveles más bajos tiene grandes contribuciones que hacer. Ellos no pueden tomar la 
decisión final, pero deben poder influenciarla. 
Es importante tomar en cuenta las reacciones de la gente que forma parte de la organización 
y participa o se ve afectada por el proceso de cambio tecnológico, ya que puede llevar al éxito o 
fracaso del mismo, como comenta Soto (2001) “Muchas veces una actitud inapropiada perjudica los 
logros esperados de una mejor organización del trabajo. Las resistencia al cambio, el miedo a 
cambiar, o la renuencia a hacerlo son los problemas cotidianos en las empresas y Latinoamérica no 
es la excepción”. 
Reforzando lo que comenta Soto en el párrafo anterior Wilson (1987) afirma “Si un cambio 
tiene un efecto inesperado, el nivel de resistencia al cambio se hará mayor”. 
 
2.3 Asimilación de tecnología 
 
2.3.1 ¿Qué es asimilación de tecnología? 
 
 
 
La asimilación de la tecnología tiene un papel fundamental para saber que reacciones o 
resultados se van a obtener después de un cambio tecnológico, la organización debe saber cuales 
son los posibles factores que influirán para que la tecnología se adopte o asimile; con ello se pueden 
prevenir, evitar o estar preparado para responder a las situaciones que se puede presentar. 
Rogers (1983) define a la taza de adopción como la velocidad relativa con la que una 
innovación es adoptada por los miembros de un sistema social. Es generalmente medido como el 
número de individuos que adoptan una nueva idea en un periodo especifico. El mismo comenta que 
existen variables con las cuales se puede establecer cual es el nivel de adopción de tecnología y 
son: 
1. Atributos de la innovación que se puede percibir. 
a. Ventaja relativa. 
b. Compatibilidad. 
c. Complejidad. 
d. Que se puede probar. 
e. Observables. 
2. Tipo de innovación. 
 12
a. Opcional. 
b. Colectiva. 
c. Autoritaria. 
3. Canales de comunicación. 
4. Naturaleza del sistema social. 
5. La extensión de esfuerzos de promoción de agentes de cambio. 
 
Los parámetros que prácticamente definen la taza de adopción son lo que conciernen a los 
Atributos de la innovación que se puede percibir, adicionalmente a los anteriores existen factores 
como el Tipo de innovación, la naturaleza de los Canales de comunicación que difunden la 
innovación a varios niveles del tipo de innovación; la Naturaleza del sistema social y La extensión 
de esfuerzos de promoción de agentes de cambio cuyo trabajo es difundir la innovación, lo que se 
refleja en la taza de adopción. 
 
2.3.2 Factores de una mala asimilación 
 
 
 
Es importante tener en cuenta en el proceso de asimilación de tecnología, lo factores que 
puede hacer que la adopción de éste falle o se vea atrasada; según comenta Gallivan (2001), existe 
circunstancias que pueden ser parámetro para establecer que se dará una mala asimilación o 
adopción de tecnología, y éstas son: 
• Cuando la asimilación ocurre en un ambiente organizativo que impone el cambio. 
• Cuando la asimilación está sujeta a pesados requisitos de coordinación y mucha 
interdependencia entre los adoptadores. 
• Cuando la asimilación requiere entrenamiento exhaustivo, especializado, para vencer 
barreras de conocimiento. 
• La asimilación y uso ocurren dentro de un trasfondo organizativo pero sólo existe una 
persona disponible para atender éste proceso. 
 
2.4 Líder 
 
2.4.1 ¿Qué es y no es un líder? 
 
 
 
Un líder es una persona que refleja los atributos clave del liderazgo como son ideas, visión, 
valores, influencia hacia otros (Perry, 1999). Según Fulmer (2000), los líderes que se mantienen 
aprendiendo podrían ser el último recurso de ventaja competitiva sostenible. 
Es importante dejar clara la diferencia que existe entre un líder en la organización y el 
administrador, si bien, ambos tiene funciones de toma de decisión dentro del entrono laboral, es 
importante resaltar como es la forma en la que se desempeñan dentro de sus competencias. 
Perry (1999) menciona que un administrador dirige el trabajo de otros y es responsable de los 
resultados. Así mismo Perry (1999) también comenta que los administradores efectivos proveen de 
un grado de orden y consistencia para el trasfondo del trabajo de sus empleados. 
 13
La siguiente tabla muestra una visión general en la que se contrasta en términos de 5 
categorías las diferencias que existen entre liderazgoy administración (Hellriegel, Don; Slocum, 
Jhon W.; Woodman, Richard W. 2001). 
 
 
Categoría Administración Liderazgo 
Procesos de pensamiento Inicia 
Enfocado a cosas 
Ve hacia dentro 
Acepta la realidad 
Origina 
Enfocado a personas 
Ve hacia fuera 
Investiga la realidad 
Ambiente de dirección Planes operacionales 
Mejora el presente 
Finanzas inmediatas 
Ve árboles 
Visión 
Crea el futuro 
Nuevos mercados 
Ve bosques 
Relación con empleados Control rígido 
Subordinados 
Instruye 
Directos y coordinados 
Empowerment 
Asociados 
Aprende 
Confiable y desarrolladores 
Modo de operar Eficiencia (hace bien las cosas) 
 
Pregunta “cómo” y “cuándo” 
Se ocupa de la complejidad 
Maneja cambios 
Efectividad (hace las cosas 
correctas) 
Pregunta “que” y “porque” 
Abraza a la complejidad 
Crea cambios 
Métodos de decisión Políticas, reglas y 
procedimientos 
Confía en procesos y sistemas 
Alcanza lo que se espera 
Sirve a los altos directivos 
Valores y principios 
 
Confía en valores y gente 
Se esfuerza en sobresalir 
Sirve a los clientes 
 
Tabla 2.4.1 Diferencia entre líder y administrador 
 
 
 
2.4.2 Características del Líder 
 
 
 
Es importante definir cuales características son identificables en el líder, para poder 
identificarlas, administrativas y potenciales para obtener los mejores resultados de él. 
El liderazgo envuelve la capacidad de influir sobre otro (Bass y Yulk citados por Perry, 1999). 
Kirkpatrick (1991), afirma que la evidencia muestra que las características si importan en un 
líder. Considera que hay 6 características que hacen la diferencia entre los líderes y los no-líderes 
las cuales son: 
 14
• Guiar. Esta característica contiene 5 aspectos que incluyen 
o Motivación de logro. Los líderes tienen un gran deseo de tener éxito. La 
necesidad del éxito es un motivo importante en los líderes efectivos. La gente de 
grandes éxitos obtiene satisfacción de que se completen exitosamente tareas 
desafiantes, logrando normas de excelencia y desarrollando nuevos caminos para 
hacer las cosas. 
o Ambición. Los líderes con muy ambiciosos en su trabajo y carreras y tienen el 
deseo de tomar la delantera. Para avanzar los líderes toman medidas para 
demostrar su modo de guiar y determinación. La ambición incita a los líderes a 
ser duros cambiando las metas para ellos mismos y para la organización. 
o Energía. Para sostener el gran alcance de éxitos y la delantera, los líderes deben 
tener mucha energía, trabajar mucho. Requiere de un individuo que tenga 
reconocimiento medico, mental y de vitalidad emocional. 
o Tenacidad. Tiene la capacidad de trabajar con objetos difíciles de visualizar; el 
líder tiene que ser incansablemente persistente en sus actividades y seguir con 
sus programas. La persistencia es necesaria para asegurar que los cambios sean 
institucionalizados. 
o Iniciativa. Los líderes efectivos son proactivos, hacen que las acciones que 
liderean hagan cambios, en lugar de reaccionar a eventos o esperar que las 
cosas pasen, muestran un alto nivel de iniciativa. 
• Motivación del liderazgo. Este concepto envuelve el deseo de influenciar y liderear a otro y 
frecuentemente es igual a la necesidad de poder. Prefieren ser líderes a ser subordinados. 
• Honestidad e integridad. Estas son virtudes en todos los individuos, pero tienen especial 
importancia los líderes. Sin éstas cualidades el liderazgo se derrumba. Integridad es la 
correspondencia entre la palabra y la acción, honestidad se refiere a ser verás y no ser 
mentiroso. Las dos cualidades forman una relación de confianza entre el líder y sus 
seguidores. 
• Confianza en sí mismo. Ser un líder es un trabajo difícil. La confianza es si mismo juega un 
papel importante en la toma de decisiones y para ganar la confianza de otros. Obviamente si 
el líder no esta seguro de la decisión que esta tomando o expresa muchas dudas sus 
seguidores perderán confianza en él. 
• Habilidad de aprender. Los líderes deben recoger, integrar e interpretar una gran cantidad 
de información. Estas demandas son grandes, inclusive mas ahora con los cambios 
tecnológico; por lo que los lideres deben ser lo suficientemente inteligentes para hacer 
estrategias adecuadas, resolver problemas y tomas decisiones correctas. 
• Conocimiento del negocio. Los líderes tienen un alto grado de conocimiento a cerca de la 
compañía, industria y técnica en cuestión. 
 
Kirkpatrick (1991), afirma que otras características como carisma, creatividad/originalidad y 
flexibilidad son menos relevantes en el líder. 
Un líder debe tener ciertas características que lo definan y ayuden a identificarlos, de la misma 
forma, el líder lleva en si mismo ciertas prácticas que también lo hacen ser diferentes; según James 
Kouzes y Barry Posner (1999), quienes realizaron algunos análisis de casos y encuestas, 
reconocieron 5 practicas fundamentales, los líderes que se estudiaron eran capaces de: 
 
 15
• Desafiar el proceso. Los líderes coreen riesgos. Son pioneros y están dispuestos a avanzar 
hacia lo desconocido, están preparados para aceptar los riesgos, para innovar, 
experimentar. La contribución principal de los líderes están en el reconocimiento de las 
buenas ideas, en el apoyo brindado a estas y en la disposición a desafiar el sistema con él 
objetivo de lograr que se adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas. Son los 
primeros en adoptar la innovación. 
• Inspirar una visión compartida. Experimentan un entusiasmo increíble por sus proyectos, y 
es contagioso, pasa del líder a los poderdantes. 
• Habilitar a otros para actuar. El liderazgo es un esfuerzo de equipo, los líderes comprometen 
a todos los que deberán vivir con los resultados y posibilitan que otras personas hagan un 
buen trabajo. Saben que para dar un buen resultado se necesita albergar un sentimiento de 
propiedad. El liderazgo es una relación fundada en la confianza, sin ella no se aceptan 
riesgos, sin riesgos no hay cambios y sin cambios las organizaciones y movimientos 
mueren. 
• Servir de modelo. Los actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras, y 
deben ser coherentes con ellas. Los líderes necesitan ser operativos. Deben impulsar 
proyectos en una dirección determinada, evaluar el desempeño, brindar feedback y adoptar 
medidas correctivas. 
• Brindar aliento. El estimulo proviene de grandes gestos o actitudes simple. Parte de la tarea 
del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. 
 
En un ambiente de trabajo es necesario que un líder tenga ciertas características clave para 
poder interactuar en equipos de trabajo, ya que en base a éstas características se derivará mucho 
del éxito en el desempeño de estos equipos. 
Según Ford y Randolph citados en Yukl (1998) existen 5 características que debe tener el 
líder para ser relevante en un equipo de trabajo. 
• Habilidad técnica para el trabajo. Necesidad de seleccionar a los miembros del equipo, 
clarificar objetivos, y entender problemas técnicos. 
• Habilidades administrativas. Necesidad de planear y organizar el proyecto. 
• Habilidades interpersonales. Necesidad de influenciar a los miembros, resolver conflictos, y 
construir cohesividad. 
• Habilidades cognitivas. Necesidad de entender las relaciones internas y externas, y como 
las diferentes funciones son relevante para el éxito del proyecto. 
• Habilidades políticas. Necesidad de ganar recursos, soporte y aprobación de la alta 
gerencia, gerencia funcional, clientes y proveedores. 
 
2.4.3 Definiendo liderazgo 
 
 
 
Liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo con valores que soporten 
esas ideas y visión, influenciando a otros a adoptarlos en sus propios ambientes, y haciendo 
decisiones fuertes a cerca de gente y otros recursos (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2001). 
 16
Liderazgo es culminar algo a través de otra persona que no hubiera ocurrido si no estuvieran 
ahí. Y en nuestros días, el liderazgo se da cada vez menos través de órdenes y control, y más através de cambio de mentalidad de la gente y por lo tanto alterando la forma en la que se comporta. 
Hoy el liderazgo ha sido capaz de movilizar ideas y valores para energizar a la gente (Noel Tichy 
citado en Hellriegel, Slocum, Woodman, 2001). 
Entender el liderazgo es calve para el propósito de ésta investigación, ya que un líder por 
naturaleza ejerce su poder a través del liderazgo, el cual es el motor que mueve, motiva, convence y 
lleva a la realidad la visión y actividades que forman parte de una organización. 
Ana Ramos (2001) referencia a Ralph Stogdill citado en Stoner (1996), donde entiende el 
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo 
e influir en ellas. Esta definición tiene 3 implicaciones importantes: 
• Involucra a otras personas. 
• Entraña una distribución desigual del poder. 
• Usa diferentes formas de influir. 
 
Donde según Robbins (1999) citado por Ana Ramos (2001) existen 2 tipos de influencia: 
• La formal: proporcionada por un rango gerencial en una organización. 
• La no formal: la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal es decir, emerge 
de un grupo, como también por la designación formal para dirigir el grupo. 
 
 Lo anterior se refiere a la forma en la que se puede influir en las personas dentro de una 
organización, donde es importante definir que tipo de influencia es la más conveniente para que se 
lleven a cabo de forma adecuada las actividades que del líder se desprenden. 
Para ayudarnos a identificar que resultado se van a obtener al asignarle una actividad al líder, 
existen los modelos de liderazgo, por lo que es importante conocer el marco bajo el cual estos se 
definen, y así saber que actividades serán llevadas con éxito una vez asignadas. 
Los modelos de rasgos y conductistas son probablemente los mas básicos, populares y viejos 
de los modelos de liderazgo. Los mas recientes, modelos mas complejos de liderazgo están 
basados en elementos de estos 2 modelos (Hellriegel, Slocum y Woodman, 2001). 
El modelo de liderazgo de características se basa según Hellriegel, Slocum, y Woodman, 
(2001) en la observación de las características de muchos lideres (exitosos y no exitosos) para 
predecir la efectividad de los lideres. Las características clave de éste modelos son: 
• Inteligencia. Los líderes exitosos tienden a tener un nivel de inteligencia mayor al de sus 
subordinados. 
• Madurez y mente amplia. Los líderes efectivos tienden a ser maduros emocionalmente y 
tienen un amplio rango de interés. 
• Conduce a logros. Los líderes efectivos están orientados a resultados, cuando alcanzan 
una meta, establecen otra. No dependen de sus empleados para motivarse a alcanzar sus 
metas. 
• Honestidad. Los lideres efectivos con íntegros. En el liderazgo, cuando las personas 
establecen un conjunto de valores, pero practican otros, sus seguidores lo ven poco 
confiable. Muchas investigaciones muestran que la honestidad es la característica más 
importante cuando se le pregunta a los empleados. La característica de la confianza se 
traduce en el grado de iniciativa de los empleados a seguir de su líder. 
 
 17
Una de las limitaciones de este modelo es que es inadecuado para predecir el éxito y la 
efectividad del liderazgo actual por 3 razones: primero, en términos de características de 
personalidad no existen patrones específicos entre conjuntos de características y líderes efectivos. 
La segunda razón es el frecuente intento por relacionar características físicas (altura, peso, 
apariencia, físico, energía, y salud) con los líderes efectivos. La tercera limitación es compleja en si 
misma. La relación entre personalidad y los intereses personales en un tipo particular de trabajo 
pueden existir bien, lo cual un estudio de personalidad y efectividad puede no identificarlos 
(Hellriegel, Slocum y Woodman, 2001). 
 
Hellriegel, Slocum, y Woodman (2001) consideran que para predecir la efectividad del modelo 
conductista de liderazgo se enfoca lo que actualmente hace el líder y como lo hace. El cual se 
enfoca en la efectividad del líder para ayudar al individuo o equipo para alcance sus metas de 2 
formas. Primero construyen tareas centradas en las relaciones con los empleados que se enfoca en 
la cantidad y calidad de trabajo a lograr. Segundo, consideran y apoyan los intentos de los 
empleados para llegar a sus metas personales, y trabajan duro en mantener a la gente feliz dando 
aliento, afianzamiento positivo. 
 
 18
2.5 Empowerment 
 
2.5.1 Definición de Empowerment 
 
 
 
Boissoneau citado en Rulle (1999) comenta que la nueva economía demanda un tipo nuevo 
de trabajador y diferentes actitudes de administración para poder sobrevivir ahora y en el futuro. El 
empowerment, es fundamental para que una organización sea efectiva, especialmente cuando ésta 
se encuentra en transición o transformación (Conger citado en Rulle(1999)). 
El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por muchas 
razones. Los directores los consideran un medio para eliminar la burocracia y liberar a los 
trabajadores de la históricas negociaciones controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor 
flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales 
(Wilson, 1996). 
El proceso de empowerment, o facultamiento o empoderamiento de los empleados rompe con 
el modo de pensar jerárquico vertical que por tradición ha sostenido una buena cantidad de 
empresas en México (Cortes, 1998). El empowerment favorece el desarrollo y uso de los talentos 
ocultos que existen en los individuos (Wilson, 1996). 
El empowerment deja clara la necesidad de que los empleados tengan el poder de tomar 
decisiones que son convenientes para la organización y así eliminar tiempos muertos en espera de 
autorizaciones que tardan en llegar y que no resuelven efectivamente en su momento el problema 
que las originó. 
 
2.5.2 Componentes del empowerment 
 
 
 
Hughes, Ginnett y Curphy (1999) definen empowerment teniendo 2 componentes clave: 
• Para que un líder le de realmente empowerment a un empleado, tiene que delegar liderazgo 
y toma de decisiones hacia abajo hasta el nivel mas abajo hasta el nivel más bajo posible. 
Frecuentemente los empleados están mas cerca de los problemas y tienen mas información, 
por ello pueden llegar a tomar la mejor decisión, 
• El segundo componente del empowerment es equipar a los seguidores con los recursos, 
conocimientos y habilidades necesarias para hacer buenas decisiones. 
 
 19
Apoyando lo que se asegura anteriormente a cerca de los componentes del líder, existen otras 
investigaciones que a su vez han identificado otros componentes que deben tomarse en cuenta, a 
continuación se muestra el esquema que representa los resultados de la investigación hecha por 
Schneider y Bowen, citados en Nuñez (1997). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.5.1 Componentes del empowerment (Schneider y Bowen, citados en Nuñez, 1997). 
 
Los componentes que se presentan muestran qué actitudes se debe tener dentro de la 
organización para que el proceso de empowerment se desarrolle y se aplique satisfactoriamente. Sin 
embargo, antes de tomar la decisión de aplicar empowerment debe la organización identificar si es 
ésta herramienta lo que necesita para poder obtener los resultados que está buscando. 
Aunado a lo anterior se han hecho investigaciones por parte de Hughes, Ginnett y Curphy 
(1999) que definen las 6 mejores practicas para el empowerment: 
• ¿Realmente necesitas un empowerment? 
• Creando una visión clara, metas y responsabilidades. 
• Desarrollando conocimiento, habilidades y recursos. 
• Delegando la toma de decisión a sus seguidores. 
• Lidereando con el ejemplo. 
• El empowerment tienen que ser más sistemático que exitoso. 
Es una ventaja contar con las mejores prácticas en una actividad que va a llevar a la 
organización a hacer cambios en su estructura, sus prácticas y costumbresadministrativas. 
1. Poder para la 
toma de decisiones 
2. Información del 
desempeño de la 
organización 
3. Recompensas 
4. Entrenamiento 
Empowerment 
Elemento indispensable 
 20
 
2.6 Equipos de trabajo 
 
2.6.1 Definición de equipo de trabajo 
 
 
 
Un equipo es un número pequeño de empleados con competencias complementarias 
(habilidades, destrezas y conocimiento) que están comprometidos a metas de desarrollo comunes y 
manejando relaciones en las que se mantienen a ellos mismos mutuamente responsables. El 
corazón de un equipo es compartir el compromiso de los miembros por la unión del desempeño. La 
clave para que las metas de un equipo sean alcanzadas es la comunicación entre sus miembros. 
Cuando un equipo es formado sus miembros deben tener (o desarrollar rápidamente) la combinación 
correcta de competencias complementarias para alcanzar las metas del equipo (Hellriegel, Slocum, y 
Woodman, 2001). 
Los equipos de trabajo son una herramienta eficiente para hacer actividades de gran impacto 
dentro de las organizaciones, por la naturaleza de los equipos de trabajo anteriormente 
mencionadas. Dentro de las organizaciones es común que los equipos de trabajo se formen de 
manera natural, sin embargo también es necesario identificarlos de manera formal para que las 
actividades que se les asignen sean llevadas adecuadamente durante su desarrollo. 
Yukl (1998) identifica 4 influencias sociales del grupo: Identificación Social, Presión Social, 
Contagio Social, Cohesividad de Grupo e Influencia Social. 
Dentro de las organizaciones, la influencia social de la misma en los equipos de trabajo es una 
situación obligada, y que es importante tomar en cuenta para poder evaluar el desempeño del 
equipo. 
Según Hellriegel, Slocum, y Woodman, (2001) existen 2 tipos de grupos que se derivan de los 
grupos orientados a las tareas: 
• Grupos informales: son los que desarrollan día a día las actividades, interacciones, 
sentimientos de los miembros con el propósito de conocer sus necesidades sociales. Un 
grupo de amigos es el grupo informal más común. Su propósito no es necesariamente 
orientado a las metas de la organización. 
• Grupos efectivos: un grupo efectivo tiene las siguientes características: 
o Sus miembros saben porque existe el grupo, y tiene metas compartidas. 
o Se comunican libremente entre sí. 
o Sus miembros han aprendido a recibir ayuda cuando la necesita, o a darla cuando se 
requiera. 
o Sus miembros han aprendido a negociar con conflictos dentro del grupo. 
o Sus miembros han aprendido a diagnosticar procesos individuales y grupales y mejorar 
los propios y los de funcionamiento del grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 21
2.6.2 Fases de desarrollo de un equipo de trabajo. 
 
 
 
La formación de un equipo de trabajo debe ser vista son importancia, ya que en el origen de 
este puede existir situaciones que deben ser tomadas en cuenta para prevenir problemas o 
situaciones no productivas para las actividades asignadas al equipo por la organización. 
La formación de un equipo efectivo no es automática. Varias condiciones de fallo o progreso 
pueden ocurrir en el desarrollo de un equipo. Para dar el sentido a éstas condiciones se presentan 
las 5 fases del desarrollo de los equipos (Hellriegel, Slocum, y Woodman, (2001)): 
1. Fase de formación. Los miembros del equipo se enfocan a definir y entender las metas y 
desarrollar procedimientos para desarrollar las tareas. Los miembro de equipo pueden 
retener sentimientos en ellos mismos hasta que saben la situación, actuar mas seguro de lo 
que se siente, experimentar confusión e incertidumbre de lo que se espera de ellos, ser 
agradable y educado, tratar de ajustar beneficios personales relacionados con el costo 
personal de estar envuelto en el equipo o grupo. 
2. Fase tormenta. Los conflictos emergen en el ambiente de trabajo, prioridades relativas de 
las metas, quien es responsable de que, y la guía de tarea-relación y dirección del líder. El 
ambiente social se vuelve una mezcla de expresiones hostiles y sentimientos fuertes. Se 
compite por el rol de liderazgo y conflictos sobre las metas. 
3. Fase normativa. Se desenvuelve entre compartir información, aceptar diferentes opciones e 
intentos positivos por hacer decisiones que puedan requerir compromiso. Se establecen las 
reglas bajo las cuales el equipo operará. El ambiente social se enfoca en empatía, 
preocupación y expresiones positivas de sentimientos, lo que guía a un sentido de cohesión. 
4. Fase de desarrollo. Los miembros muestran efectiva y eficientemente como pueden alcanzar 
resultados juntos. Los roles individuales de los miembros son aceptados y entendidos. Han 
aprendido cuando deben trabajar independientemente y cuando deben ayudar a otros. 
5. Fase de suspensión. La terminación del ambiente de trabajo y disgregación del ambiente 
social. 
 
 22
2.6.3 Factores que influyen en un equipo de trabajo 
 
 
 
La influencia en equipos y grupos efectivos, esta interrelacionada , en la figura siguiente se 
muestra los 7 factores que influencia en un equipo de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.6.1 Factores que influyen en un equipo de trabajo 
 
El contexto afecta directamente a cada uno de los sietes factores restantes ya que contiene 
las condiciones que afectan al equipo; el contexto del equipo puede incluir tecnología, valores 
orientados a los miembros, condiciones de trabajo físico, administración de practicas, reglas 
formales de la organización, desarrollo de estrategias, alta administración, premios y castigos 
(Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
Obviamente las metas individuales y organizacionales influencian en las metas y ambiente del 
equipo en busca de conseguir las primeras (Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
El tamaño efectivo de un equipo va de un rango de 2 a 16 miembros, sin embargo, sistemas 
de software colaborativo e Internet dan cabida a equipos grandes de forma efectiva en algunas 
tareas. 20 miembros es el tamaño mas grande que permite que los miembros del equipo interactúen 
fácilmente con todos los otros miembros cara a cara (Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
Similitudes y diferencias entre los miembros y sus roles influencia el ambiente del equipo, 
dinámicas y resultados. Obviamente los administradores no pueden alterar la personalidad y 
atributos de los miembros del equipo. Por lo tanto se intenta influenciar sus roles en el equipo o 
grupo. Cada miembro tiene la posibilidad de desarrollar uno de los siguientes roles (Hellriegel, 
Slocum y Woodman, (2001)): 
• Rol orientado a la tarea. Facilita y relaciona trabajo relacionado con la toma de decisiones 
• Rol orientado a las relaciones. Se concentra en construir interacciones sociales. 
• Rol orientado a sí mismo. Esta a expensas del equipo o grupo. 
 
Contexto 
Metas 
Tamaño 
Roles de los miembros y 
diversidad 
Normas 
Cohesividad 
Liderazgo 
Ambiente 
de equipo y 
dinámicas 
Resultados 
 Desarrollo 
 Satisfacción de 
los miembros 
 Otros 
 23
Normas son las reglas y patrones de ambiente que se aceptaron y que se espera de los 
miembros del equipo. Ayuda definir el ambiente que los miembros creen necesario para poder llegar 
a las metas (Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
Cohesividad es la fuerza que los miembros desean para permanecer en el equipo y estar en 
acuerdo con ello. Es influencia por el grado de compatibilidad entre las metas del equipo y las metas 
individuales de cada miembro del equipo (Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
El papel del líder dentro del equipo de trabajo es pieza clave para el desarrollo de las 
actividades o procesos que se les asignen, por lo que es importante identificar al líder adecuado 
para las necesidades de la organización. 
Estudios de equipos en organizaciones enfatiza la importancia de emerger el liderazgo en el 
cumplimiento de las metas. Un líder individual es aquel que influencia a que el equipo crezca y 
usualmente refleja la habilidad de ayudar al equipo y llegara las metas. Un buen líder influencia 
virtualmente todos los aspectos del equipo y del ambiente. Un líder frecuentemente asume un rol 
clave en las relaciones entre el equipo y grupos externos (Hellriegel, Slocum y Woodman, (2001)). 
Según Barry citado en Yukl (1998) se identificaron 4 funciones de un líder dentro de un equipo 
de trabajo : Visualización, Organización, Integración social, Abarque exterior. 
 
2.6.4 Equipos de trabajo enfocados al cambio 
 
 
 
Firth (2000) considera que la idea de un equipo de cambio es que un grupo de personas se 
organiza para compartir suficiente poder político, de manera que hagan realidad los proyectos y que 
transmitan suficiente credibilidad a todos los niveles de la compañía para ganar aceptación y 
aprobación para el cambio. 
Un equipo de trabajo enfocado al cambio debe contar con elementos que le ayuden a llevar 
sus actividades con la menor burocracia posibles, es decir, debe atravesar las fronteras de las 
jerarquías en una organización para tener la libertad de tomar decisiones en el momento adecuado, 
evitando esperar autorizaciones que tardan en llegar. Como menciona Firth (2000), los equipos de 
trabajo deberán estar integrados por una sólida mezcla de elementos trans-seccionales de la 
compañía. 
Howell y Higgins (1990) encontraron que perfectamente los quipos de trabajo enfocados al 
cambio deben tener las siguientes cualidades: 
• Confianza entre sus miembros. 
• Administración persistente. 
• Enfoca sus intereses a planes de acción poco convencionales. 
• Desarrolla el potencial de sus miembros. 
• Da reconocimiento. 
 
 24
2.7 Conclusiones 
 
 
 
Un proceso de cambio puede no tener el éxito deseado si los altos directivos tratan de marcar 
todas pautas a partir de las cuales se llevara el proceso de implementación dentro de la 
organización. Para poder llevar a cabo este tipo de procesos se hace necesario hacer uso de los 
equipos de trabajo que llevaran el cambio tecnológico a toda la organización; para este tipo de 
procesos, deben existir personas en posiciones clave que lleven al equipo a que se desarrolle de 
forma exitosa en el proceso, estas personas deben tener la autoridad para aplicar empowerment a 
su grupo, tomar decisiones y poder resolver los problemas que se presenten en el proceso de 
implementación, el líder del equipo es la persona que juega este papel. El líder debe ser capaz de 
delegar a sus compañeros el empowerment necesario para que ellos mismos puedan tener cierto 
nivel de libertad a la hora de tomar decisiones en situaciones críticas. 
Dentro de esta investigación se buscará observar y analizar al líder que lleva el proceso de 
cambio de una organización, qué características y aptitudes debe mostrar para ser candidato a dirigir 
a un equipo de trabajo en un proceso que puede llevar consigo mucha inversión para la 
organización. 
 
 
 25
CAPITULO 3 
METODOLOGIA 
 
3.1 Introducción 
 
 
 
Para poder tener una idea más cercana a la realidad a cerca del objetivo de esta 
investigación, es necesario llevar a cabo una investigación de campo, en la que se debe realizar 
numerosas actividades y tomar varias decisiones en diferentes etapas. Existen una gran necesidad 
de planificar todo el proceso de esta investigación de campo, es decir, elaborar la metodología que 
indique las actividades que se van a realizar, definir qué es lo que se pretende hacer, qué tipo de 
investigación se realizará, que tipo de datos se recopilarán y así como qué metodología se utilizará 
para analizar los datos. 
La metodología hará la función de guiar en el proceso de investigación de esta tesis. 
 
3.2 Justificación de la metodología 
 
 
 
Por la naturaleza del objetivo de esta tesis, el cual es identificar los aspectos del liderazgo que 
determinan el comportamiento de un grupo en un ambiente de cambio tecnológico, se consideró 
pertinente, hacer una investigación exploratoria y cualitativa. 
Según Namakforoosh (2000) el propósito de un estudio exploratorio es encontrar lo suficiente 
acerca de un problema para formular hipótesis útiles. Empieza con descripciones generales del 
problema. En general tiene pocas o ninguna hipótesis formal y utiliza métodos “suaves”: entrevistas, 
grupos de trabajo para poner el problema “en foco”. La idea principal de este estudio es obtener un 
conocimiento más amplio respecto al problema de estudio. Un estudio cualitativo es un buen ejemplo 
de estudio exploratorio. 
Los datos se recopilarán a través de entrevistas a expertos en implementaciones de cambio 
tecnológico, se selecciono el método de las entrevistas ya que, según Namakforoosh (2000), puede 
cubrir áreas como lo son la toma de conciencia, las actitudes y las intenciones. Lo que aportará a los 
resultados de esta investigación una percepción clara de los expertos en implementación de cambio 
tecnológico. 
 
3.3 Desarrollo de la entrevista 
 
 
 
El método que se usa para el desarrollo de esta investigación es a través de entrevistas, el 
diseño de la entrevista fue básico para fundamentar esta investigación. 
Dentro del proceso de diseño de la entrevistase realizaron los siguientes pasos: 
• Se hizo una revisión del marco teórico exhaustiva, donde se identificó los tópicos de interés 
en este proceso, estor tópicos estaban ordenados por macrotemas (que son los temas 
principales del marco teórico). 
 26
• Una vez identificados y divididos por macrotemas, se procedió a ordenarlos por temas de 
interés en conjunto más pequeños. 
• Después de esto, se siguió a diseñar las preguntas, donde se buscó que no fueran 
ambiguas o que en si mismas sugirieran una respuesta negativa o positiva, es decir que 
fueran neutras, esto para poder captar la percepción real del entrevistado en cada pregunta, 
también se pudo observar que los tópicos identificados anteriormente podían ser unidos o 
intercalados dentro del mismo proceso de definición de la pregunta. 
• Una vez formuladas y revisadas las preguntas, se procedió a ordenarlas buscando que entre 
ellas existiera lógica e ilación, es decir que cada pregunta llevara a la siguiente, con el 
objetivo de irse adentrando en los temas que son objeto de estudio de esta investigación. 
• Después de este proceso se observó que la entrevista necesitaba estar mas enfocada a las 
acciones del líder de cambio tecnológico, ya que dentro de mi percepción personal, le hacia 
falta mas consistencia en ese sentido, por lo que se procedió a hacer una reestructuración 
de las preguntas que ya existían, donde quedara claramente explico el objetivo de enfocarse 
al líder del cambio tecnológico. 
• Ya una vez estructurada la entrevista, el siguiente paso fue hacer una prueba piloto, la que 
consistió en presentar esta entrevista a 7 sujetos con características semejantes a los 
sujetos de estudio real, con el objetivo de conocer si la entrevista que se diseñó era clara en 
su redacción, así como precisa en las ideas que se busca preguntar, y con esto poder 
identificar los puntos donde fuera necesario hacer una reestructuración de la pregunta o 
preparar un comentario de apoyo a la misma durante la entrevista real. 
• Finalmente, ya que se había recibido la retroalimentación de los sujetos seleccionados para 
la prueba piloto, se consideró la entrevista lista para aplicarse en la investigación de campo. 
La entrevista final y completa se encuentra en el anexo 1. 
 
3.4 Procedimiento metodológico general 
 
 
 
Es importante describir el procedimiento que se siguió para poder realizar ésta tesis. Describir 
las características de la muestra seleccionada, el número de integrantes, así como algunas 
características generales; así como la forma en la que se recopilaron los datos y su análisis para 
poder sustentar los resultados de esta investigación. 
 
1. Contactar a los sujetos de estudio, los cuales fueron personas con experiencia en 
situaciones de cambio tecnológico reciente dentro de sus empresas en la zona 
metropolitana de la ciudad de Monterrey, Nuevo León y Chihuahua, Chihuahua.La forma en 
la que se contactaron a los posibles sujetos de estudio fue visitando la empresa 
personalmente. Una vez que se pudo hablar con ellos, se procedió a esperar que se nos 
asignara una cita con la persona experta en cuestiones de cambio tecnológico. 
El tipo de empresas es las que se realizó la investigación de campo son las siguientes: 
• Empresa 1 
Empresa dedicada a la fabricación de piso y azulejos ubicada en la ciudad de Chihuahua, 
Chih., con mas de 200 tiendas de franquicia a nivel nacional. 
Los expertos de esta empresa fueron contactados personalmente. 
 27
• Empresa 2 
Empresa de consultaría de sistemas enfocada a la integración de la cadena de valor de 
información para alcanzar beneficios cuantificables tanto en el aumento de ganancias como 
en la reducción de costos. Ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. 
Los expertos de esta empresa fueron contactados personalmente. 
• Empresa 3 
Empresa mexicana especializada en la distribución de partes y periféricos del área de 
computo. 
Ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. 
Los expertos de esta empresa fueron contactados personalmente. 
 
2. Se establecieron citas para poder aplicar la entrevista que se diseño para éste proceso. Es 
importante comentar que la disponibilidad de los expertos del área de tecnología de estas 
empresas siempre fue total, lo que facilitó de gran manera el desarrollo de esta investigación 
de campo. 
3. Se seleccionaron 20 sujetos, ya que se consideró que era suficiente para sustentar los 
resultados de ésta tesis. 
4. Una vez aplicada la entrevista a los 20 sujetos relacionados con el cambio tecnológico se 
hizo un análisis de la información recopilada, donde se buscaron las semejanzas y 
diferencias en la percepción de cada sujeto de estudio en el proceso de cambio tecnológico. 
 
 
 28
CAPITULO 4 
ANALISIS DE RESULTADOS 
 
4.1 Introducción 
 
 
 
Para poder fundamentar esta investigación es necesario hacer un análisis de los resultados de 
las entrevistas que se aplicaron a los sujetos seleccionados para este estudio. Es vital poder tener 
una visión de la realidad en la que se encuentran lo temas que son objeto de estudio de esta tesis, 
las entrevistas realizadas fueron muy enriquecedoras ya que la experiencia de los sujetos 
seleccionados me ayudó a poder visualizar aspectos que dentro de la teoría muchas veces quedan 
del todo claros. 
La forma en la que realizó este análisis es la siguiente: 
• La entrevista se encuentra conformada por preguntas que son derivadas de los tópicos 
más interesantes para mi estudio. 
• Estos tópicos conformaron las preguntas que se aplicaron en las entrevistas, las 
respuestas son las percepciones que tiene la gente de TI entrevistada. 
• Una vez identificados los comentarios más relevantes de cada pregunta en todas las 
entrevistas, se hace referencia a ellos . 
• Cada tópico empieza con una breve introducción, una descripción personal del tema 
basada en la experiencia de la aplicación de las entrevistas, posteriormente se hace 
referencia a los comentarios mas revelantes que se encontraron y finalmente se cierra con 
una conclusión personal a cerca del tópico en cuestión. 
Este capitulo muestra la situación real y actual de los temas que se están estudiando en esta 
tesis, el objetivo es poder mostrar como se desenvuelve la gente de TI con respecto a ellos. 
 
4.2 Tecnologías de Información 
 
 
 
Si bien las TI´s son importantes por la información que son capaces de generar para beneficio 
de la empresa, es igualmente importante que los usuarios de la tecnología sepan el valor que tiene 
para la empresa el que la información que se debe registrar dentro de los sistemas sea real, 
verdadera, clara y consistente. 
 
4.2.1 Capacitación a usuarios de la tecnología 
 
 
 
La capacitación como factor fundamental para el uso adecuado de las TI´s debe ser 
considerado por las empresas como critico en el proceso de implementación de TI´s, el impacto que 
puede llega a tener dentro de la empresa es de relevancia real para el éxito o fracaso de la decisión 
tomada originalmente para beneficio de la empresa. 
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Dentro de la entrevista realizadas pude observar que la capacitación a la gente que va a hacer 
uso de la tecnología es un factor básico dentro del desarrollo de un proyecto de implementación de 
TI´s, todos los comentarios se enfocaban a la forma en la que se da esa capacitación y en lo 
importante que es que el usuario acepte el cambio de tecnología. Las respuestas que se obtenían de 
esta pregunta eran prácticamente inmediatas , lo que me hace pensar que es algo que siempre esta 
presente en proyectos de cambio tecnológico. 
A continuación se muestran los comentarios más relevantes que sustentan este tópico: 
 
“En cuanto a tecnología es muy importante que el usuario sepa como esta la tecnología, que 
comprenda cual es el fundamento que hay detrás y que le des las herramientas para que se vuelva 
autosuficiente…” 
 
“Si claro que si, de hecho no puedes arrancar un sistema si no hay una capacitación previa…” 
 
“Definitivamente si, necesitan saber que es lo que van a utilizar y como lo van a utilizar para no 
empiecen a tener problemas y eso lo tienen que hacer desde antes que se tenga programada la 
fecha de arranque debe tener capacitación…” 
 
Los comentarios anteriores muestran la idea clara y convencida de que la capacitación debe 
existir en cualquier proceso de implementación de TI’s, sin embargo, existen comentarios que 
aseguran que la capacitación debe ser ponderada sin exceder el nivel de especialización de la 
tecnología, ya que muchas veces el usuario no necesitaba saber muy profundamente el fundamento 
o razón de ser de las nuevas TI´s, si se rebasa el limite, puede llegar a generar confusión en los 
usuarios por un exceso de información. 
 
“Si definitivamente, debe haber una capacitación y también como que valorar, porque si se 
sobreexcede en la capacitación es inútil en tiempo y dinero por que finalmente el (el usuario) 
generalmente si trabaja en los niveles mas bajos mas que capacitación requiere de práctica ya real 
sobre el sistema…” 
 
“…a lo mejor logras en la capacitación constatar que trae un 30% o 40% ese conocimiento técnico, 
tecnológico que necesita ya para trabajar bien se lleva un proceso de tiempo yo diría de meses 
incluso y lo he notado, se pueden tener planes de capacitación muy buenos y a la hora de entrar en 
producción un proyecto, es empezar de nuevo…” 
 
Dentro de los comentarios que se obtuvieron, pude observar que todas las empresas 
entrevistadas en general pasan por un proceso en el que se hacen juntas generales, donde se da 
una introducción, explicación, razón y uso del sistema de forma general, posteriormente se da una 
capacitación casi personalizada del sistema a los usuarios cuando la TI acaba de ser instalada; a 
continuación se muestran los comentarios que explican brevemente este proceso: 
 
“Nosotros lo que estamos haciendo es enseñarlos a usar la herramienta primeramente como 
manejarla, que es lo que se puede hacer y no se puede hacer y luego irnos por funciones… se les 
da una plática general, global de lo que es el sistema,,, y ya se les va capacitando en la marcha… yo 
pienso que sí vamos bien en lo que corresponde a mí modulo…” 
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“…primero si la persona no ha usado la computadora se le de una introducción a computación y 
luego se le da una introducción a la navegación del sistema y después de ese curso ahora si se les 
da específicamente como deben entrar al modulo, como lo trabajan, el proceso en si del sistema…”. 
 
“Se hace una instancia de pruebas nos vamos a una sala de capacitación y tratamos de simular 
algunas situaciones a las que se van a enfrentar y ahí es cuando empiezan a ver, lo que pueden 
llegar a entender pero no lo van a aprender… obviamente estamos hablando de los usuarios 
finales… hay que estar con el (el usuario) los primeros días en los que arranque con la nueva 
aplicación… varia dependiendo del tipo de usuario pero sipudiera darte un aproximado, sería de 3 
días a una semana de estar directamente con el usuario…” 
 
“Debería ir enfocada netamente a como esta el sistema nuevo… cuando empieza uno a capacitar en 
un sistema nuevo empieza uno a darles equivalencias… llegas a distraer mucho a los usuarios 
finales con información que no es relevante para su trabajo… yo diría enfocarse a lo mas objetivo, 
sobre las menos pantallas posibles y ya con la práctica, el usuario mismo va a empezar a explotar la 
opciones…” 
 
Es importante resaltar que en el proceso de aplicación de entrevistas se pudo observar que 
las empresas que implementan TI´s simultáneamente en diferentes países, tienen en general el 
mismo procedimiento de capacitación se que usa en empresas donde la implementación es local, lo 
que me hace pensar que este proceso debe tener una estructura similar en ambos casos. 
 
“…vas a un país y la misma técnica se le da a esa persona y al técnico y a los usuarios en si se les 
da la capacitación del software o del proceso también inclusive… también se da algo más ligado a lo 
técnico…” 
 
“…primero se da una sesión para todos juntos, la gente que va utilizar esos programas, ese 
software, se da desde lo básico y conforme se arranca, estas con ellos, estas de la mano ahí con el 
usuarios y van con la practica le van saliendo dudas a ellos y ahí estas a un lado del usuario hasta 
que llega el periodo de estabilización y ya llega un momento en el que ya todo listo…” 
 
“…de ser posible lo que yo recomiendo es hacer que haya un dueño de la tecnología por parte del 
usuario… una persona que se apropie al 100% de lo que es el programa, la aplicación, la 
tecnología… que el usuario se haga el dueño es lo básico, fundamental… a veces uno como 
implementador, como tecnólogo, con gente de sistemas decimos “esta es la herramienta” yo no 
puedo defender algo que si conozco muy bien técnicamente, que puedo vender todas las bondades, 
pero que no conozco el contexto, el para que, el por que, el como me va ayudar…” 
 
La capacitación que se debe hacer a los usuarios de las TI´s que se va implementar, es un 
factor clave para el éxito o fracaso de proyectos en los que se hacen fuertes inversiones por parte de 
las empresas; por lo que el proceso de capacitación a los usuarios debe ser un tema importante 
como equipo de implementaciones y como empresa que apoya la implementación. Es importante 
darle a los usuarios de la nueva TI el sentido de la importancia de lo que ellos aportan con su trabajo 
y como las tecnologías le dan un valor adicional a la empresa. 
 
“…que el usuario diga "esto es mió” es excelente…” 
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4.2.2 Seguridad en el desempeño del trabajo. 
 
 
 
Al implementar un cambio tecnológico, la forma en la que las personas hacen su trabajo 
cambia, existen nuevos métodos, formas, procedimientos que hay que aprender para ser 
congruentes con la nueva TI. 
Es interesante observar que en este proceso, los usuarios de la tecnología pasan por un 
proceso en el que no llegan a sentirse muy seguros en el desempeño de su trabajo al inicio de la 
implementación; sin embargo, al paso del tiempo y con la experiencia que la misma practica les da, 
hacen que retomen su ritmo de trabajo logrando que aprecien la nueva tecnología como un cambio 
que les ayuda a ellos como empleados y a la empresa. 
 
“ hay mucha inseguridad, porque siguen haciendo su trabajo normal aunque conozcan, aunque se 
les haya capacitado, hay incertidumbre, con el tiempo va pasando todo esto… normalmente el 
problema que se tiene aquí es que se va a poner un nuevo sistema y se piensa “haa nos van a 
correr” todo eso se trabaja, incluso antes de hacer el curso, se trabajo mucho con en el manejo del 
cambio… hay una resistencia al inicio que con el tiempo se va afinando”. 
 
“normalmente al inicio no, es una reacción normal… puede haber resistencia al cambio , procesos 
diferentes que todavía no los entiende la gente, con el tiempo es cuando se puede dar esto… si es 
una implementación buena, incluso con el tiempo el usuario va sacando cosas nuevas…” 
 
“no definitivamente se sienten mas inseguras, cualquier cambio en la manera de operar 
definitivamente les crea mucha incertidumbre, cuando la persona ya tiene tiempo haciendo las 
cosas repetitivamente se siente confiada de que esta haciendo las cosas bien… los usuarios se 
sienten dueños de la información que capturan entonces dicen “si esta mal pues yo también voy a 
estar mal”… conforme va pasando el tiempo vas teniendo esa aceptación… uno puede estar seguro 
del software, de la tecnología que esta utilizando, pero ellos no, no tienen idea de lo que hay atrás 
de lo que le estas pidiendo que utilicen…” 
 
“…desde el punto de los usuarios es totalmente distinto, y te va a generar muchos errores y mucha 
desconfianza de tus empleados, sin embargo tienes que apostarle a que ese descontrol que se te 
genera en un periodo de tiempo, a través del tiempo te lo va a devolver…” 
 
“con el tiempo si, pero en un principio yo creo que se sienten muy inseguras, tienen mucho miedo de 
que el sistemas los delate si la riegan de que los van a cuestionar, que van a poner en duda su 
capacidad… pero pasado esa etapa ya llegan a sentirse muy seguros, porque saben que la 
información esta ahí, en cuanto empiezan a saber manejarla es cuando ya viene esa seguridad…” 
 
Otro punto interesante dentro del desarrollo de la entrevista fué captar la percepción que 
tienen la gente de TI a cerca del impacto que puede llegar a tener este rechazo inicial a la nueva 
tecnología y posterior aceptación. La gente de TI no cree que se impacte el desempeño de la 
empresa en general, ya que de una u otra forma el trabajo de la gente se lleva a cabo, no 
importando si entienden o aceptan la nueva tecnología, lo que me hace pensar en el proceso de 
 32
aceptación del cambio tecnológico como una curva en la que primero no existe resistencia por que 
no hay cambio, luego existe una gran resistencia a la mitad del proceso, y finalmente la aceptación 
de la nueva tecnología viene a catalizar la resistencia al cambio. 
 
“ a lo mejor el resultado final del proceso no creo que llegue a impactar tanto en números, pero en 
cuanto al ambiente si se impacta bastante… yo digo que al final no impacta por que al final de 
cuentas tienen que sacar el trabajo, e incluso lo hacen a tiempo…” 
 
“yo creo que al principio no que va a bajar no es el desempeño si no el rendimiento de la gente 
porque va a hacer muy mal hecho, va a titubear, a lo mejor había cosas que ya sabia hacer muy 
rápido, y que ahora con la nueva forma las va a hacer mas lento…” 
 
Es importante tener claro que un cambio de tecnología tiene razones muy variadas, y que el 
equipo de trabajo que implementa las TI´s las percibe como cuestiones muy técnicas, y 
probablemente esa sea la solución de la necesidad identificada dentro de la empresa, sin embargo, 
la gente de tecnología sigue viendo a la tecnología como el problema y la solución, así lo muestran 
los siguientes comentarios: 
 
“…lo que buscan siempre cuando implementas una nueva tecnología es optimizar algún proceso, 
reducir los pasos para hacer algo, o nuevas funcionalidades, que la aplicación actual ya es obsoleta, 
entonces no tanto hacer más seguros, sino mejorar el trabajo…” 
 
“si lo analizas desde el punto de vista de “sistemas administración”, cualquier avance a una mejor 
administración te lleva a mejores controles sin embargo eso es en la conciencia del analista de 
sistemas, en los encargados de los dueños de los procesos… yo creo que cualquier cambio 
forzosamente te tiene que llevar a algo mejor…” 
 
“…cuando vas a hacer un cambio en tecnología es precisamente por eso, porque ya es obsoleta la 
tecnología, porque el sistemas ya se quedo corto en las funcionalidades, por que falla a cada rato…” 
 
Finalmente es importante resaltar que los usuarios de la nueva tecnología son los puntos 
clave que en mayor o menor grado darán forma y éxito a la implementación de un cambio de TI en 
una empresa, por