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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCENARIO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS DE 
LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY 
 
 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
 
POR: 
 
JOSÉ DAVID CHÁVEZ GARZA 
 
 
MONTERREY , N.L. DICIEMBRE 2006 
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA 
 
PROGRAMA DE GRA DUADOS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y 
ELECTRÓNICA 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. José 
David Chávez Garza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico 
de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. 
 
Comité de tesis: 
 
 
______________________________ 
Dr. David Ángel Alanís Dávila 
Asesor 
 
 
 
______________________________ 
Dr. Macedonio Alanís González 
Sinodal 
 
 
 
______________________________ 
M.S.E. Manuel Terán Melgarejo 
Sinodal 
 
 
 
_________________________________________ 
Dr. Graciano Dieck Assad 
Director del Programa de Graduados en Tecnologías de Información y Electrónica 
Diciembre 2006 
ESCENARIO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS DE 
LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
POR: 
 
José David Chávez Garza 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
Presentada al Programa de Graduados en Tecnologías de Información y 
Electrónica 
 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro 
en Administración de Tecnologías de Información 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
Diciembre 2006 
 
 
Dedicatoria 
 
 
 
 
 
 
A Dios. 
 
A mis padres y hermanos, por su amor, apoyo y ejemplo de vida que me ha guiado en mi 
andar en la vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IV
Reconocimientos 
 
 
 
 
 
 
A mi familia, por su apoyo y motivación para completar esta meta en mi vida. 
 
A mi asesor, Dr. David Alanís, por su guía durante el desarrollo de esta investigación. 
 
A mis sinodales, Dr. Macedonio Alanís González y M.S.E. Manuel Terán Melgarejo, por 
su aportación en la terminación de esta tesis. 
 
A mi novia, por sus consejos y motivación para terminar este trabajo. 
 
A Griselda Ploneda y Armando Ramírez, por su apoyo en la elaboración del estudio de 
campo en esta investigación. 
 
A mis amigos y compañeros de profesión, que me han dado su tiempo y apoyo para la 
elaboración de esta Tesis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 V
Resumen 
 
 
El uso de la información en las empresas se ha convertido en un factor crucial para 
lograr el éxito competitivo en los mercados del mundo. Las empresas mexicanas han 
comenzado con la explotación de la información mediante el uso de bases de datos y 
sistemas más complejos para el análisis de su información. La Inteligencia de Negocios, 
mediante la utilización de bases de datos, data warehouses, herramientas de reporteo, cubos 
y entre otras herramientas, es la respuesta a la gran necesidad en cuanto al manejo de la 
información se refiere. 
 
El objetivo de esta investigación consiste en explorar las principales causas del por qué 
las pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Monterrey aún no han 
implementado herramientas de tipo Inteligencia de Negocios; y además, explorar la 
infraestructura, los procesos y la cultura de las grandes empresas de la zona metropolitana, 
para dar un panorama de cómo y qué hay detrás de las grandes organizaciones que cuentan 
ya con herramientas y soluciones de Inteligencia de Negocios. 
 
 Para la elaboración de esta investigación, se presenta un marco teórico que abarca los 
temas de las empresas mexicanas, la administración del cambio en las empresas, la 
Inteligencia de Negocios y la infraestructura para la implementación de la Inteligencia de 
Negocios en una empresa. El marco teórico tiene como objetivo sentar las bases para 
comprender la naturaleza de esta investigación y facilitar la comprensión de los resultados 
presentados. Se presenta además, un capítulo dedicado a explicar la metodología de 
investigación de esta tesis, un estudio exploratorio de tipo no experimental con métodos de 
recolección cuantitativos. Posteriormente, se dedica un capítulo a la presentación de los 
resultados del estudio de campo de esta tesis. En el último capítulo, se cierra con las 
conclusiones y trabajos futuros sugeridos a partir de esta investigación. 
 
 En los resultados obtenidos de esta investigación, se encontró que algunas de las 
empresas medianas del área metropolitana de Monterrey ya cuentan con herramientas de 
tipo Inteligencia de Negocios, por lo que se abre una oportunidad para investigar respecto a 
ello. También se detectó que la principal causa de las PYMES del área metropolitana de 
Monterrey, para no incorporar herramientas de IN en sus procesos es el desconocimiento de 
las herramientas y actividades de IN, aún por encima otras razones como la falta de 
presupuesto. En la exploración de la infraestructura, se encontró que la inversión en TI es 
mayor al 5% anual de las ventas. En cuanto a la exploración de los procesos, la mayoría de 
las empresas señalaron la venta de producto terminado como su proceso clave. Respecto al 
análisis de cultura, se encontró que el trabajo en equipo es la mejor práctica con la que 
cuentan estas empresas. 
 
El objetivo último de esta investigación es despertar el interés de las empresas para que 
se investigue acerca de las nuevas herramientas de IN que les permitan incrementar su 
productividad tomando en cuenta su infraestructura, sus procesos y la cultura de la 
organización. 
 VI
Índice 
 
 
DEDICATORIA…...…………………………………………………………………..…..IV 
RECONOCIMIENTOS.……………………………………………………………………V 
RESUMEN………………………………………………………………………………...VI 
ÍNDICE…………………………………………………………………………………...VII 
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………………………X 
LISTA DE TABLAS……………………………………………………………………...XII 
1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………… 1 
 1.1 Situación Problemática……………………………………………………………...3 
 1.2 Objetivo…………………………………………………………………………..5 
 1.3 Restricciones……………………………………………………………………..5 
 1.4 Metodología……………………………………………………………………...6 
 1.5 Estructura de la Tesis…………………………………………………………….6 
 1.6 Producto Final……………………………………………………………………6 
2 LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN MÉXICO………………….8 
 2.1 Clasificación de las Empresas en México………………………………………..8 
 2.2 Características de las PYMES…………………………………………………...9 
 2.3 Factores de éxito y fracaso de una PYME……………………………………...13 
 2.4 La cultura organizacional……………………………………………………….15 
 2.5 El entorno de las empresas en México………………………………………….15 
 2.6 Las Tecnologías de Información en las Empresas……………………………...18 
 2.6.1 Los Sistemas de Información………………………………………………..19 
2.6.2 La Tecnología de Información y su implementación…………………………20 
2.6.3 Inversión en Tecnología………………………………………………………22 
2.6.4 La Tecnología de Información en la empresa mexicana……………………..25 
 2.7 Conclusiones del capítulo…………………………………………….…………27 
3 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO……………………………………..……………28 
 3.1 Las fuerzas del cambio………………………………………………………….28 
 3.2 El proceso del cambio…………………………………………………………..31 
 3.3 Resistencia al cambio…………………………………………………………...33 
3.4 La administración del cambio…………………………………………………..37 
3.5 Conclusiones del capítulo………...……………………………………………………43 
4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS……………………………………………………. 44 
4.1 Antecedentes de la Inteligencia de Negocios …………………………………. 44 
4.2 La Inteligencia de Negocios (IN)……………………………………………… 46 
4.3 Modelos de IN…………………………………………………………………. 48 
4.4 Implementación de la IN………………………………………………………. 54 
4.5 Herramientas de la IN…………………………………………………………..58 
4.6 Casos de éxito en la implementación de la IN enMéxico……………………...62 
4.7 La IN en las PYMES……………………………………………………………66 
4.8 Conclusiones del capítulo………………………………………………………70 
 
 
 VII
5 INFRAESTRUCTURA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA 
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN UNA EMPRESA…………..……………………. 71 
5.1 Origen de los Datos….………………………………………………………… 71 
5.2 Arquitectura de un sistema de IN……………………………………………....74 
5.3 Tecnologías de la IN……………………………………………………………76 
5.3 Hardware…………………………………………………………………….…..84 
5.4 Middleware……………………………………………………………………..85 
5.5 Bases de Datos………………………………………………………………….87 
5.6 Aplicaciones de usuario final…………………………………………………..88 
5.7 Infraestructura no técnica…………………………………………………..……98 
5.8 Evaluación de la Infraestructura para la IN…………………………………….99 
5.9 Conclusiones del capítulo……………………………………………………..102 
6 INVESTIGACIÓN DE CAMPO……………………………………………………..103 
 6.1 Metodología…………………………………………………………………...103 
6.1.1 Tipo de Investigación……………………………………………………...103 
6.1.2 Población…………………………………………………………………..104 
6.1.3 Selección de Muestra………………………………………………………104 
6.2 Herramientas de Investigación………………………………………………...105 
6.3 Modelo Particular………………………………………………….…………...107 
6.4 Variables de la Investigación…………………………………………….…….108 
6.5 Análisis de Resultados………………………………………………………...110 
6.6 Conclusiones…………………………………………………………………..111 
7 ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………………………………………….112 
 7.1 Resultados de la Muestra...………………………………………………….…113 
 7.2 PYMES………………………………………………………………….……..114 
7.2.1 Resultados de las empresas pequeñas………………………....…………..115 
7.2.2 Resultados de las empresas medianas…………………………….………. 116 
7.2.3 Resultados de las PYMES…………….……………………………………. 117 
 7.3 Empresas grandes………………………………………………….………….. 119 
7.3.1 Resultados de la infraestructura……..………………………………..…….119 
7.3.1.1 Bienestar financiero……………..……………………….…………. 119 
7.3.1.2 Inversión en TI…….……………..……………………….…………. 120 
7.3.1.3 Software…………….……………..…………………………………. 122 
7.3.1.4 Hardware………….……………..…………………………………...123 
7.3.1.5 Actualización……….……………..………………………………….124 
7.3.1.6 Inteligencia de Negocios………...………………………………….125 
7.3.2 Resultados de Procesos………………..………………………...........…….127 
7.3.2.1 Estructura…………..……………..…………………………………. 127 
7.3.2.2 Proceso clave……....……………..………………………………….128 
7.3.2.3 Áreas de oportunidad……...……..………………………………….129 
7.3.2.4 Soporte de SI…..….……………..…………………………………...130 
7.3.2.5 Soporte a la información………..…………………………………..132 
7.3.2.6 Calidad de la información……...…………………………………..134 
7.3.2.7 Evaluación de resultados………..………………………………….138 
7.3.2.8 Administración del Cambio……..………………………………….139 
7.3.3 Resultados de Cultura..………………..…………………………………….141 
 VIII
7.3.3.1 Conocimiento de la identidad de la empresa...…………………….141 
7.3.3.2 Valores en la empresa….………..………………………………….143 
7.3.3.3 Mejores prácticas…..……...……..………………………………….145 
7.3.3.4 Comunicación…….……………..…………………………………...146 
7.3.3.5 Innovación……………….………..………………………………….147 
7.3.3.6 Rotación…………………………...………………………………….147 
7.3.3.7 Desarrollo de personal…………..………………………………….149 
7.3.3.8 Motivación………………….……..………………………………….151 
7.3.3.9 Solución de conflictos….….……..…………………………………152 
7.3.3.10 Perfil del responsable de los SI……………..………………………153 
7.3.4 Resumen de los resultados de infraestructura, procesos y cultura…...155 
7.4 Conclusiones del capítulo..……………………………………………………160 
8 CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS………………………………………161 
 8.1 Conclusiones Finales………………………………………………………….161 
 8.2 Trabajos Futuros………………………………………………………………163 
ANEXO I…………………………………………………………………………………165 
ANEXO II……...…………………………………………………………………………167 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………...…………………………………………175 
VITA……………………………………………………………………………………..180 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IX
Lista de Figuras 
 
 
Figura 2.1. Entorno de la PYME………….………………….……………………….……17 
Figura 2.2. Vista esquemática de un Sistema de Información…………...…………..…….20 
Figura 3.1. Modelo de análisis del campo de fuerza de Lewin…………………...…..…... 32 
Figura 3.2. Resistencia al cambio……………………………………………….……..…...34 
Figura 3.3. Cambio directo………………………………………………………………....39 
Figura 3.4. Trayectoria del cambio planeado……………………………………................40 
Figura 3.5. La espiral del cambio guiado…………………………………………………..41 
Figura 3.6. Factores para la adopción de los enfoques de cambio……………....................42 
Figura 4.1 El ciclo de Inteligencia de Negocios…………………………………….……...48 
Figura 4.2 Cómo funciona la IN…………………………………………………………...50 
Figura 4.3 Gap de la IN…………………………………………………………………….55 
Figura 4.4 Alineación e Integración del marco de IN……………………………………...56 
Figura 4.5 Categorías de la IN……………………………………………………………..60 
Figura 4.6 Stakeholders en el ambiente de las PYMES……………………………………68 
Figura 5.1 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios……………………….75 
Figura 5.2 El data warehouse corporativo…………………………………………………77 
Figura 5.3 La colección de datamarts…………………………………………………..….78 
Figura 5.4 El proceso DSS…………………………………………………………............81 
Figura 5.5 Fuentes de datos para aplicaciones de minería de datos……….…......................83 
Figura 5.6 Arquitectura triple computacional……………………………………………...85 
Figura 5.7 Ejemplo de un Gateway……………………………………………………………….86 
Figura 5.8 Actividades de Diseño de Bases de Datos……………………………………..88 
Figura 5.9 Distribución de aplicaciones analíticas en el mercado de 
Inteligencia de Negocios por tamaño de empresa..……………………...........……….89 
Figura 5.10 Mercado dinámico de herramientas analíticas para la 
Inteligencia de Negocios…….……..…………………………………………………..90 
Figura 5.11 BusinessObjects…………………………………………………………….…92 
Figura 5.12 Cognos………………………………………………………………………...93 
Figura 5.13 Solución de Inteligencia de Negocios de BITAM…………………………….96 
Figura 5.14 Soluciones de BITAM…………………………………………………...........97 
Figura 5.15 Actividades de evaluación técnica de la infraestructura…………..................100 
Figura 5.16 Actividades de evaluación no técnica de la infraestructura………………….101 
Figura 6.1. Modelo particular……………………………………………………………..108 
Figura 7.1. Distribución en porcentaje de la muestra por tamaño de empresa……..……..113 
Figura 7.2. Histograma de la muestra por Tamaño y Giro de la empresa ………………..114 
Figura 7.3. Causas de la no integración de la IN en empresas pequeñas y medianas ……117 
Figura 7.4. Percepción del bienestar financiero en las grandes empresas…………………120 
Figura 7.5. Porcentaje anual de ventas invertido en TI en las grandes empresas.…. ……121 
Figura 7.6. Proporción (%) de la inversión en TI entre Hardware y Software…………….121 
Figura 7.7. Herramientas de software de las grandes empresas ……………..……………122 
Figura 7.8. Herramientas de hardware de las grandes empresas ……………..………..…123 
 
 X
Figura 7.9. Frecuencia de los planes de actualización de los Sistemas de 
Información en las grandes empresas.….… ………………………………………….124 
Figura 7.10. Herramientas de IN de las grandes empresas …………………..….… ……125 
Figura 7.11. Percepción hacia la IN respecto a la mejora de la posición 
competitiva de la empresa.….…………………………………………………...……126 
Figura 7.12. Departamentos o áreas de las grandes empresas ……..….… ……………...127 
Figura 7.13. Procesos clave de las grandes empresas…………………….……………....128 
Figura 7.14. Áreas de oportunidad en departamentos o áreas de las empresas.….……....129 
Figura 7.15. Departamentos o áreas soportadas por SI en la empresa………...….……....130 
Figura 7.16. Departamentos o áreas que realizan análisis de información en base 
a los SI………………………………………………………………………………...131 
Figura 7.17. Empresas grandes que cuentan con un departamento o área 
especializada en el análisis de la información con ayuda de los SI.….……................132 
Figura 7.18. Actividades realizadas por el departamento o área especializada en 
el análisis de la información con ayuda de los SI en las grandes empresas.….……....133 
Figura 7.19. Tipo de información buscada por el departamento o área 
especializada en el análisis de la información con ayuda delos SI en las 
grandes empresas ………………………………………………………………..…....134 
Figura 7.20. Principales objetivos de la información en las grandes empresas.….……....135 
Figura 7.21. Aseguramiento de la confiabilidad y consistencia de la información…..…..135 
Figura 7.22. Aseguramiento del acceso oportuno a la información.….…………………..136 
Figura 7.23. Integración, documentación y análisis de la información …………………..137 
Figura 7.24. Revisión de la información en la organización……………………………...137 
Figura 7.25. Métodos para la evaluación de resultados en las grandes empresas ………. 138 
Figura 7.26. Porcentaje de grandes empresas que han experimentado algún cambio 
debido a la implementación de algún sistema o herramienta de IN ………………….139 
Figura 7.27. Conocimiento de la visión de la empresa………………………… ………..142 
Figura 7.28. Conocimiento de la misión de la empresa…………………………………..142 
Figura 7.29. Mejores prácticas de la empresa…………………………………………….145 
Figura 7.30. Medios de comunicación en la empresa…………………………………….146 
Figura 7.31. Motivación para la innovación en las empresas …………………...……….147 
Figura 7.32. Índice de rotación de salida del personal administrativo…………...……….148 
Figura 7.33. Índice de rotación interna del personal administrativo …………...………...149 
Figura 7.34. Áreas o departamentos donde se capacita o certifica al personal…………...149 
Figura 7.35. Frecuencia promedio de capacitación del personal…………….…………...151 
Figura 7.36. Empresas que incentivan a su personal para mejorar la productividad...…...151 
Figura 7.37. Formas de incentivo al personal para mejorar la productividad...………......152 
Figura 7.38. Formas para solucionar los conflictos en las empresas...………...................153 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XI
Lista de Tablas 
 
 
Tabla 2.1 Tamaño de las empresas en México………………………………………...……9 
Tabla 2.2 Clasificación de empresas por número de trabajadores en 
México…………………………………………………………………………………. 9 
Tabla 2.3 Perfil de la PYME mexicana…………………………………………………….11 
Tabla 2.4 Composición por tamaño y sector……………………………………………….16 
Tabla 3.1 Métodos para lidiar con la resistencia al cambio………………………………..35 
Tabla 4.1 Tipos de usuarios y de herramientas de la IN…………………………………...59 
Tabla 6.1 Clasificación de los sujetos participantes en el estudio 
exploratorio……….……………………………………………..………………...….104 
Tabla 6.2 Variables de estudio utilizadas en el cuestionario………………..……………105 
Tabla 7.1 Contabilización de frecuencia absoluta de la muestra……..……..……………113 
Tabla 7.2 Resultados de las causas de la no integración de herramientas de 
IN en la empresa pequeña …..……………………………………………………..…115 
Tabla 7.3 Resultados de las causas de la no integración de herramientas de 
IN en la empresa mediana.…..……………………………………………………..…116 
Tabla 7.4 Resultados de las causas de la no integración de la IN en las PYMES .………118 
Tabla 7.5 Tabla de códigos de la pregunta sobre bienestar financiero …………………..119 
Tabla 7.6 Tabla de códigos de la pregunta sobre percepción de la IN en la empresa….…126 
Tabla 7.7 Cambios en los procesos o actividades de las grandes empresas ……………..140 
Tabla 7.8 Tabla de códigos de la pregunta sobre los valores en la empresa……………...143 
Tabla 7.9 Resultados de los valores en la empresa ………………………………………143 
Tabla 7.10 Tabla de códigos para los tipos de rotación en las empresas……………....…148 
Tabla 7.11 Tabla de códigos para la frecuencia de capacitación del personal………....…150 
Tabla 7.12 Tabla de respuestas acerca del perfil del responsable de SI …....……………154 
Tabla 7.13 Resumen de los resultados de las grandes empresas.………………………...156 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XII
CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN 
 
 
 La globalización, la internacionalización de mercados, la liberación del 
comercio, desregulación, la economía del conocimiento, negocios electrónicos y 
las nuevas formas de organización (empresas en red, empresas virtuales), todos 
estos fenómenos interrelacionados presentan nuevos retos para las empresas en 
todo el mundo. Menos privilegiadas con recursos humanos, financieros y 
tecnológicos que las empresas grandes; las pequeñas y medianas empresas 
(PYMES), tienen ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de reacción y 
capacidad de innovar que las hacen actores centrales en la nueva economía 
(Raymond, 2003). 
 
Muchos economistas argumentan que una economía verdaderamente 
competitiva requiere de la existencia de las pequeñas compañías. Sin embargo, la 
contribución del volumen total atribuible a estas compañías está declinando 
(Damaskopoulos y Evgeniou, 2003). Muchas PYMES todavía ven una economía 
difícil, y continuamente volátil (Anderson, 2005). 
 
Hoy los negocios pequeños se están volviendo el centro del horizonte de los 
negocios. Las empresas pequeñas contribuyen más y más en las economías 
nacionales e internacionales. En México, tal como se menciona en el resumen 
ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (SIEM, 2001), se 
reconoce la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME’s) 
en el desarrollo nacional; no sólo por contribuir con seis de cada diez empleos, o 
participar con el 42% de la producción nacional; sino por su potencial como fuente 
de oportunidades de crecimiento y de distribución del ingreso. 
 
El sector de las empresas pequeñas y medianas (PYMES) está emergiendo 
como un potencial mercado fuerte para la tecnología de información (Sánchez, 
2003). Pollard y Hayne (citado en Burgess, 2000) mencionan que la literatura 
también sugiere que algunas pequeñas empresas comienzan a darse cuenta que 
las TI pueden ser usadas para ganar ventajas competitivas. El creciente énfasis en 
la competitividad de las pequeñas empresas ha conllevado a un nuevo énfasis en 
la promesa competitiva de las tecnologías de información (TI). Un enfoque 
estratégico que integre efectivamente todas las funciones de las TI en la 
organización es necesario (Lin, Vassar, y Clark, 1993). Las competencias, 
prácticas, factores de desarrollo y acciones requeridas para que una empresa se 
vuelva de clase mundial son más y más dependientes de los sistemas de 
información y tecnologías de información de las PYMES (hardware y software, 
redes locales y de red amplia incluyendo el Internet) (Raymond, 2003). 
 
Huff y Munro (citado en Lin et al., 1993) han identificado la tecnología de 
información como “el rango amplio de tecnologías envueltas en manejo y 
procesamiento de información, como hardware, software, telecomunicaciones e 
información de oficina e incluye tecnologías como nuevas metodologías TI de 
 1
desarrollo de nuevos sistemas que han trascendido más allá de su rol tradicional 
de soporte administrativo actuando en una parte más centrada a las estrategias de 
negocios. El concepto esencial de TI es ahora aplicar la tecnología para ganar 
ventajas competitivas sustentables y soportar la estrategia competitiva de la 
organización. En años recientes, el uso de TI ha sido una preocupación clave para 
muchas estrategias de las empresas. 
 
Los ejecutivos de las pequeñas empresas se han vuelto más interesados en la 
importancia de las TI por tres razones. Primero, muchos competidores están 
usando el recurso de las TI efectivamente. Eso es de particular importancia como 
se va relacionando al desarrollo de la estrategia corporativa la cual depende de las 
TI en el ambiente de las pequeñas empresas. La segunda consideración está 
relacionada con la asesoría del costo de las TI comparada con los beneficios 
recibidos. La tercera razón se debe a la desregulación en el mercado de las 
comunicaciones, lo cual ha creado nuevas oportunidades dinámicas y estratégicas 
para pequeñas firmas en cuanto a la implementación de computadoras y 
comunicaciones de redes (Lin et al. 1993). 
 
La administración está pidiendo excelencia en la operación continuamente. 
Para lograrlo, se deben establecer medidas de desempeño significativas y se 
deben desarrollar mecanismos para convertir datos en información rápidamente 
(Yeung, Ngan y Cheung, s.f.). Las organizaciones están evolucionandoa la mayor 
dependencia en datos para lograr el desarrollo de mejores productos y servicios. 
La inversión en soluciones de bases de datos analíticas más caras, centralizadas 
y efectivas, como data warehouses y datamarts, han demostrado esta 
dependencia (Brohman, 2000). Para impulsar aún más su competitividad, muchas 
compañías están mirando más allá, implementando sistemas de soporte a la 
decisión para potenciar al personal para hacer decisiones sensibles de negocios a 
tiempo (Yeung et al., s.f.). 
 
Hasta hace poco, la Inteligencia de Negocios era casi exclusiva del dominio de 
las grandes compañías con analistas de datos con habilidades y grandes data 
warehouses. Ahora es una herramienta igual o más valiosa para las pequeñas y 
medianas compañías que crecen rápidamente y provocan los dolores de cabeza 
que los acompaña (Babcock, 2005). 
 
Tal como las empresas grandes, muchas empresas pequeñas y medianas se 
están volviendo a las herramientas de inteligencia de negocios tal como sus 
compañías crecen y necesitan herramientas más sofisticadas para tener mejor 
manejo de sus datos (Babcock, 2005). Esta profunda transformación del ambiente 
de negocios debe ser tomado por las organizaciones públicas y privadas que 
constituyen la “infraestructura de desarrollo” de las PYMES (centros de 
investigación y transferencia, analista financiero, agencias de gobierno, 
consultores, firmas de servicios) y apoyarlos con políticas, programas, métodos, 
herramientas, productos y servicios (Raymond, 2003). 
 
 2
1.1 Situación Problemática 
 
 
Las pequeñas y medianas empresas pueden lograr competitividad mundial sin 
incrementar necesariamente su tamaño actual, sino construyendo sobre sus 
bienes virtuales o intangibles para expandirse. (Tetteh y Burn, 2001) Esta 
competitividad mundial involucra la información y datos, tal como lo menciona 
Burriesci (2004), compitiendo en la economía de hoy frecuentemente requiere una 
administración e intercambio de datos, integración de procesos más 
transparentes, y análisis más rápido y profundo. 
 
Actualmente las PYMES han tomado gran importancia como impulsoras en la 
economía mundial, ya no sólo en las economías de países en desarrollo. 
Raymond (2003) menciona que las PYMES están presente en el corazón del 
crecimiento y renovación de las economías locales, regionales y nacionales tanto 
en países desarrollados como en países en desarrollo, especialmente en PYMES 
de manufactura y tecnológicas con redes subcontratadas. 
 
A pesar del gran auge que han tomado las PYMES como motores de las 
economías tanto en países desarrollados como en desarrollo, existen diversas 
barreras que enfrentan estas empresas, sobretodo en los países con menos 
recursos. Burgess (2000) menciona que una de las mayores barreras enfrentadas 
por los pequeños negocios en países en desarrollo es el acceso a la información, 
especialmente la información utilizada en la toma de decisiones. Otro problema es 
la falta de fuentes de datos para obtener el tipo de información requerida. Estas y 
otras barreras, a su vez, imposibilitan que estas empresas generalmente puedan 
competir con las grandes empresas de clase mundial y pierdan terreno en la lucha 
por la supervivencia en las arenas globales. Como lo menciona Burgess (2000), 
nuevas tecnologías (incluyendo tecnologías de información) pueden proveer a 
estos negocios con una oportunidad de emparejarse con el resto del mundo. Estas 
nuevas tecnologías, a las que se refiere Burgess, pueden simplificar la 
implementación de herramientas para la Inteligencia de Negocios en PYMES, ya 
que, como lo menciona Burriesci (2004), la necesidad de la inteligencia trasciende 
el tamaño de los negocios. 
 
La Inteligencia de Negocios (IN) es una inversión de bajo riesgo con muchos 
componentes maduros. Tendencias como la democracia en la información, 
administración del desempeño corporativo y monitoreo de actividad de negocios 
(BAM) han sido impulsores importantes para la adopción de IN. (Strange, 2003). 
Cuando la meta final de IN es universal – transformar la información en 
conocimiento que pueda ayudar a apoyar mejor y más rápido, la toma de 
decisiones – hay un gran número de tendencias emergentes en el mercado que 
sugieren que las soluciones de IN jugarán incrementalmente un rol más grande en 
la infraestructura de TI y en la administración de información corporativa. Cinco de 
las tendencias más importantes que están impulsando la necesidad para IN según 
IBM (2003) son: 
 3
1. Un ambiente de negocios más global y rápido 
2. Desarrollo de nuevas relaciones de negocios 
3. Integración de sistemas de información back-office y front-office 
4. Surgimiento de Portales de Información Empresarial (EIPs) 
5. Crecimiento de la importancia de datos precisos, consistentes y oportunos 
 
A pesar de la necesidad para hacer Inteligencia de Negocios en las empresas, 
según Hostmann y Buytendijk (2004), las iniciativas de la Inteligencia de Negocios 
de la mayoría de las empresas carecen de la madurez y la apertura de despliegue 
necesarios para cubrir las demandas de negocios. Así mismo, Gassman (2005) 
menciona que un reto común entre las empresas medianas es la falta de 
presupuesto y de personal para adquirir y desplegar sistemas de software 
mayores, como los enlaces business-to-business (B2B), sistemas de mensajes 
para la integración de aplicaciones y software para la inteligencia de negocios. Por 
otro lado, el presupuesto y la reducción de costos pueden impulsar a tomar 
decisiones de tipo outsourcing, tal como lo menciona Dresner (2004) cuando 
menciona que las empresas que entienden el valor estratégico de la Inteligencia 
de Negocios rara vez recurren al outsourcing de la Inteligencia de Negocios. Sin 
embargo, para reducir costos, tal vez busquen mejorar los servicios compartidos 
para la administración de sistemas, bases de datos y redes. Cuando sea 
apropiada, estas empresas pueden escoger el insourcing, manteniendo 
proximidad y autoría de sistemas intactos, pero contratando fuentes externas para 
su administración. 
 
La implementación de la Inteligencia de Negocios en las empresas, sobre todo 
en las pequeñas y medianas, es una oportunidad que se puede aprovechar para 
lograr la competitividad mundial que requieren las empresas de países 
subdesarrollados para impulsar su economía nacional y lograr una posición 
estratégica en el mercado global. 
 
Según Strange y Hostmann (2003) las empresas que estiman el costo de una 
implementación de IN y data warehouse deben ver más allá del costo inicial del 
hardware y software y ver el costo de soporte, operación, cambio y administración 
(por ejemplo, la administración de herramientas de IN) durante de tres a cinco 
años. Muchos proyectos (estimaciones de vendedores o usuarios) subestiman la 
cantidad de recursos necesarios, como recursos de servidores y espacio de disco, 
para soportar una implementación. Las empresas requieren de manera frecuente 
pedir fondos adicionales para mejorar las versiones. Configuración y estimación de 
costos precisos al comienzo del ciclo de vida son críticos para asegurar el soporte 
adecuado para los procesos y aplicaciones de usuarios. En cuanto al tiempo 
invertido en una implementación de IN, Friedman, y Hostmann (2004) mencionan 
que la mayoría del tiempo y el esfuerzo (de manera regular en un 70 por ciento) en 
la implementación típica de IN es gastada con detalles de infraestructura, 
incluyendo calidad e integración de datos, selección de tecnología y diseño de 
modelos de datos. 
 
 4
1.2 Objetivo 
 
 
• En base a un estudio exploratorio, detectar las principales causas de la no 
integración de herramientas o soluciones de Inteligencia de Negocios en la 
pequeña y mediana empresa del área metropolitana de Monterrey, Nuevo 
León, México. 
 
• Explorar la cultura, los procesos y la infraestructura en las grandes 
empresas que han integrado alguna herramienta o solución de Inteligencia 
de Negocios en el área metropolitana de Monterrey,Nuevo León, México. 
 
 
1.3 Restricciones 
 
 
Las restricciones que aplican para el desarrollo de los objetivos, previamente 
mencionados, de esta tesis son: 
 
• La detección de las principales causas de la no integración de herramientas 
o soluciones de IN en la PYME se hará en base a la aplicación de un 
cuestionario, donde los resultados serán mostrados mediante una 
distribución de frecuencias de respuestas. 
• La muestra utilizada para el estudio exploratorio será una muestra no 
representativa de la población de empresas del área metropolitana de 
Monterrey. 
• El estudio exploratorio se llevará a cabo con un cuestionario desarrollado 
en base las variables independientes y al estudio de diversas encuestas 
anteriormente utilizadas para temas similares. 
• El estudio de campo se realizará con empresas del área metropolitana de 
Monterrey. 
• La calidad y cantidad de la información que se obtenga dependerá en gran 
medida de la cooperación de las empresas que participen en el campo de 
estudio. 
• Los resultados del estudio exploratorio servirán para cumplir los dos 
objetivos de esta investigación. 
• Las conclusiones son aportaciones personales del autor que provienen del 
conocimiento obtenido en la investigación bibliográfica y la información 
generada en base a las encuestas aplicadas a diversas empresas de la 
muestra de estudio. 
 
 
 
 
 
 5
1.4 Metodología 
 
 
De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (1991), los estudios 
exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o 
problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no 
se ha abordado antes. 
 
En base a los objetivos de esta investigación y tomando en cuenta los cuatro 
tipos de investigación que se mencionan en el libro Metodología de la 
Investigación de Hernández et al. (1991), la investigación es de tipo exploratoria, 
ya que, además de lo mencionado anteriormente respecto al objetivo y tipos de 
investigaciones; en la literatura, el uso de las herramientas y soluciones de 
Inteligencia de Negocios en las empresas del área metropolitana de Monterrey no 
es un tema abordado ampliamente ni documentado en casos de estudio. 
 
 
1.5 Estructura de la Tesis 
 
 
Esta tesis consta de un total de ocho capítulos. El primer capítulo muestra una 
introducción al tema de estudio, los objetivos y las restricciones de esta tesis. Del 
segundo al quinto capítulo se presenta el marco teórico, indispensable para poder 
entender el objetivo de esta tesis. El segundo capítulo presenta un panorama 
general de a quién va dirigido este estudio, la pequeña, mediana y grande 
empresa. El tercer capítulo inspecciona el campo de la administración del cambio, 
lo que da pie al cuarto capítulo. El cuarto capítulo muestra un amplio contenido 
acerca de la Inteligencia de Negocios. El quinto capítulo y último de marco teórico 
de esta tesis, muestra la infraestructura necesaria para la implementación de la 
Inteligencia de Negocios. Una vez expuesto el marco teórico necesario para el 
entendimiento del objetivo y el estudio de esta tesis, se presenta en el capítulo 
seis la investigación de campo, donde se expone la metodología y los resultados 
de su aplicación. En el capítulo siete se continúa con la investigación de campo, 
pero ahora para explicar y analizar la investigación de campo que se explicó en el 
capítulo seis. Por último, en el capítulo ocho se describen las aportaciones de esta 
tesis, trabajos futuros y se concluye con la tesis. 
 
 
1.6 Producto Final 
 
 
El producto final que se obtendrá como resultado de la investigación, es un 
documento que presente un marco teórico que ilustre clara y ampliamente los 
elementos de análisis para la integración de herramientas de Inteligencia de 
Negocios en la pequeña, mediana y grande empresa; para posteriormente mostrar 
los resultados acerca de las principales causas de la no integración de 
 6
herramientas o soluciones de Inteligencia de Negocios en la pequeña y mediana 
empresa del área metropolitana de Monterrey; y por otro lado, un panorama de la 
infraestructura, la cultura y los procesos en las grandes empresas que han 
integrado alguna herramienta o solución de Inteligencia de Negocios en el área 
metropolitana de Monterrey. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
CAPÍTULO 2 - LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN MÉXICO 
 
 
La actual distribución de las empresas en México ha marcado una pauta a 
seguir para fortalecer la economía del país. De acuerdo al Instituto Nacional de 
Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en México existen alrededor de 2 
millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son 
MiPyME’s, que en conjunto general el 64 por ciento del empleo en el país. La 
pequeña y mediana empresa actualmente ha tomado un papel primordial en el 
desarrollo de las economías mundiales, sobre todo impulsando las economías en 
los países subdesarrollados como México; tal como se menciona en el resumen 
ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (SIEM, 2001), donde se 
reconoce la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME’s) 
en el desarrollo nacional; no sólo por contribuir con seis de cada diez empleos, o 
participar con el 42 por ciento de la producción nacional; sino por su potencial 
como fuente de oportunidades de crecimiento y de distribución del ingreso. 
 
En este capítulo se define la diferencia de una empresa pequeña, mediana y 
grande en México, de acuerdo a la clasificación de las empresas tomando como 
criterio el número de empleados, sector económico y el volumen de ventas 
anuales. Además, se describe por un lado, los rasgos característicos de una típica 
PYME mexicana y se describen algunos factores de éxito y de fracaso de las 
PYMES. Por otro lado, se describe acerca de la cultura organizacional en las 
empresas, el entorno de las empresas en México y su participación en la 
economía. Por último en el capítulo, partiendo de la infraestructura de la empresa, 
se describe la posición de las Tecnologías de Información en las empresas. 
 
 
2.1 Clasificación de las Empresas en México 
 
 
Las empresas pueden ser clasificadas considerando su sector económico, en 
empresas de servicio, comerciales e industriales. A su vez, éstas pueden 
clasificarse considerando el número de empleados que laboran y el volumen de 
ventas medido en salarios mínimos anuales (Millán, 2003). 
 
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (citado en InfoPYME, 1998), se 
especifican cuatro estratos de empresas conforme al tamaño, como se puede 
apreciar en la tabla 2.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 8
Tabla 2.1 Tamaño de las empresas en México [InfoPYME, 1998] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El 30 de Diciembre de 2002, el Diario Oficial de la Federación (Sistema de 
Información Empresarial Mexicano, 2006) establece los criterios de estratificación 
de empresas de acuerdo a la tabla 2.2. Dicha estratificación es actualmente 
utilizada por el Sistema de Información Empresarial Mexicano con dirección de 
Internet http://www.siem.gob.mx/portalsiem 
 
 
Tabla 2.2 Clasificación de empresas por número de trabajadores en México 
[Secretaría de Economía] 
 
Es importante mencionar que en el caso de las PYMES, éstas existen en todo 
el mundo como en países como España, Chile, Argentina, Estados Unidos, etc., y 
los datos proporcionados para la clasificación de PYMES puede variar de acuerdo 
a las condiciones del país. La clasificación de empresas dada en este apartado es 
la clasificación exclusiva para la empresa mexicana. 
 
 
2.2 Características de las PYMES 
 
 
De acuerdo a Méndez (citado en Zorrilla, 2005), de manera muy general 
todas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) comparten casi siempre las 
mismas características, por lo tanto, se podría decir, que éstas son las 
características generales con las que cuentan las PYMES: 
 
• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecenuna 
sociedad. 
 9
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es 
empírica. 
• Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 
hasta 250 personas. 
• Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el 
trabajo que en el capital. 
• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no 
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces 
llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado 
internacional. 
• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está 
aspira a ser grande. 
• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas 
veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y 
utilidades. 
• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas 
que operan en el ramo. 
 
De acuerdo a Olavarrieta (2001) la estructura organizacional con la cual 
funcionan las PYMES se puede generalizar de la siguiente manera: 
 
Por lo general el Director General es el dueño, quien además es el fundador o 
descendiente directo de él. Al Director General le reportan directamente un 
Gerente de Administración, un Gerente de Producción, un Gerente de Ventas y un 
Gerente de Recursos Humanos. Las decisiones son centralizadas, todo tiene que 
ser visto y autorizado por el dueño, el empowerment, o poder de decisión de los 
empleados, es limitado. A continuación se presenta un listado que describe las 
características de la pequeña y mediana empresa que opera en nuestro país: 
 
a. Tienen una estructura organizacional familiar. 
b. Los puestos importantes de la empresa son ocupados por familiares. 
c. No cuentan con una administración especializada. 
d. Tienen capital aportado por una sola persona o por un grupo pequeño. 
e. Existe una estrecha relación entre el dueño y los trabajadores, proveedores 
y clientes. 
f. Utilizan sistemas de producción tradicionales. 
 
En la tabla 2.3 de Millán (2003) se muestra de manera resumida un perfil de la 
PYME en México extraída de Rodríguez (1999, citado por Millán, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 10
Tabla 2.3 Perfil de la PYME mexicana [Millán, 2003] 
 
 
Factores Resultados 
DATOS 
ESTRUCTURALES 
Los criterios para establecer el “tamaño” de una 
empresa gozan de poco consenso. La inflación 
cambia los valores financieros o de ventas con 
demasiada rapidez. En empresas pequeñas y 
medianas la estructura orgánica es familiar. 
TECNOLOGIA La mayor parte “utiliza sistemas de producción 
tradicional”; a un 40% se están aplicando procesos 
automatizados. 
MEDIO AMBIENTE Su medio es complejo y sostienen relaciones con 
otras organizaciones: Proveedores, Clientes, 
Competencia, Asociaciones, Bancos, Gobierno, 
Despachos Profesionales de Consultoría. 
PROBLEMÁTICA A LA 
QUE DEBEN 
ENFRENTARSE 
En orden de importancia atribuida, son ochos 
problemas que a juicio de los empresarios, son los 
más difíciles que encaran en sus organizaciones: 
Recursos Humanos, Deficiencias del Gobierno 
(demasiados controles), falta de seriedad de 
proveedores, financiamiento, materias primas (calidad 
y escasez), mercados, competencia, deficiente 
organización. 
VALORES Y 
OBJETIVOS 
Para la mayoría de los directores el objetivo principal 
es maximizar utilidades. Los procedimientos 
administrativos son sumamente “personalizados”, es 
decir, consisten en la vigilancia estrecha sobre las 
operaciones, La toma de decisiones es centralizada y 
la ejecución la realizan jefes de Área, a quienes se les 
responsabiliza por los resultados obtenidos. 
CRECIMIENTO Y 
PLANEACIÓN 
La planeación estratégica y táctica es casi inexistente. 
ADMINISTRACIÓN DE 
PERSONAL 
Esta área es un gran problema; existe una actitud 
pasiva en el manejo del personal. En el reclutamiento, 
selección y capacitación se aplican soluciones 
informales (sin técnica). Sobre la Ley de capacitación 
hay gran escepticismo. 
PROCESOS 
INFORMATIVOS 
Lo relevante es estar al día en cuanto a productos y 
tecnología. Los datos los obtienen mediante visitas al 
extranjero, revistas especializadas, información de sus 
clientes, las técnicas administrativas las adquieren por 
cursos, los aspectos financieros los obtienen con otros 
industriales y banqueros. 
 
 11
Tabla 2.3 (continuación) Perfil de la PYME mexicana [Millán, 2003] 
 
 
Factores Resultados 
TIPOS DE 
DIRIGENTES 
El típico director es un hombre de 44 años, con 14 
años de escolaridad y es empresario por herencia. La 
actitud del “dueño/administrador” en 50% de los casos 
es negativa para la empresa. Hay empresas que 
mueren con su fundador. 
 
 
Según Meza (2003) las características de las PYMES que las distinguen de las 
Grandes Empresas son: 
 
1.- Medio Ambiente, Entorno: incertidumbre acerca del medio ambiente, 
vulnerabilidad. 
 
2.- Organizacional: estructura simple, pobre en términos de recursos. 
 
3.- Toma de Decisiones: proceso de toma de decisiones de corto plazo, reactivas 
y enfocadas en el flujo físico en vez de en el flujo de información. 
 
4.- Psico-social: rol dominante de administrador-propietario. 
 
5.- Flexible: con proximidad al mercado, velocidad de reacción y redirección. 
Haciendo relación a las características generales de las PYMES en México 
mencionadas por los autores mencionados anteriormente, se pueden destacar las 
siguientes características para generalizar el estudio y análisis de estas empresas 
frente al turbulento ambiente en el que se desenvuelven: 
 
• Capital aportado por un grupo pequeño de personas. 
• Los dueños o dueño dirigen la empresa. 
• La administración general es empírica y sin especialización. 
• La estructura organizacional se conforma en la mayoría de las veces de 
una estructura simple y familiar. 
• La administración del recurso humano es deficiente debido a las prácticas 
informales de selección y crecimiento. 
• La mayoría utiliza sistemas de producción tradicional. 
• La planeación estratégica y táctica es casi inexistente ya que se centran en 
los resultados inmediatos, por lo que existe incertidumbre acerca del medio 
ambiente. 
 
Como se menciona en los puntos anteriores, las PYMES en México pueden 
reunir ciertas características comunes vistas en ellas por varios autores y en varios 
casos de estudio; sin embargo, es importante mencionar que cada empresa es 
 12
una organización única y estas características comunes sólo servirán de base 
para descubrir la verdadera entidad de la organización. 
 
 
2.3 Factores de éxito y fracaso de una PYME 
 
 
Anzola y Rodríguez (citados en Millán, 2003) mencionan que la empresa 
pequeña puede competir en forma satisfactoria en el mercado donde se 
desenvuelva, existen factores comunes plenamente identificados que les ayudan 
para ello, como son: la flexibilidad en la administración, el contacto personal con el 
mercado que sirve y la aplicación del talento y especialización del dueño. 
 
Según Meza (2003) entre las ventajas que tiene una PYME para competir 
exitosamente se encuentran: el uso intensivo de mano de obra por monto de 
capital invertido es elevado y el costo de capital para crear un empleo adicional es 
mucho menor que en el caso de las empresas grandes. Por lo tanto la PYME es 
una fuente importante de empleo, de estabilidad y de un crecimiento económico 
mejor distribuido, a pesar de que en la actualidad enfrenta serios obstáculos. 
 
De acuerdo a Intriago (1997), definitivamente la competitividad y dentro de ella 
la productividad representan, sin duda alguna, los retos más importantes en todos 
los países, porque ahí reside la capacidad de desarrollo y la posibilidad de 
aprovechar las oportunidades que ofrece el proceso de globalización. 
 
Uno de los mayores obstáculos para el incremento en la competitividad de las 
PYMES es el hecho de estar aisladas y actuar solas, desvinculadas de sus 
homólogas y de su mismo sector. Esta situación las hace muy vulnerables al 
entorno económico y actual de globalización y cambio tecnológico y les resta 
representatividady poder de negociación. En general, las PYMES están inmersas 
en un círculo vicioso de baja productividad de la mano de obra, bajos ingresos y 
escasa capacidad de reinversión productiva, que impide que este sector se inserte 
competitivamente en el proceso de globalización y cambio tecnológico (Meza, 
2003). 
 
Rodríguez y Anzola, 1999 y 2002 (citado en Millán, 2003), identificaron las 
desventajas, las cuales en un gran porcentaje son las causas que determinan el 
fracaso y desaparición de las PYMES. Entre las desventajas mencionan el limitado 
capital y la inhabilidad de adquirir recursos adicionales, inexperiencias del dueño, 
así como la cantidad de trabajo requerido. A continuación se muestran algunas de 
las causas que han llevado al fracaso a la Pequeña y Mediana Empresa; se debe 
reconocer que la posibilidad de fracaso se presenta en todo tipo de empresas, 
pero en este tipo especial se debe a lo limitado de los recursos con que operan y 
el índice de fracasos es muy pronunciado. 
 
 13
Entre las causas de fracaso más comunes se pueden citar de acuerdo a 
Rodríguez y Anzola, 1999 y 2002, las siguientes: 
 
• Falta de experiencia e incapacidad por parte del dueño. 
• Insuficiente capital. 
• Falta de libros adecuados de contabilidad. 
• Mala administración de los inventarios. 
• Mala administración de las cuentas por cobrar. 
• Mala selección del lugar donde se sitúa la empresa. 
 
Husband y Prunendu (citados en Millán, 2003), mencionan que en las PyMES 
existen factores tales como la administración de la operación, el control financiero, 
la utilización de registros de datos, el enfoque al cliente y el mercadeo, el acceso 
de la información, la consultoría profesional, ya sea legal, contable, etc., el 
mantenerse actualizado en los cambios que surgen en el mercado, el planear el 
futuro y la tecnología e innovación, los cuales son factores clave que contribuyen a 
la supervivencia y sustentabilidad de la Pequeña y Mediana Empresa. 
 
De acuerdo a Villarreal (citado en Olavarrieta, 2001), según un estudio 
realizado recientemente, la problemática de la pequeña y mediana empresa del 
país radica en los siguientes puntos: 
 
• Recursos limitados. 
• Carencias tecnológicas. 
• Sistemas de control no muy desarrollados. 
• Tienen condiciones de trabajo poco funcionales. 
• El director es quien regularmente toma las decisiones. 
• Sector poco estudiado por los investigadores e instituciones públicas y 
privadas. 
• Bajo nivel de escolaridad de sus empleados. 
• Altos índices de rotación y ausentismo. 
• Ausencia de una cultura de calidad que permita competir en forma 
favorable en el mercado. 
• Acceso limitado a la información y capacitación. 
• No se encuentran preparadas para la globalización. 
 
El éxito o el fracaso de una PYME está ligado con su capacidad para enfrentar 
los retos internos y externos que el ambiente competitivo le presente. Los retos 
internos tales como la flexibilidad de la organización y el manejo del recurso 
humano, así como los retos externos que son inducidos por la globalización y la 
innovación tecnológica moverán a las empresas para que actúen estratégicamente 
en beneficio de su productividad y mantener su competitividad. 
 
 
 
 14
2.4 La cultura organizacional 
 
 
De acuerdo a McShane y Von Glinow (2003) la cultura organizacional es el 
patrón básico de creencias, valores e ideas compartidas considerado como la 
forma correcta de pensar y actuar en problemas y oportunidades que enfrenta la 
organización. 
 
Muchos de los escritores en esta materia concluyen que una fuerte cultura 
corporativa es buena para los negocios. Generalmente, estos escritores 
argumentan que la cultura sirve tres importantes funciones. 
 
Primero, la cultura corporativa es una profunda forma integrada de un control 
social que influencia las decisiones de los empleados y su comportamiento. La 
cultura es implícita y opera inconscientemente. Segundo, la cultura corporativa es 
el pegamento social que une a la gente y los hace sentir parte de la organización. 
Los empleados son motivados para internalizar con la cultura dominante porque 
llena sus necesidades de identidad social. Finalmente, la cultura corporativa asiste 
el proceso de sensibilización. Ayuda a los empleados e entender los eventos de la 
organización. Pueden tratar con sus tareas de por medio sin tener que perder 
tiempo en entender que es lo que se espera de ellos. Los empleados se pueden 
comunicar eficientemente y lograr altos niveles de cooperación entre ellos porque 
comparten modelos mentales comunes de la realidad (McShane y Von Glinow, 
2003). 
 
El análisis de la cultura organizacional dentro de las PYMES es un factor crítico 
para prever su éxito o fracaso de estas organizaciones. Conocer el impacto que 
tiene la cultura en el desempeño del trabajo, permitiría a la administración tomar 
iniciativas más confiables para manejar el proceso de cambio obteniendo las 
conductas adecuadas al nuevo sistema de trabajo y para identificar los valores 
que deben o desean que permanezcan en la organización. Así mismo, si se busca 
obtener calidad en los procesos, sólo es posible a través de un cambio de cultura 
en el cual se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, 
brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente (Rangel, 1999). 
 
 
2.5 El entorno de las empresas en México 
 
 
La globalización es un fenómeno que ha traspasado las fronteras económicas, 
culturales y sociales de todos los países sin excepción. De acuerdo a McShane y 
Von Glinow (2003) la globalización ocurre cuando una organización extiende sus 
actividades a otras partes del mundo, participa activamente en otros mercados y 
compite contra las organizaciones localizadas en otros países. Por años, muchas 
firmas han tenido operaciones internacionales, pero estas eran usualmente 
negocios de importación-exportación de subsidiarios que servían en mercados 
 15
locales. La globalización, por otra parte, conecta y coordina estos segmentos 
dispersos geográficamente para que sirvan a sus clientes globales y compitan 
contra otros negocios globales. 
 
De acuerdo a Meza (2003) la PYME actualmente opera en un mundo 
profundamente cambiante, basado en: 
 
1.- Globalización, internacionalización del Mercado, información, eliminación de 
reglamentos. 
2.- La complejidad de los requerimientos del cliente 
3.- Competitividad e innovación, aspectos basados en el conocimiento y el 
capital intelectual (Factor Humano). 
 
En México, de acuerdo al Censo Económico de 1999 (citado en 
www.contactopyme.gob.mx ) la participación porcentual de las empresas por 
composición y tamaño en México se muestra en la tabla 2.4. 
 
 
Tabla 2.4 Composición por tamaño y sector [www.contactopyme.gob.mx] 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (citado 
en el SIEM, 2001), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades 
empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son MPyMEs (Micro, Pequeña y 
Mediana Empresas), que en conjunto generan el 42 por ciento del Producto 
Interno Bruto (PIB) y el 64 por ciento del empleo del país. 
 
El SIEM (2001) destaca que existen factores que inciden negativamente en la 
competitividad de México y sus empresas, los cuales se mencionan a 
continuación: 
 
• Concentración de las exportaciones en mercados, productos y empresas. 
• Debilitamiento y desarticulación de cadenas productivas. 
• Elevados costos asociados a la normatividad y la sobreregulación. 
• Escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales. 
• Limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos. 
• Escasos sistemas de información, desconocimiento del mercado y 
problemas de comercialización. 
 16
• Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación 
tecnológica. 
• Difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en 
condiciones competitivas. 
 
De acuerdo a Meza (2003), el entorno de laPYME puede ser estudiado desde 
sus componentes. Los componentes primarios tradicionales del negocio (clientes, 
proveedores, instituciones financieras) con los cuales la PYME realiza 
transacciones en la forma de flujo de factores tangibles (intercambio de bienes y 
servicios) e intangibles (intercambio de datos, información y conocimientos). Otros 
componentes en el entorno de la empresa (centros de investigación, 
universidades, asociaciones profesionales, agencias de gobierno, etc.) diseñan su 
infraestructura de desarrollo, dando apoyo a la PYME para su competitividad 
mediante la provisión de recursos adicionales, información y experiencia. Los 
componentes de la PYME de acuerdo a Bigras (citados en Meza, 2003) se 
muestran en la figura 2.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1. Entorno de la PYME [Meza, 2003] 
 
 
Con un punto de vista estratégico basado en la complejidad, la visión 
sistemática de la PYME y su entorno es esencial. Esta visión está basada en la 
identificación de los límites y el flujo entre la organización y su medio ambiente y 
en la descomposición del sistema organizacional en tres subsistemas 
relacionados. Dichos subsistemas de acuerdo a Bigras son (citado en Meza, 
2003): 
 
 17
• Cadena de Valor Agregado: (o sistema operativo), esto es, los procesos del 
negocio que transforman los recursos del medio mediante la adición de 
valor para producir bienes y servicios así como para sacarlos al mercado. 
• Sistema Administrativo: el cual produce estrategias y decisiones 
(planeación, organización, control) relacionadas con la productividad y 
competitividad de la cadena de valor agregado. 
• Sistemas de Información: los cuales, basados en tecnologías de 
información y comunicaciones, conforman la “memoria” organizacional lo 
que trae como resultado procedimientos de apoyo a las operaciones 
(cadena de valor, bases de datos), administración y toma de decisiones, así 
como las relaciones entre la organización y su entorno. 
 
Las PYMES mexicanas son sin duda un motor para la economía mexicana no 
sólo por su presencia en número, sino por la contribución que tienen en el PIB 
nacional anual; por otro lado, las grandes empresas en México tampoco deben de 
ser descuidadas, ya que a pesar de ser mucho menor en cantidad, producen el 36 
por ciento del empleo en el país y son la llave para abrir el mercado internacional a 
las pequeñas y medianas empresas de México. 
 
 
2.6 Las Tecnologías de Información en las Empresas 
 
 
Los artefactos tecnológicos en general, y especialmente los sistemas de 
Tecnologías de Información (TI) poderosos, ejercerán un gran impacto sobre el 
ambiente donde interactúen. La interacción compleja puede ser observada, donde 
la tecnología asuma ambos papeles, uno activo y el otro pasivo; esto es, los 
artefactos tecnológicos y su ambiente son mutuamente interdependientes. El 
ambiente en el que se usa y se despliega la tecnología tiene, entre otras cosas, 
comportamientos, normas y reglas culturales, sociales y organizacionales. Está 
claro que la tecnología no puede emerger completamente independiente de estas 
influencias externas. Sin embargo, el impacto que las TI pueden tener en las 
organizaciones, o inclusive en la sociedad como todo, la ha hecho más atractiva 
que los factores que dan forma a esta tecnología en primer lugar (Jakobs, Procter 
y Williams, s.f.). 
 
Una común barrera para el uso satisfactorio de las TI en los pequeños 
negocios es la falta de entendimiento de los beneficios que las TI pueden proveer, 
y cómo medir esos beneficios. Las exitosas implementaciones de las TI se 
fundamentan en cuáles sistemas contribuyen a lograr las metas organizacionales 
(Burgess, 2000). 
 
El aprovechamiento de la Tecnología de Información en las empresas del país 
es sin duda un factor de éxito para que éstas puedan navegar en el ambiente 
complejo y dinámico al que se enfrentan en la actualidad. Está en el para qué, el 
 18
cómo y el dónde aprovechar mejor estas tecnologías, para realmente impulsar el 
incremento de la eficiencia y por resultado el poder competir en un mercado que 
exige la toma de grandes riesgos. 
 
 
2.6.1 Los Sistemas de Información 
 
 
Los sistemas de información surgen para soportar el manejo de información 
que hay en una organización debido a las diversas dificultades que existe desde 
su obtención, almacenamiento y procesamiento. De acuerdo a Vera (citado en 
Olavarrieta, 2001), entre las dificultades que presenta la información se 
encuentran que: 
 
• No está en el lugar adecuado. 
• La información no está concentrada. 
• Si está, pero no accesible. 
• Se encuentra incompleta. 
• Tiene errores en su recopilación. 
• No se encuentra registrada de ninguna forma. 
• No se está generando. 
 
Otro de los problemas es que la información con la que se cuenta 
ordinariamente en una pequeña empresa se basa en la necesidad de los reportes 
contables para el pago de impuestos y en dar la atención adecuada al cliente. Por 
ello es fácil que el sistema se reduzca al manejo de los datos requeridos para los 
cálculos contables y un mínimo de información necesaria para el control de las 
funciones operativas. 
 
Tal como se definió con anterioridad, los sistemas de información están 
basados en las tecnologías de información que apoyan a la administración, 
operación y toma de decisiones dentro de la organización. 
 
De acuerdo a Turban, McLean y Wetherbe (citado en Arrezola, 2004), un 
sistema de información incluye entradas y salidas. Las entradas son procesadas, y 
de esta forma son generadas salidas que se envían a los usuarios a otros 
sistemas. Como se muestra en la figura 2.2., puede incluirse un mecanismo de 
retroalimentación que controle la operación. 
 
 
 
 
 
 
 
 19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.2. Vista esquemática de un Sistema de Información [Arrezola, 2004] 
 
 
 
2.6.2 La Tecnología de Información y su implementación 
 
 
Dentro de un sistema de información, las tecnologías de información se 
refieren al lado tecnológico de un sistema de Información. Esto incluye el 
hardware, bases de datos, software, redes y otros dispositivos. Puede ser visto 
como un Subsistema de Información. 
 
La tecnología de información es una función de computación y comunicación 
enlazadas en la transportación de datos, sonidos y video, por medio de 
telecomunicaciones, sistemas de información, hardware y software (Olavarrieta, 
2001). 
 
Dentro de las organizaciones, la tecnología es estudiada bajo dos enfoques. El 
enfoque de la opción organizacional considera la tecnología como un vehiculo 
para reflejar y contener los intereses de grupos particulares; el proceso de cambio 
puede ser, e inclusive es, formado por constructores de políticas o los 
administradores de la organización; estos actores tienen opciones tecnológicas 
ilimitadas. En contraste, el determinismo tecnológico postula que las TI determinan 
el comportamiento organizacional, que las consecuencias de manipular una 
tecnología determinada siempre serán las mismas, independientemente de quien 
la manipule y en que contexto. Esto indica que las organizaciones no tienen más 
que adaptarse a los requerimientos de la tecnología; los patrones del desarrollo 
tecnológico es inevitable; como las organizaciones, la sociedad al final no tiene 
otra opción más que adaptarse. De estas dos tendencias surge la formación social 
de la tecnología (SST por sus siglas en inglés) que adopta una postura entre los 
dos enfoques, sabiendo que la tecnología por supuesto que impacta a su 
 20
ambiente, pero que al mismo tiempo es bien formada a través de factores 
técnicos, organizacionales, sociales, culturales y económicos (Jakobs et al., s.f.). 
 
Gil (citado en Olavarrieta, 2001), concluye uno de sus capítulos de su libro con 
una idea muy interesante: “La cuestión no es, por lo tanto, si la tecnología de la 
información tendrá o no un efecto importante en la posición de la empresa, sino 
cuando y cómo le afectará dichatecnología. Las empresas que se anticipen en el 
dominio de esta tecnología tendrán en sus manos el gobierno de los 
acontecimientos. Las empresas que no reaccionen se verán forzadas a aceptar los 
cambios que las demás provoquen y se encontrarán en desventaja en el terreno 
de la competencia”. 
 
Boar (citado en Arrezola, 2004) indica que existen algunas características 
dentro de las tecnologías de información que deben ser tomadas en cuenta antes 
de su implementación: 
 
• Las presiones competitivas hacen que los usuarios realicen reingeniería a 
sus sistemas de información para de esta forma generar ventajas 
competitivas. 
• Las tecnologías de microprocesadores se desarrollan rápidamente, 
incrementando el rendimiento y reduciendo los costos de adquisición. 
• Se desarrollan centros de competencia e innovación para el desarrollo de 
microprocesadores e interfaces gráficas. 
• Un explosivo crecimiento en redes LAN (Local Area Networks) basadas en 
computadoras personales y estaciones de trabajo. 
• La capacidad y rendimientos de la memoria continúan incrementándose y 
los precios continúan reduciéndose. 
• Los precios y rendimientos de los medios de almacenamiento continúan 
favoreciendo las soluciones basadas en microprocesadores. 
• Los sistemas de proceso de transacciones en línea (OLTP, On Line 
Transaction Process) están migrando hacia un ambiente de red. 
• Las comunicaciones tienden a habilitar el cómputo distribuido a través de 
redes. 
 
Es un hecho que la consolidación de las PYMES, así como el futuro 
crecimiento, depende de gran manera del apoyo que se pueda obtener de la TI en 
la optimización de procesos, control y soporte a toma de decisiones. Sin embargo, 
la falta de conocimiento y de capacitación de personal, sobre todo en los altos 
niveles, representa un obstáculo para el desarrollo de la informática en estas 
empresas. Otro de los factores que influye negativamente en la aplicación de la TI 
es la falta de personal comprometido en el proceso de asimilación tecnológica, 
pues el adquirir tecnología no es suficiente, se requiere llevar a cabo un trabajo de 
adaptación e implantación de la misma en todos y cada uno de los procesos de la 
organización (Olavarrieta, 2001). 
 
 21
Idealmente, una infraestructura en una organización soporta los procesos y las 
aplicaciones de negocios no solamente en la simple empresa, sino a través de los 
límites organizacionales, donde una compañía y sus clientes y proveedores 
comparten una infraestructura común desde donde se pueden construir 
aplicaciones. La necesidad de cuantificar los beneficios que se ganarán en 
determinados casos de renovación tecnológica limita que la infraestructura 
tecnológica de la empresa pueda ser renovada. Las inversiones en esta área son 
difíciles de justificar ya que al final resultarán en beneficios intangibles y es 
improbable que traigan un regreso en la inversión cuantificable y tangible. Por ello, 
el decidir qué sistemas tecnológicos se consideran relevantes para el negocio 
depende mucho del interés comercial de la organización (Jakobs, s.f.). 
 
La tecnología de información juega un papel primordial en el rol estratégico de 
las organizaciones. Los sistemas de información estratégicos pueden soportar o 
inclusive moldear la estrategia de negocios. La importancia de la alineación 
estratégica de la tecnología de información se hace cada vez más evidente 
(Croteau y Bergeron, 2001). 
 
Para una tecnología en una empresa que se relacione a su core business – y 
su core competence – naturalmente atraerá mayor interés, particularmente si 
mantiene el pronosticado regreso de inversión cuantificable (Jakobs, s.f.). 
 
De acuerdo a Seybold (citado en Arrezola, 2004), se requiere determinar la 
alineación de las Tecnologías de Información con los objetivos de la empresa. Se 
debe determinar cual será el rol de estas tecnologías, el cual puede ser de dos 
tipos: 
 
• Apoyar el desarrollo de la estrategia del negocio 
• Ser la guía del negocio 
 
De esta manera, es indispensable que todo proyecto que involucre Tecnologías 
de Información, debe alinearse con los objetivos y estrategias del negocio, con la 
finalidad de que estas sean un medio de apalancamiento para la realización de 
dichos objetivos. 
 
 
2.6.3 Inversión en Tecnología 
 
 
Para poder saber cómo y cuándo incorporamos computadoras a nuestras 
empresas tenemos que considerar que el uso de tecnología de la información 
dentro de todo tipo de organizaciones es un fenómeno muy complejo que ofrece 
riesgos y oportunidades, y presenta costos y beneficios. Cuando una empresa 
pequeña o mediana está evaluando la inversión en tecnología de información, 
puede no tener todos los datos necesarios para calcular el costo total de la 
 22
tecnología. Para realizar un buen análisis es necesario incluir costos directos e 
indirectos, y tomar en cuenta el proyecto total, no sólo el software o hardware, sino 
los requerimientos de telecomunicaciones, capacitación, tiempo del personal, 
adaptaciones de las instalaciones, asesorías, etc. (Olavarrieta, 2001). 
 
De acuerdo a Olavarrieta (2001), el modelo de Schmidt se ha probado en un 
amplio campo de industrias y para diferentes proyectos de tecnología de 
información. Este modelo permite visualizar todos los costos típicos que deben ser 
considerados para determinar el Costo Total de Pertenencia o Total Cost of 
Ownership (TCO). 
 
El modelo de TCO divide las Etapas del Ciclo de Vida de la TI en: 
 
• Etapa de adquisición e implementación. 
• Etapa de operación. 
• Etapa de crecimiento y cambio actuales. 
 
El modelo de TCO divide los Recursos de TI en: 
 
• Costos de Hardware. 
• Costos de Software. 
• Costos de Personal: Staff TI. 
• Costos de Personal: Usuarios. 
• Redes y Comunicaciones. 
• Otros Costos. 
 
Otra forma de definir el valor del negocio de las TI es el que menciona Roberts 
(citado en Alanís, 2004) en donde establece la necesidad de mapear 
determinadas aplicaciones de TI contra aquellos procesos de negocios con los 
cuales tiene relación. Posteriormente, se deberá establecer, junto con personal de 
negocio responsable del proceso, el beneficio aportado por tales aplicaciones. 
Para ello, sugiere realizar algunas preguntas durante la evaluación, como las 
siguientes: 
 
• ¿Cómo se llevaría a cabo el proceso sin el apoyo de las Tecnologías de 
Información, o en su defecto, por la aplicación que se desea evaluar? 
• ¿Cuántos empleados serían requeridos para llevar a cabo estas 
actividades? 
• ¿Qué tan rápida, la información es procesada debido al apoyo de las 
Tecnologías de Información? 
• ¿Qué beneficios perderían los clientes sin la existencia de las TIs? 
• ¿Qué tan grande serían los inventarios si la información fuera administrada 
manualmente? 
 
 23
De manera similar, Roberts (citado en Alanís, 2004) recomienda analizar cada 
uno de los procesos de la cadena de valor y determinar los elementos que mayor 
valor ofrecen al proceso, con el objetivo de reenfocar las iniciativas de TI en ellas. 
 
Lucas (citado en Olavarrieta, 2001), menciona que la tecnología de información 
tiene un impacto muy amplio en la organización y que tiene los siguientes 
beneficios: 
 
• Genera ventajas competitivas (beneficio estratégico). 
• Crea nuevas oportunidades de negocio (beneficio estratégico). 
• Incrementa ingresos (beneficio operativo). 
• Reduce costos (beneficio operativo). 
• Mejora las utilidades (beneficio operativo). 
• Mejora la calidad (beneficio operativo). 
 
La pregunta principal de los empresarios es el por qué invertir en TI; a este 
respecto Steinhoff (citado en Olavarrieta, 2001), opina que: “Los empresarios 
necesitan información que los ayude a tomar decisiones. La información debe ser 
recolectada, almacenada y luego consultada cuando se requiere para auxiliar en la 
toma de decisiones. ¿Cómo se puede desarrollar un plan de negocios sin 
información acertada y precisa?¿Cómo pueden los dueños de los negocios saber 
cuándo es el momento deexpansión o de introducir un nuevo producto o de 
invertir más en mercadotecnia? Estas y otras preguntas pueden contestarse 
solamente de una forma y esa es con información para apoyo a la toma de 
decisiones”. Y sintetiza su idea: “La clave está en empatar los programas 
existentes a las necesidades del negocio”. 
 
De acuerdo a Alanís (2004) para obtener el valor real que una iniciativa de TI 
genera al negocio, se deben llevar a cabo los siguientes análisis: 
 
Análisis financiero: En este análisis se deberán cuantificar los beneficios 
económicos asociados al proyecto, siguiendo la metodología estándar en la 
empresa para su cuantificación, tales como el Retorno a la Inversión (ROI), Costo 
Total de Oportunidad y Valor Económico Agregado (EVA), etc. Las empresas 
deben comenzar a desarrollar metodologías de medición basadas en opciones 
reales futuras, para poder cuantificar los beneficios futuros que una iniciativa de TI 
pudiera ofrecer a la organización. Este tipo de herramientas aún están en fase de 
maduración, pero seguramente en poco tiempo la necesidad de determinar 
opciones futuras apoyará para el desarrollo de metodologías que faciliten su uso. 
 
Análisis de impacto a los procesos y estrategias del negocio: Para ello, se 
deberá crear un mapa estándar en la organización donde se plasmen los 
indicadores claves de cada uno de los procesos del negocio, así como la manera 
de cuantificar estos índices. En este análisis se deberá medir el impacto del 
proyecto o iniciativa de TI en estos indicadores. De esta forma se podrá medir el 
 24
impacto de la iniciativa en la organización y su alineación a los procesos. De 
manera similar, se deberá desarrollar un mapa estándar en la empresa con los 
objetivos y estrategias de negocio, sus elementos que impactan o potencian el 
objetivo, con el fin de determinar cómo el proyecto de TI afecta a este indicador. 
 
Análisis de capacidades generadas: Entendiendo por capacidades, aquellas 
habilidades de la empresa que propicien el desarrollo de su desempeño o 
competitividad, ya sea en el corto o mediano plazo, se deberá desarrollar un mapa 
estándar para la organización en donde se listen las capacidades que se deseen 
impulsar en la empresa, así como la forma en como se deberá medir el impacto a 
estas capacidades. Cada proyecto deberá ir acompañado de este tipo de análisis 
en dónde se describa como desarrollará estas capacidades. 
 
La revolución de las Tecnologías de Información ha tenido un profundo efecto 
en la administración de las organizaciones, mejorando la habilidad de los 
administradores para coordinar y controlar las actividades de las organizaciones y 
ayudándolas a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy en día el uso de las 
Tecnologías de Información se ha convertido en un componente central en toda 
empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. (Navarrete, 2002) 
 
 
2.6.4 La Tecnología de Información en la empresa mexicana 
 
 
El uso de las Tecnologías de Información para potenciar la productividad en las 
empresas en México es una realidad en la nueva economía digital. En México, las 
MiPyME’s, de acuerdo al resumen ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 
2001-2006 (SIEM, 2001), en el desarrollo nacional, contribuyen con seis de cada 
diez empleos, además de participar con el 42% de la producción nacional. Es por 
ello, que en México, la integración de las TI en las PYMES es uno de los factores 
críticos para la supervivencia de éstas dentro del marco económico mundial al que 
están expuestas hoy en día por efectos de la globalización. 
 
De acuerdo a Rangel (1999), México no es la excepción en cuanto al reto de 
las empresas a buscar fórmulas que les permitan alcanzar mayores niveles de 
eficiencia y competitividad. Es necesario buscar tener la visión en la integración de 
las TI para cumplir satisfactoriamente las metas y los objetivos propuestos por la 
empresa, y aún más, mantener la flexibilidad para la adaptación a las necesidades 
de mercado, y de esta manera, crecer y ser competitivos. 
 
Según Olavarrieta (2001), en México la PYME representa un campo virgen en 
el aprovechamiento de Tecnología de Información. Una parte de los empresarios 
de este sector considera innecesaria dicha tecnología, lo cual refleja una falta de 
conocimiento de los beneficios que se pueden obtener al implementarla. Otra 
parte está convencida de lo útil de la TI pero consideran que es muy complicada y 
costosa su implementación. Para ellos, la falta de conocimiento de los beneficios 
 25
económicos distorsiona la percepción de la tecnología, pues si tuvieran los 
beneficios cuantificados considerarían que vale la pena invertir en ellos. 
 
Otra de las causas de esta falta de utilización puede ser la conclusión de 
Coutiño (citado en Olavarrieta, 2001), quien en su trabajo realizado, pudo 
constatar que actualmente los gerentes de la pequeña y mediana industria 
desconocen metodologías para iniciar un proyecto de tecnología por si solos. 
 
En México, mientras las grandes compañías, a lo largo y ancho de nuestro 
país, se han dado cuenta del papel crucial que juega la tecnología para ser 
capaces de competir con compañías extranjeras y transnacionales, sucede que 
las compañías pequeñas, sobre todo aquellas lideradas por gente con visión, 
están también respondiendo ya a lo que la tecnología puede ofrecerles para ser 
más competitivas. Una forma frecuente de accesar la tecnología de punta, para las 
pequeñas empresas, es el contar con el apoyo de algún proyecto de investigación 
y desarrollo, implementado por una compañía de tecnología de punta, o por un 
organismo gubernamental. Valga mencionar, como ejemplo del primero, el 
proyecto de Intel en México y en otros países en desarrollo, que se dedica a la 
solución de problemas de tecnología, encontrando soluciones innovadoras, ágiles 
y de bajos costos. En efecto, Intel es el líder mundial en el desarrollo de tecnología 
de bajo costo para la empresa de pequeño y mediano tamaño, manejando equipos 
pequeños, redes tecnológicas y servidores de internet (Burkle, 2004). 
 
De acuerdo al director general de Intel México (citado en El Norte, 2004), las 
pequeñas y medianas empresas de México invierten poco en Tecnología de 
Información, al grado que la adquisición de computadoras en este sector cayó 7.4 
por ciento en los últimos 2 años, lo que ha incidido en pérdida de competitividad. 
La menor inversión de las Pymes en tecnología está relacionada con la pérdida de 
competitividad en México, que está muy lejos en comparación con la penetración 
de la tecnología que hay en otros países. Además, en este año los recursos del 
Fondo Pymes destinado para las PYMES asciende a mil 22 millones de pesos de 
los 20 mil millones que se buscan para apoyar 260 mil pequeñas empresas. 
 
Las PYMES mexicanas están actuando para continuar con su posición de 
motor productivo nacional y futuro de inversiones tecnológicas. La tendencia de 
invertir en las Tecnologías de Información en la PYME va en aumento de acuerdo 
a la necesidad estratégica que representa el poder convertir los datos en 
información y ésta, en información estratégica y conocimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26
2.7 Conclusiones del capítulo 
 
 
Para poder entender la aplicación de cualquier tecnología, metodología o 
sistema, primero es necesario conocer el ambiente donde se encuentra o donde 
se intenta implementar. Las PYMES son sin duda, un campo de oportunidad para 
la implementación de la Inteligencia de Negocios; sobre todo en un país donde el 
42% de la producción nacional es impulsada por este tipo de empresas. 
 
En este capítulo se definió primeramente lo que es una PYME para el entorno 
mexicano, aclarando que su definición varía en poco, dependiendo de la zona 
geográfica o situación económica de los países. En la definición de una PYME, se 
destaca la cantidad de empleados e indicadores financieros, como venta o 
producción neta, para clasificar a la empresa como Micro, Pequeña o Mediana