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Todo para Aprender

1/11/2022

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Anatomía I

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

“Metodología para la Implementación del Desglose Estructurado del Trabajo
(DET) Mediante el Uso de Softwares en Proyectos de Construcción”.

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

POR:

RAMIRO DUARTE MENA

MONTERREY, N.L. NOVIEMBRE DE 2006

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el
Ing. Ramiro Duarte Mena sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Comité de Tesis:

__________________________
Dr. F. Carlos Matienzo Cruz
Asesor

_____________________ _____________________
M. C. Kevin Luna Villarreal M. C. Juan Pablo Solís Flores
Sinodal Sinodal

Aprobado:

____________________________
Dr. Francisco Ángel Bello
Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Noviembre, 2006

i
Dedicatoria

A Dios por brindarme esta oportunidad de crecimiento profesional y poder
lograr una meta más en mi vida.

A mi familia, en especial a mi esposa Janeth Castillo Zeledón por brindarme
todo su apoyo incondicional en los momentos difíciles que hemos compartido,
y por haberme ayudado a alcanzar esta meta.

A mis hijos, Maria del Cielo (t) , Ramiro José y mi próximo angelito que dentro de
pocos días nacerá; por que me motivan a luchar para alcanzar mis objetivos y
por que en ellos encuentro la fuerza, inspiración, alegría, fe y esperanza de
cada día.

A mis padres, Ramiro Duarte Duarte y Socorro Mena de Duarte por haberme
guiado y enseñado con su ejemplo, y por que con su apoyo y dedicación sean
esforzados para darme lo mejor de ellos.

A mis hermanos, José Luis, Ligia del Socorro y Amilkar Iván por todos los
momentos compartidos y toda la ayuda brindada. Les agradezco a todos mis
familiares que de alguna manera están conmigo en sus oraciones.

A todos mis amigos con los cuales compartí las aulas de clases y los proyectos
de curso, en especial a mi gran amigo Eliézer Chávez.

Agradecimientos

Quiero agradecer de una manera especial al Ing. Roberto Palazuelos por
ayudarme a la elaboración del presente trabajo y por facilitarme la información
del proyecto de construcción del caso de estudio.

Mis mas sincero agradecimientos al Dr. F. Carlos Matienzo Cruz por toda la
ayuda, enseñanzas y orientación brindada para el desarrollo del presente
trabajo.

A mis sinodales, M.C. Kevin Luna Villarreal y M.C. Juan Pablo Solís por sus
recomendaciones y participación para mejorar el presente trabajo.

Quiero agradecer a todos los profesores de la maestría que con mucha
dedicación lograron transmitirme sus conocimientos.

Al Tecnológico de Monterrey por haberme brindado la oportunidad de realizar
esta Maestría.

iii
R E S U M E N

En la búsqueda cada día de hacer proyectos más rentables y ser más competitivos, las
empresas constructoras y los gerentes de proyectos tienen que buscar las herramientas
que le permitan administrar sus proyectos con eficiencia y calidad.

La administración profesional de proyectos a tomado relevancia con el fin de realizar
una obra con los menores costos y con una calidad satisfactoria, que les permita
incrementar sus utilidades y ser mas competitivos. Sin embargo en todos los proyectos
se requiere el manejo de un extensivo control de datos, lo que hace que muchas veces
el proyecto se salga de control, ocasionando perdidas de costo, tiempo y calidad.

Muchas veces el desconocimiento de técnicas o la mala aplicación de las mismas,
pueden hacer que la construcción de un proyecto se dificulte e inclusive que no pueda
concluir. El implementar entonces herramientas claves como la WBS se hace
necesario para la buena ejecución de un proyecto.

La WBS (Work Breakdown Structure, Desglose Estructurado del Trabajo) es una
herramienta clave en el desarrollo y control del costo y programa de un proyecto, y que
muchas veces no se aplica en los proyectos de construcción, descartando de esta
manera una herramienta que podría traerles muchos beneficios al desarrollo de los
proyectos.

En el presente trabajo se ejemplifica el uso de la WBS en combinación con softwares de
presupuestacion y programación, lo que permite tener un control del proyecto desde el
punto de vista de planeación y ejecución. Logrando con ello tener controlada la obra en
dos factores claves para el éxito de un proyecto como son el costo y tiempo.

iv
I N D I C E

Dedicatoria i
Agradecimientos ii
Resumen iii
Índice iv
Índice de Figuras viii
Índice de Tablas x

CAPITULO 1: INTRODUCCION 1

1.1 Antecedentes 1
1.2 Definición del problema 1
1.3 Objetivos 2
1.4 Justificación 3
1.5 Metodología de la investigación 4

CAPITULO 2: ANALISIS DE FUNDAMENTOS 5

2.1 Administración de proyectos 5
2.1.1 Introducción 5
2.1.2 Etapas de la administración de proyectos 5
2.1.3 Tipos de administración 7
2.1.4 Funciones de la administración 7
2.1.5 Plan de trabajo del proyecto 8

2.2 Desglose Estructurado del trabajo 10

2.2.1 Definición 10
2.2.2 Como crear una WBS 11
2.2.2.1 Factores a ser considerados 11

v
2.2.2.2 Determinar el nivel de detalle de la WBS. 13
2.2.2.3 Consideraciones del ciclo de vida de la WBS. 14
2.2.2.4 Preparando una WBS 14
2.2.2.5 WBS para evaluar y administrar cambios en el proyecto. 15
2.2.2.6 Sugerencias del cierre 16
2.2.3 Paquetes de trabajo 16
2.2.3.1 Principios básicos de los paquetes de trabajo 18
2.2.3.2 Requerimientos para los paquetes de trabajo 18

2.3 Presupuesto 19
2.3.1 Presupuestos Preliminares de Ingeniería 20
2.3.2 Presupuestos Detallados de Ingeniería 21

2.4Tipos de Contrato 22
2.4.1 Sueldo 23
2.4.2 Iguala Mensual 23
2.4.3 Por tiempo consagrado 23
2.4.4 Costos más honorarios fijos 24
2.4.5 Precio alzado 24
2.4.6 Precio Unitario 25
2.4.7 Porcentaje de construcción 25
2.4.8 Costos Multiplicados por factores (Administración) 25

2.5 Flujo de Efectivo 26

2.6 Control de la Obra 28
2.6.1 El control 28
2.6.2 Método del Valor Ganado 29

CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO 33

3.1 Presupuesto al cliente 34
3.2 WBS y Presupuesto Interno 35
3.3 Control de Costos y Programa 36
3.4 Reportes 38

CAPITULO 4: ALICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO A UN CASO DE ESTUDIO

4.1 Descripción del Proyecto 40
4.2 Desarrollo de la metodología propuesta 41
4.3 Transferencia de datos del programa Opus al Programa Primavera 43
4.4 Transferencia de recursos del programa Primavera a Microsoft Excel 50
4.5 Análisis del Flujo de Efectivo 52
4.5.1 Costos Indirectos 52
4.5.2 Estimaciones o Pagos 54
4.5.3 Flujo de Efectivo del Proyecto 55

CAPITULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS 59

5.1 Beneficios de la Metodología 61
5.2 Control de Obra 66
5.2.1 Método del Valor Ganado 67

CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71

vii

ANEXOS

Anexo 1 Presupuesto Original de Opus 74
Anexo 2 Presupuesto Conforme la WBS en Opus 78
Anexo 3 Estimaciones del Proyecto 89
Anexo 4 Programa de Obra – WBS 108
Anexo 5 Análisis del Flujo de Efectivo 120
Anexo 6 Recursos del Proyecto Transferidos a Excel 123

BIBLIOGRAFIA 126

VITA 127

viii
INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Fases del desarrollo de un plan de trabajo 10
Figura 2. Metodología de la WBS 33
Figura 3. Presupuesto Típico de Obra 34
Figura 4. Ejemplo de WBS 35
Figura 5. Presupuesto de Control 36
Figura 6. Presupuesto de Control en Opus 37
Figura 7. Ejemplo de CPM (Critical Path Method) 37
Figura 8. Planta del Hotel Fiesta Inn “Mexicali” 40
Figura 9. Perfil del Hotel Fiesta Inn “Mexicali” 41
Figura 10. Presupuesto Original en Opus 42
Figura 11. WBS (Segundo Nivel) 42
Figura 12. Presupuesto con base a la WBS en OPUS 43
Figura 13. Inicio de Transferencia OPUS - PRIMAVERA 44
Figura 14. Creación del Archivo .txt 44
Figura 15. Archivo TXT 45
Figura 16. Creación del Proyecto en Primavera 46
Figura 17. Ejecución del archivo PRMBATCH 46
Figura 18. Selección del archivo TXT 47
Figura 19. WBS y recursos transferidos al Primavera 47
Figura 20. Recursos de la actividad Muros A23-1-EST-MI-H en OPUS 48
Figura 21. Recursos de la actividad Muros A23-1-EST-MI-H en Primavera transferidos
íntegramente del Opus. 49
Figura 22. Inicio para transferir costos de recursos al Excel. 50
Figura 23. Generando el reporte “CL-03” (Costo de los Recursos) 51
Figura 24. Pasos para transferir el Reporte de Costos de Recursos a Excel 51
Figura 25. Pasos para transferir el Reporte de costos de recursos a Excel 52
Figura 26. Flujo de efectivo Programado (Semanas 15,16, 17, 18, 19, y 20) 56
Figura 27. Flujo de efectivo reprogramado (Semanas 15, 16, 17, 18, 19 y 20) 58
Figura 28. Insumosde la actividad Muros B1-23 del Presupuesto Original en OPUS 59
Figura 29. WBS del Primer Nivel 60
Figura 30. WBS del Segundo Nivel 63
ix

Figura 31. WBS del Segundo Nivel en Primavera 63
Figura 32. WBS del Tercer Nivel 64
Figura 33. WBS del Tercer Nivel en Primavera 65

INDICE DE TABLAS

Tabla #1. Costos Indirectos Oficina de Obra 53
Tabla #2. Costos Indirectos Oficina Central 53
Tabla #3. Otros Gastos 54
Tabla #4. Estimaciones 54
Tabla #5. Análisis de Precio Unitario de Muro Fachada 2ndo. Y 3er. Nivel 62
Tabla #6. VP (Valor Planeado) del Proyecto 68
Tabla #7. CA (Costo Actual) del Proyecto 68

1
CAPITULO 1

INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES

En los últimos años hemos observado como la administración de proyectos a tomado
relevancia en las empresas constructoras, dueños de proyectos, consultores y
empresas de diseño, entre otros. Con el fin de realizar un proyecto con los menores
costos y con una calidad satisfactoria, que les permita incrementar sus utilidades y ser
mas competitivos. Sin embargo en todos los proyectos se requiere el manejo de un
extensivo control de datos, lo que hace que muchas veces el proyecto se salga de
control, ocasionando perdidas de costo, tiempo y calidad.

En la actualidad muchas empresas utilizan herramientas de control que no son acordes
con las necesidades de los proyectos cuando este se esta construyendo, otros
desconocen estas herramientas y simplemente a base de experiencia e intuición sacan
adelante sus proyectos. Lo cual no siempre llega a ser un proyecto exitoso y mucho
menos con los menores costos.

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA

La WBS como una herramienta clave en el control de los costos y programa de un
proyecto, es muchas veces difícil de implementar, debido al desconocimiento de la
técnica y a la extensiva cantidad de datos originados del presupuesto inicial. Es por eso
que hoy en día la mayoría de empresas constructoras lleva un control del proyecto
conforme el presupuesto original, el cual no es el adecuado, ya que no le permite
2
realmente integrar las actividades del proyecto a un programa donde pueda claramente
especificar los costos y el tiempo de las mismas.

De aquí nace la necesidad de crear una metodología fundamentada en el WBS que
permite integrar el presupuesto inicial con un presupuesto interno de la empresa que le
permitirá tener un control y un programa detallado de las actividades del proyecto en
tiempo, costo y calidad. Utilizando el presupuesto inicial solamente para los cobros y
avances de obras presentados al dueño del proyecto.

El desarrollo de esta metodología fundamentada en el WBS y para este caso en estudio
permitirá conocer esta técnica, para poder ser implementada en futuros proyectos,
dejando las bases para otros tipos de proyectos.

1.3 OBJETIVO

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

• Aplicar una metodología mediante el uso de la WBS al presupuesto original del
proyecto para elaborar un presupuesto interno y mejorar el control y seguimiento
del mismo mediante el uso del software “Primavera” y su interacción con
sistemas de presupuestación para el desarrollo de la WBS.

3
1.4 JUSTIFICACION

La WBS es una técnica conocida para muchos, pero en la práctica no se hace debido a
que no hay una metodología orientada para su implementación en los proyectos. Por
eso se pretende buscar un método que facilite el uso de la WBS partiendo de un
presupuesto original y trasladarlo a un presupuesto interno del proyecto que permita
hacer los programas y controles de una manera eficiente, y combinando la WBS con el
uso de software de computación.

El desarrollar una herramienta como la WBS nos permitirá asegurar que en el proyecto
estén incluidos todos los trabajos necesarios y por otra parte descartar los trabajos
innecesarios. La WBS permitirá el desarrollo de estos cinco procesos principales en un
proyecto:

1. Definición de actividades.
2. Planeación de recursos.
3. Estimación de costos.
4. Presupuestación de costos.
5. Identificación de riesgos.

Con estos procesos básicos la WBS le da fundamento a:

a) Todo el plan del proyecto: La WBS provee las bases para integrar la planeación
del alcance, costo, programa y riesgo.
4
b) Realización de reportes: La WBS organiza procesos de monitoreo, también
como desempeños de costos y programa asociados con el trabajo.

c) Control total de cambios: La WBS provee la identificación de puntos de control
apropiados para la administración, que son utilizados para facilitar la
comunicación y control de los alcances, calidad, solidez técnica, programa y
costo de obra.

d) Administración del alcance del producto: La WBS desarrolla procesos que
facilitan la conceptualizaciόn y definición de los detalles del producto.

La integración de estos procesos básicos hace de la WBS una herramienta que el
Gerente de Proyecto debe conocer y aplicarla para lograr proyectos exitosos.

1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Para la elaboración del documento principalmente se hizo una investigación
bibliográfica del tema, el cual ya ha sido abordado por varios autores. De aquí se
abordo el tema de los antecedentes, el por que de la investigación, justificación y el
fundamento teórico.

Para ejemplificar el tema de estudio, se hizo uso de un caso práctico el cual va a ser un
proyecto de construcción.

El uso de software de computación es una parte esencial en el tema de estudio, ya que
la idea es automatizar el proceso para realizar la WBS de una manera rápida y eficiente.
Se hará por tanto una descripción detallada del desarrollo de la WBS y se usaran los
softwares de computación OPUS y PRIMAVERA. Al final se hace una evaluación del
uso de estos softwares y cuales serian las ventajas y desventajas con implementación
de la WBS en los proyectos de construcción.

5
CAPITULO 2

ANALISIS DE FUNDAMENTOS

2.1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

2.1.1 INTRODUCCION

Cuandose piensa construir un proyecto con un presupuesto y programa establecidos,
es importante que se lleve muy de cerca el control de la administración del mismo para
cumplir con las limitaciones del tiempo y costo especificados. La Administración de
Proyectos es un recurso de gran utilidad para llevar el control de los proyectos; aunque
los procedimientos desempeñados en una Administración de Proyectos varían de una
compañía a otra, e inclusive entre los mismos individuos que la componen, existen
algunos principios básicos que se aplican en todas las Administraciones de Proyectos y
en los Proyectos desarrollados.

La administración de proyectos puede ser definida como “ el arte y ciencia de coordinar
gente, equipo, materiales, dinero y programas para completar un proyecto especifico a
tiempo y dentro de un costo aprobado.”[5]

Una parte del trabajo del gerente de proyectos es organizar un equipo de trabajo y
coordinar sus esfuerzos en una dirección común para culminar con un proyecto exitoso.
Por otra parte es responsabilidad del gerente de proyecto ser un buen comunicador y
debe asegurar que las personas involucradas en el proyecto se comuniquen entre si,
creando un ambiente de cooperación y entendimiento.

2.1.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Generalmente la Administración de Proyectos esta enfocada a seguir los siguientes
pasos: [5]

6
1. Definición del Proyecto (básicamente se definen las necesidades del usuario). Se
hacen las configuraciones conceptuales necesarias junto con los componentes para
cumplir con el objetivo del proyecto.

2. Alcance de Proyecto (se desarrolla en base a la definición del mismo). Se define el
trabajo que se va a desarrollar, se identifican las cantidades, calidad y tareas que deben
ser desempeñadas.

3. Presupuesto del Proyecto (debe encajar con lo que se definió y el alcance del
proyecto). Se define el presupuesto disponible por parte del cliente, se determinan los
costos directos e indirectos del proyecto, se calcula el sobre costo para obtener el
precio del proyecto, y se le agregan las contingencias.

4. Planeación del Proyecto (es la estrategia que se va a seguir para el desarrollo del
proyecto). Se selecciona y asigna el personal del proyecto con las tareas previamente
identificadas requeridas para cumplir con el trabajo.

5. Programación del Proyecto (es el producto del alcance, presupuesto y planeación).
Se organizan y se programan las actividades siguiendo una secuencia lógica, se
relacionan los costos y los recursos con las actividades programadas, obteniendo la
duración del proyecto.

6. Control del Proyecto (es el seguimiento del proyecto, para asegurarse de que esta
progresando tal cual fue planeado). Se mide el trabajo, tiempo y costos que han sido
utilizados, se compara el trabajo, tiempo y costos actuales con los que fueron
planeados.

7. Cierre de Proyecto (terminación final para el aseguramiento de la satisfacción del
cliente). Se realizan las pruebas, inspecciones y pagos finales, se entrega el proyecto a
su dueño, operando adecuadamente.

7
2.1.3 TIPOS DE ADMINISTRACION

La Administración se divide en dos tipos: administración funcional o disciplinaria y
administración de proyectos. La diferencia que existe en estos dos tipos de
administraciones es que la primera involucra la coordinación de actividades de igual
naturaleza y que además son repetitivas y realizadas por la misma gente; y la segunda
involucra la coordinación de actividades desarrolladas generalmente por un grupo de
gente que quizás antes ha trabajado junta, además que el trabajo que se realiza es
único y no se repite.

2.1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

La administración tiene cinco funciones principales, aunque en su mayoría han sido
desarrolladas y usadas por la administración funcional, las mismas pueden ser
aplicadas a la Administración de Proyectos:

1. Planeación: se desarrolla un curso de acción para llevar el proyecto a su terminación.
La planeación de un proyecto comienza en el desarrollo del alcance de trabajo y se
continúa en este durante la vida del proyecto. Se debe desarrollar un Plan Operacional
detallado para guiar el proyecto durante toda su elaboración.

2. Organización: se organizan todos los recursos de forma sistemática para que ajusten
con un plan operacional del proyecto. Cada proyecto debe ser organizado basándose
en el trabajo que se debe realizar. Es importante que se desarrolle una estructura de
trabajo la cual consiste en un sistema de multiniveles en donde se presentan
actividades, sub-actividades y paquetes de trabajo.

3. Selección de Personal: el personal que sea seleccionado debe tener la capacidad
para desarrollar el trabajo que se le otorgue. Es muy importante realizar una buena
selección de personal ya que de ellos depende el buen desarrollo del proyecto.

8
4. Dirección: es importante dirigir adecuadamente el proyecto en ejecución para su
correcta terminación. Todo el personal involucrado en el proyecto debe ser dirigido
hacia objetivos comunes.
5. Control: se debe establecer un sistema de medición del alcance, presupuesto y
programa del proyecto para la elaboración de reportes; y además, poder pronosticar si
se va a presentar algún tipo de desviación de lo planeado. Es importante establecer el
control de proyectos para determinar y predecir cualquier tipo de anomalía y poder
tomar decisiones correctivas a tiempo. Los reportes del control de proyectos deben ser
continuos para que el administrador de proyectos pueda responder en el momento en
que se presente algún problema.

2.1.5 PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO

El gerente de proyecto debe desarrollar un plan de trabajo escrito para cada proyecto
que identifique el trabajo que necesita ser ejecutado, quien lo va a realizar, cuando debe
ser hecho y cuales serán los costos.

La secuencia y programación de las actividades puede ser obtenida por la integración
de los paquetes de trabajo proveídos por los miembros del equipo. Igualmente, el
presupuesto puede ser obtenido de un resumen de los costos de todos los paquetes de
trabajo.

Una vez que el plan de trabajo es finalizado sirve como un documento para coordinar
todos los trabajos y como una guía para manejar en forma global todo el proyecto.
Luego se convierte en la base para el control de todos los trabajos.

El primer paso para organizar un proyecto es desarrollar una WBS. La WBS define el
trabajo a ser logrado, pero no define quien es el responsable para realizar el trabajo.
Por lo tanto se seleccionara a las personas para realizar dicho trabajo dentro de un
presupuesto y programa debidamente aprobado. La OBS (Organizational Breakdown
Structure, Estructura Organizacional) será por lo tanto las personas responsables de
realizar cada paquete de trabajo definido en la WBS.
9
La unión de la WBS y OBS resulta ser el armazón del proyecto y es útil a la
administración del mismo. Una vez definido la WBS y OBS, un programa del proyecto
puede ser desarrollado dándole duración e interrelación a las actividades.

La técnica del CPM es uno de los más comunes sistemas de programación de redes, la
integración de este con la WBS y OBS forma parte del plan del proyecto, el cual es la
base para el seguimiento y control del proyecto.

Para ser efectivo, un sistema de administración de proyecto debe integrar todo los
aspectos del proyecto, el trabajo a ser hecho, quien lo va a realizar, cuando debe ser
hecho y cual será el costo. El trabajo actual puede entonces ser comparado con lo
planeado, para evaluar el progreso de un proyecto y corregir en caso necesario algunas
desviaciones en cuanto al costo y el programa.

Fig.1. Fases del desarrollo de un plan de trabajo ( Adaptado del Oberlender [5])

2.2 DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO

2.2.1 DEFINICION

En cualquier Proyecto se debe llevar a cabo el desglose estructurado del trabajo (por
sus siglas en inglés WBS, Work Breakdown Structure), o sea, dividir el proyecto en
partes identificables que sean fáciles de manejar y medir.
La estructura de descomposición de trabajo sirve para definir el trabajo que se va a
desempeñar, como también para identificar la especialidad que se necesita para
elaborar dicho trabajo; y además, sirve para contar con una base para la programación
y control del proyecto.
Definición
del
proyecto
Estructura
del
Proyecto
Programación
del
Proyecto
Seguimiento,
Evaluación y
control del
proyecto.
WBS
OBS
CBS
Equipo del
Proyecto
Estudio de
factibilidad
Rev. Inicial
Reunión con
el Dueño
Definición del
Alcance.
Presupuesto y
Programa
Programación
de actividades
Programación
de recursos
Programación
de Costos
Seguimiento
del Proyecto
en tiempo,
costo y
actividades
Evaluación
del Status
del Proyecto.
Proyecciones
de Costo y
Programa
11

Un desglose estructurado de trabajo (WBS) tiene las siguientes características:
• Representa el trabajo como una actividad, y este trabajo tienen un resultado
tangible.
• Esta clasificado en una estructura jerárquica.
• Tiene un objetivo o resultado tangible, que es referido como un entregable.

2.2.2 COMO CREAR UN DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO (WBS)

El desglose estructurado del trabajo (WBS) se puede crear nuevo, o se pueden reutilizar
componentes de otro Desglose Estructurado de Trabajo. Cuando reutilizamos
componentes existentes, los elementos de la WBS pueden ser dibujados de proyectos
previos que son similares o de plantillas de proyectos estándar, que la organización
determino apoyar para mejores practicas de aceptación. [1]

2.2.2.1 Factores a ser considerados

En el desarrollo de una WBS, se podrían considerar entre otros las siguientes
suposiciones básicas:
• Cada elemento de la WBS debería representar un solo entregable tangible.
• Cada elemento de la WBS debería representar una agregación de todos los
elementos subordinados, listados inmediatamente debajo de esta.
• Los componentes de los entregables deben ser únicos y distintos de otros
componentes, y deberán ser subdivididos para el nivel de detalle necesario para
planear y administrar exitosamente el trabajo relacionado para obtenerlos o
crearlos.
• El proceso de desarrollo de la WBS, deberá proveer flexibilidad, particularmente
cuando el alcance del proyecto puede cambiar. Una buena administración del
proyecto, podrá incorporar un riguroso proceso de control de cambios para
documentar y administrar el alcance de los cambios. Cuando el alcance del
trabajo cambie, la WBS deberá ser actualizada.
• Todos los reportes significativos de elementos (reseñas de reuniones, reportes
mensuales, reportes de pruebas) son incluidos e identificados en la WBS.
12
• Todas las actividades deberán ser compatibles con estructuras de organización
y cuentas (códigos y claves).
• Los entregables deberán ser claramente definidos para eliminar el doble
esfuerzo dentro de los elementos de la WBS, a través de organizaciones o entre
individuos responsables de terminar el trabajo a desarrollar.
• Los entregables deberán ser limitados en tamaño y definición, para un control
efectivo, pero no tan pequeños que haga excesivo el costo del control.

Entre los retos asociados con el desarrollo de la WBS, podemos incluir los siguientes:

• Al desarrollar una WBS debemos tener en cuenta que defina una lógica relación
entre todos los elementos del proyecto. Esto es generalmente clarificado a
través del uso de una red de dependencias entre actividades (Diagrama de
Gantt y de Redes).
• Balancear los aspectos de definición del proyecto de la WBS con la recolección
de datos y el reporte de requerimientos. Cada WBS es una herramienta
diseñada para asistir al administrador de proyectos con la descomposición del
proyecto solamente a los niveles que reúnan las necesidades del proyecto, la
naturaleza del trabajo, y la confianza del equipo.

• Impedir la omisión del desarrollo de la WBS y proceder directamente al diagrama
de red (como una grafica de Gantt, programa CPM, o diagrama de
precedencias). Esto puede conducir a imprevistos y dificultades inesperadas,
incluyendo retrasos del proyecto.

• Evitar la creación de entradas en la WBS, que definan solamente la etapa del
proceso o enfocadas a actividades de la organización. Los accesos de la WBS
que no son enfocados en entregables pueden conducir a sobrecostos en el
proyecto y/o fallas, son difíciles para estimar y van en contra del progreso del
proyecto.

13
• Asegurarse de especificar detalladamente la inclusión de elementos en la WBS,
que definan traslape de responsabilidades para la creación de uno o algunos
entregables.

• Identificar los entregables claves en administración de proyectos como un
proceso de administración en servicios, provisiones, información, comunicación,
documentación administrativa, entrenamiento y software. Estos deben ser
definidos al nivel de esfuerzo de actividades, donde esto no genere un
entregable discreto.

• Desarrollar una WBS con el óptimo nivel de detalle que haga practica su
implementación.

2.2.2.2 Determinar el nivel de detalle de la WBS.

El proceso de desarrollo de la WBS, tiene que ser descrito como procedencia para el
incremento en sucesivos niveles de detalle, hasta que se alcanza un nivel que provee el
entendimiento necesario para una efectiva administración. La temprana identificación
del nivel de detalle en una WBS, es en función del tamaño y balance entre complejidad,
riesgo y la necesidad de control del administrador de proyectos. El nivel de detalle
también puede variar durante la evolución del proyecto.

Proyectos de corta duración pueden prestarse para descomponer apropiadamente los
niveles de detalle al principio, mientras que proyectos de larga duración y alta
complejidad pueden excluir la descomposición de todos los entregables hasta adiciones
en el futuro. Esto significa que en cualquier proyecto, algunas porciones de la WBS
pueden tener diferentes niveles de descomposición. Esto es especialmente cierto
cuando se hace un seguimiento de la planeación, donde esta es detallada para el
trabajo inmediato solamente, y el trabajo lejano es definido en el futuro a un alto nivel,
durante el ciclo de vida del proyecto.

14
2.2.2.3 Consideraciones del ciclo de vida de la WBS.

La descomposición de requerimientos complejos dentro de simples componentes
provee uno de los métodos primarios para controlar proyectos de alta complejidad. El
desarrollo de la WBS es la técnica para cumplir esta descomposición. Al estructurar la
WBS, uno debe mirar hacia el futuro y determinar como será concluido y administrado el
trabajo. La WBS debería reflejar esta estructura, en adición, para identificar
precisamente el producto terminado. La WBS puede también reflejar las funciones del
nivel de esfuerzo, tales como actividades de administración de proyectos y cantidad de
tiempo del ciclo de vida (fases del proyecto). Estos elementos deberían ser usados
únicamente, sin embargo, son necesarios para organizar las tareas de trabajo. Hay que
recordar que cada uno de los niveles mas bajos en elementos de la WBS deberían
reflejar el trabajo con entregables tangibles y específicos.

2.2.2.4 Preparando una WBS

La WBS evoluciona a través de consideraciones iterativas con propósito y objetivos del
proyecto, desempeño funcional del criterio de diseño, alcance del proyecto,
requerimientos técnicos de desempeño y otras atribuciones técnicas. Un alto nivel de la
WBS a menudo puede ser desarrollado inicialmente en la etapa conceptual del
proyecto. Una vez queel proyecto esta definido y las especificaciones son preparadas,
se puede desarrollar un mayor nivel de detalle.

Los siguientes pasos describen el proceso general para desarrollar una WBS:

a) El primer paso es identificar el producto final del proyecto que debe ser entregado
para alcanzar el éxito del mismo. Siempre es una buena idea revisar el nivel más alto en
los documentos del alcance del proyecto para orientarse.

b) El segundo paso es identificar los principales entregables, necesarios para reunir el
producto final. Frecuentemente estos grandes entregables son predecesores necesarios
para construir lo que se tiene que entregar, previniendo no se satisfaga solo una
necesidad de negocios (una especificación de diseño).

15
c) El tercer paso es incorporar adicionalmente adecuados niveles de detalle del trabajo,
para entender la administración e integrar el control. Estos elementos normalmente
hacen vínculos para una clara y discreta identificación de productos entregables.

d) El cuarto paso es revisar y refinar la WBS hasta que las personas interesadas en el
proyecto estén de acuerdo en que la planeación de este puede ser terminada
exitosamente y que la administración, seguimiento y control producirá los resultados
deseado exitosamente.

2.2.2.5 WBS para evaluar y administrar cambios en proyectos.

Una razonable evaluación de las consecuencias y efectos, a causa de cambios en el
proyecto, depende del trabajo a completar en el proyecto originalmente planeado, este
trabajo es mejor asegurado, mediante el uso de modernas técnicas y herramientas para
planeación y control de proyectos.

Una de las herramientas utilizadas para el control de cambios en proyectos de
construcción es el Desglose Estructurado de Trabajo (WBS). Este divide el proyecto de
manera jerárquica y su objetivo es incluir dentro de la WBS, todos los cambios en los
elementos de trabajo del proyecto, incrementando los niveles de detalle. Los recursos
deberán ser asignados a cada elemento de la WBS, para establecer una detallada línea
base para el control de los recursos presupuestados y programados. La WBS será
respaldada por un catalogo de paquetes de trabajo, los cuales proveen un resumen
completo de cada elemento de la WBS, al nivel de control deseado.

La WBS es una vital herramienta en la administración de cambios. Si un cambio
involucra trabajo no incluido previamente en la WBS del proyecto, este puede ser
lógicamente incluido y relacionado como paquete de trabajo. Si el cambio solamente
aumenta o disminuye los requerimientos asociados con elementos del WBS ya
existentes, estos se adjuntan rápidamente y se hace un ajuste del programa y
presupuesto, en ambos casos.

Para asistir a la WBS y facilitar la administración de cambios respecto al tiempo, se
utiliza un control del programa en el cual se detalla el sobre-tiempo acordado para el
16
proyecto. En un formato de ruta crítica (CPM), es fácil de agregar los datos actuales
resultantes de un cambio, esto para mostrar el tiempo total de impacto en varias
actividades restantes y en el total del proyecto. En el caso de evaluar propuestas de
cambios, esto puede ser usado para la toma de decisiones, al visualizar los efectos del
tiempo en la propuesta del cambio. [2]

2.2.2.6 Sugerencias del cierre

Una vez que la WBS esta terminada, los detalles de objetivos técnicos pueden ser
definidos y las especificaciones de las actividades de trabajo pueden ser asignadas a
los recursos de la organización. Esta interrelación entre los requerimientos de las
especificaciones, la WBS, la declaración de trabajo, planeación de recursos y los
programas detallados proveen información específica relativa a la relación entre costo,
programa y desempeño.

2.2.3 PAQUETES DE TRABAJO

La más pequeña unidad del WBS es lo que se conoce como paquete de trabajo, el cual
debe estar definido a detalle, de tal manera que, pueda ser medido, presupuestado,
programado y controlado. Un paquete de trabajo proporciona una descripción detallada
del trabajo requerido para cumplir con las necesidades del proyecto y concordar con el
plan de trabajo inicial del administrador de proyectos.

El administrador de proyectos es el responsable de organizar un plan de trabajo para el
proyecto, sin embargo el no puede terminar el plan del proyecto sin la ayuda de cada
miembro del equipo. La reunión para el comienzo del proyecto debe servir como una
orientación efectiva para que cada uno de los miembros del equipo conozca los
requerimientos y restricciones del proyecto en cuanto a costo y tiempo. En esta reunión
el administrador de proyectos asigna a cada miembro del equipo una reseña del
alcance del trabajo requerido según sus respectivas áreas, esto para identificar
cualquier problema, desarrollar un presupuesto y un programa que reúna el alcance
requerido. Esto puede ser completado mediante la preparación de un diseño de paquete
de trabajo, que describe el trabajo a ser desarrollado.

17
Cada miembro del equipo es responsable de desarrollar uno o mas paquetes de trabajo,
según las actividades que el desarrolla. Un paquete de trabajo provee una detallada
descripción del trabajo requerido para reunir las necesidades del proyecto y conjuntar el
plan de trabajo inicial del administrador de proyectos. Los paquetes de trabajo deberán
ser reunidos por los miembros del equipo y suministrados al administrador de proyectos
a la brevedad posible, después de la reunión para el comienzo del proyecto.

Un paquete de trabajo se divide dentro de tres categorías: alcance, presupuesto y
programa. El alcance describe el trabajo y servicios requeridos a ser desarrollados. Un
paquete de trabajo es el nivel mas bajo en la WBS y establece la línea base para el
control de la programación y costo de un proyecto. El paquete de trabajo es
extremadamente importante para la administración del proyecto por que este relaciona
el trabajo a ser desarrollado en tiempo, costo y personal. La preparación de una porción
del presupuesto en un paquete de trabajo requiere una cuidadosa evaluación de todos
los recursos necesarios para producir el trabajo.

Los paquetes de trabajo son una aplicación con filosofía de estructura organizacional,
para administrar una operación compleja, la cual debe ser desglosada dentro de
componentes bien definidos en niveles sucesivos de detalle; en cada nivel de detalle se
asignan responsabilidades para el manejo de cada componente. A través de estos
arreglos jerárquicos es posible la administración total de la operación. Los paquetes de
trabajo son un concepto que aplica en ingeniería, procuración, construcción y en fases
de arranque de un proyecto; además proveen de herramientas que facilitan la
realización del programa, presupuesto, control y el restablecimiento o actualización de
los datos. Entre estas herramientas están la WBS, los paquetes de trabajo individuales,
actividades, tareas, control de cuentas, códigos de cuentas y una variedad de
documentos y bases de datos. Los paquetes de trabajo son un esencial ingrediente
para la integración de costos, programación y control de materiales; incluso es una
necesidad absoluta para un manejo eficiente en ingeniería, procuración y construcción
del proyecto.

18
2.2.3.1 Principios básicos de los paquetes de trabajo

Los personajes involucrados en un proyecto son: propietario, contratista, administrador
de proyectos, subcontratistas y proveedores. La planeación del proyecto debe
considerar las necesidades de todas estas organizaciones, siendo esto un paso
esencial dentro del desarrollo de la atmósfera del equipo.

El dueño y el administrador de proyectos proveen la orientación básica de la planeación
a través de la definición del alcance y del establecimiento de eventos importantes del
proyecto; cuando la definición llega a estarmas completa, el nivel de detalle de
planeación se extiende hasta el punto donde se requieren paquetes de ingeniería,
contratos de construcción, procuración e identificación de la secuencia de arranque.

Para integrar estos requerimientos hacia la meta común del propietario, se debe
establecer un programa de control, el cual debe proveer la secuencia y relación de las
acciones que deben tomar los personajes involucrados en el proyecto; las actividades
en este programa son a nivel de los paquetes de trabajo. El programa de control debe
ser extendido a detalle por la organización afectada para llevar a cabo en un corto rango
la planeación. Sin embargo, el potencial para completar la planeación es determinado
por la plenitud y precisión del historial de la base de datos y por su aplicación propia; la
validez de dicha base de datos depende de los datos reportados. Un proyecto que
facilita el ciclo continuo de planeación, control y retroalimentación de datos debe
emplear una estructura de paquetes de trabajo.

2.2.3.2 Requerimientos para los Paquetes de Trabajo

Los requerimientos básicos del paquete de trabajo incluyen:

• Numero de Paquete de Trabajo
• Concepto
• Duración
19
• Costo Presupuestado: Estimado inicial del costo monetario del paquete de
trabajo.
• Código o clave: Sirve para identificar y estructurar los paquetes de trabajo dentro
de la WBS.
• Porcentaje completado: Desempeño de la actividad a la fecha de reporte.

• Trabajo horas hombres: Tiempo requerido para desarrollar una actividad por uno
o más individuos.
• Fecha de inicio
• Fecha de terminación

• Inicio Actual: Fecha real en que se comenzaron a ejecutar las actividades del
paquete de trabajo dentro del desarrollo del proyecto.
• Terminación actual: Fecha real en que se termino la ejecución de las actividades
del paquete de trabajo dentro del desarrollo de proyecto.

• Tipo de restricción: Tipo de relación en la secuencia de programación que existe
entre dos o más paquetes de trabajo.
• Fecha de restricción.
• Actividades predecesoras

• Actividades sucesoras
• Responsable
• Especificaciones: Especificaciones y/o alcance del paquete de trabajo que se
esta desarrollando.

2.3 PRESUPUESTO

El estimado y presupuesto de un proyecto inicia con el dueño durante el estudio de las
necesidades, prioridades y alcance. El presupuesto de un proyecto es derivado de la
definición del alcance; por lo tanto, un esfuerzo especial debería se realizado
inicialmente en el desarrollo de un proyecto para definir el alcance tan detallado y
preciso como sea posible. [5]
20

Existen diferentes tipos de estimaciones y presupuestos, y estos pueden ser generados
por medio de algún método. En una estimación se involucran tres funciones básicas:
establecimiento del alcance de trabajo, determinación de cantidades, y estimación del
costo de estas. Cada tipo de estimación requiere de determinado detalle de alcance de
trabajo.
Cuando se va elaborar un presupuesto se debe tomar en cuenta que, dependiendo el
grado de detalle y exactitud con el que se haya desarrollado el alcance, es el tipo de
presupuesto que se puede llevar a cabo. Tenemos dos tipos de presupuestos los
primeros se conocen como presupuestos preliminares, en los cuales no existe tanto
detalle de definición del alcance; también contamos con los presupuestos detallados, en
estos, el alcance del proyecto debe tener un alto grado de detalle.
Cada tipo de presupuesto es desarrollado para un propósito específico, se requiere de
mucha o poca información y tiempo invertido dependiendo el uso que se le vaya a dar, y
de esta manera se obtiene la exactitud deseada.
Para preparar un presupuesto es de suma importancia definir un catalogo de cuentas y
sub-cuentas, para que la evaluación del costo de cada una de las partidas se realice
mas fácilmente. [4,5]

2.3.1 Presupuestos Preliminares de Ingeniería

Los presupuestos iniciales o preliminares generalmente son preparados en las etapas
más tempranas del proyecto. Este tipo de presupuestos permite que el cliente conozca
si el proyecto es económicamente factible según el alcance establecido. Una vez que se
define completamente el diseñó y los detalles finales, el presupuesto se va actualizando
de acuerdo al avance del proyecto, esto permite mantener un control dentro del mismo.
[9,10]
Presupuesto Preliminar (Parametrico)

El presupuesto preliminar es el que se realiza cuando todavía no se cuenta con el
programa operativo del proyecto, no se conocen las áreas ni los sistemas constructivos
y no se han hecho aun los estudios preliminares. Para elaborar este presupuesto se
toma la información general de proyectos anteriores similares, se utiliza el método
21
parametrito o índices para el tipo de edificación. Existe un margen de contingencia que
varia de un 25% a un 30%.

Presupuesto de Orden de Magnitud o Conceptual

Una vez que se cuenta con el proyecto arquitectónico conceptual y la información
preliminar acerca de las ingenierías y sistemas constructivos requeridos para este, se
puede trabajar con el presupuesto de orden de magnitud o conceptual. En esta etapa
aun no se han elaborado las especificaciones, ni se han desarrollado las ingenierías.
El presupuesto conceptual se lleva a cabo con la información anteriormente
mencionada, aquí se realiza una revisión de los metros cuadrados requeridos en el
proyecto con mayor detalle y precisión, también se toma como base la información de
proyectos anteriores similares. Con el presupuesto conceptual se llega a tener una idea
mas clara del costo del diseño e ingenierías, ya que se obtiene un desglose
esquemático de las áreas. El margen de contingencia llega a variar entre un 20% y 25%

Presupuesto Conceptual - Base

Para la elaboración del presupuesto conceptual-base ya se debe contar con el
desarrollo de la ingeniería básica y con el proyecto arquitectónico bien definido. Aunque
se cuente con la ingeniería básica, aun no se han elaborado los catálogos de conceptos
ni las cuantificaciones, pero ya se tiene un conocimiento mas claro acerca de los
sistemas constructivos que se van a emplear en el proyecto.
En este tipo de presupuesto también se hace uso de los cálculos paramétricos y se
saca el costo por metro cuadrado. El margen de contingencia que se obtiene en estos
presupuestos varía entre un 15% y un 20%.

2.3.2 Presupuestos Detallados de Ingeniería

Los presupuestos detallados se comienzan a elaborar una vez que se obtiene la
información detallada del proyecto, se han generado los catálogos de conceptos, ya se
prepararon las cuantificaciones y especificaciones; de esta manera el presupuesto que
se obtiene tiene mayor exactitud que los preliminares. [9,10]
22

Presupuesto Base

Una vez que se cuenta con la información de los planos al 100%, los catálogos de
conceptos, planos constructivos y especificaciones, ya se puede realizar el presupuesto
base; éste se elabora considerando los precios unitarios del mercado actual. El margen
de contingencia que se tiene con el presupuesto base varia de un 10% a un 15%.

Presupuesto Contractual o para Concursos

El presupuesto contractual se elabora con los paquetes que son desarrollados para
concurso, en este presupuesto se establecen los costos de cada una de las partidas a
contratar que han sido establecidas. Una vez establecidos los costos son confirmados
mediante un contrato, y queda terminado el presupuesto. Estos presupuestos llegan a
tener una contingencia que varia de un 5% a un 10%.

Presupuesto Detallado o Definitivo

El presupuesto detallado o definitivo también es conocido como costo real, ya que aquí
se refleja el costo final de la obra y se incluyen todos los conceptos, precios y
cantidades reales. Este presupuesto presenta un alto grado de detalle en todas las
partidas,también son incluidas las escalaciones, cierres y finiquitos de la obra. El
margen de contingencia puede llegar a ser de un 0% si el presupuesto es cerrado a un
100%.

2.4 TIPOS DE CONTRATO

Antes de iniciar cualquier proyecto se deben establecer en forma escrita, las
obligaciones y derechos del encargado de construir la obra y el cliente, esto se hace
mediante la elaboración de un documento que se conoce como contrato; y éste debe
incluir lo siguiente:
23

a. La descripción y el alcance de todos los trabajos que se van a realizar.
b. Todos los detalles del trabajo que se va a realizar.
c. La determinación de la percepción del contratista y su forma de pago.
d. El tiempo de ejecución de los trabajos.
e. La forma de entrega del trabajo.

2.4.1. Sueldo

Es cuando el Ingeniero, o contratista, como persona física, contrata sus servicios
profesionales a un organismo público o privado, durante un tiempo predeterminado,
mediante una remuneración mensual fija. Además de sus honorarios, podrá gozar de
todas las prestaciones que señala la Ley Federal del Trabajo.

Para poder fijar el sueldo es necesario tomar en consideración el costo de vida, el
mercado profesional, el tipo de trabajo, el horario y otros factores, así como el lugar y
las condiciones de trabajo.

2.4.2. Iguala Mensual

Este tipo de contrato es similar al de sueldo, la diferencia es que de esta manera el
ingeniero o contratista no trabaja permanentemente para el cliente, sino que trabaja de
forma libre o independiente. Como en este caso no se considera como empleado del
organismo al ingeniero o contratista, no es obligatorio proporcionarle las prestaciones
establecidas por la Ley Federal del Trabajo.

Algunos trabajos que se pueden considerar como iguala, son: las asesorías
permanentes de ingenieros al cliente, sin llegar a desarrollar trabajos específicos que
impliquen un fuerte costo.

2.4.3. Por tiempo consagrado

Este contrato se lleva a cabo por el tiempo en que dure el proyecto. Este tipo de
contrato es muy útil cuando se realicen trabajos de muy poca duración, aunque también
24
se usa para trabajos de larga duración, cuando no es posible conocer por anticipado la
cantidad de trabajo que se necesita desarrollar para obtener los resultados esperados.
En este tipo de contrato se cubren solamente la labor profesional de ingeniero,
pagándose por separado los costos por concepto de viajes, alimentos y otros gastos en
que se incurra cuando el profesionista se encuentre fuera de su lugar de trabajo o
centro de operación básico.

2.4.4. Costo más Honorarios Fijos

Cuando se realiza un contrato de costo más honorarios fijos, lo que se hace es
desarrollar la estimación del importe total del proyecto en donde se incluyen los costos
directos e indirectos de trabajo, y se pacta con el cliente una suma fija como valor de los
honorarios para el ingeniero o contratista que este desarrollando la obra.

Este tipo de contrato se puede usar cuando ya se han establecido claramente los
trabajos que se van a realizar, y existen pocas posibilidades de que haya cambios en el
proyecto en cuanto a tiempo y ejecución del mismo. Las ventajas que trae consigo este
tipo de contratos son: (1) que proporciona confianza al cliente en cuanto a la aplicación
de sus erogaciones por el trabajo y, (2) además motiva al ingeniero/contratista a utilizar
su eficiencia al máximo.

2.4.5. Precio Alzado

Cuando el trabajo es muy preciso y delimitado la remuneración del ingeniero/contratista
puede determinarse por medio de precio alzado, y este método se lleva a cabo por
parte del
ingeniero/contratista. Se deben analizar cada uno de los conceptos que forman parte
del proyecto que se va a realizar para presentar la justificación completa y detallada del
precio alzado, el cual es un porcentaje del costo estimado de la obra total.

Al presentar la justificación del precio alzado al cliente se deben incluir los costos
directos, indirectos por concepto de honorarios, de manera clara y concisa para que no
se presenten dudas y sean aceptados rápidamente. En caso de que no sea aceptado
por parte de alguno de los involucrados, se deben realizar las modificaciones
25
adecuadas hasta que se llegue a un acuerdo entre ambas partes, y una vez aceptado,
el ingeniero/contratista debe comprometerse a entregar el trabajo terminado si realizar
cobro adicional que no sea justificado.

2.4.6. Precio Unitario

Un contrato por precios unitarios debe ser usado cuando el trabajo que se vaya a
realizar sea simple o de forma repetitiva. En este contrato los precios unitarios son
propuestos por parte del ingeniero/contratista, y se indica en ellos todos los costos
directos, indirectos y los honorarios correspondientes. Una vez que el cliente analice y
apruebe lo establecido por el ingeniero/contratista, la remuneración de éstos será lo que
resulte de multiplicar los precios unitarios por las cantidades de trabajo realizadas.

2.4.7. Porcentaje de Construcción

Cuando el proyecto que se realice sea un edificio, instalaciones industriales, obras de
riego, vías terrestres, etc. el tipo de contrato que se debe utilizar puede ser el de
porcentaje de construcción. En este contrato se establece el estimado del costo total de
la obra y el ingeniero/contratista establece el monto de su remuneración como un
porcentaje de éste.
Los coeficientes que se emplean para obtener el porcentaje de construcción se obtienen
de realizar una comparación entre los costos necesarios para el desarrollo del proyecto
ejecutivo contra el costo total de la obra que se va a ejecutar.

2.4.8. Costos Multiplicados por Factores (Administración)

La remuneración del ingeniero/contratista esta integrada por el monto de los sueldos
pagados, multiplicados por un factor más los otros gastos directos multiplicados por otro
factor. Estos factores deben incluir los costos indirectos y los honorarios del
ingeniero/contratista.

26
En algunas ocasiones ni el cliente ni el ingeniero/contratista tienen las bases suficientes
para establecer el alcance y monto de los servicios que se van a prestar, para estos
casos se recomienda este tipo de contrato, donde se debe facturar al cliente los costos
directos por sueldos u honorarios del personal técnico, los cuales deben incluir ya el
porcentaje adicional para cubrir prestaciones sociales, más un porcentaje o factor
multiplicador acordado entre el cliente y el ingeniero/contratista, que le permite cubrir
este último sus costos indirectos, así como obtener sus honorarios.

De acuerdo a lo anterior se puede establecer la siguiente fórmula:
Sueldos más prestaciones sociales = A
Aplicación del factor multiplicador de A = FA
Costos directos distintos a sueldos = B
Aplicación del factor multiplicador de B = FB
PRECIO = FA + FB

2.5. FLUJO DE EFECTIVO

La administración de cómo va a ir ingresando y cómo se va a ir gastando el dinero en
una empresa, es a lo que se le llama flujo de efectivo. Esta actividad no es muy fácil,
por el hecho de que los pagos son realizados en incrementos y tiempos diferentes,
dependiendo del tipo y cantidad de actividades que se hayan ejecutado en un periodo
dado del proyecto [12].

En la realización de una obra si no se cuenta con los suficientes recursos para hacer
frente a los gastos, se tiene que tomar dinero prestado. El dinero en efectivo, al igual
que el personal y el equipo, es un recurso que también debe ser manejado en el
proyecto. Los préstamos aumentan el costo del proyecto debido a que se debe liquidar
junto con los intereses correspondientes. En el ambiente de la construcción los
continuos retrasos de pago por parte del cliente y las políticas de pago con los
acreedores, provocan que la empresa en un momento dado se vea en la necesidad de
pedir dinero prestado para solventar susgastos administrativos y de operación. En la
actualidad una gran cantidad de contratistas tienen que dar por terminadas sus
27
operaciones, debido a la falta de administración e información del comportamiento del
flujo de efectivo en sus proyectos.

La programación del proyecto, además de lo mencionado en secciones anteriores, sirve
para relacionar tiempo y dinero de un proyecto. La aplicación de recursos en un
proyecto, tales como: materiales, mano de obra, y maquinaria; relaciona directamente el
proyecto con otro recurso: dinero o efectivo. El valor en dinero de los recursos aplicados
en cada actividad del proyecto, representa un componente muy importante del costo
que tiene que realizar el proyecto. El conocer cuando y como serán utilizados los
recursos en el proyecto, le permite al contratista examinar la distribución temporal de los
costos, y por lo tanto, la utilidad que se espera.

El Flujo de Efectivo es un término muy importante para la mayoría de los contratistas, y
éstos deben ser sensibles a este aspecto si quieren asegurar su permanencia en el
mercado. Muchos constructores que han castigado demasiado sus ganancias para
realizar un proyecto, han fracasado como empresa simplemente por tener serios
problemas de flujo de efectivo. Estos problemas existen, esencialmente, cuando los
fondos no son suficientes para cumplir con las obligaciones financieras que se requieren
cubrir en ese momento. Es por esta razón que surge la importancia de planear (y
seguir) un flujo de efectivo que cubra todas las necesidades financieras de la empresa.

El principal objetivo de las empresas es obtener una ganancia, pero el mantenimiento
de un flujo de efectivo positivo, es también de vital importancia para la empresa si se
quiere seguir dentro del negocio [13]. Un aspecto que se debe tener en cuenta cuando
se realiza el flujo de efectivo, es que el tiempo cambia el valor del dinero, es decir, dada
la inflación y los retrasos que se presentan durante el desarrollo de un proyecto, la
recepción de los ingresos por parte del contratista en un tiempo determinado, no
asegura que éstos sean suficientes para cubrir los gastos en un tiempo futuro, dentro
del desarrollo del mismo proyecto.
Otro aspecto importante en el flujo de efectivo es la tasa de interés que se utilizará al
planear el flujo de efectivo, ya que en parte depende de ésta los sobre giros que tendrá
que cubrir la empresa o el contratista. “Se debe ser muy cuidadoso en seleccionar la
tasa de interés más apropiada que va a ser usada para el análisis del flujo de efectivo.
Este tipo de análisis muestra rápidamente cuando se necesitará dinero prestado y
28
cuando se podrá hacer inversión a corto plazo, mostrando la situación de liquidez de la
empresa” [13].

Dando con esto información financiera importante para el contratista, principalmente;
siendo el flujo de efectivo una herramienta de planeación y control financiero de gran
valor. El flujo de efectivo puede hacerse a nivel empresa y no solamente a nivel
proyecto, ya que la empresa tiene varios proyectos que esta ejecutando
concurrentemente y cada uno puede estar en diferentes etapas. Proyectos que
necesitan la entrada de efectivo pueden ser ayudados por otros que están pagados,
están cerca de su terminación, o que no tienen, en ese momento, dicha necesidad, es
decir, que tienen un flujo de efectivo positivo.

El flujo de efectivo pueden mostrar claramente cuando y por cuanto tiempo un proyecto
estará en flujo de efectivo negativo. Esto permite al administrador de proyectos hacer
ajustes para minimizar o manejar esta situación [12].

2.6. CONTROL DE LA OBRA

2.6.1 El Control

El control de un proyecto es el proceso para reducir la desviación (diferencia) entre el
desempeño real y el desempeño planeado. El objetivo es lograr que lo que sucede sea
congruente con lo planeado. Usted debe controlar todo lo que planea y planear todo lo
que quiera controlar.

Debemos de contar con un programa base de proyecto, el cual no es modificado, sino
que será utilizado para compararlo con el programa real generado de la obra,
identificando diferencias y planteando las acciones correctivas, sobre todo en etapas
tempranas del proyecto, cuando aún es factible y económicamente viable el recuperar o
reducir la duración total del proyecto.
En cuanto comience el proyecto se deberá realizar un monitoreo periódico semanal o
mensual, dependiendo de la etapa del proyecto y del número de actividades por
controlar.
29

El desempeño se mide con respecto a las limitantes del proyecto:
Tiempo (control del programa)
Costo (control del presupuesto)
Especificaciones (control de calidad)

El Control involucra:

La Definición de los formatos para recolección de datos de campo
La Recolección periódica de los datos de campo, avances, utilización de maquinaria,
mano de obra, materiales, etc.
La Generación de reportes
El Control de tiempos y costos
Los Pronósticos de duración y costo final
La Corrección de desviaciones
La Administración de cambios, etc.

Las acciones correctivas se tomarán dependiendo de cada caso y pueden consistir en:
Redefínir tiempos y actividades.
Implementar horas extras o dobles turnos.
Monitorear de cerca actividades críticas para facilitar el desempeño
Factibilidad de reducir actividades subsecuentes.
Abrir varios frentes simultáneos de trabajo.
Ayudar a los proveedores con retrasos.
Reprogramar cambiando logística o secuencia de actividades, otros.

2.6.2 Método del Valor Ganado (Earned Value)

Para que esta herramienta sea confiable, se requiere contar con el Programa y el
Presupuesto actualizados al día, herramientas que deberán estar integradas partiendo
de la WBS.

Para su cálculo, esta técnica del Valor Ganado incluye los siguientes conceptos:
30

VP = Valor Planeado PV = Planned Value
Presupuesto a la fecha según lo planeado. Representa los costos incurridos según el
presupuesto de costo directo y el programa de obra.

CA = Costo Actual AC = Actual Cost
Costo actual del trabajo ejecutado. Representa los costos incurridos a la fecha, es el
resultado de la contabilidad de costos.

VG = Valor Ganado EV = Earned Value
Valor del trabajo ejecutado. Representa el Valor Ganado del trabajo ejecutado a la
fecha. BCWP = % Completado x Presupuesto del Trabajo.

Para conocer el desempeño del proyecto, se usan las variaciones o los índices de
desempeño siguientes:

Variaciones

VC = Variación del Costo CV = Cost Variance

VC = VG - CA
Variación del Costo = Valor Ganado – Costo Actual.

VT = Variación del Tiempo SV = Shedule Variance

VT = VG - VP
Variación del Tiempo = Valor Ganado – Valor Planeado.

31
% VC = % de Variación del Costo = VC / VG

% VT = % de Variación del Tiempo = VT / VG

Índices

Índice del desempeño del Costo (IDC)
Cost Performance índex (CPI):

IDC = VG / CA ; Si IDC < 1, entonces se está gastando más de lo esperado.

Índice del desempeño del Tiempo (IDT)
Schedule Performance Índex (SPI):

IDT = VG / VP ; Si IDT < 1, entonces va atrasado respecto al programa.

La técnica del Valor Ganado también nos ayuda a pronosticar, con base en el
desempeño del proyecto. Esto se sabe mediante el cálculo de los pronósticos:

Asumiendo que el trabajo que se realizará de aquí en adelante prevalecerá de acuerdo
a lo planeado:

Pronostico del Costo al Término (PCT)
Estimate at Completion (EAC)

PCT = 1 / IDC x PAT

Nos permite saber con anticipación, si el proyecto terminara fuera de presupuesto, para
actuar oportunamente.

32
Donde:
PAT = Presupuesto Actual al Termino BAC = Current Budget at Completion
PAT = Presupuesto Original (Base) + RevisionesAutorizadas

Pronostico de la fecha de Terminación (PFT)
Forecast Final Date

PFT = 1 / IDT x Duración del Proyecto

Nos permite saber con anticipación, si el proyecto terminara después de la fecha
programada, para actuar oportunamente.

Teóricamente, ésta técnica es una herramienta muy útil y nos puede proveer beneficios
sustanciosos para llevar a cabo el control de obra, sin embargo, es complicado el
realizar las mediciones de avance físico y de costos del proyecto, ya que no siempre lo
que está construido representa lo realmente gastado, o viceversa.
Incluso, muchas veces si tratamos de estimar el costo actual, podemos tener
desviaciones en cuanto a lo que realmente hemos gastado, esto ya sea por anticipos, o
incluso por trabajos pagados que aún no se encuentran en obra (por ejemplo,
estructuras de acero fabricadas en talleres externos).
33
CAPITULO 3
DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO.

La metodología que se presenta a continuación y que se muestra en el siguiente gráfico
de la Figura 2, pretende a través de un caso práctico mostrar los pasos para llevar a
cabo el control de las principales etapas o fases de un proyecto de construcción. El
proyecto se explica mas a detalle en el capítulo siguiente, a continuación se hará una
breve descripción de la metodología propuesta.

Figura 2. Metodología de la WBS

Presupuesto
al Cliente
Presupuesto
Interno
Control de
Costos
/Programa

Reportes
WBS
OPUS
PRIMAVERA
OPUS
Control de
Estimaciones
(Avaluos)
OPUS/EXCEL
PRIMAVERA
34
3.1 PRESUPUESTO AL CLIENTE

La mayoría de las empresas constructoras al iniciar la etapa de construcción ya cuentan
con un presupuesto base o de partida que es con el que van a medirse cuando se este
ejecutando esta etapa. Este presupuesto también sirve para hacer estimaciones y luego
los cobros al dueño del proyecto. Con la metodología propuesta queremos llegar a un
presupuesto de control utilizando como herramientas los softwares de Opus y
Primavera.

Parte de lo que se quiere lograr es automatizar el proceso y debido a que gran parte de
empresas constructoras utilizan software de presupuesto, entonces se aprovecha esta
cantidad de datos generados en el presupuesto del cliente y se genera en el mismo
programa un presupuesto interno que tenga la estructura de la WBS del proyecto.

Los presupuestos de obras por lo general vienen desglosados en partidas lo que hace
muy difícil el control cuando estos se están ejecutando. En la Figura 3 se puede
apreciar un presupuesto típico de obra.

Figura 3. Presupuesto Típico de Obra
35
Si el ejemplo de la Figura 3 fuera un edificio o una vivienda de varios niveles determinar
o identificar de una manera rápida los volúmenes y costos de la obra en un nivel
especifico estaría un poco complejo debido a que las partidas están estructuradas
considerando el volumen total de la obra y no desglosado en la manera en que se va a
construir el proyecto. Es por eso que se hace necesario en los proyectos el uso del
desglose estructurado de trabajo (WBS).

3.2 WBS y PRESUPUESTO INTERNO
La WBS como parte de la planeación, define el trabajo a realizar con suficiente detalle
para que se pueda medir, presupuestar, programar, y controlar mejor. Es el elemento
clave en cualquier sistema de control ya que define y organiza los elementos del
proyecto. El nivel de detalle también puede variar durante la evolución de un proyecto y
de acuerdo a la necesidad de control del administrador, la descomposición de
requerimientos complejos dentro de simples componentes provee uno de los métodos
primarios para controlar proyectos de alta complejidad.

Una vez que se crea la WBS del proyecto este nos permitirá generar un “Presupuesto
Interno” para el control de la obra. Utilizando la misma información de Opus con la que
se hizo el presupuesto al cliente y con base en la WBS es que iniciamos a construir
nuestro presupuesto de control, el cual nos permitirá llevar una secuencia clara y una
visión global del proyecto para darle un mejor seguimiento en cuanto a costo y tiempo.

Figura 4. Ejemplo de WBS (Gráfica)

PROYECTO
EDIFICIO
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL
CIMENTACIONES
ESTRUCTURA DE CONCRETO
ESTRUCTURA DE CONCRETO
LOSA ENTREPISO
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LOSA ENTREPISO
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En la Figura 4 se ejemplifica gráficamente el uso de la WBS, la cual nos sirve para
darnos una idea mas clara de los paquetes de trabajo. Si tomamos en cuenta el ejemplo
de la Figura 3 el “presupuesto de obra” tendría una sola partida de estructura de
concreto y la cual contendría a todos los niveles del edificio, mientras que haciendo la
WBS se identifica claramente que cada nivel lleva estructura de concreto la cual esta
contenida como paquete de trabajo en cada piso del edificio, por lo tanto los controles
presupuestales de esta partida se facilitan si se llevaran a cabo de esta manera. (Figura
5)

Figura 5. Presupuesto de Control

Una vez que la WBS del proyecto se generó como un presupuesto interno de control en
OPUS se transfiere al PRIMAVERA para hacer el control respectivo de costo y
programación.

3.3 CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMA

La WBS provee la información necesaria para generar un diagrama lógico de CPM
(Critical Path Method). Este tipo de diagrama es útil para la programación y control de
proyectos. El nivel de detalle del diagrama CPM depende sobretodo de que la WBS
haya sido completada. Los paquetes de trabajo de la WBS pueden ser desglosados
para llevar a cabo un control hasta un nivel de actividades en caso que así se requiera.

Figura 6. Presupuesto de Control en OPUS.

Para darle un seguimiento adecuado a nuestro proyecto es necesario hacer la
transferencia de nuestro presupuesto de control (interno) que se encuentra en Opus (
Figura 6 ) hacia el programa primavera (Figura 7), y ya aquí se introducirá los tiempos
de duración de cada una de nuestras actividades o paquetes de trabajo y su secuencia
logica, para generar la ruta critica del proyecto. Una vez que dé inicio el proyecto se
puede ir realizando cortes periódicos y compararse con el programa original para evitar
y prevenir cualquier atraso de actividades que pueda darse.

Figura 7. Ejemplo de CPM (Critical Path Method)
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En cuanto al control del flujo de efectivo se genera en el “Primavera” un reporte de flujo
de gastos, y luego se hacen proyecciones con las estimaciones para obtener un flujo de
efectivo (Excel) que permita saber si el proyecto requiere de financiamiento.

También conforme avance el proyecto al hacer el mismo corte para el programa de obra
podemos hacer un análisis de lo que se ha gastado vs lo que se ha presupuestado, y de
aquí se puede observar si ha habido alguna variación según lo presupuestado. Esto
permitirá tomar acciones correctivas y preventivas en caso de que así fuera.

Para una administración de proyectos efectiva se requiere planear, medir, evaluar,
pronosticar, y controlar todos los aspectos del proyecto en cuanto a: tiempo, calidad,
cantidad de trabajo, costo. Al termino del periodo de tiempo (N) para un reporte, se
espera que el proyecto tenga una cantidad de trabajo (X) con un nivel de calidad (Q) a
un costo (C) predecido. El objetivo es medir estas variables y determinar si el proyecto
esta cumpliendo las metas del plan de trabajo y hacer los cambios necesarios para
lograr los objetivos del mismo. El sistema de control debe ser simple de administrar y
fácil de entender para todos los participantes en el proyecto.

3.4 REPORTES

Las estimaciones realizadas al dueño del proyecto se obtienen del programa Opus o
también llevando el control a través de una hoja de cálculo como Excel.

Otros reportes que se